GESTIÓN POR OBJETIVOS Qué es y cómo se aplica la gestión por objetivos para lograr que todo el personal se concentre en las metas de la empresa
La Gestión por Objetivos es el único enfoque de gestión que permite que todos los miembros de la empresa centren sus mejores esfuerzos en el logro de las metas claves y decisivas de la organización.
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© RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano
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GESTIÓN POR OBJETIVOS QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA CONTENIDO
Capítulo 1:
¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR OBJETIVOS (GPO)? 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Capítulo 2:
Introducción GPO: visión general GPO: características fundamentales GPO: un sistema de gestión Los tres elementos clave: participación, objetivos y resultados Beneficios de la GPO
PARTICIPACIÓN 1.
Introducción -
2. 3. 4. 5. 6. Capítulo 3:
La jerarquía de las necesidades de Maslow Los planteamientos de Herzberg Las teorías X e Y de McGregor El esfuerzo discrecional
Participación y motivación Una observación importante Los mecanismos individuales de participación Los mecanismos colectivos de participación El empowerment
OBJETIVOS Y RESULTADOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Introducción: ¿qué es un objetivo? Criterios para el establecimiento de los objetivos ¿De dónde surgen los objetivos? Armonización de los objetivos Jerarquización de los objetivos Gestión de los objetivos Las áreas clave de objetivos y el Balanced Score Card (BSC) Resultados Problemas en el establecimiento de los objetivos El sistema de medición-retroalimentación
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Capítulo 4:
GPO: EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Introducción El proceso de implantación Primera advertencia: implantación gradual Segunda advertencia: prepárese a enfrentar obstáculos Zonas de peligro Conclusión
Anexo 1: ¿Cómo lograr el compromiso con la GPO? Recomendaciones Anexo 2: Recomendaciones de Woodrock y Francis: resumen
Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNÓSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el señalamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.
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GESTIÓN POR OBJETIVOS QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA
Capítulo 1
__________________________________________________________________________________
¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR OBJETIVOS (GPO)? __________________________________________________________________________________ Contenido del Capítulo 1 • • • • • •
Introducción GPO: visión general GPO: características fundamentales GPO: un sistema de gestión Los tres elementos clave: participación, objetivos y resultados Beneficios de la GPO
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Capítulo 1
¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR OBJETIVOS (GPO)? __________________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIÓN
Los objetivos y las metas constituyen elementos fundamentales y parte inseparable de la gestión de cualquier empresa, grande, mediana o pequeña. Sin ellos sería imposible (entre otras cosas):
•
Diseñar tareas eficaces.
•
Coordinar las actividades de las distintas áreas que componen la empresa.
•
Controlar el curso de la organización.
•
Tomar decisiones.
•
Planificar cualquier actividad, incluso las menos importantes.
Siendo esto así, alguien podría argumentar que todas las empresas se dirigen por medio de objetivos y metas y que, en consecuencia, en todas las empresas se aplica la gestión por objetivos. A pesar de que una afirmación como esta no deja de ser, parcialmente cierta, tampoco refleja toda la verdad. Lo que hoy se denomina GESTIÓN POR OBJETIVOS (GPO), también conocida como “Administración por objetivos” (APO), “Dirección por objetivos” (DPO), “Gestión por objetivos y resultados” (GPOR) o, en inglés, management by objetives (MBO), va mucho más allá del simple establecimiento de objetivos parciales o sectoriales o de objetivos que se establecen para determinadas áreas específicas o para actividades coyunturales muy señaladas.
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El verdadero enfoque de la GPO altera, incluso, los procesos de toma de decisiones y las actividades de coordinación y dirección que deben ejecutarse en todos los niveles de la organización.
La GPO constituye, en realidad, una filosofía dinámica de la empresa. Es decir, una forma de concebir e implantar, en su globalidad, la gestión de la organización. No se trata de un instrumento más, de esos de “quita y pon”, y mucho menos de algo que se adopta e implanta “de la boca para fuera”, sólo para seguir una moda. Se trata de una visión global de la gestión y administración que debe impregnar y profundizarse en todas las áreas de la organización. Pero, tampoco se trata de una fórmula mágica que se sacan de la manga los directivos y ejecutivos. Constituye una forma de vivir la empresa que debe ser compartida, con honestidad, por todo el personal de la organización. Peter F. Drucker se considera como el creador de la GPO: en 1954 publicó un Curso en el que delineó las características centrales de este enfoque de gestión. Después de Drucker, muchos otros autores se han ocupado de la GPO, cada uno de ellos añadiendo su propia visión y matices. Entre los más destacados podemos citar a Odiorne, Giegold, Raía, Reiff y Bassford, Humble, entre otros. 2.
GPO: VISIÓN GENERAL
La GPO es un método práctico a través del cual se construye la eficacia de una organización, dentro de un grupo de metas susceptibles de ser alcanzadas, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por el personal, los supervisores, mandos medios, directivos y ejecutivos de cada unidad operativa de dicha organización. De manera muy resumida, ha sido definida como sigue:
Un proceso en el que los directivos, ejecutivos, mandos medidos y el personal operativo de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
9 Una conceptualización más amplia nos dice que la GPO es “un proceso administrativo mediante el cual el superior y el subordinado: (a) parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización (establecidas en grupo por la alta jerarquía), (b) identifican en conjunto los resultados clave que están dispuestos a alcanzar, (c) fijan los correspondientes indicadores de éxito, (d) acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, (e) trabajan tratando de lograrlos, y (f) le dan seguimiento a los esfuerzos y a los resultados que se van alcanzando.” Además:
En la GPO se evalúa el rendimiento de todo el personal, tanto ejecutivo como operativo, en función del logro de los objetivos fijados para las diferentes áreas de responsabilidad.
Analizando los resultados finales alcanzados se puede realizar una evaluación objetiva e imparcial del desempeño de cada miembro de la organización. La gestión por objetivos (GPO) es un enfoque dinámico y sistemático que permite a los niveles de dirección centrarse en objetivos alcanzables y obtener los mejores resultados de los recursos disponibles.
En la GPO, los niveles de mando se centran en los resultados, no en las actividades.
Los directivos y ejecutivos delegan determinadas tareas mediante la “negociación de un contrato de objetivos” con sus subordinados, pero sin “decretar” un mapa detallado para su implantación.
El principio rector en el que se sustenta la GPO es el de asegurarse de que todos los miembros de la organización tengan una clara comprensión de los objetivos de la misma, así como una clara conciencia de su propio rol y responsabilidad respecto al logro de dichos objetivos.
10 Figura 1.1.
El ciclo de la gestión por objetivos (GPO)
OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
OBJETIVOS INDIVIDUALES DE CADA EMPLEADO Realimentación PLAN DE ACTIVIDADES
NORMAS/NIVELES DE DESEMPEÑO REQUERIDOS INDICADORES DE ÉXITO
RESULTADOS
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La idea fundamental es que si cada uno de los miembros de la organización cumple con sus responsabilidades y alcanza sus objetivos sectoriales, por lógica, la organización alcanzará las metas que se hayan fijado para ella. La GPO puede ser representada esquemáticamente como una serie de pasos que se realizan de forma continua en un proceso que se repite de forma permanente, sin interrupciones: véase la Figura 1.1. Como se puede ver, la GPO se ejecuta mediante un proceso cíclico, de tal manera que los resultados logrados en cada ciclo permiten introducir medidas correctoras y ajustes en los proceso de negocios de la empresa para ser aplicados en el ciclo siguiente. De esta formal la GPO,
11 bien aplicada, convierte a toda la empresa en un “círculo virtuoso” que se mejora progresivamente a si mismo en cada nuevo ciclo. La eficaz implantación de la GPO descansa en las respuestas que cada uno de los miembros del personal de la empresa dé a dos preguntas clave:
•
¿Dónde debo llegar? (¿Cuáles son MIS objetivos?)
•
¿Cómo sabré que he llegado? (¿Cuáles son los resultados concretos que YO debo alcanzar?)
3.
GPO: CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES
De forma resumida, la GPO presenta las siguientes características principales:
•
Establecimiento conjunto de objetivos entre los niveles ejecutivos y sus subordinados.
•
Establecimiento de objetivos para nivel jerárquico.
•
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
•
Integración vertical de los objetivos.
•
Interrelación de los objetivos departamentales.
•
A cada individuo dentro de la organización se le asigna un conjunto individual de objetivos que debe tratar de alcanzar durante un periodo operativo normal.
•
Énfasis en la realización de planes que, permitan, en todos los niveles, alcanzar los objetivos.
•
Se pone especial énfasis en los resultados finales a alcanzar (objetivos), no en las tareas y acciones que conducirán a su realización.
•
Implica la elaboración de planes tácticos y de planes operativos en los que el énfasis se pone en la medición y el control.
•
Obliga a la realización periódica de mediciones y controles para determinar hasta qué punto cada uno de los miembros del personal está alcanzando sus objetivos individuales.
•
Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
•
Participación activa de la alta dirección de la empresa.
•
Apoyo intensivo de los altos niveles de mando durante las primeras etapas.
•
Reconocimientos y recompensas de distinta índole a quienes hayan alcanzado los objetivos fijados para el período.
12 Figura 1.2.
Componentes de la GPO, según Raía
Componentes esenciales Establecimiento de metas Planes de acción Autocontrol Revisión periódica
Pasos principales 1. Formular metas a largo alcance. 2. Desarrollar objetivos globales y específicos para la organización. 3. Establecimiento de objetivos departamentales. 4. Establecimiento de objetivos individuales. 5. Formulación de planes. 6. Establecimiento y medición de medidas concretas. 7. Revisión continuo del progreso hacia el logro de los objetivos. 8. Evaluación del desempeño global. 9. Reforzamiento de las conductas positivas. 10. Fortalecimiento de la motivación.
Una de las características fundamentales de la GPO es que afecta los comportamientos de todo el personal de la empresa en el sentido de que: •
La GPO pone el énfasis en el compromiso personal e individual de los subordinados respecto a las metas de la empresa; es decir, los subordinados preparan sus propias metas, que son un derivado de las de la empresa, y pasan a ser responsables por el logro de las mismas.
•
La GPO pone el énfasis en el auto-análisis del desempeño individual y, en consecuencia, en el auto-control, siempre comparando los resultados obtenidos con las metas predeterminadas.
•
Los desvíos de los resultados respecto a las metas provocan la auto-corrección en el desempeño y, si es necesario, la búsqueda de orientación en el superior inmediato.
Para A. P. Raía, un modelo GPO debe integrarse con cuatro elementos esenciales: véase la Figura 1.2. 4.
LA GPO: UN SISTEMA DE GESTIÓN
En realidad, la GPO es un sistema integral multifuncional de gestión ya que engloba cuatro subsistemas que son básicos para la conducción de cualquier organización:
•
Un sistema de planificación: el establecimiento de objetivos en todos los niveles de la organización implica que los responsables de los mismos deben elaborar sus propias estrategias para definir la forma de alcanzarlos;
el desarrollo difuso de estrategias
individuales conduce a que la empresa conozca todas las actividades que han de realizarse,
13 por mínimas que estas sean, quien debe realizarlas, cuando deben realizarse, cómo deben ser ejecutadas y con qué medios o recursos. •
Un sistema flexible de dirección: la flexibilidad de la GPO se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permite detectar las desviaciones, analizarlas y comunicarlas a quien tiene la responsabilidad tanto de la ejecución de la tarea en cuestión como del logro de los objetivos fijados por la organización, lo que permite introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
•
Un sistema de motivación-participación: la GPO se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como factor imprescindible para lograr la integración de los objetivos personales a los de la organización; la experiencia ha demostrado que la GPO es un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la creación de equipos de trabajo, como célula indispensable de la nueva cultura organizacional.
•
Un sistema de evaluación: la GPO se sustenta en un sistema continuo de evaluación que permite analizar los procesos de ejecución de las actividades planificadas y el grado de logro de los resultados previstos; el sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de parámetros, indicadores o estándares que, en cuanto instrumentos de medición, permiten evaluar el estado de realización de las actividades y el grado de consecución de los resultados previstos.
5.
LOS TRES ELEMENTOS CLAVE: PARTICIPACIÓN, OBJETIVOS Y RESULTADOS
Como hemos visto, para que pueda decirse que en una empresa se aplica, en realidad, el enfoque de la gestión por objetivos (GPO) es necesario que la guía y conducción de la organización se fundamente en los tres pilares básicos e indispensables que mostramos en la Figura 1.3. En consecuencia, en su concepción formal (y en parte, por su importancia, repitiendo), la finalidad de la GPO es la de:
•
Proporcionar a todo el personal, de forma individual, objetivos, metas e hitos concretos que deben alcanzar dentro de un determinado período de tiempo.
14 Figura 1.3.
Los tres pilares de la GPO
PARTICIPACIÓN
OBJETIVOS
RESULTADOS
•
Las personas de quienes se espera que luego se impliqun en los esfuerzos que se realizarán para lograr su consecución participan activa y responsablemente en el proceso de establecimiento de los objetivos. Toda la gestión debe girar alrededor del logro de los objetivos, que se convierten en el parámetro fundamental para medir el desempeño de todas las áreas y miembros del personal. Todo el sistema descansa en la evaluación de las actuaciones y resultados que se comparan continuamente con los objetivos fijados con antelación.
Facilitar la participación del personal en el establecimiento de esos objetivos, con el fin de que aporten su propia visión de la realidad de la empresa y, de esa forma, lograr una mayor involucración del personal en los esfuerzos que han de realizarse para alcanzar los objetivos.
•
Establecer el logro de los objetivos como parámetro fundamental para medir el desempeño de todas las áreas de la empresa.
En las siguientes lecciones de este Curso analizaremos con todo detalle los tres elementos clave de la GPO: participación, objetivos y resultados. Por el momento queremos llamar la atención sobre una importante diferencia entre la GPO y los métodos tradicionales de gestión. Nos referimos a que:
En la GPO se altera el esquema tradicional de los objetivos descendentes o en cascada, ya que al establecimiento de los objetivos se llega como resultado de la interacción dinámica entre los niveles de mando y el personal operativo.
Mientras que en la gestión tradicional los directivos y ejecutivos establecen (en sus “campanas de cristal”, como dijo un autor) los objetivos y, luego, en el mejor de los casos, los asignan o “distribuyen” y comunican de forma comprensible a los niveles operativos, en la GPO los
15 empleados de todos los niveles operativos participan en dicho establecimiento. Nótese que los planteamientos formales de la GPO establecen que:
A los objetivos debe llegarse por consenso (no por imposición de arriba-abajo).
Este aspecto lo analizaremos con más detalle en el Capítulo 3 de este Curso. 6.
BENEFICIOS DE LA GPO
La implantación de la GPO aporta numerosos beneficios a las empresas. Los más relevantes son los siguientes:
•
Mejora la asignación y gestión de los recursos. Cuando la empresa dispone de objetivos claros y precisos para todas sus áreas, puede establecer prioridades más acertadas y, en consecuencia, asignar los recursos a las actividades que mejor le permitan lograr esos objetivos.
•
Mejora la asignación de responsabilidades.
El establecimiento de objetivos, sus
correspondientes prioridades y la participación e implicación del personal, permiten distribuir mejor las tareas y responsabilidades entre quienes tienen a su cargo su realización y cumplimiento; además, se logra una mejor y menos conflictiva aceptación de dichas responsabilidades. •
Mejora la comunicación dentro de la empresa.
El establecimiento de objetivos
sectoriales, que se derivan o integran en los objetivos globales (que son comunes a todas las áreas de la organización), permiten desarrollar un “lenguaje”, también común, en toda la empresa, lo que facilita e incrementa la comunicación y el entendimiento entre las diferentes áreas operativas de la empresa: todas hablan el mismo idioma. •
Mejora la motivación del personal.
Está demostrado que cuando los empleados saben
“por qué y para qué” trabajan, es decir, disponen de objetivos concretos, se elevan sus niveles de productividad, ya que se sienten más motivados e involucrados. •
Mejora el control de la gestión. Cuando se adoptan los objetivos como elemento único y básico para medir los resultados, se facilita el control de las personas y de las distintas áreas de la organización.
16 •
Mejora y facilita la delegación. El entendimiento que existe sobre los objetivos entre superior y subordinado facilita en gran medida elevar los niveles de delegación de los primeros, lo que incrementa la productividad de toda la organización (cuando un ejecutivo no delega, el “producto” de su área es igual únicamente a su capacidad personal); además, la GPO es fundamental para poder alcanzar el necesario empowerment de los niveles operativos, una condición indispensable en la gestión moderna.
•
Mejora, facilita y estimula la formación de equipos de trabajo. El propio proceso de establecimiento de los objetivos induce a una más numerosa formación de grupos y equipos de trabajo que, luego, se ocupan de otros asuntos prioritarios.
•
Mejora el desarrollo de los futuros mandos. La gestión continua, aunque en un ámbito reducido, de sus objetivos sectoriales es la mejor escuela a la que puede asistir una persona para llegar a ser un futuro directivo o ejecutivo de éxito.
