STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI
Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
RINGKASAN RINI ARIANI AMIR. Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Di bawah bimbingan NETTI TINAPRILLA.
Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan.. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan tiga peluang dan enam ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tiga peluang tersebut antara lain adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi (0,487), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,288), dan adanya peluang ekspansi pemasaran (0,287). Enam ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi (0,330), adanya kenaikan harga BBM (0,472), ancaman masuknya pendatang baru cukup besar (0,285), ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim (0,539), adanya produk substitusi (0,182), serta daya beli pelanggan menurun (0,312).
RINGKASAN RINI ARIANI AMIR. Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Di bawah bimbingan NETTI TINAPRILLA.
Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan.. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan tiga peluang dan enam ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tiga peluang tersebut antara lain adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi (0,487), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,288), dan adanya peluang ekspansi pemasaran (0,287). Enam ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi (0,330), adanya kenaikan harga BBM (0,472), ancaman masuknya pendatang baru cukup besar (0,285), ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim (0,539), adanya produk substitusi (0,182), serta daya beli pelanggan menurun (0,312).
Analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi dengan total skor 0,487. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan (0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan (0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105), teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162), kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105). Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar 0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. Matriks IE dari KUB Hurip Mandiri menempatkan usaha ini di kuadran ke II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Matriks SWOT merekomendasikan tujuh strategi dan setelah dilakukan pemilihan strategi dengan metode PHA didapat urutan prioritas alternatif strategi yaitu 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (0,204); 2) aktif melakukan kegiatan promosi (0,203); 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (0,175); 4) melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (0,121); 5) melakukan penghematan biaya (0,108); 6) meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (0,105); dan 7) mengoptimalkan volume produksi (0,084).
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI
Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090
SKRIPSI sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
Judul Skripsi
: Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi
Nama NRP
: Rini Ariani Amir : A14104090
Menyetujui, Dosen Pembimbing Skripsi
Ir. Netti Tinaprilla, MM NIP. 132 133 965
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI
KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN
SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG
BELUM
PERNAH
DIAJUKAN
SEBAGAI
KARYA
ILMIAH
PADA
PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.
Bogor, Mei 2008
Rini Ariani Amir A14104090
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Takalar, Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M. Amir dan Ibu Sohrah. Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun 1991 hingga 1997. Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 3 Takalar saat kelas 2 SMU. Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di SMUN 3 Takalar. Tahun 2004 penulis diterima sebagai mahasiswa pada Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor di Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah (BUD). Beasiswa ini didapat dari Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar. Selama masa perkuliahan penulis aktif di beberapa organisasi diantaranya Koperasi Mahasiswa (KOPMA) IPB tahun 20042006, Rohis Kelas Manajemen Agribisnis divisi PSDM tahun 2004-2006, dan Forum Komunikasi Rohis Departemen (FKRD) biro Event Organizer tahun 2006. Selain itu, penulis juga aktif dibeberapa kepanitiaan.
KATA PENGANTAR
Alhamdulilahirobbal’alamin. Segala puji bagi Allah SWT karena berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan. Adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini senantiasa adaptif terhadap perubahan. Formulasi strategi berdasarkan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam menghadapi keadaan tersebut. Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Harapan penulis skripsi ini dapat memberi manfaat bagi pembaca.
Bogor, Mei 2008
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Skripsi ini dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. Melalui lembaran ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini. 1. Keluargaku tercinta: mama, papi, kakakku (Rina), adik-adikku (Rita dan Kiki), terima kasih untuk segala doa, semangat, kasih sayang, dan kepercayaan yang diberikan 2. Ibu Ir. Netti Tinaprilla, MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran, waktu, ilmu, dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini. 3. Ir. Popong Nurhayati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama. Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini dapat lebih disempurnakan. 4. Anita Primaswari, SP, MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil departemen. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis. 5. Ibu Dr. Ir. Ratna Winandi, MS sebagai pembimbing akademik. Terima kasih atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan. 6. Saudari Fitri Mega Mulianti.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar penulis. 7. Keluarga besar di Takalar, Om Rani dan keluarga di Jakarta, Mama Iyus dan keluarga di Sengkang. Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama ini. 8.
Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian.
9. Keluarga Ibu Zaki, Teh Euis, dan semua warga Desa Cisolok yang telah memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian. 10. Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar atas kesempatan dan bantuan beasiswa yang diberikan sehingga penulis dapat berkuliah di IPB.
11. Sahabat-sahabatku tercinta di Sabrina:Teh Bibib, Popi, Inez, Yuli, Welly, Mba Anggi, terima kasih atas kenangan indah dan keceriaan yang telah diberikan. Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma, terima kasih untuk semangatnya 12. Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang, Ipung, Dika, Icang, Jessica, Wahid, Dini, Arisman, Jane, Rangga, Wahyu, Tejo, terima kasih atas persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. Menjadi bagian dari AGB 41 merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku. 13. Teman-teman seperjuanganku: Mega, Ranzur, Icha, Yoga, terima kasih untuk semangatnya. 14. Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti, Wulan, Friska, Ulfa dan Ramli. 15. Teman-temanku: Rahmanto, Ryan, Mae, Itha, Hasna, Rahmi, Puput, dan Putri atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi. 16. Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima kasih untuk slidenya. 17. Tim BUD IPB: Pak Hardin, Mba Anni, Mba Onya atas bantuan yang berkaitan dengan beasiswa BUD. 18. Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB. 19. Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih atas bantuannya selama perkuliahan, seminar, dan sidang. 20.
Seluruh pihak yang sudah membantu dan terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini, yang tidak dapat
penulis sebutkan satu persatu.
DAFTAR ISI Halaman
DAFTAR TABEL ............................................................................................ iii DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... v DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... vi BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ................................................................................. .1 1.2 Rumusan Permasalahan .................................................................... .7 1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 11 1.4 Kegunaan Penelitian ......................................................................... 11 1.5 Ruang Lingkup Penelitian................................................................. 12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Abon Ikan .......................................................................................... 13 2.2 Manfaat Abon Ikan ........................................................................... 15 2.3 Konsep Agroindustri ......................................................................... 16 2.4 Usaha Kecil ....................................................................................... 17 2.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia.......................................... 18 2.6 Penelitian Terdahulu ......................................................................... 20 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................ 24 3.1.1 Konsep Strategi ........................................................................ 24 3.1.2 Konsep Manajemen Strategi .................................................... 26 3.1.3 Proses Manajemen Strategi ...................................................... 27 3.1.4 Model Manajemen strategis ..................................................... 28 3.1.5 Pernyataan Visi dan Misi ......................................................... 29 3.1.6 Analisis Lingkungan ................................................................ 32 3.1.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ................................... 32 3.1.6.2 Analisis Lingkungan Internal ...................................... 37 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ..................................................... 39 BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 42 4.2 Jenis dan Sumber Data...................................................................... 42 4.3 Metode Pengumpulan Data ............................................................... 43 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis data .............................................. 43 4.4.1 Analisis Deskriptif ................................................................... 44 4.4.2 Analisis Matriks EFE............................................................... 45 4.4.3 Analisis Matriks IFE ................................................................ 46 4.4.4 Analisis Matriks IE .................................................................. 47 4.4.5 Analisis SWOT ........................................................................ 49 4.4.6 Metode PHA ............................................................................ 50
BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5.1 Lokasi Usaha ..................................................................................... 57 5.2 Sejarah dan Perkembangan Usaha .................................................... 57 5.3 Visi Dan Misi Usaha ......................................................................... 60 5.4 Struktur Organisasi Usaha ................................................................ 60 5.5 Tenaga Kerja Usaha .......................................................................... 61 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ......................................................... 63 6.1.1 Analisis PEST .......................................................................... 63 6.1.1.1 Politik ........................................................................... 63 6.1.1.2 Ekonomi ....................................................................... 65 6.1.1.3 Sosial dan Lingkungan ................................................. 66 6.1.1.4 Teknologi...................................................................... 68 6.1.2 Analisis Industri ....................................................................... 70 6.2 Analisis Lingkungan Internal ........................................................... 72 6.2.1 Pemasaran ................................................................................ 72 6.2.2 Produksi dan Operasi ............................................................... 74 6.2.3 Manajemen............................................................................... 78 6.2.4 Keuangan ................................................................................. 80 6.2.5 Penelitian dan Pengembangan.................................................. 81 6.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal......................................... 81 BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI 7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE .......................................................... 88 7.1.1 Matriks EFE ............................................................................. 88 7.1.2 Matriks IFE .............................................................................. 91 7.2 Tahap Pemaduan ............................................................................... 95 7.2.1 Matriks IE ................................................................................ 95 7.2.2 Matriks SWOT ......................................................................... 96 7.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha.............................. 101 7.3.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal ..................................... 102 7.3.1.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi ............................................................ 102 7.3.1.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi......................................................... 104 7.3.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal ......................................... 108 7.3.2.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi ............................................................ 108 7.3.2.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi......................................................... 108 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan ....................................................................................... 111 8.2 Saran.................................................................................................. 113 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 114 LAMPIRAN .................................................................................................... 117
DAFTAR TABEL
Nomor
Halaman
1. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 ....................................... 1 2. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku) ............. 2 3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya ........................................................ 3 4. Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja UKM dan Besar Tahun 2005-2006 ...... 5 5. Nilai PDB UKM dan Besar Menurut Sektor Ekonomi Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan 2000................................. 5 6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri .................. 9 7. Penelitian Terdahulu ................................................................................. 22 8. Alternatif-Alternatif Strategi ..................................................................... 25 9. Matriks EFE ............................................................................................. 45 10. Matriks IFE ............................................................................................... 47 11. Matriks SWOT.......................................................................................... 50 12. Nilai Skala Berpasangan ........................................................................... 54 13. Matriks Pendapat Individu (MPI) ............................................................. 55 14. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)......................................................... 55 15. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri ............................ 59 16. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ’93 ................................................................................... 65 17. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku . 66 18. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 ...................................................................................... 67 19. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa dan dengan Penggorengan Mekanik..............................................................................69 20. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan Kub Hurip Mandiri...................75 21. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri.............. 82 22. Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. ....... 84 23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden......................................................................................... 89 24. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ............................... 90
25. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden......................................................................................... 92 26. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri................................. 93 27. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ........................... 97 28. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi .......................... 103 29. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi ....................... 104 30. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi .............................. 108 31. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi ........................... 109
DAFTAR GAMBAR
Nomor
Halaman
1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil ............................................................................................ 29 2. Model Komprehensif Manajemen Strategis.............................................. 31 3. Model Lima Kekuatan Porter ................................................................... 35 4. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................................. 41 5. Matriks Internal-Eksternal ........................................................................ 48 6. Model Struktur Hirarki.............................................................................. 53 7. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri.................................................. 60 8. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ...................... 78 9. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri................................... 96 10. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha.......................... 102 11. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Yang Telah Dilengkapi Bobot Hasil PHA.................................................................. 110
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Halaman
1. Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE................................................... 117 2. Kuesioner untuk PHA ............................................................................. 123 3. Hasil PHA ............................................................................................... 128
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Indonesia memiliki perairan laut seluas 5,8 juta km2 (perairan nusantara dan teritorial 3,1 juta km2, perairan ZEE 2,7 km2) dan garis pantai sekitar 90 ribu km , yang merupakan basis kegiatan ekonomi perikanan. Artinya, kurang lebih 70 persen dari wilayah Indonesia terdiri dari laut yang kaya dengan sumberdaya hayati dan lingkungan yang sangat potensial. Potensi tersebut juga terlihat dari produksi perikanan Indonesia. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 20002006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi perikanan Indonesia dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 Tahun
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Jumlah produksi (Ton) Perikanan Budidaya Perikanan Tangkap 994.962 4.125.525 1.076.750 4.276.720 1.137.153 4.378.495 1.224.192 4.691.796 1.468.610 4.651.121 2.163.674 4.705.869 2.625.800 4.769.160
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)
1
Total Produksi (Ton) 5.120.487 5.353.470 5.515.648 5.915.988 6.119.731 6.869.543 7.3949.60
1
Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan. http://www.dkp.go.id/ [6 Desember 2007]
Selain itu, selama periode 2001-2005 PDB sektor perikanan mengalami kenaikan sebesar 12,77 persen, lebih tinggi dari kenaikan PDB sektor pertanian, peternakan, dan kehutanan yang besarnya 8,62 persen. Sementara itu kontribusi sektor perikanan terhadap PDB nasional pada tahun 2005 sebesar 2,18 persen. PDB sektor perikanan tahun 2006 secara keseluruhan mengalami penurunan. Hal ini disebabkan adanya kenaikan harga BBM pada Oktober 2005. Namun, sebenarnya PDB sektor perikanan meningkat sebesar 18 persen dari tahun 2005 pada periode yang sama yakni triwulan III. PDB perikanan dibandingkan dengan PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku, dalam Rp. Miliar) Lapangan Usaha Tanaman ahan akanan Tanaman erkebunan eternakan dan hasilasilnya ehutanan erikanan PDB Total PDB tanpa igas
2002
Tahun 2004
2003
2005
2006
153.666,0
157.648,8
165.558,2
183.581,2
169.131,2
43.956,4
46.753,8
51.590,6
57.773,0
51.617,9
41.328,9
37.354,2
40.634,7
43.123,5
35.853,3
18.875,7 41.049,8 1.863.274,7
18.414,6 45.612,1 2.013.674,6
19.678,3 54.091,2 2.273.141,5
21.450,0 59.631,9 2.729.708,2
19.407,4 50.733,3 4.420.974,2
1.700.522,7
1.840.854,9
2.072.052,0
2.427.591,8
2.142.002,8
2
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)
Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Hal ini terlihat dari Tabel 3 (hal 3) yang menunjukkan produksi perikanan menurut jenisnya. Ikan cukup potensial untuk dikembangkan pada saat ini. Besarnya kebutuhan masyarakat akan pangan sumber protein hewani menjadi 2
Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan. http://www.dkp.go.id/ [6 Desember 2007]
salah satu alasannya. Perkembangan konsumsi ikan per kapita nasional pada periode tahun 2005-2006 mengalami peningkatan sebesar 4,51 persen, yakni dari 23,95
kg/kapita/tahun
pada
tahun
2005
diperkirakan
menjadi
25,03
kg/kapita/tahun pada tahun 2006. Sementara itu pada tahun 2007 sasaran konsumsi ikan sebesar 26,00 kg/kapita/tahun (Dinas Kelautan dan Perikanan, 2007).
Tabel 3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya Jenis
Ikan Binatang berkulit keras (Crustacea) Binatang lunak ( Mollusca) Binatang air lainnya Tanaman Air
Tahun 1999 3.255.667 263.057
2000 3.350.475 273.531
2001 3.445.369 297.812
2002 3.507.860 273.634
2003 3.785.356 289.144
2004 3.832.733 291.665
103.460
105.857
161.574
171.897
147.779
172.735
37.088
34.616
26.255
64.384
96.214
14.431
23.152
42.712
34.450
55.731
64.610
8.667
3
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)
Ikan dikenal mempunyai nilai protein tinggi dan kandungan lemaknya rendah sehingga banyak memberikan manfaat kesehatan bagi tubuh manusia. Komposisi ikan segar per 100 gram terdiri atas 76 persen air, 17 persen protein, 4,5 persen lemak, serta 2,52-4,50 persen mineral dan vitamin (Departemen Riset dan Teknologi, 2007)4 Ikan yang merupakan pangan sumber protein ini ternyata memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami 3
Departemen Kelautan dan Perikanan. 2005. Statistika Perikanan 2005. http://dkp.go.id/ [25 November 2007] 4 Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007]
kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Afrianto dan Liviawaty (1991) menyebutkan bahwa kegiatan pengolahan ikan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Cara yang biasa dilakukan antara lain dengan cara penggaraman dan pengeringan (ikan asin), pengasapan (ikan asap), fermentasi ikan (silase ikan, terasi ikan, kecap ikan, ikan peda, ikan bekasem), dan pengolahan ikan menjadi produk olahan (petis, kerupuk, tepung ikan, ikan pindang, abon ikan, ikan kaleng). Menurut Herawati (2002), sebagian besar kegiatan pengolahan ikan di Indonesia masih tergolong pengolahan ikan tradisional dan dilakukan pada skala industri rumah tangga . Abon ikan merupakan salah satu hasil olahan dari ikan. Usaha pengolahan abon ikan ini dikategorikan ke dalam agroindustri dan kebanyakan usaha ini dilakukan oleh usaha kecil atau menengah yang tergolong dalam industri rumah tangga dan industri pengolahan. Pengembangan usaha kecil atau menengah saat ini menjadi perhatian. Menurut Widyaningrum (2003) krisis ekonomi yang melanda Indonesia telah menimbulkan harapan pada usaha kecil-mikro untuk dapat menjadi motor perekonomian Indonesia. Harapan ini muncul karena beberapa faktor. Pertama, usaha kecil mikro terbukti lebih tahan banting dalam menghadapi krisis. Menurut The Asia Foundation 2003, ketika krisis melanda Indonesia di pertengahan 1998 yang lalu, meskipun banyak usaha kecil mati, jumlah mereka yang dapat bertahan dan berkembang lebih banyak lagi. Faktor penentu usaha kecil dapat bertahan adalah karena umumnya usaha kecil bersifat local resources based industries dan usaha kecil tumbuh pada pasar kompetisi (Tambunan, 2002).
Kedua, unit usaha kecil lebih mampu menjadi sarana pemerataan kesejahteraan rakyat. Dengan jumlahnya yang cukup besar serta sifatnya yang umumnya padat karya, usaha kecil dapat menyerap tenaga kerja yang besar. Tabel 4 menunjukkan jumlah tenaga kerja yang dapat diserap oleh UKM dan usaha besar.
Tabel 4 Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Golongan
Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Jumlah
Tahun 2005 Unit Usaha Tenaga Kerja (unit) (orang) 47.006.889 78.994.872 95.855 4.238.921
6.811 47.109.555
3.212.033 86.445.826
Tahun 2006 Unit Usaha Tenaga kerja (unit) (orang) 48.822.925 80.933.384 1 06.711 4.483.109
7.204 48.936.840
3.388.462 88.804.955
5
Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007)
Ketiga, di dalam kondisi krisis saat ini usaha dan investasi yang masih berjalan dengan baik adalah investasi pada usaha skala kecil. Hal ini mengisyaratkan usaha kecil menempati posisi strategis dalam perekonomian di Indonesia. Terbukti bahwa usaha kecil menyumbang PDB yang cukup besar bagi perekonomian Indonesia. PDB dari usaha kecil dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5 Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Usaha Kecil, Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan (dalam Rp. Miliar) Tahun
Skala Usaha
2005 688.909,1 290.803,3 7 70.943,6
Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007)
5
2006 725.959,4 306.614,5 814.081,0
5
Departemen Koperasi dan UKM. 2006. Statistik Usaha Kecil dan Menengah 2005-2006. http://www.depkop.go.id/ [18 November 2007]
Menurut Hubeis (1997), industri kecil di Indonesia merupakan bagian penting dari sistem perekonomian nasional. Industri kecil ini berperan dalam mempercepat pemerataan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan kerja, peningkatan pendapatan masyarakat dan ikut berperan dalam meningkatkan perolehan devisa serta memperkokoh struktur industri nasional Usaha pengolahan ikan yang berbentuk industri kecil atau rumah tangga telah banyak dijumpai. Walaupun usaha pengolahan ikan ini dilakukan secara tradisional namun potensinya cukup besar. Besarnya potensi ekspor produk perikanan hasil olahan tradisional ditunjukkan dengan semakin meningkatnya volume dan nilai ekspor produk-produk tersebut. Data yang dirilis oleh Dinas Kelautan dan Perikanan, sepanjang
2005 volume ekspor produk olahan
tradisional mencapai 22.624,7 ton dengan nilai US$ 63.375,085. Nilai tersebut jauh meningkat jika dibandingkan dengan volume ekspor produk sejenis di 2004 yang hanya sebesar 16.930,542 ton, senilai US$ 50.491.017.6 Salah satu contoh wilayah yang memiliki potensi perikanan adalah wilayah Jawa Barat. Potensi sumberdaya perikanan dan kelautan Jawa Barat sangat besar yang terdiri dari potensi perikanan tangkap, perikanan budidaya dan bioteknologi kelautan. Potensi lestari sumberdaya perikanan diperkirakan sekitar 880.000 ton per tahun berasal dari potensi perikanan tangkap sebesar 260.000 ton per tahun terdiri dari perikanan laut 240.000 ton yang tersebar diperairan utara dan selatan Jawa Barat, dan penangkapan di perairan umum sebesar 20.000 ton serta ZEEI sebesar 60.000 ton selebihnya dari kegiatan budidaya7. Berdasarkan data dari
6
Anonim. 1 Mei 2007. Bisnis Olahan Terganjal Bahan Kaku. http//www.trobos.com/ [1 Januari 2008] 7 Departemen Kelautan dan Perikanan. 2005. Potensi Sumber Daya Perikanan dan Kelautan Jawa Barat. http://www.dkp.go.id/content.php?c=2370 [13 Mei 2008]
Sistem Informasi Statistik Perikanan dan Kelautan Indonesia (2007), produksi ikan Jawa Barat pada perairan selatan Jawa mencapai 8.312 ton ikan pada tahun 2005. Hal ini diikuti dengan produksi ikan olahan yang mencapai 3.864 ton. Salah satu tempat pengolahan ikan terdapat di Kecamatan Cisolok, Kabupaten Sukabumi. Di wilayah ini terdapat usaha kecil yang memproduksi abon ikan. Produksi abon ikan wilayah ini cukup potensial karena produk abon ikan yang dihasilkan cukup diminatinya oleh konsumen8.
