LATAR BELAKANG
Berdasarkan laporan dari Business Monitor International : Pharmaceutical & Healthcare Report tahun 2010 dan 2011 mengenai pengeluaran biaya kesehatan masyarakat di beberapa negara khususnya di kawasan Asia Tenggara dan India, dimana Indonesia menempati urutan terbawah yaitu hanya sekitar 2,1% dari pendapatan perkapita masyarakatnya. Namun disisi lain secara nasional, pendapatan perkapita masyarakat masyarakat Indonesia mengalami peningkatan.
Sumber : Kalbe Farma Company Update Juni 2012 [1] Mengacu pada artikel tersebut pula diketahui, bahwa pengeluaran kesehatan nasional secara umum mengalami peningkatan yang cukup signifikan, tercatat pertumbuhannya mencapai 13,9% pada tahun 2011-2012
Sejalan dengan pembahasan ini, pemerintah pun ikut turut ambil bagian dalam kesehatan masyarakat, melalui kementerian kesehatan yang berujung pada dibentuknya sebuah badan baru yang mengurusi masalah kesehatan warga Negara Indonesia keseluruhan yaitu BPJS (Badan Penyelenggara Jaminan Sosial) Kesehatan. berdasarkan UU No. 12 Tahun 2011 tentang BPJS, dan mulai dilaksanakan pada tanggal 1 Januari 2014.
Sebelum diluncurkan BPJS, sekitar 76,4 Juta jiwa rakyat Indonesia akan ditanggung biaya kesehatan oleh PT. Askes (Persero), dan ditargetkan seluruh rakyat Indonesia yang berjumlah sekitar 250 juta jiwa akan dilindungi oleh BPJS pada tahun 2019. (Data diambil dari Roadmap to National Health Insurance 2012-2019)
Hal tersebut akan memberikan peluang yang cukup luas bagi para pelaku bisnis kesehatan, dan dapat menarik para pendatang baru kedalam industri ini, yang pada akhirnya akan memicu persaingan yang ketat antar pelaku bisnis di dalam industri farmasi Indonesia.
PT. Kalbe Farma Tbk (Kalbe) merupakan salah satu pemain kuat di industri
farmasi
dan
produk
kesehatan
di
Indonesia
yang
mampu
mentransformasikan diri menjadi perusahaan modern yang transparan dan kredibel. Produk-produk Kalbe memiliki portfolio merek yang cukup baik dan beragam untuk produk obat resep, obat bebas, minuman energi dan nutrisi. Disamping itu Kalbe memperkuat struktur bisnisnya dengan usaha kemasan dan distribusi yang menjangkau lebih dari 1 juta outlet. Kalbe juga berhasil memposisikan merek produknya menjadi brand leader pada masing-masing kategori terapi dan segmen industri di Indoensia serta luar negeri. Produk-produk andalannya meliputi Promag, Mixagrip, Woods, Komix, Prenagen dan Extra Joss. Divisi-divisi di bawah KALBE meliputi produk Kesehatan, obat resep, distribusi dan kemasan dan R&D. Kontribusi pendapatan Kalbe Q1 tahun 2014 bersumber dari Obat Bebas (OTC) dan resep sebesar 26%, Nutrisi 26%, produk kesehatan sebesar 17% dan distribusi & logistik 31% dengan total penjualan mencapai Rp4,067 miliar. Dimana porsi domestik penjualan Kalbe sebesar 95% dan ekspornya 5% saja. Strategi yang dikembangkan oleh Kalbe adalah mengakuisisi dan spin off unit usaha menjadi perusahaan mandiri dalam grupnya. Gambar 1. Pembagian porsi pendapatan Kalbe berdasarkan segmentasi divisi
Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014 [2]
PROFIL PERUSAHAAN Sejarah Singkat PT. Kalbe Farma, Tbk
PT. Kalbe Farma, Tbk (Kalbe) didirikan pada tanggal 10 september 1966 oleh 6 bersaudara yang pada saat itu dipimpin oleh Dr. Boenjamin Setiawan dan F. Bing Aryanto. Kalbe mendirikan banyak pabrik baru dalam rangka berekspansi ke beberapa daerah di Indonesia yang sebelumnya hanya meliputi wilayah Jakarta saja. Dalam waktu sepuluh tahun pertama, Kalbe membuka cabang-cabang di daerah dan mampu melayani seluruh Indonesia. Sejak tahun 1991, Kalbe telah menjadi perusahaan publik di Bursa Efek Indonesia. Perusahaan yang berkantor pusat di Jakarta itu kini memiliki nilai kapitalisasi pasar sebesar Rp58,6 triliun dengan omset penjualan sebesar Rp.16,0 triliun pada akhir tahun 2013 [3]. Sejak didirikan tahun 1966, pemilik Kalbe telah mewariskan nilai-nilai perusahaan yang membuatnya kini makin tumbuh, yaitu : “Saling percaya adalah perekat di antara kami; Kesadaran penuh adalah dasar setiap tindakan kami; Inovasi adalah kunci keberhasilan kami; Bertekad untuk menjadi yang terbaik; Saling keterkaitan adalah panduan hidup kami.” Pada awalnya Kalbe hanya bergerak dalam bidang farmasi saja. Namun, seiring bertumbuhnya perusahaan, kini Kalbe menjadi penyedia layanan kesehatan yang menyeluruh. Kalbe terus bertumbuh hingga kini mencakup 20 perusahaan di dalam dan luar negeri. Jumlah karyawan Kalbe saat ini mencapai lebih dari 15.000 karyawan di seluruh Indonesia. Kalbe mampu menjangkau 70% dokter umum, 90% dokter spesialis, 100% rumah sakit, 100% untuk pasar obat-obat resep, dan 80% untuk pasar produk kesehatan dan nutrisi. Dengan bekal peningkatan inovasi di bidang kesehatan dan arus kas yang baik, Kalbe menjadi perusahaan kesehatan yang unggul di Indonesia. Selain mengandalkan inovasi, Kalbe juga memilki merek yang cukup kuat di pasar yang ditunjang dengan 4
