PASCO 2016 Gestión por Resultados
DERECHO EMPRESARIAL XII SEMESTRE PASCO - 2016
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UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS
Tema: LA GESTION POR RESULTADOS
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CURSO
:
DERECHO EMPRESARIAL.
DOCENTE
:
Dr. ELEAZAR MEJÍA OLIVAS.
ALUMNOS
: ALANIA PALACIOS, Bhedy Bhedy Marilda. Marilda. CALDERÓN LLANOS, Gisela Jasmin. PAREDES HINOSTROZA, Wilber Alex.
Cerro de Pasco, Octubre del 2016.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS
Tema: LA GESTION POR RESULTADOS
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CURSO
:
DERECHO EMPRESARIAL.
DOCENTE
:
Dr. ELEAZAR MEJÍA OLIVAS.
ALUMNOS
: ALANIA PALACIOS, Bhedy Bhedy Marilda. Marilda. CALDERÓN LLANOS, Gisela Jasmin. PAREDES HINOSTROZA, Wilber Alex.
Cerro de Pasco, Octubre del 2016.
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ÍNDICE Índice ................................................................................................................. 1 Introducción ...................................................................................................... 3 Capitulo I: Aspectos básicos sobre la Gestión por Resultados (GPR) ....... 4 1.1. ¿Qué antecedentes conocemos? ......................................................... 4 1.2. ¿Qué es Gestión por Resultados? ........................................................ 5 1.3. ¿Qué comprende la GPR? .................................................................... 7 1.4. ¿Qué se debe evitar en la gestión por resultados? ........................... ............. .................. .... 7 1.5. ¿Cómo surge la GPR dentro de las Organizaciones? ................. ......... 8 1.6. ¿Qué compromisos asume la GPR en las organizaciones? ................. ............ ..... 9 a)
La planificación estratégica dentro de la organización. .................. ......... ................... ................. ....... 9
b)
El cambio organizacional: ............................................................................... 9
c)
La evaluaci evaluación: ón: ................................. .................................................. ................................. ................................. .............................. ............. 9
d)
La flexibilidad y gradualidad gradualidad de su implementación: implementación: .................. ........ ................... .................. ........... 10
Capitulo II: Principios de la Gestión para Resultados. ............................... ........................ ....... 11 2.1. ¿Qué finalidad persigue la GPR? ......................... ............ .......................... .......................... .................. ..... 11 2.2. ¿Hay relación entre GPR y la mejora continua? .......................... ............. .................... ....... 12 2.3. ¿En qué consiste esta Mejora Continua? .......................... ............. .......................... .................. ..... 13 a)
La planificación ............................................................................................. 14
La planificación estratégica .............................................................................. 17 b)
La gestión del desempeño ............................................................................ 22
c)
La participación ............................................................................................ 24
d) Aprendizaje Aprendizaje y mejora ................... .......... ................... ................... .................. ................... ................... .................. .................. ......... 25
Capitulo III: La GPR en la Administración Pública Pública ........................... .............. ........................ ........... 27
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2 3.1. ¿Qué es la Gestión Publica Moderna y efectiva? .................. ............. 27 3.2. ¿Cómo alcanzar una Gestión Publica Moderna basada en GPR? ..... 29 3.3. Componentes de la Gestión Pública orientada a Resultados .......... ... 30 a)
Planeamiento de Estado: Políticas de Estado y de gobierno ........................ 30
b)
Planeamiento estratégico ............................................................................. 31
c)
Presupuesto para resultados ........................................................................ 31
d)
Gestión por procesos .................................................................................... 34
e)
Servicio civil meritocrático ............................................................................. 35
f)
Seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento .................................... 37
Conclusiones .................................................................................................. 39 Bibliografía ...................................................................................................... 41
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INTRODUCCIÓN Mientras que en la década pasada predominaron los enfoques administrativos centrados en estructuras y procesos (en particular en su reingeniería), durante los últimos años viene adquiriendo protagonismo la propuesta de incorporar modelos de Gestión por Resultados (GPR) que desplazan el eje hacia los f ines de las instituciones. Mediante la implementación de nuevos modelos de gestión, se tiende a dotar a la Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos. Este trabajo sostiene que incorporar GPR en el Estado es diferente que hacerlo en empresas privadas tanto en su significado como en sus métodos.
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CAPITULO I: ASPECTOS BÁSICOS SOBRE LA GESTIÓN POR RESULTADOS (GPR) 1.1.
¿QUÉ ANTECEDENTES CONOCEMOS?
La teoría neoclásica fue desplazando progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades -medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización; los enfoques que se basaban en el “proceso” y los “medios” fueron sustituidos por un
enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” administrar.
La administración por resultados o Gestión por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Este tipo de administración apareció recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La gestión por resultados surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa época estaba medio consciente de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”,
pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor
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5 control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. Esta metodología surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcan zar los resultados. Se
eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición
de autoridad de cada jefe operativo.
1.2.
¿QUÉ ES GESTIÓN POR RESULTADOS?
La brújula fue incorporada en Occidente en 1295 por Marco Polo, quien la trajo de China. Antes de que se extendiera su uso los barcos que se aventuraban lejos de la costa se orientaban a través de una tecnología muy peculiar. Llevaban aves enjauladas que soltaban en alta mar. Cuando estas se elevaban, si avistaban tierra volaban directo hacia ella. Los marinos sabían que cuando el ave liberada comenzaba a volar en círculos, solo restaban las plegarias.