1.2 Rumusan Permasalahan
Usaha abon ikan di Kecamatan Cisolok telah berkembang sekitar 14 tahun lalu. Usaha ini dimulai dengan terbentuknya Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri pada tahun 1994. Pembentukan usaha ini dilatarbelakangi oleh adanya keinginan pemerintah setempat untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat, terutama wanita tani dan nelayan. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Usaha abon ikan telah dijumpai di beberapa wilayah. Beberapa wilayah di Indonesia yang telah mengembangkan agroindustri abon ikan diantaranya Jawa Barat (Indramayu, Ciamis, Purwakarta, dan Sukabumi), DKI Jakarta, Jawa Tengah (Semarang dan Cilacap), Bali (Jembrana), Kalimantan Tengah (Barito Selatan), dan Jambi
8
Marsis Santoso. 27 Februari 2006. Abon Cisolok Diminati. http//www.pikiranrakyat.com/. [25 November 2007]
(Tanjung Jabung Timur)9. Umumnya pasar yang dituju adalah pasar lokal dan pasar di luar daerah produksi seperti Bandung dan Jakarta (Wijaya, 2007). Usaha abon ikan tersebut umumnya masih dilakukan secara tradisional dan dalam skala usaha kecil dan menengah. Kesamaan karakteristik usaha abon ikan menciptakan persaingan diantara para pelaku usaha tersebut. Menurut Tambunan (2002), usaha kecil pada umumnya tumbuh pada pasar kompetitif. Selain itu, kemudahan proses produksi dan teknologi pembuatan abon ikan membuat pendatang baru dengan mudah masuk ke industri ini. Terlebih saat ini pembentukan usaha baru yang serupa sangat didukung oleh pemerintah setempat karena Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi saat ini sedang melaksanakan program peningkatan produktivitas masyarakat. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Menurut Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi, saat ini terdapat tiga KUB yang memayungi para pembuat abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri , KUB Tenggiri, dan KUB Loji. Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. Berdasarkan studi pendahuluan, usaha abon KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran, atau keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku seperti marlin, ikan tenggiri, dan tuna umumnya tergantung musim. Apabila di laut sedang berlangsung musim
9
http//www.brkp.dkp.go.id
barat nelayan akan mengalami paceklik dan minim hasil tangkapan. Kenaikan harga BBM juga menyisakan dampak banyaknya nelayan yang tidak bisa melaut sehingga berakibat kurangnya pasokan bahan baku untuk pengolahan. Pengusaha abon ikan berusaha memesan bahan baku ke tempat lain seperti ke Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pelabuhan Ratu, TPI Binuangen (Banten), TPI Muara Angke (Jakarta) dan TPI Muara Baru (Jakarta) Hal tersebut dilakukan untuk menghadapi masalah ketidaktersediaan bahan baku utama di TPI Pajagan. Konsekuensinya biaya transportasi melonjak tinggi. Permasalahan lain yang dihadapi olah KUB Hurip mandiri adalah penjualan yang mengalami penurunan tiap tahunnya. Total penjualan KUB hurip Mandiri tiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri Tahun 2004 2005 2006 2007
Total Penjualan (kg) 6.329 2.558 3.199 2.286
Persentase Perubahan Turun 59, 58 % Naik 25, 06 % Turun 28, 54 %
Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008)
Ditinjau dari karakteristiknya, usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat digolongkan sebagai usaha kecil. Usaha kecil tentu memiliki kelebihan atau kekurangan. Kombinasi kekuatan dan kelemahan serta interaksi keduanya dengan situasi eksternal akan menentukan seberapa besar kemungkinan usaha kecil berkembang. Tiga ciri usaha kecil yang sangat penting bagi pembinaan dan pengembangan adalah: kemampuan bertahan hidup sangat tinggi, kemampuan menggunakan pasokan secara efisien, dan rentan terhadap perubahan iklim usaha (Sjaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995).
Sebagai suatu usaha dimana banyak orang menggantungkan nasibnya, usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri tidak boleh mati. Tekad untuk bertahan dan tumbuh tersebut menuntut kemampuan usaha ini dan para pendukungnya untuk memahami situasi internal (kekuatan dan kelemahan) maupun situasi eksternal (peluang dan ancaman). Berdasarkan hal tersebut, sangat penting untuk diformulasikan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di Kecamatan Cisolok. Dalam kaitannya dengan upaya pengembangan usaha kecil, rencana strategis sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungan yang seringkali tidak dapat diprediksi. Untuk itu harus selalu dilakukan penelaahan agar usaha kecil dengan segala kekuatan yang dimiliki mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada, mampu meminimalkan kelemahan yang dimiliki, serta mampu menghadapi tantangan yang ada. Sehubungan
dengan
latar
belakang
dan
permasalahan
yang
telah
dikemukakan maka perumusan permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi dalam pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri? 2. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diberikan pada usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal? 3. Strategi apa yang menjadi prioritas terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan penelitian yang dilakukan adalah : 1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. 2. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal. 3. Merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.
1.4 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi berbagai pihak di antaranya: 1. Memberikan masukan bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dalam menentukan arah dan pedoman pengembangan usaha. 2. Memberikan informasi dan masukan bagi pemerintah daerah dalam membuat kebijakan pengembangan usaha abon ikan. 3. Informasi bagi pembaca yang ingin melakukan penelitian yang terkait dengan pengembangan usaha abon ikan. 4. Sarana pembelajaran bagi penulis dalam penerapan ilmu yang dimiliki dan mempertajam kemampuan menganalisis permasalahan.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini hanya mencakup penyusunan alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal. Implementasi strategi diserahkan sepenuhnya pada pengambil keputusan pada usaha abon ikan tersebut.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Abon Ikan
Ikan merupakan bahan makanan yang banyak dikonsumsi masyarakat karena mudah didapat dan harganya murah. Namun, ikan ternyata memiliki beberapa kelemahan. Salah satu kelemahan ikan adalah tubuh ikan yang mempunyai kadar air tinggi dan pH mendekati netral merupakan media yang baik untuk pertumbuhan bakteri pembusuk maupun organisme lainnya sehingga ikan menjadi komoditi yang cepat membusuk. Selain itu, daging ikan banyak mengandung asam lemak tak jenuh yang sifatnya sangat mudah mengalami proses oksidasi. Oleh sebab itu, sering muncul bau tengik pada ikan (Afrianto dan Liviawaty, 1991). Kelemahan-kelemahan
yang
dimiliki
oleh
ikan
dirasakan
sangat
menghambat usaha pemasaran hasil perikanan. Sebab itu, perlu dilakukan usaha untuk meningkatkan daya simpan dan daya awet produk perikanan pada pascapanen melalui proses pengolahan maupun pengawetan. Pengawetan ikan secara tradisional bertujuan untuk mengurangi kadar air dalam tubuh ikan sehingga tidak memberikan kesempatan bagi bakteri untuk berkembang biak. Perlakuan yang baik selama proses pengawetan dilakukan untuk mendapatkan hasil awetan yang bermutu tinggi, seperti : menjaga kebersihan bahan dan alat yang digunakan, menggunakan ikan yang masih segar, serta garam yang bersih. Ada bermacam-macam pengawetan ikan, antara lain
dengan cara: penggaraman, pengeringan, pemindangan, pengasapan, peragian, dan pendinginan ikan. Abon merupakan salah satu produk olahan yang sudah dikenal oleh orang banyak dan umumnya abon diolah dari daging sapi. Sebab itu, abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat luas. Pembuatan abon merupakan salah satu alternatif pengolahan ikan, untuk mengantisipasi kelimpahan produksi ataupun untuk penganekaragaman produk perikanan (Leksono dan Syahrul, 2001). Abon ikan adalah jenis makanan awetan yang terbuat dari ikan laut yang diberi bumbu, diolah dengan cara perebusan dan penggorengan. Produk yang dihasilkan mempunyai bentuk lembut, rasa enak, bau khas, dan mempunyai daya awet yang relatif lama. Jenis ikan yang dibuat sebagai bahan baku abon belum selektif, bahkan hampir semua jenis ikan dapat dijadikan abon. Namun demikian, akan lebih baik apabila dipilih jenis ikan yang mempunyai serat yang kasar dan tidak mengandung banyak duri (Leksono dan Syahrul, 2001). Ikan yang biasa dibuat abon adalah ikan air laut antara lain tuna, marlin, tongkol, cakalang, tenggiri, dan bawal10 Ikan marlin merupakan ikan yang baik untuk diolah menjadi abon ikan. Ikan ini terkenal dengan rasanya yang enak. Rasanya perpaduan antara ikan tuna dan tenggiri11. Ikan tuna juga memiliki keunggulan. Tidak seperti kebanyakan ikan yang memiliki daging berwarna putih, daging ikan ini berwarna merah muda sampai merah tua. Hal ini karena otot tuna lebih banyak mengandung myoglobin dari pada ikan lainnya
10
12
. Ikan tuna adalah jenis ikan dengan kandungan protein
Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007] 11 Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei 2008] 12 Anonim.2008.http://id.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008]
yang tinggi dan lemak yang rendah. Ikan tuna mengandung protein antara 22,6 26,2 g/100 g daging. Lemak antara 0,2 - 2,7 g/100 g daging. Di samping itu, ikan tuna mengandung mineral kalsium, fosfor, besi dan sodium, vitamin A (retinol), dan vitamin B (thiamin, riboflavin dan niasin). Secara umum bagian ikan yang dapat dimakan (edible portion ) berkisar antara 45 – 50 % dari tubuh ikan. Untuk kelompok ikan tuna, bagian ikan yang dapat dimakan berkisar antara 50 – 60 %13.
2.2 Manfaat Abon Ikan
Afrianto dan Liviawaty (1991) menyatakan pembuatan abon ikan merupakan salah satu alternatif pemanfaatan hasil perikanan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pembuatan abon ikan antara lain proses pembuatannya mudah, rasanya enak, dan dapat dijadikan sumber penghasilan tambahan. Selain itu, abon ikan yang baik memiliki rasa yang khas dan tidak berbau amis. Abon ikan mudah diterima konsumen karena memiliki rasa yang khas. Apalagi bila dibandingkan dengan ikan segar, abon ikan mempunyai kandungan protein lebih tinggi dan dapat disimpan lebih lama tanpa mengalami perubahan kualitas. Daging ikan mempunyai beberapa fungsi bagi tubuh manusia. Fungsi daging ikan tersebut dapat pula diperoleh dari abon ikan. Beberapa fungsi yang diberikan oleh abon ikan diantaranya menjadi sumber energi yang sangat dibutuhkan dalam menunjang aktivitas kehidupan sehari-hari, membantu pertumbuhan dan pemeliharaan tubuh, serta meningkatkan daya tahan tubuh terhadap serangan penyakit dan memperlancar fisiologi di dalam tubuh. 13
http://www.damandiri.or.id/file/epirospiatiipbbab2.pdf [13 Mei 2008]
Ikan merupakan salah satu sumber zat gizi penting bagi proses kelangsungan hidup manusia. Sebagai bahan pangan, ikan mengandung zat gizi utama berupa protein, lemak, vitamin dan mineral (Junianto, 2003).
2.3 Konsep Agroindustri
Austin dan Brown dalam Nasution (2002) mendefinisikan agroindustri sebagai pengolahan bahan baku yang bersumber dari tanaman atau binatang. Pengolahan yang dimaksud meliputi pengolahan berupa proses transformasi atau pengawetan melalui perubahan fisik atau kimiawi, penyimpanan, pengepakan, dan pendistribusian produknya. Pengolahan dapat berupa pengolahan sederhana dan dapat pula berupa pengolahan dengan teknologi canggih. Lebih
lanjut
menurut
Austin
dalam
Nasution
(2002)
menyatakan
agroindustri berperan sangat besar dalam perindustrian suatu negara atas empat hal yaitu: 1) agroindustri merupakan cara penting dalam mengubah bahan baku (bahan mentah) pertanian menjadi produk barang yang siap pakai untuk dapat dikonsumsi sehingga memiliki nilai tambah relatif besar; 2) peranan agroindustri seringkali sangat mempengaruhi keberhasilan pembangunan sektor industri di negara berkembang; 3) hasil agroindustri umumnya merupakan ekspor terbesar dari suatu negara berkembang dan merupakan sektor andalan karena sebagian masyarakatnya masih terikat dengan sektor pertanian; 4) agroindustri masih sangat diperlukan oleh negara-negara berkembang karena berperan strategis dalam mendukung ketahanan pangan. Umumnya masyarakat mengenal istilah agroindustri hulu dan agroindustri hilir. Agroindustri hulu mencakup industri penghasil input pertanian. Di lain
pihak, agroindustri hilir adalah industri pengolahan hasil-hasil pertanian primer dan bahkan lebih luas lagi mencakup industri sekunder dan tersier yang mengolah lebih lanjut dari hasil pertanian primer seperti tekstil dari benang dan benang dari kapas atau ulat sutra. Usaha di bidang pertanian di Indonesia bervariasi dalam corak dan ragam. Dari segi skala usaha ada yang berskala besar, menengah, dan kecil (Sa'id dan Intan, 2001). Agroindustri mempunyai peranan yang sangat besar dalam pembangunan pertanian di Indonesia terutama dalam rangka transformasi struktur perekonomian dari dominasi sektor pertanian ke dominasi sektor agroindustri. Sejalan dengan pradigma pembangunan ekonomi yang bersandar pada strategi broad-based and hitech industry resourced-based economic , maka sektor pertanian akan lebih
berperan lagi jika pengembangan sektor ini dilakukan dengan menggunakan
pendekatan
agroindustri/agribisnis
(Nasution,
2002).
Solahudin
(1999)
menyatakan bahwa sektor agribisnis dan agroindustri memerlukan komitmen pengembangan yang segera agar pada akhirnya mampu mengantarkan bangsa Indonesia menjadi bangsa yang kokoh dan mandiri.
2.4 Usaha Kecil
Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil yang memiliki kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Republik Indonesia nomor 9 tahun 1995. Kriteria usaha kecil tersebut adalah sebagai berikut: a) memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000.00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; b) memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000.00
(satu milyar rupiah); c) milik Warga Negara Indonesia; d) berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar; e) berbentuk usaha orang perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi. Menurut BPS, suatu usaha dikelompokkan menjadi skala usaha kecil, menengah dan besar didasarkan pada kriteria jumlah tenaga kerja. Industri dan dagang kecil-mikro memiliki tenaga kerja 1-19 orang, menengah memiliki 20-99 orang tenaga kerja, sedangkan industri dan dagang besar memiliki 100 orang atau lebih tenaga kerja. Usaha kecil memiliki peran yang cukup besar. Peran usaha kecil diantaranya mampu menyerap tenaga kerja, menghasilkan barang dan jasa pada tingkat harga yang terjangkau bagi kebutuhan rakyat banyak yang berpenghasilan rendah. Selain itu, usaha kecil merupakan penghasil devisa negara yang potensial, karena keberhasilannya dalam memproduksi komoditi non migas (Glendoh, 2001).
2.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) telah hadir di Indonesia telah cukup lama. Kehadiran UKM telah memberikan kontribusi yang signifikan kepada perekonomian nasional. Serapan tenaga kerja terbilang kecil dalam satuan, tetapi secara kumulatif UKM mampu menyerap tenaga kerja yang sangat besar. Selain itu, UKM telah menyumbang PDB yang cukup tinggi bagi perekonomian. Sementara untuk masalah ketahanan, UKM telah terbukti ketangguhannya. Hal ini
dapat dilihat pada krisis ekonomi terjadi di Indonesia. Di saat itu, UKM mampu mempertahankan keberadaannya.14 Meskipun demikian, perkembangan UKM di Indonesia banyak menghadapi kendala. Kendala yang sering dijumpai adalah persoalan permodalan. Persoalan lain adalah akses pasar terutama untuk pengembangan menghadapi semakin tingginya persaingan. Selain itu, sumber daya manusia yang dimiliki UKM belum memiliki kemampuan dan keterampilan dalam kegiatan usaha yang lebih modern. Hal ini menyebabkan nilai produktivitas kegiatan UKM relatif kecil.15 Kondisi UKM yang menghadapi banyak kendala mendorong pemerintah untuk menetapkan kebijakan terkait dengan pengenbangan UKM di Indonesia. Pengembangan kemampuan UKM telah menjadi prioritas pemerintah. Hal ini terbukti dengan dilaksanakannya berbagai kegiatan dan program pemberdayaan UKM. Penguatan permodalan UKM merupakan salah satu program yang diharapkan dapat mengatasi masalah rendahnya akses UKM terhadap permodalan. Salah
satu
kebijakan
yang
dilakukan
untuk
mempermudah
akses
permodalan adalah program penyaluran bantuan perkuatan modal usaha untuk usaha mikro dan usaha kecil (UMK) yang dilakukan oleh Kementerian Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Program ini dilakukan pada tahun 2004 hingga 2006 dengan dana senilai Rp 2,35 triliun. Pada tahun 2007 dianggarkan dana tambahan Rp 1,6 triliun. Program dilaksanakan dengan pola bergulir dalam berbagai model.
14
Departemen Koperasi dan UKM. 2007. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. Jurnal KUKM Edisi April 2007 15 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. 2007. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha. Jurnal KUKM Edisi April 2007
Pemerintah juga merencanakan akan mengembangkan program intensifikasi dan ekstensifikasi koperasi dan UKM. Skema yang dilakukan dalam program ini adalah dengan menyederhanakan penyaluran kredit agar mudah diakses koperasi dan UKM.
2.6 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu dimaksudkan untuk mengkaji penelitian-penelitian yang telah dilakukan dengan mengangkat topik, produk, komoditas, maupun alat analisis yang sama sehingga dapat diketahui kelebihan dan kekurangan penelitian yang telah dilakukan agar dapat dijadikan bahan pembelajaran. Selain itu, diharapkan penulis dapat mencari sesuatu yang membedakan penelitian yang akan dilakukan dengan penelitian-penelitian terdahulu. Penelitian mengenai pengembangan suatu usaha telah banyak dilakukan dengan menggunakan berbagai alat analisis dan metode. Begitu pula penelitian mengenai produk abon ikan. Tabel 6 (hal 22) menunjukkan beberapa penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan suatu usaha dan abon ikan. Penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berkaitan dengan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Selama ini, belum banyak penelitian yang mengkaji strategi pengembangan usaha abon ikan di suatu usaha dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternalnya. Alat analisis yang digunakan tidak jauh berbeda dengan alat analisis yang digunakan pada penelitian terdahulu yaitu Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan metode PHA Perbedaan dengan penelitian terdahulu adalah peneliti berusaha
menghimpun informasi dari berbagai pihak yang terkait dengan usaha abon ikan diantaranya pengusaha abon ikan, instansi terkait (Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi) dan konsumen abon ikan. Selain itu, peneliti berusaha memberikan perbedaan persentase bobot antar responden. Biasanya penelitian terdahulu memberikan bobot yang sama pada tiap responden dan akan merataratakan hasil yang didapat. Melalui informasi dari berbagai pihak tersebut diharapkan strategi yang direkomendasikan akan lebih tepat bagi usaha tersebut.
