Gestion Por Procesos

Mejora y gestión de Procesos

LA MEJORA Y GESTION DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO

Guillermo Fernández Cánovas

G.Fernández rev 9/2000

1


MEJORA Y GESTIÓN DE PROCESOS ÍNDICE Página 1.

2.

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

1. 1. Procesos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

1. 2.

Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

Modelos de Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

2. 1

Las Organizaciones Funcionales . . . . .

10

2. 2

Planteamiento de Gestión por Procesos . . . . . . . . . . . . . . . .

2. 3

Principales características y diferencias entre la gestión tradicional y la Gestión por Procesos

2. 4

3.

4.

5.

..........

...................

Los “espacios en blanco” de la Organización . . . . . . . . . . . . .

11

13 14

Mapas Organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16

3. 1. Análisis de los Mapas relacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

3. 2. Preguntas a hacerse para revisar el “Sistema” . . . . . . . . . . .

21

3. 3 Mapa del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

3. 4. Diagrama de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

Mejora de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

4. 1. Descripción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

4. 2. Areas de actuación y mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

4. 3

Los tres niveles de eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

Metodología para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31


2


5. 1.

Porqué mejorar los Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31

5. 2.

Secuencia para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . .

32

5. 2. 1. Planificación de la Mejora – Fase 0 - . . . . . . . . . . . . . . .

35

5. 2. 1. 1.Quality Process Management (QPM) . . . . . . . . . . . . . . .

36

- Selección de equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37

- Comprensión y enunciado de la Misión . . . . . . . . . . .

38

- Factores Críticos de Ëxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39

- Identificación de los Procesos Clave del Negocio . . .

42

- Evaluación del nivel de funcionamiento de los Procesos Clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43

- Emparejado FCE/Procesos Clave . . . . . . . . . . . . . . .

45

5. 2. 1..2 Elementos Críticos del Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49

- Emparejado Elementos Críticos del Negocio /Procesos Críticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. 2. 2

51

- Selección de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52

Definición de Proyecto - Fase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

- Identificación de los Elementos Críticos del

5. 2. 3

Proceso y definición de Objetivos de Proyecto . . . . . .

56

- Roles y Responsabilidades - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

57

- Desarrollo del Plan del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . .

59

Análisis y Diseño del Proceso – Fase 2 - . . . . . . . . . . . . .

71

- El Mapa del Proceso como herramienta . . . . . . . . . . . . . .

72

- “Desconexiones” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73

- Desarrollo y verificación de las especificaciones del “Debe ser” y enlace del “Es” con el “Debe ser”. . . . . . .

75

- Desarrollo de Mediciones de Proceso . . . . . . . . . . . . . . . .

77


3


- Determinación de los Roles de Trabajo a partir de los pasos del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81

- Diseño del Entorno del Puesto de Trabajo . . . . . . .

83

- Roles y Responsabilidades del Proyecto – Fase 2 -

85

5. 2. 4. Implantación del Proceso mejorado . . . . . . . . . . . . . .

86

- Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87

- Implantación del “Debe ser” . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87

- Problemas potenciales en la fase de Implantación .

89

- Roles y responsabilidades del Proyecto – Fase 3 - . . .

91

5. 2. 5. Gestión del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

92

- Desarrollo en la Gestión de Procesos . . . . . . . . . . . . . .

93

- Gestión de la Organización como “sistema” . . . . . . . . .

94

- Roles y Responsabilidades del Proyecto – Fase 4 - .

98

- La responsabilidad del Proceso “propietarios” de Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

99

- Atributos de una cultura orientada al Proceso . . . . . . . .

102


4


1. 0 INTRODUCCION

Hasta hace unos años, las empresas podían competir y algunas con gran éxito, siguiendo las pautas de lo que hemos dado en denominar gestión tradicional de los Procesos. Sin embargo hoy en día, las empresas deben avanzar en la gestión de sus Procesos ligándolos a su estrategia y priorizándolos a partir de ella. ¿qué es lo que hace que esto sea así?

Probablemente el motivo principal es que, en el pasado, las empresas competían en un entorno que se caracterizaba por su bajo ritmo de cambio, y en consecuencia, la organización era percibida también como un conjunto de unidades básicamente estable. Por lo tanto, el tipo de estructura que correspondía a los requerimientos de este entorno era la caracterizada por una clara subdivisión de la empresa en diversas áreas funcionales, cada una de ellas con unas tareas y responsabilidades bien definidas: fabricación, ventas, marketing, recursos humanos, finanzas, investigación y desarrollo etc. todas ellas se ocupaban de las actividades específicas de su función o especialidad, procurando cumplir con sus objetivos funcionales y rindiendo cuentas a la dirección general de la empresa de los resultados obtenidos.

Debemos admitir, que este tipo de estructura, aún con las deficiencias inherentes de comunicación entre funciones que generaba, era adecuado o cuanto menos suficiente cuando las empresas desarrollaban sus actividades en entornos poco


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dinámicos y donde en la mayoría de los casos existía una economía donde había más demanda que oferta y por tanto quien mandaba era el productor. Entre 1945 y mediados de los setenta, occidente funcionaba así. Por ello, el empeño de las organizaciones empresariales era, el que sus aparatos productivo y logístico funcionaran. Producir masivamente y a bajo coste productos genéricos para grandes masas de consumidores y distribuir lo más ampliamente posible el producto producido, eran las prioridades de las empresas

Hoy sin embargo, estamos inmersos en un mercado de consumidores, caracterizado por un exceso de oferta en todos los sectores y donde el consumidor es el rey: exceso de televisores, exceso de lavadoras, exceso de coches etc. etc. Hemos pasado de un exceso de demanda a un exceso de oferta. Hoy en día la posibilidad de elegir entre multitud de productos y opciones ha cambiado la actitud y los conocimientos de los consumidores, estos dan por sentado que los productos que adquieren les van a dar total satisfacción. En consecuencia, las empresas han de ser conscientes de que el producir productos de calidad adecuada, no solo no es suficiente, sino que simplemente es una de las condiciones necesarias para competir. En este nuevo escenario, las organizaciones innovadoras han percibido claramente, que el planteamiento tradicional basado en la organización funcional es claramente insuficiente. Estas organizaciones saben muy bien que, las posibilidades de superar a sus competidores pasan por intentar superar las expectativas de los clientes y ser ágiles.


6


En la vida real, lo que sucede es que las organizaciones funcionales concentran todos sus esfuerzos en optimizar sus propios resultados (los funcionales), en detrimento habitualmente de los resultados globales de la organización.

Resulta evidente, que en un entorno enormemente dinámico y con una competición feroz, las empresas deben procurar ser la opción elegida por los clientes para satisfacer sus necesidades de productos y/o servicios. De hecho, lo que sucede en los planteamientos de organización vertical por funciones, es que el cliente común a todas las funciones no es externo, sino la Dirección General y consecuentemente todas ellas buscarán satisfacer a su superior en base a el logro de sus objetivos funcionales. Contrariamente, las organizaciones innovadoras crean estructuras de carácter temporal que faciliten en todo momento la implantación de sus estrategias. Para ello, gestionan estratégicamente sus procesos, como un elemento clave para adaptarse con éxito al nuevo entorno e influir decisivamente en su evolución. Estas organizaciones innovadoras han desarrollado un nuevo planteamiento organizativo, (a veces conviviendo con la estructura funcional) alrededor de las actividades que son más importantes en la creación de valor añadido para la organización, con absoluta independencia del área funcional a que pertenezcan.

Es así como las diversas actividades tienen el punto de mira centrado en su cliente (sea externo o interno) procurando conseguir su satisfacción total y la máxima eficacia y eficiencia interna. Asimismo, las organizaciones innovadoras, entienden que la gestión estratégica de sus Procesos es un elemento fundamental, no solo para entender y satisfacer mejor las necesidades de los clientes, sino para adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del entorno y los clientes.


7


1. 1 PROCESOS DE NEGOCIO

1. 2 Procesos Un proceso se puede definir como “un conjunto de actividades, acciones o toma de decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso”.

ELEMENTOS DEL PROCESO Actividad Conjunto de tareas interrelacionadas caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las tareas que componen la actividad. Tarea Acción o toma de decisión caracterizada por input y output específico que añade valor. LOS ELEMENTOS

EL PROCESO ACTIVIDAD TAREA

TAREA

ACTIVIDAD TAREA

TAREA

TAREA

TAREA

TAREA

TAREA


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ATRIBUTOS DESEABLES DE LOS PROCESOS Efectivo – Satisface las necesidades de los clientes -

Entregado cuando se necesita (a tiempo)

-

Completo

-

Exacto

-

Satisface los requisitos técnicos (sin defectos)

-

Servicio excelente

Indicadores de efectividad del Proceso -

Número de reclamaciones de calidad

-

Número de errores de facturación

-

Número de entregas fuera de plazo

Eficiente – Satisface las necesidades del propietario -

Pocos recursos desperdiciados

-

Tiempo de ciclo corto

indicadores de eficiencia del Proceso -

Coste por transacción

-

Tiempo empleado por actividad

-

Costos unitarios (horas/hombre, materiales)

-

Coste del ciclo completo

Adaptable – Efectivo y eficiente frente a cambios del mercado Indicador de adaptabilidad del Proceso - Velocidad de respuesta ante cambios del mercado.


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2. 0. MODELOS DE ORGANIZACIONES

2. 1 LAS ORGANIZACIONES FUNCIONALES

El planteamiento tradicional de organización funcional y la consecuente gestión tradicional de los Procesos, no es adecuado debido a sus limitaciones en el entorno ferozmente competitivo en que se desarrollan los negocios hoy en día. En este tipo de organización suele suceder que:

§

Las funciones buscan la optimización de sus propios resultados a costa, normalmente de la suboptimización de los globales de la organización.

§

El cliente común de las funciones, no es el cliente externo, sino la Dirección general. Por tanto, dichas áreas buscarán que sus resultados satisfagan sus objetivos funcionales a los ojos de su superior.

§

No se sabe como se añade valor.

§

Las funciones pasan a ser más importantes que los clientes.

§

Algunas responsabilidades caen entre departamentos (responsabilidades compartidas).


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PLANTEAMIENTO TRADICIONAL DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL (VERTICAL)

I+D

PODUCCIÓN

FINANZAS

2. 2 PLANTEAMIENTO DE GESTION POR PROCESOS

El planteamiento de Gestión por Procesos, incluye los tres ingredientes que no están Presentes en la organización por funciones: El cliente, el producto y el flujo de trabajo; además:

§

Nos ayuda a percibir como las tareas se hacen por medio de Procesos que rompen las barreras funcionales.

§

Muestra las relaciones internas entre cliente – suministrador por medio de las

cuales se producen los productos y servicios.


11


Una de las principales diferencias entre el planteamiento tradicional por funciones y la gestión por Procesos, es la forma en que la responsabilidad sobre los Procesos en entendida y asumida. En la Gestión por Procesos se considera que los Procesos que son críticos para el éxito de la organización han de tener un único y claro responsable que garantice su eficacia y eficiencia. El responsable o “propietario” del Proceso es por tanto una figura clave en la gestión estratégica de los Procesos.

