yang paling efektif adalah test marketing . Pengujian pasar memungkinkan organisasi untuk menguji alternative rencana pemasaran dan untuk meramalkan penjualan produk baru di masa depan. (4) Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan utama memengaruhi keputusan penetapan harga, yakni: konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang sebuah organisasi menjalankan strategi integrasi ke depan terutama untuk mendapatkan pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat menetapkan batasan untuk penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per unit, iklan harga, dan pengendalian harga. (5) Distribusi
Distribusi
mencangkup
pergudangan,
saluran
distribusi,
cakupan
distribusi, lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, penjualan partai besar, dan peritel. Kebanyakan produsen saat ini tidak menjual barang mereka langsung kepada konsumen. Berbagai organisasi pemasaran bertindak sebagai perantara, mereka memiliki berbagai nama seperti: penjual partai besar, peritel, broker , fasilitator, agen, vendor, atau distributor. (6) Riset Pemasaran
Riset pemasaran merupakan pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan penting dengan menggunakan berbagai skala, instrument, prosedur, konsep, dan tuntuk mengumpulkan informasi. Aktiitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama dari sebuah organisasi. Organisasi dengan kemampuan riset pemasaran yang baik memiliki kekuatan yang nyata dalam menjalankan strategi generik. (7) Analisis Peluang
Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis peluang. Analisis ini melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, serta risiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran. 13
d. Keuangan/Akuntansi
Analisa keuangan memberikan ukuran bagi manajer mengenai kinerja perusahaan dibandingkan dengan kinerjanya di tahun-tahun yang lampau. Tujuan lain dilakukannya analisis keuangan perusahaan adalah membantu memperlihatkan kelemahan dan kekuatan dalam bidang fungsional lain dari sudut pandang operasi dan strategi. Dalam hal apa pun jika suatu perusahaan atau sub unitnya dinilai untuk pengambilalihan (dihentikan operasi atau likuidasi), proses penilaian keuangan itu sendiri perlu dilakukan sebagai tambahan faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi keputusan tersebut. Beberapa faktor keunggulan strategis yang utama dalam keuangan yaitu: a)
Perencanaan keuangan, modal kerja dan prosedur penganggaran modal yang efisien dan efektif.
b)
Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba dan prosedur audit yang efisien dan efektif.
c)
Total sumber daya keuangan dan kekuatannya, likuiditas, leverage, profitabilitas, aktivitas dan arus kas.
d)
Biaya modal yang rendah dalam hubungannya dengan industri dan pesaing.
e)
Kebijakan penilaian persediaan.
Menurut James Van Horne, fungsi dari keuangan terdiri atas tiga keputusan. Keputusan-keputusan tersebut ialah: a) Keputusan Investasi atau Penganggaran Modal . Keputusan investasi atau penganggaran modal adalah alokasi dan realisasi dari modal dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi dari sebuah organisasi b) Keputusan Pendanaan . Termasuk di dalamnya menentukan struktur modal, terbaik untuk perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai metode yang dapat digunakan perusahaan untuk menghasilkan modal c) Keputusan Dividen memikirkan isu seperti persentase laba yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan sepanjang waktu, dan pembelian kembali atau penertiban saham. 14
e. Sumber Daya Manusia
Tugas utama manajer sumber daya manusia adalah menempatkan karyawan yang tepat pada tempat yang tepat. Jika penempatan sumber daya manusia tidak pada tempat yang tepat maka sumber daya menusia tersebut akan bekerja secara tidak efektif dan efisien, dan ini akan mempengaruhi keunggulan bersaing perusahaan. Tugas lainnya dari seorang manajer sumber daya manusia adalah merekrut dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi dan setia. Dan di dalam suatu organisasi dibutuhkan manusia atau dalam suatu organisasi di sebut anggota atau dalam suatu perusahaan disebut karyawan yang seperti berikut: a) Pengalaman dan kemampuan karyawan. Pengalaman dan kemampuan karyawan akan mempengaruhi jalannya suatu perusahaan. Seorang karyawan yang memliki pengalaman yang luas dan memiliki kemampuan yang baik, maka jalannya suatu organisasi atau perusahaan akan lancar dan tujuan dari perusahaan tersebut akan tercapai. b) Kepercayaan. Seorang karyawan harus dapat menjadi orang yang dapat dipercaya, sehingga akan disegani oleh atasannya. c) Keterampilan manajerial. Seorang karyawan harus memiliki keterampilan manajerial yang penting bagi perusahaan. d) Praktek yang spesifik dan prosedur. Dalam melakukan kegiatan dalam organisasi atau perusahaan, seorang karyawan harus mempraktekkannya secara spesifik dan harus sesuai dengan prosedur yang berlaku.
f.
