MANAJEMEN OPERASIONAL LANJUTAN 2008 NANI SUTARNI 2010
.
1
BAB 3 PERENCANAAN KAPASITAS DAN AGREGAT A. Pengertian Perencanaan Agregat dan Kapasitas
Kapasitas (capacity) adalah hasil produksi (throughtphut ), ), atau jumlah unit yang dapat ditahan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah fasilitas dalam suatu periode waktu tertentu. Kapasitas mempengaruhi sebagian besar biaya tetap. Kapasitas juga menetukan apakah permintaan dapat dipenuhi, atau apakah fasilitas yang ada akan berlebih. Jika fasilitas terlalu besar, sebagian fasilitas akan mengenggur dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan pada produksi p roduksi yang ada atau pelanggan. p elanggan. Jika fasilitas terlalu kecil, pelanggan dan bahkan pasar keseluruhan akan hilang. Oleh karena itu, penetapan ukuran fasilitas, dengan
tujuan pencapaian tingkat utilitas tinggi dan tingkat
pengembalian investasi investas i tinggi, sangat menentukan. menentuka n. Perencanaan
agregat
(aggregate
planning) juga
dikenal
sebagai
penjadwalan agregat (aggregate scheduling) berh be rhub ubun ungan gan deng de ngan an pene pe nent ntua uan n kuantitas kuanti tas dan waktu produksi produk si pada jangka jangka menenga menengah, h, biasany biasanyaa antara antara 3 hingga hingga 18 bulan ke depan. Para manajer operasi berusaha menentukan jalan terbaik untuk memenuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produk pro duksi, si, tingkat ting kat tenaga ten aga kerja, kerj a, tingkat tin gkat persedia pers ediaan, an, pekerja peke rjaan an lembur, lemb ur, tingkat tin gkat subkontrak. dan variabel lain yang dapat dikendalikan. Pada umumnya, tujuan perencanaan agregat adalah memperkecil memper kecil biaya pada periode perencanaan. peren canaan.
Bagaimana pun, terdapat permasalahan strategis lain yang mungkin lebih penting daripada biaya rendah. Strategi ini mungkin untuk mengurangi perma pe rmasal salah ahan an ting ti ngka katt keten ke ten agake aga kerja rjaan an,, men ekan ek an tingk ti ngkat at perse per sedi diaa aan, n, atau at au memenuhi tingkapelayanan yang lebih tinggi. Bagi pengusaha manufaktur, jadwal agregat menghubungkan sasaran strategis perusahaan dengan rencana produksi, tetapi untuk organisasi jasa, penja pe njadwa dwalan lan agrega agr egatt men m enghu ghubu bungk ngkan an sasaran dengan jadwal pekerja. pek erja.
2
Empat hal yang diperlukan untuk perencanaan agregat:
Keseluruhan unit yang logis untuk mengukur penjualan dan output, seperti unit ala: pendingin ruangan pada GE atau tempat bit pada Anheuser-Busch.
Prediksi permintaan untuk suatu periode perencanaan jangka menengah menenga h yang layak pada waktu waktu agregat ini.
Metode untuk menentukan biaya.
Model yang mengombinasikan prediksi dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk periode perencanaan.