pengelolaan manajemen yang sangat baik. [ ]
Bidang dan Produk Usaha
Kalbe adalah perusahaan yang bergerak di bidang farmasi, riset, dan pengembangan. Selain menghasilkan berbagai jenis produk kesehatan, Kalbe juga memberikan layanan kesehatan yang bermanfaat bagi konsumen. Adapun produk dan layanan tersebut terbagi ke dalam empat divisi antara lain:
a. Divisi Obat Resep
Divisi Obat Resep Kalbe memiliki rangkaian obat resep yang lengkap untuk seluruh segmen ekonomi masyarakat, dimulai dari obat generik, obat generik bermerek hingga obat lisensi; yang didistribusikan ke rumah sakit, apotek hingga toko obat di seluruh Indonesia melalui jaringan distribusi yang terintegrasi. Beberapa produk-produk unggulan Kalbe antara lain adalah Brainact, Cefspan, Mycoral, Cernevit, Cravit, Octalbin, Neuralgin, Broadced, Neurotam, dan CPG. Kalbe adalah pemimpin pasar pada segmen obat resep. Hal ini disebabkan dukungan tim medical representative di Indonesia yang mencapai lebih dari 2350 orang dengan kategori produk menyasar seluruh segmen ekonomi masyarakat
b. Divisi Produk Kesehatan
Portfolio produk kesehatan Kalbe mencakup merek-merek obat bebas yang telah dikenal luas masyarakat dengan pangsa pasar yang kuat, serta kategori minuman energi dan minuman kesehatan yang terus berkembang. Dalam divisi produk kesehatan Kalbe terdapat 2 kategori produk yakni: minuman energi (Extra Joss dan E-Juss) serta obat bebas Portfolio Kalbe mencakup lebih dari 6 kelas terapi obat bebas yang merupakan penopang utama dari penjualannya, seperti obat maag (Promag dan Waisan), obat diare (New Entrostop), obat batuk (Komix, Woods, Mextril, dan Mixadin),
obat flu (Mixagrip dan Procold), obat anti-fungal (Kalpanax dan
Mikorex), suplemen multivitamin (Cerebrovit, Cerebrofort, Fatigon, Sakatonilk, dan Xon-Ce. Selain itu, Kalbe juga meluncurkan 8 produk kesehatan baru berbahan dasar alami dan herbal yang diantaranya adalah Bintangin, Remufit, JossFit, dan produk herbal yang bernama Mensana yang berfungsi untuk mengurangi keluhan
selama menstruasi dengan kemasan sachet yang lebih praktis, serta minuman kesehatan Tipco Fruit Juice yang bekerja sama dengan perusahaan Thailand. Kalbe adalah pemimpin pasar pada segmen obat OTC dan nomor 2 di kategori minuman berenergi.
c. Divisi Nutrisi
Sejak tahun 1982, Kalbe meluncurkan merek baru bernama Kalbe Nutritionals yang mencakup rangkaian produk-produk nutrisi yang lengkap untuk seleuruh usia dengan kebutuhan khusus. Divisi Nutrisi Kalbe mempunyai rangkaian produk-produk nutrisi yang lengkap untuk seluruh lapisan usia konsumen, mulai dari bayi, balita, anak-anak hingga pra-remaja, dewasa, ibu hamil dan menyusui, hingga usia senja, serta produk-produk nutrisi untuk konsumen dengan kebutuhan khusus. Produk nutrisi Kalbe terutama ditujukan bagi segmen premium. Namun, dengan melihat potensi pertumbuhan dan daya beli kelas menengah yang terus meningkat, Kalbe telah mulai memasuki segmen kelas menengah dengan meluncurkan produk baru di segmen tersebut yang ditujukan pada pangsa pasar khusus, seperti susu untuk ibu hamil dan susu untuk anak-anak hingga pra-remaja. Beberapa produk unggulan Kalbe antara lain adalah Morinaga Chil Kid, Morinaga Chil School, Morinaga Chil Mil, Morinaga BMT, Prenagen, Milna, Zee, Diabetasol, Entrasol dan Lovamil.
d. Divisi Distribusi dan Logistik
Untuk memastikan ketersediaan produk di seluruh Indonesia, Kalbe mempunyai Divisi Distribusi dan Logistik yang bertugas mendistribusikan produk-produk Kalbe dan produk prinsipal pihak ketiga ke seluruh pelosok Indonesia. Di samping itu, Kalbe juga telah memperluas portofolio bisnis Divisi tersebut dengan perdagangan bahan baku kimia, peralatan kesehatan serta layanan jasa kesehatan secara retail. Jaringan distribusi dan logistik Kalbe merupakan jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia untuk produk farmasi. Dengan memiliki 2 Pusat Distribusi Regional (Regional Distribution Center atau RDC) di kota Jakarta dan
Surabaya serta 65 cabang yang tersebar di 47 kota. Fungsi distribusi dan logistik dijalankan oleh PT. Enseval Putera Megatrading Tbk (EPMT), anak perusahaan yang saat ini dimiliki 91,75% oleh Kalbe. Restrukturisasi PT. Kalbe Farma, yang meliputi juga pemisahan fungsi distribusi dari pemasaran dan produksi, menjadi awal kiprah PT. Enseval, yang secara resmi tercatat berdiri pada bulan Oktober 1973. Seiring dengan perkembangan
usaha,
PT.