Produksi/Operasi
Para ahli di bidang operasional akan memusatkan perhatian pada pengambilan keputusan mengenai kapasitas pabrik, layout pabrik, tata letak mesin dan peralatan, menetapkan kebiajksanaan persediaan (baik bahan baku, bahan penolong, barang jadi dan berbagai persediaan lainnya). Di kebanyakan industri ,biaya terbesar dalam membuat suatu produk atau jasa terjadi di alam operasi, sehingga produksi/opersi dapat memiliki nilai yang besar sebagai senjata kompetitif dalam strategi keseluruhan perusahaan. Sebagai contoh, 15
upah per jam karyawan rata-rata dapat secara signifikan mempengaruhi total biaya produksi. Sejumlah faktor untuk menganalisis manajemen produksi dan operasi yaitu: a) Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar b) Ketersediaan bahan baku yang cukup c) Lokasi fasilitas dan kantor yang strategis d) Sistem pengendalian persediaan yang efektif dan efisien e) Prosedur yang efisien dan efektif rancangan, penjadualan, pengendalian mutu. g. Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan
dasar
untuk
semua
keputusan
manajerial.
Informasi
menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Kegunaan sistem informasi manajemen ialah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal serta eksternal dari suatu organisasi. Ia mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal termasuk faktor social, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, dan lain-lain. Data diintegrasikan dengan cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
2)
Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Pendekatan rantai nilai pertama kali diperkenalkan oleh Michael Porter. Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dengan sangat baik dapat digambarkan sebagai rantai nilai, dimana pendapatan total dikurangi biaya total dari semua aktivitas yang dijalankan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk dan jasa. Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan dan kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen. Semua perusahaan dalam suatu industri memiliki rantai nilai yang termasuk aktivitas seperti mendapatkan bahan mentah, mendesain produk, membangun 16
fasilitas produksi, mengembangkan perjanjian kerjasama dan menyediakan pelayanan
pelanggan.
Suatu
perusahaan
akan
menguntungkan
sepanjang
pendapatan total melebihi biaya total yang terjadi untuk menciptakan dan mengantarkan produk atau jasa. Perusahaan harus berusaha untuk memahami bukan hanya operasi rantai nilai mereka sendiri, tetapi juga rantai pesaing, pemasok, dan distributor. Value
Chain
Analysis
(VCA)
memungkinkan
perusahaan
untuk
mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan kelemahannya, khususnya ketika dibandingkan terhadap analisa rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang dievaluasi dari waktu ke waktu. Dalam analisis rantai nilai, manajemen harus berusaha mengidentifikasi berbagai aktivitas yang menambah nilai bahan baku menjadi barang jadi yang siap dipakai oleh konsumen. Penilaian substansial mungkin dibutuhkan dalam menjalankan VCA karena aktivitas yang berbeda sepanjang rantai nilai dapat memengaruhi aktivitas lainnya secara positif atau negatif, jadi terdapat saling keterkaitan yang kompleks.
3)
Analisis PIMS
Pendekatan PIMS ( profit impact of marketing strategy) di perkenalkan pertama kali pada tahun 1960 sebagai proyek internal perusahaan General Electric (GE). Dalam analisis ini yang akan digunakan adalah strategi mana yang akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Dalam analisis ini yang menjadi ukuran adalah model strategi yang digunakan dan tingkat kembali modal yang diperoleh perusahaan. Karakteristik yang mencakup dalam analisis ini adalah:
Biaya langsung per unit yang tinggi.
Pangsa pasar yang tinggi.
Intensitas investasi yang rendah.
Kualitas pasar yang tinggi.
Penggunaan kapasitas organisasi yang tinggi.
Beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan antara lain:
Intensitas investasi.
Pangsa pasar.
Pertumbuhan pasar. 17
Daur kehudupan produk.
Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan.