Dalam hal proses peramalan prediksi suatu permintaan dapat menjawab permasalahan permasalahan pada jangka pendek, menengah, dan panjang. Prediksi jangka panjang membantu para manajer menangani men angani permasalahan kapasitas dan strategis dan menjadi tanggung jawab manajemen puncak (lihat Figur 1). Manajemen puncak merumuskan merumuskan pertanyaan yang terkait terkait dengan kebijakan, seperti seperti penempatan dan perluasan fasilitas, pengembangan produk baru, pembiayaan penelitian, dan investasi untuk periode beberapa tahun. Perencanaan jangka menengah dimulai setelah keputusan kapasitas jangka panjang dibuat. Perencanaan ini.menjadi pekerjaan seorang manajer operasi. Keputusan penjadwalan (scheduling decision) mengatasi permasalahan dalam
menyesuaikan produktivitas terhadap permintaan yang berubah-ubah. Rencana ini harus konsisten dengan strategi jangka panjang manajemen yani, puncak dan bekerja dengan sumber daya yang dialokasikan oleh keputusan strategis sebelumnya. Perencanaan jangka menengah dapat dipenuhi dengan membuat sebuah rencana produksi agregat. Perencanaan jangka pendek dapat diperpanjang hingga satu tahun tetapi pada umumnya kurang kur ang dari dar i 3 bulan. bul an. Rencana Ren cana ini juga jug a merupaka meru pakan n tanggun tan ggung g jawab jawa b karyawan karya wan operasi ope rasi,, yang bekerja dengan para penyedia dan mandor untuk "menguraikan" rencana jangka menengah menjadi jadwal mingguan, harian, dan
3
jam-an. Taktik untuk menangani perencanaan jangka pendek meliputi pemuatan, pengurutan, percepatan, dan pengiriman, yang semuanya akan dibahas dalam selanjutnya. Figur 1 menggambarkan horizon waktu dan fitur untuk perencanaan jangka pendek, menengah, menenga h, dan panjang.
Gambar 3.1. Perencanaan Tugas dan Tanggung Jawab B. Sifat Perencanaan Agregat
Perencanaan agregat menjadi bagian dari suatu sistem perencanaan produksi yang lebih besar. Oleh karena itu, sangat bermanfa bermanfaat at untuk dapat memahami hubungan antara rencana dan beberapa faktor internal dan eksternal. Figur 2 memperlihatkan bahwa manajer operasi tidak hanya menerima input dari prediksi permintaan bagian pemasaran, tetapi harus pula berhadapan dengan data keuangan, personel, kapasitas, dan ketersediaan bahan baku. Di dalam sebuah lingkungan manufaktur, proses untuk menguraikan rencana agregat secara lebih
4
terinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan sebuah jadwal produksi induk (master production schedule), yang menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan material (ma (materia teriall requiremen requirementpla tplanning nning MRP — MRP — system). Mas Master ter prod producti uction on sched schedule ule menangani pembelian atau produksi komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir . jadwal kerja yang terinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan bagi produk menghasilkan tahap akhir sistem perencanaan produksi
Gambar 3.2 3.2 Hubungan Perencanaan Perencanaan Agregat C. Strategi Strategi Pilihan Kapasitas Dalam Upaya Upaya Penciptaan Penciptaan
Sebuah Jadwal Jadwal
Agregat yang Efektif.
Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas dasar (produksi) berikut: 1.
Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi di masa datang. Jika strategi ini dipilih, maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. (Biaya-biaya ini pada umumnya berkisar 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya.) Pada sisi lain, ketika
5
perusahaan memasuki masa di mana permintaan meningkat, maka kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan tidak terjadinya penjualan yang disebabkan waktu tunggu yang lebih lebih panjang dan pelayanan pelayanan pelanggan pelanggan yang lebih buruk. buruk. 2.
Meragamkan
jumlah
tenaga
kerja
dengan
cara
mengkaryakan
atau
memberhentikan. Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimana pun, Sering karyawan barn memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara karena mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu saja, menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong ke arah produktivitas yang lebih rendah. 3.
Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong. Terkadang tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah dan menambah jam kerja pada saat permintaan naik. Meskipun demikian, ketika permintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan seberapa banyak lembur yang dapat dilakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak uang, dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya overhead yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Pada sisi lain, di saat permintaan menurun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong pekerja — yang yang biasanya merupakan proses yang sulit.
4.
Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara
dengan melakukan subkontrak selama periode permintaan tinggi. Bagaimana pun juga, subkontrak, subkontrak, memiliki beberapa kekurangan. Pertama, mungkin mahal; kedua, membawa risiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing. Ketiga, Bering kali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang selalu dapat mengirimkan produk bermutu tepat waktu. 5.
Penggunaan karyawan paruh waktu. Terutama di sektor jasa, karyawan paruh
waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan supermarket.