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6 Muchas de nuestras organizaciones aún navegan sin instrumentos que les permitan orientar sus esfuerzos. No hay brújulas para empresas y la orientación es algo difícil de adquirir en el mercado. La Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o dirección por resultados) es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión. Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido de tiempo. Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos. La gestión por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin embargo, la medición de los resultados es una de las cuestiones institucionales más complejas: para analizar la gestión operativa es preciso medir productos (muchas veces servicios intangibles), para analizar la gestión estratégica es necesario medir los resultados que estos productos generan y para quiénes y para analizar las políticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello
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7 es preciso construir y aplicar indicadores válidos y legitimados, pues los indicadores son la visión compartida de la forma en que se logran los fines. Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los miembros de la organización y el País.
1.3.
¿QUÉ COMPRENDE LA GPR?
· La definición de resultados esperados realistas, basados en los análisis propiados; · La identificación clara de los beneficiarios de programas y la elaboración de programas que responden a sus necesidades; · El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en función de los resultados y recursos usados; · La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos necesarios; · El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integración de ellos en las decisiones; · La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.
1.4.
¿QUÉ SE DEBE EVITAR EN LA GESTIÓN POR RESULTADOS?
· Objetivos poco claros · Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados
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8 · Selección de resultados e indicadores no realistas · Preponderancia de indicadores cuantitativos · Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos
1.5.
¿CÓMO SURGE LA GPR DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES ?
Surge como consecuencia de un ejercicio progresivo de planificación y de la construcción de modelos de decisiones que consigan articular los esfuerzos en un mismo sentido. La Gestión Por Resultados (GPR) se inscribe en esa construcción. Se trata de un enfoque que busca orientar la toma de decisiones dentro de las organizaciones hacia resultados concretos. Un resultado es un cambio cuantitativo o cualitativo que responde a una relación de causa-efecto. Lograr resultados presupone, entonces, que hay un plan de acción que define hacia dónde se dirige la organización e identifica los objetivos que deben ser alcanzados. En otras palabras, los resultados son objetivos traducidos a nivel operacional en el marco de un determinado plan de acción estratégica. Desde el pensamiento organizativo la GPR representa un desplazamiento desde la preocupación centrada en medios hacia los fines de la organización. Fue propuesto por primera vez por Peter Drucker en su libro Managing for Results de 1964 en el que postulaba que tanto el modelo burocrático como el enfoque de la Escuela Clásica de Administración
que
enfatizaba
el
control
de
procesos,
podrían
resultar
contraproducentes. Las organizaciones que cada vez incorporan más controles sobre sus agentes generan resistencias entre ellos. Para superar ese círculo vicioso la propuesta consistió en acordar los objetivos de cada unidad y conceder mayor autonomía de gestión a los agentes responsables por alcanzar dichos objetivos.
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9
1.6.
¿QUÉ
COMPROMISOS
ASUME
LA
GPR
EN
LAS
ORGANIZACIONES ? En la actualidad la GPR es un enfoque muy extendido tanto en el ámbito público como en el privado que asume compromisos con:
a) LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN . Porque la GPR es un proceso al servicio de un Plan Estratégico o Plan Maestro. Para desplegar verdaderos cambios hace falta que en este plan se definan primero objetivos y metas finales, objetivos y metas intermedias, los recursos involucrados (Humanos, materiales y financieros), los instrumentos específicos para su gestión, en particular para medir los avances hacia el logro de los objetivos (monitoreo y evaluación). Si este requisito no se cumple, la GPR es solo cosmética. Por otro lado, si la estrategia queda solo enunciada en un documento y no se traduce en un proceso de gestión, se convierte muy rápidamente en “letra muerta” o simple expresión de deseo.
b) EL CAMBIO ORGANIZACIONAL : Porque es un sistema dinámico que integra la necesidad de la organización de alcanzar sus objetivos, con las necesidades de sus agentes de contribuir a su propio desarrollo y, en la medida que sea necesario, incorporar incentivos y rediseñar procesos de trabajo.
c) LA EVALUACIÓN: Porque requiere medir los resultados, desde los objetivos de la alta estrategia hasta productos de la gestión operativa (muchas veces servicios intangibles). En todos los casos es preciso construir y aplicar indicadores válidos y legitimados, que constituyen la visión compartida de la forma en que se logran los fines.
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d) LA FLEXIBILIDAD Y GRADUALIDAD DE SU IMPLEMENTACIÓN : Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido de tiempo.
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CAPITULO II: PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PARA RESULTADOS. 2.1.
¿QUÉ FINALIDAD PERSIGUE LA GPR?
La Gestión para Resultados es un modelo de gestión que tiene como principal finalidad la orientación de todos los recursos, procesos, actividades y sistemas de una organización a la consecución de unos determinados resultados previamente establecidos. Esta focalización prioritaria del interés en lo que se consigue, y no tanto en lo que se hace, precisa el compromiso activo de la organización en su conjunto y de sus socios con el logro de dichos resultados. Para ello es necesaria la implicación y participación activa de los miembros de la organización, la asignación de responsabilidades mediante la delegación de funciones y una gestión organizada en torno a procesos dependientes, integrales y coordinados entre sí que faciliten la eficacia y eficiencia en la generación de productos, ya sean éstos de carácter interno o externo. La medición del desempeño y la toma de decisiones basada en evidencias, mediante el establecimiento de sistemas de información, (monitoreo y evaluación), que permitan el aprendizaje y la mejora continua son, igualmente, elementos esenciales de este sistema de gestión. En este contexto, el establecimiento de alianzas con otros actores cobra especial importancia para el logro de resultados y objetivos compartidos. La especialización de una organización supondrá, por tanto, un importante valor añadido a la hora de
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12 establecer estrategias comunes en las que cada socio aportaría aquello que mejor sabe hacer. La implantación de un modelo de este tipo produce, en cualquier caso, una profunda transformación de las organizaciones debido a las profundas implicaciones que ello supone en todos los niveles de gestión, desde la planificación estratégica y operativa hasta el seguimiento de actividades, la rendición de cuentas y la evaluación.
2.2.
¿HAY RELACIÓN ENTRE GPR Y LA MEJORA CONTINUA?