2.3
Analisis Kekuatan Dan Kelemahan Perusahaan
Dalam menyusun strategi manajemen, manajemen harus mengidentifikasi berbagai variable intern yang dapat menunjukkan kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Kemampuan identifikasi ini akan membantu perusahaan dalam membangun kompetensi secara bertahap. Analisis SWOT merupakan teknik yang sering digunakan untuk mendapatkan gambaran dengan cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimumkan kekuatan dan peluang serta meminimumkan kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil. 2.3.1 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan keahlian atau kemampuan utamanya (core competency) sehingga memiliki kemampuan bersaing yang paling kuat dan pada gilirannya akan mampu menempatkan perusahaan dalam posisi keunggulan pasar (market advantage ). Sementara itu, kelemahan merupakan sesuatu kekurangan yang mungkin dirasakan dibandingkan dengan pesaing atau yang menimbulkan keterbatasan sehingga tidak dapat meraih apa yang diharapkan. Suatu perusahaan dianggap kompeten jika perusahaan mampu melakukan usahanya dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing. Jika pesaing tidak mempunyai kemampuan yang sama, akan butuh waktu dan biaya mahal bagi pesaing untuk menandingi kemampuan perusahaan. Jadi, core competence merupakan aset yang bermanfaat dan menjadi penyangga utama keberhasilan perusahaan.
18
2.3.2 Identifikasi Peluang dan Ancaman
Dalam setiap peluang, harus disadari bahwa ada ancaman yang selalu mengikutinya. Ancaman dapat berasal dari munculnya teknologi yang lebih canggih, dikenalkannya produk baru yang lebih baik, masuknya pesaing dengan modal kuat, adanya regulasi pemerintah, naiknya tingkat bunga, fluktuasi kurs rupiah terhadap mata uang asing kuat, mudah keluarnya pendatang baru yang mengacaukan prediksi pasar. 2.3.3 Analisis SWOT
Analisis terhadap suatu entitas yang dilakukan dengan mempertimbangkan faktor lingkungan eksternal dan faktor lingkungan internal yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Analisis SWOT mengidentifikasi faktor-faktor tersebut secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika
yang
dapat
memaksimalkan
kekuatan (Strenghts) dan
peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Analisis SWOT membandingkan faktor
eksternal yaitu peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal yaitu kekuatan (Strenghts) dan kelemahan (Weaknesses). Faktor lingkungan eksternal adalah faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan dan merupakan faktor yang memberikan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Terbagi menjadi lima kategori: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial budaya; (3) kekuatan politik, pemerintahan dan hukum;(4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan persaingan. Faktor-faktor tersebut harus: (1) penting bagi tujuan pencapaian jangka panjang dan sasaran tahunan; (2) dapat diukur; (3) berlaku bagi semua perusahaan yan bersaing: (4) hirarki dalam arti beberapa faktor akan berkaitan dengan keseluruhan perusahaan dan beberapa yang lain akan terpusatkan pada bidang-bidang fungsional atau divisional. Faktor lingkungan eksternal mempunyai pengaruh yang kuat dalam pembentukan industry attractiveness.
19
Sedangkan faktor lingkungan internal adalah faktor yang dapat dikendalikan oleh perusahaan, yaitu aspek-aspek kunci perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan, seperti organisasi dan manajemen, keuangan dan investasi, keunggulan bersaing, dan teknologi. Aspek kunci ini disebut dengan strategic internal factors. Faktor lingkungan internal menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan – keunggulan lain relative terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi unik yang memberikan keunggulan comparative bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung pada sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dengan pemasok, dan factor internal lainnya. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan – kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan, perubahan teknologi serta membaiknya hubungan pembeli dengan pemasok merupakan peluang. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi persahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kebutuhan tawar menawar, serta peraturan yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
20
2.3.4 Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis organisasi yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis ini dalam dunia kedokteran dimisalkan sebagai sebuah alat diagnosa untuk mendeteksi dan menemukan jenis penyakit pada pasien, dengan cara menampung/mendata terlebih dahulu keluhan-keluhan yang diutarakan pasien. Dalam menyajikan matrik SWOT, Kekuatan (Strengths) harus didata oleh pelaku organisasi. Dengan kata lain menampung seluruh kekuatan lembaga atau organisasi yang mencakup SDM, kantor atau sekretariat, jaringan dan sarana prasarana yang dimiliki. Kelemahan (Weaknesses) juga mencakup yang kelemahan-kelemahan internal organisasi yang demikian, sehingga Strengths dan Weaknesseses adalah kondisi internal lembaga yang dirasakan atau ditemukan saat ini. Setelah itu pikirkan dan lihatlah di luar organisasi (lingkungan masyarakat dan sekitarrnya) begitu banyak Kesempatan (Opportunities), segera anda tuliskan lalu data potensi eksternal itu. Adapun kondisi eksternal yang mengusik eksistensi lembaga anda berupa Ancaman (Threats) juga perlu anda data. Untuk memudahkan anda dalam pendataan, anda dapat menggunakan tabel diagnosis SWOT.