6
D. Strategi Pilihan Permintaan Dalam Upaya Penciptaan Sebuah Jadwal Agregat yang Efektif
Pilihan permintaan dasar adalah sebagai berikut: 1.
Mem engaru eng aruhi hi
perm pe rmin intaa taan. n.
Ketika
permintaan
rendah,
sebuah
peru pe rusa saha haan an dapat da pat mencoba menc oba untuk untu k meningkatk menin gkatkan an permintaan permi ntaan melalui melal ui promosi, promo si, kewirania kewir aniagaan, gaan, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif musim sepi perusahaan telepon membebankan biaya yang lebih murah pada malam hari; beberapa perguruan perguruan tinggi memberi memberi diskon bagi warga senior; dan pendingin udara dijual lebih murah pada waktu musim dingin. Bagaimana pun, bahkan Man khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi. 2.
Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi. Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi tidak mampu (secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya penjualan.
3.
Perpaduan produk dan jasa yang yang counterseasonal (dengan musim
yang
berbeda). Sebuah teknik pelancar masalah aktif yang secara lugas digunakan para pengusaha manufaktur adalah mengembangkan sebuah produk yang merupakan perpaduan dari barang counterseasonal. Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingi pend ingin n ruangan ruan gan atau mesin mesi n pemotong pemoto ng rumpus rumpu s dan penyi ngkir ngki r salju. salj u. Bagaimana Bagai mana pun, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area a rea keahlian atau target pasar p asar mereka. Pilihan kapasitas dan permintaan dalam upaya penciptaan
sebuah jadwal
selanjutnya dapat dirangkum pada tabel di bawah ini: agregat yang efektif selanjutnya
7
Gambar 3.3 Pilihan kapasitas dan permintaan dalam upaya penciptaan sebuah jadwal agregat yang efektif E. Strategi Perencanaan Kapasitas
Walaupun setiap lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat menghasilkan sebuah sebuah jadwal jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi di antara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin lebih baik. Menentukan kebutuhan kapasitas masa depan bisa menjadi prosedur yang rumit dan sebagian besar didasarkan pada permintaan di masa yang akan datang. Jika permintaan barang dan jasa dapat diramalkan dengan dengan tingkat ketepatan yang memadai, maka penentuan kebutuhan kapasitas dapat langsung dilakukan. Penentuan kapasitas biasanya membutuhkan dua tahap. Pada tahap pertama, permintaan masa depan diramalkan dengan model tradisional seperti metode-metode peramalan, baik kuantitatif maupun kualitatif. Pada tahap kedua, peramalan ini diunakan untuk menentukan kebutuhan kapasitas serta peningkatan
8
ukuran untuk setiap penambahan kapasitas. Pertumbuhan permintaan biasanya terjadi secara bertahap dalam unit yang kecil dan penambahan kapasitas biasanya terjadi secara serentak dan dalam unit yang besar. (a) Lead Strategy perluasan tahap
(b) Lead Strategy satu tahap
D e m a n d
D e m a n d 2
3
(c) Lag Strategy
2
Time (tahun)
3 Time (tahun)
(d) Average Strategy
D e m a n d
D e m a n d 2
3
Time (tahun)
2
3
Time (tahun)
Gambar 3.4: Model-Model Strategi Kapasitas
Gambar 3.4 mengungkapkan empat pendekatan menuju kapasitas baru. Sebagaimana terlihat dalam gambar 3.(a), hanya merupakan satu dari sekian banyak rencana yang tidak terhitung untuk memenuhi permintaan di masa yang akan datang. Pada gambar ini, kapasitas baru diperoeh secara bertahap pada permulaan tahun 1 dan awal tahun 2. Pada gambar 3 (b), peningkatan kapasitas
9
besar-besaran didapatkan d idapatkan pada awal tahun ta hun 1 untuk u ntuk memenuhi ramalan permintaan permi ntaan awal tahun 3. Kapasitas berlebih yang dihasilkan oleh perencanaan, gambar 3 (a) dan gambar 3 (b) memberikan fleksibilitas bagi para manajer operasi. Sebagai contoh, dalam industry perhotelan, perubahan kapasitas dalam bentuk penambahan kamar memberikan adanya pilihan kamar yang lebih bervariasi dan mungkin menambahkan
fleksibiitas
dalam
jadwal
pembersihan
ruangan.
