CASO MEDISYS CORP
El principal problema para MediSys es la comunicación. Inicialmente, los problemas de comunicación causan los confictos en el equipo que acarrean problemas de desarrollo, problemas de comunicación en la cadena de mando (vertical) y entre compañeros, es decir, entre los miembros del equipo donde es visible la alta de conan!a entre ellos mismos quienes se evitan unos con otros. "dicionalmente, la comunicación en el equipo no es transparente# el l$der del proyecto es el enlace con el comit% e&ecutivo, pero %ste no posee l$neas de comunicación comunicación abiertas. 'tros problemas incluyen el lidera!o disuncional y la alta de capacitación tanto de la orani!ación como del equipo. os problemas de lidera!o y los desa$os *an llevado a una alta de conan!a y de respeto (la alta de comunicación en equipo y la comunicación individual), la alta de responsabilidades (importante al momento de incluir unciones de lidera lidera!o !o), ), la alta alta de empod empodera eramie miento nto en el equip equipo o (no se prote proteen en ni se apoyan apoyan mutuamente), y la alta de un sistema de recompensas para el equipo *ace que sus miembr miembros os coloquen coloquen primero primero sus necesidad necesidades es individu individuales ales sobre sobre las necesida necesidades des del equipo, adicionalmente no e+iste una uerte identidad de normas y no parece *aber ninuna medida de %+ito. En primera instancia, el l$der del proyecto no ve el panorama eneral del desarrollo del producto Intensare, lo que coloca tanto al producto como a la empresa en rieso, como medida preventiva se contrató a un nuevo presidente, "rt -eaumont, para revitali!ar la cultura innovadora y el enoque de la estrateia de la orani!ación. ener un nuevo presidente es un ran cambio para la orani!ación, cuyo ob&etico es acelerar la producción y me&orar el rendimiento en los proyectos contando un equipo e+perimentado, pero al no implementar cambios en la presentación de inormes, en la evaluación, en la elección del equi equipo po como como tal tal y sin sin unas unas me meta tass clar claras as,, su ca capa paci cida dad d como como pres presid iden ente te para para ser ser productivo y eciente se *a visto altamente aectada. El /omit% e&ecutivo0 creado para enerar e implementar una estrateia avorecedora en torno al neocio# sin embaro el equipo equipo e&e e&ecut cutivo ivo no recib recibió ió nin1n nin1n entre entrenam namien iento to ormal ormal sobr sobre e cómo cómo oran orani!a i!ars rse e adecuadamente y tomar decisiones asertivas. 2n seundo inconveniente es la alta de inormación en el departamento de 3ecursos 4umanos, puesto que la intención del presidente era identicar un l$der y crear un equipo ormal para que el desarrollo de productos de Intensare uese un proceso m5s r5pido y me&or estructurado pero el equipo est5 mal orani!ado debido a la alta de inormación sobre sus miembros, dado que en recursos *umanos se apresuraron en la contratación de los candidatos ostentando datos limitados sobre %stos. "dicionalmente no e+isten metas claras establecidas en el equipo# se carece de una visión que apoya las metas de la orani!ación. "nali!ando el problema de la comunicación6 es la contrariedad m5s rande que el equipo Intensare y MediSys tienen. a orma en que la comunicación se est5 llevando a cabo dentr dentro o del equipo equipo es ala alarm rman ante. te. 7rinc 7rincipa ipalm lment ente e los miemb miembro ross orii oriina nales les y los otros otros *ombres en el equipo se re1nen inormalmente inormalmente durante toda la semana para intercambiar ideas y discutir a ondo los problemas, de&ando de lado a las dos mu&eres (quienes
tambi%n *acen parte del rupo), este car5cter inormal de la comunicación puede ser bueno# sin embaro, en el equipo Intensare est5 teniendo el eecto contrario# *ablan mal de sus otros miembros del equipo y los problemas que est5n teniendo con ellos, se tocan temas reerentes a los problemas, pero no incluyen a todo el equipo, esto indica que o bien el equipo traba&a sus problemas uera o *ay una alta probabilidad de racaso. os tipos de conficto presente en el equipo Intensare son personales, sustantivo y procesal. 8esde un punto de vista dierencia personal, la mayor$a de los miembros parecen tener aversión a Mer! porque %l piensa que es el salvador de la empresa y sabe cómo solucionar todos los problemas. -aio disusta con Mu9er&ee, ya que ella piensa que no le importa que *ay problemas con el desarrollo de sot:are ofshore para el producto. 