Enseval
tumbuh
menjadi
distributor
umum.
Pelayanannya tidak hanya mencakup distribusi produk-produk farmasi, tetapi juga produk keperluan konsumen, bahan kimia obat, kosmetik, kimia makanan, dan alat-alat kedokteran. Perkembangan perekonomian Indonesia yang pesat membuat PT. Enseval juga melakukan diversifikasi ke berbagai usaha diluar bidang perdagangan dan distribusi, yakni penyediaan jasa layanan kesehatan. Di tahun 1993, Enseval berganti nama menjadi PT. Enseval Putera Megatrading (EPMT). Hingga kini, EPMT secara langsung memiliki 42 cabang di seluruh Indonesia yang tersebar dari Banda Aceh sampai ke Jayapura, serta 23 cabang yang dimiliki oleh anak perusahaan PT. Tri Sapta Jaya. Perseroan juga memiliki infrastruktur yang memadai guna menunjang kelancaran operasional logistik yaitu 2 Pusat Distribusi Regional, berupa fasilitas gudang besar yang berada di Jakarta dan Surabaya. Masing-masing cabang memiliki gudang dan armada pengiriman serta personil lengkap guna menunjang kegiatan operasional dan keperluan pihak pemasok (Prinsipal) dan Pelanggan (Outlet). Lebih dari 100 pemasok dan 200.000 outlet di seluruh Indonesia dilayani oleh Enseval.
ANALISIS INDUSTRI
Model Five Forces PORTER
Untuk
mengetahui
kondisi
dalam
industri
farmasi,
tim
penulis
menggunakan 5 Forces Model Analysis dari Porter. Analisis Porter digunakan untuk melihat lima faktor atau kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam suatu industri, dengan tujuan agar perusahaan dapat menciptakan berbagai strategi bisnis agar tidak kalah bersaing dalam industri yang sama.
Gambar 2. Forces Model Analysis Porter Penilaian dilakukan dengan memberikan skoring pada komponen dari masing-masing ancaman yang mempengaruhi profit. Rata-rata dari masingmasing skroing ancaman diringkas untuk melihat kekuatan kolektif yang mempengaruhi profit. Skoring dilakukan dengan pemberian nilai “1’ untuk pengaruh “LOW”, nilai “2” untuk pengaruh “MEDIUM”, dan nilai “3” untuk pengaruh “HIGH”.
1. Persaingan antar perusahaan yang ada dalam industri (Internal Rivalry)
Tabel 1. Ancaman “Internal Rivalry” terhadap profit Komponen
Ancaman terhadap profit
Jumlah Pemain
3
Diferensiasi Produk
3
RATA-RATA
3
Saat ini terdapat lebih dari 200 jumlah perusahaan farmasi yang beroperasi di Indonesia, dimana 35 diantaranya adalah perusahaan PMA (Penanaman Modal Asing) dengan pangsa pasar yang diperkirakan 29.5%. Empat perusahaan lain adalah BUMN dengan pangsa pasar 7,0% dan sisanya PMDN (Penanaman Modal Dalam Negeri) dengan pangsa pasar 63.5%. Sebanyak 10 besar perusahaan farmasi di tahun 2012 umumnya didominasi oleh 9 perusahaan lokal yaitu Sanbe Farma, Kalbe Farma, Dexa Medica, Bintang Toedjoe, Tempo Scan Pacific, Kimia
Farma, Konimex, Phapros, Indofarma dan 1 perusahaan PMA yaitu Pfizer. Market share dari 10 perusahaan terbesar ini kurang lebih 45%. Gambar 3. Pangsa pasar industri farmasi di Indonesia
Jumlah pelaku yang mencapai 200 perusahaan dengan produk yang beragam menunjukkan struktur pasar industri farmasi Indonesia adalah persaingan monopolistik. Hal ini selaras dengan nilai Herfindahl Index industri dengan cara menjumlahkan kuadrat pangsa pasar (Swi2) dari tujuh pelaku terbesar sehingga didapatkan nilai HI sebesar 0.039 (persaingan monopolistik). Produk-produk farmasi umumnya tersegmentasi berdasarkan daya beli masyarakat. Kalbe Farma membagi kelas ekonomi di Indonesia ke dalam empat kelas, yaitu Affluent (berada), Mass Affluent, Middle Class, dan Lower Class. Kalbe Farma sebagai pemimpin pasar industri farmasi di segmen obat resep, produk kesehatan, dan nutrisi mampu melayani keseluruhan kelas ekonomi, berbeda dengan pemain lain yang hanya beberapa segmen saja. Tabel 2. Segmentasi konsumen industri farmasi Indonesia
Sumber : Kalbe road show presentation hal. 16, 2006
Gambar 4. Segmentasi produk Kalbe dibandingkan pemain lain
Sumber : Kalbe road show presentation hal. 16, 2006 [5] Umumnya saat ini perusahaan lokal besar mendominasi pasar obat OTC, sedangkan PMA seperti Pfizer dan GSK group berkompetisi dalam segmen obat etikal paten diproduksi dinegara asal. Sedangkan pada segmen produk nutrisi, Kalbe berkompetisi dengan produk consumer goods seperti pada produk susu, makanan bayi, dan minuman berenergi. Rendahnya aktivitas R&D yang dilakukan perusahaan lokal menyebabkan struktur persaingan berada pada keagresifan perusahaan lokal dalam mendapatkan lisensi dari perusahaan paten asing atau berlomba dengan perusahaan PMA yang mendaftarkan obat patennya untuk dipasarkan di Indonesia. [6] Sehingga untuk mengungguli kompetitor lain di segmen OTC dan produk nutrisi, Kalbe gencar melakukan stratgei pemasaran karena pangsa pasar kedua segmen ini tergantung pada brand awareness di mata konsumen (dijelaskan pada bagian kekuatan pembeli). Hal ini dapat terlihat pada porsi promosi yang mencapai 33% dari harga penjualan obat.