Dalam
manufaktur, kapasitas yang berlebih dapat digunakan untuk melakukan lebih banyak penyeletelan mesin untuk mempercepat laju prduksi, dan menurunkan tingkat persediaan. Kapasitas tambahan juga menjadikan manajemen dapat membuat persediaan yang berlebih dan karenanya dapat menunda pengeluaran modal dan gangguan yang datang dengan adanya penambahan kapasitas baru. Alternatif seperti pada gambar 3 (a) dan gambar 3 (b) kapasitas memimpin (lead), yakni kapasitas yang ada selalu melebihi permintaan tetapi gambar 3 (c) menunjukkan sebuah pilihan di mana kapasitas terlambat (lag) dari permintaan, mungkin dengan menggunakan waktu lembur atau subkontrak untuk mengatasi permintaan yang berlebih. Gambar 3 (d) mencoba mencob a untuk membuat kapasitas “ratarata”, yang terkadang kurang dari permintaan dan terkadang lebih dari
permintaan. Dalam beberapa kasus pengambilan keputusan alternatif mana yang akan diambil relatif mudah. Biaya total dari setiap alternatif dapat dihitung dan alternatif biaya total terendah akan dipilih. Dalam kasus lain, penetapan kapasitas dan bagaimana mencapai kapasitas tersebut akan lebih rumit. Dalam banyak kasus, faktor subjektif yang sangat sulit untuk dihitung dan diukur. Faktor-faktor lain meliputi pilihan teknologi; strategi pesaing; pembuat keputusan; biaya nodal; piihan sumber daya manusia; manusi a; dan hukum, serta peraturan lokal l okal dan negara bagian. bagi an.
F. Metode Grafik dan Diagram
10
Teknik grafik dan diagram (graphical and charting techniques) sangat
terkenal karena mudah dipahami dan digunakan. Pada dasarnya, rencana ini menggunakan beberapa variabel secara bersamaan agar perencana dapat membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada. Pendekatan ini merupakan pendekatan trial-and-error yang tidak menjamin sebuah
rencana
produksi
yang
optimal,
tetapi
hanya
membutuhkan
perhit per hitung ungan an yang terbat ter batas as dan dapat dilakukan oleh karyawan administrasi. Berikut Berikut ini adalah lima tahapan dalam metode grafik : 1.
Tentukan permintaan pada setiop periode.
2.
Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan subkontrak pa da se ti ap periode.
3.
Tentukan biaya tenaga kerja, merekrut dan mem-PHK, dan biaya peny pe nyim impa pana nan n persediaan.
4.
Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada pekerja atau tingkat persediaan.
5.
Buat rencana alternatif dan kaji biaya totalnya.
Tahap-tahap ini digambarkan dalam Contoh dibawah ini. Sebuah manufaktur pasokan atap di Juarez, Meksiko, telah membuat prediksi bulanan untuk sebuah sebua h produk produ k yang penting pent ing dan menampilkan menamp ilkan periode period e 6 bulan selama Januari Janua ri hingga hing ga Juni Jun i Tabel 2.
11
Gambar 3.5 Prediksi Bulanan dari Bulan Januari hingga Juni
Permintaan per hari dihitung dengan membagi permintaan yang diperkirakan dengan banyaknya hari kerja atau produksi tiap bulan. Untuk mengilustrasikan sifat alami permasalahan perencanaan agregat, perusahaan juga mengg menggambar ambar sebu sebuah ah grafi grafik k (Figur 3) yang memet memetakan akan permintaan permi ntaan haria harian n setia setiap p bulan bulan.. Garis putus-putus pada bagan menggambarkan tingkat produksi yang diperlukan untuk memenuhi permintaan rata-rata selama periode 6 bulan tersebut. tersebut. Perhitungan Perhitungan dilakukan sebagai berikut: Rata-rata Permintaan
=
50/hari Perhatikan bahwa dalam 3 bulan pertama, permintaan yang diharapkan
lebih rendah dari rata-rata, sedangkan permintaan yang diharapkan pada bulan April, Mei, dan Juni berada di atas rata-rata.