PLANTEAMIENTO DE GESTION POR PROCESOS (HORIZONTAL)

Cliente

“Propietario” de Proceso

Equipo


Equipo


Equipo


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2. 3. PRINCIPALES CARACTERISTICAS Y DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIÓN TRADICIONAL Y LA GESTION POR PROCESOS (ESTRATEGICA)

Gestión tradicional de los Procesos GESTION Gestión por Procesos (estratégica) Gestión tradicional Gestión por Procesos - Está centrada en los Procesos operativos o administrativos dependientes de una § Está centrada en los Procesos § unidad funcional. operativos o administrativos dependientes de una unidad funcional. - Responsabilidades compartidas. Prevalece la organización vertical. § Responsabilidades compartidas. § Prevalece la organización vertical.

Se centra en los Procesos críticos para el éxito del negocio, con indeSe centra en los Procesos que son pendencia de los departamentos críticos para el éxito del negocio, funcionales. con independencia de los departamentos funcionales. - La responsabilidad es única, (no es compartida) conviviendo la La responsabilidad es única, (no es organización vertical con la compartida) conviviendo la organización vertical con la horizontal.

§

Se evalúa la eficacia de los Procesos.

§

Los Procesos se mantienen “bajo control”

§

Se mejoran ocasionalmente los Procesos pero en forma gradual y reactiva.

§

Mejora permanente, gradual y radical de carácter proactivo.

§

Aprendizaje esporádico del propio sector

§

Benchmarking sistemático dentro y fuera del sector.


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2. 4. LOS “ESPACIOS EN BLANCO” DE LA ORGANIZACION

Muy a menudo, las empresas que han decidido abordar la tarea de mejorar el rendimiento y eficacia de toda la organización, lo hacen en base a una serie de esfuerzos llevados a cabo por los distintos departamentos y sin que nadie tenga en cuenta para ello el cuadro general de la empresa ni las repercusiones que sus “mejoras” pueden tener para el resto de la organización. Por ejemplo: Ventas puede hacer una gran labor vendiendo cantidades masivas de producto a sus clientes y convertirse por ello en los héroes de la organización. Si, los productos que han vendido no pueden ser desarrollados, o entregados a tiempo, o producidos rentablemente, el problema lo tendrán I + D, Fabricación o Distribución.

Por otra parte, imaginemos que I + D ha hecho un trabajo extraordinario diseñando unos productos técnicamente muy avanzados. Si estos productos no son vendibles, el problema lo va a tener Ventas. Si no resulta posible fabricarlos a un costo competitivo entonces, el que tiene el problema es Fabricación. Imaginemos ahora una situación en la que fabricación ha recibido grandes alabanzas por parte de la Dirección por haber alcanzado los objetivos de productividad y despilfarro que le habían sido fijados. Si para ello han tenido que producir gran cantidad de producto terminado que está en el almacén todavía sin vender, el coste de stocks ha subido enormemente, esto le tocará resolverlo a Distribución, Ventas o tal vez Finanzas.


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En cada una de estas situaciones, la actuación de los distintos departamentos de acuerdo con los sistemas de valoración tradicionales ha sido excelente, pero la organización en su conjunto ha resultado perjudicada. Son precisamente estas interacciones entre departamentos las que deben ser gestionadas, con el fin de que los esfuerzos de mejora que se hagan beneficien a toda la organización y sean sostenibles en el tiempo.

Las zonas entre departamentos donde se producen las interacciones que en la organización horizontal tradicional o bien no tienen asignado un responsable de estas o la responsabilidad es compartida, se denominan “espacios en blanco”, “tierra de nadie” o “tierra de todos”.

La organización funcional o vertical en la que los responsables de las funciones concentran sus esfuerzos en la optimización de sus propios objetivos funcionales y sin tener en cuenta el impacto que estas “mejoras” puedan tener en las otras funciones de la organización se denominan también “Reinos de Taifa”. El efecto “Reino” muy frecuentemente

da como resultado una suboptimización de la

organización como un todo, puesto que el foco de atención no es el cliente sino la propia función.


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3. 0. MAPAS ORGANIZATIVOS

Existen dos perspectivas distintas para analizar una Organización como Sistema. Una de ellas consiste en observar la relación básica entre los componentes o funciones más importantes de la Organización y ver cual es su relación como Sistema. Los mapas que tienen este enfoque se llaman Mapas Relacionales.

En el esquema siguiente vemos el Mapa Relacional de un fabricante de automóviles deportivos en el que se visualiza la relación entre la empresa, su mercado y sus proveedores. Adicionalmente y dentro del marco de la organización, pueden verse las relaciones básicas entre las principales Funciones. Si bien en este mapa se muestran las relaciones de la empresa a su máximo nivel macro (es decir clientes y proveedores), los Mapas Relacionales pueden hacerse a cualquier nivel de la Organización.

FABRICANTE DE AUTOMOVILES DEPORTIVOS

Necesidades del mercado Diseño de nuevos prototipos

Planos

Proveedores de materiales

Diseño de automóviles Pedidos

Ingeniería

Pedidos

Diseños operaciones

Fabricación

Planos Pedidos

Ventas

Ventas y Marketing

Materiales

Distribuidores

Materiales Materiales

Automóviles


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Tal como dijimos anteriormente, el Mapa relacional puede hacerse para cualquier nivel dentro de la Organización. He aquí por ejemplo el Mapa relacional para una parte de la Función de personal del fabricante de automóviles, concretamente Retribuciones y Empleo.

FUNCION DE PERSONAL

Empleado contratado

Formación

Empleado formado

Contratación de personal Operaciones Mercado laboral

Selección y contratación Personal Contratado

Petición de personal

Empleo Requisitos laborales

Retribuciones

Sueldos

Solicitud de plantilla

Las Organizaciones pueden operar como Sistemas tanto si producen productos como servicios. Para ilustrarlo mostramos a continuación el Mapa Relacional de una cadena de grandes almacenes. A este macronivel se visualiza la relación de la empresa con sus clientes y proveedores, y la relación de las principales Funciones operativas dentro de la empresa. Los Mapas Relacionales pueden también ser útiles para observar con todo detalle la tienda de ventas, el almacén de productos etc.


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Resumiendo: El Mapa Relacional muestra las relaciones básicas input-output (cliente-proveedor) entre los componentes de una organización. Existen dos Mapas Relacionales básicos, uno centrado en las relaciones básicas de una Organización, y el otro enfocado en las relaciones que se refieren a un Proceso o elemento del negocio determinado.

CADENA DE GRANDES ALMACENES MERCHANDISING Publicidad

Promoción Cliente y mercancía

Informes de necesidades TIENDAS Mercancía

Compras

Distribución

Punto de recepción/ Almacén

Mercancía

Planta de ventas

MERCADO

Pedidos Mercancías

Cliente

PROVEEDORES


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3. 1. ANALISIS DE LOS MAPAS RELACIONALES

La perspectiva de “Sistema” nos ayuda a comprender diversos aspectos de lo que es una organización, entre los cuales figuran:

§ Como realmente funciona (y como no funciona) §

“Disonancias”, reales o potenciales (inputs/outputs que faltan, fuera de tiempo, subestandar, sin valor añadido)

§

Puntos de contacto entre funciones críticos

§

Subsistemas con objetivos contrapuestos

§

Posibles mediciones para seguir y mejorar el rendimiento de la Organización

¿Cómo pueden aprenderse todas esas cosas? En primer lugar, el mero hecho de crear el Mapa Relacional de una Organización, nos permite enterarnos de muchos aspectos importantes. Por ejemplo; pueden verse “desconexiones” tales como trabajos superfluos o relaciones ilógicas entre funciones.

Una vez elaborado el Mapa Relacional, se puede proceder a revisar en forma sistemática todo el “Sistema”, dando respuesta a las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál es la Misión de esta Organización y cual es la estrategia básica?


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2. ¿Cuáles

son

los

sistemas

receptores

(mercados)

y

que

es

lo

que

esperan/precisan de la Organización? ¿Se han identificado todos los Sistemas receptores

relevantes?

¿Se

han

segmentado/categorizado

los

Sistemas

receptores?

3. En que grado los productos se ajustan a las necesidades de los clientes? ¿Cuáles son los criterios de eficacia y eficiencia (calidad, coste, características de producto, entrega) críticos para mantener la competitividad de la Organización?

4. Teniendo en cuenta la Misión, la estrategia, los Sistemas receptores y requisitos para mantener nuestras ventajas competitivas ¿Cuáles son los Procesos Clave de la Organización? ¿Cuáles son los tres o cuatro Procesos más críticos para el éxito de la Organización?

5. ¿Cuáles son las “desconexiones” más importantes en cada uno de estos Procesos críticos y cual es la causa de estas “desconexiones”?

Entre las posibles “Desconexiones” pueden figurar: §

Inputs y/o outputs necesarios inexistentes

§

Inputs y/o outputs fuera de tiempo

§

Inputs y/o outputs subestandar

§

Inputs y/o outputs sin valor añadido


20


Posibles causas de estas “desconexiones”:

§

Pasos de Proceso superfluos, ineficaces o ineficientes

§

Expectativas poco claras

§

Objetivos/consecuencias contradictorios

§

Medidas de rendimiento inadecuadas

§

Seguimiento del rendimiento inadecuado

§

Falta de feedback sobre el rendimiento

§

Falta de recursos vitales

3. 2. PREGUNTAS HA HACERSE PARA REVISAR EL SISTEMA

1. ¿Cuáles son los tres outputs más críticos de tu Sistema? ¿Para quién? 2. ¿Cuáles son los tres puntos de contacto más críticos entre tu Sistema y otras partes de la Organización ¿Por qué son críticos? 3. ¿Cuales son las principales “desconexiones “ en los puntos de contacto? 4. ¿Qué puedes hacer para gestionar los puntos de contacto? 5. ¿Que mediciones, objetivos, consecuencias (de quién) deberían modificarse para optimizar el Sistema. 6. Además de los temas actuales ¿qué otros cambios procedentes del exterior podrían incidir más negativamente en tu Sistema? 7. ¿Que puedes tu hacer en este momento para minimizar el impacto negativo de estos cambios?


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3. 3. MAPA DEL PROCESO

Un Proceso está compuesto de una cadena de actividades. El Mapa del Proceso muestra en forma secuencial las distintas actividades encaminadas a convertir inputs concretos en los outputs que se precisan.

El Mapa del Proceso es de gran utilidad para documentar y facilitar la comprensión y análisis del Proceso tal como “es” en la actualidad, sirviendo como base para su mejora o “debe ser”.

Beneficios que comporta la utilización del Mapa del Proceso

•

Muestra con toda claridad las actividades, su secuencia, responsabilidades y los “espacios en blanco” del Proceso.

•

Muestra el flujo de producto y de información (manual o automatizada)

•

Permite realizar mediciones de rendimiento del Proceso tales como: -

Tiempos de ciclo

-

Costos

-

Utilización de recursos

-

Calidad

-

“Desconexiones”


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EJEMPLO - MAPA DEL PROCESO

PRODUCCION

FINANZAS

VENTAS

CLIENTE

Propuesta aceptada

Pedido completado

Pedido introducido Pedido entrado

Pedido recibido

Ajuste de stocks

¿cliente

Gestión de crédito efectuada

Si nuevo?

