La Gestion Por Competencias

Gestión por Competencias en las Organizaciones Alberto San Pedro – Director de Consultoría de Hay Group Olot , 4 de Febrero de 2011

Contenido

Hay Group. El Valor que podemos aportar

1 2

El Lenguaje de las Competencias

3

Gestión por Competencias

4

Gestión por Competencias y Talent Management

5

Competencias y Administración Pública

6

Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo

© 2011 Hay Group. All Rights Reserved

?


Hay Group. El valor que podemos aportar

Hay Group: Quiénes somos

1. Fund ada en Filadelf ia en 1943 desd y p resent es en España e 1972, hemos ayud ado a má s de 7.000 cli entes alrede dor del mundo .


2. Ayu damos a que las organizaciones funcionen convirtiendo sus estrategias en realidad.

3. Estamos especializa dos en motiv ar a la s personas, desarrollar el talento , imp lantar el cambio y mejorar la cultu ra de la s organizaciones.

Principales cifras

88

2600

7000

$500m

Oficinas in 47 países

Empleados en el mundo

Clientes internacionales

Facturación


Cómo organizamos nuestros servicios Ayudamos a las organizaciones a que funcionen

Nuestra misi ón Nuestras áreas de especialización

Building effective organizations

Leadershi p and talent

Nuestras líneas de servicio

Solucion es BEO

Desarroll o d el Liderazgo

Gestió n d el desempeño

Evaluación de capacidades Gestió n d el Talento

Reward Services

g n i m r o f s n a r T p u ro G y a H

e in -l n o s o c ti s ó n g a i D : g in n r a e L

Executive rewards Job evaluation Reward Information Services Estrategias de retribución

Hay Group Insight: Encuestas de emplea dos y de cl ientes © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Nuestras Bases Metodológicas 

Posee enfoques metodológicos , investigacione s y bases de datos , desarrollados internacionalmente y contrastados en empresas de líderes y compañías caracterizadas por su gestión avanzada los recursos humanos.



El centro de I+ D McClelland Center genera, desde Boston, investigación, bases de datos, publicaciones y nuevas técnicas y herramientas para todas las oficinas de Hay Group y sus clientes.

Algunas aportaciones recientes




D. Jensen, T. McMullen & M. Stark. The Manager’s Guide to Rewards. (September 2006).



S. Spreier, M. Fontaine & R. Malloy. “Leadership Run



amok”. Harvard Business Review (Junio 2006). “Towards a More Perfect Match” (Role-Profile Matrix)

Nuestras Bases Metodológicas 



Nuestra experiencia de más de 30 años en el desarrollo de paráme tro s, herramientas y metod olo gías de medida de las capacidades profesionales nos ha llevado a acumular el más completo “arsenal” de instrumentos de medición del mercado y las más completas bases de datos para la planificación y el desarrollo de los Recursos Humanos. Algunas cifras ilustrativas: − −

3.4 millones de cuestionarios cumplimentados para 282.000 participantes La más extensa base de datos del mundo de diagnósticos individuales para el desarrollo − − − − −

117.000 de clima organizativo (impacto de los Estilos de Liderazgo) 84.000 de Estilos de Dirección 58.000 de Motivos (palancas de desempeño en roles directivos) 24.000 de Inteligencia Emocional 138.000 de competencias


Hay Group Capital Intelectual


El lenguaje de las Competencias © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Una anécdota de competencias

“Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos”

Elbert Hubbard


Hay Group y las Competencias



Integració n d e McBer, la emp resa fun dada por Da vid McClelland, ( “ padre de la s co mp etencias” ) en Hay Group en 1986.



Introd ucció n d e la Gestión por Com petenci as da a las organiza cio en nesEspaña e n la impy ayu lantación.


El srcen de la Gestión por Competencias 1973 : El naci miento de la s comp etenci as 

Concepto creado por el prof esor de la U niv ersidad de Harvard David McClelland



Selección de los “ Foreing Servic e Offic ers” para el “State Department” de los Estados Unidos. McClelland demostró qué distinguía a las personas con desempeño superior. – Empatía transcultural – Expectativas positivas a pesar de la provocación – Rapidez en la comprensión de las redes de influencia




McClelland publica en la Harvard Business Review “ Testin g for Comp etence rather than Intellig ence”

Una Competencia es …

Una com petencia e s u na cara cterística person al q ue lleva a un compo rtamie nto difere nciador d e éxito

Persona


Comportamientos

Resultados

El Modelo del Iceberg

Fácil de desarrollar: FORMAR

“ Soy así”

Conocimientos

“ Lo se hacer”

Habilidades

“ Soy capa z”

Autoimagen

“ Deseo actuar así”

Valores

“ Suelo actuar así ”

Rasgo s de Person alidad

“ Me gust a actuar así”


Motivos

Difícil d e desarrollar: SELECCIONAR

¿Cómo desarrollar las competencias? Conocimientos y habilidades relacionados con el puesto de trabajo

Más fácil de mejorar (Formar)

Actitudes Valores Rasgos Motivaciones

Más difícil De mejorar (seleccionar y desarro

llar)

“ Puede s enseña r a un p avo a trepa r, pero es más fácil co ntr atar a una a rdi ll a” © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

El concepto de competencia Competencias: Característic as personales causalmente relacionadas co supe rior e n un puesto

El desempeño de las personas que ocupan un mismo puesto se suele distribuir en una curva normal.


n el desempeño

Las competencias como criterio de selección, promoción y desarrollo ayudan a mejorar el desempeño de la organización

Las Competencias: ¿Son una moda?