2. Ancaman masuknya pemain baru ( New Entry)
Tabel 3. Ancaman “New Entry” terhadap profit Komponen
Ancaman terhadap profit
Barrier to Entry •
Paten R&D
1
•
Pangsa Pasar
1
Saluran Distribusi
1
Capital Investment
1
RATA-RATA
1
Sebagai pemimpin pasar dengan pangsa pasar sebesar 15% dari perusahaan farmasi lainnya maka reputasi Kalbe Farma sudah sangat besar. Hal inilah yang akan memicu terbentuknya barrier bagi pemain baru. Selain itu dengan pangsa pasar yang besar ini maka intensitas volume output yang dihasilkan oleh Kalbe Farma juga tinggi sehingga akan mencapai skala ekonomi. Gambar 5. Pangsa pasar industri farmasi di Indonesia
Para pemain baru yang akan masuk ke industri farmasi akan kesulitan untuk mengalahkan pangsa pasar yang dimiliki oleh Kalbe Farma. Mereka akan sangat membutuhkan biaya yang besar untuk memperluas pangsa pasar dan sulit untuk mencapai efisiensi biaya. Selain itu, perusahaan obat membutuhkan investasi awal yang besar untuk kebutuhan manufaktur, pembelian paten, dan R&D. Kalbe Farma memiliki biaya riset pasar dan pengembangan cukup besar yaitu 11% dari biaya penjualan keseluruhan. Hal ini membuktikan bahwa Kalbe Farma sangat serius terhadap penemuan maupun pengembangan formula obat
sendiri. Selain itu, biaya paten yang dikeluarkan oleh Kalbe Farma juga tergolong kecil yaitu hanya 2 % dari biaya penjualan.
7 Sumber : Riset Sinarmas Sekuritas [ ]
Dengan begitu, maka pemain baru akan sulit sekali masuk kedalam persaingan industri farmasi. Adanya beberapa paten yang dimiliki oleh Kalbe Farma sperti Totilac untuk trauma obat dan Therazim untuk kanker akan menjadikan Kalbe Farma sebuah perusahaan obat yang kuat dalam industri farmasi. Kalbe melihat obat kanker dan teknologi stem cell akan menjadi kebutuhan di masa depan, dimana kedua segmen ini mampu memberikan kontrubusi pendapatan sebesar 48% jauh lebih besar dari divisi obat resep Kalbe saat ini. Untuk meningkatkan barrier to entry di kedua segmen ini, Kalbe telah mengakuisisi perusahaan riset pengembangan farmasi yang berlokasi di Singapura pada April 2009 yaitu Innogene Kalbiotech Private Ltd. Riset pada industri farmasi memegang peranan penting dalam manufaktur obat. Tanpa adanya aktifitas R&D yang baik maka tingkat ketergantungan terhadap pihak luar semakin besar. Indonesia yang termasuk ke dalam kategori Tipe C hanya
memiliki industri farmasi berkemampuan reproduktif. Hal inilah yang mendorong Kalbe melakukan riset di negara Tipe A seperti Singapura. [8] Gambar 6. Kalbe membangun kompetensi di teknologi stem cells & genomics
Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014 [9] Melalui PT Enseval, Kalbe mempunyai Divisi Distribusi dan Logistik yang bertugas mendistribusikan produk-produk Kalbe dan produk prinsipal pihak ketiga ke seluruh pelosok Indonesia. Jaringan distribusi dan logistik Kalbe merupakan jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia untuk produk farmasi.
