MPU$!– P!""OA" Analista%A" e Técnico Administrativo G!"#O O&GA%'(A)*!"
A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, instabilidade, está trazendo o modelo orgân orgânico ico e flexív flexível el de estrut estrutur ura a organi organizac zacio ional nal,, no qual qual preval prevalece ecem m as equipe equipess multifuncionais multifuncionais de trabalo! gestão ão de pess pessoa oass e com pessoas! $o mundo de o%e, as " a #poca da gest preocupa preocupaç&es ç&es das organiza organizaç&es ç&es se voltam voltam para a globaliz globalização ação,, pessoas, pessoas, cliente, cliente, prod produt utos os's 'ser ervi viço ços, s, con conec ecim imen ento to,, resu resultltad ados os e tecn tecnol olog ogia ia!! As muda mudanç nças as e transformaç&es na área de () são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área estratégica na organização! Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas* Pessoas*
As pessoas como seres humanos* humanos* personalidade pr+pria diferentes entre si conecimento ist+ria pessoal e particular abilidades e compet-ncias compet-ncias distintas!
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pess pessoa oass como como font fonte e de impu impuls lso o pr+p pr+pri rio o que que dina dinami miza za a orga organi niza zaçã ção o e não não como como agen agente tess pass passiv ivos os,, iner inerte tess e estáticos!
As pessoas como parceiros da organização! organização! .apazes de conduzi/la 0 +O%+!'O" excel-ncia e ao sucesso por meio de investimentos na organização* esforços dedicação responsabilidade responsabilidade comprometimento riscos!
)o%e, sabe/se que as pessoas precisam ser felizes! 1ara que se%am produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalo # adequado 0s suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente! 2esenvolver e manter qualidade de vida no trabalo* qualidade de vida no trabalo 34567 # um conceito que se refere aos aspectos da experi-ncia do trabalo, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decis&es, ambiente de trabalo agradável, segurança no emprego, ora adequadas de trabalo e tarefas significativas significativas e agradáveis! agradáveis! Um programa de QV procurar QV procurar estruturar o trabalo e o ambiente de trabalo no sentido de satisfazer a maioria das necessidade necessidadess individuais das pessoas e tornar a organização um local dese%ável! Administrar e impulsionar impulsionar a mudança* nas 8ltimas d#cadas, ouve um período turbulento de mudanças sociais, tecnol+gicas, econ9micas, culturais e políticas! :s profissionais de A() devem saber como lidar com mudanças se realmente querem cont contri ribu buir ir para para o suce sucess sso o de sua sua orga organi niza zaçã ção! o! ;ant ;anter er polí polítitica cass #tic #ticas as e comportamento socialmente responsável* toda a atividade de A() deve ser aberta, transparente, confiável e #tica! As pessoas não devem discriminadas, discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos! Prof: Giovanna Carranza
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+apital !/terno -estrutura e/terna.: (elação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação! 2ependem de como a organização organização resolve e oferece solução para os problemas dos cliente!
+apital 0umano -compet1ncias individuais.: )abi )abilid lidad ade e das pesso pessoas as em agir agir em deter determin minad adas as situaç situaç&es &es!! Educaç Educação ão,, experi-ncias, experi-ncias, valores e compet-ncias!
As organizaç&es organizaç&es não existem a esmo! 6odas elas t-m uma missão a cumprir! 2issão significa 2issão significa uma incumb-ncia que se recebe, a razão de exist-ncia de uma organização! A missão funciona como o prop+sito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus membros! Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define visão define o que a organização pretende ser no futuro! A visão funciona como o pro%eto do que a organização gostaria de ser, ou se%a, define os ob%etivos organizacionais mais relevantes! O34etivo O34etivo # um resultado dese%ado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo! :s ob%etivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento! A partir dos ob%etivos se estabelece a estrat#gia adequada para alcançá/los! !stratégia organizacional refere/se organizacional refere/se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente externo! A estrat#gia # formulada a partir da missão, visão e ob%etivos organizacionais, da análise ambiental 3o que á no ambiente7 e da análise organizacional 3o que temos na empresa7 para definir o que devemos fazer! A estrat estrat#g #gia ia # a maneir maneira a racio racional nal de aprov aprovei eitar tar as oport oportuni unida dades des exter externas nas e de neutra neutralilizar zar as ameaça ameaçass exter externas nas,, bem bem como como de aprove aproveita itarr as forças forças poten potencia ciais is internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas!
" definida pelo nível institucional da organização > " pro%etada a longo prazo e define o futuro f uturo e destino da organização > Envolve a empresa na sua totalidade > " um mecanismo de aprendizagem aprendizagem organizacional A relação entre sa8de e qualidade de vida parece clarificar o pr+prio senso comum que nos diz que ter sa8de # a primeira e a essencial condição para que algu#m possa qualificar sua vida como de boa qualidade! ;as o que parece +bvio e Prof: Giovanna Carranza
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+apital !/terno -estrutura e/terna.: (elação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação! 2ependem de como a organização organização resolve e oferece solução para os problemas dos cliente!
+apital 0umano -compet1ncias individuais.: )abi )abilid lidad ade e das pesso pessoas as em agir agir em deter determin minad adas as situaç situaç&es &es!! Educaç Educação ão,, experi-ncias, experi-ncias, valores e compet-ncias!
As organizaç&es organizaç&es não existem a esmo! 6odas elas t-m uma missão a cumprir! 2issão significa 2issão significa uma incumb-ncia que se recebe, a razão de exist-ncia de uma organização! A missão funciona como o prop+sito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus membros! Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define visão define o que a organização pretende ser no futuro! A visão funciona como o pro%eto do que a organização gostaria de ser, ou se%a, define os ob%etivos organizacionais mais relevantes! O34etivo O34etivo # um resultado dese%ado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo! :s ob%etivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento! A partir dos ob%etivos se estabelece a estrat#gia adequada para alcançá/los! !stratégia organizacional refere/se organizacional refere/se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente externo! A estrat#gia # formulada a partir da missão, visão e ob%etivos organizacionais, da análise ambiental 3o que á no ambiente7 e da análise organizacional 3o que temos na empresa7 para definir o que devemos fazer! A estrat estrat#g #gia ia # a maneir maneira a racio racional nal de aprov aprovei eitar tar as oport oportuni unida dades des exter externas nas e de neutra neutralilizar zar as ameaça ameaçass exter externas nas,, bem bem como como de aprove aproveita itarr as forças forças poten potencia ciais is internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas! " definida pelo nível institucional da organização > " pro%etada a longo prazo e define o futuro f uturo e destino da organização > Envolve a empresa na sua totalidade > " um mecanismo de aprendizagem aprendizagem organizacional A relação entre sa8de e qualidade de vida parece clarificar o pr+prio senso comum que nos diz que ter sa8de # a primeira e a essencial condição para que algu#m possa qualificar sua vida como de boa qualidade! ;as o que parece +bvio e Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo clar claro o nem nem semp sempre re o #, na real realid idad ade! e! 6ant 6anto o a conc concep epçã ção o de sa8d sa8de e como como a de qualidade qualidade de vida comportam discuss&es e interpretaç&es diversas! Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como a aus-n aus-ncia cia de guerra guerra,, ter sa8de sa8de não não signif significa ica apena apenass não não estar estar doente doente!! Em uma concepção mais ampla, como quer a :rganização ;undial de =a8de, ter sa8de significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas tamb#m o vivenciar uma sensação de bem estar espiritual 3ou psicol+gico7 e social, entendido este 8ltimo / o bem estar social / como uma boa qualidade nas relaç&es que o indivíduo mant#m com as outras pessoas e com o meio ambiente! Assim, esta concepção mais ampla de sa8de aproxima/se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele não vena a ser sin+nimo! A expressão ?qualidade de vida? tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto! .onfu .onfunde nde/se /se,, frequ frequent enteme emente nte,, uma boa boa quali qualidad dade e de vida vida com uma vida vida confortável do ponto de vista material@ com uma vida plena de lazer e de viagens@ com f#rias f#rias freque frequente ntess em lugar lugares es marav maravil iloso ososs e com com pouco pouco traba trabalo lo,, obrig obrigaç& aç&es es e aborrecimentos! .onfunde/se tamb#m / ou pelo menos exige/se como condição sine qua non - com um bom nível de cuidados com o corpo! Este não #, entretanto, o conceito que os estudiosos t-m do assunto ?qualidade de vida vida?! ?! Ela Ela pode pode ser ser ente entend ndid ida a como como o níve nívell alca alcanç nçad ado o por por uma uma pess pessoa oa na consecução dos seus ob%etivos de uma forma ierarquizada e organizada! ma vida umana # uma vida vivida de acordo com um plano! Estabelecer um plano de vida # ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável de uma boa qualidade de vida e, tamb#m, da felicidade, dado que estas duas condiç&es / sa8de e qualidade qualidade de vida / não sendo sin+nimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis! : esta estabe bele leci cime ment nto o de um plan plano o de vida vida e de cond condiç iç&e &ess de luta lutarr por por ele ele pressup&e tamb#m um grau razoável de controle da pr+pria vida! (eferimo/nos a um controle apenas parcial, dado que o imponderável e o fortuito, inerentes ao viver, nos impedem de at# aspirar ao controle total! A consci-ncia e a sensação de que não contro controla lamos mos total totalmen mente te nossa nossa pr+pri pr+pria a vida vida #, sem d8vid d8vida, a, eleme elemento nto de peso peso a conturbar a qualidade de vida e a felicidade! .laro .laro que, que, se entend entenderm ermos os a felici felicidad dade e como como um perma permanen nente te estado estado de satisfação e de paz, total e perene aus-ncia de tristeza, dor e sofrimento, ela, de fato, não existe e provavelmente %amais terá existido, ou virá a existir para qualquer ser umano neste mundo! $ão # essa, no entanto, nossa concepção de felicidade! $+s a entendemos como aquela sensação de gosto pela vida, de real prazer de viver, que nada ou quase nada tem a ver com as condiç&es ob%etivas externas ao eu do indivíduo! A felicidade, para n+s, desde que as condiç&es ob%etivas exteriores não se%am claramente adversas 3caso, por exemplo, de quem viv-ncia uma trag#dia, vive em meio 0 guerra ou morra, em condiç&es subumanas, nas ruas ou em um barraco7, tem muito mais a ver com o estado de satisfação e paz interior da pessoa! .laro fica! portanto, que a qualidade de vida tal como a felicidade, # algo que depende das expectativas e do plano de vida de cada um e guarda, por conseguinte, importante componente individual e sub%etivo! : que # uma vida de boa qualidade Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo para um pode não ser / e certamente não será / para o outro, dados os diferentes pro%etos de vida acalentados! acalentados! A obtenção destas condiç&es físicas satisfat+rias, mais que evitar doenças, significa promover a sa8de! Antes de discutirmos o que se entende por promoção da saúde saúde,, conv#m abordarmos, mesmo que superficialmente, tr-s tipos de aç&es que podemos encetar em relação a sa8de das pessoas! Essas se constituem como aç&es de recuperação da sa8de, proteção a sa8de ou promoção da sa8de! recuperaç ração ão da sa8de As aç&es de recupe sa8de são aquela aquelass que que exerc exercemo emoss sobre sobre o indivíduo %á doente, com o ob%etivo de evitar sua morte, aliviar seu sofrimento e reab reabililititá/ á/lo lo físi física ca,, soci social al e prof profis issi sion onal alme ment nte! e! Incl Inclue uem/s m/se e entre entre esta estass aç&e aç&ess a administração de medicamentos, internaç&es em ospitais, intervenç&es cir8rgicas e, tamb#m, os procedimentos fisioterápicos necessários para que possa retornar a uma vida normal, ou o mais pr+ximo possível do normal, em relação ao grupo populacional no qual está inserido!
: ideal, evidentemente, seria que não precisássemos nunca exercer aç&es de recupe recuperaç ração ão da sa8de sa8de!! .ostu .ostuma mamos mos repeti repetirr que, que, respei respeitad tadas as as exceç exceç&es &es que que confirmam a regra, sempre que algu#m necessitar ser internado em um ospital # porque outro3s7, algu#m ou ele mesmo, falou 3aram7 em algum ponto do camino que o levou at# ali! :u se%a, ouve fala na prevenção! As aç&es de proteção a sa8de, por seu turno, são aquelas que, como o nome sugere, visam proteger o indivíduo da ação de riscos aos quais possa estar exposto ou tena a possibilidade de vir a expor! =ão aç&es bem específicas, ou se%a, visam apenas determinados riscos, claramente identificados! As vacinaç&es, por exemplo, são exemplos clássicos de aç&es de proteção a sa8de! : uso uso de Equi Equipa pame ment ntos os de 1rot 1roteç eção ão Indi Indivi vidu dual al 3E1I 3E1I7, 7, corn corno o capa capace cete tes, s, protetores de ouvido, luvas etc! tamb#m o são! Aç&es que visem reduzir os níveis de colesterol no sangue e o abandono do ábito de fumar tamb#m constituem exemplos de proteção a sa8de! A Qualidade de Vida no ra3alho -QV. deve se 3asear em sete pilares5 Ve4a 6uais são eles:
"a7de e !sporte / :s cuidados com a sa8de vão do check-up at# uma alime alimenta ntação ção balan balancea ceada, da, de quatro quatro em quatro quatro oras oras,, e uma prátic prática a esportiva pelo menos tr-s vezes por semana! Assim, a integridade física do executivo estará garantida!
8am9l 8am9lia iaAf Afet etiv ivid idad adee / Ativi tivida dade dess que que prom promov ovam am a arm armon onia ia no relacionamento com pais, filos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transfer-ncia para o ambiente de trabalo de problemas de conviv-ncia no lar!
+arreira e Vocação / 2edicação a atitudes empreendedoras empreendedoras no trabalo, para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persist-ncia, criatividade e liderança! Importante tamb#m fazer o marBeting pessoal e administrar bem o tempo!
+ult +ultur uraa e ;azer azer / : auto autoco con nec ecim imen ento to # o pont ponto o cav cave! e! 2eve 2eve/s /se e aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema! $ão confundir
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MPU – Analista e Técnico Administrativo oras de lazer com f#rias! As f#rias estão incluídas nesse pilar, por#m, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaç&es do trabalo!
"ociedade e +omunidade /Atentar/se 0s práticas de networking e condutas responsáveis socialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo #tica no trabalo!
2ente e !sp9rito / .uidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não confundir o conceito com religiosidade! .aráter, moral e coer-ncia são as posturas recomendadas!
ra3alho : trabalo # um dos elementos que mais interferem nas condiç&es e qualidade de vida do omem e, portanto, movimentos trabalistas que ocorreram no 8ltimo s#culo estão ligadas 0 demandas dos trabaladores por um ambiente de trabalo saudável, e a pr+pria exist-ncia de doenças profissionais, isto #, de enfermidades ligadas 0 atividade produtiva, reconecidas pela :rganização Internacional do 6rabalo desde o início do s#culo CC! 2o ponto de vista da Administração de (ecursos )umanos, a sa8de e a segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalo adequada! )igiene e =egurança do 6rabalo constituem duas atividades interrelacionadas, no sentido de garantir condiç&es pessoais e materiais de trabalo, capazes de manter certo nível de sa8de dos empregados! =egundo a :;= 3:rganização ;undial da =a8de7, a sa8de # um estado completo de bem/estar físico, mental e social e que não consiste somente na aus-ncia de doenças ou enfermidades! A 0igiene do ra3alho refere/se ao con%unto de normas e procedimentos que visa a proteção da integridade física e mental do trabalador, preservando/o dos riscos de sa8de inerentes 0s tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas! A )igiene do 6rabalo está relacionada com o diagn+stico e com a prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis* o omem e seu ambiente de trabalo! A "egurança no ra3alho # o con%unto de medidas t#cnicas, educacionais, m#dicas e psicol+gicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condiç&es inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas! =eu emprego # indispensável para o desenvolvimento satisfat+rio do trabalo! 2ependendo do esquema de organização da empresa, os serviços de segurança t-m a finalidade de estabelecer normas e procedimentos, colocando em prática os recursos possíveis para conseguir a prevenção de acidentes e controlando os resultados obtidos! A ;egislação
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MPU – Analista e Técnico Administrativo As normas legais da segurança e da medicina do trabalo, que t-m aplicação a todos os empregados e empregadores, encontram/se agrupadas nos arts! DF a GHD da .6, al#m de normas e atos do 1oder Executivo que visam dar cumprimento a tais determinaç&es legais! .om fundamento no art! GG da .J'DKLL, o ambiente de trabalo á de assegurar equilíbrio ecol+gico, para garantir qualidade de vida aos trabaladores! : inciso 5 do mesmo dispositivo constitucional determina ao 1oder 18blico o controle da produção, da comercialização e emprego de m#todos e substâncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente! !rgonomia Ergonomia # uma ci-ncia que estuda profundamente o funcionamento umano no trabalo, gerando conecimentos e contribuindo para a concepção e a meloria das situaç&es e das condiç&es de trabalo! Atua nos fatores que determinam o trabalo* formação, organização de trabalo, postos, equipamentos e ambiente! A palavra ergonomia deriva do grego ergon 3trabalo7 e nomos 3normas, regras, leis7! 6rata/se de uma disciplina orientada para uma abordagem sist#mica de todos os aspectos da atividade umana! 1ara darem conta da amplitude dessa dimensão e poderem intervir nas atividades do trabalo # preciso que os ergonomistas tenam uma abordagem olística de todo o campo de ação da disciplina, tanto em seus aspectos físicos e cognitivos, como sociais, organizacionais, ambientais etc! Jrequentemente! esses profissionais interv-m em setores particulares da economia ou em domínios de aplicação específicos! Esses 8ltimos caracterizam/se por sua constante mutação, com a criação de novos domínios de aplicação ou do aperfei/ çoamento de outros mais antigos! A $orma (egulamentadora da egislação Mrasileira, editada pelo ;inist#rio do 6rabalo, determina os parâmetros de adaptação das condiç&es de trabalo 0s características psicofisiol+gicas dos trabaladores! proporcionando um máximo de conforto, segurança e desempeno eficiente! Assim, as normas de prevenção das doenças e crit#rios de defesa da sa8de dos trabaladores das esferas p8blica e privada com a finalidade de proteg-/los das es&es por Esforços (epetitivos ( LER). P&'%+'PA'" $O!%)A" +AU"A$A" PO& &A
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MPU – Analista e Técnico Administrativo prolongada@ falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes@ falta de orientação e desconecimento sobre os riscos do E(! :s sintomas principais são* formigamentos, dores, fadiga, perda da força muscular e incaço nas partes afetadas!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo A melor forma de prevenir a asma ocupacional # por meio da utilização de equipamentos de proteção que impeçam o contato do trabalador com o agente causador da alergia! 4uando o paciente %á está adoecido, o tratamento clínico # o mesmo realizado para a asma convencional, portanto, # necessário que o paciente se%a afastado do agente causador, isto #, o mais indicado # que o trabalador mude seu local de trabalo, ou se%a, realocado na empresa! o que nem sempre # possível! $ermatoses Ocupacionais As dermatoses ocupacionais são les&es que afligem a pele dos trabaladores que durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que causam irritação e alergia, mas não t-m acesso 0 proteção adequada! $a maior parte dos casos, tais dermatoses são causadas pelo contato frequente com agentes químicos, muito comuns em ind8strias e tamb#m no trabalo dom#stico 3por meio dos produtos de limpeza7! :s sintomas são* ressecamento, vermelidão, descamação, fissuras, crostas, incaço, inflamação, unas quebradiças, verrugas, erupç&es, queimaduras etc! A melor forma de prevenir este tipo de dermatose # proteger a pele por meio de luvas e roupas impermeáveis ou que impeçam o contato com o agente causador! Perda Auditiva Perda Auditiva 'nduzida pelo &u9do -PA'&. A perda auditiva induzida pelo ruído 31AI(7 # a diminuição gradual da capacidade de ouvir em razão de uma longa exposição 0 ruídos sem a devida proteção! A exposição repetida ao ruído excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos, 0 perda irreversível e permanente da audição! .omo sua instalação # lenta e progressiva, a pessoa s+ se dá conta da defici-ncia quando as les&es %á estão avançadas! :s trabaladores que sofrem com a 1AI( começam a ter dificuldades para perceber os sons agudos 3como os de telefones, apitos, tique/taque do rel+gio, campainas etc!7, e caso continuem se expondo 0 altos ruídos, poderão comprometer ainda as frequ-ncias que afetam o reconecimento da fala! Al#m da diminuição da audição, tamb#m são identificados como sintomas 1AI( a presença de zumbidos e de tonturas! A perda da audição, ainda que parcial, tem uma influ-ncia negativa muito grande na qualidade de vida do ser umano, causando danos ao seu comportamento individual, social e psíquico, como* perda da autoestima, insegurança, ansiedade, inquietude, estresse, depressão, alteraç&es do sono, maior irritabilidade, isolamento etc! A perda de audição tamb#m está relacionada ao tempo de exposição ao ruído e 0 outros fatores como predisposição e idade! A perda auditiva induzida pelo ruído, relacionada ao trabalo, pode ser prevenida com o uso constante de protetores auditivos individuais, que devem ser fornecidos pela pr+pria empresa 3de acordo com a 1ortaria nN O!GDF do ;inist#rio do 6rabalo, que trata de Equipamentos de 1roteção Individual7!
Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo '2PO&>%+'A
$ão tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos umanos nas organizaç&es sem nos retratar a um vi#s ist+rico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupação das organizaç&es! Exemplo disto # a o que a Administração .ientifica preconizava que o trabalador ficava em segundo plano quando se tratava de produção! .ompreendemos que, com os estudos de )aPtorne, começa um pren8ncio de mudança na relação das organizaç&es para com seus funcionários, e a partir disto inicia/se vários estudos acerca da relação trabalador x organização, tais como* 1irâmide de ;asloP, Jatores de )erzberg, uma maior importância 0 teoria Q e C, e, num passado mais recente estudos sobre liderança, motivação, administração participativa entre outros! A tend-ncia do mundo corporativista nos dias atuais # a valorização das pessoas! 2urante a revolução industrial o principal setor da empresa era o tecnol+gico, mas na atualidade percebe/se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizaç&es são as pessoas que fazem parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual umano! :s recursos umanos nas organizaç&es t-m função primordial dentro da sua estrutura! " perceptível que o capital umano das organizaç&es # o setor mais importante e, a partir disto, percebe/se como os administradores devem focar suas atenç&es a este segmento interno da organização! .iavenato 3GHHO7 conceitua que recursos umanos # uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver in8meros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser umano, ou se%a, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos umanos uma experi-ncia e um bom volume de conecimento em diferentes áreas! Entende/se que o%e a globalização # preponderante para a mudança da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas! $este ponto de informação, # onde os recursos umanos realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas! :s recursos umanos bem plane%ados deslocam toda importância da empresa para os funcionários, muito mais que pressão este fato gerador se dá pelo reconecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno # imediato, pois o colaborador trabala pelo bem incondicional da empresa! 2e acordo com ;ilBovic R Moudreau 3GHHH, p SF7* TAs condiç&es externas 0 empresa criam o ambiente para a administração de recursos umanos! Elas influenciam as decis&es tomadas pela organização@ e essas decis&es, por sua vez, influenciam as condiç&es externasU! =aber quando o colaborador pode desempenar al#m do esperado ou que num certo período por motivo extra ou intra/organização seu desempeno está sendo afetado # resultado de um recursos umanos organizado! :s recursos umanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro líquido! :bserva/se desta forma o resultado que um bom trabalo Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizaç&es p8blica ou privada a importância do uso eficaz desta ferramenta administrativa! As empresas percebem que os colaboradores t-m que ser visto como o seu ativo principal, mas # evidente que as organizaç&es ainda não sabem lidar com isso! " neste dilema que # importante a participação dos recursos umanos, conforme %á dizia 1eter 2rucBer na obra .omo atrair, gerenciar o capital umano da promessa 0 realidade de Jriedman et al 3GHHH, p! V7* ?odas as organizaç=es costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o 6ue pregam 6ue dir@ realmente acreditar nisso5 :s recursos umanos t-m que proporcionar 0 organização soluç&es para que os seus colaboradores possam desempenar da melor forma o seu trabalo, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização! Inserir programas de qualidade de vida no trabalo, treinamentos, incentivos financeiros e de bem/estar! :utra função para os recursos umanos # organizar políticas e aç&es para que as pessoas possam desempenar seu trabalo com a maior eficácia! =ilva 3GHHG, p! GGF7, por sua vez, afirma que* To principal interesse gerencial # motivar os funcionários a alcançar os ob%etivos organizacionais de um modo eficiente e eficazU! $este pensamento # que o papel do gerente de recursos umanos # fundamental, pois # o +rgão que tem as características para efetuar esta motivação %untos aos colaboradores! 1ara atingir a efetividade, os recursos umanos necessitam superar seus pr+prios limites, ou se%a, Tsair do escrit+rioU, para se direcionar 0s características e diferenças individuais de cada colaborador, isto pode a%udar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administração das organizaç&es! : setor de recursos umanos não # o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcançar resultado esperado! E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura para o O
A4udar a organização a alcançar seus o34etivos e realizar sua missão: antigamente, a -nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atrav#s dos m#todos e regras impostos aos funcionários para obter efici1ncia! : salto para a efic@cia veio com a preocupação em atingir ob%etivos e resultados!
Proporcionar competitividade B organização: isto significa saber empregar as abilidades e compet-ncias da força de trabalo! A função da A() # fazer com que as forças das pessoas se%am mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados!
Proporcionar B organização pessoas 3em treinadas e 3em motivadas5
Preparar e capacitar continuamente as pessoas # o primeiro passo! : segundo # dar conecimento 0s pessoas e não apenas dineiro!
Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo Aumentar a autoDatualização e a satisfação das pessoas no tra3alho: Antigamente a -nfase era colocada nas necessidades da organização!
A2<'!%! O&GA%'(A+'O%A; ma apreciação crítica do plane%amento de () aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital umano como conecimentos, abilidades e compet-ncias para tornar a organização bem/sucedida! E para isso, # importantíssimo a avaliação do am3iente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação 0s pessoas! E para avaliar o ambiente organizacional, # necessário analisarmos a situação do mercado de trabalo e mercado de recursos umanos! 2ercado de ra3alho!mprego -vagas. " constituído pelas ofertas de trabalo ou do emprego oferecidas pelas organizaç&es, em determinado lugar e em determinada #poca! 2ercado de &ecurso 0umanos -candidatos. " constituído pelo con%unto de pessoa aptas ao trabalo, em determinado lugar e em determinada #poca! 2uitas vagas e poucas pessoas > As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas! > : processo de seleção será menos rigoroso! > As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as defici-ncias do processo de seleção! > A rotatividade irá aumentar! > : absenteísmo irá aumentar! > Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra! Poucas vagas e muitas pessoas > As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua porta! > : processo de seleção será mais rigoroso! > As empresas terão que investir menos em treinamento! > A rotatividade irá diminuir! > : absenteísmo irá diminuir! PO;E'+A" entre $! &!+U&"O" > 2iminuir a competitividade as empresas0U2A%O" que utilizam o mesmo tipo de mão de obra!
As políticas de recursos umanos referem/se 0s maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por interm#dio deles atingir os ob%etivos organizacionais, permitindo condiç&es para o alcance de ob%etivos individuais! 5ariam enormemente conforme a organização! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo .ada organização desenvolve a política de recursos umanos mais adequada 0 sua filosofia e 0s suas necessidades! A rigor, uma política de recursos umanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos* P&O+!""O $! AG&!GA& P!""OA"
4uem deve trabalar na organização
(ecrutamento =eleção 1lane%amento () 1rocesso de Integração
P&O+!""O $! AP;'+A& P!""OA"
: que as pessoas farão na organização
P&O+!""O $! &!+O2P!%"A& P!""OA"
.omo recompensar as pessoas na organização
P&O+!""O $! $!"!%VO;V!& P!""OA"
.omo preparar e desenvolver as pessoas na organização
P&O+!""O $! 2A%!& P!""OA"
.omo manter as pessoas trabalando na organização
2isciplina )igiene =egurança 4ualidade de vida (elaç&es sindicais
P&O+!""O $! 2O%'O&A& P!""OA"
.omo saber o que as pessoas fazem na organização
Manco de dados .ontroles =istemas de Informaç&es gerenciais
de
2eseno de cargo Análise e descrição Avaliação de desempeno
(emuneração Menefícios soc!
6reinamento 2esenvolvi!' de 1essoas 2esenvolvi!' :rganizacional 1rogramas de mudanças 1rogramas de comunicação
P&O+!""O $! AG&!GA& P!""OA" :s processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização! =ão os processos responsáveis pelos insumos umanos e Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração 0s tarefas organizacionais! 6rata/se de abastecer a organização dos talentos umanos necessários a seu funcionamento! &!+&UA2!%O $! P!""OA; " o con%unto de t#cnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização! Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa . : recrutamento requer um cuidadoso plane%amento, que constitui uma seqW-ncia de tr-s fases, a saber*
Pes6uisa 'nterna: : que a organização precisa* 1essoas necessárias para a tarefa organizacional!
Pes6uisa !/terna: : que o mercado de () pode oferecer* Jontes de recrutamento a localizar e alve%ar!
écnica de recrutamento a aplicar: : plane%amento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalo a ser desenvolvido! 2eios de recrutamento:
: mercado de recursos umanos # constituído de um con%unto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados 3trabalando em alguma empresa7 ou disponíveis 3desempregados7! :s candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais 3que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego7 como potenciais 3que não estão interessados em procurar emprego7! 'PO" $! &!+&UA2!%O &!+&UA2!%O '%!&%O / quando, avendo determinada vaga, a empresa procura preenc-/la atrav#s do remane%amento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos! Vantagens do &ecrutamento 'nterno: > Aproveita melor o potencial umano da organização > " mais econ9mico, mais rápido > Apresenta maior índice de validade e de segurança > " uma fonte poderosa de motivação para os empregados > Incentiva a perman-ncia e a fidelidade dos funcionários > 1robabilidade de melor seleção, pois os candidatos são bem conecidos $esvantagens do &ecrutamento 'nterno: > 1ode bloquear a entrada de novas id#ias, experi-ncias e expectativas! > =e a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambiç&es, trazendo conseqW-ncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela! > 1ode gerar conflito de interesses Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo > 4uando administrado incorretamente, pode levar 0 situação denominada ?Princ9pio de Peter*! X medida que um empregado demonstra compet-ncia em um cargo, a organização promove/o sucessivamente at# o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona! &!+&UA2!%O !F!&%O / realizado com candidatos vindos de fora da empresa! Vantagens do &ecrutamento !/terno: > 6raz Tsangue novoU e experi-ncias novas para a organização > (enova e enriquece os recursos umanos da organização > Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conecimentos e destrezas! $esvantagens do &ecrutamento !/terno: > " geralmente mais demorado do que o recrutamento interno! > " mais caro e exige invers&es e despesas imediatas com an8ncios, %ornais, onorários de ag-ncias de recrutamento! > Em princípio, # menos seguro do que o recrutamento interno! > (eduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranos! > Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização! écnicas de recrutamento : recrutamento externo utiliza várias e diferentes t#cnicas para influenciar e atrair candidatos! 6rata/se de escoler os meios mais adequados para ir at# o candidato dese%ado onde quer que ele este%a e atraí/lo para a organização*
An8ncios em %ornais e revistas especializadas* %ornais locais e regionais 3gerentes, supervisores e funcionários7@ %ornais mais populares 3empregados especializados7 e revistas especializadas 3cargo muito específico7!
!specialistas em propaganda salientam 6ue o an7ncio deve possuir 6uatro caracter9sticas: A5'5$5A5* A 3atenção pelo tamano7, ' 3deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora7, $ 3aumentar o interesse apresentando as vantagens* satisfação participação desenvolvimento7 A 3deve provocar a ação* preencer a fica ou enviar .57! Ag1ncias de recrutamento* as ag-ncias podem servir de intermediária para fazer o recrutamento! : processo de recrutamento culmina com o candidato preencendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae 0 organização! A proposta de emprego # um formulário que o candidato preence, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experi-ncia profissional, conecimentos, endereço e telefone para contatos! As organizaç&es bem/sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenam oportunidades a oferecer no momento! 0!A$0U%!&" - +aça talentos7 são os profissionais que atuam no mercado de trabalo para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencer posiç&es em aberto em seus Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo quadros superiores! =eu trabalo começa quando desenvolvem com a empresa/ cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao dese%ado! :s executivos que os T)eaduntersU procuram podem estar no pr+prio Manco de .urrículos da .onsultoria, na Internet, nas indicaç&es de outros executivos, nos candidatos que respondam a an8ncios de %ornal, nos assessorados de empresas de T:utplacementU 3# uma solução profissional, elaborada com o ob%etivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companias! " um sistema de gana/gana, que busca o beneficio de todos os envolvidos7 ou trabalando em empresas e disponíveis para serem TcaçadosU! "!;!)#O $! P!""OA; : recrutamento e a seleção de recursos umanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo! A seleção de pessoal tem por ob%etivo básico escolher e classificar os candidatos ade6uados 0s necessidades da organização / profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o omem ao cargo e buscando efici-ncia e eficácia do omem no cargo / " a escolha da pessoa certa, para o cargo certo! A seleção # um processo de comparação entre duas variáveis* comparar o perfil do candidato 3 que se identifica atrav#s das t#cnicas de seleção7 com o que # exigido para o cargo 3 essas informaç&es virão da análise e descrição do cargo7! Entrevista de seleção > 1rovas de conecimentos'capacidade > 6estes psicom#tricos > 6estes de personalidade > 6#cnicas de simulação 'PO" $! !%&!V'"A" !ntrevista diretiva: determina o tipo de resposta dese%ada, mas não especifica as quest&es, ou se%a deixa as perguntas a crit#rio do entrevistador! !ntrevista nãoDdiretiva:# a entrevista totalmente livre, não especifica nem as quest&es e nem as respostas requeridas !ntrevista de descrição comportamental* esse m#todo busca, essencialmente, verificar no repert+rio do candidato, as situaç&es vividas por ele que se%am pr+ximas, similares 0s que ele provavelmente viverá na posição para a qual será contratado! " a entrevista onde são solicitadas aos candidatos situaç&es vividas e suas reaç&es como, por exemplo* voc- lembra de alguma situação onde teve que enfrentar um cliente bastante irritadoY .omo reagiuY 1ara responder algo assim, o Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois á um foco bastante específico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou se%a, a algo que de fato viveu! .omo ningu#m traz para uma entrevista situaç&es vividas decoradas o tempo de resposta # fundamental, %á que s+ mentindo o candidato conseguirá responder rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situaç&es! : ob%etivo principal # o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato! =e remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacionou/se com ela! ma coisa # aquilo que acreditamos reagir, outra # a forma verdadeira como reagimos! A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram, tornando ipot#ticas soluç&es para as quais ele nunca vivenciou! Acredita/se que o candidato buscará aplicar soluç&es semelantes para situaç&es semelantes! .om base em experi-ncias %á vividas e soluç&es %á apresentadas em situaç&es análogas, pode/se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situaç&es pr+ximas a essas! 6ratando/se de pessoas isto não # uma garantia, mas as cances de que assim ocorra # muito grande! !ntrevista de "eleção D! 6reinamento dos entrevistadores G! .onstrução do processo de entrevista* a7 Entrevista totalmente padronizada b7 Entrevista padronizada apenas quanto 0s perguntas ou quest&es c7! Entrevista diretiva d7! Entrevista não diretiva Provas ou estes de +onhecimentos ou de +apacidade A. +lassificação 6uanto B maneira como as provas são aplicadas: Orais5 !scritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas! &ealização provas aplicadas por meio da execução de um trabalo ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de deseno, de manobra de veículo ou usinagem de uma peça etc! • • •
<. +lassificação 6uanto @ @rea de conhecimentos a3rangidos: > Provas gerais provas que aferem noç&es de cultura geral ou generalidades de conecimento! > Provas espec9ficas provas que pesquisam os conecimentos t#cnicos e Específicos diretamente relacionados ao cargo em (efer-ncia +. +lassificação 6uanto @ forma como as provas são ela3oradas: Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo! Provas o34etivas provas estruturadas na forma de testes ob%etivos, cu%a aplicação e correção são rápidas e fáceis! Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como ob%etivas • •
•
estes Psicométricos
Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo :s testes psicom#tricos constituem uma medida ob%etiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas! =ua função principal # analisar essas amostras de comportamento umano, examinando/as sob condiç&es padronizadas e comparando/as com padr&es baseados em pesquisas estáticas!
estes de Personalidade =ervem para analisar os diversos traços de personalidade, se%am eles determinados pelo caráter 3traços adquiridos ou fenotípicos7 ou pelo temperamento 3traços inatos ou genotípicos7! m traço de personalidade # uma característica marcante da pessoa e que # capaz de distingui/la das demais! écnicas de "imulação As t#cnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do m#todo exclusivamente verbal ou de execução para a ação social! Quociente de "eleção : quociente de seleção 3selection ratio7 # o resultado da proporção entre o n8mero de pessoas admitidas e o n8mero de candidatos submetidos 0s t#cnicas de seleção! X medida que o quociente de seleção diminui, aumenta sua efici-ncia e seletividade! Em geral, o quociente de seleção sofre alteraç&es provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos umanos! Q5"H $o! 2e cand! Admitidos x DHH $o! 2e can! Examinados P&O+!""O $!+'"I&'O As organizaç&es selecionam as pessoas com quem iram trabalar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas # o recrutamento, ou se%a, # a divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminar para a seleção 3ME(6:$I, GHHH7! : ;ercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o ;ercado de trabalo que se constitui das ofertas de trabalo oferecidas pelas organizaç&es, e tamb#m por estas! : ;ercado de 6rabalo esta em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto #, as pessoas são insuficientes para o preencimento das vagas em aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas, estando as organizaç&es diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande n8mero de pessoas em busca de um emprego! )o%e, tamb#m ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente o grande n8mero de empregos se relacionavam as ind8strias e atualmente se localiza na economia informal! Zá o ;ercado de (ecursos )umanos diz respeito as Tpessoas que oferecem abilidades, conecimentos e destrezasU 3.)IA5E$A6:, DKKK! p!LL7! Isto #, remete/ se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram/se abertos a uma nova oportunidade de trabalo, este%am eles ativos ou inativos! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo A seleção seria um processo decis+rio entre os requisitos do cargo a ser preencido e o perfil das características dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas consideraç&es tenta/se encontrar o candidato que mais se aproxime do Tideal de qualificaç&esU! =e não ouvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condiç&es para aprender a trabalar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária! Acontece que a variabilidade umana # enorme* as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico 3como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resist-ncia a fadiga, etc!7 como no plano psicol+gico 3como temperamento, caráter, intelig-ncia, aptid&es, abilidades mentais, etc!7 levam os seres umanos a se comportar diferentemente, a perceber situaç&es de maneira diversa e a se desempenar de maneira distinta, com maior ou menor As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá/la ap+s a aprendizagem! A estimação apriorística dessas duas variáveis tempo de aprendizagem e nível de execução # um aspecto importante da seleção de pessoal! 4uando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagn+stico atual, mas principalmente um progn+stico futuro a respeito dessas duas variáveis! $ão apenas uma id#ia atual, mas uma pro%eção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo 3:p! cit!7! 1ode/se definir tr-s modelos de escola do candidato*
2odelo de +olocação: onde s+ á uma vaga e um 8nico candidato para preenc-/la@
2odelo de "eleção: onde á uma vaga e vários candidatos para preencer esta@
2odelo de +lassificação: onde respectivamente vários candidatos!
existe
várias
vagas
para
P&O+!""O $! AP;'+A& P!""OA" An@lise e $escrição dos cargos # um processo ordenado das tarefas ou atribuiç&es inerentes ao mesmo, que fornece informaç&es para área de recrutamento e seleção! D An@lise: # uma informação do que o ocupante do cargo faz e os conecimentos, abilidades e capacidades que ele precisa para desempenar o cargo adequadamente! A diferença entre descrição do cargo e análise do cargo* descrição do cargo focaliza o conte8do do cargo 3o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz7, a análise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo le imp&e e as condiç&es em que o trabalo deve ser feito! 1rocura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, abilidades e as responsabilidades que o cargo exige! D $escrição dos +argos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condiç&es faz e por que faz! A descrição de cargo # um retrato simplificado do conte8do e das principais responsabilidades do cargo! : formato comum de uma Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenadas e as principais responsabilidades do cargo! 2escrição de cargo # um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condiç&es de trabalo e especificaç&es! D $esenho de +argo / # criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o conte8do, os m#todos de trabalo e as relaç&es com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnol+gicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante!