Si

No Producción programada

¿OK?

Preparación factura No

Fabricación

Comprobación crédito

Pedido reintroducido

¿OK? Si

No

Pedido anulado Producto

Pedido enviado

recibido

Factura enviada

Factura recibida

Pago recibido

Pago enviado


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3. 4. DIAGRAMA DE FLUJO

El diagrama de flujo de un Proceso es una representación visual de la serie de acciones, etapas o tareas de que consta un Proceso. Este tipo de diagrama resulta especialmente indicado para representar y visualizar los Procesos funcionales, es decir aquellos que tienen lugar exclusivamente dentro de una misma función.

Ventajas de la representación del Proceso mediante el diagrama de flujo

•

Permite visualizar la secuencia de las tareas de un proceso

•

Ayuda a explicar como funciona el Proceso a personas ajenas a este

•

Facilita la detección de problemas, “disonancias” en entradas, salidas de flujo y de ejecución, ejemplo: outputs necesarios pero que no existen, inputs tardíos, tareas ausentes o innecesarias, cuellos de botella, tareas que no añaden valor etc.

•

Facilita la detección de lugares donde resulta conveniente efectuar recogida de datos.

•

Ayuda a detectar elementos que pueden influir en el rendimiento del Proceso.

•

Facilita el mantenimiento y estandarización del Proceso.


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SIMBOLOGÍA USADA EN LA REALIZACION DE DIAGRAMAS DE FLUJO

Acción

Datos almacenados

Inicio y fin de un Proceso o referencia a otro Proceso

Multi documento

Decisión

Almacenamiento informático

Tarea manual

Tarea Informática

Documento

Almacenamiento Físico


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DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE COMPRAS

Creación orden de compra

Solicitante

Requisición de compra

Aprobación por jefe departamento .

Introducir en base de datos y asignar número

Aprobar pedido y cambiar de status

Contactar proveedor

No

Entregar al solicitante

B

Original de la requisición

C B

Solicitar impresión de la orden de compra

Orden de compra

¿Copia para el suministrador?

Si

Aprobación manual de la Orden de Compra

Orden de Compra aprobada

Al proveedor

No

C

E

Original de la requisición

Comparar orden de compra con requisición

Destruida

Orden de Compra y requisición

Archivo de proveedores

Segunda copia de la Orden de Compra


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4. 0. MEJORA DE PROCESOS

4. 1. Descripción

El planteamiento de la metodología para la mejora de los Procesos está centrado en dos áreas principales:

•

Creación de equipos interfuncionales para la identificación, descripción, análisis y mejora de los Procesos.

•

Enfoque de los esfuerzos de mejora en la resolución de las cuestiones que son críticas para el éxito de la organización.

4. 2. Areas de actuación y mejora

•

Calidad/satisfacción del cliente

•

Productividad/coste

•

Tiempo de ciclo

•

Ejecución de estrategias

•

Sistemas de Información

•

Mediciones

•

Delegación de tomas de decisión (empowerment)

•

Estructura de la organización

•

Comunicación


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La metodología para la mejora de los Procesos permite abordar y mejorar una gran variedad de temas tales como:

•

Resolver los desfases de calidad y hacer visibles nuevas oportunidades que permitan mejorar el grado de satisfacción del cliente.

•

Contribuir a que la organización aumente la productividad, ganado en eficacia y siendo al mismo tiempo más rentable.

•

Solventar los problemas relacionados con el tiempo de ciclo.

•

Ejecutar estrategias; convertir las visiones en realidades.

•

Definir las necesidades de sistemas de información.

•

Asegurar que los sistemas de medición sean capaces de medir lo realmente importante.

•

Facilitar a la organización la cesión de cuotas de poder para decidir a los equipos autónomos.

•

Diseñar una estructura organizativa más eficaz.

•

Mejorar la coordinación, colaboración y comunicación entre los distintos departamentos.


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4. 3. .LOS TRES NIVELES DE EFICACIA

La mejora de los Procesos debe abordarse a tres niveles para garantizar el éxito:

•

A nivel de Organización: - Estrategia de la Organización - Estructura organizativa

§

A nivel de Proceso: - Flujo de trabajo

§

A nivel de Ejecutor/puesto de trabajo:

- Cualificaciones - Medios de trabajo - Retribuciones


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DESEMPEÑO DEL PERSONAL A NIVEL DE PUESTO DE TRABAJA ANALIZAREMOS LOS FACTORES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS

¿RECIBO LO QUE NECESITO?

INPUT

¿QUÉ ESPERAIS DE MI? (ESPECIFICACIONES, ESTANDARS)

OUTPUT CONSECUENCIAS

¿SOY CAPAZ DE HACER EL TRABAJO?

¿QUÉ PROVECHO PUEDO SACAR?

CLIENTE

RETROINFORMACIÓN

¿CÓMO PUEDO SABER SI HE ACTUADO BIEN?


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5. 0. METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS

5. 1. ¿PORQUÉ MEJORAR LOS PROCESOS?

§

Los Procesos son la esencia de la ventaja competitiva

§

Los Procesos son las correas de transmisión para la ejecución de una estrategia.

§

Los Procesos permiten a las organizaciones satisfacer las necesidades del cliente y alcanzar sus objetivos financieros.

§

El rendimiento individual no suele ser mejor que los Procesos que lo enmarcan.

§

Los Procesos (especialmente los Procesos interfuncionales) suelen: -

No estar documentados

-

No ser entendidos de la misma manera por todos los que participan en el mismo.

-

No suelen ser mejorados en forma sistemática y Contínua

-

No estar gestionados


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5. 2. SECUENCIA PARA LA MEJORA DEL PROCESO

La metodología para la mejora de los Procesos consta de cuatro fases:

Fase 0. Planificación de la mejora

§

Identificación de los Elementos Críticos del Negocio y sus Procesos

§

Identificación de las mejoras a efectuar

Fase 1. Definición del Proyecto

§

Determinación de objetivos, límites, restricciones, roles y programas

Fase 2. Análisis y diseño del Proceso

§

Documentación, análisis y mejora del Proceso

Fase 3. Ejecución

§

Planificación e implantación de los cambios

Una vez ultimada la mejora del proceso e implantada en la organización existe una fase de mejora Contínua a la que podríamos denominar Fase 4 que consiste en la supervisión y mejora Contínua del Proceso a cargo del equipo permanente de este.


32


SECUENCIA DE MEJORA Y GESTIÓN DE PROCESO PROCESO MEJORADO 1. DEFINICIÓN DE PROYECTO A.

B.

Definición de Cuestión Crítica para la Empresa. Selección de Proceso (s) Crítico (s).

C.

Creación de objetivo (s) de proyecto.

D.

Identificación de Roles de Proyecto.

E.

F.

G.

H.

Determinación de Necesidades para Apoyo de Proyecto. Determinación de restricciones y supuestos en relación con el proyecto. Desarrollo del Plan del Proyecto. Inicio del Proyecto

2. REPARACIÓN DEL EQUIPO

GESTIÓN DEL PROCESO 3. ANÁLISIS DEL SISTEMA

4. DISEÑO DEL SISTEMA

A.

Orientación del Equipo.

A.

NIVEL DE ORGANIZACIÓN.

B.

NIVEL DE ORGANIZACIÓN.

B.

Formación (adiestramiento) del Equipo.

1.

Revisión del Contexto de la Organización.

1.

Determinación de las Necesidades de la Organización. Resumen de los cambios de la Organización.

2. C.

Revisión y confirmación del Plan de Proyecto.

2.

Confirmación de Cuestión Crítica y de Proceso Crítico

B. NIVEL DE PROCESO

B. NIVEL DE PROCESO.

1.

Mapa “ES” del Proceso.

1.

2.

Identificación y análisis de desconexiones.

2. 3.

Mapa “debe ser” del proceso. Desarrollo de mediciones. Resumen de Cambios en el proceso

C. NIVEL DE PUESTO DE TRABAJO.

C.

NIVEL DE PUESTO DE TRABAJO.

1.

1.

Determinación de las Necesidades del Puesto de Trabajo. Diseño del Sistema de Apoyo al Rendimiento

2.

Identificación de Puestos de Trabajo / Responsabilidades críticas. Análisis del sistema de Rendimiento Humano.

2.

5. EJECUCIÓN DE CAMBIOS

A.

Creación de la infraestructu ra para gestión del proceso.

B.

Gestión y Seguimiento de la Eficacia del proceso.

C.

Homologaci ón del Proceso.

D.

Mejora Continua del Proceso.

A.

Creación de la infraestructura para la gestión del proceso.

B.

Gestión y Seguimiento de la Eficacia del Proceso.

C.

Homologación del Proceso.

D.

Mejora Continua del Proceso.


33


METODOLOGÍA PARA LA MEJORA DEL PROCESO

FASE 4

Estrategia

Gestión del Proceso y Mejora Contínua

FASE 0

FASE 1

FASE 2

FASE 3

Planificación de la Mejora

Definición del Proyecto

Análisis y Diseño del Proceso

Implantación Proceso Mejorado

Plan para la mejora del Proceso

Objetivos de Proyecto Roles y Ambito

Plan de Implantación de4Proceso “Debe ser”

Proceso mejorado


34


5. 2. 1 FASE 0: PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA

FASE 0

FASE 0 PLANIFICACION PARA LA MEJORA §

Validación de la Estrategia del negocio

§

Identificación de las tendencias del mercado

§

Identificación de los Factores Críticos de Exito

§

Identificación de los Procesos Clave del Negocio

§

Identificación de los Elementos Críticos del Negocio

§

Emparejado de Elementos Críticos del Negocio con Procesos.

§

Desarrollo del Plan para la mejora del Proceso


35


5. 2. 1. 1 QUALITY PROCESS MANAGEMENT (QPM)

Para la identificación de los Factores Críticos de Éxito del Negocio y de los Procesos Clave de este, utilizaremos un Proceso al cual denominaremos Quality Process Management –QPM – que es en suma una metodología para la planificación del negocio en el que se identifican los objetivos del negocio y las actividades que son críticas para alcanzarlos, proporcionando al mismo tiempo una manera de medir el éxito logrado. La piedra angular de este Proceso es el trabajo en equipo.

Fases del desarrollo del QPM

El desarrollo del QPM se realiza en siete etapas a saber:

1) Selección del equipo 2) Comprensión y enunciado de la Misión 3) Identificación de los Factores Críticos de Éxito 4) Identificación de los Procesos Clave del Negocio 5) Evaluación del nivel de funcionamiento de los Procesos Clave 6) Emparejado de Factores Críticos de Éxito con Procesos Clave e identificación del nivel de criticidad de los Procesos Clave


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SELECCIÓN DEL EQUIPO

El QPM empieza con la persona que es el máximo responsable del Equipo Directivoel Jefe- aquel cuyo puesto de trabajo está condicionado a su capacidad para conseguir que su equipo cumpla su misión.

El Jefe debe debe involucrar a todos y cada uno de los miembros del equipo de Dirección, nadie más y ninguno menos. Máximo doce personas, pero si uno de los miembros no puede estar presente en el ejercicio, se debe posponer.