3. Ancaman adanya produk substitusi
Tabel 4. Ancaman “subtitusi” terhadap profit Komponen
Ancaman terhadap profit
Produk herbal / jamu
2
Rendahnya switching cost obat OTC
3
Kehadiran produk subtitusi dari consumer goods
2
RATA-RATA
2
Masyrakat yang semakin sadar akan pentingnya kesehatan akan berusaha mencegah diri untuk terkena penyakit. Dengan demikian produk kesehatan seperti alat olahraga atau pusat kebugaran akan menjadi produk subtitusi terhadap produk obat OTC (over the counter). Selain itu, dengan ditemukannya obat-obat herbal yang dapat digunakan untuk mengobati penyakit kanker akan berdampak pada dapat digantikannya obat kanker yang diproduksi oleh Kalbe Farma, karena harga obat herbal yang jauh lebih murah. Terlebih pada konsumen bawah yang sensitif terhadap perubahan
harga. Pengobatan tradisional dan produk herbal yang kini menjamur menjadi andalan pada masyrakat kelas bawah ini. Terlebih Indonesia yang kaya akan tanaman tradisional herbal membuka peluang obat herbal yang dapat mensubtitusi obat modern. Selain itu munculnya stigma obat kimia memberikan efek sampaing buruk jangka panjang dan sebaliknya obat herbal tidak masih diyakini oleh sebagian besar masyrakat. Terlebih lagi menurut data penelitian AC Nielsen dan Persatuan Perusahaan Periklanan Indonesia (PPPI), pada tahun 2005 belanja iklan pengobatan altenatif di berbagai media di Indonesia mencapai Rp. 136 Trilyun , suatu angka yang fantastis, bahkan iklan pengobatan altenatif masuk dalam 10 iklan terbanyak dan mengalahkan iklan sepeda motor dan telepon seluler. Kalau 10
melihat trend di tahun 2012 rasanya angka belanja akan jauh lebih tinggi. [ ] Produk substitusi harus diwaspadai oleh Kalbe Farma, karena hal ini akan mengancam peredaran produk Kalbe Farma dipasaran. Produk minuman berenergi seperti Extra Joss akan sangat mudah disubstitusi oleh pesaing lain seperti Kuku Bima Ener-G dan Hemaviton Energy Drink. Beberapa jenis obat yang digunakan untuk mengatasi keluhan penyakit ringan dapat dengan mudah digantikan oleh produk substitusi dari perusahaan kompetitor seperti: Promag keluaran Kalbe Farma dapat diganti dengan Mylanta keluaran Bayer, Mixagrip/Procold keluaran Kalbe dapat diganti dengan Sanaflu keluaran Kimia Farma dan jenis obat ringan lainnya. Hal ini tergantung dari loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan. Switching cost yang rendah dari produk obat OTC menyebabkan mudahnya konsumen mencari produk subtitusi lainnya. Berbeda halnya dengan produk obat resep (ethikal) yang sangat tergantung pada rekomendasi dokter dalam menuliskan resep yang tidak smeudah itu untuk menggantinya. Hal-hal tersebut mengakibatkan ancaman produk subtitusi pada industri farmasi semakin meningkat di tahun-tahun mendatang, sehingga para pemain diharuskan menghasilkan produk yang lebih inovatif. Salah satu strategi Kalbe untuk meminimalkan ancaman subtitusi dengan membuat one stop shopping centre yang meliputi Kalbe Home Delivery, Kalbe e-
store, Kalbe Customer Service, Kalbe family, dan KalCare yang juga menawarkan poin reward bagi anggota Kalbe family. Layanan ini selain membangun loyalitas konsumen juga meningkatkan switching cost bagi pelanggan Kalbe. Gambar 7. Kalbe Multichannel Customer Point
Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014
4. Kekuatan pada pembeli (Buyer Power)
Tabel 5. Ancaman “buyer power” terhadap profit Komponen
Ancaman terhadap profit
Jumlah konsumen
2
Jumlah tenaga medis
2
RATA-RATA
2
Kekuatan pembeli ditentukan dari besarnya pasar dibandingkan jumlah produk yang ditawarkan. Pembeli cenderung sensitif terhadap harga bila produk sukar didiferensiasi dan relatif mahal terhadap pendapatan masyrakat. Sehingga produk obat OTC, dan produk nutrisi sangat bergantung pada kekuatan merk. Sebagai contoh produk buatan GSK Group dan Tempo Group yakni Panadol dan Bodrex merajai obat sakit kepala dengan gencarnya iklan di media berbeda mengalahkan puyer 16 Bintang Toedjoe yang sempat merajai obat sakit kepala di tahun 1970-an. Bandingkan dengan produk Promag dan susu Prenagen yang
merajai pangsa pasar obat antasida (maag) sebesar 72,2% dan susu ibu hamil di kisaran 57% di tahun 2013 kemarin disebabkan gencarnya pemasaran iklan Kalbe.
Tabel 6. Pangsa pasar produk OTC dan nutrisi
Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014 Sehingga Kalbe dalam upaya meningkatkan brand awareness produk OTC dan nutrisi selalu melakukan aktivitas pemasaran yang ditujukan langsung ke konsumen melalui acara-acara funwalk dan expo-expo di berbagai daerah. Gambar 8: Aktivitas Kalbe Direct to consumer 2013
Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014
Berbeda halnya dengan obat resep (ethikal), keputusan dalam pembelian obat berasal dari dokter. Pasien sebagai pembeli tidak mempunyai kekuatan dalam pemilihan obat disebabkan rekomendasi oleh dokter dan kurangnya informasi pasien akan obat generik yang berkhasiat sama. Sehingga peran tenaga medis sangat penting terhadap tingkat penjualan produk ini. Berbeda halnya dengan obat paten, Kepmenkes RI No 092/Menkes/SK/II/2012
telah menetapkan standar
harga untuk obat generik maka potensi adanya tawar menawar pembeli adalah kecil, karena harga obat yang dijual adalah harga standar dari pemerintah.