Tabel 7. Penelitian Terdahulu Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yusriana (2004)
Judul Penelitian
Alat Analisis
Preferensi Konsumen dan Strategi Pengembangan Produk Abon Ikan di Kotamadya Banda Aceh
Analisis deskriptif, analisis indeks, analisis SWOT
Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya CU IV, Muara Baru, Jakarta
Matriks EFI, EFE, IE TOWS, dan QSPM
Yulia Tresnaprihandini (2006)
Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu
Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM
Fahrurozhi Mashuri (2006)
Strategi Pengembangan Usaha Tape Bondowoso di Kecamatan Bondowoso
Matriks EFE, IFE, IE, SWOT, dan Metode PHA
Rebecca (2005)
Melinda
Tambunan
Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yulia (2006)
Apip Wijaya (2007).
Judul Penelitian
Alat Analisis
Analisis Strategi pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat
Matriks IFE, EFE, SWOT, dan QSPM.
Preferensi Konsumen Terhadap Pengembangan Produk Abon Ikan KUB Hurip Mandiri
Hasil Penelitian
Hasil yang didapat dari analisis SWOT adalah industri abon ikan di Banda Aceh berada pada kuadran I sehingga perlu menerapkan strategi growth strategy Pada matriks IE posisi PT Timur Jaya CU IV berada pada sel V yaitu pertahankan dan pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Prioritas strategi utama yang didapat dari QSPM adalah strategi peningkatan penjualan udang beku ke negara-negara ekspor perusahaan. Hasil dari matriks IFE didapat total skor 3,107 dan total skor matriks EFE adalah 2,051. Pada matriks IE didapat bahwa perusahaan berada di kuadran IV dengan strategi yang dapat dilakukan adalah strategi tumbuh dan bina dengan alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar. Matriks SWOT menghasilkan 13 strategi dengan prioritas strategi yang didapat dari QSPM adalah menjalinkan kerjasama dengan perusahaan besar pengekspor kerupuk. Usaha kecil tape bondowoso berada pada kuadran V setelah dilakukan analisis matriks IE sehingga perlu melakukan strategi hold and maintain dengan spesialisasi strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar.
2 2
Hasil Penelitian
Total skor IFE yang didapat adalah 2,334 dan total skor EFE adalah 3,041 sehingga posisi perusahaan adalah di kuadran II dengan strategi yang sesuai adalah tumbuh dan kembangkan. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi. Prioritas strategi utama yang diapat dari QSPM adalah strategi mempertahankan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan potensial. Analisis deskriptif, Atribut yang paling dipertimbangkan dalam analisis konjoin, analisis melakukan keputusan pembelian abon ikan regresi logistik. adalah atribut rasa. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah status perkawinan dan alasan pembelian.
2 3
Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yulia (2006)
Apip Wijaya (2007).
Judul Penelitian
Alat Analisis
Analisis Strategi pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat
Matriks IFE, EFE, SWOT, dan QSPM.
Preferensi Konsumen Terhadap Pengembangan Produk Abon Ikan KUB Hurip Mandiri
Hasil Penelitian
Total skor IFE yang didapat adalah 2,334 dan total skor EFE adalah 3,041 sehingga posisi perusahaan adalah di kuadran II dengan strategi yang sesuai adalah tumbuh dan kembangkan. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi. Prioritas strategi utama yang diapat dari QSPM adalah strategi mempertahankan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan potensial. Analisis deskriptif, Atribut yang paling dipertimbangkan dalam analisis konjoin, analisis melakukan keputusan pembelian abon ikan regresi logistik. adalah atribut rasa. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah status perkawinan dan alasan pembelian.
2 3
BAB III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Strategi
Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Strategi merupakan rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan
BAB III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Strategi
Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Strategi merupakan rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Dalam perusahan besar, pada dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi, divisional, fungsional, dan operasional. Tetapi dalam perusahaan kecil ada tiga tingkatan strategi yaitu perusahaan, fungsional dan operasional. Sejalan dengan teori di atas, usaha kecil juga memerlukan suatu rencana strategis terutama dalam pengembangan usahanya. Keberadaan usaha kecil merupakan konsekuensi logis upaya transformasi sosial, ekonomi, dan politik dari sistem perekonomian yang mengandalkan pada sektor pertanian menuju pada basis ekonomi nonpertanian. Rencana strategis bagi pengembangan usaha kecil sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungannya yang seringkali tidak dapat diperkirakan (Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995).
25
Alternatif strategi yang dipilih dapat berupa berbagai bentuk. Alternatif tersebut menurut David (2006) antara lain strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Tabel 7 menunjukkan berbagai alternatif strategi dan definisinya.
Tabel 8. Alternatif-Alternatif Strategi Strategi Integrasi
Contoh Strategi Integrasi ke depan
Integrasi ke belakang Integrasi horizontal
Intensif
Penetrasi pasar
Pengembangan pasar Pengembangan produk
Diversifikasi
Konsentrik (terfokus)
Horizontal
Konglomerat
Defensif
Retrenchment
Divestasi Likuiditas
Sumber: David (2006)
Definisi Strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer Strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol atas pemasok perusahaan Strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan Strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar Strategi yang melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru Strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk jasa saat ini Strategi yang berusaha menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama Strategi yang menambah produk/jasa baru, yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini Strategi dengan menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan prduk/jasa lama Strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun Strategi yang dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian perusahaan Strategi yang berusaha menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya.
26
3.1.2 Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2006), manajemen strategis (strategic management ) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
perusahaan.
Karaktristik
keputusan
manajemen
strategis
bervariasi menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat. Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategis pada akhirnya akan mendapatkan keputusan strategis (strategic decision ). Keputusan strategis adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup definisi tentang bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam melaksanakan keputusan ini demi mencapai sasaran (Glueck dan Jauch, 1991). Manajemen strategis memberikan berbagai manfaat bagi perusahaan, diantaranya (Pearce dan Robinson, 1997): 1) kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah; 2) keputusan
27
strategis yang didasarkan pada kelemahan mungkin sekali dihasilkan dari alternatif terbaik yang ada; 3) keterlibatan karyawan dalam perumusan strategis dapat mempertinggi motivasi mereka; 4) senjang dan tumpang tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya peran masing-masing; 5) penolakan terhadap perubahan berkurang.
3.1.3 Proses Manajemen Strategis
Glueck dan Jauch (1991) menyatakan proses manajemen strategis ialah cara para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategis. Proses manajemen strategis (strategic-management process ) terdiri atas tiga tahap yaitu tahap formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
Formulasi
strategi
termasuk
mengembangkan
visi
dan
misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan
dan
kelemahan
internal,
menetapkan
tujuan
jangka
panjang,
merumuskan strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan (David, 2006). Implementasi strategi (strategy implementation ) mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung
strategi,
menciptakan
struktur
organisasi
yang
efektif
dan
mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
28
Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Sering kali tahap ini dianggap tahap paling rumit dalam manajemen strategis. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun. Evaluasi
strategi
(strategy
evaluation )
adalah
tahap
final
dalam
manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor ekstenal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
3.1.4 Model Manajemen Strategis
Model manajemen strategis dibentuk untuk memberikan suatu kerangka berpikir yang mudah di dalam memahami bagaimana manajemen strategis bekerja. Melalui model manajemen strategis, dapat diketahui alur aktivitas yang perlu dilakukan untuk mendapatkan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Menurut Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati (1995), karangka analisis perumusan strategi dan agenda pengembangan usaha kecil dapat dikembangkan dari model manajemen strategis. Kerangka tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. Gambar 2 (hal 31) memperlihatkan model manajemen srategis secara komprehensif.
29
Faktor Eksternal Mandat Isu-isu Strategis
Strategi
Agenda
Misi Faktor Internal
Gambar 1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil (Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995) 3.1.5 Pernyataan Visi dan Misi
Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategis, pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum alternatif strategi dapat diformulasi dan diimplementasikan. Campbell dan Yeung dalam David (2006) membedakan antara visi dan misi. Visi adalah keadaan di masa depan yang mungkin dan diinginkan organisasi yang mencakup tujuan spesifik, sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini. Keane dalam David (2006) menyatakan
bahwa
visi
perusahaan
dapat
memusatkan,
mengarahkan,
memotivasi, menyatukan dan bahkan memberi inspirasi untuk mencapai kinerja yang superior. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Dirgantoro (2001) menyatakan visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan ada. Misi akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan.
30
King dan Cleland dalam David (2006) menyarankan perusahaan untuk mengembangkan misi karena beberapa alasan. Alasan yang dapat dikemukan yaitu: 1) untuk memastikan tujuan dasar organisasi; 2) untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi; 3) untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum; 4) untuk menjadi titik utama bagi individu
dalam
mengidentifikasi
tujuan
dan
arah
organisasi;
5)
untuk
memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi; 6) untuk dapat mengevaluasi dan mengontrol parameter waktu, biaya, dan kinerja.
31
Menjalankan audit eksternal
Mengembangkan pernyataan visi dan misi
Menetapkan tujuan jangka panjang
Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih strategi
Implementasi strategi – isu manajemen
Implementasi strategi- isu-isu pemasaran, keuangan akuntasi, penelitian dan pengembangan , sistem informasi manajemen
Mengukur dan mengevaluasi kinerja
Menjalankan audit internal
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis (David 2006) 3 1
3.1.6 Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities ) dan ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Pada dasarnya, struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David, 2006). 3.1.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal
David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan.
3.1.6 Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities ) dan ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Pada dasarnya, struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David, 2006). 3.1.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal
David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindarkan. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan.
Ancaman
adalah
situasi
penting
yang
tidak
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi dua kategori besar yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri: Lingkungan Makro
1. Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu
perusahaan
beroperasi.
Karena
pola
konsumsi
dipengaruhi
oleh
kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategisnya
89
perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik di tingkat nasional dan internasional, perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat (Pearce dan Robinson, 1997). 2. Sosial dan lingkungan Perubahan sosial dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan (David, 2006). Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan menurut
Pearce dan Robinson (1997)
adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. 3. Politik, pemerintah, dan hukum Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan perameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. 4. Teknologi Faktor keempat dalam lingkungan eksternal adalah faktor teknologi. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson, 1997).
90
Lingkungan Industri (Kekuatan Kompetitif)
Pendekatan
yang
sering
digunakan
dalam
menganalisis
kekuatan
kompetitif dalam suatu industri adalah pendekatan Model Lima Kekuatan Porter (David, 2006). Industri akan didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang saling menggantikan. Menurut Porter (1987), persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan di antara pesaing yang ada. Gambar 2 (hal 35) memperlihatkan model lima kekuatan Porter. 1. Ancaman pendatang baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar, akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk. Ada beberapa sumber utama rintangan masuk yaitu: skala ekonomis (economies of scale ), diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok (switching costs ), akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala, dan kebijakan pemerintah. 2. Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada Persaingan antara pesaing yang ada terjadi karena satu atau lebih pesaing marasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada yaitu: 1) jumlah pesaing yang banyak atau seimbang; 2) pertumbuhan industri yang lamban; 3) biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi; 4)
91
ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan; 5) penambahan kapasitas dalam jumlah besar; 6) taruhan strategis yang besar; 7) hambatan pengunduran diri yang tinggi. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Pendatang Baru Potensial
Kekuatan TawarMenawar Pemasok
Persaingan Antarperusahaan Sejenis yang Ada
Kekuatan TawarMenawar Pembeli
Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter (Porter, 1987)
3.
Ancaman produk pengganti Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti luas, dengan
industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Mengenali produk-produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang: 1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri atau 2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. 4. Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan
92
relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi: 1) kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual; 2) produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli; 3) produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdeferensiasi; 4) pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil; 5) pembelian mendapatkan laba kecil; 6) pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik; 7) produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli; 8) pembeli mempunyai informasi lengkap. 5. Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika: 1) para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual; 2) pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri; 3) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok; 4) produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli; 5) produk kelompok pemasok terdefensiasi; 6) kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi ke depan.
93
3.1.6.2 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan intervensi mereka (Dirgantoro, 2001). Pearce dan Robinson (1997) mengemukakan bahwa landasan penting dari analisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan. Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan, atau keunggulankeunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan. Lingkungan internal perusahaan dipengaruhi oleh beberapa elemen. Elemen-elemen tersebut merupakan bagian penting dalam perusahaan dan dapat menentukan formulasi strategi yang diambil. Elemen lingkungan internal di antaranya adalah manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, serta penelitian dan pengembangan (David, 2006). 1. Manajemen Fungsi manajemen menurut David (2006) terdiri dari lima aktivitas dasar. Kelima aktivitas tersebut terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
94
2. Keuangan David (2006) berpendapat bahwa kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting guna merumuskan strategi secara efektif. 3. Pemasaran Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. 4. Produksi/operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar (David, 2006). 5. Penelitian dan pengembangan Elemen terpenting kelima dalam lingkungan internal yang harus dievaluasi kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar yaitu 1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan litbangnya sendiri; 2) kontrak litbang, di mana perusahaan merekrut peneliti independen untuk mengembangkan produk spesifik.
95
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Tahap
pertama
yang
dilakukan
dalam
penelitian
ini
adalah
mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Suatu usaha tidak pernah terlepas dari adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi usaha tersebut. Suatu strategi diperlukan untuk merespon perubahan-perubahan tersebut agar usaha tersebut dapat bertahan. Setelah
pengidentifikasian
permasalahan
akan
dilakukan
analisis
lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Informasi lingkungan eksternal dan internal didapat dari pengusaha abon ikan, instansi terkait, dan konsumen. Peluang dan ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri didapat dari analisis lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan suatu usaha. Langkah-langkah dalam analisis strategi pengembangan terdiri dari tiga tahap yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap masukan dilakukan identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal dengan mengunakan matriks IFE dan EFE. Lingkungan internal yang dikaji adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, serta penelitian dan pengembangan. Lingkungan eksternal yang dikaji adalah dari aspek ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan industri. Hasil dari identifikasi inilah yang menjadi input dalam penelitian. Tahap pencocokan merupakan upaya memadukan sumberdaya dan kemampuan internal dengan peluang dan ancaman yang diciptakan oleh faktor-
96
faktor eksternal. Tahap ini menggunakan matrik IE dan SWOT. Tahap keputusan adalah menentukan strategi paling baik diantara alternatif strategi yang didapat dengan menggunakan metode PHA. Gambar kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 4 (hal 41).
97
Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri
Identifikasi Permasalahan Lingkungan internal dan eksternal senantiasa berubah Persaingan yang semakin ketat di antara pengusaha abon ikan Seringkali perubahan musim mempengaruhi ketersediaan bahan baku Usaha abon belum berkembang dengan optimal • • •
•
Analisis Lingkungan
Analisis Lingkungan Internal Manajemen Pemasaran Produksi Keuangan Penelitian dan • • • •
Analisis Lingkungan Makro: Politik Ekonomi Sosial Teknologi • • • •
•
Analisis Lingkungan Industri: Pesaing Industri Pendatang Baru Pemasok Pembeli Produk • • • • •
Tahap Input Matrik IFE dan EFE
Tahap Pencocokan Matrik IE dan SWOT
Tahap Pengambilan Keputusan dengan PHA
Rekomendasi Alternatif Strategi
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional
98
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok, Kabupaten Sukabumi. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive ) dengan pertimbangan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu industri rumah tangga yang memproduksi abon ikan. Usaha ini cukup potensial namun belum berkembang secara optimal. Pengambilan data penelitian akan dilaksanakan pada bulan Februari-Maret 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer didapat dari wawancara dan kuesioner dengan pihak KUB Hurip Mandiri yang terdiri dari 1 orang ketua dan 20 orang anggota, Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi
(1
responden yaitu Kepala Seksi bina Mutu dan Pemasaran), dan konsumen (20 responden). Namun, pada pengisian kuesioner untuk tahap pemilihan strategi hanya akan dilakukan oleh Ketua KUB Hurip Mandiri dan Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi. Data primer yang diperlukan berkaitan dengan analisis lingkungan eksternal dan internal lingkungan usaha tersebut. Data sekunder diperoleh dari studi literatur, berbagai instansi terkait seperti BPS, Departemen Koperasi dan UKM, dan Departemen Kelautan dan Perikanan.
99
4.3 Metode Pengumpulan Data
Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara, dan pengisian kuesioner oleh pihak yang telah disebutkan di atas. Data yang didapat akan digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan eksternal dan internal usaha. Pengumpulan data dilakukan dengan dua tahap. Tahap pertama peneliti datang ke lokasi penelitian untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci lingkungan dan pengisian kuesioner. Selanjutnya peneliti akan menganalisis data yang diperoleh untuk mendapatkan alternatif strategi pengembangan usaha. Tahap selanjutnya adalah pengisian kuesioner pemilihan strategi (kuesioner untuk PHA) oleh responden yang telah ditentukan.
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian akan dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi. Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis yang digunakan terdiri atas tiga tahap yaitu tahap input, pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis lingkungan eksternal dan internal dilakukan dengan wawancara dan pengisian kuesionar oleh responden yaitu ketua KUB Hurip Mandiri (1 responden), anggota KUB Hurip Mandiri (20 responden), Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden), dan 20
100
responden
dari konsumen. Perbandingan nilai bobot setiap responden adalah
50%:15%:25%:10%. Penetapan perbandingan penilaian bobot untuk tiap responden yang berbeda berdasarkan asumsi peneliti bahwa pengusaha abon ikan adalah pihak yang paling memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi serta merupakan pihak pengambil keputusan. Pihak anggota tidak terlalu memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi dan tidak memiliki wewenang untuk mengambil keputusan. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan mengetahui lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan karena merupakan pembina secara langsung usaha tersebut sejak mulai berdiri hingga saat ini. Konsumen adalah pihak yang hanya mengetahui keadaan produk yang mereka konsumsi sedangkan lingkungan usaha yang dihadapi oleh perusahaan tidak menjadi perhatian mereka. Beberapa alat yang digunakan dalam penelitian ini dipaparkan seperti di bawah ini.
4.4.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran secara sistematis dan akurat mengenai fakta-fakta permasalahan yang diteliti. Analisis deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasi visi, misi dan tujuan kelompok usaha tersebut. Analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada.
101
4.4.2 Analisis Matriks EFE
Matriks EFE memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi faktor-faktor eksternal suatu usaha. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan, yaitu: 1. Tulislah faktor eksternal yang didapat dalam analisis lingkungan eksternal. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). 3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 1 = respon jelek
3 = respon di atas rata-rata
2 = respon rata-rata
4 = respon luar biasa
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0 yang terendah sampai 4,0 yang tinggi dengan rata-rata 2.
Tabel 9. Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang Ancaman Total Sumber: David (2006)
Bobot ....... ....... ....... ....... ....... ....... 1
Peringkat ....... ....... ....... ....... ....... .......
Skor ....... ....... ....... ....... ....... .......
102
Total nilai yang dibobot dalam matriks EFE jauh di bawah 2,5 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya
4.4.3 Analisis Matriks IFE
Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi faktor kunci internal berupa kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini dapat dijadikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Tahap-tahap pengembangan matriks IFE adalah sebagai berikut (David, 2006): 1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam analisis lingkungan internal perusahaan. Tulislah kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase, rasio, atau angka perbandingan. 2. Berikan bobot terhadap setiap faktor. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting) 3. Berikan peringkat pada masing-masing faktor. Pemberian peringkat dilakukan untuk
mengukur
pengaruh
masing-masing
variabel
terhadap
kondisi
perusahaan. Peringkat ditentukan dengan menggunakan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut. Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang digunakan yaitu :
103
1 = kelemahan besar
3 = kekuatan kecil
2 = kelemahan kecil
4 = kekuatan besar
4. Selanjutnya kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap faktor. 5. Kemudian jumlahkan nilai yang dibobot dari banyaknya faktor kunci yang dimasukkan dalam matriks IFE. Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0 yang terendah sampai 4,0 yang tinggi dengan rata-rata 2,5.