La Gestión para Resultados toma como referencia el cic lo básico de la gestión o “círculo de Deming”, formulado por Walter Shewhart en 1939 1. Este modelo propone la mejora
continua de la calidad dentro de una empresa u organización a través de una secuencia lógica de cuatro pasos, (planificar, ejecutar, verificar, actuar), que deben llevarse a cabo secuencialmente y se repiten de forma cíclica. Toda organización deberá decidir, en primer lugar, qué quiere lograr y la manera de hacerlo, identificando y reuniendo los recursos materiales y humanos, necesarios y suficientes, para llevarlo a cabo. En segundo lugar, pondrá en juego dichos recursos desarrollando una serie de operaciones y procesos destinados a obtener los resultados y objetivos propuestos de la manera más eficaz y eficiente. Según van realizándose las operaciones, verificará si el resultado de las mismas se ajusta a los previstos inicialmente y, por último, en base a la información obtenida, extraerá enseñanzas que le permitirán optimizar la estrategia con vistas al f uturo.
1 Shewhart,
W. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. New York, 1939.
12
13
Fuente: Elaboración propia basado en el modelo Deming.
2.3.
¿EN QUÉ CONSISTE ESTA MEJORA CONTINUA?
Partiendo de esta base, la Gestión para Resultados establece una vinculación continua entre la planificación y la ejecución operativa, a través de un enfoque integral fundamentado en cuatro elementos esenciales interrelacionados entre sí: • La planificación y asignación de recursos, (presupuesto). • La gestión del desempeño. • La participación.
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14 • Aprendizaje y mejora.
Basado en CIDEAL. Cámara López, L. y Cañadas, JR. Gestión orientada a resultados de desarrollo. Madrid, 2011.
a) LA PLANIFICACIÓN La planificación tiene por objeto establecer el rumbo y las metas de una organización, definiendo los pasos a seguir para alcanzarlas. Parte de una situación real, el presente, visualizando un futuro deseado en la creencia de que es posible “construirlo” y alcanzarlo a través de un conjunto de mecanismos y
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15 procesos. Implica, por tanto, la toma de una serie de decisiones en base a una lógica causal que nos permitirá identificar aquellos elementos necesarios para ir transformando la realidad, de una manera dirigida, hasta alcanzar los resultados esperados. Se trata de una de las piedras angulares de cualquier organización y sin ella es prácticamente imposible hablar de una gestión organizada; sirve como mapa y guía de la misma, sustenta la toma de decisiones y señala los recursos necesarios, anticipa posibles riesgos y posibilita el seguimiento, la evaluación y el aprendizaje.
Otra serie de características que definen a la planificación es su carácter instrumental, (nunca debe ser concebida como un fin en sí mismo), dinámico, (sujeto a revisión y ajuste), formalizado y sistémico, (debe responder a la idea de “sistema”, estableciendo
relaciones entre las distintas áreas de la organización, instrumentos, objetivos, etc.), y participativo, implicando a los distintos componentes y niveles de la organización.
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16 Al hablar de planificación debemos diferenciar dos niveles básicos, diferentes y complementarios entre sí; la planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica define la organización en su conjunto y sus objetivos a medio y largo plazo, señalando la ruta a seguir y los cambios necesarios para alcanzarlos. La planificación operativa deviene de la estratégica; está más orientada a la acción y el corto plazo, concretando los recursos, mecanismos, y procesos necesarios para hacerla factible. Ambos niveles deben guardar una estrecha relación de complementariedad. La planificación estratégica, sin una operativa que la concrete de forma adecuada, difícilmente alcanzará los objetivos propuestos. Por otro lado, una planificación operativa carente de guía estratégica puede derivar en la realización de acciones, poco o nada coordinadas, con un alto nivel de ineficiencia.
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17
LA
PLA NIFICACIÓN ESTRA TÉGICA
Como ya hemos comentado, la planificación estratégica define y orienta a la organización hacia el logro de unos determinados objetivos a largo plazo que la dotan de sentido y dan respuesta, al tiempo, a las expectativas de sus grupos de interés. El núcleo central de la misma lo constituyen las llamadas “aspiraciones estratégicas”, que
caracterizan y dotan de singularidad a una organización confiriéndole una naturaleza propia. Sirven, además, como señas de identidad y presentación ante sus destinatarios, grupos de interés y otros actores. Los elementos que la componen son la Visión, la Misión y los Valores.