•
Mejora la integración de las estrategias sectoriales. El necesario nivel de coherencia que debe existir entre los objetivos sectoriales o departamentales, también se traduce en un mayor nivel de coherencia e integración entre las estrategias y tácticas que se desarrollan e implantan en todos los niveles de la organización: “todos empujan el carro en la misma dirección”.
Pero, además, la GPO aporta beneficios concretos tanto al directivo o ejecutivo que la implanta como al personal subordinado. Para el directivo o ejecutivo que la implanta:
•
Vincula a todo el personal en la responsabilidad por el logro de los resultados.
•
Obliga al directivo o ejecutivo a cumplir su función vital: “lograr que sus subordinados logren resultados”.
•
Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las vitales y más importantes para la organización.
•
El directivo o ejecutivo recibe ideas sobre mejoras que, en muchas ocasiones, a él no se les habrían ocurrido.
•
Hace que se cumpla uno de los principios de la gestión: “La responsabilidad no se delega, se comparte”.
•
Le impone al directivo o ejecutivo la obligación de elevar el nivel de comunicación (de dos vías) con sus subordinados.
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Para el subordinado:
•
Le permite conocer con precisión que es lo que la empresa espera de él.
•
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
•
Le permite concentrarse en áreas concretas.
•
Puede “demostrar” con mayor facilidad por qué ciertos objetivos no se han podido lograr.
•
Constituye el mejor parámetro para decidir, con justicia, las promociones o ascensos.
•
Es consciente de la forma como logra superar sus propias deficiencias.
•
Las metas no se les imponen, sino que participa, con “voz y voto”, en su elección, pudiendo, en consecuencia, expresar sus opiniones, puntos de vista, limitaciones, problemas, antes de que las mismas sean consideradas definitivas.
En resumen, podemos afirmar, que la implantación de la GPO:
Mejora de forma sensible los resultados alcanzados por la organización.
Existen cuatro razones que explican esa mejora de los resultados:
•
Todos los beneficios citados anteriormente conducen, de forma directa o indirecta, a la mejora de los resultados globales de la empresa.
•
Los objetivos se convierten en el foco central de la atención de todo el personal, lo que, a su vez, concentra los esfuerzos en los asuntos que son importantes para el logro de los propios objetivos.
•
Los objetivos, al medir los avances de los trabajos realizados por todo el personal, incentivan a que se dedique más energía, dependiendo del grado de dificultad del logro de cada objetivo.
•
Los objetivos difíciles se convierten en un acicate para el personal, no en causa de frustración.
Finalmente, queremos destacar, de manera especial, los siguiente beneficios de la GPO:
18 •
El conjunto de objetivos que se establecen proporcionan a la organización una directriz estratégica precisa y unificada, orientada hacia una finalidad común (repetimos: todos en la empresa empujan el carro en la misma dirección).
•
Los objetivos sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debido a omisiones e improvisaciones.
•
La GPO aumenta las posibilidades de previsión del futuro: una organización debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar.
•
Los objetivos ayudan a orientar y prever la mejor distribución y asignación de los recursos, sabiendo que en toda empresa los mismos son escasos.
En resumen:
La implantación de la GPO facilita la coordinación de las diferentes áreas operativas de la empresa y mejora, de forma importante, la gestión de toda la organización, tanto si se aplica a una grande o pequeña empresa.
19
________________________________________________________________________________
RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 1 ________________________________________________________________________________ 1. Los objetivos y las metas constituyen elementos fundamentales y parte inseparable de la gestión de cualquier empresa, grande, mediana o pequeña. ________________________________________________________________________________ 2. El verdadero enfoque de la GPO altera los procesos de toma de decisiones y las actividades de coordinación y dirección que deben ejecutarse en todos los niveles de la organización. ________________________________________________________________________________ 3. La GPO es un proceso en el que los directivos, ejecutivos, mandos medios y el personal operativo de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. ________________________________________________________________________________ 4. En la GPO se evalúa el rendimiento de todo el personal, tanto de mando como operativo, en función del logro de los objetivos fijados para las diferentes áreas de responsabilidad. ________________________________________________________________________________ 5. El principio rector en el que se sustenta la GPO es el de asegurarse de que todos los miembros de la organización tengan una clara comprensión de los objetivos de la misma, así como una clara conciencia de su propio rol y responsabilidad respecto al logro de dichos objetivos. ________________________________________________________________________________
20 ________________________________________________________________________________ 6. La GPO pone el énfasis en el compromiso personal e individual de los subordinados respecto a las metas de la empresa; es decir, los subordinados preparan sus propias metas, que son un derivado de las de la empresa, y pasan a ser responsables por el logro de las mismas. ________________________________________________________________________________ 7. La GPO pone el énfasis en el auto-análisis del desempeño individual y, en consecuencia, en el auto-control, siempre comparando los resultados obtenidos con las metas predeterminadas. ________________________________________________________________________________ 8. En la GPO, los desvíos de los resultados respecto a las metas provocan la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, la búsqueda de orientación en el superior inmediato. ________________________________________________________________________________ 9. La GPO es un sistema integral multifuncional de gestión ya que engloba cuatro subsistemas que son básicos para la conducción de cualquier organización: un sistema de planificación, un sistema flexible de dirección, un sistema de motivaciónparticipación y un sistema de evaluación. ________________________________________________________________________________ 10. Los tres elementos clave de la GPO son: participación, objetivos y resultados. ________________________________________________________________________________ 11. En la GPO se altera el esquema tradicional de los objetivos descendentes o en cascada, ya que al establecimiento de los objetivos se llega como resultado de la interacción dinámica entre los niveles de mando y el personal operativo. ________________________________________________________________________________
21 ________________________________________________________________________________ 12. La implantación de la GPO aporta numerosos beneficios a las empresas; entre otros, mejora: (a) la asignación y gestión de los recursos, (b) la asignación de responsabilidades, (c) la comunicación dentro de la empresa, (d) la motivación del personal, (e) el control de la gestión; así mismo, facilita y estimula: (a) la delegación, (b) la formación de equipos de trabajo; además, fortalece el desarrollo de los futuros niveles de mando y mejora la integración de las estrategias sectoriales. ________________________________________________________________________________ 13. En resumen, el conjunto de objetivos que se establecen proporcionan a la organización una directriz estratégica precisa y unificada; los objetivos sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes; la GPO aumenta las posibilidades de previsión del futuro: una organización debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar; y los objetivos ayudan a orientar y prever la mejor distribución y asignación de los recursos, sabiendo que en toda empresa los mismos son escasos. ________________________________________________________________________________ 14. La implantación de la GPO facilita la coordinación de las diferentes áreas operativas de la empresa y mejora, de forma importante, la gestión de toda la organización, tanto si se aplica a una grande o pequeña empresa. ________________________________________________________________________________
22
GESTIÓN POR OBJETIVOS QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA Capítulo 2
________________________________________________________________________________
PARTICIPACIÓN ________________________________________________________________________________
Contenido del capítulo 2
•
Introducción -
• • • • •
La jerarquía de las necesidades de Maslow Los planteamientos de Herzberg Las teorías X e Y de McGregor El esfuerzo discrecional
Participación y motivación Una observación importante Los mecanismos individuales de participación Los mecanismos colectivos de participación El empowerment
23
Capítulo 2
PARTICIPACIÓN ________________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIÓN
En el primer capítulo señalamos que la gestión por objetivos (GPO) descansa en tres pilares básicos: PARTICIPACIÓN, OBJETIVOS y RESULTADOS. De estos tres elementos, el que más diferencias presenta respecto a los enfoques tradicionales de la gestión de empresa es el primero: Participación. Tanto es así que muchos autores tienden a considerar como enfoques similares la gestión por objetivos y la gestión participativa. En términos generales, el interés por desarrollar la Participación del personal en la propia gestión de la empresa descansa, entre otros, en aspectos como los siguientes:
•
Los miembros del personal conocen mejor que nadie las tareas que deben realizar y el entorno en el que se realizan.
•
El personal de las empresas, a nivel mundial, ha avanzado mucho intelectualmente y dispone en la actualidad de un gran potencial creativo que les permite, si se les da la oportunidad, hacer importantes aportes para mejorar el desempeño de la organización.
•
La Participación, en si misma, constituye una muy potente vía hacia la formación y capacitación, al mismo tiempo que representa un importante factor de motivación.
•
La Participación colectiva constituye el medio por excelencia para mejorar la calidad de los procesos de toma de decisiones.
•
La Participación crea altos niveles de compromiso entre los niveles de mando y el personal operativo.
24 ¿Por qué se afirma lo anterior? Esto lo comprenderemos al analizar, aunque de forma muy breve, una serie de conceptos básicos en los que se sustenta y justifica la propia Participación, que explican por qué funciona tan beneficiosamente en las empresas. Esos conceptos y enfoques son los siguientes:
•
La jerarquía de las necesidades de Maslow.
•
Los planteamientos de Herzberg.
•
Las teorías X e Y de McGregor.
•
El concepto del esfuerzo discrecional.
Sólo después de analizar estos conceptos podremos adentrarnos, con suficiente base, en el análisis propiamente dicho de la Participación, como elemento central e indispensable de la GPO, de la interrelación que se produce entre los niveles de mando y el personal de la empresa (indispensable para lograr la eficaz participación de ese personal en la consecución de los objetivos de la organización) y de los mecanismos e instrumentos a través de los cuales la misma se materializa en la práctica. Se trata de, antes de explicar cómo se produce la participación, responder a la pregunta:
•
¿Por qué se debe estimular la participación del personal?
Comencemos, pues, con: La jerarquía de las necesidades de Maslow La escala de Maslow, más conocida como jerarquía de las necesidades humanas, se fundamenta en dos principios: (a) todas las personas tienen necesidades fisiológicas, sociales y de autorrealización que requieren ser satisfechas; (b) es posible clasificar esas necesidades en tres niveles ascendentes, tal y como mostramos en la Figura 2.1. Si los observamos desde la óptica de la escala de Maslow, notaremos que los sistemas de compensación al personal tradicionales (salarios, planes sociales, seguridad social, pensiones, etcétera; es decir, los que pueden ser traducidos en dinero) sólo cubren los dos niveles de las necesidades fisiológicas y de seguridad. Pero, las personas tienen otras necesidades (además de sobrevivir) que sólo pueden ser satisfechas cuando en la empresa se aplica un sistema de gestión como el de la GPO; la participación que la misma implica le permite al personal satisfacer las necesidades sociales y de autorrealización.
25 Figura 2.1.
Escala de las necesidades humanas de Maslow
Nivel 3
Necesidades de autorrealización
Nivel 2
Necesidades sociales
Nivel 1
Necesidades fisiológicas
La necesidad de poner en práctica Necesidad de nuestras habilidades y conocimientos, autorrealización necesidad de expresarse, utilizar la propia creatividad, y similares. Necesidad de que se reconozca nuestro Necesidad de trabajo, confianza en nosotros mismos, reconocimiento independencia, reconocimientos, prestigio, autonomía, y similares. Necesidades sociales Necesidad de ser aceptados, amados, de gustar a otras personas, de ser valorados por nuestros méritos. Necesidad de seguridad Sentirse al resguardo de daños físicos, emocionales, morales, etcétera. Necesidades fisiológicas Alimentación, vivienda, vestido, higiene, medicinas, y similares.
Para una explicación más amplia sobre la Escala de Maslow, el lector puede referirse, en la sección de Instrumentos de RGPymes, al instrumento titulado LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW. Los planteamientos de Herzberg En muchas empresas se confunden dos tipos de factores que actúan, de forma independiente, modelando las actitudes del personal. De acuerdo con Fredérick Herzberg, son:
•
Los FACTORES HIGIÉNICOS (o factores de insatisfacción-satisfacción) y
•
los FACTORES MOTIVACIONALES POSITIVOS (o factores de motivación).
Véase la Figura 2.2. Si en su empresa se preocupan sólo por los factores higiénicos, tendrán posiblemente un personal satisfecho, contento con sus condiciones de trabajo, capaz de hacer bien el trabajo que deben hacer. Pero, si se preocupan por promover y desarrollar los factores de motivación, tendrán un personal motivado, capaz de superar la gran mayoría de los problemas y obstáculos que se presentan a diario en la gestión de una empresa y que escapan a los límites del trabajo cotidiano y rutinario.
26 Figura 2.2.
Factores higiénicos y factores motivacionales positivos
Son factores que existen en el ambiente de trabajo cuya presencia o ausencia genera satisfacción o insatisfacción, pero que no constituyen factores capaces de motivar a las FACTORES HIGIÉNICOS o personas. Si están presentes, crean satisfacción, si están factores de insatisfacción o ausentes, crean insatisfacción. Por ejemplo, condiciones satisfacción generales del trabajo (higiene, iluminación, etcétera), políticas y prácticas de la empresa, salarios, relaciones entre compañeros, seguridad en las condiciones de trabajo, seguridad social, atenciones médicas, y similares. Son los factores cuya presencia puede actuar como estímulo para que el personal realice el esfuerzo extraordinario tantas veces requerido, los llamados esfuerzos discrecionales (que veremos en este mismo capítulo); son los factores FACTORES MOTIVACIONALES que, con su presencia, real y efectivamente motivan al POSITIVOS (o factores de personal. Por ejemplo, el trato recibido como persona, el motivación) tipo de trabajo realizado, el éxito individual (del departamento, de la empresa), el respeto y la consideración con que es tratado, la delegación de responsabilidades, el reconocimiento de los logros y el trabajo bien hecho, el sentimiento de “pertenecer a una empresa de éxito o de prestigio”, y similares.
Las teorías “X” e “Y” de McGregor En esencia:
Las teorías X e Y plantean dos formas de concebir la naturaleza de las personas desde el punto de vista de sus actitudes ante el trabajo y ante los intereses globales de las empresas en las que trabajan.
A este respecto, la pregunta fundamental es:
¿Cómo creen los niveles de mando de la empresa que es la naturaleza humana?
27 Figura 2.3.
Las teorías X e Y de McGregor
Los que comparten la visión de la teoría X, creen que el ser humano promedio, por naturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido con TEORÍA “X” el fin de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambición y prefiere la seguridad sobre todas las cosas (especialmente económica); es íntimamente egoísta, individualista, centrado en sí mismo e insensible a las necesidades de la organización en la que trabaja. Por su parte, los que comparten la visión de la teoría Y, creen que el ser humano promedio, por naturaleza, y siempre que se den determinadas condiciones en el TEORÍA “Y” ambiente de trabajo en que se desenvuelve, es capaz de sentir tanta satisfacción con el esfuerzo físico y mental como lo siente con el juego o el descanso; es capaz de auto-controlarse; bajo condiciones normales, no sólo asume sino que procura responsabilidades; y posee la facultad de utilizar la imaginación y el ingenio en la búsqueda de soluciones a los problemas de la organización.
De forma resumida, estas dos visiones se pueden plantear tal y como mostramos en la Figura 2.3. Ahora bien, lo realmente importante de estas dos visiones y sus consecuencias es que contrario a la creencia de que las personas realmente actúan de acuerdo con la teoría X o con la teoría Y, la verdad es que los comportamientos que ambas teorías describen
•
NO SON UNA CONSECUENCIA DE LA NATURALEZA HUMANA, sino que están directamente vinculados a LAS IDEAS QUE TIENEN LOS NIVELES DE MANDO Y A SU CONCEPCIÓN DE LA NATURALEZA HUMANA.
Es decir, que el personal de una empresa actuará de una forma u otra en función de las directrices y estímulos que reciba de los niveles jerárquicos. En otras palabras, ni los comportamientos tipo X ni los comportamientos tipo Y corresponden a actitudes innatas e invariables del ser humano:
Dependen del estilo de dirección que adopten los niveles ejecutivos de la empresa.
Para una explicación más amplia sobre este tema, el lector puede referirse, en la sección de Instrumentos de RGPymes, al instrumento titulado LAS TEORÍAS “X” E “Y” DE McGREGOR.
28 El esfuerzo discrecional Una sentencia muy conocida en el mundo empresarial señala que “en una empresa existen dos tipos de empleados que nunca progresan: los que no hacen todo lo que se espera de ellos y los que SÓLO hacen lo que se espera de ellos”. Puede verse que esta sentencia se basa en la creencia de que los “buenos” empleados son aquellos que hacen algo más de lo que la empresa espera de ellos. Ese “algo más” es lo que se conoce como esfuerzo discrecional, y se puede esquematizar de la siguiente manera: 1º Todo puesto de trabajo tiene un nivel esperado de rendimiento. 2º Si un empleado rinde por debajo de ese nivel, corre el riesgo de ser sancionado. 3º Si un empleado alcanza el nivel de rendimiento esperado, se asegura su permanencia en el puesto de trabajo. Y, en cuarto lugar:
ESFUERZO DISCRECIONAL es todo aquel esfuerzo que, de forma espontánea y voluntaria (no impuesta), realiza un empleado por encima del nivel mínimo requerido para conservar su puesto de trabajo.