Tabel 10. Matriks IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan Kelemahan Total
Bobot ....... ....... ....... ....... ....... .......
Peringkat ....... ....... ....... ....... ....... .......
Skor ....... ....... ....... ....... ....... .......
1
Sumber: David (2006)
Total nilai matriks IFE yang dibobot jauh di bawah 2,5 menunjukkan ciri perusahaan yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
4.4.4 Matriks Internal-Eksternal
Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Berdasarkan total nilai yang dibobotkan maka dapat disusun matriks IE. Pada sumbu-x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99
104
dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis yang berbeda. Pertama, divisi yang masuk pada sel I, II, atau IV disebut tumbuh atau berkembang. Strategi yang tepat dalam kondisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal). Kedua, divisi yang masuk sel III, V atau VII paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Strategi yang tepat untuk kondisi tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau investasi. Total Nilai IFE yang Dibobot
Total Nilai EFE yang Dibobot
Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99
Kuat 3,0-4,0 I
Rata-Rata 2,0-2,99 II
IV
V
VII
VIII
Lemah 1,0-1,99 III
Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal (IE) (David, 2006)
VI IX
105
4.4.5 Analisis SWOT
Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan faktor-faktor kunci eksternal dan internal. Hasil dari analisis SWOT diharapkan dapat memberikan alternatif-alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan. Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dalam memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Tahapan analisis SWOT adalah : 1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-O 6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-O 7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-T 8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-T
106
Tabel 11. Matriks SWOT IFAS
STRENGHTS (S)
WEAKNESES (W)
EFAS
Daftar Kekuatan
Daftar Kelemahan
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI S-O
STRATEGI W-O
Daftar Peluang
Gunakan kekuatan untuk
Mengatasi kelemahan
memanfaatkan peluang
internal dengan mencoba
eksternal yang ada
memanfaatkan peluang
THREATHS (T)
STRATEGI S-T
STRATEGI W-T
Daftar Ancaman
Gunakan kekuatan
Meminimumkan kelemahan
perusahaan untuk
dan menghindari ancaman
menghindari dampak dari
eksternal
ancaman eksternal Sumber: David (2006)
4.4.6 Metode Proses Hirarki Analitik
Metode Proses Hirarki Analitik (PHA) biasa dikenal dengan Analytical Hierarchy Process (AHP). Teknik ini menyediakan prosedur yang sudah teruji
efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan. PHA mencerminkan cara alami manusia dalam bertingkah laku dan berpikir. Metode PHA merupakan suatu metode yang luwes, yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masingmasing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan (Saaty, 1993). PHA memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini bergantung pada imajinasi, pengalaman, dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah dan bergantung pada intuisi serta pengalaman secara logika. Pengkajian permasalahan dengan metode PHA sangat rinci dapat dimulai dengan mengidentifikasikan situasi yang ada secara seksama dan mengumpulkan
107
data yang relevan dengan permasalahan. Setelah itu menyusunnya ke dalam suatu hirarki. Tingkatan tertinggi dalam hirarki adalah sasaran menyeluruh sedangkan tingkatan terendah terdiri dari berbagai tindakan akhir atau rencana alternatif yang dapat berkontribusi secara negatif atau positif. Metode PHA ini dapat digunakan tanpa database , asalkan para analis memahami dan menguasai secara mendalam permasalahan yang akan dipecahkan. Data penerapan metode PHA yang diutamakan adalah kualitas dari responden, tidak tergantung pada kuantitas tertentu. Sebuah hirarki yang telah disusun dengan elemen di tiap tingkatnya menjadi tidak berarti apabila tanpa nilai dan bobot bagi elemen di satu tingkat nantinya akan mempengaruhi bobot pada tingkat di bawahnya. Metode PHA mengenal tiga prinsip dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit, yaitu : 1. Prinsip Menyusun Hierarki Melakukan identifikasi dari yang diamati, mempersepsikan gagasan dengan menggunakan seperangkat pengetahuan dan metode tertentu yang kemudian menjadi elemen-elemen pokok dari setiap persoalan sampai pada subbagian yang terkecil (tersusun secara hirarkis) yang berkaitan dengan realitas yang diamati (menjadi permasalahan). 2. Prinsip Menetapkan Prioritas Prinsip kedua adalah prinsip menetapkan prioritas. Penetapan prioritas yang dimaksud adalah menentukan peringkat elemen-elemen menurut relatif pentingnya.
108
3. Prinsip Konsistensi Logis Prinsip terakhir adalah prinsip konsistensi logis. Konsistensi logis adalah menjamin
bahwa
semua
elemen
dikelompokkan
secara
logis
dan
memperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis. Secara umum langkah-langkah penyusunan PHA dapat dibagi menjadi delapan langkah utama (Saaty, 1993) yaitu: 1. Identifikasi sistem yang akan diselesaikan. Permasalahan yang akan diteliti harus dirinci secara jelas agar tidak terjadi bias dalam penentuan pemilihan tujuan, kriteria, aktivitas, dan berbagai faktor yang membentuk hirarki dapat diidentifikasi sendiri oleh peneliti sesuai dengan masalah yang dihadapi. 2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Penyusunan model suatu hirarki ditentukan oleh jenis permasalahan dan keputusan yang akan diambil, karena tidak ada aturan khusus yang mengaturnya. Setiap set atau perangkat variabel atau faktor dalam hirarki menduduki satu hirarki. Tingkat puncaknya hanya terdiri dari satu variabel atau faktor saja yang disebut fokus, yaitu sasaran keseluruhan yang akan dicapai. Tingkat berikutnya dapat dibagi menjadi beberapa variabel sesuai dengan kriteria yang akan diteliti, berupa faktor-faktor, pelaku, aktivitas, tujuan, skenario, alternatif-alternatif dan sebagainya. Tidak ada batasan tertentu yang mengatur jumlah tingkatan struktur keputusan dan variabelvariabel pada setiap tingkatan. 3. Penyusunan matriks perbandingan berpasangan dari setiap tingkat dalam hirarki. Dalam menyusun matriks banding berpasangan tersebut, pasangan pasangan variabel atau faktor dibandingkan satu sama lain dalam hal kriteria
109
di tingkat lebih tinggi. Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada tingkat dua yaitu: F1, F2, F3 dan seterusnya hingga Fn. Menurut perjanjian suatu variabel yang di sebelah kiri dinilai dominasinya terhadap suatu variabel di pincak matriks.
Tingkat 1 : Fokus
Tingkat 2 : Faktor
F1
F2
F3
....
Fn
Tingkat 3 : Pelaku
A1
A2
A3
....
An
Tingkat 4 : Tujuan
O1
O2
O3
....
On
Tingkat 5: Skenario
S1
S2
S3
....
Sn
Gambar 6. Model Struktur Hirarki (Saaty, 1993)
4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk pengembangan perangkat matriks di langkah tiga. Pada langkah ini dilakukan perbandingan berpasangan antara setiap variabel pada baris ke-i yang berhubungan dengan fokus G. Perbandingan berpasangan antar variabel tersebut dapat dilakukan dengan pertanyaan: ”Seberapa kuat variabel baris ke-i didominasi oleh fokus G, dibandingkan dengan kolom ke-j?”. Untuk mengisi nilai-nilai dalam
110
matriks banding berpasangan tersebut digunakan angka-angka tertentu sebagai skala banding, seperti yang tertera pada Tabel 12. 5. Memasukkan bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama dalam matriks banding berpasangan dari kiri atas ke kanan bawah. Bagian di bawah diagonal tersebut diisi dengan nilai-nilai kebalikan dari nilai-nilai di atas diagonal.
Tabel 12. Nilai Skala Berpasangan Definisi Nilai Kedua elemen sama penting 1
Penjelasan Dua elemen memberikan sumbangan yang sama besar untuk mencapai tujuan Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan 3 penting (cukup penting) daripada sedikit menyokong satu elemen yang lainnya atas elemen yang lainnya. Elemen yang satu sangat penting Pengalaman dan pertimbangan 5 daripada elemen yang lainnya dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya. Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen dengan kuat disokong 7 daripada elemen yang lainnya dan dominannya telah terlihat dalam praktek. Satu elemen mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen 9 daripada elemen yang lainnya. satu atas elemen yang lainnya memilki tingkat penegasan yang tertinggal yang menguatkan. 2,4,6,8 Nilai diantara dua pertimbangan Ketika kompromi dibutuhkan yang berdekatan diantara dua pertimbangan. Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memilki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i
Sumber: Saaty (1993)
6. Melakukan langkah 3, 4, dan 5 kembali untuk setiap dan gugusan dalam hirarki tersebut. Perbandingan dilakukan untuk semua variabel pada tiap tingkat keputusan yang ada dalam hirarki. Ada dua macam matriks pembandingan yang digunakan dalam PHA yaitu: a. Matriks Pendapat Individu (MPI) yaitu merupakan matriks hasil pembanding oleh individu. Variabelnya disimbolkan oleh aij, artinya variabel matriks baris ke-i dan kolom ke-j (Tabel 13, hal 55).
111
Tabel 13. Matriks Pendapat Individu (MPI) G A1 A2 A3 A1 A11 A12 A13 A2 A21 A22 A23 A3 A31 A32 A33 ... ... ... ... An An1 An2 An3
... ... ... ... ... ...
An A1n A2n A3n ... Anm
Sumber: Saaty (1993)
b. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) yaitu merupakan martiks yang variabelnya berasal dari rata-rata geomatriks pandapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 atau 10 persen. Variabel pada matriks ini disimbolkan dengan Gij (Tabel 14).
Tabel 14. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G G1 G2 G3 G1 G11 G12 G13 G2 G21 G22 G23 G3 G31 G32 G33 ... ... ... ... Gn Gn1 Gn2 Gn3
... ... ... ... ... ...
Gn G1n G2n G3n ... Gnm
Sumber: Saaty (1993)
7. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobot vektor-vektor prioritas tersebut dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dangan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, demikian seterusnya. Ada dua tahap yang harus dilakukan dalam mengolah MPI dan MPG tersebut, yaitu: a. Pengolahan horisontal, meliputi penentuan vektor prioritas (vektor eigen), uji konsistensi dan revisi pendapat bila dibutuhkan b. Pengolahan vertikal, merupakan tahap lanjutan setelah MPI dan MPG diolah secara horisontal. Pengolahan ini bertujuan untuk mendapatkan
112
suatu prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat tertentu dalam suatu hirarki terhadap fokus atau tujuan utamanya. Prioritas-prioritas yang diperoleh dalam pengolahan horisontal sebelumnya disebut prioritas lokal, karena hanya berkenaan dengan sebuah kriteria pembanding yang merupakan anggota elemen-elemen tingkat di atasnya. Hasil akhir dari pengolahan
vertikal
adalah
mendapatkan
suatu
hirarki
terhadap
sasarannya. 8. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Rasio inkonsistensi harus bernilai 10 persen atau kurang. Jika tidak, mutu informasi harus ditinjau kembali dan diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan
pada
saat
pengisian
ulang
kuesioner
dan
dengan
lebih
mengarahkan responden untuk membuat perbandingan berpasangan. Metode PHA dilakukan dengan menggunakan software Expert Choice 2000 . Penggunaan software ini mulai dilakukan pada langkah ke 6 hingga langkah ke 8. Langkah 1 hingga langkah 5 dilakukan secara manual.
113
BAB V GAMBARAN UMUM USAHA
5.1 Lokasi Usaha
Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri merupakan suatu kelompok usaha yang bergerak dalam kegiatan pengolahan hasil perikanan. Produk utama yang dihasilkan oleh kelompok usaha ini adalah abon ikan. KUB Hurip Mandiri berlokasi di Jalan Pelelangan Ikan Kampung Pajagan RT 02 RW 07 Desa Cikahuripan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Lokasi KUB Hurip Mandiri berada di daerah pesisir pantai Laut Selatan. Lokasi usaha ini dapat dikatakan cukup strategis mengingat jenis kegiatan yang dilakukan lebih tepat jika dekat dengan bahan baku (ikan).
5.2 Sejarah dan Perkembangan Usaha
KUB Hurip Mandiri berdiri pada tahun 1994. Kelompok usaha ini terbentuk atas kerjasama antara Dinas Perikanan dan Kelautan serta Dinas Pertanian Kabupaten Sukabumi. Pada mulanya, KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu Program Peningkatan Peranan Wanita Tani Nelayan (P2WTN) yang bertujuan untuk meningkatkan peranan wanita tani nelayan. Selain itu, KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu kader Keluarga Berencana (KB) yang harus mensukseskan Program Badan Koordinasi Keluarga berencana (BKKBN) dan ditunjuk untuk menjalankan Program Usaha Peningkatan Pendapatan Keluarga Sejahtera (UPPKS).
114
KUB Hurip Mandiri yang menghidupi banyak keluarga nelayan laut pantai selatan wilayah Kecamatan Cisolok dirintis oleh Ibu Oom. Saat itu, setelah mendapatkan pelatihan pembuatan abon dan dendeng ikan, Ibu Oom langsung mempraktikkannya dengan memanfaatkan hasil ikan tangkapan nelayan setempat yang memang melimpah. Seiring dengan perjalanan waktu, usaha yang semula hanya
kecil-kecilan
dengan
kapasitas
produksi
yang
terbatas
akhirnya
berkembang. Guna memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat, para tetangganya mulai dilibatkan. Para ibu yang kesemuanya istri nelayan itu dilibatkan baik dalam pengumpulan permodalan maupun proses produksinya, hingga akhirnya terbentuk menjadi kelompok usaha bersama yang dianggotai lebih dari 20 anggota. Setelah Ibu Oom meninggal dunia, usaha ini dilanjutkan oleh anaknya yaitu Ibu Yati. Saat ini Ibu Yati menjabat sebagai ketua KUB Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri mengalami perkembangan yang cukup baik. Saat ini KUB Hurip Mandiri telah berhasil memiliki sertifikat penyuluhan dari Dinas Kesehatan Kabupaten Sukabumi, sertifikat halal dari MUI, Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) Kecil, Tanda Daftar Perusahaan Perorangan dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Sukabumi, Izin Usaha Perikanan, dan Surat Pengolahan Hasil. KUB Hurip Mandiri juga dapat menunjukkan prestasi yang cukup membanggakan.
Pada
tahun
1998,
KUB
Hurip
Mandiri
mendapatkan
penghargaan dari Kepala Daerah Tingkat I Jawa Barat sebagai pemenang pertama lomba kelompok Prokesra-UPPKS. KUB Hurip Mandiri juga mendapat beberapa penghargaan dari Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah.
115
Selama berjalannya usaha, KUB Hurip Mandiri juga memperoleh bantuan dana dari beberapa instansi pemerintah dan pihak lain. Pihak-pihak yang pernah memberi bantuan pada KUB Hurip Mandiri antara lain Dinas Kesehatan, BKKBN, Departemen Perindustrian dan Perdagangan serta PKK. Bantuan dan pinjaman yang diterima oleh KUB Hurip Mandiri terdiri dari uang dan peralatan. Bantuan yang diperoleh tersebut digunakan sebagai investasi fasilitas dan digunakan sebagai modal kerja dalam proses produksi. Bantuan yang diperoleh KUB Hurip Mandiri sebagian besar berupa hibah. Rincian bantuan yang diperoleh KUB Hurip mandiri dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri Sumber Jenis Jumlah Keterangan Tanggal
06-01-1994 15-05-1995 01-08-1995 12-10-1996 20-11-1996 10-12-1997 08-02-1998 08-02-1998 30-03-1998 13-07-1998 05-05-1999 06-04-2001 08-04-2001 08-04-2001
Dins Kelautan dan Perikanan Kab. Sukabumi Deperindag Kab. Sukabumi Hotel Indonesia Depkes Kab. Sukabumi Kukesra BKKBN BPR Depkes Kab. Sukabumi Deperindag Kab. Sukabumi KUD Hikmah Tani Cisolok BNI 46 BKKBN Kementerian Kelautan dan Perikanan PKK Bogor
Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008)
Bantuan Hibah
(Rp) 1.000.000
Hibah
1.500.000
Uang
Pinjaman Hibah
Alat Pres, APW, dan alat perebus 5.000.000 Uang 1.250.000 Uang
Hibah Hibah Hibah Hibah
1.600.000 1.800.000 1.000.000 1.500. 000
Pinjaman
10.000.000
Uang Uang Badeng Plastik Kemasan (5000 lembar) Uang
Hibah
10.000.000
Uang
Hibah Hibah Hibah
15.000.000 5.000.000 2.000.000
Uang Uang Mesin Pencabik
Hibah
12.000.000
Uang
116
5.3 Visi dan Misi Usaha
KUB Hurip Mandiri belum memiliki visi dan misi yang jelas secara tertulis. Meskipun demikian, bukan berarti kelompok usaha ini tidak memiliki tujuan yang jelas. Berdasarkan informasi yang diberikan oleh pihak KUB Hurip Mandiri, dapat diketahui bahwa visi mereka adalah meningkatkan kesejahteraan anggota dan masyarakat sekitar KUB Hurip Mandiri. Misi KUB Hurip Mandiri adalah melakukan proses produksi secara kontinyu dengan terus mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar dapat memperluas pasar.
5.4 Struktur Organisasi Usaha
Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri tergolong masih sederhana. Kelompok usaha ini terdiri dari jabatan ketua, bendahara, sekretaris, dan anggota. Bentuk struktur organisasinya adalah sistem lini (garis) dimana ketua adalah pimpinan tertinggi dari organisasi. Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 7.
KETUA
Sekrtaris
Bendahara
Anggota
Gambar 7. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri (2008)
117
Bentuk struktur organisasi seperti di atas memungkinkan pimpinan dan bawahan berkomunikasi secara langsung. Masing-masing jabatan memiliki tugas tersendiri. Seorang ketua bertugas melakukan pengadaan bahan baku dan pemasaran abon ikan. Sekretaris bertugas melakukan kegiatan administrasi diantaranya pencatatan daftar hadir anggota sedangkan bendahara bertugas melakukan
pembukuan
keuangan
sederhana.
Anggota
bertugas
dalam
melaksanakan kegiatan proses produksi mulai dari pecucian bahan baku hingga pengemasan. Pembagian tugas yang diterapkan pada KUB Hurip Mandiri bersifat fleksibel. Apabila pada suatu waktu seseorang tidak dapat melaksanakan tugasnya, maka tugas tersebut dapat dilakukan oleh orang lain.
5.5 Tenaga Kerja Usaha
KUB Hurip Mandiri memiliki anggota yang berfungsi sebagai tenaga kerja yamg saat ini berjumlah 20 orang. Keanggotaan KUB Hurip Mandiri terbuka bagi masyarakat umum dan tidak memiliki persyaratan khusus untuk masuk menjadi anggotanya. Yang diperlukan hanyalah kemauan dan ketekunan serta komitmen untuk memajukan usaha ini. Anggota KUB Hurip Mandiri sebagian besar adalah perempuan, terdiri atas 17 orang perempuan dan 3 orang laki-laki. Pendidikan anggotanya pun relatif masih rendah. Pendidikan rata-rata anggotanya adalah SD (85 persen), SLTP (10 persen), dan sisanya tidak sekolah (5 persen). Seluruh anggota KUB Hurip Mandiri berusia di atas 35 tahun. Menyadari tingkat pendidikan anggota yang masih rendah KUB Hurip Mandiri berusaha melakukan upaya peningkatan kualitas anggotanya. Upaya
118
tersebut antara lain dengan cara mengikuti pelatihan-pelatihan. Pelatihan pelatihan yang pernah diikuti anggota KUB Hurip Mandiri adalah pelatihan Semique yang diadakan oleh LPPMP-IPB bekerjasama dengan Departemen
Pendidikan Nasional Proyek Pengembangan Peningkatan Manajemen Pendidikan Tinggi pada tahun 2000 dan pelatihan yang dilakukan oleh Dinas Koperasi dan UKM Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada tahun 2003.