$!"!%VO;V'2!%O ! &!'%A2!%O : processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionários, tem por ob%etivo diminuir o prazo de integração na empresa de S 3seis7 meses para G 3dois7 meses! =egundo estudos realizados por psic+logos, um novo funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as políticas de recursos umanos, al#m de adaptar/se ao novo cefe imediato, aos novos colegas de trabalo, bem como adaptar/se ao ambiente e clima empresarial! .om o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário cai para D'O 3um terço7! A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalam! A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua compet-ncia para cegar posteriormente 0s máquinas, equipamentos, m#todos, processos, produtos e serviços! Estas são as consequ-ncias da modernização! : produto final dela, mas não a sua origem! : impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas abilidades e conecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua intelig-ncia e na sua compet-ncia! =e encararmos as pessoas como recursos / isto #, recursos umanos / a primeira conclusão que se tira # a de que elas constituem os [nicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar! $a realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento! 2esenvolvimento # a capacidade de aprender novas abilidades,'obter novos conecimentos e modificar atitudes e comportamentos! E uma aptidãd permite uma formidável ampliação da cornpet-neia \profissional de cada pessoa! A Aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes* pessoas e entidades! : treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas! Em outras palavras, o treinamento # um aspecto específico do desenvolvimento pessoal! E este, por seu lado, # um aspecto específico do desenvolvimento organizacional! A Jigura DS!D permite uma rápida ideia das relaç&es entre treinamento, desenvolvimento pessoal e, desenvolvimento organizacional! : desenvolvimento organizacional 32:7 # a mudança plane%ada da organização, se%a da sua cultura, se%a da sua dinâmica, se%a da sua estrutura organizacional! : 2: parte de uma visão macrosc+pica e sist#mica da organização empresarial para melo/ rar a efici-ncia e a eficácia da empresa por meio de intervenç&es construtivas na estrutura e nos processos organizacionais! ;uitas vezes o 2: privilegia a mudança no comportamento organizacional em relação 0 mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudanças comportamentais com mudanças estruturais! $o fundo, o 2: visa a modificar o ambiente organizacional / a estrutura e a cultura organizacionais / dentro do qual as pessoas trabalam! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo : desenvolvimento de pessoal # um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condiç&es externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades umanas! reinamento / 1rogramas de curto prazo / Imediatismo nos resultados / 1reparação para o cargo $esenvolvimento de pessoas / 1rogramas de m#dio prazo / (esultados mediatos / 1reparação para a carreira $esenvolvimento organizacional / 1rogramas de longo prazo / Abordagem sist-mica / ;udança plane%ada da organização Enquanto o desenvolvimento organizacional # sist-mico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal # orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a ob%etivos de longo prazo! Zá o treinamento parte de uma visão microsc+pica e de curto prazo! : treinamento # o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem! Aprendizagem # uma mudança no comportamento umano decorrente de novos conecimentos, novas abilidades, novas atitudes e novos conceitos! Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber* J ransmissão de informaç=es: é o tipo mais simples de mudança de comportamento / a simples transmissão de informaç&es pode aumentar o conecimento e a abilidade das pessoas! ;uitos programas de treinamento estão preocupados com o conte8do, isto #, com informaç&es ou conecimentos que devem ser transmitidos e compartilados entre as pessoas! $ormalmente, esses coneci/ mentos ou informaç&es se referem a dados gen#ricos sobre a empresa, seus pro/ dutos!ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc! .om esses conecimentos ou informaç&es ob%etiva/se preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este # simples e pouco complexo! J $esenvolvimento de ha3ilidades muitos programas de treinamento estão voltados para melorar ou desenvolver abilidades e destrezas necessárias 0 execu/ ção ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado! 6rata/se de um trei/ namento orientado diretamente para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto #, para as tarefas e operaç&es a serem executadas! J $esenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade 3dos gestores ou de pessoas que lidam com o p8blico7 quanto aos sentimentos e 0s rea/ç&es das Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo outras pessoas! 1ode tamb#m envolver a aquisição de novos ábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários! J $esenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceitualização de ideias e filosofias, se%a para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, se%a para elevar o nível de ge/ neralização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos! : treinamento / como todas as atividades voltadas para as pessoas / # uma responsabilidade de lina e uma função de sta!!. Em outras palavras, o treinamento # uma responsabilidade gerencial! 1ara auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assist-ncia especializada por meio do +rgão de recursos umanos! ;ais especificamente, por meio do +rgão de treinamento! Assim, a área de () ou o +rgão de treinamento pode assessorar / função de sta!!- cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didático, etc! destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal! ;as, de qualquer maneira, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas! : gestor pode at# delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir/se da responsabilidade em relação ao treinamento! " o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente! : treinamento # algo constante e incessante! 6reinar uma vez na vida não significa nada! : treinamento # uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da efici-ncia e da eficácia das pessoas! .omo consequ-ncia, uma constante busca da compet-ncia profissional! .omo resultado final, o alcance da excel-ncia # o sucesso pessoal e organizacional! : treinamento # um processo cíclico composto de quatro etapas* D! G! O! F!
evantamento das necessidades de treinamento! 1rogramação do treinamento para atender 0s necessidades! Implementação e execução do treinamento! Avaliação dos resultados do treinamento!
Essas quatro etapas formam um processo cíclico e@ recorrente! .ada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaç&es preliminares! ;!VA%A2!%O $A" %!+!""'$A$!" $! &!'%A2!%O " a etapa do diagn+stico das necessidades e car-ncias de treinamento! .onstitui o diagn+stico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento! : levantamento das necessidades pode ocorrer em tr-s diferentes níveis de análise, a saber* > An@lise da organização envolve a análise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situação, os ob%etivos organizacionais e as necessidades globais de compet-ncias e abilidades, enfim, a estrat#gia da entidade para a partir dela estabelecer a estrat#gia para o treinamento das pessoas! :s ob/ %etivos da entidade, os planos de expansão ou de encolimento, o lançamento de novos serviços, etc! constituem quase sempre novas necessidades de treinamento! J An@lise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um subsistema, para verificar os ob%etivos departamentais, as necessidades de compe/ t-ncias e abilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas! :s ob%etivos do departamento, os planos de aumento de efici-ncia e de eficácia, os resultados da avaliação do desempeno do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo J An@lise das tarefas e operaç=es: envolve a análise das tarefas e operaç&es de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as compet-ncias e abilidades que este deve possuir! A diferença entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas abilidades atuais constituem a diferença que representa uma necessidade de treinamento! $a realidade, o diagn+stico de treinamento significa um esforço de manutenção corretiva das car-ncias de conecimentos, abilidades, destrezas e compet-ncias que são necessárias para o desempeno das atividades! As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva* antecipar/se a essas car-ncias, promovendo o treinamento antes / e não depois / que novos conecimentos, abilidades e compet-ncias se tornem necessários e imprescindíveis! P&OG&A2A)#O $O &!'%A2!%O Jeito o diagn+stico segue/se a terap-utica, ou se%a, a escola e a prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades e car-ncias indicadas ou percebidas! Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa/se 0 programação do treinamento! 1rogramar treinamento # estabelecer previamente os itens do quadro a seguir! .ada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no con%unto, proporcionar condiç&es de implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo!
1' ( )*e deve ser ensinado – Conte+do do treinamento 2' ,*em deve a-render – Treinando o* a-rendizes 3' Como se deve ensinar – Métodos e rec*rsos instr*cionais ' ,*em deve ensinar – Treinador o* instr*tor !' (nde deve ser ensinado – .ocal de treinamento
'2P;!2!%A)#O $O &!'%A2!%O .onstitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento! (efere/se 0 aplica/ ção da terap-utica plane%ada! Em outras palavras, significa a execução da programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de necessidade de treinamento! Jrequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou 0 pr+pria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento! $a realidade, o treinamento # uma responsabilidade de lina e uma função de sta!!. A assessoria de () pode, em função do levantamento das necessidades, plane%ar ou pro%etar uma programação de Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo treinamento para que sua execução possa ser aplicada no pr+prio local pelos gestores ou pelos servidores carentes! :u ainda por meios externos! AVA;'A)#O $O" &!"U;A$O" $O &!'%A2!%O " a etapa final do processo! =erve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem! :u se%a, se diagn+stico, terap-utica e sua aplicação foram bem sucedidos ou se algum deles falou! 2a mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em tr-s níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas! ;uitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de treinamento! 4uase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como cegar at# lá, ou se%a, definir os ob%etivos do treinamento e depois escoler a estrat#gia mais adequada para alcançá/los! : treinamento # um meio para se cegar a um fim, mas não # o fim em si mesmo! : prop+sito da entidade não # ter treinamento, mas pessoas treinadas e abilitadas! : treinamento somente pode ser solicitado face a duas situaç&es* á algo que a equipe não sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar! =e a equipe %á sabe como fazer ou está apta a um determinado trabalo, não á necessidade de treinamento! : treinamento por qualquer outra razão # totalmente desnecessário e não vai melorar nada! : treinamento # indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe! 8O+O %O $!"!2P!%0O ;as, se o treinamento # um meio para alcançar determinado fim, qual # afinal o seu ob%etivo fundamentalY : desempeno das pessoas e da equipe! A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente # possível atrav#s do desempeno! : treinamento serve para melorar o desempeno e # atrav#s do desempeno que os ob%etivos e resultados são alcançados! : desempeno das pessoas e da equipe requer quatro condiç&es con%untas* > 0a3ilidade: se uma equipe não tem abilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo que receba pr-mios, conselos ou ameaças! As abilidades são desen/ volvidas e aprimoradas atrav#s do aprendizado e da prática! : treinamento está atrás disso! J Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunidade de desempenar o que foi aprendido! =em oportunidade não á desempeno! A oportunidade de desempenar envolve* 1'
Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo então não adianta treinar! A permissão significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminaç&es! rna equipe treinada pode ser vítima de críticas ou gozaç&es por outras equipes! Al#m disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da abilidade aprendida ser esquecida! =e a abilidade não for exercitada, ela vai se deteriorar!
2'
'nformação so3re e/pectativas* se a equipe não sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em vão! A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas abilidades aprendidas!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo
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&ecursos necess@rios para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem o instrumental ou equipamento necessário! =em o instrumento o violonista não pode tocar uma m8sica no violão!
> AutoDefici1nda: refere/se ao %ulgamento que cada pessoa faz a respeito de suas abilidades para fazer algo! A auto/efici-ncia não se refere 0s abilidades reais que a pessoa possui, mas 0 percepção que ela tem a respeito do poder de suas a/ bilidades! 1essoas com baixa auto/efici-ncia não acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer! E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer! : desenvolvimento de uma abilidade precisa ser acompanado pelo desenvolvimento d- sua auto/efici-ncia! ;as fu%a de pessoas com elevada auto/ efici-ncia e nenuma abilidade para fazer algo! A prática do treinamento não # suficiente quando deixa de incentivar a auto/efici-ncia das pessoas! > Am3iente de apoio o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o desempeno dese%ado e desencora%a o indese%ado! A equipe deve trabalar com encora%amento e confiança para poder ter condiç&es de colocar em prática aquilo que aprendeu!
G!&!%+'A2!%O $! +O%8;'O"
As pessoas nunca t-m ob%etivos e interesses id-nticos! As diferenças de ob%elivos e de interesses individuais sempre produzem alguma esp#cie de conflito! : conflito # inerente 0 vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza umana! .onstitui o lado oposto da cooperação! A palavra conflito está ligada 0 disc+rdia, diverg-ncia, dissonância, controv#rsia ou antagonismo! Al#m da diferença de ob%etivos e interesses, deve aver necessariamente uma interfer-ncia deliberada de uma das partes envolvidas para que a%a conflito! : conflito existe quando uma das partes / se%a indivíduo ou grupo / tenta alcançar seus pr+prios ob%etivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus ob%etivos! A interfer-ncia pode ser ativa 3mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos7 ou passiva 3mediante omissão ou deixar de fazer algo7! Assim, o conflito # muito mais que um simples desacordo ou desavença* constitui uma interfer-ncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus ob%etivos! : conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes* entre pessoas ou entre grupos como con%untos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo! 4uando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser* > 'nterno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opini&es, dese%os e motivaç&es divergentes e antag9nicas! 4uando a pessoa quer trabalar em uma empresa porque esta le dá prestígio e dineiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalar na empresa porque não gosta do patrão! " o camado conflito psicol+gico ou intra/individual, de natureza íntima da pessoa! : Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decis+rios normais, provocando dificuldade na escola dentre várias alternativas de ação! > !/terno: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas! " o camado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou ob%etivos antag9nicos! %EV!'" $! G&AV'$A$! $O +O%8;'O : conflito pode ocorrer em tr-s níveis de gravidade* > +onflito perce3ido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus ob%etivos são diferentes dos ob%etivos dos outros e que existe oportunidade para interfer-ncia! " o camado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente! > +onflito e/perenciado: quando o conflito provoca sentimentos de ostilidade, raiva, medo, descr#dito entre uma parte e outra! " o camado conflito velado, quando # dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza! > +onflito manifesto: quando o conflito # expresso e manifestado pelo comportamento, que # a interfer-ncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes! " o camado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas! A
A3ordagem estrutural: baseia/se no fato de que o conflito surge das percepç&es criadas pelas condiç&es de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdepend-ncia! =e esses elementos puderem ser modificados, as percepç&es e o conflito resultante poderão ser controlados! 6rata/se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predisp&e ao conflito! A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando ob%etivos que possam ser compartilados por eles! =e o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles t-m interesses em comum, eles deixarão de perceber seus pr+prios ob%etivos como incompatíveis! A ameaça externa e o inimigo comum são soluç&es utilizadas frequentemente para localizar um ob%etivo compartilado! :utro mecanismo estrutural # a utilização dos sistemas de recompensas formais da organização! tilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempeno con%unto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um ob%etivo comum! =e o bolo de recursos a ser distribuído não # fixo, isso possibilita que um grupo gane recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vanta%oso para todos os grupos desempenarem bem e cooperarem entre si! A abordagen estrutural tamb#m procura reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior! : pessoal de produção e de vendas pode ser colocado %unto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempeno global, em vez de no desempeno individual! Al#m disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melor compreensão de outras perspectivas, visualizando ob%etivos comuns existentes! 1ara reduzir a interdepend-ncia e
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MPU – Analista e Técnico Administrativo suas oportunidades de interfer-ncia, os grupos podem ser separados física e estruturalmente! Embora percebam a incompatibilidade de seus ob%etivos, o baixo nível de interdepend-ncia das atividades torna a interfer-ncia distante e reduz a possibilidade de conflito! 2.
A3ordagem de processo* # a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou se%a, de uma intervenção no epis+dio do conflito! 1ode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum su/ perior da organização! A abordagem de processo pode ser realizada de tr-s diferentes maneiras! A primeira # a desativação ou desescalonização do conflito! :corre quando uma parte reage cooperativamente / em vez de agressivamente / ao comportamento de conflito da outra, encora%ando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito! Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca id-ntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar id-ntica reação cooperativa da outra! A segunda maneira # a reunião de confrontação entre as partes! :corre quando o ponto de desativação %á foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontação direta e ostil, A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoç&es, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluç&es do tipo gana'gana antes de qualquer solução beligerante! A terceira maneira # a colaboração! " usada ap+s ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação! $a colaboração, as partes trabalam %untas para solucionar problemas, identificar soluç&es do tipo gana'gana ou soluç&es integralivas capazes de con%ugar os ob%etivos de ambas as partes!
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A3ordagem mista* # a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais! A solução inclui intervenç&es sobre a situação estrutural e sobre o epis+dio conflitivo! A primeira maneira mista # influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos! 2eterminando/se previamente os procedimentos e os limites para trabalar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema! A segunda maneira mista # criar ?terceiras partes? dentro da empresa de modo que este%am disponíveis a qualquer momento para a%udar na solução do tipo gana'gana dos conflitos que surgem! ma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes! =ão os camados pap#is de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalo intergrupais! =ão pap#is integradores cu%a tarefa # coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos ob%etivos globais da empresa! Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os pap#is integradores são parte permanente da organização! : gerente pode assumir papel integrador!serpre que surgir a necessidade de intervir nas condiç&es estruturais como na dinâmica do conflito*
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito # solucionado produzem uma influ-ncia sobre as percepç&es, os sentimentos!e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos! !8!'O" PO"''VO" ! %!GA'VO" $O +O%8;'O Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo : conflito pode gerar efeitos positivos! Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo! Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluç&es criativas e inovadoras! Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coesão grupal! Em terceiro lugar, o conflito # um modo de camar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais s#rios, atuando como mecanismo de correção! 6odavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos! Em primeiro lugar, apresenta consequ-ncias altamente indese%áveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos v-em seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, ostilidade e tensão! :bviamente, isso pre%udica o desempeno das tarefas e o bem/estar das pessoas! Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito # dirigida e gasta nele mesmo, pre%udicando a energia que poderia ser utilizada no trabalo produtivo, pois ganar o conflito passa a ser mais importante do que o pr+prio trabalo! Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que pre%udicam a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos! =e o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organização como um todo, a questão primordial # como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos 3construtivos7 e a minimizar os negativos 3destrutivos7! Essa tarefa cabe ao gerente! Embora muitas vezes se%a um ator envolvido at# a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva! 1ara tanto, deve saber escoler adequadamente as estrat#gias de resolução para cada caso! As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos abilidades do que as abordagens de processo! !"';O" $! G!"#O $! +O%8;'O" As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no dese%o de satisfazer seus pr+prios interesses versus o interesse da outra parte! : modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimens&es* da dimensão assertiva 3tentativa de satisfazer a seus pr+prios interesses7 e da dimensão cooperativa 3tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes7* 1.
!stilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu pr+prio interesse e # utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com aç&es importantes ou impopulares, durante as quais a urg-ncia ou a emerg-ncia se torna necessária ou indispensável! : neg+cio # ganar!
2.
!stilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e # apropriado quando um assunto # trivial, quando não existe nenuma possibilidade de ganar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso! : neg+cio # se manter em copas!
3.
!stilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação! " apropriado quando os ob%etivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os
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MPU – Analista e Técnico Administrativo componentes t-m igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam cegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo! : neg+cio # ter %ogo de cintura! 4.
!stilo de acomodação* reflete um alto grau de cooperação e funciona melor quando as pessoas sabem o que # errado, quando um assunto # mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir cr#ditos sociais para utilizar em outras situaç&es ou quando manter a armonia # o mais importante : neg+cio # ir levando!
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!stilo de cola3oração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação! : estilo colaborativo abilita ambas as partes a ganar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio! : estilo de colaboração # importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso! : neg+cio # re/ solver para que ambas as partes ganem e se comprometam com a solução!