12
Gambar 3.6
Grafik 3.6 menggambarkan bagaimana prediksi berbeda dengan permintaan permi ntaan rata rata-rata. -rata. Beberapa strategi yang digunakan untuk memenuhi prediksi didata terlebih dahulu. Sebagai contoh, perusahaan dapat merekrut karyawan lebih banyak untuk dapat menghasilkan tingkat pro produk duksi si yang meme memenuh nuhii perm permint intaan aan rata-rata (ditandai oleh garis terputus). Perusahaan juga bisa memproduksi secara stabil, sebagai contoh, 30 unit dan kemudian melakukan subkontrak atas kelebihan permintaan yang ada kepada para pemasok atap yang lain. Rencana lain mungkin mengombinasikan pekerjaan lembur dengan subkontrak untuk memenuhi permintaan. Contoh 2 hingga 4 menjelaskan ketiga strategi yang mungkin digunakan. Strategi yang mungkin digunakan (sebut rencana 1) oleh manufaktur yang dijelaskan dalam Contoh 1 adalah mempertahankan tingkat tenaga kerja yang tetap sepanjang periode 6 bulan. Strategi yang kedua (rencana 2) adalah menjaga tingkat tenaga kerja yang tetap pada suatu tingkatan yang diperlukan untuk memenuhi permintaan bulanan yang paling rendah (Maret) dan untuk memenuhi
13
semua permintaan di atas tingkatan ini dengan subkontrak. Kedua rencana 1 dan 2 memiliki tingkat produksi dan oleh karena itu, disebut strategi bertingkat. bertingkat. Rencana 3 adalah dengan merekrut clan memberhentikan pekerja sesuai dengan yang dibutuhkan untuk menghasilkan kebutuhan bulanan secara tepat — strategi perburuan. Tabel
3 menyediakan informasi biaya yang penting untuk
menganalisis ketiga alternatif ini:
Gambar 3.7 Analisis Rencana 1. Ketika melakukan analisis pendekatan ini,
diasumsikan produksi 50 unit per hari, tenaga kerja yang ada tetap, tidak ada lembur atau waktu kosong, tidak ada persediaan pengaman, dan tidak ada subkontraktor. Perusahaan menimbun persediaan sepanjang periode di mana permintaan permint aan rendah, yaitu bulan Januari hingga Maret, dan menghabi menghabiskannya skannya sepanjang permintaan tinggi di musim hangat, yaitu bulan April hingga Juni. Diasumsikan persediaan awal = 0 dan persediaan akhir yang direncanakan 0:
14
Gambar 3.8
Total unit persediaan yang dibawa dari satu bulan ke bulan berikutnya =1.850unit Tenaga kerja yang diperlukan untuk menghasilkan 50 unit per hari = 10 pekerja. Karena setiap unit membutuhkan 1,6 jam kerja, maka setiap pekerja dapat membuat 5 unit dalam satu hari selama 8 jam. Jadi, untuk menghasilkan 50 unit diperlukan 10 pekerja. Biaya untuk rencana 1 dihitung sebagai berikut: berikut: Biaya
Kuantitas
Harga
Perhitungan
Inventory
1850 unit
$5
$9.250
Jam kerja reguler
10 pekerja
$40 x 124 hari
$49.600
Biaya lain2 (PHK, Rekrut, SubKontrak, lembur,dll) Jumlah BiayaTotal
$0 $58.850
15
Grafik untuk Contoh 2 diperlihatkan pada Figur 3. Beberapa perencana menyukai grafik kumulatif untuk menampilkan secara visual bagaimana prediks pred iksii men menyimp yimpang ang dar darii per permin mintaa taan n rata-rata. Perhatikan bahwa garis tingkat produksi dan garis prediksi menghasilkan total produksi yang sama. Grafik tersebut disajikan dalam Figur .4.