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18 • La Visión describe, de forma gráfica, la situación ideal, futura, a la que aspira la
organización como resultado de su esfuerzo. Debe ser optimista y motivadora además de compartida. Representa el fin último de la organización. • La Misión define de forma expresa el propósito de la organización. Incluye referencias
tanto a los grupos de interés y principales actores como a los medios. Es el punto de referencia de cualquier acción y debe ser asumida y compartida por todos los miembros de la organización. Sirve como base para la redacción de los objetivos estratégicos. • Los Valores conforman lo que podríamos denominar como “cultura” de l a organización,
dotándola de coherencia. Se trataría de aquellos comportamientos, normas, pautas ideológicas, etc. que se consideran positivos y deseables y sirven como referente, tanto de sus actuaciones como en la forma de relacionarse, ya sea externamente, (grupos de interés, destinatarios, sociedad en general), o a nivel interno, (miembros de la organización). La concreción en la definición de la propia entidad a través de sus “aspiraciones estratégicas” es una ventaja muy considerable para abordar el a nálisis y determinación
de sus objetivos estratégicos. En este sentido, si una organización delimita sus prioridades
sobre
ámbitos
sectoriales
o
geográficos
de
actuación,
usuarios/destinatarios, etc. está marcando pautas que le serán de gran ayuda a la hora de perfilar de forma coherente aquello que desea lograr, al tiempo que le permitirá una búsqueda más certera de potenciales aliados y socios. Igualmente, es conveniente establecer el tipo de respuesta, en forma de bienes o servicios, que la organización desea dar a las expectativas de sus destinatarios y grupos de interés. Esta respuesta, denominada “producción institucional”, debe estar en consonancia con las necesidades
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19 y aspiraciones de los colectivos seleccionados y ser coherente, además, con los fines perseguidos. Los objetivos estratégicos desagregan la visión y la misión en aspectos concretos. Compondrían un conjunto integrado de metas a largo plazo que incorporan todos los aspectos estratégicos de la organización. Requieren de una formulación lo más clara y precisa posible aunque tengan un carácter genérico ya que, de otro modo, no servirían para articular la estrategia convirtiéndola en un mero ejercicio declaratorio. Los objetivos deben responder a las siguientes características: • Realistas: Dirigen a la organización hacia la consecución de logros o metas
enmarcadas en su misión. Deben suponer un reto solamente alcanzable mediante un esfuerzo global de la misma pero, al tiempo, ha de tener en consideración sus capacidades y limitaciones. • Integrales, comprometiendo al conjunto de la organización y evitando ser parciales al
referirse a niveles o departamentos de ésta. • Fundamentados, basados en el diagnóstico de la realidad pasada y presente pero
proponiendo las transformaciones necesarias para solucionar los problemas detectados. • Acotados al aspecto prioritario de la realidad que desea transformarse frente a otras
opciones. Sin embargo, han de tener la suficiente amplitud para poder abarcar aquel conjunto de líneas de acción relacionadas que la organización puede desplegar para alcanzarlo. En este sentido, es preciso evitar objetivos demasiado específicos o que contengan una relación de los medios que se estima necesarios para su consecución. • Mensurables. Ha de poder medirse su nivel de alcance o logro.
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20 En general pueden diferenciarse dos tipos de objetivos estratégicos; instrumentales o internos, de mejora de la propia organización, y aquellos que devienen directamente de los propósitos de la misma. Los objetivos instrumentales fijarían los logros deseables en aspectos internos de la gestión de la organización, tales como el aumento de sus capacidades financieras, de planificación, operativas, etc., siempre en función de la consecución de los objetivos de cooperación. Tendrían su origen en el análisis estratégico de la propia entidad y, dada su naturaleza, su logro dependería casi exclusivamente del trabajo de la organización. Los objetivos estratégicos de cooperación estarían destinados, por tanto, a satisfacer sus demandas y expectativas y tendrían su origen en el análisis de las mismas. A diferencia de los instrumentales, por su carácter sistémico y complejo, su logro no depende únicamente de la organización pero ésta debe tener cierta capacidad para contribuir al mismo. A partir de los objetivos estratégicos, el siguiente paso es definir una serie de líneas de acción, (o líneas estratégicas), que los desglosan en un conjunto de acciones o medidas, relacionadas con éstos mediante una lógica de medios- fines. Las “líneas de acción” suelen responder a áreas de especialización de la organización y señalan las vías que ésta considera más pertinentes para contribuir al logro de los objetivos. El siguiente cuadro resume, de manera esquemática, los productos obtenidos por la organización tras un proceso de:
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Una vez concluida esta fase, se pasaría a su plasmación y aplicación práctica a través de la planificación operativa. Sin embargo, y como ya hemos comentado, en el caso de las entidades de cooperación para el desarrollo este paso ha de realizarse, necesariamente, tras alinearse con las estrategias de las organizaciones locales socias. En palabras de Cámara y Cañadas; “… deben enfrentarse a un reto complejo y paradójico; tienen que dar cumplimento a su
propia estrategia, pero a través de las estrate gias de otros”2. El proceso, que implica
2 CIDEAL.
Cámara López, L. y Cañadas, J.R. Gestión orientada a resultados de desarrollo. Madrid, 2011. Pág. 74.
21
22 igualmente la asignación de recursos según un modelo de presupuesto orientado a resultados, se realiza a través del diálogo de políticas y el establecimiento de un acuerdo de cooperación.
b) LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Los mecanismos y procedimientos de gestión del desempeño tienen como objeto asegurar el compromiso de la organización en su conjunto con el logro de los resultados definidos y marcados por ésta, mediante una medición continúa y sistemática de su nivel de consecución. Desempeño puede definirse como el cumplimiento de un trabajo u obligación determinada en función de una obligación o encomienda. Sin embargo, en el ámbito de la Gestión para Resultados, su significado se extendería al alcance efectivo de una serie de logros y metas. En este sentido, el denominado “desempeño organizativo” indicaría
la capacidad de una organización para conseguir en un tiempo determinado los resultados propuestos y contemplaría dos dimensiones; el desempeño estratégico y el desempeño operativo. • El desempeño estratégico mediría el logro de los resultados o propósitos de la
organización. • El desempeño operativo analizaría el cumplimiento de procesos y actividades.
La medición del desempeño en cada dimensión proporcionaría, además, distintos productos y la información necesaria para facilitar el aprendizaje, la rendición de cuentas y la corrección de posibles desviaciones y deficiencias de la estrategia.