AVA;'A)#O $! $!"!2P!%0O " um con%unto de atividades relacionadas 0 identificação, mensuração e gestão do desempeno das pessoas na organização! .aracterísticas* > 2eve ser comunicada > ;ais eficaz se realizada informalmente > Joco no comportamento Quem deve avaliar o desempenho* a avaliação do desempeno # um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância! A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempeno! $a realidade, a avaliação do desempeno deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalo e da sua contribuição 0 organização e ao cliente! AutoDavaliação do desempenho* nas organizaç&es mais abertas e democráticas, # o pr+prio indivíduo o responsável pelo seu desempeno e sua monitoração, com a a%uda do seu superior! : superior fornece os parâmetros! O gerente: na maior parte das organizaç&es, cabe ao gerente a responsabilidade de lina pelo desempeno dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados! : +rgão de () entra com a função de staff de montar, acompanar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mant#m sua autoridade de lina avaliando o trabalo dos subordinados por meio do sistema!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo A e6uipe de tra3alho: nesta modalidade, # a pr+pria equipe de trabalo que avalia o desempeno de cada um de seus membros e programa com cada um as provid-ncias $ecessárias para sua meloria Avaliação de LMN: # o modo circular de avaliação! $esta avaliação participa o cefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrang-ncia de OSH graus! Ela # mais rica! A avaliação do desempeno pode ter os seguintes ob%etivos* / adequação do individuo ao cargo@ / treinamento@ / promoção@ / incentivo salarial ao bom desempeno@ / meloria das relaç&es umanas@ / estimulo 0 maior produtividade, etc! 2O$O" $! AVA;'A)#O $! $!"!2P!%0O 2O$ O !scala gr@fica
$!"+&')#O tiliza Tfatores de avaliaçãoU previamente graduados, atrav#s de um formulário de dupla entrada com linas de fatores e colunas de graus
+A&A+!&'"'+A" : mais utilizado! " aparentemente simples, mas requer cuidados para neutralização da sub%etividade e pre%ulgamento
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VA%AG!%"
$!"VA%AG!%"
/ 2e fácil entendimento e aplicação simples@ / 1ermite uma boa visão do que a empresa dese%a x a situação do empregado@ / m pouco trabaloso para o avaliador registrar!
/ $ão permite muita flexibilidade ao avaliador@ / =u%eito a generalização dos avaliadores quanto 0 pontuação dos fatores 3se o funcionário # bom em um fator, a tend-ncia # avaliá/lo bom em todos os demais7@ / 6ende a bitolar os resultados das avaliaç&es@ / $ecessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para correção das distorç&es e influ-ncia pessoal 3que tendem a apresentar resultados exigentes ou condescendentes a todos os seus subordinados7!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo !scolha forçada
tiliza blocos de Tfrases descritivasU 3positivas ou positivas e negativas7, escolidas de acordo com os crit#rios existentes na empresa, entre as quais o avaliador deve escoler apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempeno do seu avaliado
/ 1roporciona resultados mais confiáveis e isentos de sub%etividade, pois elimina a generalização@ / =ua aplicação # simples e não exige preparo dos avaliadores!
/ =ua elaboração # complexa, exigindo um plane%amento mais demorado! / Apresenta resultados globais 3discrimina apenas os empregados bons, m#dios e fracos, pois fundamentalmente comparativo7@ / 4uando utilizado para desenvolvimento de pessoal, necessita de complementação de informaç&es@ / 2eixa o avaliador sem noção de qual será o resultado da avaliação dos seus subordinados!
Pes6uis a de campo
=ão entrevistas de A entrevista obedece um especialista em ao seguinte roteiro* avaliação em cada / Avaliação inicial* : setor, com o desempeno # supervisor imediato, avaliado como mais onde levanta as que satisfat+rio 3]7, causas, origens e satisfat+rio 3]/7 ou motivos do menos que satisfat+rio desempeno dos 3/7@ seus subordinados, / Análise suplementar* atrav#s de análise ma análise mais de fatos e situaç&es aprofundada do desempeno do funcionário, atrav#s de perguntas do especialista ao cefe@ / 1lane%amento* Jaz/se o plano de ação para o funcionamento 3aconselamento, readaptação, treinamento, desligamento substituição, promoção ou manutenção no cargo7!
" um m#todo mais amplo, pois permite tamb#m o plane%amento do empregado na função e na empresa!
/ $ecessidade de retroação de dados acerca do desempeno dos empregados@ / 1ossui uma enorme gama de aplicaç&es@ / 1ermite um acompanamento muito mais dinâmico do empregado!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo +ompaD ração aos pares
A comparação dois a dois, de cada vez, dos empregados,anotan do/se o que # considerado melor quanto ao desempeno, podendo/se tamb#m utilizar fatores de avaliação!
" recomendado apenas quando os avaliadores não t-m condiç&es de utiliza outros m#todos
" um processo muito simples
1ouco eficiente
8rases Apenas difere do $escritiD m#todo da escola vas forçada por não exigir obrigatoriedade na escola entre um bloco de frases 3existem várias frases para o avaliador escoler as que caracterizam e as que não caracterizam o desempeno do subordinado7
D 2étodo dos incidentes cr9ticos: não se preocupa com características normais de desempeno, mais sim com aquelas características extremamente positivas ou negativas! Jocaliza as exceç&es tanto positivas 3que devem ser enfatizadas7 como negativas 3que devem ser corrigidas ou eliminadas7! .ríticas aos m#todos tradicionais de avaliação de desempeno* esses m#todos apresentam certas características ultrapassadas e negativas! Elas são geralmente burocratizadas, rotineiros e repetitivos! 6ratam as pessoas como sendo omog-neas e padronizadas! A preocupação atual # desenvolver m#todos capazes de dirigir os esforços das pessoas para ob%etivos e metas que sirvam ao neg+cio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melor forma possível de integrar ob%etivos organizacionais e ob%etivos individuais, sem conflitos, e reforçando a colocação de que a avaliação do desempeno não # um fim em si mesma, mas um importante meio para melorar e impulsionar o comportamento das pessoas! D 2étodos modernos de avaliação de desempenho* as limitaç&es dos m#todos tradicionais de avaliação do desempeno t-m levado as organizaç&es a buscar soluç&es criativas e inovadoras! Estão surgindo novos m#todos de avaliação do desempeno que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto* auto/avaliação e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu pr+prio plane%amento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na meloria contínua do desempeno!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo Avaliação participativa por o34etivos -APPO.5 Esse m#todo de avaliação participa ativamente o funcionário e o seu gerente! Esses m#todos seguem seis etapas* 8ormulação de o34etivos consensuais: o desempeno deverá estar focalizado no alcance desses ob%etivos e sua avaliação dependerá diretamente disso!
+omprometimento pessoal 6uanto ao alcance dos o34etivos con4untamente formulados: aceitação plena dos ob%etivos se celebra uma esp#cie de contrato formal ou psicol+gico situação sino qua non!
%egociação com o gerente so3re a alocação dos recursos e meios necess@rios para o alcance dos o34etivos: # uma forma de custo para alcançar os ob%etivos!
$esempenho: o desempeno constitui a estrat#gia pessoal escolida pelo indivíduo para alcançar os ob%etivos pretendidos!
+onstante monitoração dos resultados e comparação com os o34etivos formulados: sempre que possível, o pr+prio avaliado deverá fazer sua auto/avaliação, isto #, saber monitorar os resultados e compará/los com os ob%etivos traçados!
&etroação intensiva e cont9nua avaliação con4unta: muita informação de retroação e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consist-ncia!
P&O+!""O $! &!+O2P!%"A& P!""OA" A administração de salários # o con%unto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e'ou manter uma estrutura de salários eqWitativa e %usta na organização! =e estabelece o salário em função do cargo, buscando regularizar e reduzir a sub%etividade das cefias na administração salarial! A empresa efetuar@ sua pol9tica salarial 3uscando manter o e6uil93rio: > 'nterno: em relação aos demais cargos dentro da pr+pria organização! " alcançado atrav#s da avaliação e classificação de cargos 3assentadas sobre um pr#vio programa de descrição e análise de cargos7@ > !/terno: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado! " alcançado atrav#s da pesquisa salarial! ra3alho e sal@rio > : salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo elA está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relaç&es interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário! : salário # a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo .onv#m lembrar que, para o empregado, o trabalo # muitas vezes considerado um meio para atingir um ob%etivo intermediário, que # o salário! .om o salário, muitos ob%etivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo! > 1ara as organizaç&es o salário representa a um s+ tempo, um custo e um investimento! .usto porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final! Investimento, porque representa aplicaç&es de dineiro em um fator de produção o trabalo como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a m#dio prazo! Al#m disso, á que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor! > "al@rio: # o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalo desenvolvido dentro da organização@ > &emuneração: # quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo@ > "al@rio $ireto: # a quantia em dineiro recebida pelo funcionário ao final de cada m-s@ > "al@rio 'ndireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário tais como* plano de sa8de, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de ticBets restaurantes, ticBets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filos do= funcionários, etc@ > "al@rio %ominal: # o salário bruto sem os devidos descontos* / (epresenta o volume de dineiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado@ / 4uando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não # atualizado periodicamente, sofre erosão! > "al@rio &eal: # o valor recebido pelo funcionário, ap+s os devidos descontos! Pol9tica salarial " o con%unto 3dinâmico7 de princípios e diretrizes da empresa em relação 0 remuneração dos empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempeno, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,! E tem como ob%etivo principal regularizar e reduzir a sub%etividade das cefias na administração salarial! Al#m de* D7 (emunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa@ G7 (ecompensá/lo adequadamente pelo seu desempeno e dedicação@ O7 Atrair e reter os melores candidatos para os cargos@ F7 Ampliar a flexibilidade da organização, dando/le mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira@ 7 :bter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados@ S7 ;anter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relaç&es com os empregados@ Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo V7 Jacilitar o processamento da fola de pagamento!
!la3oração de plano de cargos e sal@rios : processo de descrição de cargos # uma oportunidade para que todos na empresa, 2iretores,
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MPU – Analista e Técnico Administrativo As $ormas e 1rocedimentos do 1lano de .argos e =alários devem ser ob%etivos e definir claramente os crit#rios e passos para* > salários de admissão@ > alteraç&es de salários* > promoç&es@ > transfer-ncias@ > rea%ustes de mercado@ $a conclusão do processo de desenvolvimento do 1lano de .argos e =alários, a empresa terá* > estrutura de cargos bem definida, permitindo melorar organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa! > faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada funcionário conforme o seu desenvolvimento t#cnico e desempeno no cargo! > (egras claras sobre o funcionamento do 1lano de .argos e =alários, facilitando a aceitação, por parte dos funcionários, das 1olíticas da empresa nessa área! Planos de carreira 1ossuir identidade com uma organização #, al#m de se comprometer com sua visão, gostar de sua missão, de seus ob%etivos e considerá/la importante! : plano de carreira está relacionado com os ob%etivos profissionais do indivíduo e suas aspiraç&es pessoais de carreira! m plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experi-ncias profissionais de uma pessoa! : plane%amento de carreira # um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos ob%etivos e interesses de ambas as partes! As finalidades de um plano de carreira são: > facilitar a tomada de decis&es dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização@ > auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global@ > funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes 0 gestão de pessoas, como (ecrutamento e =eleção e 6reinamento e 2esenvolvimento@ e > assegurar o dinamismo e a transpar-ncia para quem está seguindo as exig-ncias de um dado plano de carreira! =aber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante! As vantagens de utilização de um plano de carreira são: J &etenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na pr+pria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turn-o"er) de pessoal! J 2ovimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remane%adas, promovidas para exercer tal função!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo J 'dentificação do perfil necess@rio: não s+ voltado para as necessidades atuais da organização, mas tamb#m para as futuras necessidades! Existem algumas limitaç&es na utilização de um plano de carreira! 1r#/requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exig-ncias! Al#m disso, as pessoas deverão procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organização que melor se adapte 0 sua compet-ncia! A necessidade de permanente atualização do processo garante que a posição da empre sa este%a condizente com a realidade mutante da organização! PréDre6uisitos para a implementação: J Possuir pol9ticas e normas direcionadas para o plane4amento de carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas! J er um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez • er meios e modos de gerir orientados para o crescimento m7tuo: criar e
utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempeno das pessoas, para se alcançar o ob%etivo de promover pessoas certas para os lugares certos! " função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organização como uma proposta tamb#m de crescimento profissional, com a qual todos ganarão não somente aumentos salariais!
"'"!2A $! '%8O&2A)#O G!&!%+'A; D "'G Gerencial "'G : =I< abrange a empresa*
Estrat#gico 6ático :peracional
.onceitos Másicos* •
$A$O* 4ualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s+, não conduz a compensação de determinado fato!
/ 2eve/se distinguir $A$O de informação! / : que diferencia um dado de uma informação, # o conecimento que ela propicia ao tomador de decis&es! 2A2: 6(A$=J:(;A2:
Exemplo de dados numa empresa* / 4uantidade de produção! / .usto de mat#ria prima! / $8mero de empregados! 6(A$=J:(;A^_: Prof: Giovanna Carranza
(E=6A2: 2A A$XI=E 2:= 2A2:= Página 3"
MPU – Analista e Técnico Administrativo : resultado da análise desses dados # a informação! :u se%a! / .apacidade de produção! / .usto de venda do produto! / 1rodutividade do funcionário! Partimos então para a definição do "'G " o processo de transformação de dados em informaç&es! E, quando esse processo está voltado para a geração de informaç&es que são necessárias e utilizadas no processo decis+rio da empresa, diz/se que esse # um sistema de informaç&es gerenciais! Estas informaç&es # que serão usadas pelos executivos!
)á uma grande interligação do sistema de informaç&es gerenciais com o processo decis+rio!
" necessário um sistema de informaç&es eficiente para um processo adequado de decis&es!
A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização!
A informática # uma inovação tecnol+gica que permite o armazenamento e tratamento da informação!
As empresas t-m tratado a informação como um recurso vital! Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decis&es estrat#gicas das empresas!
1ara o processamento da informação, são necessários recursos tecnol+gicos e umanos, novas formas de coordenação e controle!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo '2PO&>%+'A $O" "'"!2A" $! '%8O&2A)*!" PA&A A" !2P&!"A"5 :s sistemas de informaç&es gerenciais podem trazer os seguintes benefícios para as empresas* D! (edução de custos nas operaç&es! G! ;eloria no acesso 0s informaç&es, propiciando relat+rios mais precisos e rápidos, com menor esforço! O! ;eloria na produtividade! F! ;elorias nos serviços realizados e oferecidos! ! ;eloria na tomada de decis&es, por meio do fornecimento de informaç&es mais rápidas e precisas! S! Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão! V! Jornecimento de melores pro%eç&es dos efeitos das decis&es! L! ;eloria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaç&es! K! ;eloria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema! DH! (edução do grau de centralização de decis&es na empresa e, DD!;eloria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos!
Alguns aspectos 6ue podem fortalecer o sistema de informaç=es gerenciais nas empresas 5antagens básicas do sistema de informaç&es gerenciais! a7 Envolvimento com o =I
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MPU – Analista e Técnico Administrativo %7 : conecimento e a confiança no sistema de informaç&es gerenciais! B7 A exist-ncia de dados e informaç&es relevantes e atualizados! l7 A adequada relação custo "ersus benefício!
Alguns Aspectos das $ecis=es As fases do processo decisrio: > Identificação do problema@ > Análise do problema@ > Estabelecimento de soluç&es alternativas@ > Análise e comparação das soluç&es alternativas@ > =eleção de alternativas mais adequadas@ > Implantação da alternativa selecionada@ > Avaliação da alternativa selecionada@
+lassificação das decis=es "ão classificadas em: 2ecis&es programadas* .aracterizam/se pela rotina e repetitividade, podendo ser possível estabelecer um procedimento padrão!
2ecis&es não programadas* .aracterizam/se pela novidade! Estão inseridas num contexto do ambiente dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo!
!lementos do processo decisrio a7 A incerteza b7 :s recursos do tomador de decis&es 8atores de influ1ncia no processo de tomada de decis=es:
.omplexidade evolutiva do mundo moderno
(edução de tempo disponível para a tomada de decisão
5elocidade das comunicaç&es
;eloramento nos processos de informaç&es e com expectativa de resultado a curto prazo!
+ondiç=es de tomada de decis=es Musca de alternativas! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo As situaç&es em que as decis&es são tomadas podem ser* 6omada de decisão sob condição de certeza!
6omada de decisão em condiç&es de risco!
6omada de decisão em condiç&es de incerteza!
!s6uema 3@sico do sistema de informaç=es gerenciais : sistema de informaç&es # representado pelo con%unto de subsistemas! 1ermite caracterizar as informaç&es básicas que serão necessárias 0 contribuição dos cadastros de cada subsistema! A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funç&es e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente! reas funcionais do sistema de informaç=es gerenciais -"'G. > ;arBeting@ > 1rodução@ > Administração financeira@ > Administração de materiais@ > Administração de recursos umanos@ > Administração de serviços@ >
G!"#O $! P!""OA" +O2 8O+O !2 &!"U;A$O" A administração de pessoas evoluiu durante O eras at# cegar ao estágio atual! A era da industrialização clássica, entre os anos de DKHH a DKH, foi marcada pelas relaç&es industriais! A era da industrialização neoclássica, entre os anos de DKH e DKKH, marcou o conceito de Administração de (ecursos )umanos! Ap+s DKKH, com o advento da era da informação, firmou/se o conceito de
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Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizaç&es! Ela se iniciou no formato de trabalo, passando pelo nível de atuação, comando de ação, tipo de atividade e principais atividades, cegando, at# mesmo, 0 missão da área! : quadro abaixo demonstra essas modificaç&es!
: processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos! Esse processo %á # iniciado durante a fase de recrutamento e seleção, ou se%a, %á assimilando talentos com um con%unto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar comportamentos, relaç&es e resultados das pessoas de forma corporativa! .om a contratação, existem diversas formas de potencialização de talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salários e benefícios! A partir do momento que uma organização passa a tratar as pessoas não como recursos, mas como parceiros, aumenta/se a capacidade de gerar resultados a partir da gestão das pessoas e dos processos inerentes ao neg+cio! E o modelo centrado nas compet-ncias! : modelo centrado nas compet-ncias possui como v#rtices a tríplice conhecimentos, ha3ilidades e atitudes:
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MPU – Analista e Técnico Administrativo > .onecimento* # o ?saber? adquirido - conecimento t#cnico, conceitos e teorias! > )abilidade* # o ?saber fazer?, ou se%a, saber colocado em prática! > Atitude* # o ?saber ser?! =ão as ?posturas? adota/das pelo profissional %unto aos pares, superiores e subordinados! Estão ligados a valores, princípios e personalidade! A gestão de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes o34etivos: > alinar compet-ncias umanas 0s estrat#gias do neg+cio@ > aumentar a importância da capacitação contínua dos gestores@ > alinar a gestão de pessoas 0s estrat#gias do neg+cio e ob%etivos organizacionais@ > alinar/se aos processos de mudança organizacional@ e > entender o conceito de compet-ncias como um fator articulador da gestão de pessoas! !ducação corporativa : 1rincípio básico da educação corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos umanos na gestão dos neg+cios, promovendo a gestão do conecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua! 1ara que isso possa ocorrer com eficácia e sucesso, # fundamental a utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalo, de forma a permitir a todos os membros da empresa não s+ utilizarem as informaç&es disponíveis, mas tamb#m aluarem como fornecedores de novas informaç&es, alimentando todo o sistema! O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para atender Bs seguintes implementaç=es: > desenvolver as compet-ncias críticas em vez de abilidade@ > privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conecimento individual@ > concentrar/se nas necessidades dos neg+cios, tomando o escopo estrat#gico, e não focado exclusivamente as necessidades individuais@ > p8blico interno e externo 3clientes, fornecedores e comunidade7, e não somente funcionários@ > migrar do modelo \sala de aula\ para m8ltiplas formas de aprendizagem@ > criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo 6oda organização busca criar políticas de remuneração que este%am alinadas com seus ob%etivos e estrat#gias, sempre norteados pelas melores práticas do mercado! $a maioria das organizaç&es, a remuneração # um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, # uma das formas mais fortes de comunicar valores da organização, pois quanto maior a quantidade de funcionários significa um maior poder de pagamento de remuneração! $ormalmente a remuneração # um pacote, que não inclui apenas o salário, mas tamb#m benefícios atrativos e competitivos! Entre alguns benefícios podemos citar* > plano de sa8de@ > seguro de vida@ > vale/transporte@ > tickets refeição ou alimentação@ > benefícios de final de ano 3cesta de natal ] brinquedos para os filos dos funcionários7! Plane4amento e sistema de informação de &0 : principal ob%etivo de um sistema de informação gerencial 3=I<7 # auxiliar na tomada de decis&es do administrador! 1ara isso, a informação deve ser colida, processada e armazenada! A tomada de decisão vem com o conecimento opor/.iavenato 3DKKV, p! DHL7, dados são apenas índices, uma manifestação ob%etiva, passível de análise sub%etiva! Informaç&es são dados classificados, armazenados e relacionados entre si que permitem gerar a pr+pria informação, sendo ambas necessitadas de processamento! 2e acordo com .iavenato 3DKKV, p! DHK7, existem tr-s tipos de processamento* J 2anual: por meio de ficas, tal&es etc!, sem auxílio de máquinas! J "emiautom@tico: ainda á características dos sistemas manuais, por#m %á existe uma máquina para auxiliar as operaç&es! J Autom@tico: o processo # totalmente automatizado, geralmente auxiliado por máquinas, sem a necessidade da intervenção umana! 1ara a área de recursos umanos, # importante que o =istema de Informaç&es de (ecursos )umanos 3=I()7 utilizado forneça informaç&es 3que podem ser sobre cargos, cadastros, remuneração ou outras7 para os demais +rgãos sobre as pessoas que nela trabalam! 1ara .iavenato 3DKKV, p! DDD7, ?um sistema de informaç&es recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs)#. m fator importante a ser levado em consideração na ora de elaborar o =I< # o conceito de ciclo operacional 3.)IA5E$A6:, DKKV, p! DDD7, em que são localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora! A importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenuma parte do fluxo de informaç&es fique de fora! m sistema de informaç&es # composto por sistemas operacionais! 1ara.iavenato3DKKV,p! DDV7, um sistema de informaç&es utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por* a7 Manco de 2ados de (ecursos )umanos@ Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo b7 (ecrutamento e =eleção de 1essoal@ c7 6reinamento e 2esenvolvimento de 1essoal@ d7 Avaliação de 2esempeno@ e7 Administração de =alários@ f7 )igiene e =egurança@ g7 Estatísticas de 1essoal@ 7 (egistros e .ontroles de 1essoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc! Alguns estudiosos da 6eoria das (elaç&es )umanas verificam, com a Experi-ncia de )aPtorne, desenvolvida por Elton ;a`o, que o comportamento dos indivíduos no trabalo não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaç&es informais fossem consideradas! : comportamento e os tipos de relaç&es que os funcionários mant-m dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimi/ zades, grupos que se identificam ou não, e # %ustamente essa variedade de comportamento que # denominada de organização informal! Agora surge a pergunta: 4ual a função dessa organização em uma empresaY A resposta # simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos! .aso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalar! " importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam! 1bserve o quadro a seguir*
%ormas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas! Essas normas surgem de opini&es e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da organização! Imaginemos a seguinte situação! : expediente tem início 0s L, s+ que voc- começa a trabalar sempre 0s LOHmin, pois esses OH minutos são dedicados 0quela boa conversa informal com seus colegas de trabalo! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabala e, por meios implícitos, os colegas que mant-m essa conversa com voc- terão a mesma conduta! medida que as normas de conduta ganam força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários! +ultura Organizacional 1ode/se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional! .ultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização! .ada organização # um sistema complexo e umano, com características pr+prias, com a sua pr+pria cultura e com um sistema de valores 3.)IA5E$A6:, GHHH,p!OD7! Al#m das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve! Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaç&es!