Ahora bien (IMPORTANTE), si en una empresa todos los miembros de su personal (incluidos, directivos y ejecutivos) se limitan a hacer sólo lo que exigen sus puestos de trabajo (¡y punto!), esa empresa está condenada a no progresar, a permanecer siendo la misma, sin reflejar crecimiento alguno en sus operaciones. La única forma de lograr que todo el personal se decida por hacer “algo más” de lo que se espera de ellos, es implantando mecanismos de motivación que actúen eficazmente.
Volviendo a los
planteamientos de Herzberg, podemos decir que el salario y los demás factores higiénicos se corresponden con lo que el personal debe hacer, mientras que los factores motivacionales positivos son los que inducen a esforzarse para lograr el “algo más” que permitirá el desarrollo pleno de la organización.
29 En definitiva, podemos ver que existe una estrecha relación entre: 2.
PARTICIPACIÓN Y MOTIVACIÓN
Los enfoques modernos de gestión se centran en la idea de que:
MOTIVAR consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los empleados a mantener niveles superiores de productividad y a contribuir a los objetivos y planes de la empresa.
Esto implica, por parte de los niveles de mando:
•
Transmitir al personal una imagen clara de lo que se espera de ellos.
•
Proporcionarles directrices claras y comprensibles para la realización de su trabajo.
•
Hacerles sentir que el trabajo que realizan es importante.
•
Hacerles conscientes de la importancia que tienen sus contribuciones y aportes para el logro de los resultados finales.
•
Hacerles sentir que se les valora y aprecia en la justa medida.
En otras palabras, crear un ambiente en el que el personal pueda satisfacer, no sólo sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino, también, las necesidades sociales (ser aceptados y valorados), de reconocimiento (reconocer y valorar el trabajo que realizan) y de autorrealización (necesidad de expresarse, poner en práctica la propia creatividad, etcétera). Desde este punto de vista, la participación del personal no sólo es importante debido a que estimula una mayor implicación en los esfuerzos que deben realizarse para alcanzar los objetivos de la organización, sino porque, además:
Actúa como un poderoso instrumento de motivación, ya que permite a los miembros del personal satisfacer (en su lugar de trabajo) la necesidad que sienten de autorrealizarse.
30
Está demostrado que, a igualdad de condiciones, los subordinados trabajan con más entusiasmo y dedicación cuando han participado en el establecimiento de los objetivos que deben alcanzar, que cuando esos mismos objetivos les son impuestos “desde arriba”, sin ningún tipo de consulta. En resumen, la GPO no sólo debe ser vista como un enfoque de gestión orientado a crear una mayor conciencia de los objetivos de la organización en todo el personal (con las ventajas que ello implica y que ya hemos visto), sino que, al mismo tiempo, es un método participativo para la dirección de las empresas que facilita:
•
Satisfacer los cinco niveles de necesidades del personal.
•
Hacer un uso más amplio e intensivo de los factores motivacionales positivos.
•
Estimular los comportamientos tipo Y en el personal.
•
Motivar a los empleados para que realicen esfuerzos discrecionales.
Esperamos haber dado una respuesta aún más completa a la pregunta: ¿por qué implantar la GPO en una empresa? Ahora debemos analizar cuáles son los mecanismos de participación que facilitarán dicha implantación. Como veremos más adelante (en este mismo capítulo), esos mecanismos se pueden clasificar en dos grandes grupos: MECANISMOS INDIVIDUALES y MECANISMOS COLECTIVOS. Pero, antes de pasar a su análisis: 3.
UNA OBSERVACIÓN IMPORTANTE
Sea cuales sean los mecanismos que se utilicen (individuales o colectivos):
Su eficacia dependerá de que los niveles de mando de la empresa mantengan una actitud mental abierta y positiva hacia la Participación, tanto por parte de ellos mismos como por parte del personal subordinado.
31 La Participación será mínima, poco útil, las más de las veces distorsionada e, incluso, mal intencionada y poco productiva, en las empresas en que:
•
Los propios niveles de mando no tienen objetivos claros y precisos.
•
Los niveles de mando creen que toda la “sabiduría” que existe en la empresa se concentra en ellos mismos.
•
Muchos de los miembros de niveles de mando se limitan a ser simples “administradores” y no verdaderos “líderes”.
•
Los niveles de mando no se preocupan por saber si los empleados conocen cuáles son los verdaderos objetivos de sus puestos de trabajo o de los departamentos en que trabajan.
•
El estilo de dirección imperante es burocrático o autócrata.
•
Se desconocen o no se aplican los principios de la planificación estratégica.
•
Sus niveles de mando siguen los postulados de la teoría X y, en consecuencia, no estimulan los comportamientos tipo Y en el personal.
Lo anterior explica por qué fracasan tantas sinceros intentos por implantar la GPO en algunas empresas: la propia cultura de la empresa, sus estructuras y valores, rechazan la filosofía de la GPO. Si su empresa muestra los rasgos de comportamiento y estilo de gestión descritos en la lista que acabamos de ver, antes de pensar en la implantación de la GPO, sus niveles de mando deben hacer un cuidadoso, profundo e imparcial auto-análisis de sus valores, actitudes, posturas y estilo de dirección y estar convencidos y decididos a introducir en los mismos los cambios que sean necesarios.
De no hacerlo así, corren un riesgo muy alto de que los esfuerzos que realicen al respecto resulten inútiles: una verdadera pérdida de dinero, recursos, tiempo y esfuerzos.
Hecha esta importante y necesaria observación, veamos, en primer lugar: 4.
LOS MECANISMOS INDIVIDUALES DE PARTICIPACIÓN
Los mecanismos individuales de participación se dividen, a su vez, en dos tipos:
32 •
No-estructurados.
•
Estructurados.
MECANISMOS INDIVIDUALES NO-ESTRUCTURADOS Los mecanismos individuales no-estructurados se basan en:
La interrelación directa e individual, persona-a-persona, que se produce, en la actividad de trabajo diaria, entre los subordinados y sus superiores jerárquicos.
Su eficacia, más que en ningún otro caso, depende de la “actitud mental abierta y positiva de los niveles de mando” a la que nos referimos antes. Depende, en otras palabras, de que los niveles de mando altos y medios admitan que el aporte de sus subordinados puede ser valioso e importante para la buena marcha de la empresa o para la solución de problemas específicos. Una actitud contraria:
Bloqueará, irremediablemente, la disposición que podrían tener los subordinados para participar y, en consecuencia, cerrará, de forma también irremediable, el flujo de ideas que, provenientes de los niveles inferiores, puede llegar hasta los niveles de mando.
A este respecto, es importante estar conscientes de los dos tipos de mensajes (explícitos e implícitos) que envían constantemente los niveles de mando al personal de la empresa.
•
EXPLÍCITOS: los mensajes explícitos son las comunicaciones formales, verbales o escritas, que hacen los mandos al personal:
arengas, exposiciones, informes,
comunicados, memorandos, notas manuscritas, etcétera. Por su parte:
•
IMPLÍCITOS: los mensajes implícitos son aquellos mensajes que envían los mandos al personal a través de sus actitudes, reacciones, gestos, y similares.
33
El ejemplo clásico es el del ejecutivo que proclama formalmente que “las puertas de mi despacho están siempre abiertas”, pero cada vez que un empleado pide hablar con él, responde: “Ahora no, más tarde, ahora estoy muy ocupado”. Otro caso (muy repetido) es el de los ejecutivos que piden ideas a sus subordinados, pero luego las rechazan de forma sistemática, no le prestan la debida atención o, incluso peor, ridiculizan a los subordinados que someten ideas que consideran que no son las más apropiadas. El problema es que:
Cuando no existe coherencia entre los mensajes explícitos e implícitos (las palabras y las actitudes no coinciden), los subalternos creen más en los mensajes implícitos y actúan en consecuencia.
En la relación mando-subordinado no se aplica el proverbio que dice: “Haz lo que yo digo, no lo que yo hago”. Los subordinados siempre harán lo que hacen sus superiores jerárquicos (porque ellos quieren llegar a ser “jefes” un día y, por imitación, aprenden como actúa un jefe). Una vez desarrollada y consolidada la actitud correcta (y sincera), lo importante es que los ejecutivos no desperdicien las oportunidades de interacción y participación que se les ofrecen a diario. Un ambiente de puertas y mentes abiertas (de verdad, no de los labios para fuera), basado en la estimulación constante, constituye la base de la participación individual. MECANISMOS INDIVIDUALES ESTRUCTURADOS Los mecanismos individuales estructurados permiten la participación individual de cada uno de los miembros del personal, pero dentro de ciertas normas y procedimientos establecidos por la empresa. Las formas más usuales de mecanismos individuales estructurados son:
•
Buzones internos de sugerencias.
•
Concursos de ideas.
•
Reuniones de trabajo mando-empleado.
34 •
Reuniones mando-empleado estructuradas.
•
Reuniones informales o coyunturales.
•
Y similares.
Por ejemplo, en algunas empresas de avanzada, en las que se ha adoptado el método de la Evaluación del personal por objetivos, las reuniones anuales que se realizan para evaluar el comportamiento y la productividad de cada empleado se sustentan en una revisión del grado de cumplimiento de los objetivos fijados para ese año al empleado y el establecimiento, por consenso, de nuevos objetivos para el año siguiente.
Sobre los mecanismos individuales estructurados
también existe una amplia bibliografía. La propia GPO descansa en el desarrollo más amplio posible tanto de los mecanismos no estructurados como de los mecanismos estructurados para estimular y consolidar la participación del personal en los trabajos de establecimiento de objetivos y control de resultados. 5.
LOS MECANISMOS COLECTIVOS DE PARTICIPACIÓN
Los mecanismos colectivos de participación se corresponden con los conocidos grupos de trabajo. A este respecto, Simon Majaro, un reconocido especialista inglés, dice que:
•
“Los grupos de trabajo forman parte integral de las organizaciones y deberán incorporarse a los esfuerzos que se realicen para incrementar los niveles de participación con la misma intensidad que se dedique a cualquier otro aspecto de las operaciones de la organización.”
•
“Existe una razón importante que explica por qué los grupos de trabajo constituyen una meta deseable: cuando las personas trabajan juntas producen más ideas que cuando las mismas personas trabajan solas, aisladas.”
•
“La interacción que se produce entre la imaginación de los distintos miembros del grupo y la variedad de sus experiencias, pueden generar no sólo más ideas, sino, además, ideas de más calidad.”
Pero, ATENCIÓN:
•
El hecho de reunir a varias personas y encomendarles un trabajo no quiere decir, de por si, que se ha creado un grupo de trabajo.
35
Si se desea que los grupos de trabajo sean realmente productivos y eficaces, se deberán cumplir ciertas condiciones. Para obtener pautas sobre esas condiciones y sobre la funcionalidad y cómo incrementar la eficacia y la productividad de los grupos de trabajo (y para no repetir innecesariamente lo dicho en otros textos), le recomendamos al lector que se remita al Curso de RGPymes titulado
COMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA
EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN. Los grupos de trabajo que se pueden crear en una empresa pueden ser de muy distinta índole. Los grupos más usuales son los siguientes:
-
Grupos ad hoc temporales.
-
Grupos permanentes voluntarios.
-
Grupos permanentes designados.
-
Tanques pensantes.
Más adelante veremos las características de cada uno de ellos. A su vez, esos grupos, dependiendo del área de origen dentro de la empresa de sus integrantes, pueden ser clasificados tal y como aparece en la Figura 2.5. Como se puede ver, cada una de estas diferentes formas de integrar los grupos de trabajo responde a determinadas necesidades y al tipo de trabajo a realizar; su integración no debe ser al azar. LOS GRUPOS AD HOC Los grupos ad hoc se forman, caso por caso, a medida que se presenta la necesidad, y para trabajar en problemas muy específicos, para identificar oportunidades o para fijar objetivos dentro de áreas muy concretas. Pueden ser unifuncionales o mixtos. Posiblemente, constituyen el tipo de grupo de trabajo más popular: se crean y desaparecen en función de las presiones del entorno o de las necesidades internas de la empresa. Figura 2.5.
Tipos de grupos de trabajo
36
Unifuncionales
Todos los miembros del grupo proceden de la misma área operativa de la empresa y de un mismo nivel jerárquico
Especialmente útiles para enfrentar problemas muy concretos, establecer objetivos muy específicos del departamento, trabajar como “círculos de calidad”, “comités para la reducción de costes”, diseñar nuevos procesos de trabajo, establecer estándares de calidad, y tareas similares.
Mixtos horizontales
Los miembros del grupo provienen de distintas áreas de la empresa, pero pertenecen al mismo nivel jerárquico dentro del organigrama (por ejemplo, vendedores, empleados de producción, empleados de contabilidad, etcétera).
Especialmente útiles para trabajar con problemas o fijar objetivos operativos cuya solución o implantación requiera la participación y coordinación de distintas áreas operativas de la empresa.
Mixtos verticales
Los miembros del grupo provienen de distintos niveles jerárquicos dentro de la misma área (por ejemplo, un grupo de trabajo formado por el director de ventas, supervisores de venta y vendedores).
Especialmente útiles para trabajar con problemas o fijar objetivos cuya responsabilidad y cumplimiento recae sobre toda el área en su conjunto (por ejemplo, cuotas de venta, cuotas de producción, incorporar un nuevo sistema informático, y tareas similares).
Mixtos Los miembros provienen de multifuncionales distintas áreas y de distintos niveles jerárquicos.
Especialmente útiles para trabajar con problemas o fijar objetivos que sean generales para toda la empresa, elaborar planes a medio y largo plazo, detectar oportunidades de inversión o de participación en nuevos mercados o segmentos, y tareas similares.
Muy útiles para solucionar problemas muy concretos, no muestran la misma utilidad cuando se trata de fijar objetivos a medio o largo plazo. Debido a su popularidad, tienden a ser los grupos más “informales” dentro de la empresa, lo que implica el riesgo de baja productividad, bajo nivel de compromiso por parte de sus participantes, sus miembros no desarrollan un sentimiento de pertenencia, todo lo cual atenta contra la eficacia de su trabajo. Para este tipo de grupo es especialmente importante que se cumplan las normas y requisitos de funcionalidad señalados en el Curso de RGPymes, antes citado, titulado: COMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN.
37
LOS GRUPOS PERMANENTES VOLUNTARIOS Los grupos permanentes voluntarios son pequeños grupos de personas que participan en ellos de forma voluntaria. Usualmente, son unifuncionales (todos sus integrantes realizan el mismo tipo de trabajo) y su característica central es que se reúnen de forma regular para analizar situaciones muy concretas, establecer objetivos sectoriales, departamentales o de tareas específicas, analizar problemas y generar ideas. Son un derivado de los círculos de calidad desarrollados e implantados en muchas empresas durante las últimas décadas. A partir de este concepto han surgido muchos otros: círculos de eficiencia, comités de costes, círculos de excelencias, círculos de creatividad, etcétera. En comparación a los grupos ad hoc, que son temporales, los grupos permanentes:
•
Permiten un mejor seguimiento de las soluciones u objetivos a los que han llegado.
•
Estimulan un mejor y más amplio conocimiento de los asuntos tratados.
•
Estimulan el sentido de trabajo en equipo.
•
Estos grupos pueden trabajar con objetivos a medio y largo plazo.
•
Fomentan la percepción de pertenencia.
Los grupos permanentes voluntarios aportan los siguientes beneficios:
•
En general, los beneficios que se derivan del desarrollo de productos, servicios, prácticas de trabajo, técnicas de marketing, y similares, más innovadoras, eficaces y eficientes en la relación costes-resultados.
•
Más alta moral de trabajo entre el personal.
•
Mejor comunicación dentro de la organización.
•
Mayor compromiso con los objetivos de la organización.
•
Una imagen más positiva de la empresa.
LOS GRUPOS PERMANENTES DESIGNADOS
38 Son similares a los grupos permanentes voluntarios en lo que respecta a áreas de trabajo y ventajas sobre los grupos ad hoc, con la excepción de que, en este caso, sus miembros son designados por la dirección de la empresa. Se recurre a este tipo de grupo cuando los miembros del personal no dan muestras de que los integrarán de forma voluntaria (aunque los niveles de mando los estimulen a ello) o cuando los asuntos que se van a dilucidar en el grupo requieren de una variedad de conocimientos muy especializados y sea necesario asegurarse de que quienes los integran poseen esos conocimientos (por ejemplo, implantar un nuevo sistema informático, cambiar por completo los procesos de producción, trabajar en la reestructuración global de la empresa, tareas específicas de reingeniería, etcétera). LOS TANQUES PENSANTES Los tanques pensantes son, en el fondo, grupos permanentes designados de alto nivel que se ocupan de asuntos más generales y globales. Su objetivo es el de “aportar soluciones frescas, creativas, independientes y con una amplitud de miras, a los problemas que se les han encomendado para su reflexión. En términos generales, los temas que se encomiendan a los tanques pensantes se centran en aspectos relacionados con las implicaciones futuras de la estrategias y la gestión, y escapan al ámbito de acción de las operaciones de cada día de la organización.” (S. Majaro) Respecto a este tipo de grupo de trabajo, el propio Majaro señala que:
•
“Para que sean eficaces, los tanques pensantes deben tener objetivos muy específicos y definidos con toda claridad.”