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Basado en CIDEAL. Cámara López, L. y Cañadas, JR. Gestión orientada a resultados de desarrollo. Madrid, 2011. • Revisión, seguimiento e información sobre los avances obtenidos en la consecución
de las metas propuestas, tanto comunes como específicas, mediante la disposición de un sistema de indicadores • Establecimiento, en su caso, de gratificaciones e incentivos • Elaboración de propuestas y planes de mejora
Para la valoración del desempeño, tanto estratégico como operativo, debe establecerse un sistema de monitoreo basado en indicadores vinculados a las actividades, metas y resultados planificados en todos los niveles de la organización, que contemple la recogida, análisis y comunicación de información relevante sobre su nivel de consecución. La generación de este tipo de información es básica a la hora de
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24 determinar los progresos efectivos de la estrategia y los niveles de éxito o fracaso de la misma, adoptando en su caso las oportunas medidas correctoras. Igualmente, la gestión del desempeño deberá contribuir a la optimización del trabajo individual y colectivo, frecuentemente a través de la implantación de un sistema de incentivos, y a la mejora en la rendición de cuentas tanto interna como externa.
c) LA PARTICIPACIÓN La Gestión para Resultados precisa, para ser efectiva, de un alto nivel de participación en todas las fases de la estrategia, desde el diseño hasta la evaluación. Esta participación es esencial para dotarla de legitimidad, enfocándola hacia las expectativas reales de socios y destinatarios a la vez que se potencia su compromiso e implicación. Al conjunto de actores que influyen de una u otra manera en una organización se les denomina “grupos de interés”, (socios, financiadores, destinatarios, clientes,
contrapartes, etc.), cada uno de ellos con sus propias demandas, (stakeholders en inglés). Una organización tendrá mayor o menor éxito en función de su capacidad para responder de forma adecuada a las expectativas de “sus grupos de interés”. Para ello deberá, en primer lugar, identificarlos realizando un “mapeo” y categorización de los
mismos, delimitar sus expectativas y la capacidad de respuesta de la organización y establecer mecanismos de participación y rendición de cuentas. Los procesos participativos deben integrar la visión de los grupos de interés, estableciendo consensos tanto sobre los problemas a resolver como en cuanto a las respuestas y soluciones a los mismos, siendo clave la definición conjunta de resultados y objetivos para procurar su apropiación por parte de los destinatarios y, en definitiva, el éxito o fracaso de la estrategia.
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25 La satisfacción de los diferentes grupos de interés con las respuestas que una organización proporciona a sus demandas es especialmente relevante para estimar su desempeño y debe ser, por tanto, objeto de seguimiento y valoración periódica.
d) APRENDIZAJE Y MEJORA Podemos definir el aprendizaje organizacional como el proceso dinámico de creación de conocimiento que se origina en el seno de una organización a través de los individuo s que la integran y los grupos que ellos conforman, dirigido a la generación y desarrollo de competencias que permitan a la organización mejorar su actuación y resultados. Dicho conocimiento ha de ser incorporado de forma sistemática a los procesos de toma de decisiones y debe estar basado en datos y evidencias fiables. Éstas pueden ser de dos tipos; cuantitativas, obtenidas generalmente mediante sistemas formalizados de recogida de información, (estadísticas), y cualitativas, basadas en procedimientos más informales, (experiencia, prácticas cotidianas, opiniones y expectativas de los grupos de interés, etc.). Sea de uno u otro tipo, la información que sustenta el aprendizaje de toda organización se genera fundamentalmente mediante la medición del desempeño. No obstante, la obtención de información precisa y relevante no basta, por sí misma, para generar conocimiento y aprendizaje. Es igualmente necesario articular procedimientos para que esa información se integre eficazmente en los procesos decisorios de la organización a todos los niveles, tanto estratégicos como operativos. La obtención de información válida y actualizada a través de sistemas de medición y su correcto tratamiento, de forma accesible y transparente, para procurar el aprendizaje continuo y la mejora de la organización es un componente esencial en una Gestión para Resultados.
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26 Desde la perspectiva del aprendizaje, éste puede orientar la ejecución de intervenciones corrigiendo errores y/o adaptándola a cambios surgidos en la realidad e, igualmente, cuestionar una estrategia en su conjunto, proporcionando elementos para su transformación y mejora. El monitoreo y la evaluación serían los instrumentos fundamentales que generarían la información necesaria para abordar, respectivamente, uno u otro proceso.
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CAPITULO III: LA GPR EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 3.1.
¿QUÉ ES LA GESTIÓN PUBLICA MODERNA Y EFECTIVA?
La gestión pública moderna es una gestión orientada a resultados al servicio del ciudadano. Esto es una gestión en la que funcionarios públicos calificados y motivados se preocupan-en el marco de políticas públicas de Estado, nacionales, regionales y locales, según las competencias que corresponden a cada nivel de gobierno- por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los procesos de producción o actividades (como conjunto de acciones que transforman los insumos en pr oductos en la “cadena de valor” 3) como los de soporte (los sistemas administrativos), con el fin de trasformar los insumos en productos (seguridad jurídica, normas, regulaciones, bienes o servicios públicos) que arrojen como resultado la mayor satisfacción de los ciudadanos, garantizando sus derechos y al menor costo posible. Una gestión pública orientada a resultados efectiva se alcanzará cuando las entidades estén en capacidad de: I. Establecer objetivos claros y articulados, a nivel sectorial así como t erritorial (nacional, regional y local), expresados en metas de producción (cantidades de servicios de una
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Este concepto es usados desde algunas décadas a nivel internacional, con adaptaciones, tanto por el sector privado como por el sector público siendo Michael Porter en su obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985) quien lo popularizara en el sector privado y luego, a partir de estud ios como “Creando Valor Público”
(1998) de Mark Moore así como de propuestas de organismos multilaterales como el Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Mundial ente otros este concepto se fue adaptando al ámbito público. Como se explicará más adelante, en el Perú este enfoque logra un alcance nacional a partir del 2007 con las propuestas de presupuesto por resultados, impulsadas por el Ministerio de Economía y Finanzas.