.omo as normas de conduta %á mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito! =ão eles* .renças, valores e preconceitos@ Prof: Giovanna Carranza
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.erim9nias e rituais =ímbolos
$ão precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses componentes! 5e%amos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia! > Juncionário ocupado # sin+nimo de pessoa produtiva! > A empresa # uma grande família, com direito a desavenças e o cefe representa o pai! > A distinção dos funcionários de uma organização por meio dos elevadores! Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza! .renças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os cefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam 3;ACI;IA$:, GHHH, p! GL7! 1or fim, os símbolos! Esse elemento # formado por palavras, ob%etos, aç&es ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização! Exemplos de símbolos* uniformes, logotipos, decoração das instalaç&es etc! $aturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional! +lima Organizacional .lima organizacional, o 8ltimo componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa! .omo os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabaloY 1or meio de questionários, reuni&es ou não se fala no assuntoY E necessário que os sentimentos em relação 0 realidade ob%etiva da organização formal se%am mensurados! 4uestionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas ob%etivas, para que os funcionários assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário! 6odos os elementos que comp&em a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a localização física at# os ob%etivos organizacionais, não esquecendo/se dos salários, limpeza e integração com os colegas! .ada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso á a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos! .ontudo, os funcionários que assim dese%arem não precisam se identificar! 1or#m, # importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabaladas de maneira direcionada ao foco! +aracter9sticas da Organização 'nformal a7 &elação de coesão ou de antagonismo: são as relaç&es criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relaç&es pessoais de simpatia ou de Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo antipatia! A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis! b7 "tatus: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal! 4uando um indivíduo # solicitado em uma reunião de trabalo, ele sabe que o dese%ado no momento # simplesmente seus serviços e conecimentos! 1or#m, quando # camado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo! c7 +ola3oração espontRnea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea # infinitamente superior ao da organização formal! : porqudissoY : prazer e a satisfação existentes na organização informal! d7 A possi3ilidade da oposição B organização formal: quando a organização informal # manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição 0 organização formal, o que resulta desarmonia com os ob%etivos da empresa! e7 Padr=es de relaç=es e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padr&es de relaç&es e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo! f7 2udanças de n9veis e alteraç=es dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraç&es realizadas na organização formal! 1or exemplo, um funcionário sofreu um remane%amento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal! g7 A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a orários e normas! Zá a organização informal escapa a essas limitaç&es, estando ?presa? apenas 0s vontades que cada indivíduo tem! 7 Padr=es de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padr&es correspondem aos estabelecidos pela administração! 1odem ser maiores ou menores, bem como podem estar em armonia ou não com a organização! A responsável pelos padr&es de desempeno # a motivação individual com relação aos ob%etivos da empresa! A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres umanos! .ertamente, quando voc- começou a trabalar na empresa'instituição na qual está, um dos seus dese%os era estabelecer relaç&es satisfat+rias informais com seus companeiros! 1ois, quando uma relação agradável não # estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal! :u se%a, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa # imprescindível! A<"!'%!E"2O Absenteísmo # a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam/se, se%a por falta, atraso, faltas %ustificadas, f#rias, doenças e licenças de toda esp#cie ou a algum motivo interveniente! : índice de absenteísmo pode ser calculado atrav#s da f+rmula* Absenteísmo )oras perdidas )oras plane%adas &otatividade Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo 6amb#m denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente 3entrada e saída7 : índice de rotavidade pode ser calculado pela f+rmula* (otatividade A ] 2 G ! Efetivo m#dio A Admiss&es 2 2emiss&es ' desligamentos Efetivo m#dio Efetivo inicial ] Efetivo final G
+O2PO&A2!%O O&GA%'(A+'O%A;
+omportamento Organizacional:2otivação, ;iderança e $esempenho5
2otivação
Em psicologia, motivação # a força propulsora 3dese%o7 por trás de todas as aç&es de um organismo! ;otivação # o processo responsável pela intensidade, direção, e persist-ncia dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta! A motivação # baseada em emoç&es, especificamente, pela busca por experi-ncias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do c#rebro, e não por normas sociais* uma pessoa pode ser direcionada at# 0 auto/mutilação ou 0 viol-ncia caso o seu c#rebro este%a condicionado a criar uma reação positiva a essas aç&es!
As %ecessidades 0umanas <@sicas
A compreensão da motivação do comportamento exige o conecimento das necessidades umanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempeno do indivíduo! Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação umana, constatou/se que existem certas necessidades umanas fundamentais e tamb#m algumas cu%as causas escapam ao pr+prio entendimento do omem! Essas causas se camam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento! Assim, a motivação se refere ao comportamento, que # causado por necessidades de Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo dentro do indivíduo e que # dirigido em direção aos ob%etivos que podem satisfazer essas necessidades! Ao longo de sua vida, o omem evolui por tr-s níveis ou estágios de motivação 0 medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados! As diferenças individuais influem quanto 0 duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios@ assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais! Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades umanas, estabelecidas atrav#s de categorias ou ierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como ;asloP, por exemplo! A ierarquia das necessidades segundo ;asloP abrange* • • • •
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$ecessidades Jisiol+gicas* ar, comida, repouso, etc!@ $ecessidades de =egurança* proteção contra o perigo ou provação@ $ecessidades =ociais* amizade, inclusão em grupos, etc!@ $ecessidades de Estimas* reputação, reconecimento, auto/respeito, amor, etc@ $ecessidades de auto/realização* realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc!
=egundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior! Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis ierárquicos, por#m a sua grande contribuição # o reconecimento e a identificação da snecessidades individuais com o prop+sito d emotivar o comportamento!
2otivação e +omportamento
: comportamento das pessoas dentro da organização # complexo, depende de fatores internos 3decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoç&es, de valores etc!7 e externos 3decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e puniç&es, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc!7! 3.)IA5E$A6:, DKKK7, com a 6eoria das (elaç&es )umanas passou a estudar a influ-ncia da motivação no comportamento das pessoas! Embora este se%a apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento umano, a ele # dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri/las para atingir os ob%etivos, tanto pessoais como organizacionais! Essas necessidades umanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensidão! Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqWentemente, produzem padr&es de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento umano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento umano # mais ou menos semelante para todas as pessoas! Maseando/se nos pressupostos de .iavenato 3DKKL, p! VS/VV7 podem ser definidas tr-s suposiç&es para explicar o comportamento umano, das quais a análise nos # válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de motivação* a7 : comportamento umano # causado, ou se%a, existe uma causalidade do comportamento! 6anto a ereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas! : comportamento # causado por estímulos internos ou externos! b7 : comportamento # motivado, ou se%a, á uma finalidade em todo comportamento umano! : comportamento não # causal, nem aleat+rio, mas sempre orientado e dirigido para algum ob%etivo! c7 : comportamento umano # orientado para ob%etivos pessoais! =ub%acente a todo comportamento existe sempre um impulso, um dese%o, uma necessidade, uma tend-ncia, express&es que servem para designar os motivos do comportamento!
2otivação e $esempenho
=endo o comportamento umano fundamentalmente orientado por ob%etivos, se%am eles conecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses ob%etivos! Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conseqWentemente, no seu desempeno dentro da organização! $a verdade, tratam/se de tr-s itens motivação, comportamento e desempeno que se apresentam estreitamente ligados! : desempeno # uma manifestação do comportamento umano nas organizaç&es, podendo assim tamb#m ser motivado pelo pr+prio indivíduo 3motivos internos7 ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra 3motivos externos7 3;ACI;IA$:, DKK, p! ODL7! 2otivos internos =ão as necessidades, aptid&es, interesses e abilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras@ que o fazem sentir/se atraído por certas coisas e evitar outras@ o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros! 1odem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiol+gica e psicol+gica, afetados por fatores sociol+gicos* necessidades, frustração, aptidão, abilidades, atitudes e interesses! 2otivos e/ternos Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo =ão os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou ob%etivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcançada!
8redericS 0erz3erg
:s motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o trabalo e as condiç&es de trabalo segundo uma classificação feita numa teoria proposta por JredericB )erzberg, que exerceu grande influ-ncia nos estudos sobre a motivação 3;ACI;IA$:,DKK, p! ODL e OGS7! 1ara )erzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores* a/ 8atores 0igi1nicos: referem/se 0s condiç&es que rodeiam o empregado
enquanto trabala, englobando as condiç&es físicas e ambientais do trabalo, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc! 0/ 8atores 2otivadores: referem/se ao conte8do do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si!
$ouglas 2cGregor
As teorias C e Q são duas vis&es opostas da natureza umana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores! Joram descritas por 2ouglas ;c
+aracter9sticas da eor9a F
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.oncepção tradicional de direção e controle@
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: ser umano tem uma aversão natural ao trabalo@
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A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabale@ : omem # um ser carente, que se esforça para satisfazer uma ierarquia de becessidades@ : ser umano não consegue assumir responsabilidades@ A participação dos funcionários # um instrumento de manipulção dos mesmos@ : líder adota um estilo autocrático!
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+aracter9sticas MPU – Analistadae eor9a Técnico Administrativo
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Integração entre ob%etivos individuais e organizacionais@ querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalo # uma atitude tão natural quanto descansar@ A maioria das pessuas busca naturalmente se auto/corrigir, para atingir os ob%etivos que propuserem alcançar@ : compromisso com um ob%etivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução@ : ser umano não s+ aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá/las@ A participação dos funcionários # uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como* imaginação, criatividade e engenosidade@ : líder adota um estilo participativo!
A teoria de ;c .lelland Estudando os fatores motivacionais, dividiu/ os em tr-s categorias*
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$ecessidade de realização* desenvolver tarefas e vencer desafios@ $ecessidade de organizacionais@
poder*
influenciar
pessoas
e
sistemas
$ecessidade de afiliação* pertencer a um grupo e ser amado!
eoria de campo de ;eTin
A teoria de campo de urt ePin 3.)IA5E$A6:, DKKL7 que, desde de DKO, %á se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação baseia/se em duas suposiç&es fundamentais* a7 : comportamento umano # derivado da totalidade de fatos coexistentes! b7 Esses fatos coexistentes t-m o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter/relação com as demais outras partes! Assim, afirma que o comportamento umano não depende s+ do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente! Esse campo dinâmico # o Tespaço de vida que cont#m a pessoa com seu ambiente psicol+gicoU! Joi ePin que instituiu o termo ambiente psicol+gico 3ou ambiente comportamental7 como sendo o ambiente tal como # percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo 3.)IA5E$A6:, DKKL7! Prof: Giovanna Carranza
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Victor 05 Vroom
: modelo contingencial de motivação de 5ictor )! 5room desenvolveu uma teoria da motivação que reconece a evid-ncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que este%am colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais! =egundo ele, existem tr-s fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir* a7 :s ob%etivos individuais, ou se%a, a força do dese%o de atingir ob%etivos! b7 A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus ob%etivos individuais! c7 A capacidade de o indivíduo influenciar seu pr+prio nível de produtividade, 0 medida que acredita poder influenciá/lo!
eoria da e/pectação ;aTler
Em seus trabalos sobre motivação, aPler encontrou fortes evid-ncias de que o dineiro pode motivar o desempeno e outros tipos de comportamento, como o companeirismo e dedicação 0 organização! 1or#m, verificou/se que o dineiro tem apresentado pouca pot-ncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizaç&es 3.)IA5E$A6:, DKKK7! Em síntese, ele concluiu que o dineiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem aver ligação direta ou indireta entre desempeno e conseqWente aumento de remuneração! =egundo aPler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melor desempeno tendo em vista o resultado financeiro dese%ado!
eoria de "Sinner
Maseia/se na id#ia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto! As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos 3estímulos7 que ocorrem no meio! ma resposta produz uma conseqW-ncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemático! 4uando um padrão particular !st9muloD&esposta -"D&. # reforçado 3recompensado7, o indivíduo # condicionado a reagir! O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner ! m reforço #
qualquer coisa que fortaleça a resposta dese%ada! 1ode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente! A teoria tamb#m cobre reforços negativos, uma ação que evita uma conseqW-ncia indese%ada!
+ondicionamento operante
: conceito/cave do pensamento de =Binner # o de condicionamento operante, que ele acrescentou 0 noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan 1avlov! :s dois conceitos estão essencialmente ligados 0 fisiologia do organismo, se%a animal ou umano!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo : reflexo condicionado # uma reação a um estímulo casual! : condicionamento operante # um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo at# ele ficar condicionado a associar a necessidade 0 ação! " o caso do rato faminto que, numa experi-ncia, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida! Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome! A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante # que o primeiro # uma resposta a um estímulo puramente externo@ e o segundo, o ábito gerado por uma ação do indivíduo! $o comportamento respondente 3de 1avlov7, a um estímulo segue/se uma resposta! $o comportamento operante 3de =Binner7, o ambiente # modificado e produz conseqW-ncias que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorr-ncia futura semelante! : condicionamento operante # um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento / um processo que =Binner camou de modelagem! O instrumento fundamental de modelagem é o reforço ! =Binner era determinista! Em sua teoria não avia nenum espaço para o livre/arbítrio, pois afirmar que os seres umanos são capazes de livre escola seria negar sua suposição básica de que o comportamento # controlado pelo ambiente e os genes! Princ9pios: D! .omportamento que # positivamente reforçado vai acontecer novamente! (eforço intermitente # particularmente efetivo! G! As informaç&es devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas se%am reforçadas 3?moldagem?7! O! (eforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares 3generalização de estímulo7 produzindo condicionamento secundário! Principais tipos de reforços: D! Positivo* todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta! G! %egativo* todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta! O! !/tinção* a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de atuar! F! +astigo* igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta! .ontrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um evento punitivo@ enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui! $os usos que prop9s para suas conclus&es científicas em especial na educação , =Binner pregou a efici-ncia do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a puniç&es e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e
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MPU – Analista e Técnico Administrativo reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz!
;iderança
1ara o empregado de o%e, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas! As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalo # o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabala! : líder de o%e pode se perguntar* T4uais as abilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da mina equipeY .omo posso ser ainda mais 8til com cada pessoa do meu timeYU! (esponderei a essas quest&es adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas aç&es, desenvolvendo as abilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração
tornam uma pessoa um líder!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo eorias so3re liderança As teorias sobre liderança podem ser classificadas em tr-s grandes grupos!
W5 eoria dos traços de personalidade 2e acordo com esta teoria, %á desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função! Essas características eram* •
)abilidade de interpretar ob%etivos e miss&es@
•
Jacilidade em solucionar problemas e conflitos@
•
)abilidade de delegar responsabilidade aos outros@
•
Jacilidade em supervisionar e orientar pessoas@
•
)abilidade de estabelecer prioridades@
•
)abilidade de plane%ar e programar atividades em equipe!
2e acordo com os autores )erse` e Mlancard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades!
XW5 !stilos de liderança
Esta teoria aponta tr-s estilos de liderança* autocrática, democrática e liberal ! Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomavam decis&es, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados! AUO+&'+A $!2O+&'+A ;'
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MPU – Analista e Técnico Administrativo trabalo@
grupo! Absoluta falta de participação do líder@
: líder # 2ominador e # : líder procura ser um membro : líder não faz nenuma ?pessoal? nos elogios e normal do grupo, em espírito, tentativa de avaliar ou de nas críticas ao trabalo de sem encarregar/se muito de regular o curso dos cada membro! tarefas! : líder # ?ob%etivo? e acontecimentos! : líder limita/se aos ?fatos? em suas somente faz comentários críticas e elogios! irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado! As experi-ncias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos* ;'$!&A%)A AUO+&'+A! : comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade! Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação 0 situação! : trabalo somente se desenvolvia com a presença física do líder! 4uando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, cegando a explos&es de indisciplina e de agressividade! •
•
;'$!&A%)A ;'
•
;'$!&A%)A $!2O+&'+A! )ouve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes! íder e subordinados passaram a desenvolver comunicaç&es espontâneas, francas e cordiais! : trabalo mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraç&es mesmo quando o líder se ausentava! )ouve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal! •
Grid Gerencial (obert (! MlaBe e Zane =! ;outon 3DKLK7 procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança atrav#s do
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MPU – Analista e Técnico Administrativo confiança e respeito, at# o empeno em garantir boas condiç&es de trabalo, benefícios sociais e outras vantagens! : inter/relacionamento entre as duas dimens&es do
"'G%'8'+A$O
D!D
;ínima preocupação com a 1ouco produção e com as pessoas@ envolvimento e comprometimento! Enfatiza as pessoas, com .omportamento mínima preocupação com a superficial e produção@ ef-mero! =oluç&es do mínimo denominador comum! 1reocupação máxima com a $ão á )ostilidade produção e mínima com as participação das intergrupal! pessoas@ pessoas! =uspeita e desconfiança m8tuas! Atitude de ganar'perder! Estilo meio/termo! Atitude de ;eio camino e 6r#gua inquieta! conseguir alguns resultados acomodação que 6ransig-ncia, sem muito esforço@ deixa todos rateios e descontentes! acomodação para manter a paz! Estilo de excel-ncia! nfase Elevada .omunicaç&es na produção e nas pessoas! participação e abertas e francas! envolvimento! Jlexibilidade e .omprometimento atitude para o das pessoas! tratamento construtivo dos problemas!