Sí © 2011 Hay Group. All Rights Reserved



En estadística, la moda es el valor que cuenta con una mayor frecuencia en una distribución de datos.

Las competencias están aquí para quedarse

El entor no d e las org aniza cio nes priv adas 

Progresiva globalización de la actividad empresarial



Crecimiento de los servicios en la economía y competitividad por la lealtad del cliente



Creciente presión para obtener resultados económicos



Responsabilización personal en los resultados de negocio



Proliferación de fusiones y adquisiciones


Las competencias están aquí para quedarse

El ento rno de las or ganiza cio nes púb lic as 

Mayor información y exigencia de los ciudadanos



Aplicación directivas acerca evaluación políticas públicas



Aparición de nuevas demandas a un ritmo cada vez más alto



Necesidades de recualificación



Mayor necesidad de coordinación entre ámbitos de la administración: políticas globales.


Las competencias están aquí para quedarse Las empresa s van adapta ndo sus sis temas de ge st ión de personas a una progr esiva individ ualiz ación

 

 

 Variación en empresas que más han mejorado resultados

Fuente: Estudio de Hay Group sobre la Gestión Individualizada de Personas (2006) © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Competencias y desempeño Ejemplo real de una compañía de seguros

$80,000

248%

70,000 a n o s r s e o p ñ r a o 5 p n s e a t ) n a e id VV e e d l d a s u a n iz l Aó a p i ( d e M

60,000

101%

50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0

más o5

4

menos o3

Número de competencias en las que la persona alcanza el nivel de excelencia © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Competencias y reducción de rotación Rotación de directivos y costes: Compara ción de selección po r comp etencias con enfoque tradicional La selección por competencias mejora la re tención de directi vos

100% e u q s o v it u c je e e d e j a t

s o ñ a s o d n e n a n o d n n a e c b r a o P

Sistema de se lecci ón Tradicional

Valor en dólares de la mejora en la rete nción de directivos $4.5 $4.0

Por Co Compete mpetencias ncias

80%

$3.5 $3.0

60%

$2.5 $2.0

40%

$1.5 $1.0

0%

$0.5

N=35 N=32 Total Muestra © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

N=17 N=2 Número de los que abandonan

$ 2 5 0 (M .0 0 lli 0 op no er s e d je ec d tu ó iv l o a re s sa ) il e n te

C o s t e e n d ó l a re s d e la ra o t c i ó n @

La Gestión por Competencias © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Contingency theory of action and job performance (Boyatzis, 1982)

Best fi t = area of maximum stimulation, challenge, and performance

Individual

Job demands

Vision, values, philosophy (valuing life and career stages, cycles, or modes Style Interests

Tasks Functions Roles

Best fit

Organizational Environment Culture and climate Structure and systems Maturity of industry and strategic position of organization. The larger context


Líneas de actuación

Modelo de Clasifi cación Organiza tiv a

Modelo de Competencias

Aplicaciones en la Gestión de Personas

Desarrol lo de Sist emas d e Gestión


Aplicaciones de la Gestión por Competencias Gestión del Desempeño Evaluación y feedback a partir de criterios basados en competencias Selección Retribución Procesos de Utilización del selección desempeño y el basados en potencial como criterios de éxito criterio retri butivo en la compañía Planes de Sucesión Identificación del potencial y desarrollo a partir de criterios de éxito en los roles directivos


Desarrollo Programas de desarrollo profesional basados en criterios de éxito

Definir Modelo Organizativo © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Modelo de Clasificación Organizativa Ejemplos:

CARGO DIRE CTO R

FAMILIAS FA MI LI A CO M ER C IA L DIRE CTO R COM ERCI AL

RESPONSABLE/EX RESPON SABLE COMERCI AL PERTO

FA M IL IA TÉ C N IC A DIRE CTO R TÉC NIC O

F A M I L I A S O PO RTE DIRECTOR SOPORTE

E

je m F A M I L I A C R E A TI V A DIRECTOR CREATIVO

c i ra t g s è E t

p

lo

ic t c à T

rt o

T É CN IC O

T É C N I C O C OM E R C IA L

T É C N IC O

TÉCNICO SOPORTE

TÉCNICO CREATIVO

p u S / u ti ra e p O

Secret.General

Director Auditoria i Control

Director Jurídica Tècnic Planific ació i Compta bilitat

RESPON SABLE TÉCNICO RESPONSABLE SOPORTE RESPONSABLE CREATIVO

Dir.A.Negoci D.A.Bca.Privada D.A.Inversions D.A.RR.HHQ. Dir.A.Mitjans Dir.BancaPaís Dir.Gest.D.Ge.Pat. Dir. Mercat Cap. Dir. Dir. Infor. Orga. Privada Co D ir d m e Gestor de ’E C p c t to x a Director G e p p Capitals s r . e Oficina re I C