119
BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL
6.1 Analisis Lingkungan Eksternal 6.1.1
Analisis PEST
6.1.1.1 Politik
Faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi perusahaan dalam merumuskan strategi perusahaan. Begitu pula dalam usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Perkembangan usaha ini tidak dapat terlepas dari pengaruh faktor politik. Keadaan politik saat ini cukup memberikan peluang bagi perkembangan usaha KUB Hurip Mandiri. Peluang yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri tidak terlepas dari kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi. Hal ini sesuai dengan visi dan misi Kabupaten Sukabumi. Visi Kabupaten Sukabumi yaitu ”Terwujudnya perubahan Kabupaten Sukabumi menuju masyarakat yang berakhlaq mulia, produktif dan sejahtera”, sedangkan misi yang diemban Pemerintah Kabupaten Sukabumi yaitu: 1) meningkatkan kualitas SDM yang berakhlaq mulia; 2) memantapkan kinerja pemerintahan daerah; dan 3) menumbuhkembangkan perekonomian daerah yang bertumpu pada sektor unggulan (basis) dan perekonomian rakyat. Visi dan misi tersebut berusaha diwujudkan oleh Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi dalam berbagai kebijakan diantaranya penanggulangan kemiskinan melalui pengembangan UKMK. Kerangka pemberdayaan UKMK akan lebih diprioritaskan pada langkah-langkah untuk mempercepat pembenahan
120
kelembagaan termasuk kebijakan dan regulasi yang bersifat lintas sektor dan lintas wilayah terutama yang merupakan disinsentif bagi UKMK, memperluas berkembangnya institusi pendukung seperti teknologi, jaringan pemasaran dan skema pembiayaan. Di samping itu, perhatian yang besar juga ditujukan untuk mengembangkan lebih lanjut UKM orientasi ekspor, UKM dengan kandungan nilai tambah tinggi terutama yang menggunakan sumberdaya alam/lokal, serta usaha menengah yang merupakan supporting industry. Sejalan dengan upaya peningkatan kesejahteraan masyarakat miskin, pengembangan usaha skala mikro secara lebih meluas dilakukan dengan meningkatkan kegiatan pelatihan, bantuan teknis, dan meningkatkan akses ke sumberdaya ekonomi termasuk pengembangan lembaga keuangan mikro (LKM). Upaya tersebut juga disertai dengan memberikan kesempatan usaha bagi kelompok masyarakat miskin dan penganggur yang memiliki keterbatasan untuk berpartisipasi dalam arus ekonomi utama, dan berwirausaha secara formal untuk mendapatkan penghasilan yang tetap. Bidang kelautan dan perikanan tidak lepas dari perhatian Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi. Langkah-langkah prioritas yang merupakan upaya untuk mencapai
misi
pembangunan
bidang
kelautan
dan
perikanan
adalah:
meningkatkan pemberdayaan nelayan, pembudidaya ikan, pengolah ikan dan masyarakat pesisir lainnya; memperbesar peran subsektor kelautan dan perikanan dalam pertumbuhan perekonomian; meningkatkan konsumsi ikan per kapita sebagai bagian dari upaya untuk peningkatan kecerdasan bangsa; memelihara dan meningkatkan daya dukung serta kualitas lingkungan perairan laut, pesisir dan perairan tawar meningkatkan pemupukan jiwa (etos kerja) bahari terutama pada
121
masyarakat pesisir serta meningkatkan pemahaman peran laut di masyarakat sebagai pemersatu bangsa. Kondisi politik seperti di atas merupakan peluang yang sangat besar bagi perkembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Selain itu, saat ini abon ikan cisolok telah dijadikan salah satu produk unggulan Kabupaten Sukabumi. 6.1.1.2 Ekonomi
Faktor ekonomi merupakan salah satu faktor yang berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Kondisi perekonomian Kabupaten Sukabumi sampai tahun 2004 mengalami perbaikan yang cukup baik. Namun, kondisi ini belum secara optimal
memberikan kontribusi secara
signifikan terhadap tingkat kesejahteraan masyarakat. Indikator perbaikan perekonomian selama tiga tahun terakhir dapat dilihat dari Laju Pertumbuhan Ekonomi (LPE), Produk Domestik Regional Bruto (PDRB), Tingkat Pendapatan Per kapita dan Tingkat Inflasi berdasarkan harga konstan '93 dapat dilihat pada Tabel 16.
Tabel 16. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ‘93 Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 5,69 5,17 6,57 LPE (%) 2.530.845,46 2.661.799,03 2.836.594,69 PDRB (Rp. Juta) 1.179.641 1.221.653 1.281.238 Pendapatan/kapita (Rp) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)16
Tabel 17 (hal 66) menunjukkan LPE, PDRB, dan pendapatan per kapita Kabupaten Sukabumi berdasarkan harga berlaku. Indikator perekonomian tersebut
16
BAPPEDA. 2006. RPJM 2006-2010. http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id [1Februari 2008]
122
menunjukkan nilai yang lebih tinggi dibanding saat menggunakan harga dasar tahun 1993. Tabel 17. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 12,60 10,40 11,23 LPE (%) 7.501.576,18 8.281.948,43 9.211.845,10 PDRB (Rp. Juta) 3.496.526 3.801.064 4.160.729 Pendapatan/kapita (Rp) 6,59 5,08 4,44 Tingkat Inflasi (%) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)17
Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri juga sangat terpengaruh dengan kenaikan harga BBM. Kenaikan harga BBM hampir tiap tahun dirasakan oleh usaha ini. Kenaikan harga BBM mengakibatkan naiknya harga-harga di pasar. Hal ini berpengaruh pada daya beli masyarakat dan berimbas pula pada daya beli konsumen abon ikan. 6.1.1.3 Sosial dan Lingkungan
Faktor sosial dan lingkungan memberikan pengaruh yang cukup besar bagi perkembangan suatu usaha. Faktor sosial tersebut diantaranya jumlah penduduk, tingkat pendidikan, atau gaya hidup masyarakat. Faktor lingkungan yang sangat berpengaruh diantaranya faktor alam dan ekologi. Jumlah penduduk Kabupaten Sukabumi dari tahun ke tahun mengalami peningkatan pada tahun 2004 tercatat sebanyak 2.188.722 jiwa, dengan komposisi penduduk laki-laki
sebanyak 1.135.416 orang dan penduduk perempuan
sebanyak 1.053.306. Laju Pertumbuhan Penduduk (LPP) dari tahun 2000 sampai tahun 2004 rata rata mencapai 1,52 persen lebih tinggi dari rata rata Laju Pertumbuhan Nasional yang mencapai 1,49 persen (Tabel 18, hal 67). 17
BAPPEDA. 2006. RPJM 2006-2010. http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id [1Februari 2008]
123
Tabel 18. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 Tahun Laki-Laki Perempuan Jumlah (jiwa) Tingkat (jiwa) (jiwa) Pertumbuhan (%) 2000 1.047.530 1.012.390 2.059.920 0.19 2001 1.068.402 1.017.117 2.085.519 1,24 2002 1.066.805 1.059.599 2.126.404 1,96 2003 1.119.274 1.049.295 2.168.569 1,98 2004 1.135.416 1.053.306 2.188.722 0,93 Rata-rata 1,52 Sumber: Susenas 2000-2004 (2008)18
Jumlah penduduk yang terus meningkat menjadi peluang bagi KUB Hurip Mandiri karena pasar yang dituju akan semakin besar pula. Kebutuhan akan sumber pangan tentu akan meningkat. Abon ikan sebagai salah satu pangan sumber protein dapat menjadi pilihan bagi masyarakat. Terlebih saat ini terjadi kecenderungan meningkatnya konsumsi ikan di Indonesia. Konsumsi ikan diperkirakan menjadi 26,00 kg/kapita/tahun pada tahun 2007. Peningkatan jumlah penduduk dan konsumsi ikan merupakan indikator adanya suatu peluang untuk meningkatkan penjualan dan ekspansi pemasaran produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. Hal ini didukung oleh produk abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terjamin kualitasnya. Usaha abon ikan sangat dipengaruhi oleh faktor lingkungan yaitu alam dan ekologi. Bahan baku utama yang berasal dari alam menjadi alasannya. Usaha ini tidak akan berjalan baik apabila bahan baku utamanya, yaitu ikan marlin atau tuna, tidak tersedia. Ketersediaan bahan baku ini disebabkan oleh perubahan musim. Pada musim barat ikan menjadi langka dan harganya pun akan melonjak
18
BAPPEDA. 2006. [1Februari 2008]
RPJM
2006-2010.
http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id/index.php.
124
tinggi. Akibatnya bahan baku harus dipasok dari pemasok yang jaraknya agak jauh sehingga biaya transportasi akan meningkatkan total biaya produksi yang pada akhirnya akan berimbas pada harga abon ikan. 6.1.1.4 Teknologi
Faktor eksternal lain yang mempengaruhi perkembangan suatu usaha adalah faktor teknologi. Teknologi yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri masih tergolong sederhana, baik teknologi dalam proses produksi maupun teknologi manajemen dan informasi. Teknologi pada proses produksi abon ikan saat ini telah mengalami banyak kemajuan. Diantaranya penggunaan kompor gas dalam proses produksi. Selain itu saat ini juga telah ditemukan teknologi baru yaitu sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja, kualitas abon dan pendapatan usaha (Purwanti, Setijawati, dan Qoid, 2004). Cara penggorengan yang dilakukan sceara manual menggunakan wajan membutuhkan waktu sekitar 3 - 4 jam, dengan kapasitas maksimal tiap penggorengan sebanyak 3 kg bahan baku ikan. Dalam satu sikius pengolahan abon ikan, rata-rata dibutuhkan 70 - 80 kg bahan baku ikan. Satu siklus proses produksi tersebut memerlukan waktu selama 2 hari, akibat lamanya proses penggorengan. Produksi pengolahan abon ikan tersebut masih bisa ditingkatkan guna memenuhi permintaan pasar, jika proses penggorengan lebih dapat dipersingkat, dengan kapasitas yang lebih besar. Melihat kenyataan tersebut di atas, permasalahan utama yang perlu diselesaikan adalah perbaikan teknologi sistem penggorcngan secara mekanik,
125
guna mempermudah proses penggorengan. Perbaikan sistem penggorengan diarahkan pada kapasitas penggorengan yang lebih besar serta dalam waktu yang relatif lebih pendek. Selain itu, dari segi sanitasi dan higienis diharapkan lebih baik, karena dengan penggorengan dan pengadukan sistem mekanik maka risiko kemasukan bahan yang dapat mengotori abon ikan selama proses penggorengan berlangsung dapat dihindarkan. Tabel 19 memperlihatkan perbandingan usaha abon ikan tanpa menggunakan dan menggunakan penggoreng mekanik.
Tabel 19. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa Menggunakan dan Menggunakan Penggoreng Mekanik. Tanpa Penggoreng Dengan Penggoreng Peningkatan/ Indikator
Kapasitas/proses produksi Waktu/Proses Tenaga Kerja penggoreng
Mekanik 5-6 kg
Mekanik 25 kg
Efisiensi 400 %
2-3 jam penuh 2 orang
1-1,5 jam efektif 1 orang efektif
50% 50%
Sumber: Purwanti, Setijawati, dan Qoid (2004)
Cara kerja teknologi ini adalah bahan abon ikan dan bumbu yang telah ditumis dimasukkan ke dalam bejana. Kemudian api dinyalakan pada tungku pcmbakar (kompor), selanjutnya motor penggerak dihidupkan (posisi on) melalui transmisi bell yang terpasang pada pulley yang selanjutnya memutar sepasang
roda gigi tunis. Reduksi putaran direncanakan berkisar 50 rpm s/d 75 rpm (revolution per minute ) agar kehomogenan proses penggorengan ini dapat berjalan sedemikian rupa, sehingga menghasiikan abon yang diinginkan. Pada alat pengaduk penggoreng abon berputar arah ke kanan (cw), dan berputar arah kiri (ccw), sehingga penggaduk tersebut berputar pada satu titik yang mengenai bahan abon tersebut. Proses ini berlangsung terus mencrus hingga proses penggorengan betul betul kcring. Bila proses ini selesai maka motor Iistnk dimatikan ke posisi
126
Off Untuk mengeluarkan hasil penggorengan abon maka bejana diputar secara manual dengan membuka baut pengunci. Teknologi manajemen dan informasi berjalan lebih cepat. Manajemen dapat menggunakan komputer dalam pembukuan dan kegiatan administrasi lainnya. Selain itu internet telah banyak digunakan dalam kegiatan promosi suatu produk dimana cakupan internet sangat luas.
6.1.2 Analisis Industri (Model Lima Kekuatan Porter)
1.
Pendatang Baru Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan
Cisolok. Hal ini terjadi karena besarnya dukungan pemerintah daerah dalam pengembangan masyarakatnya. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. Teknologi, sumberdaya, maupun lokasi dapat dimiliki oleh siapa pun yang ingin memulai usaha ini. Keunggulan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah terletak pada pengalaman dan loyalitas pelanggannya. 2.
Pesaing Persaingan industri abon ikan termasuk ketat. Saat ini terdapat tiga
kelompok pengusaha abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri,
KUB
Tenggiri,
dan
KUB
Loji.
Ketiga
kelompok
tersebut
memperebutkan wilayah pemasaran yang sama sehingga diperlukan keunggulan untuk dapat bersaing.
127
3.
Produk Pengganti Produk pengganti dari abon ikan banyak dijumpai. Salah satunya adalah
abon sapi. Abon sapi cenderung lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. Selain itu harga abon sapi relatif lebih murah. Hal ini merupakan suatu ancaman yang cukup besar karena apabila produk abon ikan tidak tersedia konsumen dapat dengan mudah berpindah ke abon sapi. 4.
Pembeli Produk abon ikan merupakan produk massal artinya pembeli dari abon ikan
dapat berasal dari semua segmen. Tidak ada segmen-segmen tertentu yang dituju. Pembeli yang dapat dijadikan terget oleh KUB Hurip Mandiri tidak hanya di sekitar Kabupaten Sukabumi tetapi di luar Kabupaten Sukabumi bahkan di luar Pulau Jawa. Pembeli dari produk abon ikan usaha ini terdiri dari konsumen akhir dan pedagang perantara. Banyaknya pilihan jenis abon ikan memungkinkan pembeli dapat bebas memilih. Suatu usaha abon ikan perlu memiliki keunggulan dan kekhasan untuk menarik perhatian pembeli. 5.
Pemasok Pemasok bahan baku utama merupakan hal yang sangat penting. Pemasok
utama KUB Hurip Mandiri adalah pedagang ikan yang berada di Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pajagan. Namun, apabila pedagang di TPI Pajagan tidak dapat memenuhi pasokan bahan baku yang diinginkan, KUB Hurip Mandiri biasanya memesan dari pedagang ikan di TPI Pelabuhanratu, TPI Binuangen (Banten), TPI Muara Angke dan TPI Muara Baru (Jakarta). Seringkali pemasok-
128
pemasok tersebut tidak dapat memenuhi permintaan terutama saat musim barat. Kalau pun dapat memenuhi, pemasok akan memasang harga yang sangat tinggi.
6.2 Analisis Lingkungan Internal 6.2.1 Pemasaran
Pemasaran suatu perusahaan dapat dilihat dari bauran pemasaran yang dilakukan. Bauran pemasaran terdiri atas produk, harga, distribusi, dan promosi. 1. Produk Produk utama yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri adalah abon ikan. Selain memproduksi abon ikan, KUB Hurip Mandiri juga mampu membuat produk lain seperti kerupuk kulit ikan, bakso ikan, dendeng ikan, otak-otak ikan, atau kecap ikan. Produk tersebut diproduksi apabila ada yang memesan dan tersedia bahan bakunya. Produk abon ikan KUB Hurip Mandiri terkenal memiliki rasa yang enak dan tekstur yang halus. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan dalam proses produksi adalah ikan marlin/jangilus dengan kualitas yang baik. Selain itu, abon ikan diproses secara tradisional dan tanpa bahan pengawet. Tekstur yang dihasilkan sangat halus dan berbeda dengan abon ikan yang lain. Rasa dan tekstur abon ikan yang baik juga dipengaruhi oleh pengalaman yang telah cukup lama. Sejak berdiri pada tahun 1998 hingga saat ini, KUB Hurip Mandiri senantiasa meningkatkan kualitas produknya. Pengalaman yang telah cukup lama ini menjadi salah satu kekuatan KUB Hurip Mandiri dari pesaing pesaingnya. Keunggulan rasa dan tekstur juga diperkuat dengan adanya labelisasi kemasan. Hal inilah yang menciptakan tingginya loyalitas pelanggan. Para
129
pelanggan tidak akan membeli produk serupa di tempat lain apabila disaat akan membeli produk abon ikan sedang tidak tersedia. Kualitas abon ikan telah diakui oleh banyak pihak. Hasil wawancara dengan pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi diketahui bahwa abon ikan marlin KUB Hurip Mandiri mampu bersaing dengan produk sejenis dari daerah lain. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi telah melakukan studi banding dengan produk abon ikan dari beberapa wilayah di Indonesia dan kualitas abon ikan KUB Hurip Mandiri dinilai masih lebih unggul. Abon ikan KUB Hurip Mandiri saat ini hanya memproduksi abon ikan dengan rasa manis. Namun, bila ada permintaan rasa lain seperti asin atau pedas manis, KUB Hurip Mandiri dapat memenuhinya. 2. Harga Harga abon ikan KUB Hurip Mandiri berfluktuasi. Harga ini dipengaruhi oleh harga bahan baku utama dan harga bahan baku penolong. Saat ini harga abon ikan KUB Hurip Mandiri cenderung mengalami kenaikan. Hal ini disebabkan meningkatnya harga ikan marlin/jangilus dan harga bahan baku penolong lainnya. Abon ikan KUB Hurip Mandiri dikemas menjadi kemasan ukuran 100 gram, 250 gram, dan 500 gram. Harga setiap kemasan adalah Rp 10.000 untuk kemasan 100 gram, Rp 25.000 untuk kemasan 250 gram, dan Rp. 50.000 untuk kemasan 500 gram. 3. Distribusi Distribusi abon ikan KUB Hurip Mandiri belum terlalu luas. Pasar yang dituju masih relatif kecil, hanya sebatas pasar lokal (Kecamatan Cisolok), Sukabumi, Jabotabek, dan Bandung. Selain pasar yang relatif kecil, penjualan abon ikan yang
130
dilakukan oleh KUB Hurip Mandiri adalah penjualan pasif. Pihak KUB Hurip Mandiri hanya menunggu pesanan dari konsumen dan pedagang perantara. Saat ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap. 4. Promosi KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. Promosi dilakukan hanya sebatas informasi dari mulut ke mulut oleh konsumen. Selain itu, dilakukan juga promosi dengan langsung menghubungi pelanggan. Kegiatan promosi ini biasanya dilakukan oleh ketua. Sebenarnya KUB Hurip Mandiri telah melakukan promosi melalui keikutsertaan dalam pameran. Pada pameran tersebut KUB Hurip Mandiri dapat memperkenalkan produknya pada pengunjung pameran. Pembagian brosur juga dilakukan hanya pada saat pameran berlangsung. Namun, kegiatan tersebut hanya diikuti jika didanai oleh instansi lain seperti Dinas Kelautan dan Perikanan. Kelompok usaha ini tidak pernah mengikuti pameran dengan inisiatif sendiri. Alasan yang dikemukan adalah adanya kendala dana.