El QPM debe ser “comprado” por todos los miembros del equipo, no solo para identificar lo que hace falta hacer sino, también para vincularse al proceso. El QPM puede también utilizarse para equipos formados por personas pertenecientes a distintos sectores de la Organización, que se reunen para llevar adelante un proyecto específico. El QPM requiere espontaneidad y, por ello es necesario que una persona ajena al grupo dirija el proceso, a esta persona se le llama “agilizador”. El agilizador es una persona que llega a la reunión, con un proceso estructurado, acompañado de instrumentos específicos que, mantienen el debate en marcha de una manera constructiva. El agilizador garantiza que el proceso sea honesto, equilibrado y objetivo. El jefe debe estar dispuesto a aceptar discrepancias y, no debe intentar imponer su criterio basándose en su posición jerárquica.


37


COMPRENSIÓN Y ENUNCIADO DE LA MISIÓN

El primer paso en el QPM es el de entender claramente cual es la Misión del equipo; lo que a sus miembros colectivamente se les paga por hacer. La palabra colectivamente es importante, puesto que cada uno de ellos por separado y en su función, tiene su propia Misión, sin embargo, cuando se reúnen como componentes de un equipo, deben conocer cual es su labor a realizar en el. Si la declaración de la Misión es errónea, todo lo que sigue será también erróneo, por tanto tener claro este concepto es crucial.

Ponerse de acuerdo acerca de la Misión, puede no ser tan fácil como parece a simple vista. Muy frecuentemente, incluso a los niveles más altos y en organizaciones importantes, se tiene una idea muy vaga de la Misión de la Organización (¿ganar dinero o algo parecido?). El QPM concita cuestiones básicas tales como “¿Conocemos realmente nuestro negocio lo suficientemente bien, como para enunciar nuestra declaración de la Misión?” La declaración de la Misión debe ser explícita. No debería contener más de tres o cuatro frases cortas. La declaración de la Misión de la empresa de que se trate, debe definir el área en que se desenvuelven los negocios (Europa, Africa etc.) y la clientela que comprende (todos los empleados del área por ejemplo). La declaración de la Misión dice lo que debe hacerse y, como su cumplimiento impactará positivamente y en forma medible en el éxito del negocio, satisfacción del cliente e imagen de la empresa en el área definida.


38


La Misión debe ser lo suficientemente clara, como para que uno pueda saber inequívocamente que ha tenido éxito y tiene derecho a ser recompensado por ello.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Los Factores Críticos de Éxito son las cosas que el equipo debe hacer para llevar a cabo su misión con éxito. El consenso sobre cuales son los Factores Críticos de Éxito es vital. Al igual que la Misión, los Factores Críticos de Éxito no son el como hacerlo, sino el que hay que hacer y, consecuentemente no se pueden gestionar directamente. Muy frecuentemente los Factores Críticos de Éxito son enunciados de esperanza o temor. En cierta forma, cada Factor Crítico de Éxito debería enunciarse empezando con las palabras “Necesitamos ..... “ “Debemos.....” para, de una parte con el plural indicar que nos vinculamos todos y por otra, que estamos de acuerdo en que es crítico (“necesitar”, “deber”).

En la elección de los Factores Críticos de Éxito, un equipo debe guiarse por la regla de “necesario y suficiente”. Esto es, el equipo debe estar de acuerdo en que cada uno de los Factores Críticos de Éxito elegidos es necesario para la Misión y que todos ellos juntos son suficientes para llevarla a cabo. Este es un requisito vital. La lista de los Factores Críticos de Éxito debe reflejar el mínimo absoluto de submetas a alcanzar para que el equipo pueda cumplir con su Misión. Cada Factor Crítico de Éxito debe referirse a una sola cuestión, pura en el más elemental de los sentidos – como hidrógeno o plata – la palabra además y la letra y están prohibidas.


39


Por ejemplo: “Necesitamos producir la mejor calidad y al mínimo costo”. “Necesitamos producir la mejor calidad”. Esto es correcto.

La lista de los Factores Críticos de Éxito debería estar compuesta de una serie de Factores estratégicos y Factores tácticos. Si los Factores son todos estratégicos (aumentar la cuota de mercado al 15% en el año 2005 por ejemplo), el negocio se puede hundir mientras todo el mundo está concentrado en las maravillas del futuro. Si por el contrario son todos tácticos (reducir el coste del producto X a 30.5 pts. a final de año), el negocio podría no tener futuro después de un éxito a corto plazo. La proporción entre los Factores Críticos de Éxito estratégicos y tácticos, depende naturalmente de las circunstancias y obviamente del tipo de Unidad que esté llevando a cabo el Proceso. Una oficina regional tendría probablemente más factores Críticos de Éxito tácticos mientras que la Dirección Corporativa los tendría prácticamente todos estratégicos.

El número máximo de Factores Críticos de Éxito es ocho; y, si la Misión es la supervivencia, entonces el límite es cuatro. A uno no le preocupa si la corbata está bien puesta cuando se está ahogando. El número ocho no tiene nada de mágico. Parece ser que este es el número máximo de metas en las que un equipo puede focalizar permanentemente su atención.

Las reglas sobre el número de Factores Críticos de Éxito y la necesidad de un consenso total en lo que se decide, pueden parecer duras, pero funcionan; es por tanto esencial seguirlas al pie de la letra.


40


A falta de consenso jamás caer en la tentación de votar. Debe insistirse hasta lograr un acuerdo total. Después de todo, un grupo de directivos bien pagado, con experiencia y conocimiento del negocio, debe ser capaz de ponerse de acuerdo en lo que es vital para el éxito de su empresa. Aunque en casos extraordinarios , el llegar a un acuerdo sobre cuales son los Factores Críticos de Éxito puede tomar hasta un día de reunión, lo normal es que tome entre una y tres horas. Lógicamente este tiempo dependerá de la composición y nivel jerárquico de los miembros del equipo.

Ejemplo de Factores Críticos de Éxito:

FCE 1 Debemos producir la mejor calidad de producto FCE 2 Necesitamos nuevos productos que satisfagan la necesidades de mercado FCE 3 Necesitados tener proveedores excelentes FCE 4 Debemos tener empleados motivados y expertos FCE 5 Debemos conseguir la satisfacción total del cliente FCE 6 Debemos buscar nuevas oportunidades de negocio FCE 7 Necesitamos producir al mínimo costo


41


IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE DEL NEGOCIO

Los Procesos Clave del Negocio son aquellos que en la opinión del equipo son percibidos como los más importantes del negocio dadas las características de este y el mercado en que se desenvuelve. El equipo conjuntamente deberá hacer un inventario de cuales son estos Procesos.

Ejemplo de Procesos:

P 1 Investigar el mercado P 2 Medir la satisfacción del cliente P 3 Promocionar productos P 4 Controlar a la competencia P 5 Medir la calidad de producto P 6 Formar a los proveedores P 7 Formar a los empleados P 8 Definir las características de los nuevos productos P 9 Procesar los pedidos de clientes P 10 Desarrollar nuevos productos P 11 Seleccionar y certificar proveedores P 12 Seguir clientes actuales y potenciales P 13 Comunicar nuevos productos


42


EVALUACIÓN DEL NIVEL DE FUNCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS CLAVE

En este punto el equipo debe efectuar un trabajo de muy alto nivel de calidad en la apreciación y valoración del nivel de funcionamiento actual de cada uno de los Procesos identificados como Clave. En el contexto actual, entendemos por funcionamiento la efectividad y eficiencia de los procesos del negocio en satisfacer las necesidades de todos los involucrados en estos y su adaptabilidad a los requisitos cambiantes del entorno. Es muy importante que el equipo haga una valoración del funcionamiento actual de cada uno de los Procesos Clave y que se llegue a un consenso sobre el nivel de funcionamiento que se les debe atribuir. Para este ejercicio, las siguientes claves y definiciones pueden ser de gran utilidad como elementos de unificación de criterios:

Definición

Puntuación

Calificación

1

Excelente

Buen funcionamiento

2

Bueno

Funciona bien pero precisa de alguna mejora

3

Adecuado

Funciona, pero precisa revisarlo y mejorarlo

4

Malo

Funciona mal. Necesita una revisión fundamental e importantes mejoras

5

Embrionario

Proceso nuevo y limitado conocimiento. Requiere dedicación

El ejercicio de evaluación a llevar a cabo por el equipo, se hará utilizando las claves


43


y definiciones arriba propuestas, atribuyendo a cada Proceso una puntuación de mejor a peor en una escala de 1 a 5. Algunos de los componentes del equipo podrán juzgar el funcionamiento del Proceso como desde su visión como “propietarios” de este que son, mientras que otros lo harán desde su visión de “clientes” o “proveedores”.

He aquí la evaluación simulada del nivel de funcionamiento de los Procesos anteriormente descritos:

Proceso

Puntuación Evaluación

P 1

Investigar el mercado

3

P 2

Medir la satisfacción del cliente

4

P 3

Promocionar productos

2

P 4

Controlar a la competencia

4

P 5

Medir la calidad de producto

3

P 6

Formar a los proveedores

5

P 7

Formar a los empleados

3

P 8

Definir características de nuevos productos

3

P 9

Procesar pedidos de clientes

4

P 10

Desarrollar nuevos productos

2

P 11

Seleccionar y certificar proveedores

3


44


EMPAREJADO DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO CON PROCESOS CLAVE. IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE CRITICIDAD DE LOS PROCESOS CLAVE.

El siguiente paso a dar, consiste en determinar el impacto que los Procesos identificados como Clave tienen en cada uno de los factores Críticos de Éxito. Para ello, la pregunta a hacerse para cada uno de los Factores Críticos de Éxito es: ¿Para poder tener éxito en la consecución de este Factor Crítico de Éxito, que Procesos debemos tener bien desarrollados? Dicho de otra manera ¿Qué Procesos intervienen en este Factor Crítico de éxito?

Si se diera el caso de que alguno de los Factores Críticos de Éxito no hubiera sido impactado por ningún Proceso, esto podría sugerir que:

§

Se ha omitido algún Proceso Clave en la lista

§

Necesita crearse un Proceso

§

El factor Crítico de Éxito, en realidad no es crítico

§

El factor Crítico de Éxito no está relacionado con la Visión, misión y Objetivos del negocio.

El ejercicio de priorización de los Procesos Clave en función de su nivel de criticidad, empieza por desarrollar una matriz de Procesos versus Factores Críticos de Éxito, al objeto de determinar que Procesos impactan en un mayor número de Factores Críticos de Éxito y funcionan peor. Estos Procesos serían lógicamente los que se elegirían en primer lugar para su análisis y mejora.


45

P1 P2 P3

P4

P5

P6

P7

P8

Tener suministradores excelentes

Tener empleados motivados y hábiles

Conseguir la satisfacción total del cliente

Buscar nuevas oportunidades de negocio

Producir al mínimo costo

Número de impactos

Calidad actual del Proceso

Puntuación (A X B)

Procesos

Nuevos productos que satisfagan las necesidades del

Factores Críticos de Exito

Producir productos de la mejor calidad


1

2

3

4

5

6

7

A

B

C

Investigar el mercado Medir satisfacción cliente

X

X

x

x

3

3

9

X

X

x

4

4

16

X

X

3

2

6

X

X

6

4

24

X

5

3

15

4

5

20

6

3

18

4

3

12

X

2

4

8

X

X

6

2

12

X

X

5

3

15

Promocionar Productos

X

Controlar a la competencia

X

X

X

X

Calidad de producto

X

X

X

X

Educar a los proveedores

X

X

X

Entrenar a los empleados

X

X

Definir caracterís. nuevos products.