8esde un punto de vista sustantivo, el equipo no puede determinar qu% *acer con la modularidad. -aio no est5 de acuerdo con Mer! que la prueba de que el producto se podr$a *acer con la distribución inicial del cliente, aunque Mer! probablemente *ab$a *ec*o esto en los otros dos equipos de desarrollo de productos que ella llevó. En cuanto a los confictos de procedimiento en el equipo, nadie parece querer *acer suerencias para tratar de cambiar la orma en que est5n traba&ando actualmente. Mer! quiere traer a la atención de los presidentes, as$ como ;oel y '<-rien. ;oel es el l$der del proyecto y de enlace desinado con el comit% e&ecutivo, sin embaro, no los mantiene inormados sobre el proreso. =o e+iste la mención de una aenda en las reuniones del equipo, lo que deriva en la orani!ación del caos con una ran cantidad de miembros que indican problemas sin *acer el esuer!o por resolver cualquier problema de orma constructiva. Se evidencia que el conficto adicional proviene de las caracter$sticas individuales y compatibilidad papel. os problemas de comunicación est5n causando que los procesos del equipo Intensare sean d%biles, poniendo en evidencia que la co*esión del equipo apenas e+iste# la cone+ión interpersonal parece ser m5s uerte entre los dos miembros oriinales del equipo, pero el resto de las interacciones en el rupo suelen ser neativas o no ocurren en absoluto porque las personas se est5n evitando entre s$ debido a problemas de personalidad. ada miembro est5 uera de los ob&etivos individuales y no se centra en el ob&etivo nal para el equipo y para la orani!ación, ya que e+isten indicios de que sólo *ay metas individuales y no *ay ob&etivos comunes en el rupo. 3especto al departamento de 3ecursos 4umanos, los datos de los aspirantes eran muy limitados y vaos, podr$a *aber sido me&or tener m5s personas reali!an una evaluación de los posibles miembros del equipo# deber$a *aber inormación competente y suciente para quienes est5n encarados de tomar las decisiones en cuanto a la creación de los uturos equipos de desarrollo de producto, aseurando que se colocan a las personas idóneas en los puestos adecuados para construir un equipo eca!. "l tener la inormación correcta, el presidente probablemente *abr$a seleccionado a Mer! para ser el l$der del proyecto como lo *ab$a *ec*o con dos equipos en su orani!ación anterior. a parte m5s importante de la ormación respecto a la creación de equipos son las *abilidades interpersonales# traba&ar con la ente para construir la conan!a, la comunicación abierta y el apoyo a las personas en su equipo crea los undamentos que resultan esenciales para el %+ito del rupo. En seuida, el entrenamiento debe cubrir las *abilidades de resolución de problemas, tales como el traba&o en la identicación de problemas, la eneración de soluciones, y la evaluación de las soluciones. El equipo Intensare *i!o aluna resolución de problemas,
pero sin involucrar a la totalidad de su equipo. 7arec$a que su ob&etivo era mantener la inormación uera de otros miembros dado que no con$an en ellos en cuanto a cómo mane&ar$an la situación que lleva a allas de comunicación y lidera!o. 'tro paso en la ormación de un equipo es el desarrollo de *abilidades para establecer ob&etivos# el equipo Intensare tiene ob&etivos individuales, pero no *ay metas centrales en el equipo aparentes. =adie en el equipo est5 llevando a t%rmino ob&etivos y no *ay reuer!o neativo para las metas que altan por cumplir. =o se omenta la conan!a mutua y la amistad dentro del equipo o empresa, dic*a alta de conan!a *ace que no se valore la colaboración, sin importar que su intención sea anar eciencia en un diseño de equipo multi>uncional, que no est5 se desempeñando como se espera. a colaboración dentro del equipo Intensare es pobre, y sólo ocurre entre alunos miembros a la ve!