Gambar 3.9 3.9 Grafik kumulatif kumulatif rencana rencana 1
16
G. Studi Kasus Manajemen Kapasitas Produksi dan Manajemen Persediaan
1. Sebuah perusahaan sepatu Addideasche memiliki sebuah pabrik yang memproduksi sepatu. Minggu lalu fasilitas memproduksi 148.000 sepatu . Kapasitas efektif pabrik produk lini pertama adalah 175.000 sepatu. Lini produksi ini beroperasi 7 hari per minggu dengan tiga shift masing-masing masing-masing 8 jam perhari. Lini ini didesain untuk memproduksi sepatu dengan tingkat output 1.200 sepatu per jam. Untuk mengantisipasi lonjakan permintaan sepatu perusahaan sepatu Addideasche mendirikan lini produk kedua, kapasitas efektif lini produk kedua ini sama dengan kapasitas efektif lini pertama. Tetapi output lini kedua akan lebih sedikit daripada lini pertama, yaitu efesiensi yang diharapkan tidak lebih dari 75%.
Pertanyaan:
Tentukan kapasitas desain, utilisasi, dan efesiensi pabrik produk lini pertama dan berapakah output yang diharapkan atau output aktual pada lini produk ke dua?
Jawaban:
Kapasitas desain
= (7 hari x 3 shift x 8 jam) x (1.200 sepatu per jam) = 201.600 sepatu.
Utilisasi
= Output Aktual/Kapasitas Desain = 148.000/201.600 = 73,4%
Efesiensi
= Output Aktual/Kapasitas efektif = 148.000/175.000 = 84,6%
Output Aktual = (Kapasitas Efektif) (Efesiensi) = (175.000)(0,75) = 131.250 unit
17
2.
PT. C’45 adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang produksi pakaian. Perusahaan C’45 ingin menurunkan biaya persediaan kain.
Berdasarkan data, selama satu tahun, perusahaan memerlukan kain 10.000 M2 dengan biaya pemesanan Rp.1.000.000 per pesanan. Jangka waktu pengiriman selama 5 hari. Baiya simpan adalah Rp.5.000 per M2 dengan lama hari kerja 250 hari selama setahun. Pertanyaan:
a.
Berapa jumlah optimal kain yang harus disimpan oleh PT.C’45 (Q*)?
b.
Berapa kali pemesanan yang dilakukan dalam setahun (N)?
c.
Berapa biaya total (TC) jika perusahaan memesan pada jumlah EOQ?
d.
Pada jumlah persediaan berapa harus dilakukan pemesanan kembali (ROP)?
e.
Berikan pernjelasan dari hasil perhitungan di atas dan gambarkan grafik pergerakan persediaan! persedia an!
Jawaban:
Diketahui:
D
= 10.000
O
= Rp.1.000.000/pesan
H
= Rp.5.000/M2
Lead Time = 5 hari
a. Q* = = = 2000 unit
b. N
= D/Q* = 10.000/2000 = 5 kali pesanan dalam setahun
c. TC = Biaya simpan + Biaya pesan
18
= (D/Q*)xO + (Q*/2)xH = 5 x Rp.100.000.000 + (1000 x 5000) = Rp.500.000.000 + 5.000.000 = Rp.505.000.000
d. ROP = d x L
L= 5 hari
d = D/Jumlah heri kerja dalam 1 periode = 10.000/250 = 40 ROP = 40 x 5 = 200 Penjelasan dalam Gambar
Q*=2000 I n v e 1000 n t 200 o r y
Rata-rata ROP
5
50 Time 1 Tahun
250
3. PT. Textil Industries adalah perusahaan yang bergerak di bidang industri pakaian telah mengalami peningkatan yang pesat selama sepuluh tahun terakhir. Data produksi untuk sepuluh tahun terakhir adalah sebagai berikut (dalam ribuan): Tahun
1993
1994
1995
19
1996
1997
Unit
15,0
15,5
16,25
16,75
16,9
Tahun
1998
1999
2000
2001
2002
Unit
17,24
17,5
17,3
17,75
18,1
Pertanyaan :
Jika kapasitas produksi mesin adalah sebesar 2.500 unit, maka berapakah efesiensi PT. Textil Industries pada tahun 2012? Jawaban: Persamaan regersi: Y= a + bX Metode analisis trend kuadrat terkecil
Kode
Y (Kuantitas
Tahun (X)
Produksi) ribuan
1993
-4,5
15,0
20,25
-67,5
2.