6.2.2 Produksi dan Operasi
Luas bangunan yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri secara keseluruhan adalah 72 meter persegi. Bangunan tersebut terdiri dari rumah seluas 42 meter persegi, termasuk gudang penyimpanan seluas 9 meter persegi dan luas tempat produksi 25 meter persegi. Tempat produksi terdiri dari ruang produksi, rumah pencucian, dan gudang peralatan. Bahan baku utama yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah ikan Jangilus atau Marlin ( Istiophorus sp). Selain itu dapat pula digunakan ikan tuna
131
( Ethynus aletrates). Bahan baku yang dipilih adalah ikan yang masih segar, warna dagingnya cerah, daging terasa kenyal dan tidak berbau busuk. Harga ikan marlin saat ini adalah Rp 27.000 per kg dan ikan tuna mencapai Rp 18.000 per kg. Proses produksi abon ikan juga memerlukan bahan baku penolong. Bahan baku tersebut adalah rempah-rempah, gula, garam, dan penyedap rasa. Rempahrempah yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah bawang putih, ketumbar, lengkuas, sereh, dan daun salam. Rempah-rempah tersebut digunakan saat perebusan. Gula yang digunakan adalah gula pasir. Pemberian gula dimaksudkan untuk memberi rasa lembut sehingga dapat menghindari pengerasan. Pembuatan abon ikan membutuhkan garam dapur. Garam berfungsi untuk menarik air keluar dari jaringan. Semakin berkurang kadar air pada bahan baku utama akan berpengaruh terhadap peningkatan daya awet abon ikan. Penyedap rasa digunakan untuk menambah cita rasa abon ikan. Komposisi bahan dalam pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Tabel 20.
Tabel 20. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Per Sepuluh Kilogram Ikan No Jenis Bumbu Jumlah Satuan 1 Ikan 10 Kilogram 2 Gula Pasir 2 Kilogram 3 Minyak Goreng 2 Kilogram 4 Kelapa 2 Butir 5 Bawang Putih 150 Gram 6 Lengkuas 1 Kilogram 7 Ketumbar 250 Gram 8 Garam 2 Kotak 9 Penyedap Rasa 1000 Gram 10 Daun Salam 5 Helai 11 Serai 2 Batang Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008)
132
Proses produksi dalam pembuatan abon ikan tergolong mudah dan sederhana. Proses produksi sebagian besar dilakukan secara tradisional. Proses kegiatan yang menggunakan mesin hanyalah pada proses penggilingan, pengepresan, dan pemarutan kelapa. Bahkan pada proses perebusan dan penggorengan dilakukan dengan menggunakan tungku dengan kayu bakar. Tahapan dari proses produksi pembuatan abon ikan adalah sebagai berikut dan skema proses pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Gambar 8 (hal 78). 1. Tahap pertama dalam pembuatan abon ikan adalah pengadaan bahan baku dan bahan penolong. Bahan baku utama, yaitu ikan, kemudian dipotong-potong dan dicuci hingga bersih. 2. Setelah dicuci ikan disusun dalam badeng dan direbus selama 30-60 menit sampai ikan menjadi lunak. Selama proses perebusan ditambahkan pula daun salam dan garam. 3. Ikan yang telah direbus kemudian dipres. Pengepresan dilakukan untuk mengurangi air pada daging ikan dengan menggunakan alat pengepres. 4. Setelah kadar air berkurang, selanjutnya dilakukan penggilingan daging ikan menjadi serat-serat. 5. Serat-serat tersebut kemudian ditambahkan bumbu yang terdiri dari bawang putih, ketumbar, lengkuas, gula, garam dan santan. 6. Setelah bumbu tercampur rata, kemudian dilakukan penggorengan selama kurang lebih 60 menit. Selama proses penggorengan, dilakukan pengadukan secara terus-menerus agar abon matang secara merata dan bumbu dapat meresap dengan baik. Abon digoreng hingga memperlihatkan warna kuning kecoklatan.
133
7. Setelah penggorengan, dilakukan pengepresan kembali agar kadar minyak dalam abon berkurang. 8. Abon yang telah dipres kemudian dicabik-cabik agar tidak menggumpal dan menghasilkan tekstur seragam. Pengemasan dilakukan dengan menambah bawang goreng. Pembagian tugas ditemukan pada proses produksi. Aktivitas produksi sering dilakukan pada sore hari sampai malam hari dan dilanjutkan pada pagi hari. Hal ini berimplikasi pada pembagian kerja pada setiap kegiatan produksi. Jumlah tenaga kerja dalam setiap proses produksi berkisar antara 5-10 orang. Pada setiap proses produksi, tenaga kerja yang terlibat diberikan tugas yang berbeda-beda. Kelebihan dari pembagian tugas di KUB Hurip Mandiri adalah pembagian tugas dilakukan secara fleksibel. Tugas yang diberikan pada masing-masing anggota akan digilir pada setiap proses produksi sehingga setiap anggota mampu melakukan semua tugas pada proses produksi. Kapasitas maksimum untuk satu kali proses produksi pada usaha ini adalah 500 kilogram ikan yang dilakukan dalam 2 hari. Namun, KUB Hurip Mandiri sering berproduksi tidak pada kapasitas maksimalnya. Hal yang disebabkan oleh keterdsediaan bahan baku. Usaha ini menyesuaikan kapasitas produksi dengan banyaknya ikan yang diperoleh.
134
Ikan jangilus (marlin)/Tuna
Pemotongan dan Pencucian Ikan
Perebusan
Pengepresan I
Penggilingan
Pemberian Bumbu
Penggorengan
Pengepresan II
Pencabikan
Penambahan Bawang Goreng
Pengemasan
Gambar 8. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri (2008)
6.2.3 Manajemen
Kegiatan manajemen dapat berupa kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan sumber daya manusia, dan pengendalian. Kualitas sumber daya manusia yang rendah menyebabkan manajemen dalam usaha ini berlangsung sederhana. Hal ini dapat dilihat dari proses produksi pembuatan abon ikan dan proses pencatatan serta pembukuan.
135
Kegiatan produksi abon ikan dilakukan berdasarkan pesanan yang telah disetujui dengan konsumen, tanpa adanya kegiatan perencanaan terlebih dahulu. Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui proses produksi dengan estimasi jumlah permintaan. Seluruhnya dilakukan berdasarkan pesanan dan ketersediaan bahan baku. Abon ikan yang diproduksi tanpa ada yang memesan akan dijadikan stok untuk mengantisipasi ketidaktersediaan bahan baku utama di waktu-waktu tertentu. KUB Hurip Mandiri hanya melakukan pencatatan sederhana. Transaksi yang dilakukan tidak pernah dicatat. Akibatnya penjualan per periode tidak dapat diketahui dengan pasti. Begitu pula dengan pencatatan keuangan. Usaha ini hanya mencatat total biaya yang dikeluarkan tiap kali berproduksi. Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui adanya divisi atau bagian yang memiliki tugas spesifik seperti pemasaran ataupun penelitian dan pengembangan. Pada manajemen kelompok ini hanya terdapat pembagian tugas antara ketua, sekretaris, bendahara, dan anggota. Sistem kompensasi KUB Hurip Mandiri menggunakan sistem bagi hasil yang dilakukan dua hingga tiga kali setahun (tidak rutin). Perhitungan bagi hasil dilakukan dengan cara membagi keuntungan bersih dengan jumlah tenaga kerja yang mengikuti kegiatan produksi. Masing-masing anggota mendapat satu bagian dari bagi hasil, kecuali ketua. Ketua mendapat dua bagian dari bagi hasil. Setiap anggota mendapat uang makan tiap proses produksi yaitu sebesar Rp 3.000. Keuntungan bersih yang diperoleh dipergunakan untuk uang kesehatan anggota sebesar 10 persen, cadangan modal 40 persen, dan untuk bagi hasil 50 persen.
136
Pengorganisasian di dalam perusahaan juga berlangsung sederhana. Bentuk struktur organisasi yang sederhana memungkinkan komunikasi antara ketua dan anggota berlangsung dengan mudah. Selain itu, rasa kekeluargaan yang sangat kuat di dalam KUB Hurip Mandiri menjadikan setiap anggotanya senantiasa termotivasi untuk memajukan usaha ini. Hal inilah yang menjadikan usaha ini tidak pernah sekali pun berhenti berproduksi sejak pertama didirikan. Bahkan saat terjadi krisis ekonomi pada tahun 1998 usaha ini tetap berjalan walaupun dengan keuntungan yang sangat kecil. Aktivitas pengendalian dilakukan oleh ketua. Ketua senantiasa memantau proses produksi apakah telah berlangsung baik dan produk yang dihasilkan telah sesuai dengn standar perusahaan. Ketua juga memastikan pesanan yang dipesan oleh konsumen sesuai dengan pesanan dan sampai pada tempat dan waktu yang tepat.
6.2.4 Keuangan
Modal awal KUB Hurip Mandiri diperoleh dari Pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi melalui Dinas Perikanan dan Kelautan Kabupaten Sukabumi sebesar satu juta rupiah. Ketebatasan dana merupakan salah satu masalah utama yang menghambat usaha pengembangan KUB Hurip Mandiri. Padahal untuk menjalankan usaha ini diperlukan dana cukup besar mengingat bahan baku utama yang dipakai adalah ikan segar yang memiliki harga cukup tinggi, apalagi bila pasokannya sedikit. Sejak tahun 2001 KUB Hurip Mandiri tidak lagi mendapatkan bantuan dan pinjaman dari lembaga manapun. Pihak KUB Hurip Mandiri merasa enggan
137
mengikuti program-program kredit yang ditawarkan beberapa instansi pemerintah. Alasannya karena pinjaman yang diberikan relatif kecil sehingga tidak sebanding dengan panjangnya proses mendapatkan pinjaman tersebut. Untuk mengatasi keterbatasan dana, KUB Hurip Mandiri mengandalkan sumbangan modal para anggotanya.
6.2.5 Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan merupakan suatu bagian penting dalam suatu perusahaan. Adanya bagian penelitian dan pengembangan memungkinkan suatu perusahaan senantiasa berinovasi terhadap produk yang mereka hasilkan. Perusahan yang memiliki divisi penelitian dan pengembangan yang baik akan mampu menghasilkan produk dengan ciri khas yang membedakannya dengan produk pesaing. KUB Hurip Mandiri tidak memiliki bagian atau divisi khusus yang melakukan penelitian dan pengembangan. Hal ini meyebabkan pilihan rasa abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri hanya terdiri dari satu rasa yaitu rasa manis. KUB Hurip Mandiri pernah memproduksi abon ikan dengan rasa gurih (agak asin). Hal ini terjadi mungkin karena tidak melalui penelitian dan riset pasar sehingga produk tersebut tidak terlalu diminati oleh konsumen. Inilah pentingnya penelitian dan pengembangan yang dilengkapi oleh riset pasar
6.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal
Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. peluang dan ancaman ini sangat
138
berpengaruh pada perkembangan perusahaan. Tabel 21 menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri.
Tabel 21. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Peluang Ancaman Aspek Dukungan Pemda Sukabumi dalam Politik pengembangan UKM di Sukabumi
Ekonomi
Sosial Lingkungan
dan Adanya
Teknologi
peluang
ekspansi
pemasaran Perkembangan semakin maju
teknologi
Industri
1.Adanya kenaikan harga BBM 2.Daya beli pelanggan menurun Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim
yang
1.Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi 2.Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar 3.Adanya produk substitusi
Peluang
1. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi Pemerintah Daerah Sukabumi saat sangat mendukung perkeembangan UKM di Sukabumi. Terlebih abon ikan cisolok telah dijadikan produk unggulan daerah. 2. Perkembangan teknologi yang semakin maju Perkembangan teknologi yang semakin maju memberikan peluang pada KUB Hurip Mandiri dalam upayanya mengembangkan usaha. Perkembangan teknologi yang dapat dimanfaatkan antara lain teknologi informasi dan teknologi produksi abon ikan.
139
3. Adanya peluang ekspansi pemasaran Peluang akspansi pemasaran bagi KUB Hurip Mandiri masih terbuka lebar. Hingga saat ini masih banyak wilayah yang belum dimasuki oleh usaha ini. Selain itu, jumlah penduduk yang semakin bertambah yang diikuti peningkatan konsumsi ikan juga menjadikan peluang tersebut terbuka semakin lebar.
Ancaman
1. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi Tingkat persaingan industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi semakin tinggi. Usaha-usaha abon ikan yang telah ada cenderung memperebutkan pasar yang sama. 2. Adanya kenaikan harga BBM Kenaikan harga BBM berpengaruh pada meningkatnya harga faktor-faktor produksi yang digunakan dalam proses produksi abon ikan. Akibatnya harga produk abon ikan yang dihasilkan juga meningkat. 3. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan Cisolok. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. 4. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim Bahan baku utama dalam usaha ini adalah ikan marlin. Ketersediaan bahan baku ini tergantung musim. Pasokan bahan baku ini menjadi langka saat musim barat. Akibatnya proses produksi menjadi terhambat dan produk tidak kontinyu.
140
5. Adanya produk substitusi Produk substitusi dari abon ikan sangat mudah didapatkan. Salah satunya adalah abon sapi. Abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. 6. Daya beli pelanggan menurun Keadaan ekonomi Indonesia saat ini menyebabkan daya beli masyarakat menurun. Terlebih dengan seringnya kenaikkan harga bahan bakar minyak (BBM). Hal ini juga berdampak pada daya beli pelanggan abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terus menurun sehingga jumlah pembeliannya berkurang. Faktor-faktor kunci internal didapat dari analisis lingkungan internal yang mempengaruhi suatu perusahaan. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan menunjukkan beberapa hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Tabel 22 menunjukkan kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri.
Tabel 22. Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Kekuatan Kelemahan Aspek 1. Lokasi perusahaan strategis 1. Kurangnya promosi produk Pemasaran 2. Rasa yang enak dan tekstur produk yang mempunyai halus 3. Adanya labelisasi kemasan 4. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. Adanya loyalitas pelanggan
Keuangan
Produk
belum
1. Teknologi yang masih sederhana 2. Kapasitas produksi belum optimal
Produksi dan operasi
Manajemen
2. Distribusi luas
1. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat 2. Telah ada pembagian tugas ( job description)
Kualitas sumber daya manusia masih rendah
Sumber dana yang terbatas
141
Kekuatan:
1. Lokasi perusahaan strategis KUB Hurip Mandiri berlokasi di pinggir pantai selatan Jawa. Lokasi usaha ini cukup strategis karena usaha ini lebih tepat jika dekat dengan bahan baku karena usaha ini memerlukan bahan baku ikan segar. 2. Rasa dan tekstur produk yang baik Rasa dan tekstur poduk abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri terkenal baik . Hal ini dikarenakan bahan baku yang digunakan adalah ikan marlin yang masih segar serta bumbu alami yang bebas bahan pengawet. 3. Adanya labelisasi kemasan Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah adanya labelisasi pada kemasan produk. Labelisasi menjadikan konsumen lebih percaya terhadap produk yang dipasarkan perusahaan. Saat ini masih banyak produk sejenis yang belum melengkapi produknya dengan label. 4. Pengalaman perusahaaan selama 14 tahun Pengalaman dalam menjalankan suatu usaha ternyata juga merupakan hal yang penting. Melalui pengalaman itu, suatu usaha dapat belajar untuk memecahkan masalah yang duhadapinya. KUB Hurip Mandiri telah berdiri sejak tahun 1994. Pengalaman selama 14 tahun usahanya merupakan keunggulan dari pesaingnya yang relatif baru. 5. Adanya loyalitas pelanggan Kualitas dan rasa abon ikan yang memiliki ciri khas menjadikan pelanggan memiliki loyalitas yang cukup tinggi. Pelanggan ini tidak pernah berusaha
142
membeli abon ikan di tempat lain walaupun saat itu abon ikan di KUB Hurip Mandiri tidak tersedia. 6. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat menjadikan usaha abon ikan ini mampu bertahan hingga saat ini. Krisis ekonomi yang pernah melanda Indonesia juga sangat mempengaruhi usaha ini. Namun berkat adanya hubungan yang baik sesama anggota, usaha ini tetap dipertahan meskipun dengan keuntungan yang sangat kecil. 7. Telah ada pembagian tugas ( job description) Pembagian tugas dilakukan pada proses produksi dan operasi. Adanya pembagian tugas menjadikan proses produksi berjalan lebih efisien.
Kelemahan
1. Sumber dana yang terbatas Sumber dana yang terbatas menjadi kelemahan usaha ini. Usaha abon ikan memerlukan modal yang cukup besar untuk memulai setiap proses produksi. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan berharga cukup tinggi. Akibatnya, untuk memproduksi dalam jumlah banyak diperlukan dana yang besar. 2. Teknologi yang masih sederhana Teknologi yang digunakan pada usaha ini masih tergolong sederhana baik dalam proses produksi maupun manajemen. Akibatnya, proses produksi cenderung dikerjakan dalam waktu yang cukup lama untuk satu kali proses produksi.
143
3. Distribusi Produk belum luas Saat ini KUB Hurip Mandiri hanya menjual produknya di lokasi perusahaan. Usaha ini belum memiliki toko ataupun distributor tetap untuk menyalurkan produknya. Konsumen yang akan membeli harus datang langsung ke lokasi usaha ini. 4. Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kualitas daya manusia yang masih rendah menjadi salah satu kelemahan usaha abon ikan ini. Rendahnya tingkat pendidikan menyebabkan mereka tidak mengerti mengenai manajemen perusahaan dan sistem akuntansi keuangan. KUB Hurip Mandiri belum menerapkan pencatatan transaksi-transaksi keuangan yang terjadi. 5. Kapasitas produksi belum optimal Kapasitas produksi pada KUB Hurip Mandiri belum optimal. Teknologi yang masih sederhana dan ketidaktersediaan bahan baku utama menjadi penyebabnya. 6. Kurangnya promosi produk KUB Hurip Mandiri belum melakukan promosi secara aktif. Kualitas produk mereka yang memiliki ciri khas akhirnya tidak dapat diperkenalkan secara luas karena kurangnya usaha promosi.
144
BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI
7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE
Tahapan penyusunan strategi dimulai dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan melalui wawancara dan pengamatan. Kemudian dilakukan pengisian kuesioner oleh responden untuk mendapatkan nilai pada matriks EFE dan IFE. Pengisian kuesioner oleh responden dilakukan untuk menentukan rating dan bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal. Rating menunjukkan apakah faktor tersebut merupakan kekuatan yang besar atau kecil serta kelemahan yang lemah atau kecil. Bobot ditentukan melalui metode Paired Comparison. Hasil perkalian rating dengan bobot akan didapat nilai skor untuk setiap faktor internal dan ekstenal. Skor untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal pada masing-masing responden akan dikalikan menurut bobot responden yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri, 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri, 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan, dan 10 persen untuk konsumen.
7.1.1 Matriks EFE
Matriks EFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor kunci eksternal kemudian memberikan bobot serta rating.
145
Tabel 23 menunjukkan bobot untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.
Tabel 23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR
Peluang A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I. Daya beli pelanggan menurun TOTAL
R1
R2
R3
R4
0,111
0,119
0,160
0,119
0,104
0,094
0,083
0,100
0,111
0,115
0,118
0,114
0,083
0,083
0,097
0,091
0,132
0,118
0,111
0,126
0,090
0,103
0,083
0,093
0,146
0,152
0,132
0,147
0,083 0,139 1,000
0,086 0,131 1,000
0,063 0,153 1,000
0,088 0,124 1,000
Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3), dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci eksternal. Tabel 24 (hal 90) Matris EFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.