Cap de Equip Auditoria i Control

Tècnic Auditoria i Control

Sotsdir. Oficina

Tècnic Jurídic

C

OPERATIVO

ADMINISTRATIVO

E je m

Director General Sotsd.General Dir. Pl.Est. i Compt.

a ix e r

G e tso r d ’O fi c i n a

G e tso r C o m e rc ia l

Tècnic de Capitals A d ju n t B a n c a P

Tècnic Recursos Humans

irv a d a

Administratiu Recepcionista / Hostessa

Mapa “sencillo”


p

n fo o n rm su lt à ti o c r

n t C o m p t e s

Mapa con mayor nivel de desarrollo

A n a li st a

T è c . S is t e m e s

C a p d e S a l a

O p e r a d o r

O rg T a è n c i n tz ic a c ió

lo

Modelo de Clasificación Organizativa Ejemplos:

(cont.)

Mapa de rol es con inclusión de pue stos organizativos


(cont.)

Identificar un Perfil de Competencias © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

La Implantación de la Gestión por Competencias Modelo organizativo Identificación de competencias clave en la implantación de la estrategia Evaluación de Competencias Personales 

Formación y Desarrollo



Promoción y Sucesión

Resultados © 2011 Hay Group. All Rights Reserved



Sistema Gestión Desempeño

¿Qué es un perfil de competencias?

Es u na rela ció n d e características personales caus almente lig adas a resultados superiores en el dese mpeño d el pu esto .



Relacionado con la estructur a, estrategia y cult ura



Se describen compor tamie ntos observable s



Modelo conciso , fiable y válido para predecir el éxito en el puesto Perfil de Competencias del Puesto


Identificación de Perfiles de Competencias

(cont.)

Definición y nivelación de competencias

Capacitació Capacitació nn de de Colaboradores Colaboradores 1. 1. Expresa Expresa expectativas expectativas positivas positivas acerca acerca de de la la capacidad capacidad de de desarrollo desarrollo de de sus sus colaboradores. colaboradores. 2. 2. Delega Delega tareas tareas rutinarias, rutinarias, aprovechándolas aprovechándolas como como oportunidad oportunidad de de desarrollo desarrollo de de sus sus colaboradores. colaboradores. 3. Asigna tareas tareas yy responsabilidades responsabilidades con con 3. Asigna la la intención intención de de que que sus sus colaboradores colaboradores adquieran adquieran seguridad seguridad yy confianza confianza en en sus sus capacidades. capacidades.

Perfil de competencias

Ej e

comportamentales de un puesto-tipo

m

p

Competencia

lo

22

33

Orientación Orientación Resultados Resultados

44

Iniciativa Iniciativa

••

Liderazgo Liderazgo

••

Desarrollo Desarrollo de de Personas Personas

••

responsabilidad, responsabilidad, la la oportunidad oportunidad de cometer aprender de cometer errores errores ydando ydando aprender de ellos. ellos. de

Trabajo Trabajo en en Equipo Equipo Ad Adapt aptación ación al al Cambio Cambio

66

••

Puestos-Tipo

Pensamiento Pensamiento An Analít alític icoo

55

••

Orientación Orientación al al Cliente Cliente

4. 4. Delega Delega totalmente totalmente la la autoridad autoridad yy


Nivel Nivelde de referencia referencia

11

••

E je

•• ••

mp l

o

Opciones en la Elaboración de Perfiles de Competencias Opcion es en la Ide nti fi cación de Perfil es de Comp etenci as + AMPLIA MUESTRA DE BEI’S

+ BEI’S A PEQUEÑA MUESTRA DE OCUPANTES

BENCHMARKING

N O I S R E V IN

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

+ PANEL DE EXPERTOS

PERFIL GENERICO

PERFIL B ÁSICO

PERFIL PREDICTIVO

PRECISION Y CAPACIDAD PREDICTIVA DEL PERFIL (VALIDEZ) © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Alta Precisión ROI

Los Diccionarios de Competencias


Modelos de Competencias

o Ejempl COMPETENCIAS CORPORATIVAS Compr omis o e Integrida d Or ient ación al Cliente Ori ent ación a Res ultados

COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR POSICION POSICIONES DE DIRECCION Y GESTION Ges tióndelCam bio Ges tióndeEquipos Tr abajoenEquipo

COORDINACION DE EQUIPOS Des ar r ollodePer s onas Ges tióndeEquipos

CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES PlanificaciónyOr ganización Apr endizajeContínuo

PlanificaciónyOr ganización

COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR NATURALEZA DE LA FUNCION Anális is y Sïnt es is Auto no m ía Comunicación Orientación Comercial Visión de Negocio


Modelos de competencias o Ejempl

1. Herramientas p ara el éxito

3. Trabajando ha cia objetivos comunes

Características Personales que ayudan a

La habilidad de para unir a las personas de

determinar como nos enfrentamos a los problemas.

manera que trabajen juntos hacia objetivos comunes.

    

Pensamiento Analítico Pensamiento Conceptual Flexibilidad Integridad Autoconfianza

2. Defin iendo Objetivo s Como uno fija los objetivos, identifica que es lo importante para enfocarse, o establece la “agenda” para si mismo o para su equipo.    