21
Setelah melakukan pendataan dan mendeteksi potensi internal dan eksternal organisasi, berikutnya adalah membuat matriks SWOT. Dalam membuat matriks SWOT, seluruh data dari table diagnosis ditransfer kedalam bentuk matriks SWOT, untuk dicarikan strategi yang tepat.
(Matriks SWOT) Setelah memasukan data ke matriks SWOT, maka selanjutnya adalah menentukan strategi dengan mempertimbangkan berbagai indikasi yang telah anda data. Adapun strategi-strategi tersebut, yakni :
Strategi OS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran organisasi yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Inilah yang merupakan strategi agresif positif yaitu menyerang penuh inisiatif dan terencana. Data program atau kegiatan yang akan dilaksanakan, kapan waktunya dan dimana dilaksanakan, sehingga tujuan organisasi akan tercapai secara terencana dan terukur. Dalam strategi SO, organisasi mengejar peluang-peluang dari luar dengan mempertimbangkan kekuatan organisasi. 22
Strategi OW adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan dalam organisasi. Dalam hal ini perlu dirancang strategi turn around yaitu strategi merubah haluan. Terkadang diharuskan mundur satu atau dua langkah ke belakang untuk maju melangkah jauh ke depan. Peluang eksternal yang besar penting untuk diraih, namun permasalahan internal atau kelemahan yang ada pada internal organisasi lebih utama untuk dicarikan solusi, sehingga capaian peluang yang besar tadi perlu diturunkan skalanya sedikit. Dalam hal ini kelemahan-kelemahan organisasi perlu diperbaiki dan dicari solusinya untuk memperoleh peluang tersebut.
Strategi TS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini dikenal dengan istilah strategi diversifikasi atau strategi perbedaan.
Strategi TW adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Karena dalam kondisi ini, organisasi sedang dalam bahaya, kelemahan menimpa kondisi internal sedangan ancaman dari luar juga menyerang. Bila strategi yang tepat tidak diambil, maka kondisi ini bisa berdampak buruk bagi citra dan eksistensi organisasi kedepan, Yang perlu dilakukan adalah bersama seluruh elemen organisasi merencanakan suatu kegiatan untuk mengurangi kelemahan organisasi, dan menghindar dari ancaman eksternal.
2.4
Identifikasi Analisis Lingkungan Eksternal
Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras, kompleks, dan global, suatu kondisi yang membuat penafsiran semakin sulit. Untuk menangani data lingkungan yang tidak lengkap dan seringkali ambigu serta untuk meningkatkan pemahaman akan lingkungan eksternal, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut sebagai analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara kontinu, terdiri 23
dari empat aktivitas; pemindahan ( scanning ), pengawasan (monitoring ), peramalan ( forecasting ), dan penilaian (assessing ). Salah satu tujuan penting dari studi lingkungan eksternal adalah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman. Sebuah peluang adalah kondisi dalam lingkungan eksternal yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Sebuah ancaman adalah kondisi dalam lingkungan eksternal yang dapat menghambat usaha perusahaan mencapai daya saing strategis. Pemindaian ( scanning ) merupakan studi untuk mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan eksternal dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sering terjadi. Ketika melakukan pemindaian, seingkali perusahaan menghadapi data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat kecil. Pengawasan (monitoring ) merupakan pengamatan terhadap perubahan perubahan lingkungan untuk melihat apakah suatu trend yang penting sedang berkembang diantara hal-hal yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi pengawasan (monitoring ) yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda. Peramalan ( forecasting ) merupakan analisis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat, perubahan perubahan dan trend-trend itu di deteksi melalui scanning dan monitoring. Penilaian (assessing ) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efekefek dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui scanning, monitoring, dan forecasting , seorang analis dapat memahami lingkungan eksternal. Selangkah lebih maju, tujuan assessing adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada
organisasi. Tanpa assessing , perusahaan dibiarkan dengan data-data menarik, tetapi tidak diketahui relevansi kompetitifnya. Lingkungan eksternal yang memengaruhi organisasi tersebut adalah kekuatan ekonomi, sosial, kultural, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
24
2.5
Analisis dan Diagnosis Lingkungan Eksternal
2.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis /atau bahkan ancaman bagi perusahaan. Terdapat 3 cara dalam melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan yaitu: 1) Pengumpulan Informasi Verbal dan Tertulis Dari Berbagai Sumber Informasi verbal dapat dikumpulkan dengan pendekatan formal maupun informal. Sumber data bagi pengumpulan informasi verbal mencakup penggunaan media elektronik, karyawan, pelanggan, perantara, pesaing, konsultan, dan juru bicara pemerintah yang di tunjuk. Sementara informasi tertulis yaitu segala sesuatu yang dapat di baca dari sumber informasi yang telah di persiapkan oleh pihak lain untuk tujuan yang beragam. Informasi semacam ini bersumber dari surat kabar, jurnal dan beberapa publikasi lain yang bersedia. 2) Merancang Sistem Informasi Manajemen dalam Organisasi Pengertian sistem informasi manajemen di arahkan pada penciptaan dua kelompok utama yaitu sistem pendukung keputusan (Decision Support System) dan sistem informasi strategis (Strategic Information System). DSS
adalah sistem informasi yang dirancang untuk membantu pihak manajemen dalam pengambilan keputusan dalam kondisi yang unik dan data tidak terstruktur. Sedangkan sistem informasi strategik adalah suatu sistem informasi yang dirancang untuk membantu manajemen puncak dalam mendapatkan
dan
menggunakan
informasi
yang
diperlukan
bagi
kepentingan organisasi. 3) Melakukan Perkiraan Secara Formal Pada umumnya perkiraan ini banyak dilakukan oleh konsultan tertentu atas permintaan pihak manajemen. Pada akhir-akhir ini juga
25
berkembang konsultan yang bergabung untuk membuat berbagai kajian dan prospek atau bahkan meramal kegiatan bisnis dimasa yang akan datang.
2.5.2 Proses Diagnosis Lingkungan Eksternal
Proses diagnosis lingkungan eksternal pada prinsipnya merupakan kelanjutan dari proses analisis. Dalam arti luas proses diagnosis memberi penilaian yang signifikan terhadap berbagai kesempatan dan ancaman yang ditemukan selama proses analisis lingkungan. Elemen kunci diagnosis adalah kemampuan manager puncak untuk menentukan informasi yang dapat diabaikan kemudian mengevaluasi jenis informasi yang dipandang relevan dengan kepentingan organisasi. Hanya saja yang diperlukan dalam proses diagnosis saat ini adalah pemahaman atas berbagai faktor penentu hasil diagnosis lingkungan yang diantaranya adalah karakteristik individu dari seorang strategik manager, pengaruh pekerjaan, dinamika kelompok, dan faktor lingkungan fisik lain yang mempengaruhi keputusan managerial.
2.6
Identifikasi Peluang dan Ancaman
Analisis peluang mengidentifikasi kesenjangan antara tuntutan pasar dan apa yang saat ini tersedia. Hal ini juga dapat dipakai untuk menganalisis potensi perubahan pasar yang dapat meningkatkan prospek untuk layanan atau produk. Salah satu cara untuk mengidentifikasi peluang yang ada adalah mengikuti trend baru dan perubahan dari lingkungan. Peluang dapat ditemukan dalam diskusi dengan pelanggan, melalui membaca majalah dan surat kabar, dan memeriksa literatur perdagangan. Analisis ancaman merupakan upaya untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang tidak menguntungkan yang mungkin merugikan bisnis. Seperti peluang, ancaman diidentifikasi dengan memantau lingkungan untuk trend yang relevan dan perubahan pasar. Analisis ancaman harus mempertimbangkan keseriusan ancaman serta kemungkinan terjadinya hal-hal lain yang mungkin bisa membahayakan bisnis kita sendiri. Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri.