•
“Los miembros de este tipo de grupo deben ser seleccionados con mucho cuidado, tanto en función de la compatibilidad de cada persona con los objetivos de grupo, como en función de las características y actitudes personales en términos de habilidades técnicas, experiencias, creatividad, compromiso, actitud positiva para el trabajo en equipo, etcétera.”
•
“Como la mayoría de los grupos creativos, los tanques pensantes funcionan mejor cuando están formados por un número de miembros que fluctúa entre seis y doce.”
•
“En términos generales, estos grupos se reúnen una vez al mes, y a sus miembros se les pide que asuman, además de las responsabilidades usuales (de cada día) que tienen en la organización, responsabilidades especiales derivadas de su participación en los tanques pensantes.”
39
A pesar de que los tanques pensantes surgieron en la gran empresa, las medianas y pequeñas empresas han venido haciendo uso del concepto y adaptándolo a sus necesidades y dimensiones, por medio de la creación de grupos de trabajo entre los niveles altos y medios que asumen nombres como comité de dirección, comité de gerencia, comité de planificación y desarrollo, etcétera, y que se ocupan, fundamentalmente, de los asuntos más generales de la organización, en especial los que tienen relación con el desarrollo futuro de la misma. 10.
EL EMPOWERMENT
Finalmente, sin lugar a dudas la eficaz implantación de la GPO en una empresa implica, al mismo tiempo, la implantación de los enfoques, métodos e instrumentos de gestión propios de lo que se conoce como empowerment, término que aún no tiene una traducción “autorizada” al español. También en este caso, para evitar repeticiones innecesarias, le recomendamos al lector que se refiera al Curso de RGPymes titulado CUÁLES SON LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER, al que, como suscriptor, tiene libre acceso.
40
________________________________________________________________________________
RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 2 ________________________________________________________________________________ 1. Para comprender en su totalidad las dimensiones, el concepto en sí, la importancia de la Participación y el papel que desempeña en la GPO, es necesario analizar, primero, algunos conceptos básicos; a saber: la jerarquía de las necesidades de Maslow, los planteamientos de Herzberg, las teorías X e Y de McGregor y el concepto del esfuerzo discrecional. ________________________________________________________________________________ 2. La jerarquía de las necesidades humanas de Maslow está integrada por tres niveles, en orden ascendente: nivel 1: Necesidades fisiológicas y Necesidad de seguridad; nivel 2: Necesidades sociales; nivel 3: Necesidad de reconocimiento y Necesidad de autorrealización. ________________________________________________________________________________ 3. De acuerdo con Fredérick Herzberg, existen dos tipos de factores que actúan, de forma independiente, modelando las actitudes del personal: (a)
los factores
higiénicos (o factores de insatisfacción-satisfacción) y
los factores
(b)
motivacionales positivos (o factores de motivación). ________________________________________________________________________________ 4. Si en la empresa se preocupan sólo por los factores higiénicos, posiblemente tendrán un personal satisfecho, contento con sus condiciones de trabajo, capaz de hacer bien el trabajo que deben hacer. Pero, si se preocupan por promover y desarrollar los factores de motivación, tendrán un personal motivado, capaz de superar la gran mayoría de los problemas y obstáculos que se presentan a diario en la gestión de una empresa y que escapan a los límites del trabajo cotidiano y rutinario. ________________________________________________________________________________
41 ________________________________________________________________________________ 5. Las teorías X e Y de McGregor plantean dos formas de concebir la naturaleza de las personas desde el punto de vista de sus actitudes ante el trabajo y ante los intereses globales de las empresas en las que trabajan. ________________________________________________________________________________ 6. Quienes comparten la visión de la teoría X, creen que el ser humano promedio, por naturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido con el fin de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambición y prefiere la seguridad sobre todas las cosas (especialmente económica); es íntimamente egoísta, individualista, centrado en sí mismo e insensible a las necesidades de la organización en la que trabaja. ________________________________________________________________________________ 7. Los que comparten la visión de la teoría Y, creen que el ser humano promedio, por naturaleza, y siempre que se den determinadas condiciones en el ambiente de trabajo en que se desenvuelve, es capaz de sentir tanta satisfacción con el esfuerzo físico y mental como lo siente con el juego o el descanso; es capaz de auto-controlarse; bajo condiciones normales, no sólo asume sino que procura responsabilidades; y posee la facultad de utilizar la imaginación y el ingenio en la búsqueda de soluciones a los problemas de la organización. ________________________________________________________________________________ 8. Esfuerzo discrecional es todo aquel esfuerzo que, de forma espontánea y voluntaria (no impuesta), realiza un empleado por encima del nivel mínimo requerido para conservar su puesto de trabajo. ________________________________________________________________________________ 9. La única forma de lograr que TODO el personal se decida por hacer “algo más” de lo que se espera de ellos, es implantando mecanismos de motivación que actúen eficazmente. ________________________________________________________________________________
42 ________________________________________________________________________________ 10. Motivar consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los empleados a mantener niveles superiores de productividad y a contribuir a los objetivos y planes de la empresa. ________________________________________________________________________________ 11. La participación del personal no sólo es importante debido a que estimula una mayor implicación en los esfuerzos que deben realizarse para alcanzar los objetivos de la organización, si no porque, además, actúa como un poderoso instrumento de motivación, ya que permite a los miembros del personal satisfacer (en su lugar de trabajo) la necesidad que sienten de autorrealizarse. ________________________________________________________________________________ 12. Los mecanismos de participación se pueden clasificar en dos grandes grupos: (a) mecanismos individuales y (b) mecanismos colectivos. ________________________________________________________________________________ 13. Sea cuales sean los mecanismos de participación que se utilicen (individuales o colectivos), su eficacia dependerá de que los niveles de mando de la empresa mantengan una actitud mental abierta y positiva hacia la participación, tanto por parte de ellos mismos como por parte del personal subordinado. ________________________________________________________________________________ 14. Los mecanismos individuales de participación se dividen en dos tipos:
no-
estructurados y estructurados. ________________________________________________________________________________ 15. Es importante ser siempre conscientes de los dos tipos de mensajes (explícitos e implícitos) que envían constantemente los niveles de mando al personal de la empresa. ________________________________________________________________________________
43 ________________________________________________________________________________ 16. Cuando no existe coherencia entre los mensajes explícitos e implícitos (las palabras y las actitudes no coinciden), los subalternos creen más en los mensajes implícitos y actúan en consecuencia. ________________________________________________________________________________ 17. Los grupos de trabajo que se pueden crear en una empresa pueden ser de muy distinta índole; los grupos más usuales son los siguientes: grupos ad hoc temporales, grupos permanentes voluntarios, grupos permanentes designados y tanques pensantes. ________________________________________________________________________________ 18. Los grupos ad hoc se forman, caso por caso, a medida que se presenta la necesidad, y para trabajar en problemas muy específicos, para identificar oportunidades o para fijar objetivos dentro de áreas muy concretas. ________________________________________________________________________________ 19. Los grupos permanentes voluntarios son pequeños grupos de personas que participan en ellos de forma voluntaria; su característica central es que se reúnen de forma regular para analizar situaciones muy concretas, establecer objetivos sectoriales, departamentales o de tareas específicas, analizar problemas y generar ideas. ________________________________________________________________________________ 20. Los grupos permanentes designados son similares a los grupos permanentes voluntarios en lo que respecta a áreas de trabajo y ventajas sobre los grupos ad hoc, con la excepción de que, en este caso, sus miembros son designados por la gerencia. ________________________________________________________________________________ 21. Los tanques pensantes son grupos permanentes designados de alto nivel que se ocupan de asuntos más generales y globales. ________________________________________________________________________________
44 ________________________________________________________________________________ 22. La eficaz implantación de la GPO en una empresa implica, al mismo tiempo, la implantación de los enfoques, métodos e instrumentos de gestión propios de lo que se conoce como empowerment. ________________________________________________________________________________
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GESTIÓN POR OBJETIVOS QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA
Capítulo 3
________________________________________________________________________________
OBJETIVOS Y RESULTADOS ________________________________________________________________________________
Contenido del Capítulo 3 • • • • • • • • • • •
Introducción: ¿qué es un objetivo? Criterios para el establecimiento de los objetivos ¿De dónde surgen los objetivos? Armonización de los objetivos Jerarquización de los objetivos Características que deben poseer los objetivos Gestión de los objetivos Las áreas clave de objetivos y el Balanced Score Card (BSC) Resultados Problemas en el establecimiento de los objetivos El sistema de medición-información
46
Capítulo 3
OBJETIVOS Y RESULTADOS ________________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIÓN: ¿QUÉ ES UN OBJETIVO?
Antes señalamos (y por su importancia repetimos) que la GPO descansa en tres pilares básicos:
•
PARTICIPACIÓN.
•
OBJETIVOS.
•
RESULTADOS.
En el capítulo anterior vimos lo relativo al concepto de Participación. En esta expondremos los conceptos de Objetivos, primero, y luego Resultados. Y para comenzar con estos dos temas, debemos hacerlo contestando a la siguiente pregunta:
¿QUÉ ES UN OBJETIVO?
Hasta ahora hemos venido utilizando el concepto de objetivo asumiendo que todos conocemos el significado y que el lector y nosotros tenemos, a ese respecto, los mismos puntos de vista y la misma conceptualización. Sin ánimos de sentar cátedra, y sólo para evitar malos entendidos y/o el uso de criterios divergentes, planteamos a continuación lo que entendemos por objetivo; significado que seguiremos utilizando para esta palabra en el resto de este Curso. Veamos.
47 Figura 3.1.
Ejemplos de situaciones y resultados
POSIBLES SITUACIONES DESEADAS
• • • • • • • •
Posicionamiento de la empresa y/o de sus productos o servicios. Niveles de la participación de mercado. Mejores sistemas internos de comunicación. Una más eficaz implicación del personal en los objetivos de la organización. Modificación de la cultura de la empresa. Incrementar los niveles de formación y capacitación del personal. Hacer más confiable la gestión de la empresa mediante la incorporación de nuevos sistemas informáticos. Y similares.
POSIBLES RESULTADOS DESEADOS
• • • • • • •
Niveles de ventas. Niveles de rentabilidad. Mejora de la calidad de los productos o servicios. Situación del capital de trabajo. Mejor gestión de los inventarios. Introducir X nuevos productos o servicios. Y similares.
Objetivos son las “situaciones” a las que esperamos llegar y los “resultados” que esperamos lograr con la implantación de determinadas acciones y actividades que son propias del proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivos para la organización.
En el área de los grandes objetivos de la empresa, véanse en la Figura 3.1 ejemplos de tanto de SITUACIONES como de RESULTADOS a las que se podría aspirar. Trujillo Ruiz divide los posibles objetivos de una empresa en financieros y estratégicos y propone una serie de posibilidades, que no pretenden constituir una lista exhaustiva y que mostramos en la Figura 3.2. A su vez, estos “grandes objetivos”, se subdividen o distribuyen en diferentes niveles descendentes de tal manera que cada unidad operativa de la empresa aporte su cuota de esfuerzos en el logro de los mismos.
48 Figura 3.2.
Posibles objetivos, según Trujillo Ruiz
- Crecimiento rápido de los ingresos. - Crecimiento rápido de la rentabilidad. - Mayores beneficios. - Márgenes de beneficios más amplios. OBJETIVOS - Rendimiento más alto sobre el capital invertido (ROI). FINANCIEROS - Calificaciones más altas para finanzas y créditos. - Mayor flujo de efectivo (capital de trabajo). - Un valor creciente de las acciones de la empresa. - Mayor reconocimiento como empresa. - Una base de ingresos más diversificada. - Ganancias estables durante períodos de recesión. - Una mayor participación de mercado. - Un rango industrial más alto y seguro. - Una calidad más alta del producto. OBJETIVOS - Costes más bajos respecto a los competidores clave. ESTRATÉGICOS - Una línea de productos más amplia y atractiva. - Una reputación más sólida entre los consumidores. - Un servicio superior al cliente. - Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación de productos. - Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales. - Expansión de las oportunidades de crecimiento. Usualmente, esos niveles de objetivos son los siguientes:
Nivel 1
OBJETIVOS GLOBALES o corporativos (los “grandes objetivos”).
Nivel 2
OBJETIVOS FUNCIONALES, para cada una de las grandes funciones o divisiones de la empresa (por ejemplo, dirección, administración, finanzas, marketing, producción, etcétera).
Nivel 3
OBJETIVOS OPERATIVOS, para las diferentes áreas operativas que integran las diferentes funciones o divisiones (por ejemplo, publicidad, control de calidad, inventarios, etcétera.
Nivel 4
OBJETIVOS DEPARTAMENTALES, para los diferentes departamentos formales que figuran en el organigrama de la organización.
Nivel 5
OBJETIVOS INDIVIDUALES o personales (`para cada empleado de la empresa).
De esta forma, los “grandes objetivos” de la organización llegan a convertirse en los objetivos personales de todos y cada uno de los miembros de su personal, con el propósito de que “todos empujen el carro en la misma dirección”.
49 Es importante advertir que:
En la GPO los objetivos se formalizan por escrito para todos y cada uno de los niveles de la organización.
El propósito es asegurarse de que cada miembro del personal conoce lo que la organización está tratando de alcanzar, cuáles son las tareas que deben cumplir las diferentes áreas de la organización para lograr esa meta y en qué forma y en qué medida se espera que cada uno, como individuo, participe en el esfuerzo común. Tal y como se ha dicho:
Todos los miembros del personal, pero en especial sus niveles de mando, deberían ser dirigidos y controlados por los objetivos, no por sus superiores inmediatos.
Para Grove: “El aporte principal de la GPO es que centra el foco de atención de todo el mundo. Elabore sus objetivos con la mayor precisión posible y limítese a un número reducido de ellos. La mayoría de la gente desobedece esta norma y trata de concentrarse en todo y al final no se concentra en nada”. 2.
CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
Trujillo Ruiz (antes citado) propone una serie de lineamientos para lograr que los “empleados entiendan claramente lo que están tratando de conseguir y lo que la empresa y sus supervisores esperan lograr en conjunto con ellos”. Para tales fines, recomienda seguir los planteamientos que mostramos en la Figura 3.3. Analizando el proceso propuesto por Trujillo Ruiz, vemos que tradicionalmente en el área donde más se aplica este procedimiento para el establecimiento de objetivos y metas es el área de ventas de las empresas. Es usual encontrar en las empresas que los comerciales o vendedores trabajan con
50 Figura 3.3. 1 2
Criterios para el establecimiento de los objetivos
Identificar las tareas operativas clave del empleado Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea
3
Permitir la participación activa del empleado
4
Establecer el orden de prioridad de las metas
5
Incluir mecanismos de realimentación para evaluar el avance de las metas
6
Vincular las recompensas a las metas logradas
El establecimiento de metas comienza cuando usted define lo que quiere que logren sus empleados; la mejor fuente de información es la descripción de puesto de cada uno. Identifique el nivel de desempeño que espera de cada empleado; especifique el objetivo que debe alcanzar el empleado; establezca fechas límite para cada meta con el fin de eliminar o disminuir la ambigüedad; no obstante, no las establezca de manera arbitraria, sea realista y considere las tareas que desarrollarán. Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas es más probable que las acepten; no obstante, debe ser una participación sincera; es decir, los empleados deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y no que sólo está haciendo lo que es debido. Cuando asigne más de una meta a una persona, es importante que las clasifique por orden de importancia; el orden de prioridad estimula al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia; califique en función de su dificultad e importancia; el establecimiento de metas no debe llevar a las personas a elegir las más fáciles; cuando las metas tienen una calificación, se debe dar crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas difíciles, aunque no lo logren del todo. La realimentación permite a los empleados saber si la cantidad de esfuerzos que están dedicando es suficiente para alcanzar la meta; la realimentación la debe generar el propio empleado y su supervisor; en ambos casos, debe ser frecuente y recurrente. Es natural que los empleados pregunten: “¿y qué gano yo con eso?”; cuando las recompensas van vinculadas a las metas, es más fácil responder a esa pregunta.
base en cuotas de venta anuales, semestrales, trimestrales, mensuales, que le fijan los objetivos que deben alcanzar. A su vez, lo normal es que estas cuotas estén divididas por productos o servicios, territorios o zonas, recorridos, tipos de canal, etcétera. Y, finalmente, es usual que parte de los ingresos de los comerciales y vendedores estén directamente vinculados a los objetivos logrados. En la mayoría de las empresas existe suficiente experiencia acumulada a este respecto. Pues bien:
El siguiente paso consiste en trasladar esa experiencia a las demás áreas funcionales de la empresa.