Orientación al Logro Búsqueda de Información Iniciativa Comprensión Organizacional


    

Orientación al Cliente Impacto e Influencia Comprensión Interpersonal Desarrollo de Interrelaciones Trabajo en Equipo

4. Lid erando a otr os hacia las objetivos

metas/

Como uno toma el rol de líder para movilizar a los demás hacia los objetivos establecidos para una organización.    

Desarrollo de Personas Dirección de Personas Identificación con la Organización Liderazgo

Evaluar Competencias © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Adecuación Persona - Puesto o Ejempl Flexibilidad Au toc on fia nza Integridad Iden tificación con la Compañía Perfil de competencias del puesto

Pensamiento An alítico Orientación al Logro

Perfil de competencias del evaluado

Iniciativa Imp acto e Infl uencia Orientación al Cliente Liderazgo 01234 © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Cómo medir las competencias personales

Executive Asse ssme nt Feedback 360º

Assessment Assessment Centers Centers // Developme nt Centers Developme nt Centers

Assessment Center Online ((Metrix®) On-line Metrix )®


Entrevista Focalizada / de Incidentes Críticos

Evaluación del Desempeño (Jefe)

Entrevista de Incidentes Críticos / Focalizada “ Cuéntame una situ ación en la que ...”

“ Vamos a volver al principio para ver cada hito c on detalle”

Recomendable para: 



Tiempo

Comienzo

“ ¿Cómo es que te viste involucrado?”



Todo tipo de puestos (alta dirección, mandos medios, comerciales, técnicos, administrativos) Selección (interna o externa), decisiones tras fusión Evaluaciones masivas “ ¿Qué diji ste?” “ ¿Qué respo ndi ó él?”

Hitos

“ ¿Qué pensaste?” “¿Cómo te sentiste?” “ ¿Qué hici ste?”

Final © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

“ ¿Qué pasó despu és?”

Feedback Multifuente

Se trata de re coger y pr oporc ionar al directivo i nform ación ace rca de cómo es pe rcib ido por aque llos con los que ha de rela cion arse ha bitualmente para de sempe ñar su traba jo.

Jefe



Feedback 360º



Feedback 180º



Evaluación ascenderte



Cuestionarios on-line



Entrevistas telefónicas



Entrevistas presenciales

Clientes Colaboradores

Colaterales


Feedback Multifuente: una herramienta on-line


Assessment Center



Máxim a validez predic ti va



Cada candidato es evaluado po r vari os evaluadores para evita r sesgos y subj etivi dades



Cada candidato r eali za varios ejerci cio s do nde se pueden demost rar las co mpetencias a eva luar. Ejs.:



Vario s candid atos son evaluados si mul táneamente, por l o qu e el pr oceso es complejo en cuanto a logística y requiere cuidada planificación y organización


Recomendable para: 

Detección del potencial, selección y promoción masivas para cobertura de puestos clave para estrategia (ej.: expansión)



Posible beneficio añadido para evaluado: desarrollo

Assessment Center o Ejempl

Perfil de Competencias del Puesto Impacto e Influencia Liderazgo Iniciativa Orientación a Resultados Visión Estratégica Empatía Pensamiento Conceptual


Entrevista de Incidentes Críticos

Role Play

Análisi s de Caso y Presentación

In-Ba sket

Dinámica de Grupo

Executive Assessment



Cada candi dato realiza varios ejercic ios donde se pueden demostrar las com petencias a evaluar

Recomendable para: Altos directivos  

Sucesión, promoción o selección (interna o externa)



Beneficio añadido para evaluado: desarrollo




Énfasis en l a identifi cación de los riesgos y oport unidades que presenta el evaluado en función de los requerimientos específicos del negocio

Executive Assessment Ejemplo

Tiempo

2 horas

1 h. 15 min.

15 min

Pruebas

Entrevista Focalizada

Encontrar por medio de una estrategia estructurada de exploración comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado que sean predictivos de un resultado superior en el futuro.

Análi sis de un Caso Práctico

Lectura y análisis del caso de una empresa y preparación de un “business plan”

Presentación del Caso

Presentación del “business plan” elaborado

Preparació n de 10 min

Role Play

20 min

Role Play


Objetivos

Lectura y análisis de una situación en la que un directivo se enfrenta a un problema o a la consecución de un objetivo difícil Simulación de una interacción entre un directivo y su colaborador (evaluado y evaluador) para resolver un problema o conseguir un objetivo.

Formar y Desarrollar Competencias © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Cómo se desarrollan las competencias Impa cto en Desarrollo

Cursos presenciales / estud io

10%

Basado en la formación © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Ejemplos de conducta

Feedback Coaching

20%

Basado en las relaciones

Desarrollo en el ro l

Movilidad Rotación puestos

% 70

Basado en la experiencia

Desarrollo Competencial El desarrollo competencial requiere un proceso individual la capacitación pero también en la experimentación



de aprendizaje con un fuerte anclaje en

Basadas en la Formación – 10%: Cursos, estudio

Basadas en las Relaciones - 20%: Coaching, mentoring, role modelling Basadas en la Experie ncia – 70%: Desempeño puesto, proyectos, rotación interna, promoción

) 1 (

l a u d i iv d in o ll ro r a s e d o s e c o r P

Comprensión • Conocer qué es importante para el éxito en una responsabilidad / puesto o situación. • Comprender cómo afecta al rendimiento propio en el puesto

Conocimiento de uno mismo

Compromiso individual

• Sensibilizar al individuo y facilitar el compromiso.