26
Porter menyarankan bahwa peluang dan ancaman dapat diidentifikasi dengan lima karakteristik dasar, yaitu: 1. Persaingan antar perusahaan saingan. 2. Potensi masuknya pesaing baru. 3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti. 4. Daya tawar pemasok. 5. Daya tawar konsumen Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memeroleh laba yang masuk akal: 1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. 2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di inustri saat ini.
27
BAB III PEMBAHASAN KASUS Gambar 1. Porter’s 5 Forces Analysis of Singapore Airlines Group
3.1
Matrik External Factor Analysis Summary (EFAS) : Singapore Airlines Faktor-faktor strategi eksternal (External factors)
Bobot (Weight)
Rating (Score)
Bobot x Rating (Weighted Score)
Uraian (Comments)
-Bisa mempengaruhi Hub yang luar biasa yang telah dibuat di Singapura.
0,20
4
0,80
Jaringangan IATA, partnership dan anak perusahaan.
- Armada anyar untuk meningkatkan kepercayaan pelanggan.
0,30
5
1,5
Teknologi dan design terbaru.
0,05
2
0,10
Strategi branding.
Opportunities ( O ) :
- Tujuan internasional lainnya untuk meningkatkan citra merek biaya tinggi (full service brand).
28
- Untuk membuat orang merasa penasaran, perusahaan dapat merencanakan dan mengembangkan strategi pemasaran di daerah pertumbuhannya dimana ia dapat menarik pelanggan baru. Mereka memiliki peluang yang sangat besar untuk meningkatkan basis pasar dengan memperluas diseluruh Timur Tengah, India dan China. - Menawarkan program pelatihan yang paling inklusif dan seksama agar staf untuk memastikan brand pengalaman dan kelayakan. Total ( O )
0,05
2
0,10
Strategi pemasaran, Hub dan gmentasi pasar baru.
0,10
3
0,30
Strategi pengembangan SDM
0,70
2,8
Threats ( T ) :
- Banyak pesaing (Cathay Pacific, Qantas, Thai Airline dan China Southern Airline). - Harus berangkat terbang bagi perusahaan penerbangan biaya rendah. - Fluktuasi yang kadang tak terduga dari harga bahan bakar pesawat yang dapat menaikkan harga tiket.
0,15
3
0,45
Pesaing lama dan baru.
0,05
1
0,05
Sesuai regulasi.
0,05
1
0,05
Hadging.
0,05
1
0,05
Efisiensi.
- Kenaikan biaya maintenance.
Total ( T )
Total ( O - T )
0,30
0,6
1,00
2,2
29
3.2
Matrix lnternal Factor Analysis Summary (IFAS) : Singapore Airlines Faktor-faktor strategi internal (Internal factors)
Bobot (Weight)
Rating (Score)
Bobot x Rating (Weighted Score)
Uraian (Comments)
Sthrengths ( S ) :
-Memiliki dukungan yang kuat dari Pemerintah.
0,10
5
0,50
Driving market.
-Jaringan Hub yang kuat.
0,10
4
0,40
Strong connected.
-Kehandalan (durable and experience).
0,05
3
0,15
Profesionalisme.
-Kepuasan (satisfied) basis pelanggan dan Airline.
0,05
3
0,15
Good.
0,05
4
0,20
Big capital.
0,05
3
0,15
Prestise.
0,15
Success branding.
-Salah Satu merek maskapai teratas dalam hal kapitalisasi pasar dan jumlah passengers carried. -Dikenal layanan kelas atas dan sangat baik dan layanan pelanggan tertinggi dan perhotelan. -Branding/merek tingkat pertama dan pemasaran telah membuat Singapore Airlines menjadi salah satu maskapai penerbangan terbaik di dunia. -Lebih dari 60 tujuan di hampir 35 negara di 6 wilayah benua (termasuk dua berhenti nonpenerbangan terpanjang komersial). -Pertama untuk layanan khusus memberikan makanan panas dan alkohol kepada pelanggan. -Memiliki armada pesawat termuda dari industri penerbangan. Total ( S )
0,10
5
0,05
2
0,10
Hub development.
0,05
1
0,05
Exclusive service.
0,10
5
0,50
Canggih, terbaik, dan lux.
0,70
1,9
30
Weakness ( W ) :
-Biaya banyak uang untuk melakukan perjalanan dari Singapore Airlines.