X

X

X

X

P 9 Procesar pedidos clientes X

X

X

P 11 Seleccionar y homologar prov.

X

X

X

P 13 Comunicar nuevos productos

X

X

X

X

P 10 Desarrollar nuevos productos

P 12 Seguir clientes actuales

X

X

X

X

X

X

X

3

5

15

X

X

3

3

9


46


Como ya quedó indicado anteriormente, se trata en primer lugar de determinar que Procesos impactan (influyen) en cada uno de los factores Críticos de Éxito. Tomemos como ejemplo “Producir producto de la mejor calidad”. La pregunta a hacerse para cada uno de los Procesos de la matriz es la siguiente “Influye este Proceso en la consecución del Factor Crítico de Éxito que estamos examinando? En nuestro ejemplo sería: ¿Influye el Proceso de “Investigar el mercado” en conseguir producir producto de la mejor calidad?. La respuesta es que evidentemente no influye. La misma pregunta para el Proceso P 2 “Medir la satisfacción del cliente” nos da una respuesta positiva, puesto que conociendo la calidad que satisface al cliente será posible encauzar los esfuerzos de la organización al logro de lo que el cliente considera como adecuado para sus necesidades. P 3 “Promocionar productos” no va a tener ninguna influencia en producir productos de la mejor calidad, por tanto la respuesta es no.

Así, sucesivamente se deben analizar todos y cada uno de los Procesos de la matriz versus cada uno de los Factores Críticos de Éxito seleccionados. Una vez completado el ejercicio, se sumarán horizontalmente el número de impactos que cada uno de los Procesos ha tenido en todos los Factores Críticos de Éxito. El número de impactos resultante se colocará en la columna A (número de impactos). Seguidamente se procederá a poner en la columna B (calidad actual del Proceso) la puntuación concedida al Proceso en cuestión por el equipo en el ejercicio de evaluación del grado de funcionamiento, (por ejemplo, en el caso de “Investigar el mercado” fue 3 ) una vez rellenas las columnas A y B para cada uno de los Procesos, se procederá a multiplicar A X B, por ejemplo: el Proceso “Investigar el


47


mercado” tiene 3 impactos y el nivel de funcionamiento atribuido es de 3, consecuentemente 3 X 3 = 9

El nivel de criticidad del Proceso estará lógicamente en función de la puntuación obtenida por el Proceso en cuestión; a mayor puntuación, mayor criticidad. En la matriz Procesos/Factores Críticos de Éxito utilizada como ejemplo el orden de mayor a menor sería el siguiente:

1. Controlar la competencia 2. Formar a los Proveedores 3. Formar a los empleados 4. Medir la satisfacción del cliente 5. Medir la calidad de Producto 6. Seleccionar y certificar proveedores 7. Desarrollar nuevos productos 8. Definir características de nuevos productos 9. Investigar el mercado 10. Promocionar productos 11. Procesar pedidos de clientes


48


5.2..2. ELEMENTO CRITICO DEL NEGOCIO

Un Elemento Crítico del Negocio se puede definir como un problema o una oportunidad que resulta clave para garantizar el éxito global de la organización.

Un Elemento Critico puede representar un desfase real o potencial entre la eficacia de la propia empresa y:

1. La eficacia de la competencia 2. Las expectativas de los clientes

Un Elemento Crítico del Negocio puede también comportar una oportunidad para realizar mejoras significativas en un área en la que no existan problemas de eficacia.

Finalmente, un Elemento Crítico del Negocio puede ser la necesidad de llevar a cabo un cambio importante en la empresa; por ejemplo: lanzar un nuevo producto, penetrar en un nuevo mercado o cumplir nuevas normativas legales.

Ejemplos de Elementos Críticos del Negocio

1. Mejora del grado de satisfacción general del cliente 2. Mejora del ciclo de tiempo de comercialización 3. Incremento de la cuota de mercado 4. Introducción de tres nuevos productos en los próximos 18 meses


49


5. Reducción de costes

Cualquiera de estos Elementos Críticos del negocio puede ser en función de la situación de la empresa un problema o una oportunidad.

La identificación de los Elementos Críticos del Negocio es una actividad cuya responsabilidad corresponde a la alta Dirección puesto que es una forma de ligar los objetivos estratégicos con los posibles cambios necesarios en cualquiera los Tres Niveles de Eficacia.

EJEMPLOS DE ELEMENTOS CRITICOS EL NEGOCIO

ECN

Finanzas

Gestión

ECN

Mejora del tiempo de ciclo de comercialización

ECN

Incremento de la cuota de mercado

ECN

Introducción de tres nuevos productos en los próximos 18 meses

ECN

Reducción de costes

Sistemas de Información

Recursos Humanos

Fabricación

Investigación y Desarrollo

Mejora del grado de satisfacción general del cliente

Distribución

Ventas Y Marketing


50


EMPAREJADO DE ELEMENTOS CRITICOS DEL NEGOCIO CON PROCESOS

PROCESOS QUE PUEDEN INFLUIR EN LOS ELEMENTOS CRITICOS

ELEMENTOS CRITICOS DEL NEGOCIO

Introducción de tres nuevos productos en los próximos 18 meses

§ §

Desarrollo de producto Introducción de producto

Reducción de costes

§ § §

Compras Fabricación Ejecución de pedidos

Mejora del margen de beneficios en la línea NYLON

§ § § § §

Cotizaciones Ventas Compras Fabricación Distribución

§ § § § §

Facturación Ejecución de pedidos Desarrollo de producto Fabricación Distribución

§

Prácticamente cualquier proceso

Mejora del grado de satisfacción general del cliente

Incremento de la cuota de mercado


51


SELECCION DE PROCESOS

En resumen, el objetivo de la FASE 0 es el de desarrollar un plan para mejorar:

1. Los Procesos clave de la organización 2. Cualquier Proceso sea o no clave, que esté relacionado con un Elemento Crítico del Negocio que deba plantearse la Organización en un momento dado. Un Proceso Clave se define como aquel que es esencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la Organización.

Partiendo de un inventario de todos los Procesos llevados a cabo en el negocio, se descartarán aquellos que nos parezcan menos importantes (bien sea en términos de envergadura o de impacto en el negocio)

En un segundo descarte se procederá a eliminar los Procesos que no son clave y no están relacionados con un Elemento Crítico del Negocio que afecte actualmente a la Organización. Cualquier Proceso, sea o no clave relacionado con un Elemento Crítico del Negocio puede convertirse en objetivo de un Proyecto para la Mejora del Proceso pasando a la FASE 1.

Los Procesos Clave no asociados con un Elemento Crítico podrían pasar directamente a la FASE 4 para su gestión y mejora Contínua.


52



53


CATEGORIZACION DE PROCESOS

TODOS LOS PROCESOS

Procesos menos importantes

Procesos que no son clave ni están relacionados con un Elemento Crítico del Negocio

Cualquier Proceso relacionado con un Elemento Crítico

Procesos clave residuales no relacionados con un Elemento Crítico

Fase 1-3

Fase 4

Mejora de Procesos

Gestión de Procesos


54


5. 2. 2. FASE 1: DEFINICION DE PROYECTO

Fase 1

FASE 1 DEFINICION DE PROYECTO §

Determinación

del

ámbito

del

Proyecto

(Mapa

Relacional) §

Identificación de los Elementos Críticos del Proceso

§

Definición de los Objetivos del Proyecto

§

Definición de Roles del Proyecto

§

Desarrollo del plan del Proyecto

§

Identificación de restricciones y supuestos

§

Orientación de los Equipos Rector y de Diseño


55


IDENTIFICACION

DE

LOS

ELEMENTOS

CRITICOS

DEL

PROCESO

Y

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE PROYECTO

En la FASE 0 se identificaron tres Elementos Críticos del Negocio y los Procesos que podían influir en cada uno de ellos.

En la FASE 1 procederemos a identificar los Elementos Críticos de cada uno de los Procesos a mejorar y a continuación definiremos los Objetivos de los Proyectos de Mejora.

TRANSICION DE ELEMENTOS CRITICOS DEL NEGOCIO A OBJETIVOS DE PROYECTO

ELEMENTO CRITICO DEL NEGOCIO

Mejorar el margen de beneficios de la línea X Y Z

PROCESO

Compras

ELEMENTO CRITICO PARA EL PROCESO

OBJETIVO

Reducción del coste de los materiales comprados

Coste de materiales < 30% del precio de venta

ºº* Mejorar el grado de satisfacción general del cliente

Incrementar la cuota de mercado

Facturación

Desarrollo de producto

Reducción de los errores de facturación

Reducción del tiempo de ciclo en el desarrollo y la comercialización de nuevos productos

< 0.05 de las facturas con algún error < de 2 quejas válidas de cliente por errores de facturación Lanzamiento de nuevos productos en < de 2 años Lanzamiento de productos existentes mejorados < 6 meses G.Fernández rev 9/2000

56


ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA FASE 1

§

Determina los Elementos Críticos del Proceso

§

Nomina al Patrocinador del Proyecto y al Comité de Guía (Steering Commitee)

COMITÉ EJECUTIVO (Equipo de la alta dirección(

§

Acepta a los miembros del Equipo de Diseño

§

Decide las directrices y autoridad del Equipo de Diseño

§

Garantiza la disponibilidad de los recursos necesarios al Equipo de Diseño.

§ PATROCINADOR

Es el cliente del Proyecto. Promueve, lidera y apoya.

§

Elige al Líder del Equipo de Diseño y a los miembros de este

§

Se compromete con los Elementos Críticos del

COMITÉ DE GUIA (Miembros del Equipo de la Dirección General)

§

Identifica las limitaciones y supuestos del Proyecto

EQUIPO DE DISEÑO

§

Diseña el nuevo Proceso en base a los

Negocio y el enfoque de Mejora de Procesos

parámetros establecidos LIDER DEL EQUIPO DE DISEÑO

§

Actúa como administrador del Equipo de Diseño

AGILIZADOR

§

Actúa como moderador y experto en conceptos y herramientas para la Mejora de los Procesos

(Facilitator)


57


ROLES TIPICOS EN UN PROYECTO DE MEJORA

COMITÉ EJECUTIVO COMITÉ DE GUIA (Steering Commitee)

PATROCINADOR (Cliente) DEL PROYECTO

P R O C E S O

LIDER DEL EQUIPO

EQUIPO DE DISEÑO


58


DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO

DEFINICION DE PROYECTO – HOJA DE TRABAJO

Organización: Proceso: Propietario de proceso/Esponsor: Equipo del Proyecto:

Número de Proyecto:

Histórico documental: Revisión

Fecha

Hecho por

0 1 2 3


59


A. ELEMENTO CRITICO DEL NEGOCIO 1. Cual es el Elemento Crítico del Negocio (problema o oportunidad) que impacta en el rendimiento global del negocio.