Produk yang dipasarkan sebagai obat ethical tak perlu bersaing secara bebas memperebutkan perhatian konsumen akhir yang umumnya sensit if terhadap harga, tetapi cukup merebut hati dan pikiran kalangan medis yang memilihkan konsumer akhir obat mana yang mesti mereka konsumsi — terutama para dokter. Di negeri ini, jumlah konsumen akhir mencapai puluhan juta atau lebih, sementara populasi dokter dan jumlah rumah sakit, klinik, puskesmas tidak sebanyak jumlah konsumen.[11] Di Indonesia, kekuasaan dokter memilihkan obat mana yang harus dibeli konsumen akhir sangatlah besar. Sebab, bahkan apotek (yang secara teknis dikelola apoteker, tenaga medis yang mungkin lebih mengerti tentang obat ketimbang dokter yang lebih mendalami diagnosis penyakit dan pengobatannya) pun tak boleh mengganti merek obat yang tercantum dalam resep tanpa izin dokter penulis resep. Aturan main yang membuat pasar kian asimetris ini jelas meningkatkan daya tarik para dokter sebagai intermediary dalam perdagangan obat. Strategi yang dipilih Kalbe untuk memasarkan produk obat resepnya dengan membuka jaringan klinik Mitrasana di 67 titik tersebar di Indonesia dan RS Mitra Keluarga yang tentunya memprioritaskan produk Kalbe daripada produk lain. Karena pada kategori obat resep dan obat generik, produk-produk Kalbe tidak merajai pasar seperti produk Sanbe yang pada 2006 lalu, berhasil menempatkan empat produk — Cefat (peringkat ke-5), Amoxsan (ke-7), Baquinor (ke-13), dan Taxegram (ke-13) — pada jajaran top 15 obat ethikal lebih banyak dibanding perusahaan farmasi mana pun. Gambar 9. Klinik Mitrasana dan RS. Mitra Keluarga
Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014
5. Kekuatan pada pemasok (Suplier Power)
Tabel 7. Ancaman “ suplier power ” terhadap profit Komponen
Ancaman terhadap profit
Jumlah pemasok
3
Produk unik
3
RATA-RATA
3
Salah satu cara yang digunakan oleh Kalbe Farma untuk menekan daya tawar pemasok adalah dengan menerapkan Vendor Performance Management (VPM). Jadi, sistem ini akan mengikat antara pemasok dengan perusahaan. Dengan demikian, rantai pasokan (supply chain) bahan baku dapat dijaga dan biaya produksi pun dapat ditekan. VPM merupakan bagian dari pembenahan supply chain management (SCM) di Kalbe Farma pascamerger. [12] Salah satu butir kesepakatan merger perusahaan ini yaitu harus ada sebuah pemusatan atau penggabungan fungsi pembelian ke dalam satu organisasi induk yang dinamakan Central Procurement. CP bersifat strategis dan berada di bawah pengawasan direktur operasional. Tujuannya agar perusahaan tidak terlibas dalam
persaingan. Di sini Kalbe Farma mengalami proses transformasi dari kebiasaan tawar-menawar dengan vendor untuk mendapatkan harga termurah, mengarah ke asas kolaborasi. Penerapan VPM manajemen vendor berhasil meningkatkan komitmen para pemasok sehingga mampu menurunkan keterlambatan bahan baku, meningkatkan kualitas barang, memberikan harga yang lebih transparan, dan memperbaiki kinerja para pemasok. Sementara bagi pemasok, sistem ini memberi kepastian jumlah pesanan dan harga untuk jangka tertentu. Harus diakui, sistem ini bersifat win-win bagi perusahaan maupun pemasok. Salah satu strategi internal Kalbe untuk mengurangi kekuatan tawar pemasok dengan melakukan merger internal antara beberapa anak usaha seperti PT. Dankos dan Hexapharm Jaya ke dalam internal Kalbe. Merger yang dilakukan dapat dikategorikan merger horizontal sehingga selain dapat mencapai skala ekonomis juga meningkatkan kekuatan tawar Kalbe kepada pemasok bahan baku obat.
ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN) PERUSAHAAN
Analisis ini digunakan untuk mengidentifikasi aktifitas bisnis perusahaan yang dibagi menjadi 2 kelompok aktivitas bisnis yaitu aktifitas utama dan pendukung. Aktivitas utama yang dilakukan perusahaan meliputi logistik dalam, operasi, logistik keluar, pemasaran, dan pelayanan. Sedangkan aktivitas pendukung
meliputi
pembelian
(procurement),
pengembangan
teknologi,
manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan. Berikut ini adalah gambar dari uraian rantai nilai (value chain) dari Kalbe. Infrastruktur Perusahaan Integrasi unit usaha dibawa 4 divisi utama Sistem kontrol terpusat Internalisasi nilai-nilai Kalbe Panca Sradha Manajemen SDM Mengembangkan SDM yg berkompeten & berkualitas Seleksi & rekrtumen terintegrasi Program KMMP - PrasMul Kalbe Learning Center Kesempatan pendidikan tinggi (S1 & S2) Pengembangan Teknologi Integrasi SI melalui unit TI Korporat Perseroan Monitor operasi internal & kinerja usaha Pembelian Menerapkan Vendor Performance Management Menjaga rantai pasokan bahan baku Mengikat pemasok dengan perusahaan Integrasi Merger Logistik dalam Operasi Logistik keluar Meningkatkan Mengelola Meningkatkan ketersediaan portofolio bisnis distribusi RDC melalui kesehatan yang melalui anak diversifikasi terintegrasi usaha PT pemasok meliputi 9 SBU Enseval dibawah 4 divisi utama Inventori 6 bulan untuk hedging harga bahan baku Integrasi perencanaan kebutuhan bahan baku di Dankos Farma; Hexaphram Jaya; Bintang Toedjoe