0,05
1
0,05
Harga mahal.
-Relying serius pada lalu lintas internasional.
0,05
1
0,05
Keramaian lalu lintas udara.
-Pasar saham kurang karena meningkatnya persaingan.
0,05
1
0,05
Muncul pesaing baru.
0,05
1
0,05
Financial strategi.
0,05
1
0,05
Portofolio strategi.
-Rasio turnover berkurang sejak mempertahankan kinerja keuangan yang baik beberapa tahun. -Portofolio unbalanced.
3.3
-Pemotongan upah dan minimum dalam kondisi ekonomi yang buruk, hubungan antara serikat pekerja dan manajemen tenaga kerja terganggu. Total ( W )
0,05
0,30
0,30
Total ( S - W )
1,00
1,6
1
0,05
Rasionalisasi upah dan tenaga kerja.
Matrix Kuadran dan SWOT diagram
31
Dari gambar grafik SWOT (EFAS dan IFAS) diatas dapat kita ketahui bahwa Singapore Airline berada pada Kuadran 1 yang berarti mempunyai Strength positif (1,6) dan Opportunity positif yang cukup besar (2,2). Dengan begitu kebijakan pihak manajemen Singapore Airline harus dapat mendorong untuk
meraih
pertumbuhan perusahaan yang baik dimasa mendatang.
32
BAB IV SIMPULAN
Singapore Airlines (SIA) hadir untuk pelanggan layanan penuh (full service passenger), dengan di dukung pesawat terbaru dari Airbus dan Boing, terbaik di kelasnya, dan dengan pesawat penumpang terbesar di dunia. SIA telah melakukan diversifikasi usaha maskapai secara agresif, seperti penanganan pesawat dan rekayasa. Anak perusahaan lain diantaranya SilkAir yang mengelola penerbangan regional untuk kota-kota sekunder dengan pesawat jarak pendek. Sementara itu anak perusahaan Singapore Airline Cargo mengoperasikan armada kargo khusus SIA, dan mengelola kapasitas Cargo Forward dari pesawat penumpang SIA. Anak perusahaan Singapore Airline lain adalah Scoot, yang beroperasi di sektor jasa penerbangan penumpang low cost carrier menjadi layanan murah terbaik di Asia, bersama dengan yang dimiliki minoritas Tiger Airways. Singapore Airlines diumumkan oleh International Air Transport Association sebagai maskapai penerbangan terbesar kedua di dunia dengan kapitalisasi pasar dengan kekayaan U$ 14 miliar. Saat ini Singapore Airline dinobatkan sebagai maskapai penumpang layanan penuh terbaik di dunia. Bila kita pelajari maka setidaknya ada hal yang dapat menjadi pelajaran yang pasti bagi kita terhadap apa yang telah dilakukan oleh pihak manajemen Singapore Airlines berikut dengan dukungan penuh Pemerintahnya. Kesuksesan besar tersebut diraih dengan upaya kerja ekstra keras, percaya diri, manajemen sangat bai k, fokus, tegas, komitmen, dan kemitraan. Dari hasil yang telah dibahas diatas dapat disimpulkan bahwa segala yang telah dicapai tersebut adalah salah satunya dari kemampuan pihak manajemen Singapore Airlines dalam
melakukan analisa SWOT, terkait kejelian menilai
External Factor dan Internal Factor yang di formulasikan dalam konsepsi EFAS dan IFAS. Dari Matrik Kuadran EFAS dan IFAS dan SWOT diagram saat ini, dan dirangkum dalam Quantitative Strategic Planning.
33
Dapat dipahami pula bahwa kekuatan kondisi analisa EFAS dan IFAS Singapore Airlines berada
pada
Kuadran 1 yang bearti mempunyai
Kekuatan/Strength positif (1,6) dan Peluang/Opportunity positif yang cukup besar (2,2). Dengan begitu kebijakan pihak manajemen Singapore Airlines harus dapat mendorong untuk memperoleh pertumbuhan perusahaan yang lebih baik dimasa yang akan datang. Semoga keberhasilan maskapain Singapore Airlines dapat menjadi kekuatan tekad inspirasi bagi perusahaan jasa penerbangan yang lainnya khususnya di Indonesia di era Masyarakat Ekonomi ASEAN, dan terus menjadi lebih baik lagi dimasa mendatang.
34