D!K
K!D
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PA&'+'PA)#O
8&O%!'&A" '%!&G&UPA'" Isolamento! Jalta de coordenação intergrupal! .oexist-ncia pacífica!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo Ve4a essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira 6ue cada l9der pensa e atua: -,.: a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempena uma ger-ncia empobrecida! Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalo, fazendo o mínimo para garantir sua perman-ncia na organização! •
?Jaço o suficiente para ir levando! Aceito os fatos, as crenças e as posiç&es que me são fornecidos!
?6omo a iniciativa de aç&es que a%udem e ap+iem os outros! 1rocuro fatos, crenças e posiç&es que sugiram estar tudo bem! Em benefício da armonia, não me inclino a contestar os outros! Acato as opini&es, atitudes e id#ias dos outros, embora tena restriç&es! Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos! Musco tomar decis&es que preservem as boas relaç&es e estimulo os outros a tomarem decis&es sempre que possível! Encora%o e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um \feedbacB\ negativo?! -Y,.: a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados! Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora! •
?Exi%o de mim e dos outros! Investigo os fatos, as crenças e as posiç&es, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar/me de que os outros não este%am cometendo erros! $ão abro mão de minas opini&es, atitudes e id#ias, mesmo que isto signifique re%eitar os pontos de vista aleios! 4uando o conflito surge, procuro atalá/lo ou fazer valer mina posição! 2ou grande valor a tomar minas pr+prias decis&es e raramente me deixo influenciar pelos outros! Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder 0s expectativas? -Z,Z.: o meio/termo, ou se%a, a preocupação m#dia com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que v- as pessoas no trabalo dentro do pressuposto do omem organizacional! Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalo! •
?6ento manter um ritmo constante! Aceito os fatos mais ou menos pela apar-ncia e investigo os fatos, as crenças e as posiç&es quando surgem discrepâncias +bvias! Expresso minas opini&es, atitudes e id#ias como quem tateia o terreno e tenta cegar a uma concordância por meio de concess&es m8tuas! 4uando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros! 1rocuro tomar decis&es exeqWíveis que os outros aceitem! 2ou TfeedbacBU indireto ou informal sobre sugest&es para aperfeiçoamento?!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo -Y,Y.: a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que v- no trabalo em equipe a 8nica forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de ob%etivos comuns! •
?Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente! 1rocuro e confirmo as informaç&es! =olicito e dou atenção a opini&es, atitudes e id#ias diferentes das minas! (eavalio continuamente meus pr+prios dados, crenças e posiç&es bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade! Zulgo importante expressar minas preocupaç&es e convicç&es! (ea%o a id#ias melores do que as minas, mudando meu modo de pensar! 4uando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas sub%acentes! 2ou grande valor 0 tomada de decis&es certas! 1rocuro o entendimento e o acordo! Encora%o o TfeedbacBU de mão/dupla a fim de fortalecer a operacionalidade?! MlaBe e ;outon caracterizaram este 8ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os ob%etivos das organizaç&es! :s treinamentos realizados por eles em programas de 2esenvolvimento :rganizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo 3K,K7! Entretanto, pesquisas empíricas t-m revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança # o mais indicado para a efici-ncia e eficácia dos resultados!
LW5 eorias "ituacionais de liderança!
$esta teoria o líder pode assumir diferentes padr&es de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe! A 6eoria =ituacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde # definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu pr+prio comportamento! 1ortanto, entende/se como iderança =ituacional o líder que comporta/se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo dese%a influenciar! A iderança =ituacional não s+ sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraç&es de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo dese%ável! Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que algu#m pretende influenciar o comportamento de outras pessoas! $um contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e at# mesmo na vida familiar! As principais teorias situacionais são: A escola dos padr&es de liderança ;odelo .ontingencial 6eoria do .amino / meta
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MPU – Analista e Técnico Administrativo A escolha dos padr=es de liderança 2e acordo com essa teoria, para que o administrador escola qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar tr-s forças! D! 8orças no administrador , como* a7 seu sistema de valores e convicç&es pessoais@ b7 sua confiança nos subordinados@ c7 suas inclinaç&es pessoais a respeito de como liderar@ d7 seus sentimentos de segurança em situaç&es incertas! G! 8orças nos su3ordinados, como* a7 sua necessidade de liberdade ou de orientação superior@ b7 sua disposição de assumir responsabilidade@ c7 sua segurança na incerteza@ d7 seu interesse pelo problema ou pelo trabalo@ e7 sua compreensão e identificação do problema@ f7 seus conecimentos e experi-ncia para resolver o problema@ g7 sua expectativa de participação nas decis&es! O! 8orças na situação, como* a7 o tipo de empresa, seus valores e tradiç&es, suas políticas e diretrizes@ b7 a efici-ncia do grupo de subordinados@ c7 o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalo@ d7 a prem-ncia de tempo! $a a3ordagem situacional, podeDse inferir as seguintes proposiç=es: a7 4uando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança # geralmente limitada e su%eita a controles pelo cefe, que passa a se situar num padrão de liderança pr+ximo ao extremo esquerdo do gráfico! b7 m líder pode assumir diferentes padr&es de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima! c7 1ara um mesmo subordinado, o líder tamb#m pode assumir diferentes padr&es de liderança, conforme a situação envolvida! Em situaç&es em que o subordinado apresenta alto nível de efici-ncia, o líder pode dar/le maior liberdade nas decis&es, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor/le maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalo!
2odelo +ontingencial de 8iedler
: modelo contingencial de Jiedler enuncia que a liderança eficaz # função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação! =egundo )erse` R Mlancard 3DKLS7, Jiedler enumerou como variáveis determinantes deste Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo 8ltimo, as relaç&es pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalo e, ainda, o poder inerente 0 posição ierárquica do líder! : autor modera orientaç&es comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança! A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento dependendo do contexto organizacional! Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança* relação líder/ liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo! 4uanto melor for a relação líder/liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influ-ncia que o mesmo pode ter!
eoria do +aminho D 2eta
$o cerne da 6eoria do .amino;eta encontra//se a noção de que o prop+sito primordial do líder # motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melores caminos para alcançálas! Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação! =egundo a teoria do camino//meta ou ob%etivos, os líderes devem aumentar o n8mero e os tipos de recompensas aos subordinados!! Al#m disso, devem proporcionar orientação e aconselamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas!! Isso significa que o líder deve a%udar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas! As pessoas estão satisfeitas com seu trabalo quando acreditam que ele levará a resultados dese%áveis e trabalarão mais se sentirem que esse trabalo dará frutos compensadores! A conseqW-ncia desses presupostos para a liderança # que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder 0 medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas 3caminos para a meta7 e as val-ncias 3atratividade da meta7 3.)IA5E$A6:, DKKK7 Essa teoria prop&em quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as tr-s variáveis motivacionais* liderança diretiva, encora%adora, participativa e orientada para a realização! 5e%a o quadro a seguir! !stilos de comportamento da eoria do +aminho 2eta 3A<$E( III E ):E$ME., DKKK, cap!K, p! GSG7 ;iderança 2iretiva
+aracter9sticas : líder # autoritário! :s subordinados sabem exatamente o que # esperado deles, e o líder fornece direç&es específicas! :s subordinados não participam na tomada de decis&es! Encora%adora : líder # amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados! 1articipativa : líder pede e usa sugest&es dos subordinados, mas ainda toma as decis&es! :rientada para a : líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e realização demonstra confiança em que eles atingirão as metas! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo EdPard )ollander sugeriu que o processo de liderança # mais bem compreendido como a ocorr-ncia de transaç&es mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional! =eu modelo # conecido como modelo transacional! Liderança é a $unção dos tr%s "etores
íderes
/
=eguidores
/
=ituaç&es
1ode/se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas tr-s forças e dos modos pelos quais interagem! A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provrecompensas em troca do esforço de seguidores e desempeno 3Mass R Avolio, DKKO7! Mass 3DKK7 claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econ9mica!
eoria da ;iderança ransformacional
Em ess-ncia, a liderança transformacional # o processo de construção do comprometimento organizacional atrav#s do empowerment dos seguidores para acompanar esses ob%etivos! :corre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos prop+sitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar al#m de seus interesses em prol dos interesses da organização! .onsiderando os lideres transacionais, segundo Mass 3DKKV7, esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou puniç&es! :s lideres transformacionais preocupam/se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores! Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os ob%etivos da organização! Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilada! Mass 3DKKV7 afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou/se um t+pico popular na literatura recente sobre liderança nas organizaç&es@ alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos! 2efine líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores! :s seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente # esperado!
A teoria de &itter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder! 2e acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos* o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e #tico! : talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os ob%etivos da empresa onde atua! : talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social! : talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paix&es e ambiç&es, e o talento #tico se refere 0 capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo +O2P![%+'A '%!&P!""OA;
$a busca constante da conquista da compet-ncia, o primeiro momento # a compet-ncia t#cnica, mas no convívio em grupo desperta/nos á a necessidade de desenvolver outra compet-ncia, que envolve interação, em situaç&es de trabalo ou de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação! ?: processo de interação umana # complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reaç&es mentais e'ou físico/corporais!?3Jela, GHHG7 A comunicação como forma comum na interação umana, mesmo que se%a verbal ou não verbal, # importante no processo de interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conecimentos, conviv-ncia com o outro, mas a percepção, o auto conecimento e a auto percepção nos facilitam auxiliar no conecimento, no convívio com o outro e compreender outro com suas diferenças individuais! : relacionamento interpessoal # e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com sentimentos, emoç&es, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atraç&es, antipatizar, competir e nos afeiçoar! Essas reaç&es constituem o processo de interação pessoal! ?.ompet-ncia interpessoal # a abilidade de lidar eficazmente com relaç&es interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada 0s necessidades de cada uma e 0 exig-ncia da situação!?3Jela, GHHG7 A compet-ncia t#cnica para desenvolver busca/se cursos, especializaç&es, experi-ncia e conecimento literário específico, mas o desenvolvimento da compet-ncia interpessoal está na meta primordial no treinamento de laborat+rio! :s componentes da compet-ncia interpessoal* são a percepção e a abilidade! A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar atrav#s de t#cnicas, viv-ncias e %ogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedbacB, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto/aceitação, auto conecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por n+s! A abilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a abilidade de dar e receber feedbacB com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal aut-ntico! : relacionamento tamb#m # considerado como um dos componentes, refere/se a compreender a questão umana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional/afetiva, que não podendo destacar o conte8do cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes, fará com que o relacionamento umano, de maneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar/se aut-ntico, duradouro e armonioso!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo A compet-ncia interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfat+rio, quando exercida tais atitudes* /(espeito 0s diferenças individuais 3aceitação do eu e o outro7@ /.omunicação efetiva@ /JeedbacB 3produtivo, dar e receber7@ /.ontrole emocional 3equilíbrio7@ /Autoconecimento 3auto percepção, auto aceitação, auto crítica7@ .omeçamos a constatar que, quem não sabe dialogar pre%udica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informaç&es, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo! A questão fundamental # que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo! A compet-ncia interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto percepção e de auto crítica! 4uem segue num grupo sem olar para si, tende a abandonar/se e abandonar os outros e o grupo! G!"#O PO& +O2P!!%+'A"
$o mundo moderno, as organizaç&es precisam se equipar com talentos e compet-ncias para poder acompanar a forte mudança e evolução! =aber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir compet-ncias e alcançar resultados significativos por meio delas! .ompet-ncia # a capacidade de utilizar o conecimento para agregar valor e faz-/lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situaç&es desfavoráveis! .ompet-ncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que # percebida pelos outros! $ão adianta possuir compet-ncias, # necessário que as outras pessoas reconeçam sua exist-ncia! Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas! A
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MPU – Analista e Técnico Administrativo 1ara .ove`, as novas compet-ncias pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de neg+cios são as seguintes* D7 Aprender a aprender* devem ter flexibilidade, apreensão e inovação! G7 .omunicação e colaboração* trabalo solitário e individual cede lugar ao trabalo solidário e grupal! O7 (aciocínio .riativo e resolução de problemas* espera/se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melorar seu pr+prio trabalo! F7 .onecimento tecnol+gico* o conecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado! 7 .onecimento de neg+cios globais* a globalização está ampliando as fronteiras do conecimento das pessoas! S7 2esenvolvimento de liderança* capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança! V7 Autogerenciamento da carreira* as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaç&es, o conecimento e as compet-ncias exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras! Al#m disso, =tepen .ove` garante* quem não der mais poder a seus funcionários e não prepará/los melor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição global! : novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empoPerment das pessoas e das equipes! Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade! .onfiabilidade # fundamental! .ove` prop&e que as pessoas adotem os seguintes sete ábitos que as a%udarão a ser cada vez mais eficazes* D! =er proativo* antecipar/se aos problemas! Este # um princípio de visão pessoal! 6er responsabilidade e iniciativa! G! 6er em mente o ob%etivo final* começar com o ob%etivo na mente e focar metas e resultados! Este # um princípio de liderança pessoal! O! 1rimeiro o primeiro* em primeiro lugar, o mais importante* estabelecer prioridades e saber executá/las! Este # um princípio de administração pessoal! F! 1ensamento do tipo ganar'ganar com respeito m8tuo e benefícios m8tuos* pensar sempre em vencer'vencer! Este # um princípio de liderança interpessoal! ! 1rocurar primeiro compreender para depois ser compreendido* compreensão recíproca! Este # um princípio de comunicação enfática! S! =inergia* saber ultrapassar conflitos e criar cooperação! =inergizar # um princípio de cooperação criativa! V! 1romover a renovação constante* isso significa mudar e mudar sempre para melorar continuamente, ou se%a, afinar constantemente o instrumento! Este # um Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo princípio de auto/renovação equilibrada! " necessário recomeçar novamente de dentro para fora! .ada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas compet-ncias para poder competir com o sucesso! A identificação das compet-ncias organizacionais # necessária para orientar as decis&es quanto 0s atividades que são cruciais para o sucesso da organização! +ategorias de compet1ncias D7 +ompet1ncias essenciais* são as compet-ncias básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes, 0 sociedade e aos concorrentes! .orrespondem 0quilo que cada organização sabe fazer melor do que ningu#m! .ada organização precisa identificar e localizar as compet-ncias essenciais capazes de levá/las ao sucesso! G7 +ompet1ncias de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc! (efere/se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melores resultados! As compet-ncias e a gestão são fundamentais para sua efici-ncia interna! O7 +ompet1ncias organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização! (eferem/se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar! F7 +ompet1ncias pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização! As organizaç&es avaliam e definem quais são suas compet-ncias essenciais atuais ou exigidas e daí, partem para suas compet-ncias de gestão, compet-ncias organizacionais at# cegar 0s compet-ncias individuais por meio de um processo estrat#gico de desenvolvimento de compet-ncias!