1994
-3,5
15,5
12,25
-54,25
3.
1995
-2,5
16,25
6,25
-40,625
4.
1996
-1,5
16,75
2,25
-25,125
5.
1997
-0,5
16,9
0,25
-8,45
6.
1998
0,5
17,24
0,25
8,62
7.
1999
1,5
17,5
2,25
26,25
8.
2000
2,5
17,3
6,25
43,25
9.
2001
3,5
17,75
12,25
62,125
10.
2002
4,5
18,1
20,25
81,45
168,29
82,5
25,745
No.
Tahun
1.
JUMLAH
a = £Y/n = 168.290/10
b = £XY/£X2 = 25,745/82,5
= 16.829
= 0,312061
Jadi persamaan trendnya adalah Y= 16.829 + 0,31206X 20
2
X
XY
Estimasi produksi ada tahun 2012: Y= 16.829 + 0,31206X Y= 16.829 + 0,31206(14,5) Y= 16.829 + 4,52487 Y= 16.829 + 4,52487 Y= 16.834
Efesiensi =(output aktual/kapasitas efektif) = 16.834/2.500 = 6,73341 = 673,341% 4. Sebuah perusahaan coklat memproduksi beragam variasi coklat. Peramalan pabrik coklat sebagai seba gai berikut:
musim
Ramalan permintaan
Semi
80.000
panas
50.000
gugur
120.000
dingin
150.000
Untuk biaya pabrik adalah sbb: Biaya perekrutan
$100/pekerja
Biaya PHK
$500/pekerja
Biaya inventori
0.5$/unit/musim
Kemampuan produksi pekerja 1000unit/musim Jumlah pekerja awal 100orang 21
Dengan menggunakan strategi level production atau chase strategy tentukan mana biaya yang paling minimum
Level production
peramal an produksi
Musim
Peramalan
Jumlah
Jumlah
Inventori
permintaan
produksi
persediaan
biaya
/
musim Semi
80.000
100.000
20.000
$10.000
Panas
50.000
100.000
70.000
$35.000
Gugur
120.000
100.000
50.000
$25.000
dingin
150.000
100.000
-
-
140.000
$70.000
400.000 Chase strategy
Peramalan produksi
22
permintaan sangat berfluktuasi, maka diperlukan tingkat pekerja yang berbeda beda juga. Jumlah ptoduksi
Jumlah pekerja yang
Jumlah pekerja yang di
direkrut
PHK
80.000
-
20
50.000
-
30
120.000
70
-
150.000
30
-
100
50 100 x $100 = $10.000 50 x $500 = $25.000 = $35.000
Inventory = 0, karena perusahaan selalu berusaha memenuhi permintaan sesuai fluktuasinya. 5. Analisis pengaruh harga terhadap permintaan, penawaran dan situasi pasar
Diket : permintaan (Qd) = 5.000-5p Penawaran (Qs) = -1.000+10p Harga max = 300/unit
Jawab:
E
5.000-5p = -1.000+10p 15p = 6.000 P = 400 23
P.maxi
300
Qd = 5.000-5(300)
= 3.500
Qs = -1.000+10(300) = 2.000
1000
D
40
S
E
300 100 -1000
2000 3000
1500
5000
Ket: saat permintaan (demand) naik Harga minimum Harga terendah yang dilakukan pemerintah jika harga tersebut jatuh.
1000 D
S
600 400
-1000
2000 3000
5000
24
Ket: saat penawaran (supplay) turun
25