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28 determinada calidad) que brindarán como resultado un mayor nivel de satisfacción al ciudadano. II. Reasignar los recursos presupuestales para maximizar los niveles de producto y resultados esperados. Es decir, formular el presupuesto en función de los objetivos establecidos en los planes. III. Desarrollar y optimizar los procesos de producción o trabajo (la “cadena de valor”) y
los de soporte (que alimentan a los anteriores), con el fin de alcanzar los niveles de producción de bienes y servicios públicos de calidad esperados por la población, con la mayor eficacia y eficiencia posibles en el uso de los recursos. IV. Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones contenidas en la estructura funcional actual adecuándolos a una organización basada en procesos de la cadena de valor. V. Establecer un sistema de indicadores de desempeño y resultados que le permitan monitorear y evaluar si los insumos se están transformando en los productos cuyos resultados son los que los ciudadanos demandan, y si están aplicando los procesos más eficaces y eficientes. La información que provea el monitoreo y desempeño deberá capitalizarse en un sistema de Gestión del Conocimiento que permita establecer procesos de Cambio Cultural o de Mejora Continua de la Calidad, sobre la base de las mejores prácticas internacionales (“benchmark”) y nacionales, y a través de la
sistematización y el almacenamiento de la información relativa a los estándares de trabajo que mejor funcionaron o los procesos más eficaces y eficientes, de los formatos más amigables, los términos de referencia o el alcance de los proyectos, los contratos más seguros, los precios y costos pactados, los perfiles profesionales que mejor se
28
29 desempeñaron, las empresas consultoras con las que se trabajó y una evaluación de su desempeño y otros aspectos recogidos durante la gestión.
3.2.
¿CÓMO ALCANZAR UNA GESTIÓN PUBLICA MODERNA BASADA
EN GPR? Asimismo, para lograr una gestión pública moderna orientada a resultados, las entidades deben: I. Desarrollar canales para lograr mayor transparencia, accesibilidad y participación de todos los ciudadanos y rendición de cuentas por el Estado; II. Desarrollar y emplear intensivamente tecnologías de información y comunicación (TIC) que permitan acercar los servicios del Estado a los ciudadanos y empresas, y optimizar los procesos de todos y cada uno de los organismos que conforman la Administración Pública; III. Coordinar y cooperar entre sí, a fin de articular y complementar objetivos, acciones, recursos y capacidades institucionales en función de maximizar el rendimiento de dichos recursos y capacidades y a través de estos, el desempeño y los servicios del Estado a favor de los ciudadanos; y finalmente; IV. Fomentar un cambio cultural en las instituciones públicas que permita sostener el esfuerzo de modernización, el cual deberá partir por entender la necesidad de cambiar la gestión pública hacia una gestión por resultados. En ese sentido , la gestión del cambio constituye el motor que hará posible sostener este salto de una gestión centrada en sí misma a una que enfoque su accionar en el ciudadano.
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30 Ahora bien, el modelo de gestión orientada a resultados es un proceso sustentado en cinco componentes, los cuales posteriormente, servirán de pilares para la propuesta central de la política de modernización de la gestión pública.
3.3.
COMPONENTES
DE LA
GESTIÓN PÚBLICA
ORIENTADA A
RESULTADOS a) PLANEAMIENTO DE ESTADO: POLÍTICAS DE ESTADO Y DE GOBIERNO Las Políticas Públicas son diseños que sustentan la acción pública. Basadas en políticas nacionales del Estado, los gobiernos de turno, establecen prioridades de gobierno claras y pertinentes, tomando en cuenta también las demandas y necesidades de la población, que luego las entidades públicas expresarán en objetivos, metas y los respectivos procesos que los convertirán en productos institucionales: regulaciones, procedimientos administrativos, bienes y servicios públicos, todos los cuales tendrán un impacto positivo en el ciudadano, dados determinados recursos disponibles. En un Estado unitario y descentralizado, las Políticas Públicas son las que permiten integrar y dar coherencia a la intervención del Estado al servicio del ciudadano, a través de los objetivos establecidos en los Planes Gubernamentales 4, los Sectoriales, así como en los Planes Regionales y Locales de Desarrollo Concertado, y en los Planes Estratégicos y Operativos de todas y cada una las entidades del sector público en los tres niveles de gobierno. De ese modo, el Estado busca actuar como un todo coherente y articulado con el propósito de servir mejor al ciudadano, brindándole un nivel de satisfacción mayor al que este obtendría si cada entidad lo atendiera de manera individual y en forma desarticulada.
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Que se encuentran contenidos en el Plan Bicentenario “El Perú hacia el 2021” y en los
compromisos del Acuerdo Nacional.
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b) PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO El Planeamiento Estratégico parte de considerar las prioridades del país y de sus ámbitos de gobierno (central, regional, local). Es además, un proceso en el que cada institución, además de considerar los compromisos políticos y los mandatos de los planes gubernamentales, reflexionan rigurosamente sobre los temas del entorno: i. sobre las oportunidades o sobre la justificación de una necesaria intervención del Estado, así como sobre los riesgos de un inadecuado accionar del sector público; ii. sobre el entorno macro económico, legal, político e institucional; iii) sobre las demandas que establecen los ciudadanos a los que tienen que atender; iv. sobre las formas en que la sociedad se organiza para resolver esas demandas ciudadanas; y, v. sobre la forma como el Estado ha venido satisfaciendo esas necesidades, mediante qué políticas, qué estrategias, a través de qué agencias involucradas, qué resultados e impactos ha logrado y qué lecciones ha sacado del pasado. Producto de ese proceso, el Plan Estratégico debe contener tanto los objetivos gubernamentales como los objetivos generales de la entidad, que se expresan como los resultados que ésta espera alcanzar en relación a la demanda ciudadana. Para llevar esto a la práctica, los objetivos generales del Plan Estratégico deben reflejarse en los Planes Operativos, que contienen objetivos más específicos y metas claras de cantidad y calidad de producción de bienes o servicios que permitirán articular el presupuesto o programas presupuestales y así satisfacer las demandas ciudadanas de la manera más eficaz y eficiente.