51 3.
¿DE DÓNDE SURGEN LOS OBJETIVOS?
Planteemos, antes que nada, un concepto fundamental:
TODO OBJETIVO DEBE SER EL PRODUCTO DEL ANÁLISIS PREVIO DE LA EMPRESA, DE UNA DE SUS ÁREAS OPERATIVAS O DE UNA ACTIVIDAD MUY ESPECÍFICA QUE SE REALIZA EN ELLA.
Los objetivos no pueden establecerse “en el aire”, o porque el superior lo soñó la noche anterior, o porque un directivo o ejecutivo tuvo una “feliz” intuición, o porque alguien en la empresa leyó un artículo interesante ¡o un Curso como este! y se decidió a seguir uno de los objetivos que, como ejemplo, se señalaban en el texto. Por ejemplo, un buen punto de partida para el establecimiento de los objetivos departamentales es que sus miembros se pregunten y contesten a las siguientes preguntas:
•
¿Cuál es nuestro rol o papel en la organización?
•
¿Cuáles son nuestros recursos y capacidades?
•
¿Cuáles son nuestras funciones específicas (qué hacemos)?
•
¿Cuáles son los “productos” (outputs) que generamos en nuestra unidad que son utilizados por otras áreas o por los consumidores, usuarios o clientes?
•
¿Cuál es la función de cada uno de los miembros de la unidad?
•
¿Cuál es la función de las otras áreas de la organización con las que nos interrelacionamos?
Ahora bien, como indicamos más arriba, todo objetivo debe representar el producto final de un análisis más o menos amplio de la situación actual de la empresa, de una de sus áreas o de una actividad concreta.
La extensión y minuciosidad de ese análisis dependerán del nivel de
compromiso que implica el propio objetivo. Una forma eficaz y práctica para realizar ese análisis previo es centrando la atención en las cuatro áreas que mostramos en la Figura 3.4.
52 Figura 3.4.
Cuatro áreas clave para el análisis
1
Antecedentes de la situación
¿Qué ha sucedido históricamente en el área que estamos analizando? El análisis de los antecedentes implica la recopilación de la mayor cantidad posible de información sobre la situación que se esté analizando.
2
Identificación de problemas
¿Qué factores negativos han actuado en el pasado, están actuando en el presente o podrían actuar en el futuro que impiden o podrían impedir el desarrollo efectivo de la situación analizada?
3
Identificación de potencialidades
¿Qué factores positivos han existido, existen o podrían existir que actúan o podrían actuar como estímulos positivos para desarrollar de forma más eficaz y efectiva la situación analizada?
4
Identificación de necesidades y posibilidades de cambio
¿Qué factores negativos (problemas) deberíamos y podríamos cambiar? ¿Qué factores positivos (potencialidades) deberíamos y podríamos explotar mejor?
Desde el inicio de este proceso de análisis comienzan a materializarse las ventajas y beneficios de la GPO en comparación con los métodos tradicionales de gestión. Así, la participación del personal en el análisis previo al establecimiento de los objetivos incrementa el flujo de información y conocimientos que intervienen en dicho proceso y, al mismo tiempo, permite que la situación que se esté analizando se observe desde distintas “ópticas” o “puntos de vista” (y no sólo los del “jefe”), lo que enriquece el análisis y facilita el establecimiento de objetivos más eficaces y apegados a la realidad. En otras palabras, tal y como dice el viejo proverbio: “cuatro ojos ven más que dos” (¡y ocho más que cuatro!). En adición al esquema de análisis mostrado más arriba, le recomendamos al lector referirse a los siguientes Cursos de RGPymes, a los que, como suscriptor, tiene libre acceso:
•
CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA FICIENCIA DE LA EMPRESA.
•
CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN.
53 4.
ARMONIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y por su contribución al logro de los resultados clave de la organización. Lo anterior quiere decir que:
Se deben fijar objetivos en aquellas actividades que tengan el mayor impacto previsto en los resultados finales deseados.
Sin embargo, en la realidad práctica, cada área de actividad de la empresa muestra una tendencia muy fuerte a maximizar la importancia de sus objetivos y resultados. Cuando esto sucede (y se deja que suceda) el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciéndose en la empresa un proceso de dispersión de los esfuerzos. Cada sub-objetivo maximizado lleva a la empresa a convertirse en un sistema centrífugo de esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se armonizan entre si. A este respecto, Ansoff destaca que el propósito ideal no es el de simplemente sumar los esfuerzos, sino la multiplicación de los mismos; es decir, lograr la sinergia entre ellos. La sinergia es el efecto multiplicador que se produce al combinar coherente y eficientemente los recursos, ya que al hacerlo de esa manera producen un efecto mayor que el que se lograría con su simple suma. De ahí:
La necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etcétera, en el que todos los objetivos sectoriales converjan en una misma y única dirección.
Lodi destaca que: “Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad, la innovación choca con el aspecto operativo actual, y así sucesivamente), ningún objetivo trabaja en unión con los otros. El trabajo de los altos niveles de mando es, entonces, hacer compatibles los objetivos que están en conflicto. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de equilibrio inestable.”
54 Una forma de enfrentar el problema anterior es el de recurrir a la: 5.
JERARQUIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS
Dado que las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de decidir cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras que algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinergia. En consecuencia, los altos niveles de mando, trabajando en conjunto, deben calificar los objetivos en función de su importancia, relevancia o prioridad; es decir, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como un todo.
En la práctica, cada
organización tiene, de forma implícita o explícita, su jerarquía de objetivos. La mejor forma para priorizar los objetivos es, una vez definidos, someterlos a una matriz de decisión.
Este instrumento sirve para valorar y priorizar una lista de opciones. Es decir, para
asignar un valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa. Para conocer la mecánica de esta matriz, el lector puede referirse, en la sección de Instrumentos del sitio Web de RGPymes al instrumento titulado MATRIZ DE DECISIÓN. 6.
CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN POSEER LOS OBJETIVOS
Ahora bien, los objetivos no son deseos, anhelos o sueños:
Un objetivo vago y poco concreto proporciona una base muy débil para trabajar en su consecución.
La gestión de una empresa debe ser realista y práctica. En consecuencia, para que sean válidos, los objetivos deben presentar, a nivel individual, determinadas características. Todos los estudios que se han realizado al respecto coinciden en señalar que, además de ser el producto de un análisis previo (tal y como señalamos antes), existen 10 características clave que deben poseer los
55 objetivos para que sean, en realidad, prácticos, eficaces y útiles (y no sólo, repetimos, “deseos, anhelos, sueños”). Esas 10 características son las siguientes: -
Orientados hacia resultados específicos.
-
Realistas, alcanzables, pero capaces de crear un verdadero desafío.
-
Aceptables para todas las áreas implicadas.
-
Claros, fáciles de comprender.
-
Flexibles.
-
Susceptibles de ser medidos y controlados.
-
Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave.
-
Importantes.
-
Tener una relación directa o indirecta, aunque sea remota, con el plan de rentabilidad de la empresa.
-
Centrados en los resultados, no en las personas.
Veamos, muy brevemente, cada una de estas características. Orientados hacia resultados específicos. Los objetivos deben indicar, con toda claridad y la mayor precisión posible, cantidades concretas, valores concretos, lapsos, plazos, períodos de ejecución específicos, productos, servicios, mercados, áreas geográficas, actividades, resultados específicos y concretos. Realistas, alcanzables, pero capaces de crear un verdadero desafío. El logro de un objetivo debe requerir un esfuerzo adicional al que se está realizando en la actualidad; pero, al mismo tiempo, el objetivo debe ser realista y alcanzable (un objetivo imposible de alcanzar, más que en un factor de motivación, se convierte un factor de frustración). Aceptables para todas las áreas involucradas.
Para que un objetivo tenga verdaderas
posibilidades de ser alcanzado es necesario que todas las áreas que intervendrán, de forma directa o indirecta, en los esfuerzos que se realicen para su logro, admitan el objetivo;
sólo así se
involucrarán por completo en dichos esfuerzos (recuérdese que antes señalamos que en la GPO los objetivos se establecen por consenso).
56 Claros, fáciles de comprender. Característica indispensable para que, una vez establecido, se pueda proceder a su comunicación a todas las áreas y personas que deberán participar activamente en su logro. Flexibles. Por una parte, un objetivo no puede ser una “camisa de fuerza”; puede, y debe ser, modificado, siempre y cuando el proceso posterior de control y seguimiento indique la necesidad de su ajuste, corrección y/o modificación. Además, los objetivos deben indicar los resultados a alcanzar, pero no fijar desde un principio el método o vía que se utilizará para alcanzarlos; deben indicar “qué y cuánto”, pero no el “cómo”. Susceptibles de ser medidos y controlados. Para que puedan servir como parámetros, estándares o puntos de referencia para la posterior evaluación de las áreas y personas, es necesario que los objetivos permitan establecer los correspondientes sistemas de control y seguimiento, de ahí que la situación ideal es aquella en que todos los objetivos de la empresa están debidamente cuantificados (nótese que si se cumple con la primera característica, se cumple también con esta). Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave. Cada objetivo debe indicar una situación o un resultado individual que se desea alcanzar; un mismo objetivo no debe ser establecido con el propósito de alcanzar muchas y diferentes posiciones o resultados. Si bien con un mismo objetivo es posible alcanzar varios resultados (ventas, rentabilidad, penetración del mercado, etcétera), será necesario, para evitar la dispersión de los esfuerzos, establecer prioridades entre dichos resultados y centrar los principales esfuerzos en el más importante (usualmente, cuando un objetivo es capaz de generar varios resultados es porque algunos de ellos son un derivado de otro). Importantes. Las situaciones o resultados que se esperan alcanzar con el logro del objetivo deben ser de tal importancia que justifiquen el tiempo y los recursos que habrán de invertirse para su consecución; en otras palabras, entre objetivos, resultados y esfuerzos debe existir una “relación de eficiencia” o relación de costes-resultados. Además, los objetivos deben centrarse en los propósitos vitales de la organización y no dispersarse en actividades secundarias. Tener una relación directa o indirecta, aunque sea remota, con el plan de rentabilidad de la empresa. Se sobreentiende que en una empresa (que opera con fines de lucro) el propósito final es el de generar beneficios; es decir, producir un determinado nivel de rentabilidad, que es lo que le
57 permite a la organización seguir operando y crecer saludablemente. Este propósito debe ser tomado siempre en consideración al margen del área en que se establezca el objetivo. Centrados en los resultados, no en las personas. Un error que se comete con mayor frecuencia de la deseada es la de fijar objetivos “a la medida” de las personas que trabajan en la empresa, tomando en consideración sus limitaciones. Los objetivos deben se fijados únicamente en función de las condiciones internas y externas de la empresa y sus potencialidades. Luego, se tomarán las medidas para lograr que el personal existente (o nuevo) los cumpla, mediante su capacitación, desarrollo, crecimiento. En inglés se utiliza la palabra SMART, que quiere decir “inteligente, distinguido, listo, astuto, agudo”, para indicar las cinco características clave de los objetivos:
•
S
-
Specific: específico, concreto.
•
M
-
Measurable: susceptible de ser medido y cuantificado.
•
A
-
Achievable: alcanzable.
•
R
-
Relevant: relevante, importante.
•
T
-
Time bounded: estar condicionados por fechas límites para su ejecución.
LAS PREGUNTAS CLAVE Finalmente, para evaluar la precisión de sus objetivos, antes de darlos por redactados y terminados, determine si la redacción de cada uno de ellos responde con precisión a las cinco preguntas que mostramos en la Figura 3.5. 7.
GESTIÓN DE LOS OBJETIVOS
Con el establecimiento de objetivos para las diferentes áreas, unidades, departamentos y puestos, apenas ha iniciado el proceso de implantación de la GPO.
Los propios objetivos deben ser debidamente gestionados para asegurar su eficacia en el momento de la implantación de los esfuerzos que han de realizarse para su logro.
58 Figura 3.5. ¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién?
Las preguntas clave para evaluar la redacción de los objetivos ¿Qué queremos lograr? ¿El objetivo, define con precisión qué es lo que se pretende lograr? El objetivo, ¿está debidamente cuantificado o aporta elementos suficientes para luego poder medir el logro (o no) del resultado deseado? El objetivo, ¿indica una fecha límite para su consecución? ¿Prevé logros intermedios? El objetivo, ¿señala con precisión en cuáles áreas de la empresa, en cuáles procesos, en cuales actividades, han de alcanzarse los resultados deseados? ¿De su redacción, se puede deducir fácilmente quién o quiénes serán los responsables por la consecución del objetivo?
Para tales fines, ofrecemos a continuación una serie de recomendaciones y orientaciones prácticas, que son el fruto de la experiencia de decenas de autores que han vivido directamente la GPO. El orden en que aparecen en este texto no indican su nivel de importancia; las hemos incorporado prácticamente al azar. Veamos. Los objetivos deben ser aceptados Uno de los errores de la gestión tradicional es que pretendía lograr, por imposición, el cumplimiento de los objetivos; esta actitud, muy propia de los estilos de dirección autocráticos, responde a las creencias de que “toda la sabiduría que existe en una empresa se concentra en sus más altos niveles mando”, de que “sólo los niveles de mando saben qué es lo que hay que hacer” o de que “los empleados están para trabajar, no para pensar” y similares. Cuando los objetivos no son aceptados voluntariamente por los empleados, las posibilidades de éxito descienden de forma importante. Más aún, la experiencia innumerables veces repetida indica que:
Cuando se le pide a los empleados que se auto-establezcan sus propios objetivos, usualmente los fijan por encima de lo que esperaban sus superiores inmediatos.
Los objetivos deben ser legítimos Los objetivos deben ser los “correctos” desde el punto de vista de la cultura existente en la empresa, sus valores, hábitos y comportamientos.
La “legitimidad” de los objetivos implica que los
59 empleados consideren que éstos se podrán lograr con la realización de esfuerzos que, aunque adicionales, no exceden los límites naturales de una persona.
Una forma para asegurar la
legitimidad de los objetivos es aplicar el principio de que:
Un superior no debe pedir nunca a un subordinado que haga algo que el superior, personalmente, no esté en capacidad y disposición de hacer.
Los objetivos deben ser comunicados a todos los niveles de la empresa Los objetivos no son “secretos de Estado”. A pesar de que constituye una actitud muy usual considerarlos como tales, si los objetivos no se comunican y comparten en todos los niveles de la estructura, su consecución se dificulta de manera notoria. Los objetivos deben adaptarse a cada situación sectorial Un error que se comete con frecuencia en muchas empresas es el de establecer objetivos globales para toda la organización, sin preocuparse por “traducir” esos grandes objetivos en términos que sean asimilables, comprensibles y susceptibles de ser aplicados en las situaciones, condiciones y trabajos diarios de las diferentes áreas de la organización. El sistema de establecimiento de los objetivos que propicia la GPO evita esta distorsión al hacer que todo el personal participe en elaboración de sus propias metas (pensadas y escritas en su propio lenguaje). Los objetivos deben disponer de un calendario de ejecuciones Es imprescindible que los objetivos prevean fechas fijas, debidamente programadas, para su consecución; en caso contrario, se corre el riesgo de que los esfuerzos se “diluyan” bajo la presión de la vorágine que muchas veces caracteriza las actividades diarias de una empresa (en especial, las que no están debidamente organizadas y planificadas). Cuando esto sucede, al final, es imposible determinar si el objetivo se está alcanzando, si los esfuerzos están dando los resultados deseados, etcétera, con lo que es muy posible que el objetivo “se olvide” y se pierda el tiempo, los esfuerzos y los recursos que se hayan invertido en su consecución. En proyectos cortos (120 días o menos), es
60 recomendable trabajar sobre una base de control diario; mientras que en proyectos de mayor duración, la base de revisión y control puede ser semanal o quincenal. Además, si se trata de proyectos largos, es preferible subdividir el objetivo final en sub-objetivos parciales que, sumados, permitan alcanzar el objetivo final. Los objetivos deben permitir ser detallados, luego, en metas derivadas Como hemos señalado, en muchos casos los objetivos deben ser implantados por diferentes áreas operativas de la empresa (por ejemplo, el objetivo de rentabilidad); en consecuencia, es necesario que se prevea, desde el principio, la necesidad que se producirá luego de “descomponer” el objetivo central en tantas metas (estrategias, tácticas y planes de acción) como sean necesarias para hacerlo llegar a todos los “rincones” de la organización. Los objetivos departamentales deben estar interrelacionados Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de diferentes departamentos, unidades o áreas, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
Ese
encadenamiento debe ser casi automático e implica, por ejemplo, objetivos de venta con objetivos de producción, objetivos de un nivel jerárquico con los objetivos de los niveles superiores e inferiores, etcétera. Los objetivos deben convertirse, luego, en estrategias, tácticas planes y operacionales A partir de los objetivos es necesario desarrollar las estrategias, tácticas y planes; es decir, el conjunto de acciones concretas que van a permitir, en la práctica, alcanzar los objetivos fijados. Ahora bien, la GPO pone especial énfasis en:
La cuantificación, la medición y el control de los planes y actividades.