146
Tabel 24. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR
Peluang A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I. Daya beli pelanggan menurun Total Keterangan: B=bobot, R=rating, S=skor
Responden 1 B R S
B
Responden 2 R S
Responden 3 B R S
Responden 4 B R S
Total Skor
0,056
4
0,222
0,018
4
0,071
0,040
4
0,160
0,012
2,85
0,034
0,487
0,052
3
0,156
0,014
2,75
0,039
0,021
3
0,063
0,010
3,05
0,030
0,288
0,056
2
0,111
0,017
2,95
0,051
0,030
3
0,089
0,011
3,20
0,036
0,287
0,042
4
0,167
0,012
3,25
0,041
0,024
4
0,097
0,009
2,80
0,025
0,330
0,066
4
0,264
0,018
3,65
0,065
0,028
4
0,111
0,013
2,60
0,033
0,472
0,045
3
0,135
0,015
2,65
0,041
0,021
4
0,083
0,009
2,75
0,026
0,285
0,073
4
0,292
0,023
3,25
0,074
0,033
4
0,132
0,015
2,85
0,042
0,539
0,042 0,069
2 2
0,083 0,139
0,013 0,020
2,65 3,40
0,034 0,067
0,016 0,038
3 2
0,047 0,076
0,009 0,012
2,05 2,40
0,018 0,030
0,182 0,312 3,183
148
148
149
Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis matriks EFE juga memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Faktor ini memperoleh total skor 0,487. Dukungan Pemerintah terhadap suatu usaha dapat memperlancar upaya pengembangan suatu usaha. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. Faktor ini mendapatkan skor 0,539. Ketidaktersediaan bahan baku utama pada musim
149
Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis matriks EFE juga memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Faktor ini memperoleh total skor 0,487. Dukungan Pemerintah terhadap suatu usaha dapat memperlancar upaya pengembangan suatu usaha. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. Faktor ini mendapatkan skor 0,539. Ketidaktersediaan bahan baku utama pada musim tertentu menyulitkan dalam proses produksi perusahaan. Akibatnya permintaan konsumen tidak dapat dipenuhi. Selain itu, faktor adanya kenaikan harga BBM juga menjadi ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri. Faktor tersebut mendapatkan skor 0,472. Kenaikan harga BBM mempengaruhi berbagai sisi perusahaan, baik dri total biaya yang dikeluarkan untuk berproduksi juga berpengaruh pada daya beli konsumen.
7.1.2 Matriks IFE
Matriks IFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor kunci internal kemudian memberikan bobot serta rating. Tabel 25 (hal 92) menunjukkan skor untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.
150
Tabel 25. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR
Kekuatan A. Lokasi perusahaan strategis B. Rasa dan tekstur produk yang baik C. Adanya labelisasi kemasan D. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Adanya loyalitas pelanggan F. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Telah ada pembagian tugas ( job description) Kelemahan H. Sumber dana yang terbatas I. Teknologi yang masih sederhana J. Distribusi produk belum luas K. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L. Kapasitas produksi belum optimal M. Kurangnya promosi produk TOTAL
R1
R2
R3
R4
0,064
0,076
0,039
0,060
0,093
0,092
0,097
0,090
0,077
0,065
0,068
0,071
0,096
0,069
0,087
0,071
0,090
0,090
0,081
0,084
0,087
0,065
0,090
0,071
0,061
0,058
0,055
0,065
0,067 0,077 0,077
0,081 0,075 0,084
0,095 0,067 0,083
0,095 0,067 0,083
0,054
0,079
0,073
0,073
0,074
0,080
0,082
0,082
0,083 1,000
0,085 1,000
0,088 1,000
0,088 1,000
Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3), dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci internal. Tabel 26 (hal 93) Matris IFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
151
Tabel 26. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR
Kekuatan A. Lokasi perusahaan strategis B. Rasa dan tekstur produk yang baik C. Adanya labelisasi kemasan D. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Adanya loyalitas pelanggan F. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Telah ada pembagian tugas ( job description) Kelemahan H. Sumber dana yang terbatas I. Teknologi yang masih sederhana J. Distribusi produk belum luas K. Kualitas sumber daya manusia masih rendah dalam manajemen L. Kapasitas produksi belum optimal M. Kurangnya promosi produk Total Keterangan: B=bobot, R=rating, S=skor
Responden 1 B R S
B
Responden 2 R S
Responden 3 B R S
B
Responden 4 R S
Total Skor
0,032 0,046 0,038
4 4 4
0,128 0,186 0,154
0,011 0,014 0,010
3,75 4 4
0,043 0,055 0,039
0,010 0,024 0,017
3 4 3
0,029 0,097 0,051
0,006 0,009 0,007
3,25 3,5 3,5
0,020 0,031 0,025
0,220 0,369 0,269
0,048
4
0,192
0,010
4
0,041
0,022
4
0,087
0,007
3,75
0,027
0,347
0,045
4
0,179
0,013
3,9
0,052
0,020
3
0,060
0,008
3,3
0,028
0,320
0,043
3
0,130
0,010
4
0,039
0,023
4
0,090
0,007
3,3
0,023
0,283
0,030
3
0,091
0,009
3,5
0,031
0,014
3
0,041
0,007
3,05
0,020
0,183
0,034
1
0,034
0,012
1,75
0,021
0,017
2
0,034
0,009
1,75
0,017
0,105
0,038
2
0,077
0,011
2
0,022
0,017
2
0,034
0,007
2
0,013
0,147
0,038
2
0,077
0,013
1,85
0,023
0,023
2
0,045
0,008
2
0,017
0,162
0,027
2
0,054
0,012
1,9
0,023
0,020
1
0,020
0,007
1,5
0,011
0,108
0,037 0,042
2 1
0,074 0,042
0,012 0,013
2 1,9
0,024 0,024
0,020 0,024
2 1
0,040 0,024
0,008 0,009
1,9 1,75
0,016 0,015
0,154 0,105 2,772
152
152
Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan tekstur produk yang baik. Faktor tersebut mendapatkan total skor 0,369. Faktor rasa dan tekstur produk memang sangat penting dalam suatu usaha. Produk yang memiliki rasa dan tekstur yang baik biasanya lebih disukai oleh konsumen. Kualitas produk, dalam hal ini adalah rasa dan tekstur, yang baik juga akan dapat meningkatkan loyalitas konsumen. Kekuatan lain yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Pengalaman tentu menjadi hal penting dalam pengembangan usaha. Faktor ini dapat mempengaruhi kualitas produk dan berbagai keputusan yang harus diambil terkait dengan jalannya usaha. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan tekstur produk yang baik. Faktor tersebut mendapatkan total skor 0,369. Faktor rasa dan tekstur produk memang sangat penting dalam suatu usaha. Produk yang memiliki rasa dan tekstur yang baik biasanya lebih disukai oleh konsumen. Kualitas produk, dalam hal ini adalah rasa dan tekstur, yang baik juga akan dapat meningkatkan loyalitas konsumen. Kekuatan lain yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Pengalaman tentu menjadi hal penting dalam pengembangan usaha. Faktor ini dapat mempengaruhi kualitas produk dan berbagai keputusan yang harus diambil terkait dengan jalannya usaha. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor kurangnya promosi produk yang mendapatkan total skor 0,105. Promosi menjadi sesuatu yang sangat penting karena melalui promosi suatu produk dapat diketahui oleh konsumen. Sebaik apapun produk yang dihasilkan tanpa dilengkapi dengan promosi maka konsumen tidak akan mengetahuinya. Kelemahan lain yang dihadapi adalah sumber dana yang terbatas. Faktor ini mendapatkan total skor sebesar 0,105. Dana yang terbatas dapat menghambat upaya pengembangan suatu usaha. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah.
117
7.2 Tahap Pemaduan
Tahap pemaduan dilakukan setelah didapatkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Tahapan ini dilakukan berdasarkan informsi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Mencocokkan faktor kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif (David 2006). Tahap pemaduan dilakukan dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT.
7.2.1 Matriks IE
Matriks IE menghubungkan nilai IFE dan EFE yang telah didapat. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772 sedangkan nilai EFE didapat 3,183. Kombinasi kedua nilai tersebut menempatkan posisi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di kuadran II. posisi perusahaan yang berada di kuadran II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Matriks IE dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 9 (hal 96).
118
Total Nilai IFE yang Dibobot
Total Nilai EFE yang Dibobot
Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99
Kuat 3,0-4,0 I
Rata-Rata 2,0-2,99 II
IV
V
VII
VIII
Lemah 1,0-1,99 III
VI IX
Gambar 9. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri
7.2.2 Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Matriks SWOT akan menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Tabel 25 menunjukkan matriks SWOT dengan empat tipe alternatif strategi yang dihasilkan dari kekuatan dan kelemahan internal dan peluang dan ancaman eksternal.
119
Tabel 27. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Kekuatan (Strengths-S) 1.Lokasi perusahaan strategis 2.Rasa dan tekstur produk yang baik 3.Adanya labelisasi kemasan 4.Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5.Adanya loyalitas pelanggan 6.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yangkuat. 7.Telah ada pembagian tugas ( job description)
Peluang Opportunities-O ) 1. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi 2. Perkembangan teknologi yang semakin maju 3. Adanya peluang ekspansi pemasaran
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Strategi SO 1. Memperluas jaringan 1. distribusi dan pemasaran (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, 01, 02 03) 2. 2.Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, 01, 02 03)
Kelemahan (Weaknesses-W) Sumber dana yang terbatas Teknologi yang masih sederhana Distribusi produk belum luas Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kapasitas produksi belum optimal Kurangnya promosi produk
Strategi WO Aktif melakukan kegiatan promosi (W3, W6, O1, O2, O3) Mengoptimalkan volume produksi (W1, W2, W3, W4, W5, O1, O2, O3)
Strategi ST Strategi WT Ancaman (Threats-T) persaingan 1.Meningkatkan kualitas 1. Melakukan penghematan 1. Tingkat produk dan mutu biaya (W1, W3, T2, T4, industri yang semakin pelayanan kepada T6). tinggi konsumen serta pemasok 2. Meningkatkan kualitas 2. Adanya kenaikan harga (S1, S2, S3, S4, S5, S6, sumber daya manusia BBM S7, T1, T2, T3, T4, T5, dalam kemampuan 3. Ancaman masuknya T6) manajemen (W1, W2, pendatang baru cukup W4, W5, W6, T1, T3, besar T5) 4. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim produk 5. Adanya substitusi 6. Daya beli pelanggan menurun
120
Berdasarkan analisis matriks SWOT, maka alternatif strategi yang diperoleh adalah sebagai berikut: Strategi SO (Strenghts-Opportunities)
1. Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO dapat dilakukan dengan strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan jumlah produk yang dipasarkan. Terlebih peluang untuk ekspansi pemasaran masih terbuka baik di dalam Kabupaten Sukabumi maupun di luar Kabupaten Sukabumi. Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari distributor tetap karena selama ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap. KUB Hurip Mandiri dapat menitipkan produknya di toko-toko yang banyak terdapat di tempat pariwisata. 2. Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wijaya (2007) meneliti mengenai preferensi konsumen terhadap pengembangan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. Salah satu hasil dari penelitian itu adalah konsumen menginginkan penganekaragaman rasa dan kemasan. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan pedoman untuk mengetahui keinginan konsumen abon ikan. Strategi WO {Weaknesses-Opportunites)
1. Aktif melakukan kegiatan promosi Kegiatan promosi saat ini menjadi sesuatu yang sangat penting dalam upaya mengembangkan usaha. Hal ini juga berlaku bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi lebih aktif lagi
121
karena selama ini promosi tidak dilakukan secara aktif. Strategi ini dapat dilakukan melalui penyebaran brosur di daerah wisata. Lokasi KUB Hurip Mandiri dekat dengan kawasan Pantai Karang Hawu dan Pemandian Cipanas. Kedua tempat wisata tersebut banyak didatangi oleh wisatawan dari luar kota. Diharapkan bentuk promosi tersebut dapat memperkenalkan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri ke konsumen yang lebih luas. Apabila usaha telah berkembang, promosi lebih besar dapat mulai dilakukan. Promosi tersebut dapat dilakukan dengan menjalin kerja sama dengn surat kabar lokal atau radio lokal. Selain itu, promosi melalui internet dapat mulai dilakukan. 2. Mengoptimalkan volume produksi Optimalisasi volume produksi diperlukan untuk menghasilkan produk yang optimal. Optimalisasi dapat dilakukan dengan penggunaan teknologi yang tepat guna. Seperti telah disebutkan pada aspek teknologi, saat ini telah ada teknologi yang dapat diadaptasi untuk mendapatkan hasil produksi yang lebih optimal. Teknologi tersebut adalah sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja, kualitas abon dan pendapatan usaha. Selain dengan adaptasi teknologi, optimalisasi volume produksi juga dapat dilakukan dengan memproduksi abon ikan dari jenis ikan yang lain misalnya abon ikan tuna, tongkol, cakalang, tenggiri, tongkol, dan bawal19. Bahkan tak hanya ikan laut yang dapat diolah menjadi abon ikan, ikan gurami, nila, dan patin pun
19
Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007]
122
baik untuk diolah menjadi abon ikan20. Hal ini dilakukan untuk mencegah kekosongan produksi karena tidak adanya ikan marlin. Strategi ST (Strenghts-Threats)
Strategi ST dapat berupa strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok. Strategi ini perlu dilakukan karena meskipun rasa dan tekstur produk abon ikan KUB Hurip Mandiri pada umumnya dinilai baik, tetapi ternyata konsumen masih mengeluhkan tidak konsistennya kualitas produk tersebut. Keluhan utama terdapat pada tekstur yang terkadang masih kasar (Wijaya, 2007). Hal tersebut mengharuskan pihak KUB Hurip Mandiri lebih memperhatikan kekonsistenan kualitas produk yang dihasilkan. Kualitas produk yang terjamin dan mutu pelayanan yang baik dapat memberikan kepuasan pada konsumen dan pemasok. Pihak KUB Hurip Mandiri perlu meningkatkan pelayanan dalam hal penyediaan produk abon ikan. Kenyataan yang terjadi, ada beberapa konsumen yang pernah menunggu cukup lama untuk mendapatkan produk abon ikan karena abon ikan belum dikemas. Pelayanan pada pemasok yang perlu ditingkatkan adalah ketepatan pembayaran dan keramahan saat melakukan transaksi. Strategi WT (Weaknesses-Threats)
1. Melakukan penghematan biaya. Biaya menjadi hal yang sangat berpengaruh pada perusahaan terutama di saat tidak menguntungkan. Hal yang dapat dilakukan adalah melakukan penghematan biaya. Penghematan dapat dilakukan pada proses produksi dan operasi. 20
Penghematan
biaya
tersebut
dapat
dilakukan
dengan
membuat
Anonim. 2008. Harga Minyak Tanah Memberatkan Usaha Abon http://64.203.71.11/kompas-cetak/0602/17/daerah/2321077.htm [1 Februari 2008]
Ikan.
123
perencanaan jumlah produksi yang mendekati jumlah permintaan. Perencanaan ini dapat mencegah penumpukan stok yang berlebih sehingga saat usaha sedang berada pada kondisi yang buruk biaya dapat dihemat. 2. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen Kualitas sumberdaya manusia yang baik merupakan salah satu faktor penentu dalam perkembangan suatu usaha. Adanya keterampilan yang dimiliki oleh pekerja sebaiknya ditunjang oleh kualitas sumberdaya yang baik dalam bidang manajemen dan teknologi. Kualitas dalam manajemen yang perlu ditingkatkan adalah dalam hal pembukuan dan pencatatan transaksi keuangan. Selain itu, ketua KUB Hurip Mandiri sebaiknya perlu melakukan perencanaan produksi. Hal ini juga terkait dengan strategi WT yang lain yaitu strategi penghematan biaya. Hal tersebut diperlukan untuk mengembangkan usaha di tengah persaingan yang semakin ketat.
7.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha
Tahapan selanjutnya yang akan dilakukan adalah tahap pemilihan strategi pengembangan usaha. Alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan pada tahap pemaduan akan dipilih yang terbaik dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) yang memakai software Expert Choice 2000 . metode PHA mengharuskan dilakukannya penyusunan hirarki. Alterntif-alternatif strategi akan membentuk tingkat dasar hirarki. Tingkat berikutnya harus terdiri atas kriteria untuk mempertimbangkan berbagai alternatif tadi. Tingkat puncak haruslah satu elemen saja, yaitu fokus atau tujuan menyeluruh. Di sana kriteriakriteria itu dapat dibandingkan menurut pentingnya kontribusi masing-masing.
124
Melalui proses ini diharapkan akan terpilih strategi terbaik yang dapat direkomendasikan pada KUB Hurip Mandiri dalam rangka pengembangan usaha. Model hirarki pada usaha abon ikan KUB hurip Mandiri terbagi menjadi tiga level yaitu level fokus, level kriteria strategi, dan level alternatif strategi (Gambar 10).
Tingkat 1 : Fokus
Tingkat 2: Kriteria Strategi
Tingkat 3: Alternatif Strategis
SO1
Strategi Utama Pengembangan Usaha
Memenangkan Persaingan
Memperluas pangsa pasar
SO2
WO2
WO1
Meningkatkan penjualan
ST1
WT1
WT2
Gambar 10. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha
7.3.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal
Analisis horizontal dilakukan untuk mengetahui prioritas relatif setiap elemen terhadap level di atasnya. Pengolahan horizontal belum memperlihatkan prioritas seluruh elemen strategi terhadap fokus hirarki. 7.3.1.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi
Elemen kriteria pada hirarki ini terdiri dari tiga kriteria yaitu memenangkan persaingan, memperluas pangsa pasar, dan meningkatkan penjualan. Analisis pengolahan horizontal dilakukan untuk mengetahui kriteria mana yang menjadi prioritas dalam menetapkan strategi pengembangan usaha. Analisis diawali dengan analisis pendapat individu yang kemudian akan digabungkan sehingga menghasilkan hasil analisis pendapat gabungan. Keseluruhan analisis dilakukan
125
dengan menggunakan software Expert Choice 2000 . Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi dapat dilihat pada Tabel 28.
Tabel 28. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0,100 3 Memenangkan persaingan 0,550 1 Memperluas pangsa pasar 0,350 2 Meningkatkan penjualan 0,01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah)
Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi memperlihatkan bahwa kriteria yang menjadi prioritas pertama dalam menetapkan strategi pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar. Kriteria ini menjadi prioritas pertama karena dengan pangsa pasar yang semakin luas menandakan usaha yang semakin berkembang. KUB Hurip Mandiri ingin memperkenalkan produk abon ikan produksi mereka ke pasar yang semakin luas. Apabila pangsa pasar telah bertambah umumnya penjualan juga meningkat dan persaingan yang ketat dapat diatasi. Kriteria ini memperoleh bobot gabungan sebesar 0,550. Kriteria selanjutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan. Kriteria ini mendapatkan bobot gabungan sebesar 0,350. Peningkatan penjualan diharapkan menambah keuntungan yang diperoleh perusahaan. Kriteria terakhir adalah memenangkan persaingan. Ancaman masuknya pendatang baru dalam industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi pada khususnya semakin besar. Hal ini tidak terlepas dari besarnya dukungan Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada usaha-usaha peningkatan produktivitas masyarakat dan teknologi sederhana dan mudah dalam pembuatan abon ikan. Pendatang baru yang bertambah membuat persaingan semakin tinggi sehingga diperlukan strategi untuk menghadapinya. Kriteria ini menjadi prioritas ketiga karena KUB Hurip Mandiri saat ini masih lebih unggul
126
dalam pengalaman dan kualitas produk sehingga memenangkan persaingan tidak menjadi prioritas utama.
7.3.1.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi
Tingkat ketiga dari hirarki yang digunakan pada tahap pemilihan strategi utama pengembangan usaha adalah alternatif strategi. Alternatif-alternatif strategi tersebut didapat dari faktor kunci lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan serta faktor kunci lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang telah dirumuskan dalam matriks IE dan SWOT. Elemen alternatif strategi juga perlu dianalisis secara horizontal. Pengolahan horizontal terhadap elemen alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas strategi terhadap masing-masing kriteria strategi yang berada di tingkat dua.