c) PRESUPUESTO PARA RESULTADOS Un Estado moderno al servicio del ciudadano, además de objetivos claros, requiere que sus presupuestos sean asignados también con orientación a resultados, es decir, en
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32 función a los productos que los ciudadanos esperan recibir para satisfacer sus demandas. Sobre todo considerando que los recursos son escasos, lo cual obliga a priorizar. En ese proceso la transparencia y rendición de cuentas son sumamente importantes en los procesos de asignación y evaluación del destino de los recursos. De ese modo, se contribuirá con una gestión orientada a resultados y se podrá aspirar a dar un gran cambio en la gestión pública, de una gestión que se mira a sí misma, supeditada al proceso presupuestario, inercial, a una gestión para la obtención de resultados para el ciudadano. Ello facilitará el cierre de brechas de calidad y cobertura de infraestructura y servicios públicos, con mayor eficiencia económica, manteniendo el equilibrio fiscal y fortaleciendo la articulación de todas las entidades públicas en el territorio nacional. En el país el proceso ha sido impulsado por el Ministerio de Economía y Finanzas desde el 2007 a través de los Programas Presupuestales, con los cuales se busca contribuir “a una mayor eficiencia y eficacia del gasto público a través de una completa vinculación
entre los recursos públicos asignados y los productos y resultados propuestos para favorecer a la población” 5
La aplicación de esta estrategia requiere avanzar en el cumplimiento de lo siguiente 6: 1. Entidades verdaderamente comprometidas con alcanzar sus resultados propuestos; el logro de lo que llamamos la apropiación; 2. Declaración explícita sobre la responsabilidad en el logro de resultados y productos que posibilite la rendición de cuentas;
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“En camino de un presupuesto por resultados (PPR): una nota sobre los avances recientes en la programación presupuestaria” MEF 2012. 6 Ibid.
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33 3. Producción de información de resultados, productos y costos de insumos; 4. Hacer uso de la información generada en el proceso de toma de decisiones de asignación presupuestaria, y hacerlo con transparencia hacia las entidades y los ciudadanos. Como se aprecia, la propuesta de los Programas Presupuestales se enmarca claramente con la gestión por resultados y usa también el enfoque de cadena de valor. De acuerdo con esta propuesta, la cadena de valor debe ser interpretada la siguiente manera:
Concepto y orientación 7
7 Anexo
1 “Definiciones básicas para la identificación y diseño de programas presupuestales” de la Directiva N° 002-2012-EF/50.01 “Directiva para los Programas Presupuestales en el marc o de la Programación y Formulación del Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2013”
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d) GESTIÓN POR PROCESOS Una gestión al servicio del ciudadano necesariamente deberá cambiar el tradicional modelo de organización funcional y migrar hacia una organización por procesos contenidos en las “cadenas de valor” de cada entidad, que aseguren que los bienes y
servicios públicos de su responsabilidad generen resultados e impactos positivos para el ciudadano, dados los recursos disponibles. Los procesos son definidos como una secuencia de actividades que trasforman una entrada o insumo (una solicitud de un bien o un servicio) en una salida (la entrega del bien o el servicio), añadiéndole un valor en cada etapa de la cadena (mejores condiciones de calidad/precio, rapidez, facilidad, comodidad, entre otros).
Los procesos son de dos tipos. Por un lado, los que resultan directamente de la producción de un bien o servicio, denominados “procesos clave” de la cadena de valor y por otro lado, los denominados “de soporte”, que sirven de manera transversal a todas
las actividades, tales como la administración central, la gestión financiera, del personal, la infraestructura, el equipamiento y la logística, que en el sector público están regulados
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35 por los Sistemas Administrativos nacionales aplicables a todas las entidades. En un modelo de gestión por resultados, los dos tipos de procesos deben ser optimizados. Las organizaciones modernas estudian rigurosamente cómo optimizar, formalizar y automatizar cada uno de sus procesos internos, como parte de la “cadena de valor”. Los
recursos (insumos) esenciales para optimizar la cadena de valor son el personal (conocimiento), la infraestructura (instalaciones), los equipos, las técnicas y métodos, y las finanzas.
e) SERVICIO CIVIL MERITOCRÁTICO La gestión de recursos humanos es un área crítica en todo tipo de organización, puesto que son personas las que definen los objetivos, formulan los planes y políticas, asignan recursos y los gestionan a través de procesos. En el sector privado, la gestión de recursos humanos consiste en un sistema de empleo, en el que se trata de proveer y administrar el personal idóneo para cumplir los fines de la organización. En el sector público, la gestión de personal implica dos dimensiones adicionales muy importantes: en primer lugar, una diferente relación entre agente (la entidad y su personal) y principal (los ciudadanos), intermediada por autoridades políticas elegidas o designadas (mandatarios) que constantemente deben re-legitimarse ante los ciudadanos (mandantes)8;en segundo lugar, los servidores del Estado están sometidos al escrutinio público y deben ejercer sus responsabilidades con integridad y neutralidad, asegurando además como resultado el mayor valor público posible en beneficio de las personas, lo que agrega complejidad a la definición de sus perfiles y a la evaluación de su desempeño.
8 En
el sector privado la relación entre agente (la organización) y principal (los propietarios) es más clara.