• Focalizar el proceso a nivel individuo.

• Identificar nuestro punto de partida.

• Establecer objetivos y plan de desarrollo.

• Medir posteriormente la eficacia de los esfuerzos de mejora.

• Generar compromiso con el desarrollo.

Impacto de las accion es de desarro ll o: Regla 70/20/10 Experimentación, práctica y apoyo • Garantizar la identificación, experimentación y puesta en práctica de los comportamientos. • Apoy ar y aco mpañar al individuo en el proceso.

Elaboración de Hay Group a partir del Mode lo de Boyatzis de Cambio Intencional: “The new leaders: transforming the art of leadership”. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002).


O T S E U P L E N E N IÓ C A C I L P A

Promoción y Sucesión © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Matriz de Roles La “ Matriz de R oles” parte de la cla sificación de los rol es en función del grado de S olución de Problemas requerido (%) y la cercanía a los resultados de negocio (Énfasis) Proximidad a los Resultados del Negocio Consultivos* Liderazgo global 87% Liderazgo de com pañía 76 % Estratégico o j a b a rt e d s e l e v i N

Definición estratégic a 66%

Alin eaci ón estratégic a 57% Implantación estratégic a 50%











Operativo Implantación táctica 43%



* Contributorio ** Compartido *** Primario (control directo de los recursos)


De Coordinación**

Operaciones***

Puestos singulares en la organización, guiado por los stakeholders (por ejemplo, propietarios, clientes, empleados) para establecer la dirección para la organización y asegurar una continuidad exitosa. Sólo limitado por las leyes generales d la naturaleza, la ciencia, la filosofía de los negocios y los estándares culturales Pensar acerca de las políticas y estrategias globales de la organización. Las metas se definen muy a grandes rasgos (por ejemplo, aumentar las operaciones internacionales). A menudo se enfrenta con lo desconocido Se requiere una mentalidad para establecer la estrategia a grandes rasgos para un negocio que se integre con el propósito central del proyecto total. Necesariamente a largo plazo, considerando e integrando la discontinuidad por cambios en productos, mercados y tecnologías. En puestos funcionales, la contribución incluirá tanto el establecimiento de políticas funcionales para el conjunto de la compañía como el desarrollo de objetivos y estrategias corporativos Mentalidad para posicionar un negocio o una función en el marco de una estrategia de negocio definida a grandes rasgos. Examinar el entorno y anticipar el impacto de fuerzas externas en un horizonte de hasta 5 años Centrado en la aplicación variable de la política localmente, transformando la política funcional en realidad. Se requiere una mentalidad considerablemente interpretativa, evaluadora o constructiva para encaminar aspectos que son notablemente diferentes de lo que se había producido anteriormente Mentalidad claramente dirigida a definir objetivos funcionales en el marco de las políticas establecidas pero requiere soluciones que representen una mejora en las prácticas actuales

Matriz de Roles Según nu estra investigación, no tod os lo s puestos d irectivos requie ren la s mis mas cualidade s, difere nciándose en func ión de dos varia bles cl ave Ej e

mplo

Proximi dad a los resul tados de ne goci o

Consultivos

De Coordinación

Lid erazgo de com pañía

a Definici ón estra tégica ic g é t a rt s Alin eación estratégic a E n ó i c u rib t Implantación n estratégica o C

Implanta ción táctica








Director Financiero



Director de Marketing

Director de Asuntos Corporativos

Jefe de Calidad

Operaciones



Director General



Dir. de Oper. de Distribución



Dir. de Operaciones Internacionales



Director Comercial



Jefe de Ventas



Dir. Desarrollo de Productos



Director de Producción



Director de Retail Marketing



Director de Logística



Director de Compras





Director Regional

Jefe de Área

Matriz de Roles A partir del conocimiento del modelo de negocio y la valoración de los puestos podemos entende r l os reque rimientos en t érminos de compete ncias

Consultivos Lid erazgo d e compañía Definición estratégica Alineació n estratégica Implantación estratégica Implantación táctica © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

De Coordinación

Operaciones 

Director General

Mapa de rotación … y estima r los riesgos e n las tra nsiciones Consultivos

De Coordinación

Lid erazgo de com pañía

Definició n estra tégica





Director Financiero

Implanta ción táctica




Director de Marketing

Director de Asuntos Corporativos

Alin eación estratégic a

Implantación estratégica



Jefe de Calidad

Operaciones 

Director General



Dir. de Oper. de Distribución



Dir. de Operaciones Internacionales



Director Comercial



Jefe de Ventas



Dir. Desarrollo de Productos



Director de Producción



Director de Retail Marketing



Director de Logística



Director de Compras



Director Regional



Jefe de Área

Gestión por Competencias y Talent Management © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

TM: pongámonos de acuerdo ...