Tabel 29. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Kriteria
Memenangkan persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan
SO1 0,046
SO2 0,162
WO1 0,141
Strategi WO2 0,153
0,268
0,053
0,276
0,045
0,181
0,081
0,097
0,04
0,093
0,198
0,124
0,114
0,241
0,129
0,103
0,02
CR
ST1 0,189
WT1 0,158
WT2 0,144
0,02
Sumber: Data Primer (diolah)
Tabel 29 menunjukkan hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi. Pada kriteria memenangkan persaingan, strategi yang menempati prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1). Strategi ini mendapatkan bobot 0,189. Kualitas produk dan mutu pelayanan yang baik dapat menjadikan suatu
127
perusahaan lebih unggul dari pesaingnya. Strategi ini menjadi strategi unggulan dalam mengatasi persaingan dalam industri abon ikan. Prioritas kedua adalah strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0,162. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Oleh sebab sebab itu, pengembangan produk diperlukan agar mampu bersaing dengan produk sejenis. Prioritas ketiga adalah strategi melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0,158. Penghematan biaya dapat menurunkan total biaya produksi. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Harga yang lebih rendah dari pesaing menjadikan KUB Hurip Mandiri lebih mampu memenangkan persaingan. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi mengoptimalkan volume produksi (WO2), meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2), aktif melakukan kegiatan promosi (WO1), dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Hasil pengolahan horizontal tingkat tiga untuk kriteria memperluas pangsa pasar menunjukkan bahwa prioritas pertama strategi yang dapat diterapkan adalah aktif melakukan kegiatan promosi (WO1) dengan bobot 0,276. Promosi mutlak dilakukan dalam upaya memperluas pangsa pasar. Promosi dilakukan untuk memperkenalkan produk pada konsumen yang lebih luas. Saat ini KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. Padahal promosi sangat diperlukan karena lewat promosilah konsumen dapat mengetahui keunggulan
128
produk yang dijual. Kegiatan promosi sekarang ini dapat lebih mudah dilakukan kerena telah adanya kemajuan teknologi. Media yang dapat dipakai oleh KUB Hurip Mandiri adalah brosur, surat kabar, radio, televisi, dan internet. Prioritas kedua adalah strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0,268. Jaringan distribusi dan pemasaran menjadi hal yang penting dalam upaya memperluas pangsa pasar karena melalui saluran ini produk dapat sampai ke tangan konsumen. Distributor tetap sangat diperlukan untuk melaksanakan strategi ini. Prioritas ketiga adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) dengan bobot sebesar 0,181. Promosi dan jaringan distribusi serta pemasaran yang luas tidak akan berarti jika tidak diimbangi dengan kualitas produk yang dijual. Oleh sebab itu, peningkatan kualitas dan pelayanan menjadi hal berikutnya yang perlu diperhatikan. Konsumen tidak akan puas jika kualitas produk dan mutu pelayanan yang diberikan buruk, begitu pula dengan pemasok. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen
(WT2),
penghematan
biaya
(WT1),
strategi
melakukan
pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2), dan mengoptimalkan volume produksi (WO2). Berdasarkan pengolahan horizontal tingkat tiga dalam kriteria meningkatkan penjualan, strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) menjadi prioritas pertama. Strategi tersebut mendapatkan bobot sebesar 0,241. Kriteria meningkatkan penjualan dapat tercapai
129
dengan strategi prioritas pertama. Kualitas produk yang baik dan mutu pelayanan yang prima menjadikan konsumen loyal terhadap produk yang dijual oleh suatu perusahaan. KUB Hurip Mandiri harus senantiasa meningkatkan hal tersebut. Mutu pelayanan terhadap pemasok juga menjadi hal yang penting. KUB Hurip Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok mengingat bahan baku utama usaha abon ikan tidak pasokannya tidak selalu kontinyu baik kuantitas maupun kualitas. Hubungan baik itu diperlukan agar pemasok senantiasa memberikan pasokan bahan baku kepada KUB Hurip Mandiri. Prioritas strategi kedua adalah melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0,198. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Oleh sebab itu, pengembangan produk diperlukan agar mampu meningkatkan penjualan. Prioritas strategi ketiga adalah melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0,129. Penghematan biaya sehingga tercapai efisiensi dapat menurunkan total biaya produksi. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Harga yang lebih rendah dapat menarik konsumen untuk meningkatkan pembeliannya sehingga total penjualan abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat meningkat. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi (WO1), mengoptimalkan volume produksi (WO2), meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2), dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1).
130
7.3.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal
Pengolahan
vertikal
dilakukan
untuk
mengetahui
prioritas
secara
menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap fokus utama hirarki. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat individu diolah menjadi matriks pendapat gabungan secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan inkonsistensi yaitu ≤ 10 persen. 7.3.2.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Strategi
Tabel 30 menunjukkan hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi. Hasil pengolahan menunjukkan bahwa kriteria strategi yang menjadi prioritas utama adalah memperluas pangsa pasar dengan bobot 0,550. Prioritas berikutnya adalah
kriteria
meningkatkan
penjualan
dengan
bobot
0,350.
Kriteria
memenangkan persaingan menjadi prioritas ketiga dengan bobot 0,100. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi tersebut telah memenuhi syarat rasio inkonsistensi sebesar ≤ 10 persen.
Tabel 30. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0,100 3 Memenangkan persaingan 0,550 1 Memperluas pangsa pasar 0,350 2 Meningkatkan penjualan 0,01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah)
7.3.2.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi
Pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas menyeluruh masing-masing alternatif kriteria strategi pada tingkat tiga terhadap sasaran utama (fokus) hirarki yang terdapat pada tingkat satu. Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 31.
131
Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi menunjukkan bahwa prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah dengan melakukan strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1). Kualitas produk dan mutu pelayanan menjadi prioritas utama karena hal inilah yang menjadi perhatian konsumen. Berbagai strategi yang dilakukan tidak akan berarti jika produk yang ditawarkan tidak sesuai dengan standar kualitas yang diinginkan konsumen. Pemasok sebagai pihak yang menjadi peyedia bahan baku utama juga perlu selalu diperhatikan.
Tabel 31. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Alternatif Strategi Bobot Prioritas SO1 0,175 3 SO2 0,121 4 WO1 0,203 2 WO2 0,084 7 ST1 0,204 1 WT1 0,108 5 WT2 0,105 6 Rasio Inkonsistensi 0,03 Sumber: Data Primer (diolah)
Prioritas kedua adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi melalui media cetak dan elektronik (WO1). Kegiatan promosi sering kali memegang peranan penting dalam kegiatan pemasaran perusahaan. Konsumen tidak akan mengetahui adanya produk yang berkualitas apabila tidak dilakukan promosi. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi secara aktif untuk memperkenalkan produknya. Prioritas ketiga adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Prioritas keempat adalah pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Prioritas strategi selanjutnya adalah strategi penghematan
132
biaya (WT1), meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2), dan mengoptimalkan volume produksi (WO)..
Tingkat 1 : Fokus
Tingkat 2: Kriteria Strategi
Tingkat 3: Alternatif Strategis
SO1 (0,175)
Strategi Utama Pengembangan Usaha (1,000)
Memenangkan persaingan (0,100)
SO2 (0,121)
Memperluas pangsa pasar (0,550)
WO1 (0,203)
WO2 (0,084)
Meningkatkan penjualan (0,350)
ST1 (0,204)
WT1 (0,108)
WT2 (0,105)
Gambar 11. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Dilengkapi Bobot Hasil PHA
Gambar 11 menunjukkan hirarki yang telah dilengkapi bobot hasil pengolahan vertikal. Gambar tersebut dapat merangkum hasil dari metode PHA. Kriteria strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar. Prioritas Alternatif strategi yang yang dipilih adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1).
133
BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN
8.1 Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut ini: 3. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas peluang dan ancaman. Peluang yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri diantaranya adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi, perkembangan teknologi yang semakin maju, dan adanya peluang ekspansi pemasaran. Peluang utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi, adanya kenaikan harga BBM, ancaman masuknya pendatang baru cukup besar, ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim, adanya produk substitusi, dan daya beli pelanggan menurun. Ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. Faktor-faktor lingkungan internal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas kekuatan dan kelemahan. Kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya lokasi perusahaan strategis, rasa dan tekstur produk yang baik, adanya labelisasi kemasan, pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan, adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yang kuat., dan telah ada pembagian tugas (job
134
description) . Kekuatan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri
diantaranya rasa dan tekstur produk yang baik. Kelemahan yang dimiliki yaitu sumber dana yang terbatas, teknologi yang masih sederhana, distribusi produk belum luas, Kualitas sumber daya manusia masih rendah, kapasitas produksi belum optimal, dan kurangnya promosi produk. Kelemahan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah kurangnya promosi produk dan sumber dana yang terbatas. 4. Hasil Matris IE menunjukkan posisi KUB Hurip Mandiri di kuadran II yang memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Strategi intensif atau integratif dapat menjadi strategi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yaitu
memperluas
jaringan
distribusi
dan
pemasaran,
melakukan
pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan, aktif melakukan
kegiatan
promosi,
mengoptimalkan
volume
produksi,
meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok, melakukan penghematan biaya, dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen. 5. Hasil pengolahan PHA diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan yaitu strategi: 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok, 2) aktif melakukan kegiatan promosi, dan 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran.
135
8.2 Saran
1. KUB Hurip Mandiri memiliki kekuatan dalam rasa dan tekstur produk yang dianggap sudah baik. KUB hurip Mandiri sebaiknya lebih aktif melakukan kegiatan promosi untuk memperkenalkan produknya ke konsumen yang lebih luas. Kegiatan promosi sebaiknya lebih banyak dilakukan atas inisiatif sendiri agar kegiatan pemasaran dapat lebih efektif. 2. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa mempertahankan bahkan meningkatkan kualitas produknya. Pihak KUB Hurip Mandiri dapat memanfaatkan hasil penelitian tentang perilaku konsumen abon ikan KUB Hurip yang telah dilakukan untuk mengetahui preferensi konsumen. 3. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku utama kerena perubahan musim. KUB Hurip Mandiri perlu memanfaatkan jenis ikan yang lain (selain marlin) untuk diolah menjadi abon ikan. Hal ini dilakukan untuk menjaga kontinyuitas produksi. Namun, informasi tersebut perlu disampaikan terlebih dahulu pada konsumen. 4. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa menjaga hubungan baik dan pelayanan dengan pemasok karena pemasok memiliki kekuatan tawar lebih besar. Pelayanan ini dapat berupa ketepatan pembayaran dan keramahan dalam melakukan transaksi. 5. KUB Hurip Mandiri sebaiknya mulai melakukan pencatatan seluruh transaksi yang dilakukan. Hal ini perlu dilakukan agar kinerja perusahaan dapat dinilai lebih tepat dan dapat mempermudah dalam perhitungan keuangan perusahaan.
136
DAFTAR PUSTAKA
Afrianto, E dan Liviawaty, E. 1991. Pengawetan dan Pengolahan Ikan . Yogyakarta: Penerbit Kanisius Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei 2008] Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007] Anonim.2008.http://id.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008] BAPPEDA. 2006. RPJM 2006-2010. http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id. [1Februari 2008] David F.R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Jakarta: Salemba Empat. Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan. http://www.dkp.go.id/ [6 Desember 2007] _______________________________. 23 Januari 2007. Rapat Koordinasi Nasional (Rakornas) Departemen Kelautan Dan Perikanan Tahun 2007. http://www.dkp.go.id/ . [6 Desember 2007] Departemen Koperasi dan UKM. 2006. Statistik Usaha Kecil Dan Menengah 2005-2006. http://www.depkop.go.id/ [18 November 2007] __________________________. 2007. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. Jurnal KUKM Edisi April 2007:3 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. 2007. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha. Jurnal KUKM Edisi April 2007:9 Dirgantoro, C. 2001. Manajemen Stratejik Teori, Konsep, dan Implementasi. Jakarta: Grasindo. Glendoh S.H. 2001. Pembinaan dan Pengembangan Usaha Kecil. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan 3: 1 - 13 Glueck, W. F dan Jauch, L.R. 1991. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga. Herawati E.S. 2002. Pengolahan Ikan Secara Tradisional: Prospek dan Peluang Pengembangan. Jurnal Penelitian dan Pengembangan Pertanian Vol 21 No 3.
137
Hubeis M. 1997. Menuju Industri Kecil Profesional di Era Globalisasi Melalui Pemberdayaan Manajemen Industri . Bogor: IPB Pres. Junianto. 2003. Teknik Penanganan Ikan . Jakarta: Penebar Swadaya Leksono, T dan Syahrul. 2001. Studi Mutu Dan Penerimaan Konsumen Terhadap Abon Ikan. Jurnal Natur Indonesia III ( 2): 178– 184 Mashuri F. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso [skipsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Marsis, S. 27 Februari 2006. Abon Cisolok http://www.pikiranrakyat.com/ [25 November 2007]
Diminati.
Nasution, M. 2002. Pengembangan Kelembagaan Pedesaan untuk Agroindustri . Bogor: IPB Press. Pearce J.A dan Robinson R.B. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, Pengendalian. Jilid Satu. Jakarta: Binarupa Aksara Porter. 1987. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing . Jakarta. Erlangga. Purwanti P, Setijawati D, Qoid A. 2004. Perbaikan Teknologi Pengolahan Abon Ikan Tuna Melalui Sistem Penggorengan Mekanik dalam Rangka Peningkatan Produktivitas dan Pendapatan Usaha Abon Ikan. http://www.asosiasipoliteknik.or.id/index.php?module=aspi_jurnal&func=di splay&jurnal_id=62 [1 Februari 208] Saaty, T. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin: Proses hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Seri Manajemen No 134 Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo Sa’id, H.E.G dan Intan, A.H. 2001. Manajemen Agribisnis. Jakarta: Ghalia Indonesia. Sjaifudian H, Haryadi D, Maspiyati. 1995. Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil. Bandung: Yayasan AKATIGA. Solahudin, S. 1999. Visi Pembangunan Pertanian . Bogor. IPB Press. Tambunan M. 2002. Strategi Industrialisasi Berbasis Usaha Kecil dan Menengah . Bogor: IPB Pres. Tambunan, R.M. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya CU IV, Muara Baru, Jakarta [skripsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
138
Tresnaprihandini, Y. 2006. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu [skripsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Widyaningrum N. 2003. Eksploitasi Terhadap Pengusaha Kecil Melalui Rantai Hulu Hilir. Jurnal Analisis Sosial 8: 1-28 Wijaya, A. 2007. Preferensi Konsumen terhadap Pengembangan Produk abon Ikan KUB Hurip Mandiri [skripsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Yulia. 2006. Analisis Strategi pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bhari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat [skripsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Yusriana. 2004. Kajian Preferensi dan Strategi Pengembangan Produk Abon Ikan di Kotamadya Banda Aceh [tesis]. Bogor. Sekolah Pascasarjana. Institut Pertanian Bogor.
139
140
Telp
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN-INSTITUT PERTANIAN BOGOR Jl. Meranti, Kampus IPB Darmaga, Bogor 16680 (0251) 629354; 629350; Fax. 629352 Email :
[email protected]
KUESIONER PENELITIAN Analisis Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal Usaha Abon Ikan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi
Dalam rangka penelitian untuk penulisan skripsi dengan judul: STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN PADA KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI
Oleh: RINI ARIANI AMIR
A14104090
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
141
Lampiran 1 Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE
Nama Responden Jabatan
: ……………… : ………………
No Responden
: ………………
Kuesioner Pemberian Nilai Peringkat ( Rating)
I. Pemberian Nilai Peringkat ( Rating) Terhadap Kekuatan dan Kelemahan
Petunjuk Pengisian: 1. tentukan nilai peringkat atau rating terhadap kekuatan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia. 2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini: Nilai 4, jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 3, jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 2, jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Nilai 1, jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing
142
Faktor-Faktor Kunci Kekuatan
1
2
3
4
1
2
3
4
A. Lokasi perusahaan strategis B. Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C. Adanya labelisasi kemasan D. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Adanya loyalitas konsumen F.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Telah ada pembagian tugas ( job description)
Faktor-Faktor Kunci Kelemahan
A. Sumber dana yang terbatas B. Teknologi yang masih sederhana C. Distribusi produk belum luas D. Kualitas sumber daya manusia masih rendah E. Kapasitas produksi belum optimal F.Kurangnya promosi produk
II. Pemberian Nilai Peringkat ( Rating) terhadap Peluang
Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 3, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 2, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon peluang yang ada Nilai 1, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon peluang yang ada
143
Faktor-Faktor Kunci Peluang
4
3
2
1
A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi C. Perkembangan teknologi yang semakin maju D. Adanya peluang ekspansi pemasaran
III Pemberian Nilai Peringkat ( Rating) terhadap Ancaman
Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 3, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 2, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon ancaman yang ada Nilai 1, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon ancaman yang ada
Faktor-Faktor Kunci Ancaman A. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi B. Adanya Kenaikan harga BBM C. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar D. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim E. Adanya produk substitusi F. Daya beli pelanggan menurun
4
3
2
1
144
Kuesioner Pemberian Bobot
I. Pembobotan Terhadap Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan ancaman.
Petunjuk Pengisian: 1. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap usaha. 2. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 (huruf cetak miring) terhadap kolom satu (huruf cetak tebal) dan harus konsisten. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan nilai 1, 2, dan 3. Nilai 1 = jika indikator (variabel) horisontal kurang penting dari indikator vertikal Nilai 2 = jika indikator (variabel) horisontal sama penting dibandingkan dengan indikator vertikal Nilai 3 = jika indikator (variabel) horisontal lebih penting dari indikator vertikal
145
Kuesioner Pembobotan untuk Kekuatan dan Kelemahan Faktor-Faktor Kunci Internal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Bobot
A. Lokasi perusahaan strategis B.Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C. Adanya labelisasi kemasan D. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Adanya loyalitas konsumen F.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Telah ada pembagian tugas ( job description) H. Sumber dana yang terbatas I. Teknologi yang masih sederhana J. Distribusi produk belum luas K. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L. Kapasitas produksi belum optimal M.Kurangnya promosi produk Total
1.000
1 4 5
146
Kuesioner Pembobotan terhadap Peluang dan Ancaman Faktor-Faktor Kunci Eksternal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya peluang ekspansi pemasaran D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I. Daya beli pelanggan menurun Total
1.000
1 4 6
146
Kuesioner Pembobotan terhadap Peluang dan Ancaman Faktor-Faktor Kunci Eksternal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya peluang ekspansi pemasaran D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I. Daya beli pelanggan menurun Total
1.000
1 4 6
147
Lampiran 2 Kuesioner untuk PHA
Identitas responden
Nama Pekerjaan/jabatan
: :
Nomor Responden
:
Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding
=1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B
= 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A)
= 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B
= 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)
= 1/7
bila A mutlak lebih penting dibanding B
= 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)
147
Lampiran 2 Kuesioner untuk PHA
Identitas responden
Nama Pekerjaan/jabatan
: :
Nomor Responden
:
Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding
=1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B
= 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A)
= 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B
= 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)
= 1/7
bila A mutlak lebih penting dibanding B
= 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)
Instruksi Tahap I
Dalam memilih strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri terdapat beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan, yaitu: 1. Mengatasi persaingan 2. Memperluas pangsa pasar 3. Meningkatkan Penjualan Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan masing-masing kriteria tersebut yang paling sesuai bagi pemilihan strategi pengembangan usaha.
Mengatasi persaingan dibandingkan dengan memperluas pangsa pasar Mengatasi persaingan dibandingkan dengan meningkatkan penjualan Memperluas pangsa pasar dibandingkan dengan meningkatkan penjualan
148
Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding
=1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B
= 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A)
= 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B
= 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)
= 1/7
bila A mutlak lebih penting dibanding B
= 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)
Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria mengatasi persaingan.
SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2
149
Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding
=1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B
= 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A)
= 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B
= 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)
= 1/7
bila A mutlak mutlak lebih penting dibanding B
= 9; Sebaliknya (B mutlak mutlak lebih lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)
Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria memperluas pangsa pasar.
SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2
150
Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding
=1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B
= 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A)
= 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B
= 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)
= 1/7
bila A mutlak mutlak lebih penting dibanding B
= 9; Sebaliknya (B mutlak mutlak lebih lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)
Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria meningkatkan penjualan.
SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2
151
Keterangan: Strategi SO1 = Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO2 =
Melakukan
pengembangan
produk
melalui
penganekaragaman
kemasan. Strategi WO1 = Melakukan kegiatan promosi Strategi WO2 = Mengoptimalkan volume produksi Strategi ST1
= Meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta
pemasok
Strategi WT1 = Melakukan penghematan biaya. Strategi WT2 = Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen
152
Model Name: AHP KUB HURIP
Priorities with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha
Combined
Mengatasi Persaingan
.100
Memperluas Pangsa P asar Meningkatkan Penjualan Inconsistency = 0.01 with 0 mi ssing judgments.
.550 .350