QU!"*!" $! +O%+U&"O" 5 +onceitualmente, recrutamento é: 3A7 m con%unto de t#cnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons profissionais da concorr-ncia! 3M7 m con%unto de t#cnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização! 3.7 m processo de contratação de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo dentro da organização! 327 m processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização! X5 O plane4amento para o recrutamento é composto por fases 6ue são: I / 1esquisa Interna II / 1esquisa ;ista III /6#cnica de recrutamento a aplicar I5/ 1esquisa Externa 5 / 6este de conecimento 3A7 I, II, III e I5 3M7 I, II e 5 Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo 3.7 II, III e I5 327 I, III e I5 NL5 Para o mercado de &ecursos 0umanos, um candidato 6ue est@ desempregado e não se encontra interessado em procurar um emprego é considerado: 3A7 2isponível e potencial! 3M7 Aplicado e real! 3.7 Aplicado e potencial! 327 2isponível e real! N\5 O &ecrutamento e/terno pode utilizarDse de v@rios recursos para sua realização5 $entre esses, não se inclui: 3A7 Zornais 3M7 (evistas 3.7 6ransfer-ncias 327 Ag-ncias de recrutamento NZ5 !m face das vantagens e desvantagens dos demais recrutamentos, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas, o &ecrutamento: 3A7 :n/line 3M7 ;isto 3.7 Interno 327 Externo NM5 $as alternativas a3ai/o, assinale a6uela em 6ue todas as opç=es estão corretas: I =eleção # o processo que visa escoler os candidatos para o recrutamento de pessoal em uma organização! II / A seleção pode ser vista como um processo de decisão e comparação! III / A seleção # responsabilidade de lina e Junção de staff! I5 / A descrição e análise de cargo # o levantamento de características que o ocupante do cargo deve possuir! 5 A entrevista diretiva # tamb#m camada de entrevista informal! 3A7 I, II, III, I5 e 5 3M7 II, III e I5 3.7 II, I5 e 5 327 III e I N]5 %o processo de seleção, o método utilizado na colheita de informaç=es 6ue realiza a previsão apro/imada do conte7do do cargo e e/igi3ilidade do ocupante é denominado: 3A7 análise do cargo no mercado 3M7 t#cnica dos incidentes críticos 3.7 ip+tese de trabalo 327 descrição e análise de cargo N^5 "ão condiç=es 8undamentais para a conceituação dos cargos, e/ceto: 3A7 .onte8do do cargo 3M7 (esponsabilidade5 3.7 "tica profissional! 327 ;#todos e processos de trabalo
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MPU – Analista e Técnico Administrativo NY5 ? um con4unto de tarefas -cargos horistas. ou atri3uiç=es -cargos mensalistas. e/ercidas de maneira sistem@tica e reiterada por um ocupante do cargo: 3A7 Junção! 3M7 2escrição de cargos! 3.7 6reinamento! 327 Empeno! N5 "ão @reas de re6uisitos na an@lise dos cargos, e/ceto: 3A7 (equisitos mentais 3M7 (equisitos est#ticos 3.7 (equisitos físicos 327 .ondiç&es de trabalo 5 2ar6ue a alternativa em 6ue o conceito de Avaliação de $esempenho 0umano est@ correto: 3A7 Apreciação assistemática do desempeno do funcionário! 3M7 Apreciação sistemática do desempeno e potencial do funcionário! 3.7 Avaliação realizada para a seleção do candidato! 327 .on%unto de testes para a decisão de renovação do vínculo empregatício! X5 "o3re a responsa3ilidade da avaliação é correto afirmar: 3A7 4ue em todas as organizaç&es a avaliação de desempeno # atribuída a uma comissão de Avaliação! 3M7 4ue o supervisor direto, somente em casos excepcionais, pode avaliar o empregado! 3.7 A auto/avaliação e a responsabilidade por seu desempeno acontece pelo pr+prio empregado nas organizaç&es mais democráticas! 327 " norma da Administração de (ecursos )umanos a avaliação ser realizada coletivamente pela equipe do setor! L5 A organização se 3eneficia pela avaliação de desempenho, pois: 3A7 Avalia seu potencial umano a curto, m#dio e longo prazo! 3M7 Avalia o desempeno e o comportamento dos subordinados! 3.7 Jaz auto/avaliação e autocrítica quanto ao seu autodesenvolvimento e autocontrole! 327 Avalia o desempeno e o comportamento dos subordinados! \5 correto afirmar 6ue são 2étodos de Avaliação: I (elat+rio verbal II ;#todo das escalas gráficas III ;#todo da Escola forçada I5 ;#todo dos Incidentes críticos 5 6este psicom#trico 3A7 I, II, III, I5 e 5 3M7 I, II e I5 3.7 II, III, I5 e 5 327 I, II, III e I5 Z5 incorreto afirmar 6ue: 3A7 A rotatividade de pessoal considera a relação percentual entre a Admissão e desligamento de pessoas do quadro da organização e o n8mero m#dio do quadro de pessoal! 3M7 A rotatividade de recursos umanos ou turnover # um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo 3.7 A rotatividade alta não reflete no relacionamento interpessoal! 327 m dos pre%uízos de custos da rotatividade de pessoal se deve ao período necessário 0 adaptação do empregado 0 empresa e ao trabalo a ser nela exercido! A partir de meados do século FF, diversas naç=es passaram a conviver em um am3iente em 6ue o processo simultRneo da glo3alização econ_mica e as inovaç=es tecnolgicas representam um imperativo 6ue não pode ser dei/ado de lado5 !ssa nova realidade e/ige das empresas 6ue 6uerem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade5 As empresas se v1em o3rigadas, portanto, a apresentar produtos ou serviço com 6ualidade, a preços competitivos5 %o
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MPU – Analista e Técnico Administrativo / plane%adas* DG HHH $esse m-s, o índice de absenteísmo foi de A7 D,G M7 O,V .7 ,HH 27 L,V E7 DH,HH XL5 :s fatores que interferem no plane%amento de () incluem o absenteísmo, a rotatividade causada por desligamento de iniciativa do empregado e a demissão! X\5 Absenteísmo, tamb#m denominado turnover, pode ser conceituado como a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente 3entrada e saída7! 6ende a crescer em mercados de trabalo competitivos! XZ5 (otatividade # a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam/se da empresa por raz&es outras que não desemprego, doença prolongada ou licenças legalmente permitidas! XM5 +onsidere os dados a3ai/o: $8mero de funcionários D!GHH 2ias trabalados no m-s GH $8mero de faltas FLH : absenteísmo # A7 H,G M7 H,F .7 D,H 27 G,H E7 FH,H X]5 +onsidere os dados a3ai/o: $8mero m#dio de funcionários durante o ano D!GHH $8mero de saídas totais durante o ano FL $8mero de saídas não controladas GH A rotatividade de pessoal #* A7 H,HF M7 D,SV .7 F,H 27 F,DV E7 ,SV X^5 A @rea de &ecursos 0umanos vem modificando sua concepção so3re as pessoas a partir da década de YXN, partindo de uma visão de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valorização das e/peri1ncias das pessoas, e, depois, para valorização de suas compet1ncias5 Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alteraç=es, e, seguindo uma se61ncia cronolgica, podemos dizer 6ue evolu9ram considerando tr1s fases 6ue focam: a7 exig-ncias da empresa, estrutura organizacional e vínculo com os funcionários! b7 1agamento de salários, tecnologia e vínculo com as tend-ncias de mercado! c7 .ontrole administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da empresa! d7 Exig-ncias legais, t#cnicas de administração de recursos umanos e vínculo com os ob%etivos estrat#gicos da empresa! e7 Exig-ncias governamentais, m#todos de trabalo e vínculo com o clima organizacional! XY5 .ontribuir para a organização alcançar seus ob%etivos e realizar sua missão, fornecer meios para a organização ser competitiva e promover a satisfação dos empregados são ob%etivos da administração de recursos umanos, entre outros! LN5 1ela sua importância, o plane%amento de () deve ser anterior 0 elaboração dos planos de neg+cios da organização!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo L5 Muscar o equilíbrio entre os ob%etivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos índices de rotatividade são pap#is da administração de ()! LX5 A Administração de () # uma área que possui fim em si mesma! LL5 As políticas de () referem/se 0s maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por interm#dio deles, atingir os ob%etivos organizacionais, permitindo condiç&es para o alcance de ob%etivos individuais! L\5 : desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que não # plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os ob%etivos da organização! LZ5 : plane%amento estrat#gico de recursos umanos visa satisfazer 0s necessidades da empresa em relação ao quadro de pessoal e tem sua elaboração derivada dos planos de neg+cio da organização! LM5 %ovos papéis na função de &ecursos 0umanos: A7 de foco no neg+cio, para foco na função! M7 de foco nos resultados fins, para foco interno e introvertido! .7 de consultivo, para administrativo! 27 de longo prazo para curto prazo, e imediatismo! E7 de operacional e burocrático, para estrat#gico! L]5 As L -tr1s. etapas distintas pelas 6uais a @rea de &ecursos 0umanos passou ao longo dom século FF foram: relaç=es industriais, recursos humanos e bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb5 A7 gestão de processos! M7 gestão de tecnologia! .7 gestão de empoPerment! 27 gestão de pessoas! E7 gestão de ob%etivos! L^5 O processo pelo 6ual a administração assegura 6ue disp=e de 6uantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com efic@cia as tarefas 6ue a4udarão a organização a alcançar seus o34etivos glo3ais denominaDse a7 análise de cargos b7 plane%amento de recursos umanos c7 especificação do cargo d7 seleção de pessoas e7 treinamento e capacitação LY5 +onhecimento, ha3ilidades e capacidade dos indiv9duos, 6ue tem valor econ_mico para a organização é denominado capital a7 social b7 umano c7 intelectual d7 t#cnico e7 operacional \N5 .onsidere os dados da Ag-ncia de $eg+cios T5idaU* h$8mero de efetivos em Dj de %aneiro de GHHS VHH@ h$8mero de efetivos em OD de dezembro de GHHS D!OHH@ Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo h$8mero de desligados no período D OH! : índice de rotatividade da Ag-ncia # de 3A7 S, 3M7 DH 3.7 DO 327 DL 3E7 GD \5 As atividades relacionadas ao recrutamento e seleção são, respectivamente5 A7 a identificação de mão/de/obra qualificada e a entrevista! M7 a triagem e a escola do candidato pela área de ()! .7 as aç&es de atração e a escola comparativa de candidatos! 27 a aplicação de testes e a entrevista! E7 a avaliação psicol+gica e a entrevista! \X5 O con4unto de atividades desenhadas para atrair um con4unto de candidatos 6ualificados para uma organização denominaDse: A7 treinamento! M7 equipe de trabalo! .7 remuneração! 27 recrutamento! E7 desenvolvimento organizacional! \L5 (ecrutamento # o processo que ob%etiva atrair candidatos alegadamente qualificados para ocupar cargos da organização! \\5 A seleção de recursos umanos # o processo que visa selecionar o profissional com a máxima qualificação para o cargo vago na organização! \Z5 $as organizaç&es o recrutamento pode ser interno ou externo! $o setor p8blico, # feito por meio da divulgação de editais de concurso p8blico para as funç&es efetivas! \M5 : recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção! \]5 A seleção de pessoal visa aperfeiçoar os empregados de uma empresa, de forma a garantir eficácia organizacional sem dispender muito tempo em treinamentos \^5 A gestão de pessoas envolve seis processos básicos* agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas! As atividades de recrutamento e seleção estão enquadradas no processo agregar pessoas! \Y5 A manutenção e a conservação da cultura organizacional existente motivação, encora%amento do desenvolvimento profissional dos empregados e impedimento da entrada de novas id#ias são características do processo de recrutamento externo! ZN5 A entrevista desestruturada com perguntas aleat+rias # um eficaz processo de seleção de pessoal, pois possibilita que o entrevistador obtena informaç&es mais diversificadas e evita que ele favoreça candidatos que partilem suas atitudes! Z5 Entre as desvantagens do recrutamento interno, inclui/se o fato de ele ser menos econ9mico que o externo, não ser fonte de motivação para os empregados da empresa e não trazer pessoas e id#ias novas para a organização! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo ZX5 A percepção seletiva pode ser considerada fator de influ-ncia no processo de seleção de pessoal! ZL5 =e forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleat+rias, as entrevistas de seleção de pessoal tenderão a tornar ineficaz o processo de seleção de pessoal! Z\5 As etapas da entrevista de pessoal são as seguintes* preparação da entrevista e do ambiente em que ela será realizada@ processamento da entrevista@ encerramento e avaliação do candidato! ZZ5 2eve ser considerada a exist-ncia de uma legislação pr+pria de () na atividade p8blica, que influencia diretamente os processos de gestão de (), quais se%am* recrutamento e seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e controle! Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada disp&e de testes, entrevistas, dinâmicas de grupo e o que mais le convier, o serviço p8blico tem como ferramenta principal o concurso p8blico, sob o risco de enfrentar contestaç&es %udiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleção que possuam crit#rios vistos como sub%etivos! Ainda que o concurso p8blico se%a eficiente para medir abilidades t#cnicas e te+ricas, deixa muito a dese%ar para a constatação de abilidades comportamentais! ZM5 : recrutamento interno tem como um de seus benefícios a capacidade de trazer ânimo novo para a organização, tendendo a contribuir para a meloria dos processos! Z]5 : instrumento mais popular de seleção de empregados # o teste de personalidade que # feito por meio de perguntas cu%as respostas vão possibilitar a medição dos traços de personalidade, de sociabilidade, de a%uste e de energia do candidato! Z^5 +onsidere a seguinte situação hipotética5 Em função do sucesso das suas estrat#gias implementadas, uma organização está abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas equipes de trabalo! $essa situação, considerando que os dirigentes da organização t-m como princípio aumentar a fidelidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para resolver a necessidade apresentada! ZY5 6#cnica dos incidentes críticos e descrição e análise do cargo são etapas iniciais para a seleção de pessoas! MN5 A seleção de pessoal visa 0 escola da pessoa certa para o lugar certo! M5 : processo de gestão por remuneração compra os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo! +om relação B administração de &0, 4ulgue os itens su3se6entes5 MX5 : recrutamento e a seleção de () devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo! Enquanto o recrutamento # uma atividade de divulgação, de camada de atenção de incremento da entrada, e, portanto, uma atividade convidativa, a seleção # uma atividade obstativa, de escola, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva! ML5 : recrutamento interno estimula o aperfeiçoamento e o aumento de produtividade dos empregados! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo M\5 A divulgação das necessidades organizacionais 3vagas em aberto7 por memorando ou cartazes em todos os quadros de aviso de uma organização # um exemplo de divulgação utilizada no recrutamento interno! MZ5 A entrevista de seleção ob%etiva detectar dados e informaç&es dos candidatos a emprego, subsidiando a avaliação do processo seletivo! MM5 $o processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificação dos valores, abilidades e compet-ncias do candidato # reduzida, graças ao volume de informaç&es que a organização re8ne a respeito de seus empregados! M]5 : recrutamento de pessoas tem como ob%etivos comunicar e divulgar oportunidades de emprego e atrair candidatos para a seleção! M^5 A atividade de comparar os requisitos exigidos para um cargo e !as características apresentadas por um candidato # camada de seleção! MY! 2eve ser considerada a exist-ncia de uma legislação pr+pria de () na atividade p8blica, que influencia diretamente os processos de gestão de (), quais se%am* recrutamento e seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e controle! Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada disp&e de testes, entrevistas, dinâmicas de grupo e o que mais le convier, o serviço p8blico tem como ferramenta principal o concurso p8blico, sob o risco de enfrentar contestaç&es %udiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleção que possuam crit#rios vistos como sub%etivos! Ainda que o concurso p8blico se%a eficiente para medir abilidades t#cnicas e te+ricas, deixa muito a dese%ar para a constatação de abilidades comportamentais! ]N5 (emuneraç&es e gratificaç&es definidas em lei, estabilidade no emprego ap+s aprovação em estágio probat+rio de tr-s anos e impedimento de alteração do cargo que ocupa conforme o desempeno são apenas algumas das dificuldades impostas pela legislação, ainda que a mesma tena sido criada para proteção dos pr+prios servidores e da sociedade! ]5 A experi-ncia demonstra que, em muitas organizaç&es p8blicas, # impossível, dadas as normas vigentes, a realização de treinamentos que não se %ustificam! ]X5 $o processo de seleção de pessoas, a entrevista em que são feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em dada situação # camada entrevista 3A7 de rastreamento passado! 3M7 de avaliação estruturada! 3.7 de aplicação t#cnica! 327 situacional! 3E7 de descrição comportamental! ma empresa multinacional pretende instalar/se no Mrasil! Entre outras aç&es, necessita contratar empregados e desenvolver políticas de recursos umanos! .onsiderando essa situação ipot#tica, %ulgue os itens abaixo! ]L5 =e essa empresa desenvolve atividades que são repetitivas e que oferecem risco aos trabaladores, basta oferecer salários elevados para motivá/los! ]\5 1ara a contratação dos empregados para as atividades operacionais de produção, # importante que essa empresa use o apoio dos camados eadunters! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo ]Z5 A seleção externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente 0 fase de recrutamento! ]M5 Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a empresa deverá escoler sempre o candidato com melor formação acad-mica! ]]5 : uso da terceirização permitirá 0 empresa reduzir seu quadro fixo de empregados! ]^5 O o34etivo principal da aplicação de um sistema de Avaliação de $esempenho é: A7 punir as pessoas pelos erros! M7 desenvolver os profissionais! .7 fornecer apenas recompensas financeiras! 27 conecer o passado profissional do empregado! E7 estimular os confrontos! ]Y5 Avaliação de $esempenho de modo circular feita por todos os elementos 6ue mantém alguma interação com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores, denominaDse: A7 de DLHN! M7 avaliação para cima! .7 avaliação burocrática! 27 de OSHN! E7 avaliação participativa! ^N5 A Avaliação de $esempenho é importante 6uando traz 3enef9cios para: A7 corpo gerencial! M7 a organização e para o funcionário! .7 a organização e o gerente! 27 avaliador! E7 a área de recursos umanos! ^5 A análise e descrição de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou atribuiç&es inerentes ao mesmo, sintetizando as informaç&es recebidas do recrutamento e da seleção! ^X5 A avaliação de desempeno # um poderoso instrumento para avaliar problemas de desempeno e da baixa qualidade do trabalo executado! Entretanto, não se deve esperar que avaliação de desempeno levante problemas a respeito de possíveis car-ncias de treinamento ou de adequação da pessoa ao cargo que ocupa! ^L5 : empregado avaliado, o superior ierárquico, o subordinado e a equipe de trabalo são exemplos de participantes do processo de avaliação de desempeno! ^\5 Escalas gráficas, escola forçada, pesquisa de campo e feedbacB são m#todos de avaliação de desempeno! ^Z5 $o que diz respeito 0 avaliação de desempeno, o m#todo de avaliação de OSH graus # inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado # avaliado pelas diferentes pessoas com as quais mant#m contato mais direto, com exceção de seu cefe imediato!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo ^M5 A avaliação de desempeno de OSH graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliação de desempeno do empregado a seus cefes e colegas na empresa! ^]5 $a avaliação de desempeno, uma das principais vantagens do m#todo da escola forçada # o de ele ser de simples aplicação! ^^5 As características de determinado indivíduo estão diretamente relacionadas ao desempeno que ele tem em sua função na organização, devendo então ser mais enfatizadas em uma avaliação de desempeno que o seu comportamento! ^Y5 : m#todo de escalas gráficas consiste em avaliar o desempeno ou a atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempeno do empregado quanto 0s tarefas que le foram atribuídas! YN5 +onsidere a seguinte situação hipotética5 1aulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que le são confiadas, e vem apresentando produtividade acima da m#dia da equipe! $essa situação, para adequar o cargo 0s características de 1aulo, # correto utilizar o enriquecimento orizontal do cargo! Y5 6ítulo do cargo, sumário das atividades e responsabilidades do cargo são itens da descrição de cargos! YX5 A análise e descrição de cargo # um processo ordenado das tarefas ou atribuiç&es que sintetiza as informaç&es recebidas da área de recrutamento e seleção! YL5 A etapa da modelagem de cargo responsável por definir as responsabilidades, abilidades e capacidades do ocupante de um cargo # camada de descrição de cargo! Y\5 : processo de deseno de cargo fornece importantes subsídios 0s atividade de recrutamento de pessoal, avaliação de desempeno e programas de igiene e segurança do trabalo! YZ5 Avaliação de desempeno pode ser entidade como o con%unto de atividades relacionadas 0 identificação, mensuração e gestão do desempeno das pessoas na organização! $a sua condução, # importante que a área de () informe aos empregados com desempeno aqu#m do esperado as diferenças entre o que v-m realizando e o que se espera deles! YM5 m m#todo moderno de avaliação de desempeno deve considerar o estabelecimento consensual de ob%etivos entre gerente e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos ob%etivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados! Y^5 A descrição e a especificação de cargo descrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, os conecimentos e as abilidades necessárias ao seu desempeno e as qualidades necessárias de ocupantes para cada cargo! YY5 $a avaliação de desempeno, deve/se evitar avaliar o comportamento do individuo no ambiente de trabalo, por ser uma questão tratada no âmbito disciplinar! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo NN5 $o processo de avaliação de desempeno, o fornecimento de feedbacB a um empregado com desempeno abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele não fique constrangido! N5 A avaliação de desempeno, uma atribuição exclusiva da administração de (), fornece informaç&es para plane%amento de treinamento, plane%amento de carreira e promoç&es! NX5 Zoão, que # um empregado dedicado e competente de uma firma de computadores, tem obtido alto índice nas avaliaç&es de desempeno aplicadas pela empresa! $o entanto, no 8ltimo ano, o resultado da sua avaliação sofreu forte queda, o que foi %ustificado pelo seu superior da seguinte forma* Tseu avaliador soube da sua participação em uma briga no estádio de futebol e da acalorada discussão ocorrida no trânsito entre voc- e um condutor de 9nibusU! $essa situação, # correto afirmar que a avaliação de desempeno de Zoão foi adequada pois seu avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes acerca do comportamento de Zoão! NL5 2eseno de cargo # a especificação do conte8do, dos m#todos e das relaç&es de cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnol+gicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo! N\5 : enriquecimento vertical de cargos está embasado na adição de mais tarefas de mesmo nível de complexidade! NZ5 : m#todo dos incidentes críticos para avaliação do desempeno # muito utilizado por avaliar os aspectos normais e excepcionais do desempeno! NM5 A implantação de um sistema de remuneração tem como o34etivo principal, A7 regularizar e reduzir a sub%etividade das cefias na administração salarial! M7 criar condiç&es para contratar empregados mais competentes! .7 aumentar a qualidade e a produtividade da empresa! 