Es el conjunto de procesos que las organizaciones ponen en marcha para convertir la gestión efectiva de su capital humano en una ventaja competitiva

En otras palabras palabras … … todas aquellas actividades que aseguran que tenemos a las personas adecuadas, en el rol adecuado, para alcanzar la estrategia ahora y en el futuro


¿Qué falta?

The BIG que sti ons arou nd Talent Management

What talent do you need?

How d o& you find attr act it?


How do you select th e best?

How youd o maximise it?

Howkeep do you it?

Howbe d you deploy it

Helping answer our clients questions 1.

2.

3.

4.

5.

6.

How do we determine our

How do we

How do we

How do we

How do we

ATTRACT the

SELECT

GROW

RETAIN

How do we best DEPLOY our

talent NEEDS?

right t alent?

the best talent?

our talent?

our talent?

talent?

CEO / Board / Executive group succession planning Talent forums Role profile matrix Role moves risk analysis Exit strategies

Finding unique clie nt solu tions BEO Strategy decode Bespoke competency research

Search… Employee value propositions Segmented Reward Gen X / Y

Role profiling Assessment & development centres Senior leadership talent reviews

Leadership is more than competencies - Motives - Values - Styles - Climate

Job evaluation Pay & grading Reward Gen X & Y Engaged Performance

Benchmarked model building Employee engagement surveys Culture Diagnostic

Talent strategy definition Psychological contract

Recruitment assessments HiPo identification BEI assessment method

EI & 4 Circles Top teams research Coaching Professional career paths

Job families Retention Managing across the matrix – doable roles


Una aproximación estratégica de la Gestión del Talento Partiendo del negocio, cont emplando t oda la organiza ción, di ferenciando s us dist into s col ectivos y roles, y a ctuando con una pe rspectiva a la rgo pl azo Determin ar roles cl ave y personas listas para asumirlos

CEO

Alta dirección

l ro l e d s a d n a m e D

Puestos directivos

pe

Detectar Potencial e d s re to c a F

o t n e i im c e r C


c Té

n

ic

os

/ Es

c

t is ai l

as

Coordinación ColaboraciónCoordinación

Operaciones

Colaboración

Consultivos/ Planificación

Contribuido res individuale s

Identificación de Potencial El po tencial es un estado, no un a cuali dad 

Potencial es el ajuste entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona y sus posibles causas de fracaso

Potencial =

Capacidades Capacidades actuale actuale ss ddee la la person person aa

Demandas Demandas del del puesto puesto futuro futuro

X

Factores de crecimiento Posibles causas de fracaso

Facto res de crecim iento Curiosidad e Interés en aprender


Pensamiento más allá de las fronteras

Equilibrio emocional

Comprensión social y empatía

Competencias y Administración Pública © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Proyecto Ajuntament de Barcelona



El Aj unta ment de Ba rcelona , realizó durante 2009 un Proceso de Evaluación del Colectivo de Gerentes de Sector, Distrito e Institutos Municipales, a efectos de identificar las principales oportunidades de desarrollo existentes versus el Modelo de Excele nci a requerido por el Nuevo Modelo de Gestión Organizativa, como punto de partida para definir programas de formación y desarrollo Directivo.



En el Proyecto participaron un total de 32 Gerentes del Ajuntament de Barcelona, y se realizaron las siguientes actividades: −

Diseño del Perfil de Competencias del puesto – tipo de Gerente.

−

Evaluación 360º en base al Perfil de Competencias definido, complementado con Estilos de Dirección y Clima organizativo

−

Talleres de Desarrollo Competencial.

−

Sesiones Individuales de Feedback con cada uno de los Gerentes.


Modelo de Excelencia Plan de G obi erno d e la Ciudad

“Garantizar el progreso y la Calidad de Vida al conjunto de ciudadanos y ciudadanas de Barcelona”. “Una ciudad cohesionada socialmente, con un fuerte dinamismo económico y con un ambicioso programa de transformación urbana”.

Plan de G estió n

PAM 2008 2011


Qué

Barcelona 2.0 





Nuevos retos de la ciudad

Plan Operativ o

Conseguir ser un consistorio innovador, cercano al ciudadano y prestador de servicios de calidad. Transformando la forma de prestar los servicios a nuestros ciudadanos. Con objetivos de proximidad, calidad de servicio y modernización. “Para hacer una ciudad mejor, es necesario antes un Ayuntamiento mejor”.

   

7 Proyectos motor y los Proyectos Sectoriales para CAMBIAR . La prestación de Servicios La organización Los medios La nueva forma de trabajar Cómo Manteniendo unos valores esenciales y desarrollando nuevos valores en los profesionales Competencias

Evaluación Competencial (Agregados)

Compromiso Profesional 0,00% (Corporativa)

43,75%

56,25%

Orientación a Servicio Público0,00% (Corporativa)

43,75%

56,25%

Trabajo en Equipo (Corporativa)

Autoconfianza

Visión Global

Comunicación e Influencia Dirección de

6,25%

46,88%

9,38%

3,13%

50,00%

40,63%

43,75%

50,00%

0,00%

46,88%

68,75%

No Adec uado (0% - 40%)

Mejorable (40% 60%)

Adecu ado (60% 80%)

Excelente (80% 100%)

Compromiso Profesional (Corporativa)