Melakukan penetrasi bisnis internasional
Meningkatkan utilisasi 2 RDC; warehouse 60 cabang; 50 kota
Pemasaran
Pelayanan
Strategi pemasaran terintegrasi melalui Unit Corporate Marketing Office
Aktivitas pengelolaan hubungan pelanggan ; menjaga loyalitas; menarik pelanggan baru; dan cross-selling melalui CRM
Meningkatkan kinerja tenaga pemasar melalui pelatihan & forum sharing
CRM Kalbe terdiri atas : Kalbe Customer Care; Kalbe Home Delivery; Kalbe e-store; Kalbe Family Card
Penerapan Supply Chain Mgmt terintegrasi; meminimalkan lead time
Mengembangkan riset pasar & pengembangan yang inovatif
Meningkatkan brand awareness dengan menampilkan logo kalbe (memanfaatkan kekuatan merk induk)
Sumber : analisis tim penulis; diolah dari Annual Report Kalbe 2013 Aktivitas Utama :
1. Logistik dalam Aktivitas yang meliputi penerimaan, penyimpanan bahan baku, dan distribusi ke manufaktur. Kalbe menerapkan Supply Chain Management terintegrasi menggunakan Oracle ERP untuk meminimalkan lead time mula dari cabang s.d pemasok, termasuk kebutuhan sediaan obat di pabrik Kalbe (Dankos, Hexaphram; dan Bintang Toedjoe). Selain itu Kalbe melakukan diversifikasi pemasok untuk meningkatkan ketersediaan dan meningkatkan fasilitas penyimpanan untuk mampu menampung sediaan bahan baku obat selama 6 bulan untuk menstabilkan harga. 2. Operasi Akrivitas yang berupa kegiatan operasional dari perusahaan yang membagi portofolio bisnis kesehatan yang terintegrasi ke dalam 9 Single Business Unit (SBU) di bawah empat divisi utama. Divisi Obat Resep meliputi : SBU obat resep, biofarmasi, dan produk kesehatan mata. Divisi produk kesehatan meliputi : SBU produk kesehatan (OTC). Divisi Nutrisi meliputi : SBU divisi nutrisi. Divisi Logistik & distribusi meliputi : SBU Layanan distribusi produk kesehatan, layanan pemsaran peralatan medis & diagnostik, pelayanan kesehatan (Klinik Mitrasana & RS Mitra Keluarga). Serta dua SBU yang terpisah yakni SBU bisnis internasional yang melakukan penetrasi bisnis internasional di ASEAN dan Nigeria dan divisi R&D dan pengembangan riset pasar yaitu Innogene Kalbiotech Private Ltd dan KalGenomics. 3. Logistik Keluar Kalbe melalui anak usaha PT. Enseval mengelola distribusi dan penyimpanan barang jadi. PT. Enseval melalui 2 RDC (Regional
Distribution Center) di Surabayan dan Jakarta. Memanfaatkan Oracle Warehouse Management System untuk meningkatkan utilisasi fasilitas gudang cabang dan frekuensi pengiriman RDC ke 60 kantor cabang di 50 kota. 4. Pemasaran Kegiatan pemasaran Kalbe meliputi identifikasi kebutuhan konsumen dan menghasilkan penjualan. Hal ini meliputi : melakukan strategi pemasaran terintegrasi
melalui
mengkonsolidasikan
Unit dan
Corporate
Marketing
mengintegrasikan
Office
usaha-usaha
untuk kegiatan
pemasaran agar mencapai skala keekonomisan dan efisiensi belanja iklan. Salah satunya yaitu dengan menampilkan logo Kalbe disetiap iklan media cetak dan jingle Kalbe dan logo Kalbe diakhir iklan media televisi, hal ini dirasa mampu meningkatkan brand awareness dan memanfaatkan logo induk. Kalbe juga meningkatkan kinerja tenaga penjualan melalui pelatihan dan forum sharing yang disebut Experiential Marketing Forum . Tenaga penjuala Kalbe terdiri atas 2300 personel (medical representative) untuk obat OTC dan resep yang mampu menjangkau 100% RS & apotek di Indonesia. Serta 1000 lebih untuk divisi nutrisi yang menjangkau 150.000 outlet. 5. Pelayanan Aktivitas ini meliputi support setelah produk dijual ke pelanggan. Oleh Kalbe hal ini ditambahkan dengan aktivitas pengelolaan hubungan pelanggan
melalui
CRM
(Customer
Relationship
Management).
Penggunaan platform CRM terintegrasi memungkinkan Kalbe menjaga loyalitas konsumen, menarik pelanggan baru, dan melakukan upaya-upaya cross-selling pada
produk-produk lain
yang
mungkin
dibutuhkan
(terutama produk nutrisi) sesuai dengan preferensi data pelanggan. CRM Kalbe meliputi Kalbe Customer Care (pusat pelayanan pelanggan), Kalbe Home delivery (jasa layanan antar), Kalbe e-store (situs belanja online : web & apps di telepon seluler), serta Kalbe Family Reward Card yang
dapat membangun loyalitas konsumen “dan meningkatkan switching cost pelanggan”.