B. ELEMENTO CRITICO DEL PROCESO 1. ¿Cuál es el Elemento Crítico del Proceso (el problema o la oportunidad) que focalizará el Proyecto?

2. ¿En que forma el Elemento Crítico del Proceso afecta al Elemento Crítico del Negocio?


60


C. PERFIL DEL PROCESO CRITICO

1. ¿Cuál es el nombre del Proceso Crítico?

2. ¿Cuál es el output (producto) del Proceso?

3. En el contexto de este Proyecto, ¿cuál es el último paso del Proceso?

4. ¿Quién/quienes son el/los receptores del output de este Proceso?

5. En el contexto de este Proceso, ¿cuál es el primer paso del Proceso?

6. ¿Cuál es el primer input del Proceso?

7. ¿Qué gama de inputs son los que activan el Proceso?(los distintos inputs que se procesan) 8. ¿Quiénes son los proveedores de los inputs del Proceso?

9. ¿Qué otro Proceso (s) “toca” a este Proceso

10. ¿Qué influencia tienen los Procesos que “tocan” en la mejora del Proceso seleccionado.


61


D. OBJETIVOS DE PROYECTO Mediciones de rendimiento del Proceso

Nivel de rendimiento actual

Nivel de rendimiento requerido

Cuando (Fecha)

Objetivos adicionales del Proyecto:


62


E. MAPA RELACIONAL DE FUNCIONES


63


F. MAPA RELACIONAL DEL PROCESO


64


G. PERFIL DE LOS GRUPOS DE INTERES IMPLICADOS Grupos de Interés Clave *

* **

Como incide el Grupo de Interés en este Proceso

Como incide el Proceso en el Grupo de interés

Forma en que el Grupo de Interés se involucrará en el Proyecto **

Los Grupos de Interés Clave pueden ser personas, Funciones o grupos Un Grupo de Interés es el/los cliente (s) del Proceso. ¿Como vamos a recoger sus opiniones al respecto?(¿formará el cliente parte del equipo? ¿lo entrevistaremos? ¿a través de encuestas?)


65


H. EQUIPOS DE PROYECTO Equipo

Nombre

Función

Relación con el Proceso

Comité de Guía • • • •

Propietario de Proceso/Patroci nador ..................... ..................... .....................

Equipo de Diseño • • • • •

Líder del Proyecto ...................... ...................... ...................... ......................

• • •


66


I. PLAN DEL PROYECTO Trabajo a ejecutar

Fecha

Tiempo requerido de los miembros del Equipo de Diseño

Tiempo requerido de los Miembros del Comité de Guía

Comentarios

Inicio del Proyecto

Análisis del sistema

Diseño del Sistema

Implantación planificada

1. Si no se ha integrado al cliente en el equipo, en el plan del proyecto se debe indicar que información se piensa obtener de este. 2. Si el Proyecto contempla Benchmarking, debe incluirse este en el plan del Proyecto


67


J. REQUISITOS DE APOYO AL PROYECTO

1. ¿Como se piensa reconocer/gratificar a los miembros del Equipo de Diseño por el esfuerzo y dedicación desplegado en el Proyecto?

2. ¿Quién proporcionará el apoyo administrativo necesario al Equipo de Diseño?

3. ¿Qué información se piensa dar a la Organización acerca de este Proyecto? ¿Qué información?

¿De que forma?

¿Quién?

¿Cuándo?


68


K. ANALISIS Y GESTION DE RIESGOS

Fases del Proyecto

Problemas potenciales que pueden surgir en esta fase del Proyecto y que pueden comprometer el resultado esperado

Acciones a tomar para minimizar estos riesgos

Definición de Proyecto

Análisis del Sistema

Diseño del Sistema

Implantación


69


L. RESTRICCIONES Y SUPUESTOS DEL PROYECTO 1. ¿Que otros Proyectos llevándose a cabo en paralelo al nuestro, tendrán una repercusión en nuestro esfuerzo de mejora? ¿Qué interacción es necesario hacer?

2. ¿Qué restricciones y supuestos dificultan la buena marcha del Proyecto? (“vacas sagradas”, bajo nivel de compromiso al cambio, etc. . .)?

M. APROBACIONES DEL PLAN DEL PROYECTO

Nombre

Cargo

Firma


70


5. 2. 3. FASE 2 : ANALISIS Y DISEÑO DEL PROCESO

FASE 2

FASE 2 ANALISIS Y DISEÑO DEL PROCESO §

Documentación del Proceso “Es” (Mapa del Proceso)

§

Identificación de “desconexiones”

§

Desarrollo

y

verificación

de

especificaciones

del

Proceso “Debe ser”. §

Diseño del Proceso “Debe ser” (Mapa del Proceso)

§

Desarrollo de las mediciones del Proceso

§

Identificación de responsabilidades del puesto de trabajo (Matriz de Roles/Responsabilidades)

§

Diseño del entorno del puesto de trabajo (Sistema de Rendimiento Humano

§

Desarrollo

y

aprobación

por

la

Dirección

de

Recomendaciones y Plan de Ejecución


71


EL MAPA DEL PROCESO COMO HERRAMIENTA

Definición

El Mapa del Proceso permite visualizar en forma secuencial las tareas que convierten inputs específicos en los outputs necesarios.

Utilidad

§

Para documentar las tareas y outputs del Proceso actual “Es”, lo cual facilita su comprensión y análisis.

§

Para documentar las tareas y outputs del Proceso mejorado “Debe ser”, lo que facilita su implantación, gestión, supervisión y mejora contínua.

Ventajas

§

Permite visualizar claramente las tareas, secuencias, responsabilidades y “espacios en blanco”.

§

Muestra el flujo de productos e información (manual e informatizado)

§

Permite determinar indicadores de rendimiento del Proceso tales como:

1. Tiempo de ciclo 2. Coste 3. Consumo de recursos etc. etc.


72


DESCONEXIONES

Una parte importante del análisis del Proceso actual “Es” consiste en la identificación de “desconexiones”. Entendemos por “desconexión” todos aquellos aspectos que afecten negativamente negativamente al Proceso. Las “desconexiones” pueden estar ubicadas en distintos niveles dentro de la Organización por ejemplo: a nivel Directivo pueden encontrarse en, la estrategia, política o estructura organizativa, a nivel del Proceso, en el flujo de información, flujo del Proceso, inputs/outputs entre distintos Procesos etc. A nivel del puesto de trabajo, en la ejecución de tareas, rendimiento humano etc. etc.


73


TIPOS DE “DESCONEXIONES” “DESCONEXIONES” A NIVEL DE ORGANIZACIÓN

Policy Manual

POLÍTICA DE EMPRESA

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

“DESCONEXIONES” A NIVEL DE PROCESO

Proceso A

FLUJO DE INFORMACIÓN

FLUJO DE PROCESO

Proceso B

INPUT - OUTPUT

“DESCONEXIONES” A NIVEL DE PUESTO DE TRABAJO PROCESO

EJECUCIÓN (Rendimiento Humano)


74


DESARROLLO Y VERIFICACIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES DEL PROCESO “DEBE SER” Y ENLACE DEL “ES” CON EL “DEBE SER”

El desarrollo y verificación o comprobación de las especificaciones que debe tener el Proceso mejorado “Debe ser” se hará en base a las siguientes premisas:

§

Revisión de los Elementos Críticos del Negocio

§

Revisión de los Elementos Críticos del Proceso y Objetivos de Proyecto -

¿Cómo alcanzaremos los Objetivos fijados en la fase de Definición de Proyecto?

§

Revisión de “desconexiones” -

¿Qué haremos para mejorar éstos puntos débiles del Proceso actual?

§

Revisión Restricciones y Supuestos y de otras necesidades de terceros

§

Benmarking -

§

Desarrollo de las especificaciones del Proceso “Debe ser” -

§

¿Qué criterios debe satisfacer el “Debe ser”?

Creación de un “Proceso Fantasía” -

§

¿Cómo es este Proceso en Organizaciones de primera línea?

¿Cómo sería este Proceso en un mundo sin restricciones?

Dejando de lado el “quien lo hará” -

¿Cuáles deberían ser los pasos de este Proceso (sin considerar quien hará que)

§

Diseño del nuevo Proceso “Debe ser”


75


ENLACE DEL “ES” CON EL “DEBE SER” PROCESO “ES” Xx Xxx Xxx Xyz xyz

“Desconexiones” Objetivos de Proyecto Elementos Críticos del Negocio Información de Benchmarking

ESPECIFICACIONES DE DISEÑO “DEBE SER”

Supuestos y Restricciones

Necesidades, y deseos de los grupos de interés (Stakeholders)

Proceso “Fantasía”

Mapas de flujo lineales

Proceso “Debe ser” Xxx

Xxxx

Xx Xxxxx xyz


76


DESARROLLO DE LAS MEDICIONES DEL PROCESO

§

En un Proceso, las mediciones se ubican en tres lugares:

-

Al final del Proceso

-

Al final de cada subproceso

-

Al final de ciertos pasos del Proceso considerados clave dentro de un subproceso

§

Las mediciones de final de Proceso son la prioridad nº 1. Existen dos categorias:

-

Mediciones que vienen determinadas por las expectativas de los clientes del Proceso (el output)

-

Mediciones establecidas por la Dirección y que conjugan los intereses de esta y los de los clientes.

§

Las mediciones de subprocesos son de prioridad nº 2. Cada una de estas mediciones de prioridad nº 2 incide directamente en el resultado de una o más mediciones de fin de Proceso (prioridad nº 1)

§

Las mediciones de prioridad nº 3 están ubicadas al final de pasos clave dentro de un subproceso. Cada una de las mediciones prioridad nº 3 apoyará directamente su respectiva medición prioridad nº 2.


77


§

La localización de las mediciones según esta pauta, facilita la resolución de problemas en caso de que una medición de fin de proceso indique resultados fuera de especificaciones. Otra de sus ventajas es la de que si una medición prioridad nº 2 ó nº 3 muestra un resultado fuera de especificaciones, puede tomarse las medidas correctivas oportunas para evitar que el problema alcance al output del Proceso (prioridad nº 1).

M1 - E M2 M2

M3

Función C

Función B

Función A

Cliente

M3

M1 - I

M2

M1 E: Mediciones externas/cliente M1 I : Mediciones internas/empresa M2 : Mediciones de subproceso M3 : Mediciones de pasos clave del subproceso


78


MATRIZ DE MEDICIONES DE PROCESO

Este tipo de matriz es muy útil puesto que permite desarrollar la estructura básica de un sistema de medición de Proceso.

§

Las mediciones de fin de Proceso (M1) son mediciones de output de Proceso o producto final y reflejan el interés centrado en las dimensiones críticas de rendimiento. En este caso concretamente: las dimensiones de calidad (precisión), tiempo (puntualidad) y coste.

§

Las descripciones de la columna “mediciones” especifican detalladamente los tipos de datos que deben recabarse para su análisis.