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36 Por ello, son tres los atributos fundamentales del servidor público: (i) la responsabilidad ante las autoridades democráticamente elegidas, como representantes de los ciudadanos; (ii) la independencia política que deben tener respecto de los intereses específicos de políticos y grupos de poder, dado que deben defender los intereses de los ciudadanos y garantizar la neutralidad de la acción pública; y (iii) la capacidad técnica para desarrollar políticas públicas eficaces. Cada uno de estos atributos es exigible en mayor o menor medida, dependiendo del tipo de función y según los servidores tengan una posición más o menos cercana a la autoridad política de su entidad. En muchos países se han venido ejecutando durante las últimas décadas reformas del servicio civil, con el objetivo de compatibilizar esas tres dimensiones. La tendencia actual se dirige a buscar un mayor mérito y flexibilidad 9. Un mayor mérito significa profesionalización y capacidad técnica del servicio público, y la mayor flexibilidad se relaciona con un servicio más adaptable al entorno, y por lo tanto, con mayor capacidad de responder a los cambios estratégicos de gobierno así como a las demandas y expectativas de los ciudadanos. Los regímenes tradicionales de recursos humanos se orientaron hacia la uniformidad y control central como protección frente a la arbitrariedad, politización y búsqueda de rentas en la administración pública. Sin embargo, se ha comprobado que estos sistemas usualmente no logran introducir mayor meritocracia y hacen más rígida la gestión de las personas. Una mayor rigidez no eleva el cumplimiento ni reduce la corrupción, pero sí puede llevar a la ineficiencia y parálisis. Se ha evidenciado la necesidad de la flexibilidad para dar espacio a los gestores para
9 Longo,
Francisco: Mérito y Flexibilidad. 2004
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37 dirigir las organizaciones, adaptarse a los cambios y emprender prácticas innovadoras en beneficio de los ciudadanos. En ese sentido, la gestión de las personas en el sector público debe ser integral, de manera que considere los tres atributos fundamentales del servidor público de manera alineada y articulada con la estrategia institucional.
f) SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Un elemento imprescindible de la gestión por resultados es el proceso continuo de recolección y análisis de datos que tienen como objetivo el seguimiento y monitoreo de los indicadores de insumo, proceso y producto, así como la evaluación de los resultados e impactos de las actividades, programas y proyectos desarrollados por una entidad, con el propósito de mejorar o garantizar la provisión de productos o servicios a los ciudadanos. De esta forma se busca medir el desempeño de la institución a través del grado de cumplimiento de sus metas de asignación de los recursos, en función de las prioridades establecidas a nivel funcional y territorial en sus planes estratégico, operativo y presupuesto. En tal sentido, se busca medir, con transparencia, la eficacia en el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia en el uso de recursos y la calidad o el grado de satisfacción percibida por los ciudadanos atendidos. Esta información finalmente debe generar el conocimiento adecuado para la mejora continua de la calidad de la acción del Estado en el servicio al ciudadano. La gestión del conocimiento es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (know-how) y explícito (formal) existente en un determinado colectivo u organización, para dar respuestas a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. El objetivo es
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38 administrar conocimiento y los aprendizajes organizacionales para mejorar el funcionamiento de las entidades, tomando en cuenta buenas prácticas propias o de terceros para retroalimentar el diseño e implementación de sus estrategias de acción y asegurar así resultados positivos y relevantes. Cuando la gestión del conocimiento se implementa formalmente en el sector público, los sistemas se vuelven cada vez más interconectados, los procesos se hacen más visibles y dinámicos, se pueden optimizar los recursos y mejora la transparencia en el manejo de los asuntos públicos.
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CONCLUSIONES 1. En su evolución, la GPR ha conseguido superar los límites de la evaluación meramente económica financiera para incorporar la medición del logro de objetivos estratégicos que muchas veces involucran elementos intangibles. El principal aporte que esto hace a las organizaciones privadas es el vertebrar en una estrategia la misión de la organización con sus prioridades de gestión (que en general se expresan en la visión). 2. Sin embargo, en la Administración Pública la GPR es más que eso ya que asume un compromiso adicional. La estrategia debe cumplir con un doble compromiso, no solo articular las acciones y prioridades cotidianas con la misión de la organización sino también con los lineamientos de gobierno. 3. Es que la GPR representa un compromiso programático. No activa reformas administrativas que tienen identidad por si mismas sino cambios organizativos que se derivan de políticas de gobierno. 4. La piedra angular del desarrollo de la GPR en la Administración Pública la constituyen los Lineamientos Generales de Política. 5. Solo se puede involucrar a la Administración Central cuando existen lineamientos generales de gobierno. 6. Además, en la Administración Pública la implementación de la GPR involucra cuidados particulares que tienen que ver con ciertas rigideces a las cuales el sector privado está menos expuesto. 7. Por ese motivo, se han desarrollado diversas herramientas que facilitan y viabilizan su implementación como la carta compromiso, los acuerdos programa y los compromisos de gestión.
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40 8. Estos desarrollos no son necesarios en organizaciones privadas donde aunque hace falta un construcción participativa, no se requiere formalizar cada instancia de compromiso de la misma manera que en el Estado 9. El desarrollo de la GPR en la Administración Pública viene evolucionando en los últimos años. Un primer paso lo constituyó la incorporación de presupuestos por programas. Otro avance lo constituyó la orientación de los servicios públicos al cliente. Pero hay un giro paradigmático o al menos una integración del enfoque en la medida que se recupera el papel central de la política pública y se asume al ciudadano (más que al cliente) como centro. Incluso, los avances de Norton y Kaplan tampoco resultan suficientes. 10.
Estos autores contemplan al sector público en sus desarrollos pero continúan
con la inercia del enfoque del Estado empresario. En los casos por ellos analizados se incluyen empresas públicas pero no a la administración central integrada por ministerios. 11.
Las construcciones que impulsa la GPR pueden seguir diferente orden y avanzar
o no en forma simultánea. Así, por ejemplo, en un lugar se puede optar por incorporar la medición del desempeño e incentivos a los agentes antes o en forma simultánea a la evaluación de resultados de las unidades organizativas. Por otro lado, es posible avanzar primero a en el acuerdo programa y solo una vez avanzado este desagregarlo en compromisos de gestión con las Direcciones. Sin embargo, esto involucra riesgos de crear cuellos de botella a nivel de la autoridad ministerial quien resultaría comprometida con el nivel central sin contar con herramientas sólidas para el logro de los resultados acordados.
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