Es necesario poder medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, será imposible conocer sus resultados. La medición y el control
61 son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantación de la GPO, pero si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto, aunque parezca de extrema importancia. Participación activa de los altos niveles jerárquicos La GPO requiere un alto nivel de participación de los equipos de mando en su implantación. La mayor parte de los sistema de la GPO involucran más a los superiores que a los subordinados. Pero, mucho cuidado: en algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende” a su personal subalterno, los mide y evalúa los progresos. Este enfoque, frecuentemente utilizado:
Se puede definir como CONTROL POR OBJETIVOS, pero no gestión por objetivos.
Así mismo, la implantación de la GPO requiere de un fuerte apoyo por parte de los niveles ejecutivos, que deben haber sido previamente entrenados y capacitados en la GPO. Identificación de los beneficios y los beneficiarios Una vez identificados los objetivos, es conveniente determinar cuáles serán los beneficios que obtendrá la organización, su personal, sus accionistas, sus clientes, proveedores o cualquier otro agente que interactúe con la empresa. Sea cual sea el ámbito en que se establezcan los objetivos, siempre habrá beneficios y siempre habrá alguien que obtenga esos beneficios; es útil identificarlos para darlos a conocer, no sólo a quienes se beneficien directamente, sino a la organización en su conjunto.
Identificar los beneficios y los beneficiarios permite responder a la pregunta: ¿por qué hemos establecido este objetivo?
Identificación de los principales obstáculos
62 Si el propósito es alcanzar determinadas situaciones o resultados, entonces hay que saber cuáles son los posibles problemas que se podrían encontrar en el camino hacia su consecución; de otro modo no se podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos. Identificación de las habilidades y conocimientos requeridos Una vez conocidos los objetivos y los problemas y obstáculos que se deberán enfrentar, es necesario determinar qué habilidades y conocimientos deben poseer quienes desarrollen el proyecto (dentro o fuera de la organización), elaboren las estrategias o sean responsables por la implantación y logro del objetivo. No es necesario que la persona responsable sea un experto en todas las facetas del proyecto, pero sí debe poseer la capacidad de encontrar la información que necesita e identificar qué tipos de conocimientos y habilidades se requieren para solucionar eficazmente los problemas. Identifique los apoyos
Si se acude a la gente apropiada, se encontrará la solución adecuada.
Esos “apoyos” pueden ser individuos, grupos, organizaciones o empresas con las que trabajar, tanto dentro como fuera de la organización. Incluso dentro de la empresa, es conveniente identificar en quien nos debemos apoyar: si lo que se procura es mejorar los niveles de producción, muy posiblemente la primera fuente a consultar sean los trabajadores de la planta; si se trata de mejorar el nivel de la calidad del servicio, entonces será necesario contar con la colaboración del personal que atiende directamente al público; etcétera. Y, finalmente, debemos insistir en que:
•
Los objetivos deben ser plasmados por escrito.
•
Es necesario realizar la revisión continua de los mismos.
•
Mantenga una fuente constante de información respecto a lo que va sucediendo después que haya puesto en marcha la implantación de cada objetivo.
Como resumen a cuanto hemos señalado, véase la Figura 3.6.
63
Figura 3.6. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Recomendaciones clave para la gestión de los objetivos
Los objetivos deben ser aceptados. Los objetivos deben ser legítimos . Los objetivos deben ser comunicados a todos los niveles de la empresa. Los objetivos deben adaptarse a cada situación sectorial. Los objetivos deben disponer de un calendario de ejecuciones. Los objetivos deben permitir ser subdivididos, luego, en metas derivadas. Los objetivos departamentales deben estar interrelacionados. Los objetivos deben convertirse, luego, en estrategias, tácticas planes y operacionales. Participación activa de los altos niveles jerárquicos. Identificación de los beneficios y los beneficiarios. Identificación de los principales obstáculos. Identificación de las habilidades y conocimientos requeridos Identifique los apoyos. Los objetivos deben ser plasmados por escrito. Es necesario realizar la revisión continua de los mismos. Mantenga una fuente constante de información respecto a lo que va sucediendo después que haya puesto en marcha la implantación de cada objetivo. Tenga siempre en mente la escala de Stedry.
17
Finalmente, es conveniente que usted considere seriamente y en todo momento el hecho de que dependiendo del nivel de logro de las metas cuantitativas, el personal reacciona muchas veces de forma diferente a cuando se espera. Si no se conocen esas reacciones y cómo enfrentarlas, es muy posible que dichas metas, en vez de actuar como elementos motivadores, se conviertan en causa de desmotivación, afectando negativamente los niveles de productividad del personal. Para hacer frente a esa eventualidad, Stedry ha desarrollado la denominada Escala de Stedry, cuyos planteamientos resumimos en la Figura 3.7. Si el lector desea obtener mayor información sobre la Escala de Stedry y cómo gestionar los diferentes niveles de reacciones, puede referirse al Instrumento que encontrará en la correspondiente sección del sitio Web de RGPymes titulado; LA ESCALA DE STEDRY. 8.
LAS ÁREAS CLAVE DE OBJETIVOS Y EL BALANCED SCORE CARD (BSC)
Una vez definidas las características de los objetivos y las condiciones en que deben ser gestionados, surge una pregunta importante:
•
¿Cuáles son las áreas en las que se deben fijar objetivos?
64 Figura 3.7.
1 2 3 4 5 6 7 8
Reacción del personal en función del cumplimiento de las metas, según Stedry Nivel de cumplimiento de las metas 120% (o más) 110% 100% 95% 90% 85% 80% 75% (o menos)
Reacciones Temor. Autosatisfacción. Satisfacción Indiferencia. Rutina. Motivación. Desmotivación. Frustración.
La importancia de la respuesta que se dé a esta pregunta radica en el hecho de que en una empresa, incluso en la más pequeña, se pueden fijar objetivos en un número prácticamente infinito. Nótese que los objetivos pueden ir desde los grandes números de la organización (ROI, ventas, participación de mercado, etcétera), hasta el número de outputs que deben generar las tareas más sencillas, pasando por los objetivos funcionales, departamentales, etcétera. A este respecto, para comenzar debemos hacer una ADVERTENCIA IMPORTANTE:
a)
En la gestión de empresas no existen fórmulas mágicas de aplicación universal.
b)
En consecuencia, tampoco existe una LISTA ÚNICA de objetivos que puede fijar una empresa.
c)
El número, la variedad y el tipo de objetivos dependerá, fundamentalmente, de las características y condiciones operativas de cada empresa y su entorno de negocios.
Lo anterior quiere decir que incluso las listas que aportamos deberán ser tomadas como indicadores y directrices, no como listas exhaustivas y definitivas. En el punto 3 de este mismo capítulo señalamos que: “Todo objetivo debe ser el producto del análisis previo de la empresa, de una de sus áreas operativas o de una actividad muy específica de ella.” Lo mismo se aplica al número y áreas en que se deben fijar objetivos. A partir de la advertencia anterior, nos atrevemos a hacer algunas sugerencias y ofrecer indicaciones generales sobre las áreas de objetivos, en especial para:
65
Señalar las áreas en las que NO PUEDEN FALTAR objetivos.
A este respecto, recomendamos firmemente la adopción en la empresa del instrumento denominado en inglés
•
BALANCED SCORE CARD o BSC.
Este modelo es conocido en español con diferentes nombres, entre ellos: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, TABLERO DE MANDO BALANCEADO, TABLERO DE COMANDO y otros (no existe una versión definitiva unánimemente aceptada), en el que la situación de la empresa y su evaluación se analiza y controla desde cuatro perspectivas diferentes (no sólo la financiera):
•
La perspectiva financiera.
•
La perspectiva cliente.
•
La perspectiva procesos.
•
La perspectiva aprendizaje y crecimiento.
Si desea ampliar sus conocimientos sobre el Balanced Score Card (BSC), referimos al lector al Instrumento denominado, precisamente, BALANCED SCORE CARD, en la sección correspondiente del sitio Web de RGPymes. ÁREAS DE OBJETIVOS El enfoque BSC señala, repetimos: “las áreas en las que NO PUEDEN FALTAR objetivos”.
•
La realidad de la empresa indicará cuál será el desglose más apropiado de esas grandes áreas.
Para tales fines, y sólo como guía de trabajo indicativa (no como recomendación imperativa), en la sección Instrumentos del sitio Web de RGPymes el lector encontrará el instrumento titulado ÁREAS DE OBJETIVOS, INDICADORES Y MEDICIONES, que hemos adaptado de una lista propuesta originalmente por Metrus Group. Nótese que esa lista (y las que vamos a mostrar más
66 adelante) se refieren a las áreas generales de objetivos para toda la empresa; en consecuencia, no se aplican, necesariamente, a los puestos de trabajo individuales que existan en la organización. Como es lógico, esta no es la única lista de objetivos e indicadores propuesta. Así, por ejemplo, para Global Incubator of Ventures e Innovation Strategies (GIVIS), las áreas clave deben ser las siguientes:
•
Participación de mercado.
•
Calidad.
•
Innovación.
•
Competitividad.
•
Satisfacción de los consumidores.
•
Moral del personal.
•
Coste de los desperdicios.
•
Uso del capital.
•
Productividad.
Otros autores recomiendan limitar las áreas de objetivos e indicadores a los siguientes: Perspectiva financiera: -
Crecimiento y diversificación de los ingresos.
-
Reducción de costes, mejora de la productividad.
-
Uso de los activos, estrategia de inversión.
Perspectiva cliente -
Participación de mercado
-
Retención de clientes
-
Adquisición de clientes
-
Satisfacción de los clientes
-
Rentabilidad de los clientes
67 Perspectiva procesos -
Innovación
-
Eficacia operativa
-
Servicio post-venta
Perspectiva aprendizaje y crecimiento -
Satisfacción del empleado
-
Retención de los empleados
-
Productividad por empleado
Ahora bien, respecto a las listas propuestas, debemos, por su importancia, repetir íntegramente nuestra advertencia anterior:
a) En la gestión de empresas no existen fórmulas mágicas de aplicación universal. b) En consecuencia, tampoco existe una LISTA ÚNICA de objetivos que puede fijar una empresa. c) El número, la variedad y el tipo de objetivos dependerá, fundamentalmente, de las características y condiciones operativas de cada empresa y su entorno de negocios.
Así, por ejemplo, en el caso de una empresa mediana, según el ejemplo aportado por Biasca, se seleccionaron únicamente los siguientes indicadores:
•
Perspectiva financiera: Ventas, utilidades y retorno sobre la inversión.
•
Perspectiva procesos: Índices de calidad y tiempo de entrega.
•
Perspectiva aprendizaje y crecimiento: Proyectos de nuevos productos y proyectos de inversión.
•
Perspectiva cliente: Participación de mercado y quejas de clientes.
Todo depende, repetimos, de la situación de la empresa y de su entorno y de los propósitos estratégicos de la organización. En este caso:
68
El “cómo somos” y “qué queremos lograr” definen el “qué debemos controlar”.
Estos planteamientos nos llevan al tercer elemento consustancial de la GPO; es decir, los: 9.
RESULTADOS
La secuencia lógica de la GPO se cierra con la medición y control de los RESULTADOS logrados en comparación con los objetivos establecidos con la participación del personal.
Sin lugar a dudas, de los tres pilares de la GPO con el que más familiarizados están los directivos y ejecutivos de empresas grandes y pequeñas es con el de resultados, en especial con su forma de aplicación concreta y práctica; es decir, el CONTROL. Por esta razón, en las páginas siguientes no analizaremos los aspectos formales y conceptuales del control (por ejemplo, todo lo relacionado con el control de gestión), sino que nos centraremos en los aspectos de esta función que están relacionados, de forma más directa y específica, con la GPO; en particular, en dos aspectos que pueden ser causa de problemas durante el proceso de implantación de la GPO. En su acepción más simple:
CONTROLAR quiere decir verificar los resultados obtenidos y compararlos con lo que se había previsto originalmente en los objetivos.
Esta afirmación se puede esquematizar en la secuencia que mostramos en la Figura 3.8, que representa el proceso de medición, revisión y control de los objetivos.
69 Figura 3.8.
Proceso de medición, revisión y control de los objetivos Confirmación Realimentación del objetivo o nuevo objetivo Cumplimiento del objetivo
Objetivos
Medición del desempeño
Continuar la ejecución
Evaluación del desempeño
No cumplimiento del objetivo
Adopción de medidas correctoras
Realimentación
Hasta aquí, el proceso parece muy sencillo: medir lo que se ha logrado, compararlo con el objetivo establecido, determinar si se ha logrado o no y tomar las medidas pertinentes. Sin embargo, para la implantación de la GPO usualmente se plantean dos problemas prácticos: en el establecimiento de los objetivos y en el sistema de medición-información. Veamos. 10.
PROBLEMAS EN EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
Tal y como señalamos, las listas de áreas clave de objetivos que mostramos anteriormente se refieren a toda la empresa. Pero, gran parte de la GPO descansa en los objetivos que se establecen para los puestos de trabajo individuales.
•
Posiblemente, en la implantación de la GPO, esta es precisamente la fase que más problemas crea.
Esto así debido a que:
70
- Usualmente los empleados no piensan en términos de objetivos de sus puestos, sino de las actividades o tareas que deben realizar. - Usualmente, los empleados desconocen cuál es el o los objetivos de sus puestos de trabajo.
Un ejemplo tomado de un caso real: en una gran multinacional se le preguntó a los empleados del Departamento de Cobranzas cuál era el objetivo del departamento.
Sólo el director del
departamento contestó correctamente: “Mantener en sus niveles más bajos posible las cuentas por cobrar de la empresa, sin interferir con la buena marcha de las ventas”.
El resto del personal
contestó que el objetivo del departamento era el de: “Mantener al día los registros de las cuentas por cobrar y los pagos realizados por los clientes”. Si no cree que esto sea cierto, haga usted la prueba: pregúntele a algunos miembros del personal de la empresa en que trabaja cuál es el objetivo de sus puestos y verá que sistemáticamente le harán una relación de las tareas y actividades que son propias del puesto. Pero, como hemos dicho antes: los objetivos son resultados, no tareas o actividades. Esta distorsión tiene, posiblemente, sus orígenes en los pioneros de la administración de empresas, que se centraron fundamentalmente en las tareas que deben ser desempeñadas en cada puesto (Taylor, Fayol, Ford, etcétera). Hoy por hoy se reconoce que cada tarea es parte de un proceso de gestión y que lo importante son los resultados generados por cada proceso. Por ejemplo, un pedido recibido de un cliente inicia un proceso que pasa por diferentes áreas operativas de la empresa (departamento de ventas-cobranzas-contabilidad-almacenes-despacho-entrega, etcétera). En cada una de esas áreas se cumplen determinadas tareas y actividades; pero, al fin de cuentas, lo importante es el resultado de todo el proceso; es decir, que el pedido le llegue al cliente a tiempo, sin faltantes, correctamente calculado, en buenas condiciones, sin roturas. Pero, muy posiblemente:
Los empleados que intervienen en cada una de las fases del proceso, no son conscientes de cuál es el resultado final que se espera (aunque tengan una vaga noción de él).
71 Y también muy posiblemente, si usted le pregunta a cualquiera de esos empleados, ninguno le indicará que el objetivo de su puesto es lograr que los pedidos se entreguen a tiempo, completos, etcétera. En la mayoría de las empresas, en los primeros momentos de la implantación de la GPO:
Los altos niveles de mando deberán asesorar y entrenar muy bien a sus subalternos para identificar con precisión cuáles son los verdaderos objetivos de sus puestos.
Esto, asumiendo que los niveles de mando sí saben cuáles son los objetivos de sus propios puestos y los de sus subalternos. El establecimiento de los objetivos del personal es un área en la que hay que tener mucho cuidado ya que puede ser fuente de mucha confusión. 11.
EL SISTEMA DE MEDICIÓN-INFORMACIÓN
Para W. J. Duncan: “Uno de los requisitos fundamentales de la gestión por objetivos es la evaluación basada en los resultados.
Esto implica que el directivo o ejecutivo deberá
proporcionar, a intervalos previsibles, información a los empleados sobre cómo se están midiendo sus actuaciones en comparación con los objetivos. La información constituye un elemento esencial en la aplicación eficaz de la GPO, ya que se trata de un enfoque de gestión que se basa en el establecimiento de objetivos para estimular el logro de determinados resultados.” En consecuencia, la GPO implica, necesariamente, por una parte, que los objetivos se conviertan en el parámetro, punto de referencia o estándar para evaluar y controlar la empresa, sus diferentes áreas y todas y cada una de las personas que trabajan en ella. Pero, además, implica que:
La información que se recopile respecto a cómo se están cumpliendo (o no) los objetivos, se comparta con los subalternos, siguiendo un enfoque metódico, previsible y sistemático.