§

Los Objetivos especifican los criterios de rendimiento a conseguir

§

Para el desarrollo de las mediciones M2 y M3 se utilizarán la mismas pautas


79


MATRIZ DE MEDICIONES DE PROCESO

PROCESO

PROCES O Pedido de cliente

SUB PROCESO

PASO DE PROCESO

OUTPUT CLAVE

MEDIDA

DIMENSIÓN CRITICA

Precisión SUB

PROC

Suministro de material a clientes

M1 - E

Factor tiempo

MEDICIÓN

OBJETIVO

Número de pedidos incorrectos (producto o cantidad) Número de días transcurridos desde recepción pedido hasta la recepción por cliente

0

100% antes de 10 días

Coste de procesado por tipo de pedido (Pts.):

M! - I

Coste

-Estándar en stock

3.000 pts.

- Estándar no stock

8.000 pts.

- No estándar Pedido completado Pedido aceptado Pedido presentad.

Pedido completado

Factura de cliente Pedido introducid. y facturado

Introducc. del pedido

Pedido entrado

Material impreso Producci. del pedido

Impresión de material

Material impreso

M2

Factor tiempo

Tiempo desde la recepción del pedido por ventas a su recepción por control de producción

M3

Factor tiempo

Tiempo desde la recepción del pedido por vendedor a recepción por control de producción

Factor tiempo

Tiempo desde la recepción del pedido por control de producción hasta la recepción de la factura en montaje y expediciones

Factor tiempo

Tiempo desde la recepción del pedido por control de producción, hasta su introducción en la base de datos del sistema

Factor tiempo

Tiempo transcurrido desde la petición de material por parte de montaje y expediciones hasta su recepción

M2

M3

M2

M3

Factor tiempo

Tiempo entre la recepción del programa y la entrega a montaje y expedición


13.000 pts. 100% en el plazo de un día

100% el mismo día

100% el mismo día

100% en el plazo de un día

100% en el plazo de un día 100% el mismo día

80


DETERMINACION DE LOS ROLES DE TRABAJO A PARTIR DE LOS PASOS DEL PROCESO

El mapa de Proceso es el punto de partida de un cambio que afectará a los roles y responsabilidades de muchas de las Funciones y personas involucradas en el Proceso que se ha mejorado. La matriz de Roles/Responsabilidades (MRR) es de gran ayuda y fácil utilización para catalogar estos cambios.

§

Matriz de Roles/Responsabilidades de la Organización: Se utiliza para describir los roles y responsabilidades inherentes a cada una de las Funciones involucradas en el nuevo Proceso “Debe ser”.

§

Matriz de Roles/Responsabilidades de la Función: Se utiliza para describir los roles y responsabilidades de los puestos de trabajo dentro de cada función (especialmente los de aquellos cuyo trabajo ha cambiado como consecuencia del nuevo diseño de Proceso “Debe ser”. La utilización de esta MRR conlleva dos ventajas adicionales: -

Permite añadir detalles no contenidos en el mapa del Proceso

-

Es de gran ayuda para clarificar roles en los casos de tareas compartidas.


81


DETERMINACION DE LOS ROLES DE TRABAJO A PARTIR DE LOS PASOS DEL PROCESO

CLIENTE

FUNCION A

FUNCION B

FUNCION C

FUNCION D

MATRIZ DE ROLES RESPONSABILIDADES

MACRO TAREAS “DEBE SER”

FUNCIONES Y OUTPUTS FUNCION A

FUNCION B

FUNCION C

FUNCION D

MATRIZ ROL/RESPONSABILIDAD FUNCIONAL PASOS “DEBE SER”

OUTPUTS FUNCION B

PUESTOS DE TRABAJO Y OUTPUTS TRABAJO 1

TRABAJO 2

TRABAJO 3


82


DISEÑO DEL ENTORNO DEL PUESTO DE TRABAJO - SISTEMA DEL RENDIMIENTO HUMANO -

El ejecutor puede bien una persona o un equipo. Los inputs son todo aquello que precisa el ejecutor para llevar a cabo su trabajo. Se incluye en ello, materiales, herramientas, procedimientos e información.

Los outputs son los elementos físicos o datos generados por el ejecutor. Los outputs deben cumplir las especificaciones acordadas.

Las consecuencias describen lo que le “ocurre” al ejecutor (retribuciones o penalizaciones) después de generar el output. Las consecuencias deben ser desde el punto de vista del ejecutor importantes y a adecuadas para que se obtenga el fin deseado.

Feedback o retroalimentación es la información que el ejecutor recibe referente a la calidad de su trabajo.


83


GUIA PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS EN EL SISTEMA DE RENDIMIENTO HUMANO

A.

B. ESPECIFICACIONES DEL

APOYO DE TAREAS

RENDIMIENTO §

¿Pueden los ejecutores identificar fácilmente que inputs requieren acciones concretas?

§

¿Es posible ejecutar la tarea sin que otras tareas interfieran?

§

¿Son los procedimientos y el flujo de trabajo lógicos?

§

¿Se dispone de los recursos adecuados para efectuar el trabajo (tiempo, herramientas, personal, información)?

§

INPUTS

§

¿Están fijados los estándares de rendimiento?

§

¿Son conocedores los ejecutores del output a conseguir y los estándares de rendimiento?

§

En la opinión de los ejecutores ¿son alcanzables los estándares de rendimiento fijados?

OUTPUT

CONSECUENCIAS

EJECUTOR FEEDBACK D. FEEDBACK

C. HABILIDADES/CONOCIMIENTOS §

§

§

¿Poseen los ejecutores las habilidades y conocimientos necesarios para ejecutar las tareas? ¿Conocen los ejecutores la importancia que tiene la consecución de los estándares de rendimiento establecidos? ¿Están los ejecutores, física y mentalmente capacitados para desempeñar su labor?

E. CONSECUENCIAS

§

¿Se proporciona a los ejecutores información cobre la calidad del trabajo efectuado?

§

¿Están las consecuencias alineadas con el rendimiento que se pretende conseguir?

§

La información que reciben es:

§

¿Tienen sentido las consecuencias desde el punto de vista del ejecutor?

§

¿Le llegan al ejecutor las consecuencias en el momento adecuado?

-

Puntual? Pertinente? Cierta? Constructiva? Comprensible? Concreta?


84



§

necesarios.

COMITÉ EJECUTIVO (Equipo de la Dirección General)

Garantiza que el Equipo de Diseño disponga de los recursos

§

Asigna recompensas

§

Evalúa y da respuesta a las recomendaciones

§

Integra los Proyectos de Mejora de Proceso

§

Garantiza la Prioridad del Proyecto

§

Establece la autoridad del Equipo en el desarrollo del plan del Proyecto.

PATROCINADOR

§

Clarifica la responsabilidad del Equipo

§

Es el defensor del Proyecto dentro del Comité Ejecutivo.

§

Se

ocupa

de

que

las

barreras

departamentales

no

obstaculicen la marcha del Proyecto. §

Se

preocupa

de

que

el

equipo

sea

recompensado

adecuadamente.

§

de Mejora.


Se vincula a los Elementos Críticos del negocio y al Proyecto

§

Supervisa los progresos del Proyecto

§

Clarifica las bases del Proyecto y el ámbito en que se desarrolla.

§

Lleva a cabo el análisis del Proceso

§

Hace el diseño de las mejoras y mediciones

§

Establece las líneas maestras del plan de implantación.

§

Recomienda y/o realiza cambios

LIDER DEL EQUIPO DE DISEÑO

§

Actúa como administrador del Equipo

AGILIZADOR

§

Actúa como moderador y experto en herramientas para la mejora de Procesos.

EQUIPO DE DISEÑO

(Facilitador)

conceptos


y

85


5. 2. 4

FASE 3 :

IMPLANTACION DEL PROCESO MEJORADO

FASE 3

FASE 3 IMPLANTACION DEL PROCESO MEJORADO §

Orientación y formación de los equipos de implantación

§

Preparación de la Organización para el cambio

§

Desarrollo del plan para la implantación: -

Dejar de hacer el Proceso “Es”

-

Implantación del “Debe ser”

-

Diseño e implantación del sistema de medición

-

Diseño e implantación de los puestos de trabajo

-

Diseño e implantación de los cambios en el Sistema de Rendimiento Humano (formación, retribuciones, feedback,..)

§

Gestión de la implantación


86


OBJETIVO

El objetivo global de la FASE 3 es el de implantar con éxito el Proceso “Debe ser”, así como también las medidas de apoyo al Proceso recomendadas por el Equipo de Diseño.

En esta etapa, entre los objetivos a cubrir deben ser incluidos los siguientes:

§

Contar con el liderazgo necesario para lograr una implantación eficaz

§

Desarrollar una estrategia y un plan de implantación viables

§

Contar con una infraestructura adecuada para el equipo de implantación

§

Asegurar que los participantes en la implantación tienen bien claros sus roles y responsabilidades

§

Contar con el personal y fondos adecuados

§

El programa de implantación es realista

§

La implantación se haga en el tiempo previsto


87


IMPLANTACION DEL “DEBE SER”

La implantación del “Debe ser” y de los medios de apoyo recomendados debe tener en consideración:

§

Cambios en la forma de trabajar en el nuevo Proceso “debe ser”

§

Las necesidades de otros Procesos que afectan al trabajo del Proceso

§

Un sistema de medición para el Proceso

§

Roles/responsabilidades, objetivos y retribuciones

§

Diseño de los puestos de trabajo para las tareas clave del Proceso

§

Las necesidades de apoyo al Proceso tales como: sistemas de información y personal.

§

La estrategia y políticas operativas de la Organización

§

La estructura de la Organización


88


PROBLEMAS POTENCIALES EN LA FASE DE IMPLANTACION

§

La descripción del Proceso ”Debe ser”, no ha sido suficientemente detallada como para permitir una buena planificación de la implantación.

§

En el proceso de creación del nuevo Proceso, se omitieron tareas importantes y /o las secuencias eran erróneas.

§

El Equipo de Guía no logró el acuerdo del Comité Ejecutivo para la inversión o adquisición de recursos que permitieran implantar las recomendaciones del Equipo de Diseño en su totalidad.

§

En el proceso de planificación del Proyecto no han estado involucradas las personas adecuadas.

§

Los Equipos de Implantación olvidaron incluir las acciones correspondientes para la implantación del nuevo sistema de medición del Proceso.

§

Los Equipos de implantación no prestaron la atención debida a los cambios en el Sistema del Rendimiento Humano.

§

El “propietario” del Proceso no lideraba el esfuerzo de implantación

§

No se supervisaba adecuadamente la implantación y los esfuerzos no sirvieron para nada.


89


§

Los plazos de ejecución contemplados en el Plan Maestro o en los del desglose de tareas, no eran realistas dadas las limitaciones de la organización

§

El “propietario del Proceso no fue capaz de transmitir en forma efectiva la necesidad que había de hacer los cambios.

§

El Equipo de Diseño había sido sustituido por el Equipo de Implantación y los componentes de este no se sientes vinculados a los cambios que otros han decidido.

§

Los planes de implantación no tomaron en incluyeron la comunicación de los cambios a toda la Organización.

§

Los equipos de implantación no efectuaron el análisis de “problemas potenciales” del plan.