27 melorar o clima organizacional e as relaç&es entre os empregados! E7 reduzir o custo com a mão/de/obra! N]5 : processo de gestão por remuneração deve comparar os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo! N^5 A remuneração depende de in8meros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizaç&es! $a composição dos salários, deve/se considerar fatores internos e externos! m exemplo de fator interno # o grau de competitividade da organização! NY5 $as empresas atuais, especialmente as de grande porte, não cabe 0 área de recursos umanos estabelecer as políticas de remuneração da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada área da empresa, sem interfer-ncia do setor de recursos umanos! N5 A 6ualidade de uma organização é determinada em grande parte pela compet1ncia das pessoas 6ue ela emprega5 Assim sendo, diante das novas demandas por recursos humanos advindas da automação dos negcios, a gestão de pessoas deve: Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo 3A7 focar as rotinas de manutenção de um contrato de trabalo* recrutamento, seleção, remuneração, planos de cargos e salários, benefícios, entre outros! 3M7 transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relação contratual indivíduo/organização, para contribuir com o processo de confiança e credibilidade da empresa! 3.7 ser vista como a gestão de uma relação com pessoas com as quais não se mant#m mera relação contratual, e sim, uma parceria, um processo contínuo de compartilamento de responsabilidades! 327 ser a 8nica responsável pela aquisição e manutenção dos recursos da força de trabalo, sendo preciso, para tanto, reforçar a visão da gestão fortemente baseada na divisão funcional e na concepção dos empregados como recursos! 3E7 atribuir ao gerente de cada equipe, como um líder aut-ntico, a missão de a%udar a construir a compet-ncia e a motivação de seu grupo, fazendo, com que o 2epartamento de (ecursos )umanos perca a sua finalidade e a sua posição na organização! 5 O respons@vel pela seleção de cinco novos assistentes para a implementação de um processo escolhe,como mecanismo de seleção, a entrevista estruturada, partindo da premissa de 6ue ela é mais confi@vel por6ue: 3A7 se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de desempeno e meloram a confiabilidade do processo de entrevistar! 3M7 permite a identificação da capacidade do candidato de resolver problemas e # especialmente válida para determinar a intelig-ncia, o nível de motivação e as abilidades do candidato! 3.7 permite verificar como o candidato reagirá sob pressão, a sua tendenciosidade diante de informaç&es valiosas e os seus estere+tipos! 327 permite que se criem perguntas 0 medida que a entrevista se desenvolve, gerando uma conversação amistosa que favorece o compartilamento de ideias e atitudes com o candidato! 3E7 dá uma oportunidade a maiores discernimentos quanto 0s diferenças entre os candidatos, permitindo que as informaç&es negativas não recebam um peso indevidamente alto! X5 Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do 3in_mio 6ualidade de vida versus 6uantidade de vida5 A 6uantidade de vida é o grau em 6ue prevalecem valores como afirmação, a6uisição de dinheiro e 3ens materiais e concorr1ncia5 A 6ualidade de vida é o grau em 6ue as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensi3ilidade e preocupação com o 3emDestar dos outros5 A respeito da 6ualidade de vida no tra3alho, analise as afirmaç=es a seguir5 I / Em geral, os esforços para melorar a qualidade de vida no trabalo procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfat+rios! II / Embora se%am usadas muitas t#cnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalo, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos! III / .argos altamente especializados, nos quais não á uma necessidade de identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalo! I5 / 4uando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalo pode aumentar de modo significativo! 5 / :s pro%etos de cargo que logram -xito consideram os elementos comportamentais para que os trabaladores tenam uma alta qualidade de vida no trabalo! =ão corretas AP!%A" as afirmaç&es 3A7 I e II! 3M7 I, III e 5! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo 3.7 I, II, I5 e 5! 327 II, III e 5! 3E7 III e I5! L5 As empresas estão se transformando em organizaç=es educadoras e desenvolvendo a educação corporativa em virtude de 3A7 novas exig-ncias impostas pelas relaç&es trabalistas! 3M7 novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação! 3.7 necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser treinados! 327 emerg-ncia da organização ierárquica, enxuta e flexível! 3E7 mudança fundamental no mercado da educação global! \5 PretendeDse desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma alternativa B visão tradicional, em 6ue as oportunidades profissionais são definidas por meio de cargos e sal@rios engessados e muitas vezes e/cessivamente detalhados, e o crescimento dos indiv9duos se d@ mais pelo tempo de serviço do 6ue pelo seu potencial ou pelo seu n9vel de contri3uição5 !sse plano 6ue visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter: 3A7 cargos definidos de modo específico, incorporando uma gama restrita de compet-ncias essenciais que preservam o conecimento organizacional por meio de uma mescla de práticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas! 3M7 integração com os demais programas de (ecursos )umanos* avaliação, treinamento e recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente, sua melor integração na empresa! 3.7 visão do cargo e não da pessoa para que se mantenam as oportunidades de crescimento orizontal, ou se%a, as oportunidades oferecidas para que os indivíduos possam expandir as suas experi-ncias, suas compet-ncias e, consequentemente, sua empregabilidade no mercado de trabalo! 327 confidencialidade do pr+prio plano, das faixas salariais, das descriç&es de cargos e das tra%et+rias de carreira para facilitar as possibilidades de ascensão profissional, as oportunidades e os crit#rios para o crescimento na organização! 3E7 concepção de crescimento em termos de status na organização e em termos de remuneração, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posiç&es gerenciais! Z5 Apesar da necessidade de imparcialidade e o34etividade no processo de avaliação de desempenho organizacional, perce3eDse 6ue a cultura paternalista faz com 6ue avaliadores, Bs vezes, favoreçam pessoas 5 de 6ue gostam, independente da sua compet1ncia profissional e de seus resultados` X5 6ue vinham apresentando maus desempenhos, mas 6ue, perto do per9odo da avaliação, ?mostraram serviço5 !sse erro de propensão, causado em geral por6ue os avaliadores não conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser 6ualificado, nos e/emplos acima, respectivamente, como 3A7 preconceito pessoal e propensão a rigor! 3M7 propensão de complac-ncia e erro de tend-ncia central! 3.7 propensão de complac-ncia e efeito recenticidade! 327 efeito alo e erro de tend-ncia central! 3E7 efeito alo e efeito recenticidade! M5 Para escolher como ser@ feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco poss9veis métodos, a3ai/o relacionados5 Qual o método proposto 6ue est@ '%+O&&!A2!%! e/plicado Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo 3A7 Escalas gráficas / # simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se a%ustar ao instrumento, e não este 0s características do avaliado! 3M7 Escola forçada / consiste em avaliar o desempeno dos indivíduos por interm#dio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempeno individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influ-ncias sub%etivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo pr#vio dos avaliadores! 3.7 1esquisa de campo / baseia/se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, al#m de um diagn+stico do desempeno do empregado, a possibilidade de plane%ar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado! 327 Incidentes críticos / não se preocupa com características do comportamento umano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempeno dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados! 3E7 .omparação aos pares / # um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que # considerado melor quanto ao desempeno! ]5 !ntre as m7ltiplas aplicaç=es tradicionais do sistema de informação de &0 est@ a disciplina, condição por 6ue as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceit@vel pela organização5 %o 6ue diz respeito ao processo disciplinar, 6ual das aç=es a seguir é '%+O&&!A 3A7 A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa! 3M7 A ação disciplinar deve ser progressiva! 3.7 A ação corretiva deve ser preferida 0 ação punitiva! 327 A punição deve ser a ação final e 8ltima de qualquer ação disciplinar! 3E7 6oda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação! ^5 Um profissional tem 6ue e/ecutar uma tarefa na 6ual o mais importante é a precisão, com o m9nimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas5 !le pode escolher entre tr1s tipos de redes formais de comunicação: em forma de roda, de cadeia e de c9rculo -todos os canais.5 Qual deve ser a escolhida e por 6u1 3A7 (oda / experi-ncias demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rápida do que no círculo e na cadeia! 3M7 .írculo / indicado porque envolve velocidade e clareza de organização, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de caráter centralizado, em geral, não funcionam! 3.7 .írculo / experi-ncias demonstraram que nesta rede formal as mensagens são mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia! 327 .adeia / mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emerg-ncia de um líder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros! 3E7 .adeia / indicada porque segue rigidamente a cadeia f ormal de comando, diferente do tipo roda que depende do líder para agir, e do círculo, em que todos os membros do grupo t-m liberdade para contribuir! Y5 +om o o34etivo de controlar a alocação de recursos da @rea administrativa da organização, Coão tem 6ue comunicar aos seus funcion@rios 6ue a organização est@ tendo pro3lemas financeiros5 Para tanto, ele deve Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo 3A7 3A7 util utiliz izar ar a comu comuni nica caçã ção o oral oral,, que que # o m#to m#todo do bási básico co de comu comuni nica caçã ção o mais mais recomendado quando se quer abordar um maior n8mero de receptores com baixa probabilidade de distorç&es potenciais! 3M7 utilizar a comunicação não verbal associada 0 linguagem corporal, que favorece a compreensão do significado significado literal do que # transmitido por um emissor! 3.7 desenv desenvol olver ver um modelo modelo de comun comunica icação ção paral paraling inguís uístic tica a em que, que, atrav# atrav#ss da entonação verbal, ele pode mudar o significado significado da mensagem segundo o contexto e a posição ierárquica do receptor! 327 escrever um memorando em que, de forma tangível e verificável, tanto para o emissor quanto para o receptor, seria possível o registro da mensagem que foi cuidadosamente redigida! 3E7 estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de comunica comunicação ção ve%am ve%am e escutem escutem seletivam seletivamente, ente, com base nas suas necessidad necessidades, es, motivaç&es e características pessoais! XN5 Analise as proposiç=es a seguir, referentes a clima organizacional5 I / : clima organizacional reflete o espírito das pessoas da organização, como elas se relacionam entre si e com a organização, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepç&es nos diversos momentos por que passa a organização! II / :s resp respon onde dent ntes es de uma uma pesq pesqui uisa sa de clim clima a orga organi niza zaci cion onal al real realiz izam am uma uma sequ-ncia de operaç&es bastante complexa perceber/interpretar/descrever o que veem na empresa de forma inteiramente consciente, consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade # de fato percebida de forma não consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento! comportamento! III / : clima organizacional não # gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas tamb#m confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, # algo que vai das predisposiç&es internas e profundas do indivíduo 3valores7 0s suas manifestaç&es pessoais observáveis 3atitudes e comportamentos7! comportamentos7! I5 / : clima # uma característica estanque de uma organização, determinado pela influ-ncia de elementos internos como mudanças no corpo diretivo, programas de demissão, benefícios oferecidos, relaç&es cefe subordinado, e externos, como globalização da economia, pacotes econ9micos governamentais, desemprego! =ão corretas AP!%A" as proposiç&es 3A7 I e II! 3M7 I, II e III! 3.7 I, II e I5! 327 I, III e I5! 3E7 III e I5! X5 odo grupo de tra3alho pode ser transformado em uma e6uipe 3A7 =im, %á que se sabe que grupo de trabalo e equipe são a mesma coisa* um grupo de pessoas que precisam trabalar de forma colaborativa para atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente! 3M7 $ão, porque # impossível vencer as resist-ncias e as crenças não testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalo em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados! resultados! 3.7 =omente no caso em que seus membros se%am pessoas com abilidades iguais e consi consigam gam cega cegarr a um grau grau de profun profundo do compr comprome ometim timen ento to com o cresci crescimen mento to pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros! 327 $em sempre, apenas em situaç&es em que á um grupo altamente coeso, %á que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo 3E7 $em sempre, %á que para o grupo se tornar uma equipe # necessário existirem características especiais especiais em termos de afinidade, sentido de missão e trabalo cooperativo! cooperativo! Culgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional5 DGG! DGG! A cult cultur ura a orga organi niza zaci cion onal al exi exist sten ente te no no ;ini ;inist st#r #rio io das das .om .omun unic icaç aç&e &ess # a mesma dos demais +rgãos p8blicos brasileiros, em suas tr-s esferas* federal, estadual e municipal! DGO! A aná análise da cul cultura tura org organiz nizacio acion nal # visl vislu umbra mbrada da efet efetiivame vament nte e nas nas normas formais e escritas existentes na organização! DGF! m serv serviidor que que marc marco ou a ist ist+ +ria ria do ;in ;inist#r st#riio, send endo cita citado do co como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional! organizacional! DG! As cultu lturas ras orga rganiza izacion ciona ais cara caract cte eriza rizam/ m/sse mai mais conse onserv rva adoras ras ou mais flexíveis, dependendo da receptividade 0 mudança de seus valores e de suas pressuposiç&es básicas! DGS! : discurso adotado pelos cefes reflete facilmente a cultura organizacional organizacional vigente! DGV! A sobreviv-ncia e o crescimento da organização dependem da manutenção intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente 0s mudanças do ambiente externo! DGL! A cultur tura organizacional # um dos fator tores deter terminantes do clima organizacional! DGK! 5árias formas de aprendizagem, por exemplo* rituais, cerim9nias, ist+rias e mesmo a linguagem utilizada na organização, são utilizadas para que a cultura organizacional se%a assimilada pelos novos servidores! L N 5 A respeito de motivação, liderança e desempenho, assinale a opção incorreta5 a7 A liderança liderança orienta orientada da para a tarefa, tarefa, na qual qual o poder decis+ decis+rio rio se concentra concentra no líder, líder, de perfi perfill autoc autocrát rático ico,, # consid considera erado do o estilo estilo de lider lideran ança ça mais mais adequado de forma geral! b7 $eces $ecessid sidade adess não atendi atendidas das result resultam am em frustr frustraçã ação! o! Apatia Apatia,, depre depressã ssão, o, agress agressão, ão, procur procura a de outro outro local local para para trabal trabalar ar são compor comportam tamen entos tos resultantes do estado de frustração! c7 A moti motiva vaçã ção o para para o trab trabal alo o depe depend nde e de estímu estímulo loss do ambie ambient nte e e das das necessidades, necessidades, interesses e valores das pessoas! d7 A lid lideran rança situac tuaciiona onal depe epende do comp compo orta rtament mento o do líde íder, das características dos funcionários, da natureza das tarefas e das press&es presentes na organização! organização! e7 2esen 2esenvol volver ver a compe compet-n t-ncia cia da comun comunica icação ção deve ser um ob%etiv ob%etivo o básic básico o dos administradores de organizaç&es organizaç&es e das pessoas de forma geral! A respeito do assunto a3ordado no fragmento de te/to acima, 4ulgue os itens a seguir5 Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo DOD! DOD! 1ara 1ara evit evitar ar disto distorç rç&e &ess na na rece recepç pção ão da mens mensag agem em e impe impedi dime ment ntos os 0 sua sua transmissão, deve/se evitar a ocorr-ncia de fatos geradores de ruídos e de interfer-ncias na comunicação! DOG! DOG! Auto Autocr crít ític ica a e revis revisão ão das das pr+ pr+pr pria iass mens mensag agen ens, s, apre aprese sent ntaç ação ão cla clara ra das das id#ias, estruturação l+gica da mensagem, seleção da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem são meios para melorar a comunicação de forma geral! DOO! : encaminamento de d8vidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu conte8do # uma forma de feedbacB! DOF! A comu comun nicaç icação ão org organ aniizaci zacio onal, por por esta estarr emba embasa sad da em pad padr&e r&es de escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidade da comunicação pessoal! LZ5 A taref refa de dirig rigir est@ diret iretaamente rela relaccion ionada ada com com a interf erfac acee entre as pessoas dentro de uma organização, 6uer se4am superiores, 6uer se4am su3ordinadas, 6uer se4am pares5 Acerca do assunto assunto abordado no texto texto acima, assinale assinale a opção incorreta! incorreta! a7 1erda de controle, excesso de conflitos, perda de autor toridade e responsabilidades negligenciadas são indicativos de problemas de direção! b7 EmpoP EmpoPerm erment ent não pode pode ser ser consid considera erado do como como simpl simples es delega delegação ção,, pois pois pressup&e adicionalmente a criação ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que receberam as novas responsabilidades! c7 Amplitud Amplitude e de controle controle consiste consiste na quantida quantidade de de subordina subordinados dos que podem podem ser administrados por uma pessoa! A amplitude ideal de controle depende apenas da quantidade de subordinados e de cefes! d7 =egund =egundo o as moderna modernass vis&e vis&ess de control controle, e, o contro controle le da estra estrat#g t#gia ia deve considerar se a estrat#gia está sendo implementada implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidos estão de acordo com o esperado! Culgue os itens a respeito das caracter9sticas da liderança contemporRnea5 DOS!
Maseia/se na autoridade do cargo!
13#'
Maseia/se na supervisão!
Maseia/se na capacidade do líder em conduzir a equipe na direção de ob%etivos preestabelecidos! preestabelecidos!
13$' 13%'
Maseia/se na participação! participação!
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Maseia/se na capacidade do líder de construir uma visão compartilada!
%as organizaç=es podem ser encontrados diferentes estilos de liderança, desde o modelo autocr@tico até o modelo democr@tico5 democr@tico5 'ndi6ue se as caracter9sticas caracter9sticas a seguir são verdadeiras -V. ou falsas -8.5 !m seguida assinale a opção correta5 : modelo democrático de liderança caracteriza/se por ordens vindas de cima para baixo!
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MPU – Analista e Técnico Administrativo : modelo autocrático de liderança caracteriza/se caracteriza/se pela centralização centralização das decis&es na c8pula da organização!
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: modelo democrático de liderança caracterlza/se pela participação dos empregados nas decis&es da organização!
13'
: modelo autocrático de liderança institucionalização institucionalização do processo representativo!
1'
caracteriza/se
pela
As teor teorias ias so3r so3ree es estil tilos os de lidera liderança nça estud estudam am estilo estiloss de comD comD portamento do l9der em relação aos seus su3ordinados5 A principal teoria 6ue 6ue e/ e/pl plic icaa lide lidera ranç nçaa se sem m se preo preocu cupa parr com com ca cara ract cter er9s 9sti tica cass de personalidade é a 6ue se refere a tr1s estilos de liderança, a sa3er:
1!'
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dominante, consultiva e &a&sse'-!a&re, autocrática, liberal e democrática@ democrática@ autocrática, democrática e circunstancial@ circunstancial@ liberal, moderadora e coercitiva! %as organizaç=es, organizaç=es, usualmente os gerentes gerentes são agrupados agrupados em tr1s n9veis hier@r6uicos principais: supervisores, gerentes intermedi@rios e e/ecutivos5 Os supervisores e os gerentes intermedi@rios:
1"'
a7 são usualnpente usualnpente denominados denominados superintendentes e diretores, diretores, respectivamente@ b7 cefiam grupos de funcionários funcionários operacionais e coordenam as atividades dos depar/ tamentos, respectivamente@ respectivamente@ c7 coordenam as atividades dos departamentos departamentos e cefiam grupos de funcionários ope/ racionais, respectivamente@ respectivamente@ d7 são os ocupantes dos cargos mais elevados da ierarquia e são os responsáveis diretos pelo fornecimento de produtos ou serviços aos clientes, respectivamente! \]5 O poder e a cultura são vari@veisDchave em 6ual6uer organização5 $iversos estudos mostram 6ue as estruturas de mando e de valores se reproduzem cotidianamente so3re os comandados e sem 6ue estes perce3am através: a7 b7 c7 d7 e7
da ierarquia dos cargos@ das regras@ dos grupos informais@ da imposição do consenso pela cefia@ das modernas tecnologlas tecnologlas de de informação!
\^5 Culgue os itens so3re motivação5 a7 A motivação # uma função função mais da expectativa expectativa de satisfação satisfação de uma necessidade necessidade do que de sua satisfação propriamente dita! b7 A teoria teoria das necessi necessidad dades es umana umanass de ;aslo ;asloP P # ierárq ierárquic uica a porque porque prevdiferentes tratamentos motivacionais motivacionais para diferentes diferentes escal&es ierárquicos! ierárquicos! c7 Abordagens Abordagens contemporâneas contemporâneas de motivação motivação enfatizam enfatizam o fator sensibilidade sensibilidade dos ge/ rentes motivadores para perceber necessidades necessidades específicas! ! d7 Jatores igi#nicos e motivacionais, motivacionais, na nomenclatura nomenclatura de )erzberg )erzberg estão relaciona/ dos 0 segurança do trabalo! e7 A teoria da expectância expectância baseía/se baseía/se na relação desempeno/recompensa! desempeno/recompensa! Prof: Giovanna Carranza
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MPU – Analista e Técnico Administrativo !stão corretos os itens: a7 a / b / c@ b7 a/b/d@ c7 a / c / e@ d7 b/d/e@ e7 c / d / e! \Y5 -!"A8. As teorias acerca da motivação dos empregados para o tra3alho são o resultado de in7meras pes6uisas desenvolvidas desde o in9cio deste século5 !m relação a essas teorias, 4ulgue os seguintes itens5 3 7 =egundo )erzberg, o estímulo externo que atua sobre o Indivíduo e o compele a agir # o mais eficaz e, na maioria das vezes, o 8nico fator motivadonal! 3 7 A satisfação das necessidades básicas não motiva o ser umano para o trabalo, mas a não/satisfação dessas necessidades constitui/se em fontes de insatisfação! 3 7 Embora a motivação umana se caracterize pela satisfação das necessidades básicas, ela # orientada diretamente para a realização de determinados ob%etivos dese%áveis ou positivos ou, ainda, para evitar consequ-ncias indese%áveis ou negativas! 3 7 $a medida em que o indivíduo alcança um nível de subsist-ncia adequado e que crescem suas necessidades motlvacionais, maior deve ser a estrutura de controle e supervisão da organização, de modo a obter desse indivíduo o devido esforço para que se%am alcançados ,bs ob%etivos organizacionais, e não os seus pr+prios ob%etivos! 3 7 As organizaç&es, para alcançarem um alto nível de efetividade, devem administrar eficazmente suas tr-s características universais* os ob%etivos, as pessoas que as comp&em e as estruturas ierárquicas! a7 ./././E/E! b7 E/./E/./E! c7 ./E/././!E! d7 E/./E/E/.! e) ././E/./.! ZN5 O desempenho na realização de 6ual6uer tipo de tarefa é influenciado por forças chamadas motivos, as 6uais produzem a motivação5 Podemos citar como e/emplos de motivos internos: a7 b7 c7 d7 e7
2iscurso de exortação feito por líder político! 5alores e abilidades das pessoas! 2esafio proposto pelo gerente de vendas! Escala de progressão salarial! 1erspectiva de receber gratificaç&es!
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