72 Figura 3.9. Características de un sistema de medición-información eficaz Global y coherente Conocido y aceptado Completo Dinámico Flexible Rápido y periódico Directo y personalizado Operativo Manejable Participativo
El sistema de medición-información debe cubrir toda la empresa, aplicando los mismos criterios básicos, aunque adaptados a las peculiaridades de cada área operativa. El sistema, los criterios, los mecanismos de medición, etcétera, deberán ser informados, con todo detalle, al personal y “vendido” para que éste lo acepte. Una información parcial o fragmentada puede ser más perjudicial que la propia carencia de información. La información debe ser capaz de medir los procesos y actividades de la empresa en plena operación, sobre la marcha. El sistema debe ser capaz de adaptarse a las cambiantes situaciones, internas o externas, que, necesariamente, deberá enfrentar la empresa con el paso del tiempo. La información debe ser suministrada a intervalos predecibles y tan cerca de los hechos evaluados como sea posible. La información debe llegar directamente a los empleados, de tal forma que no sea asequible para sus compañeros de trabajo o a los ejecutivos que no son su superior inmediato. La información debe centrarse en los aspectos específicos del trabajo, evitando “enredarse” en aspectos muy generales o poco prácticos, que no tengan una incidencia directa sobre el puesto de trabajo. La información, a pesar de que debe ser completa, debe suministrarse en la cantidad y en el contenido adecuados de tal forma que los subalternos puedan comprenderla, manejarla, analizarla y utilizarla. Así como a los objetivos debe llegarse por consenso, la situación ideal es que también el sistema de medición-información se estructure por consenso entre los niveles ejecutivos y el personal que será evaluado.
Esto implica la creación de un sistema de medición-información capaz de mantener informados a cada uno de los miembros del personal sobre su desempeño respecto a los objetivos de su puesto. Para que este sistema resulte eficaz, es necesario que el mismo posea las características que mostramos en la Figura 3.9. En resumen, la implantación de la GPO implica que cada vez que se establece un objetivo, en cualquier nivel jerárquico, es necesario incorporar el mecanismo que asegure, idealmente de forma automática, la información que permitirá controlar el seguimiento de las actuaciones y el logro del objetivo fijado. Y, al final, una recomendación de tipo general:
Al diseñar su sistema de medición-información, céntrese en las áreas y aspectos que tengan mayor influencia en el éxito de la empresa.
73
________________________________________________________________________________
RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 3 1. OBJETIVOS son las “situaciones” a las que esperamos llegar, los “resultados” que esperamos lograr con la implantación de determinadas acciones y actividades que son propias del proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivos para la organización. ________________________________________________________________________________ 2. En la GPO los objetivos se formalizan por escrito para todos y cada uno de los niveles de la organización. ________________________________________________________________________________ 3. TODO OBJETIVO DEBE SER EL PRODUCTO DEL ANÁLISIS PREVIO DE LA EMPRESA, DE UNA DE SUS ÁREAS OPERATIVAS O DE UNA ACTIVIDAD MUY ESPECÍFICA QUE SE REALIZA EN ELLA. ________________________________________________________________________________ 4. Una forma eficaz y práctica para realizar ese análisis previo es centrando la atención en las siguientes cuatro áreas: antecedentes de la situación, identificación de problemas, identificación de potencialidades e identificación de necesidades y posibilidades de cambio. ________________________________________________________________________________ 5. La participación del personal en el análisis previo al establecimiento de los objetivos incrementa el flujo de información y conocimientos que intervienen en dicho proceso y, al mismo tiempo, permite que la situación que se esté analizando se observe desde distintas “ópticas” o “puntos de vista” (y no sólo los del “jefe”), lo que enriquece el análisis y facilita el establecimiento de objetivos más eficaces y apegados a la realidad. ________________________________________________________________________________
74 ________________________________________________________________________________ 6. Para evitar la dispersión de esfuerzos, surge la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etcétera, en el que todos los objetivos sectoriales converjan en una misma y única dirección. ________________________________________________________________________________ 7. Dado que las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de decidir cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios; en consecuencia, los altos niveles directivos, trabajando en conjunto, deben calificar los objetivos en un orden de importancia, relevancia o prioridad; es decir, en una jerarquía de objetivos. ________________________________________________________________________________ 8. En las organizaciones con fines de lucro (empresas), los objetivos más comunes usualmente se concentran en las siguientes áreas (que señalamos sólo a título de ejemplo): posición competitiva en el mercado, innovación y creatividad en los productos y/o servicios, productividad e índices de eficiencia, uso rentable de los recursos físicos y financieros, rentabilidad, rentabilidad sobre la inversión (ROI), calidad de la administración y desarrollo del persona y responsabilidad pública y social de la empresa. ________________________________________________________________________________ 9. Un objetivo vago y poco concreto proporciona una base muy débil para trabajar en su consecución. ________________________________________________________________________________ 10. Existen 10 características clave que deben poseer los objetivos para que sean, en realidad, prácticos, eficaces y útiles: orientados hacia resultados específicos; realistas, alcanzables, pero capaces de crear un verdadero desafío; aceptables para todas las áreas involucradas; claros, fáciles de comprender; flexibles; susceptibles de ser medidos y controlados; establecidos de tal forma que fijen un resultado clave; importantes; tener una relación directa o indirecta, aunque sea remota, con el plan de rentabilidad de la empresa; y entrados en los resultados, no en las personas. ________________________________________________________________________________
75 ________________________________________________________________________________ 11. Los propios objetivos deben ser debidamente gestionados para asegurar su eficacia en el momento de la implantación de los esfuerzos que han de realizarse para su logro. ________________________________________________________________________________ 12. Un superior no debe pedir nunca a un subordinado que haga algo que el superior, personalmente, no esté en capacidad y disposición de hacer. ________________________________________________________________________________ 13. La GPO pone especial énfasis en la cuantificación, la medición y el control de los planes y actividades. ________________________________________________________________________________ 14. Recomendamos firmemente la adopción en la empresa del instrumento denominado en inglés BALANCED
SCORE CARD o BSC, conocido en español con diferentes
nombres, entre ellos: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, TABLERO DE MANDO BALANCEADO, TABLERO DE COMANDO y otros. ________________________________________________________________________________ 15. Una de las características más importante del modelo BSC es que proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción y posibilita, a través del diagrama causa-efecto, establecer hipótesis estratégicas, permitiendo anticipar a futuro la forma en que el negocio creará valor para los consumidores, usuarios o clientes. ________________________________________________________________________________ 16. La secuencia lógica de la GPO se cierra con la medición y control de los RESULTADOS logrados en comparación con los objetivos establecidos con la participación del personal. ________________________________________________________________________________ 17. CONTROLAR quiere decir verificar los resultados obtenidos y compararlos con lo que se había previsto originalmente en los objetivos. ________________________________________________________________________________
76 ________________________________________________________________________________ 18. Usualmente los empleados no piensan en términos de objetivos de sus puestos, sino de las actividades o tareas que deben realizar; pero, además, usualmente, los empleados desconocen cuál es el o los objetivos de sus puestos de trabajo. ________________________________________________________________________________ 19. En la mayoría de las empresas, en los primeros momentos de la implantación de la GPO, los ejecutivos de los niveles de mando deberán asesorar y entrenar muy bien a sus subalternos para identificar con precisión cuáles son los verdaderos objetivos de sus puestos. ________________________________________________________________________________ 20. “Uno de los requisitos fundamentales de la gestión por objetivos es la evaluación basada en los resultados.
Esto implica que el ejecutivo deberá proporcionar, a intervalos
previsibles, información a los empleados sobre cómo se están midiendo sus actuaciones en comparación con los objetivos. La información constituye un elemento esencial en la aplicación eficaz de un enfoque de gestión que se basa en el establecimiento de objetivos para estimular el logro de determinados resultados.” (W. J. Duncan) ________________________________________________________________________________ 21. Al diseñar su sistema de medición-información, céntrese en las áreas y aspectos que tengan mayor influencia en el éxito de la empresa. ________________________________________________________________________________
77
GESTIÓN POR OBJETIVOS QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA Capítulo 4
________________________________________________________________________________
GPO: EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN ________________________________________________________________________________
Contenido del Capítulo 4
• • • • • •
Introducción El proceso de implantación Una primera advertencia: implantación gradual Segunda advertencia: prepárese a enfrentar obstáculos Zonas de peligro Conclusión
Anexo 1: ¿Cómo lograr el compromiso con la GPO? Recomendaciones Anexo 2: Recomendaciones de Woodrock y Francis: resumen
78
Capítulo 4
GPO: EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN ________________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIÓN
Resumiendo, hemos visto que la gestión por objetivos (GPO) es un enfoque empresarial integrado por:
•
La PARTICIPACIÓN del personal en el proceso de establecimiento de los objetivos que deben ser alcanzados por la organización en todos sus niveles, áreas y unidades de trabajo; participación que se materializa por medio de mecanismos individuales y colectivos, formalmente establecidos.
•
Los OBJETIVOS, que se establecen, de forma participada y consensuada, en todos los niveles de la organización (objetivos globales, sectoriales, operativos, departamentales, de tareas, etcétera).
•
Los RESULTADOS que, por medio de mecanismos formales de medición e información, se convierten en el punto de referencia de las condiciones de éxito de la organización y en el parámetro básico para medir la empresa, sus áreas y a todo el personal que trabaja en ella.
De cuanto hemos visto en este Curso, puede fácilmente deducirse que la GPO implica la adopción en la empresa de un estilo de dirección participativo que, en un enfoque global, integre, coordine y facilite la implantación, operatividad y eficacia de los demás elementos, siguiendo los principios más avanzados de la gestión de empresas.
79 Figura 4.1.
El ciclo de la gestión en la GPO
PARTICIPACIÓN
Gestión de la empresa
RESULTADOS
OBJETIVOS
Así, pues, la GPO se convierte en un ciclo dinámico de la gestión que podría ser representado como aparece en la Figura 4.1. 2.
EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN
Este es el entorno conceptual en el que debe pensarse al momento de proceder a la implantación en la empresa de la GPO. Ahora bien, el proceso de implantación de la GPO implica, en primer lugar:
Lograr el compromiso con los principios de la GPO, primero, por parte de los mandos altos, luego de los mandos medios y, finalmente, de todo el personal.
La implantación de la GPO debe hacerse en cascada, descendiendo desde los niveles jerárquicos más altos hasta llegar a los niveles operativos más bajos. Ahora bien, como habrá podido percatarse el lector, los principios en los que se sustenta la GPO son esencialmente sencillos y fáciles de comprender. Este hecho repercute en dos direcciones:
80
En primer lugar, la GPO proyecta una falsa imagen de simplicidad y de que su implantación es algo sencillo y fácil de lograr.
En principio, debería ser así. Pero, no nos llamemos a engaño. La verdad es que la adopción de la GPO, como cualquier otro cambio de importancia que se introduzca en los enfoques de gestión, está lleno de matices, detalles, conflictos, etcétera, que pueden llegar a convertir su implantación en un proceso complejo, farragoso y difícil y que, si el directivo o ejecutivo máximo no es suficientemente constante en sus esfuerzos, pueden provocar, con facilidad, el fracaso de la implantación. De ahí que sea importante prestar especial atención a los errores que se pueden cometer en el proceso de implantación. Así, para John W. Humble, los 12 PECADOS CAPITALES que se pueden cometer en el proceso de adopción de la GPO son los siguientes:
•
No lograr la participación decidida, constante y visible de los altos mandos de la empresa.
•
Vender la falsa idea de que la GPO es una especie de panacea universal, un sistema de gestión que va a resolver los problemas de todo el mundo.
•
Adoptar la GPO como parte de un programa acelerado, sin dar tiempo a que sus principios y convencimientos maduren dentro de la empresa.
•
Fijar solamente objetivos cuantitativos, dejando de lado los objetivos cualitativos.
•
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
•
Aplicar la GPO sólo en algunas áreas aisladas de la empresa.
•
Delegar el proyecto de la GPO en el personal de nivel inferior.
•
Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de los grupos.
•
Inaugurar el sistema con una fiesta y, luego, dejar que siga solo.
•
Ignorar los objetivos personales de la gente, concentrándose únicamente en los objetivos de la empresa.
•
No ser conscientes de que la GPO tiende a exigir mucho de la gente y que, en consecuencia, es necesario preparar al personal para recibir el método y aplicarlo con criterio.
•
Mezclar, desde un principio, el logro de los objetivos con la remuneración del personal (eso vendrá después, una vez todo el sistema esté funcionando).
81
En segundo lugar:
La simplicidad formal y conceptual de la GPO hace que para su aplicación no existan fórmulas mágicas o normas de valor universal que deban seguirse al pie de la letra.
Cada empresa debe buscar sus propias fórmulas de adopción, dependiendo del tamaño, la complejidad de la estructura, las condiciones del entorno externo, el clima laboral interno, etcétera. Se trata, en el fondo, de actuar en la cultura de la empresa y, en consecuencia, sus resultados dependen, en gran medida, del convencimiento y la constancia de quienes dirijan el proceso de implantación. Una guía, muy general de trabajo, es la que proponen en GIVIS (antes citada) y que divide el proceso de implantación en seis grandes etapas:
1.
Defina los objetivos corporativos al más alto nivel.
2.
Analice las tareas y actividades de los niveles de dirección y elabore descripciones formales de puestos en las que asigne responsabilidades y decisiones a cada ejecutivo.
3.
Establezca los estándares de desempeño para la empresa.
4.
Acuerde por consenso un conjunto específico de objetivos para los diferentes niveles jerárquicos y operativos.
5.
Alinee las metas individuales con los objetivos de la empresa.
6.
Establezca un sistema de información y control que verifique los desempeños en relación con los objetivos.
Como se puede ver, este proceso “recomendado” también deja mucho espacio libre para que cada empresa decida su propio proceso. A. Arjona propone otro modelo por etapas y fases para la implementación de la GPO, más formal y estructurado, que podemos ver en la Figura 4.2.
82 Figura 4.2.
Modelo de implantación de la GPO, según Arjona
ETAPAS
Preparatoria
Preparatoria de mentalización
Aplicación e implantación
Ayuda y estímulo personal
FASES 1. Definir las estrategias de la empresa. 2. Definir objetivos primarios. 3. Definir acciones y actividades. 4. Establecer las áreas de resultados clave. 5. Conocer y mejorar, en primer lugar, la circulación de la información. 6. Lograr la integración personal del grupo. 7. Lograr la coordinación.
8. Establecer las guías y planes de acción. 9. Mejorar los procesos de circulación de la información. 10. Evaluación de la eficiencia. 11. Evaluación potencial.
12. Formación. 13. Prever la promoción y sucesión. 14. Establecer sistemas de retribución y estímulos.
OBSERVACIONES - Planificación a largo plazo. - Estudio de la estructura de la empresa. - Establecer objetivos de segundo nivel. - Organización de la información a utilizar. - Formación. - Modificación de la estructura. - Planificación a largo plazo. - Auto-evaluación y análisis de los resultados. - Conjuntamente con métodos e información adecuada. - Organización de la información con participación de los altos niveles de mando. - Auto-análisis de resultados. - Contratación de asesores (de ser necesario). - Sugerencias. - Evaluación participativa. - Formación o sucesión, dependiendo de las circunstancias de cada caso. - Utilización de los talentos. - Estímulos. - Técnicas de retribuciones en función de los resultados.
Por otra parte, el lector encontrará, al final de este capítulo, el Anexo 1, titulado ¿CÓMO LOGRAR EL COMPROMISO CON LA GPO? Ese anexo puede servir de guía adicional de trabajo. Además, en el Anexo 2 hemos incluido algunas recomendaciones, muy pertinentes al caso, que hacen Woodrock y Francis y que hemos resumido para su inclusión en dicho anexo. Como se podrá ver, existen recomendaciones coincidentes entre los dos anexos de este capítulo, pero hemos preferido dejarlas así para mantener el pensamiento y las ideas de Woodrock y Francis. Al margen de las recomendaciones que aparecen en los anexos citados, es necesario que hagamos al lector una:
83 3.
PRIMERA ADVERTENCIA: IMPLANTACIÓN GRADUAL
Es muy, MUY IMPORTANTE que:
NO PRETENDA, EN NINGÚN MOMENTO, ADOPTAR LOS ENFOQUES DE LA “GPO” EN BLOQUE, EN UNA ACCIÓN ÚNICA Y GLOBAL.
La adopción de la GPO en una empresa, por pequeña que esta sea, deberá ser siempre el resultado de un proceso gradual y por etapas. La incorporación de la GPO implica un cambio, a veces importante, en los valores, creencias, estilos de dirección, actitud ante el personal y factores similares, de toda la organización; es decir, como señalamos antes, un cambio profundo en la cultura de la empresa. Está demostrado que ese tipo de cambio no se logra nunca “de la noche a la mañana”.