0%

0%

43,75%

56,25%

Orientación a Servicio Público (Corporativa)

0%

0%

43,75%

56,25%

Trabajo en Equipo (Corporativa)

0%

6,25%

46,88%

46,88%

Aut oco nfi anza

0%

9,38%

50%

40,63%

Visión Global

0%

3,13%

53,13%

43,75%

Comunicación e Influencia

0%

3,13%

50%

46,88%

Dirección de Personas

0%

0%

68,75%

31,25%

Lideraz go y Desarrollo

0%

15,63%

59,38%

25%

Competencias

46,88%

53,13%

3,13%

Versión “Todos”

31,25%

Personas Liderazgo y Desarrollo

15,63%


59,38%

25,00%

Evaluación Competencial (Agregados) A continuació s'inclouen en l'informe tant lescompetències com els compor taments més ben valorats i els menys valorats . En el cas de lescompetències és important saber quines són lesmillors i quines són les menys valorades respecte a l percentatge d'adequació. En el cas dels comportaments , són els més ben valorats i els menys valorats segons l'escala de freqüència del qüesti onari (17).

COMPETÈNCIESMÉSBENVALORADES ORIENTACIÓASERVEIPÚBLIC(Corporativa)

COMPETÈNCIESMENYSVALORADES 79,55%

COMPROMÍSPROFESSIONAL(Corporativa)

VISIÓ GLOBAL

79,41%

79,05%

COMPORTAMENTSMÉSBENVALORATS

LIDERATGEDESENVOLUPAMENT I

73,06%

TREBALLENEQUIP(Corporativa)

75,92%

DIRECCIÓ DE PERSONES

76,13%

COMPORTAMENTSMENYSVALORATS

Comprèn els interessos i objectius dels àmbits polític, de gestió i social integrant-los en la 5,96 seva àrea d’actuació. - VISIÓ GLOBAL

Genera entusiasme entre el seu equip, impulsant-lo cap a la consecució dels reptes plantejats. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT

Actua de forma àgil i resolutiva davant situacions d’urgència. - COMPROMÍS PROFESSIONAL (Corporativa)

5,95

Orienta, dóna guies i capacita al seu equip de forma continuada. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT

Compleix amb els compromisos adquirits amb tercers, generant credibilitat i convenciment en el seu interlocutor. - COMUNICACIÓ I INFLUÈNCIA

5,79

Manté la seva opinió encara que existeixin desacords. - AUTOCONFIANÇA

Col·labora amb persones, grups, departaments o institucions a les quals dóna servei, buscant solucions conjuntes i consensuades que aporten valor a la ciutadania. ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC (Corporativa)

5,71

Delega responsabilitats, facilitant la implicació i participació del seu equip. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT

Busca el benefici a llarg termini per als destinataris del seu servei. - ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC (Corporativa)

5,63

Fomenta la participació i el consens de diferents grups, departaments o persones en la recerca de solucions. -TREBALL EN EQUIP (Corporativa)


5,09

Evaluación Estilos de Dirección (Agregados)

Autoavaluat (n=31)

Dimensions

Col·laborador (n=163)

100 90

E T N A IN M O D

84 76

80

71 70

61 60

60

59

64

61

54

51

50 50

P U K C A B

44

40

U I T A IC IF N IG S O N

30 20 10 0

Coercitiu

Coercitiu Orientatiu

Orientatiu

Afiliatiu

Participatiu

Imitatiu

Capacitador

Compliment immediat de les obligacions o compromisos propis dels col·laboradors. Dotar i orientar als col·laboradors d’una visió a llarg plaç.

Afiliatiu

Crear una harmonia en el grup (entr e els col·laboradors i entre el Direc tiu y els Col·laboradors).

Participatiu

Construir un compromís entre els col·laboradors i generar noves idees i iniciatives.

Imitatiu

Compliment immediat de les tasques amb un nivell alt d'excel·lència.

Capacitador

Desenvolupament de les persones a llarg plaç.


Autoavaluat

Col·laborador (n=163)

Coercitiu

61%

76%

Orientatiu Afiliatiu

59% 60%

50% 61%

Participatiu

84%

71%

64%

51%

44%

54%

Imitatiu Capacitador

Las barres que superen el percentil 66 representen els teus estils domina nts . Aquests estils que sembla que demostres amb major intensitat, estan relacionats amb l’Amb de Treball que estàs creant entre els teus col·laboradors. Les barres que van del percentil 50 al 66, són els teus esti ls secu ndaris . Aquests estil encara que no els demostris tan intensament como els estils dominants, estan tenin també un efecte sobre l’Ambient de Treball. Les barres que estan situades por sota del percentil 50 representen est ils significatius , els que tu no utilitzes molt sovint i que tenen un impacte escàs l’Ambient que generes en el teu Equip de Treball.