Aktivitas Pendukung :
1. Pembelian Aktivitas pembelian yang dilakukan Kalbe meliputi pembelihan bahan baku, peralatan medis, dan diagnostik. Kalbe yang menjelma menjadi perusahaan penyedian layanan kesehatan menyeluruh menerpakan sistem Vendor Performnace Management untuk menjaga rantai pasokan bahan baku & peralatan medisnya agar tepat waktu dan berkualitas baik. Penggunaan sistem ini akan mengikat antara pemasok dengan perusahaan. 2. Pengembangan teknologi Kalbe menyadari peran TI dalam mengembangkan operasi internal, memonitor operasi usaha, dan mendukung proses pengambilan keputusan manajemen. Melalui unit IT Korporat Perusahaan, Kalbe menetapkancetak biru IT bagi seluruh entitas usaha sebagai bagian strategi jangka panjang TI dari Kalbe. Kalbe bekerjasama dengan perusahaan TI dunia seperti Oracle untuk meningkatkan efektifitas pada anak usahanya. Pada PT. Enseval penggunaan TI meliputi sistem pengiriman, sistem penjualan, sistem penagihan dan pengelolaan gudang menggunakan sistem barcode. Selain itu tim penjualan Kalbe dilengkapi PDA untuk mempercepat pesanan dan proses informasi. 3. Manajemen Sumber Daya Manusia Kalbe senantiasa menempatkan keunggulan di bidang manajemen sumber daya manusia (SDM) sebagai salah satu strategi penting untuk menjamin tercapainya kinerja yang positif secara berkesinambungan.Pengembangan SDM bukan semata menjadi tanggung jawab Divisi SDM (meliputi seleksi & rekrutmenterintegrasi), melainkan para manajer yang menerapkan budaya “Leader create Leaders”. Hal ini dicapai tidak hanya pelatihan “Kalbe Middle Management Program” di kelas yang bekerja sama dengan Univ. Prasetya Mulya, tapi juga melalui on-job-training selama 3 bulan di berbagai kantor cabang Kalbe. Selain itu untuk pelatihan manufaktur obat ,
didukung oleh Kalbe Learning Center untuk melakukan simulasi proses manufaktur dengan standar CPOB (Cara Pembuatan Obat yang Baik). Serta Kalbe menyadari potensi SDM muda yang dimiliki terutama yang berpendidikan D3 dan S1 dengan memberikan kesempatan beasiswa melanjutkan ke ekstensi S1 dan S2 bagi karyawan yang berpotensi. 4. Infrastruktur perusahaan Kalbe menggunakan sistem kontrol terintegrasi pada kesembilan SBU untuk mengelola rantai nilai dari hulu hingga hilir untuk meminimalkan biaya
dan meningkatkan efisiensi.
Termasuk didalamnya industri
manufaktur, logistik & distribusi, pemasaran, dan pelayanan customer service. Untuk memastikan ke-24 entitas usaha Kalbe selaras dengan tujuan perusahaan, Kalbe senantiasa menginternalisasikan nilai-nilai Kalbe yang tertuang pada Panca Sradha : “Saling percaya adalah perekat di antara kami; Kesadaran penuh adalah dasar setiap tindakan kami; Inovasi adalah kunci keberhasilan kami; Bertekad untuk menjadi yang terbaik; Saling keterkaitan adalah panduan hidup kami.”
KESIMPULAN
Berikut adalah ringkasan dari analisis Porter pada PT. Kalbe Farma, Tbk untuk melihat intensitas persaingan yang ada dalam industri farmasi. Tabel 8 Tingkat Kekuatan Persaingan untuk Industri Farmasi
Kekuatan Persaingan antar perusahaan yang ada dalam industri Ancaman masuknya pemain baru
Tingkat Ancaman Low
Medium
High
Ancaman adanya produk substitusi
Ancaman kekuatan posisi tawar pembeli
Ancaman kekuatan posisi tawar pemasok
Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa tingkat/kekuatan persaingan dan daya tawar pemasok adalah ancaman terbesar yang mempengaruhi profit industri. Sehingga Kalbe dalam memformulasikan strategi harus mempertimbangkan (1) Memposisikan perusahaan mampu menghadapi dua ancaman tsb (2) Mempengaruhi “Forces” melalui “strategic moves” yang tepat (3) Mengantisipasi perubahan-perubahan mendasar yang mempengaruhi “forces” tersebut. Menurut Porter, pertimbangan utama dalam memformulasikan strategi adalah memperhatikan “collective forces” yang paling mempengaruhi profit industri farmasi, yaitu tingkat/kekuatan persaingan dan kekuatan daya tawar 13
pemasok..[ ] Langkah strategi yang diambil Kalbe dalam menghadapi ketatnya persaingan adalah dengan meningkatkan brand awareness produk-produk OTC dengan cara mengadakan acara-acara seperti Funwalk, expo-expo di berbagai daerah, dan strategi periklanan yang gencar di berbagai media.
Sedangkan untuk menghadapai kekuatan pemasok (suplier). Kalbe melakukan merger horizontal anak usaha untuk meningkatkan kekuatan tawar terhadap pemasok, sehingga harga bahan baku dapat ditekan bila dibeli dalam jumlah banyak. Ditambah Kalbe membuat komitmen dengan suplier melalui Vendor Performance Management untuk meningkatkan kualitas produk yang dibeli dan memotong waktu rantai pasokan. Analisis rantai nilai perusahaan Kalbe Farma sudah menggambarkan aktivitas pembentukan nilai perusahaan yang berdampak positif bagi (B) enefit yang diterima konsumen. Walaupun setiap aktivitas juga turut menambah (C) ost bagi pelanggan, tapi juga mampu meningkatkan value dimana pelanggan seperti memberikan pelayanan yang cepat melalui Kalbe C RM, menurunkan biaya search cost dengan adanya layanan antar. Selain it u, Kalbe dapat menganalisis rantai nilai sehingga meningkatkan efektifitas proses dan menurunkan biaya dari efisiensi yang didapat dan membuat perusahaan lebih kompetitif