90



COMITÉ EJECUTIVO (Equipo de la Alta Dirección)

PROPIETARIO DEL PROCESO


§

Revisa y aprueba el Plan de Ejecución

§

Autoriza actuaciones

§

Supervisa resultados

§

Supervisa la implantación e informa de los progresos realizados a la organización

§

Valora el grado de mejora del Proceso, recopila datos e informa de los resultados

§

Facilita recursos necesarios al Equipo de Implantación

§

Realiza los cambios necesarios en las Funciones para posibilitar la implantación del “Debe ser”

§

Garantiza que el tiempo y los recursos sean los necesarios para que la implantación se haga con éxito

§

EQUIPO DE IMPLANTACION

Desarrolla un plan detallado para la implantación del “Debe ser”

§

Ejecuta trabajos específicos y/o se asegura de que otros las hagan

AGILIZADOR

§

Facilita las reuniones del Equipo de Implantación

§

Facilita el desarrollo de los planes de acción

§

Facilita las reuniones de implantación y actividades


91


5. 2. 5. FASE 4 : GESTION DEL PROCESO

FASE 4

FASE 4 GESTION DEL PROCESO

§

§

Gestión individualizada de cada Proceso para la Mejora Contínua -

Propietarios de Proceso

-

Equipos titulares de Proceso

-

Sistemas de medición del Proceso

-

Revisión del Proceso

-

Planes para el Proceso y presupuesto

Gestión de la Organización como un sistema integrado de Procesos.


92


DESARROLLO EN LA GESTION DE PROCESOS

En la práctica se ha comprobado que las empresas más exitosas son aquellas que funcionan y progresan mediante la gestión de sus Procesos. En su camino a la excelencia, han pasado por tres importantes etapas:

1. Etapa del Proceso

Puesta en escena de la infraestructura necesaria para gestionar un solo Proceso: -

Propietario de Proceso

-

Equipo de Proceso

-

Sistema de mediciones

2. Etapa del esfuerzo

Caracterizada por la visión estratégica del negocio. Se identifican los Procesos Clave de la Organización (aquellos que deben funcionar bien para que la organización alcance sus objetivos estratégicos) y se crea la infraestructura para gestionar varios de estos. La nominación de un panel de propietarios de Proceso será de gran utilidad para gestionar eficazmente los “espacios en blanco” entre Procesos y entre Funciones.


93


3. Gestión de la Empresa por Procesos

Las acciones están encaminadas a gestionar en forma efectiva todos los Procesos Clave de la Empresa a través de la mejora Contínua, para ello:

-

Los Directivos centran su atención y preguntas en los Procesos

-

Las mediciones de los Procesos Clave se integran

-

Se revisan los Procesos

-

En la gestión de los “espacios en blanco” interviene personal de todos los niveles.

-

La cultura empresarial está orientada al Proceso

LA GESTION DE LA ORGANIZACION COMO “SISTEMA”

En la gestión de la Organización como Sistema, se crean mecanismos que permiten recoger y analizar de forma Contínua información sobre el entorno en que se mueve la empresa, competidores, mercado y recursos vitales necesarios para la esta. Esta información se utilizará como base de trabajo para la planificación del negocio.

Como parte de la planificación del rendimiento, se articula una estrategia de Empresa y se establecen los Objetivos estratégicos de la Organización. Los Objetivos estratégicos a su vez generan el desarrollo de planes y presupuestos para los Procesos Clave y las Funciones.


94


Se establece un sistema de medición para cada uno de los Procesos Clave. Jefes de distintos niveles reciben e interpretan los datos procedentes del sistema de medición de cada uno de los Procesos.

Los datos de fin de Proceso M1 se utilizan por la alta dirección como elemento de control. Los datos de subproceso M2 son los indicadores utilizados por los Directores Funcionales. Los datos procedentes de pasos de Proceso sirven de guía a los supervisores de los ejecutores.

Cuando el análisis de la información recogida revela rendimientos insatisfactorios en alguna de las áreas deberá procederse a investigar las razones de la irregularidad y adoptar las medidas correctivas oportunas para subsanarlas.


95


GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ENTORNO ORGANIZACIÓN

PLANIFICACIÓN DE L RENDIMIENTO

Desarrollo de Planes y Presupuesto s

Interpretación de datos

PROCESO A

Análisis de causas

Correcciones

M1A Procesos del Plan estratégico (A,B,C)

M1B

MERCADO

RECURSOS

Creación de Estrategias y Objetivos

GESTIÓN DE ACTUACIONES

PROCESO B

PROCESO C

M1C

COMPETENCIA


96



§

Nomina “Propietarios de Proceso” y a los equipos titulares de estos.

§

Da respuesta a las recomendaciones del equipo del Proceso.

§

COMITÉ EJECUTIVO

(Equipo de alta Dirección)

Garantiza que las medidas departamentales e individuales vienen inducidas por las medidas del Proceso.

§

Resuelve temas suscitados por el Comité de “Propietarios” de

Proceso.

Garantiza

que

ningún

Proceso

influye

negativamente en el rendimiento de otro. §

Gestiona

el

“espacio

en

blanco”;

recompensa

la

optimización del Proceso frente a la funcional.

§

Actúa como ejecutivo líder y valedor del Proceso; se asegura de que las recomendaciones hechas por el Equipo del Proceso reciban respuesta adecuada y rápida.

§

Evalúa los cambios que podrían tener un impacto negativo en el rendimiento del Proceso. Hace aflorar problemas informando a los ejecutivos involucrados en estos.

§

Garantiza que el Proceso disponga de los recursos necesarios.

“PROPIETARIO” DE PROCESO

§

Contribuye a resolver disputas relacionadas con los “espacios en blanco”; problemas interdepartamentales en su función de supervisor del Equipo del Proceso y disputas

interprocesales como miembro del Comité de

“Propietarios” de Proceso

§

Analiza el flujo del Proceso; diseña mejoras; realiza o recomienda cambios que considera necesarios.

EQUIPO DE PROCESO

§

Evalúa: medidas, sistemas de seguimiento y

§

Evalúa el Sistema del Rendimiento Humano

feedback.


98


LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO “PROPIETARIOS” DE PROCESO

Una de las principales diferencias entre la gestión tradicional y la Gestión por Procesos es, la forma en que la responsabilidad sobre los Procesos es entendida y asumida. Las organizaciones innovadoras entienden que, al menos en la misma medida que en las áreas funcionales, los Procesos Clave deben tener un único responsable que asegure el éxito. De no ser así y especialmente en el caso de los Proyectos interfuncionales, la estructura horizontal, es decir la estructura definida por los Procesos Clave de una organización, quedaría supeditada a la estructura vertical funcional y, muy probablemente, las interconexiones entre las funciones quedarían sin gestionar convirtiéndose en “espacios en blanco”.

Se entienden por Procesos Clave aquellos que están implicados en la consecución de los Factores Críticos de Éxito de la Organización.

El responsable único del Proceso al que denominamos “propietario” del Proceso, es por tanto una figura clave en la gestión estratégica de los Procesos. El es la persona designada por la Dirección como responsable de que el Proceso sea eficaz y eficiente. Los principales criterios que las Organizaciones innovadoras emplean para la selección de los “propietarios” de Proceso son los siguientes:

§

Responsabilidad e involucración. La duda suele residir en si el “propietario” de Proceso ha de ser un especialista en Gestión por Procesos o, por el contrario,


99


una persona que sea responsable de alguna de las diversas funciones que intervienen en el Proceso. Este tema lleva también a plantearse si su dedicación ha de ser total o parcial. Si se decantan por la segunda opción, es decir por una persona

responsable

de

una

de

las

funciones,

su

dedicación

será

necesariamente a tiempo parcial, de forma que pueda simultanear sus funciones como “propietario” y como responsable funcional.

§

Poder. La Dirección ha de proporcionar al “propietario” de Proceso autoridad y responsabilidad sobre la totalidad del Proceso (debe tenerse en cuenta que la mayoría de los Procesos Clave de la Organización son interfuncionales). El “propietario del Proceso debe ser una persona con un nivel jerárquico suficientemente alto en la organización como para: -

Identificar el impacto de las nuevas estrategias en el Proceso

-

Efectuar o causar cambios en las políticas y procedimientos que afectan al Proceso.

-

Planificar y llevar a cabo los cambios necesarios

-

Supervisar la eficacia y eficiencia del Proceso

En consecuencia, en muchas ocasiones los “propietarios” de los Procesos Clave son miembros del Comité de Dirección de la Organización. Cuando no es así, las organizaciones innovadoras suelen nombrar de entre los miembros del Comité un patrocinador del Proceso. De esta forma, el “propietario del Proceso es el responsable directo de su gestión y el patrocinador vela, en última instancia, por la buena marcha del mismo.


100


§

Capacidad de liderazgo. Se considera útil que el “propietario” del Proceso, entre otras, las siguientes características y habilidades.

§

-

Credibilidad dentro de la Organización

-

Capacidad para liderar un equipo

-

Capacidad de negociación

-

Capacidad para adoptar cambios

-

Capacidad para relacionarse con la alta Dirección

-

Capacidad para ver de forma global el negocio

Conocimientos. Es conveniente que el “propietario” del Proceso tenga un buen conocimiento del mismo.

§

Areas de actuación. El “propietario” del Proceso, consultando a los que participan en este: -

Define los objetivos del Proyecto

-

Se asegura de que estos objetivos están alineados con la Visión, Misión, y objetivos de la Organización.

-

Comunica los objetivos del Proceso a todos los involucrados en este

-

Desarrolla y documenta el Proceso

-

Identifica las actividades y tareas críticas

-

Establece indicadores clave de rendimiento del Proceso

-

Asegura el suficiente control

-

Controla y analiza el rendimiento del Proceso


101


-

Identifica e implanta mejoras

-

Se asegura que el personal clave sea competente y posea las habilidades apropiadas para llevar a cabo sus tareas de Proceso.

ATRIBUTOS DE UNA CULTURA ORIENTADA AL PROCESO

§

El diseño y mejora del Proceso es una pieza básica en la ejecución de estrategias.

§

Los departamentos/funciones son socios, no competidores

§

A los departamentos (y en última instancia a sus componentes) se les juzga por su contribución a la eficacia y eficiencia de los Procesos.

§

La documentación del Proceso se utiliza como guía para formación y toma de decisiones.

§

La asignación de recursos se hace en base a las necesidades de los Procesos

§

En la gestión de “los espacios en blanco” intervienen personas de todos los niveles jerárquicos.

§

Los empleados entienden a los proveedores y clientes de sus respectivos departamentos y conocen cual es el papel de su departamento dentro del


102


contexto general de la empresa.

§

Se incentiva a los empleados a que se comuniquen directa y libremente con sus colegas de otros departamentos.

§

Se recompensa la colaboración entre funciones

§

Los problemas se resuelven en base al análisis del origen de las causas que han provocado la “disonancia” y no atacando los síntomas o culpando a las personas.

§

Los problemas importantes se resuelven mediante la intervención de equipos interfuncionales.

§

Los Sistemas de Rendimiento Humano (definición de puesto de trabajo, formación, recursos, feedback, retribuciones) sirven de apoyo a la optimización del rendimiento del Proceso.

§

Las decisiones de la empresa se toman en base a las necesidades y deseos de los clientes.

§

Existe una infraestructura para la mejora Contínua del Proceso


103

Gestion Por Procesos

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