Evaluación Clima (Agregados) Ideal

Versió Col·laborador (n=162)

19%

26%

23%

29%

39%

27%

1.- Gap (Mitjana)

% del Grup amb Gap > 20%

Actual

Dimensions

28%

Flexibilitat

19%

45,16%

Responsabilitat

26%

54,84%

Estàndards

23%

48,39%

Recompenses

29%

64,52%

Claredat

39%

77,42%

100

100

90

90

80

80

2. -

70

70

60

60

50

50

Esperit d'Equip

27%

64,52%

40

40

TOTAL

28%

61,29%

30

30

20

20

10

10

0 Flexibilitat

0 Responsabilitat

Flexibilitat Responsabilitat

Estàndards

Recompenses

Claredat

Esperitd'Equip

Total

Limitacions en el lloc de treball: grau en el qual s'entén que no hi ha regles, procediments, polítiques i pràctiques innecessà ries que interfereixin en l'assoliment de les tasques, i que les noves idees són fàcilment acceptades. Tenir delegada molta autoritat: grau en elqual poden executar les seves tasques sense haver de verificar-ho totamb els seus caps i se sentin plenament responsab les de

Estàndards

resultat. Èmfasi que els treballadors senten que la direcció posa sobre la millora del desenvolup ament i de donar el millor de si; incloent el grau a on lagent senti que es fixen metes reptadores però realitzables, tant per a l'organització com per als seus empleats.

Recompenses

Estan sent reconeguts i premiats perrealitzar una bona feina i que aquest reconeixement estigui directament i erencialment dif relacionat amb els nivells dedesenvolupament.

Claredat

Tots saben el que s'espera d'ells ientenen com aquestes expectatives es relacionen amb les fitesi objectius més globals de l'organització

Esperit d'Equip

La gent està orgullosa de pertànyer a l'organització,proporciona i ran esforços addicionals quan sigui necessari i confien queots t estiguin treballant capa un objectiu comú.

1Gap(Mitjana.):

Gapmajora40


Gapentre20i40

Gapmenora20

Requereix 2.AccióImmediata

RequereixAtenció

Ok

Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Emotional intelligence defined

“The capacity for and recognizing our own feelings those of others, for motivating ourselves, for managing emotions well in ourselves and in our relationships.” Daniel Goleman © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

The importance of self-management

Emotional i ntelligence comp etencie s

Chosen demonstrate

Empathy Positive outlook Emotional self-control Teamwork Achievement orientation

Note:

(1)

3X 2X 7X 2.5X 2X

(1) Number of times those who made President displayed the competency compared with those passed over (Hay Group, 2000)


Cómo se desarrollan las competencias: Un enfoque práctico

“Inteligencia emocional es la capacidad de gestionar nuestras emociones y las de los demás a fin de asegurar un resultado mutuamente satisfactorio” Daniel Goleman


Cómo se desarrollan las competencias: Un enfoque práctico


Best Companies for Leadership © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

The study results apply to all organizations

Regional distribution Region Europe/MiddleEast/Africa

Revenue dis trib utio n Per cent 27.5

AnnualrevenueinUS$ Under500million

North America

26.6

501 million to 1 billion

South America Asia

23.7 19.7

1billionto5billion 6billionto10billion

Pacific

2.6

Total

100.0

Source: 2010 Best Companies for Leadership study

Over 10 billion Total Source: 2010 Best Companies for Leadership study

3,769 ind ivi duals parti cip ated in t he study


Percent 32.0 13.5 16.4 6.6 31.5 100.0

2010 Top 20 Best Companies for Leadership

1

General Electri c

11

ABB Ltd

2

Procter & Gamble

12

Microsoft

3

Intel Corpor ation

13

PepsiCo

4

Siemens

14

Goldman Sachs

5

Banco Santander

15

Hewlett-Packard

6

The Coca-C ola Com pany

16

Unilever

7

McDonald’s Corpo ration

17

Cisco Systems

Accenture

8 9 10

FedEx

Walmart

18 19

Pfizer Inc

Southwest Airlines

20

BASF


Increasing challenges and opportunities for organizations

Globalization Shift in the global economy 

Need to operate in global markets with local anchoring 

Leading virtual teams from different cultures 


Operating in a fl atter,

Driving innovation while

more matrixed environment

reducing c osts

Managing across functions and geographies without authority 

Increased use of technology 





Collaborating/partnering with outside constituents Focusing on initiatives that will provide the greatest value

Increasing challenges and opportunities for organizations New tr ends and demographi c changes 

China and India will contribute an increasingly significant proportion of global talent



Women make up over half of the global educated workforce



Key leadership skills will be lost from the workplace as boomers exit the workforce



There is a growing number of inexperienced young managers, who need to assume senior leadership roles without the requisite leadership skills, particularly the case in emerging economies



Employees expect more from organizations − −

Purpose driven leadership – more than just generating profits Work/life balance while meeting the needs of the organization


What organizations value most in leaders Global top 2 0 vs all others

Strategic th inking

52

Execution

60

35

Ethics

45

19

Inspiring leadership

28

Technical competence/expertise

26 30

Decisi on making 20

Teamwork Capacity to learn 3 0

40 Top 20 All o th ers

35 35

32

20

7

Social responsibility

60

10 10

20

30

40

50

60

Per cent of r espondents

Source: Hay Group 2010 Best Companies for Leadership study © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

70

80

90

100

Innovation,and efficiency emerging markets will pave the way for future growth © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

¡ Mucha s gra cia s ¡ [email protected] www.haygroup.com/es

La Gestion Por Competencias

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