Inicie la implantación en los niveles jerárquicos más altos; luego, pase a los mandos medios y, finalmente, implique en el proceso a todo el personal.
Así, por ejemplo, en los inicios del proceso de implantación, los objetivos consensuados sólo se establecen a nivel de la alta jerarquía de la empresa. Luego, como es tradicional, se desglosan y distribuyen a las diferentes áreas. Por igual, como hemos visto, los grupos de trabajo permanentes y estructurados forman parte consustancial de la GPO. Ahora bien, para su implantación en aquellas empresas donde no haya tradición de su uso, el proceso ideal es el siguiente: a)
Primero se crea un grupo de trabajo en el más alto nivel (no importa que sea un grupo de tres o cuatro personas). Este grupo establece los grandes objetivos de la empresa y comunica “directrices” a las diferentes áreas.
84 b)
Luego, las “cabezas” jerárquicas de cada área crearán grupos conjuntamente con sus colaboradores más cercanos (los mandos medios). Estos grupos desglosarán los objetivos globales en sus distintas partes y niveles operativos.
c)
Más adelante, los mandos medios crearán grupos con el personal que tienen a su cargo y seguirán el proceso de desglose de los objetivos.
d)
Finalmente, los propios empleados y obreros crearán sus propios grupos, estimulados por el ejemplo recibido de los mandos altos y medios.
Al inicio de la implantación es posible que pasen meses hasta llegar a los creación de los grupos de trabajo de empleados y obreros. No importa. Si usted le ordena a sus empleados operativos más bajos que creen un grupo de trabajo, le entrega los objetivos de la empresa para que ellos los desglosen en función de sus respectivos puestos, no habrá logrado avance alguno. La confusión será mayúscula y muy posiblemente “matará” la idea de la GPO antes de que comience. En este proceso:
No se debe pasar a la etapa siguiente sin antes estar seguros de que los niveles jerárquicos de la etapa anterior han asimilado, en su totalidad, los principios y propósitos de la GPO y del trabajo en equipo.
Por otra parte, como parte del enfoque de la implantación gradual, una segunda recomendación:
Para cada área y puesto de trabajo, comience estableciendo muy pocos objetivos, sencillos, fácilmente comprensibles e, incluso, fáciles de alcanzar.
Lo importante es comenzar a “practicar” con el sistema y evitar grandes fracasos en los inicios de su implantación. Dos o tres fracasos iniciales quitarán toda credibilidad a la GPO y estimularán el surgimiento de numerosos “bloqueos” y obstáculos a su adopción. 4.
SEGUNDA ADVERTENCIA: PREPÁRESE A ENFRENTAR OBSTÁCULOS
85 No crea que porque usted, como responsable máximo, esté convencido de las bondades de la GPO, todos sus colaboradores, de forma automática, también lo estarán (y esto incluye a sus colaboradores más cercanos). Y si no existe ese convencimiento, su personal comenzará a poner obstáculos al nuevo enfoque, ¡incluso antes de su implantación! Además, en muchos casos, algunos miembros del personal podrán barreras y obstáculos al nuevo sistema ¡a pesar de que estén convencidos de sus bondades y ventajas! Esto sucede porque todo proceso que implique cambios (incluso mínimos) en los sistemas operativos de una empresa (y la GPO no escapa a ello) genera obstáculos y barreras a su implantación. Es la conocida resistencia al cambio. Combinando los enfoques de distintos autores (en especial de Band y Tichy), vemos que los obstáculos a todo proceso de cambio se producen debido a que el personal muestra:
•
Miedo a perder el control y el poder.
•
Miedo al exceso de incertidumbre (a lo desconocido).
•
Miedo a que se produzcan demasiadas sorpresas.
•
Apego a los hábitos.
•
Necesidad de lo conocido y familiar.
•
Miedo a que los nuevos enfoques conlleven más trabajo.
•
Preocupación por las capacidades y habilidades personales (miedo a no poseer las habilidades que requiere el nuevo sistema).
•
Temor de que el trabajo y/o el tiempo requeridos para producir el cambio sean demasiado grandes, importantes.
•
Miedo a no poder predecir el comportamiento futuro de la organización.
•
Miedo a la aparición de costes ocultos.
•
Miedo a la pérdida de posición y privilegios.
•
Valores y creencias fuertemente enraizados en las personas o en la cultura de la organización.
•
Búsqueda de seguridad por medio del “regreso al pasado”.
•
Conformidad con la situación existente (se sienten cómodos con lo que ya conocen).
•
Diversidad de opiniones, ya que diferentes personas pueden percibir el mismo hecho de distintas maneras.
86 Esta realidad ratifica la necesidad del enfoque gradual que se debe adoptar durante la puesta en marcha de la GPO. También sirve de ALERTA para que el directivo o ejecutivo máximo esté preparado para enfrentar esas situaciones, ya que, conociendo las causas de los posibles rechazos u obstáculos, podrá gestionar mejor la situación con el fin de obviar, sortear o compensar las actitudes negativas que surjan. 5.
ZONAS DE PELIGRO
En el proceso de implantación se producen situaciones que hemos denominado “zonas de peligro” ya que son especialmente peligrosas debido a la imagen negativa de la GPO que pueden proyectar en toda la empresa. Nos referimos a:
•
Rigidez de los objetivos.
•
Tiempo dedicado a las reuniones de los grupos de trabajo.
•
Sensación de coerción sobre el personal.
•
Aprobación de objetivos incompatibles entre sí.
•
Exceso de papelería.
•
Dar más importancia a los objetivos cuantitativos que a los cualitativos.
•
Los objetivos se definen de manera superficial, sin un análisis previo de la situación real y, en consecuencia, no reflejan los verdaderos intereses de la empresa.
•
No se cuenta con la experiencia suficiente y adecuada para la realización del proceso, la implantación es incompleta o las fases se ejecutan fuera de tiempo.
•
Cuando los resultados inmediatos no se alcanzan, las personas se impacientan con todo el proyecto.
•
En muchos casos, las empresas no toman la decisión de revisar y actualizar periódicamente el proceso de implantación, en especial respecto a los cambios que se estén produciendo en la empresa, en la economía y/o en las tendencias sociales.
•
Las personas no se preparan adecuadamente para hacer frente a las exigencias que les plantea la implantación de la GPO.
•
Exceso de atención en los objetivos a corto plazo, descuidando los objetivos a largo plazo, que van a asegurar el futuro de la empresa.
Veamos, con más detalle, las dos primeras “zonas de peligro”, dado que las demás se explican por sí solas.
87
Es muy posible que en los primeros momentos de la implantación de la GPO no existan en ciertas áreas de la empresa suficientes criterios, conocimientos y experiencia en lo que respecta al establecimiento de los objetivos, lo que implica que se cometan muchos errores en lo que se refiere a la precisión o exactitud de los mismos. Si en esos momentos se pretende convertir los objetivos inicialmente establecidos en camisas de fuerza de cumplimiento obligatorio, es muy posible que surjan innumerables problemas y frustraciones, que pueden afectar seria y negativamente todo el proceso de implantación. En los inicios de la adopción de la GPO:
Es preferible considerar los objetivos como POSICIONES Y RESULTADOS ALTAMENTE DESEADOS, pero no como una imposición cuyo incumplimiento conlleve “castigos” u otras consecuencias negativas para el empleado.
Luego, la experiencia indicará cuándo los objetivos pueden convertirse en metas de cumplimiento obligatorio en todos los niveles de la organización. Por otra parte, es muy posible que algunos directivos y ejecutivos (altos y medios) se quejen de que el personal está “perdiendo demasiado tiempo” en reuniones, lo que disminuye la dedicación que pueden prestar a los trabajos rutinarios (los verdaderamente “productivos”, según ellos). Para evitar esta última situación, paliar su incidencia o neutralizar sus efectos negativos en lo posible, es importante: a.
Programar con cuidado el número de reuniones y el tiempo invertido en ellas.
b.
Asegurarse de que las reuniones son realmente productivas.
c.
Dar a conocer ampliamente los resultados positivos logrados en las primeras reuniones.
6.
CONCLUSIÓN
Por cuanto hemos vistos hasta ahora, podemos afirmar que:
88
La implantación de la GPO en una empresa requiere de una alta dosis de liderazgo.
Como hemos visto, la adopción de la GPO implica la introducción de cambios en la empresa, algunos de ellos muy profundos.
Ahora bien, todo proceso de cambio necesita la presencia
imprescindible de un “líder” que guíe la empresa por los nuevos caminos que debe recorrer.
•
No existe otra forma de lograr el cambio.
Los directivos y ejecutivos no pueden esperar que el personal cambie por sí solo. Es casi imposible. Y aunque fuese posible, sería muy peligroso: la empresa cambiaría sólo en función de los criterios, objetivos y prioridades del personal (que no, necesariamente, tienen que coincidir con la visión que del futuro de la organización tienen sus directivos y ejecutivos). Para lograr una eficaz implantación de la GPO es necesario que el “líder” o persona que dirija el proceso:
•
Tenga la apertura mental suficiente para provocar y mantener el cambio.
•
Tenga suficiente “poder” interno.
•
Sea capaz de crear la percepción de la necesidad del cambio.
•
Sea capaz de crear y comunicar con eficacia una nueva visión de futuro para la empresa.
•
Sea capaz de desarrollar las líneas de acción que le permitan convertir en realidad su visión de futuro y, luego, comportarse de acuerdo con ella en sus actividades diarias.
•
Ser capaz de detectar la mayor cantidad posible de oportunidades para influir en los valores, creencias y comportamientos de sus colaboradores, en especial de los mandos altos y medios.
•
Ser capaz de lograr que las actividades que se implanten como consecuencia de su liderazgo generen resultados positivos (si no todas, por lo menos, la mayoría de ellas).
•
Ser capaz de actuar con rapidez y decisión.
•
Ser constante en las posiciones que adopte para convertir en realidad su visión de futuro.
89 Esas cualidades del líder tienen relación directa con las recomendaciones que aparecen en los Anexos 1 y 2, a los que remitimos al lector, y que constituyen el punto final de este Curso.
90
________________________________________________________________________________
RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 4
1.
La GPO implica la adopción en la empresa de un estilo de dirección participativo que, en un enfoque global, integre, coordine y facilite la implantación, operatividad y eficacia de los demás elementos, siguiendo los principios más avanzados de la gestión de empresas.
________________________________________________________________________________ 2.
El proceso de implantación de la GPO implica, en primer lugar, lograr el compromiso con los principios de la GPO, primero, por parte de los niveles de mando altos, luego de los mandos y medios y, finalmente, de todo el personal.
________________________________________________________________________________ 3.
La GPO proyecta una falsa imagen de simplicidad y de que su implantación es algo sencillo y fácil de lograr.
________________________________________________________________________________ 4.
La simplicidad formal y conceptual de la GPO hace que para su aplicación no existan fórmulas mágicas o normal de valor universal que deban seguirse al pie de la letra.
________________________________________________________________________________ 5.
NO PRETENDA, EN NINGÚN MOMENTO, ADOPTAR LOS ENFOQUES DE LA “GPO” EN BLOQUE, EN UNA ACCIÓN ÚNICA Y GLOBAL.
________________________________________________________________________________ 6.
Inicie la implantación en los niveles jerárquicos más altos; luego, pase a los mandos medios y, finalmente, involucre a todo el personal en el proceso.
________________________________________________________________________________
91
________________________________________________________________________________ 7.
En el proceso de implantación, no se debe pasar a la etapa siguiente sin antes estar seguros de que los niveles jerárquicos de la etapa anterior han asimilado, en su totalidad, los principios y propósitos, de la GPO y el trabajo en equipo.
________________________________________________________________________________ 8.
Para cada área y puesto de trabajo, comience estableciendo muy pocos objetivos, sencillos, fácilmente comprensibles e, incluso, fáciles de alcanzar.
________________________________________________________________________________ 9.
La implantación de la GPO en una empresa requiere de una alta dosis de liderazgo.
________________________________________________________________________________
92
Anexo 1 ________________________________________________________________________________
¿CÓMO LOGRAR EL COMPROMISO CON LA “GPO”? Recomendaciones ________________________________________________________________________________ Primera etapa: EN LAS FASES INICIALES DEL PROCESO 1
Implique, paso a paso, y progresivamente, a la mayor cantidad posible de personas en actividades relacionadas con la implantación de los nuevos enfoques de gestión.
2
Comunique, clara y frecuentemente, qué es lo que se pretende lograr con la GPO; suministre la mayor cantidad posible de información.
3
Divida la implantación en etapas fáciles de gestionar: no pretenda hacerlo todo de una vez (recuerde: la implantación gradual es la clave). Trate de que las primeras etapas sean lo más simples posible.
4
Haga todo lo posible para que no se produzcan sorpresas en el proceso: comuníquese frecuentemente y mantenga un flujo constante de realimentación sobre el desarrollo del propio proceso de implantación de la GPO.
5
No presione en exceso: deje que el compromiso con la GPO crezca progresivamente (no espere una adhesión total y unánime desde el primer momento).
6
Recurra a tres métodos que son muy útiles y eficaces: adoctrinamiento.
7
Explique con claridad lo que se espera del personal una vez la GPO haya sido implantada: informe con claridad y detalles cuáles serán, en todos los niveles de la organización, las nuevas responsabilidades del personal.
8
Mantenga a toda costa y sin desviaciones la más estricta coherencia entre lo que predica y lo que hace: su ejemplo debe ser la mejor guía para el resto del personal.
9
Manténgase atento a los obstáculos y barreras que puedan surgir durante el proceso de implantación de la GPO; si es posible, adelántese a ellos.
capacitación, incentivos y
93 Anexo 1 (Continuación) ________________________________________________________________________________ Segunda etapa: UNA VEZ QUE EL PROCESO SE HA INICIADO 1
Premie públicamente los esfuerzos y los logros; recompense los esfuerzos, pero no espere la perfección
2
Utilice como “modelo de comportamiento” a los empleados que demuestren que han asimilado los enfoques y comportamientos de la GPO.
3
Suministre al personal los recursos que necesite para adaptarse a los nuevos métodos y sistemas de “hacer las cosas”.
4
Comunique públicamente su convencimiento de que un error es una oportunidad para aprender, no un evento llamado a bloquear el proceso.
5
Compense con algún tipo de incentivo (no necesariamente monetario) a las personas que perciban que el cambio les hace perder “posición” o “status” (muy importante para lograr la implicación de algunos mandos medios que se resisten a “compartir el poder” con sus subalternos).
6
Sepulte el pasado con “todos los honores”; no se regocije señalando los errores cometidos en el pasado; recuerde las cosas buenas del antiguo método de “hacer las cosas” y fomente un sentido de excitación y anticipación respecto al futuro.
7
Trabaje muy de cerca con los niveles de mandos medios; capacítelos, transfiérales la mayor cantidad posible de autoridad y decisiones; hágales copartícipes y corresponsables del comportamiento integral de la empresa.
8
No permita que los grupos de mandos, altos y medios, que dirigen el proceso de implantación de la GPO pierdan el entusiasmo.
9
Manténgase siempre atento a las recomendaciones indicadas para la primera fase del proceso, es muy posible que deba recurrir a ellas durante un periodo bastante prolongado.
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Anexo 2 ________________________________________________________________________________
RECOMENDACIONES DE WOODCOCK Y FRANCIS Resumen ________________________________________________________________________________ 1. RESPECTO A LA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO ________________________________________________________________________________ • • • • •
Fije metas claras. Empiece modestamente. Fije plazos de tiempo realistas. No genere falsas expectativas. Reorganice el trabajo, si hace falta.
________________________________________________________________________________ 2. RESPECTO A LA GESTIÓN DE LA IMPLANTACIÓN ________________________________________________________________________________ • Asegure los acuerdos antes de actuar. • Consulte extensa y sinceramente (aproveche los aportes de los demás). • Recuerde que lo desconocido suele ser más amenazante que lo conocido. • Recuerde que el desarrollo es, básicamente, autorregulado. • Recuerde que “ se puede llevar un caballo al agua, pero no le puede obligar a beber”. • Delegue. ________________________________________________________________________________ 3. RESPECTO A LAS ACTITUDES PERSONALES DEL LÍDER ________________________________________________________________________________ • Enfrente los problemas “políticos” (barreras, obstáculos, conflictos interpersonales). • Fomente la apertura mental y la franqueza. • Acepte ayuda externa, si hace falta. • Aprenda de los errores. • Practique lo que predica. ________________________________________________________________________________
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Anexo 2 (Continuación) ________________________________________________________________________________ 4. RESPECTO A LOS GRUPOS DE TRABAJO ________________________________________________________________________________ Vincule la formación de los grupos con el trabajo que deben realizar sus integrantes a diario. • Recuerde que formar equipos puede provocar que surjan otros tipos de problemas que deberá resolver. • Al formar equipos, esté siempre abierto a otras posibilidades. ________________________________________________________________________________ •