# las reuniones semanales son probablemente una p%rdida de tiempo ya que alunos de los miembros se *an reunido en pro de discutir los problemas y, por lo tanto, ocultar la cuestión en la reunión semanal del equipo. En cuanto a los problemas de lidera!o a nivel del equipo, %ste es disuncional. ;oel interviene solo cuando %l cree necesario y no est5 tomando un papel positivo para ayudar a que el equipo pueda resolver sus problemas, aunque ;oel es el enlace del equipo que no est5 uncionando bien con los miembros del mismo. El lidera!o no tiene que venir de la l$der del proyecto# otros en el equipo podr$an asumir ese papel. Mer! parece estar llenando el papel de lidera!o como el de coordinador de las operaciones, tiene toda la responsabilidad de *acer que las cosas sucedan, pero no tiene poder dentro del equipo o de la orani!ación para *acerlo. ;oel como el l$der del proyecto no est5 e&erciendo nin1n tipo de comportamientos de lidera!o. ?l no est5 propiciando el ambiente y la dirección necesarios para acilitar los esuer!os del equipo y que puedan alcan!ar los ob&etivos de la tarea que se les asina. "lunos de los actores que aectan la ecacia de un equipo son6 la composición del equipo, que abarca la diversidad de personalidades, el tamaño y la orientación del equipo. En cuanto a Intensare el rupo es diverso, pero no lo utili!an en su benecio. Ellos no con$an entre s$, su comunicación es disuncional y ciertos miembros del rupo sólo *ablan con otros basados en la e+periencia pasada. =o es evidente que el equipo tena una o varias metas establecidas, salvo para terminar el proyecto, e+iste una alta evidente en cuanto al apoyo mutuo, lo que se convierte en un problema en la estructura de tareas, cada miembro parece estar *aciendo su propio traba&o, pero en realidad no ayudan con las otras tareas de los dem5s entorpeciendo la operación. Se pueden tomar en cuenta como recomendaciones para la solución de los problemas que se presentan en los rupos6 •
'btener una participación de lidera!o de alto nivel para aseurarse de que se est5n cumpliendo los ob&etivos de los equipos de la orani!ación y el desarrollo de productos. El presidente tiene que intervenir y re>eneri!ar el equipo de Intensare &unto con la asistencia del comit% e&ecutivo. Mr. -eaumont necesita abrir los canales de comunicación entre %l, el comit% e&ecutivo y el equipo, as$ mismo el presidente tiene que crear un puesto en el comit% e&ecutivo sólo para el desarrollo de productos enla!ando dic*a posición con los inormes del equipo. anto el presidente como el comit% e&ecutivo deben proporcionar el apoyo necesario con el n de ayudar en la solución de los problemas del equipo Intensare, de modo que el presidente y el comit% e&ecutivo necesitan recibir retroalimentación por parte del
equipo en cuanto a sus problemas entre los miembros del rupo y los problemas de producción. Se podr$a ormar un v$nculo con el comit% e&ecutivo para ampliar un sistema de recompensas para los equipos de desarrollo de productos con el n de me&orar la motivación de sus miembros, adicionalmente los principales l$deres necesitan crear un sistema de evaluación que incorpore tanto el traba&o individual como el traba&o de desarrollo de productos. •
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El equipo necesita implementar una sesión de entrenamiento de sus miembros para discutir responsabilidades de procesos y requisitos del equipo con el propósito de ayudar con la estión del equipo y la resolución de alunos confictos. El rupo tiene que desarrollar normas para las reuniones, para el traba&o, la comunicación y el lidera!o, as$ mismo los miembros del equipo necesitan discutir sus antecedentes y las ortale!as y debilidades para ayudar a construir la comprensión y la conan!a mutua. El rupo debe darse cuenta de que para llear a ser un equipo eectivo necesitan entenderse y comunicarse abiertamente# la conan!a tiene que ser el aspecto undamental m5s importante del equipo. "lunas de las venta&as de esta recomendación son la reinversión en el equipo, poner a las personas adecuadas en los puestos correctos para estionar me&or y e&ecutar el ob&etivo del equipo, permitiendo que todos lleuen a cumplir las metas y a la toma de decisiones &untos en luar de por separado y, de esta orma se lore me&orar la interacción con los miembros del equipo. 7ara que el equipo sea eca!, se deben &ar unos ob&etivos claros y como parte de la &ación de metas el rupo necesita un plan de reuer!o y el apoyo de una ruta cr$tica del proyecto para cumplir con dic*as metas los miembros del rupo necesitan aseurarse de que e+ista un entorno abierto para la discusión de problemas. Se puede contar con la ayuda del equipo para visuali!ar un panorama eneral, en donde la ecacia me&ore y la comunicación sea transparente.
