UNIDAD II Diseño de Cadenas de Suministro.
2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro. Aunque estrictamente no es una cadena , sino una red, la estructura de la cadena de suministro son todas las empresas que participan en una cadena de producción y servicios desde las materias primas hasta el consumidor final. Las dimensiones por considerar incluyen la longitud de la cadena de suministro y el número de proveedores y clientes en cada nivel. Es curioso observar que la cadena de suministro no parece como tal, sino que es más parecida a las ramificaciones de un árbol, motivo por el cual, sería extraño encontrar que una empresa participará solamente en una cadena. Por todo lo anterior, el dilema de ¿cuántas de estas ramas y raíces necesitan ser administradas? no parecer ser un aspecto sencillo de resolver. Los factores más comunes que determinan la cantidad de empresas que deben ser administradas bajo el concepto de cadena de suministro son: la complejidad del producto, el número de proveedores y la disponibilidad de materias primas. Gerentes y administradores, sugieren que no todos los eslabones a lo largo de la cadena de suministro deben ser estrictamente coordinados e integrados a la gestión, pues el nivel de relación entre los eslabones es muy diferente. En la gestión de la cadena de suministro se necesita seleccionar el nivel de sociedad más apropiado para cada eslabón en particular (Lambert, et al, 1996). La relación más apropiada evidentemente es aquella con la mayor importancia para la empresa. Para un mejor conocimiento y entendimiento sobre cómo se configura la red de la cadena de suministro, se sugiere analizar tres aspectos estructurales de la red: (i) (ii) (iii)
los miembros de la cadena de suministro, las dimensiones estructurales de la red y los diferentes tipos de eslabones que componen los procesos.
Para determinar la estructura de la red, es necesario identificar quiénes son los miembros de la cadena de suministro. Se deben clasificar por nivel y evaluar que tan críticos son para el éxito de la compañía. Nótese que integrar y coordinar a todos los eslabones del proceso podría, en la mayoría de los casos, ser contraproducente, complejo e imposible.
2.1.1 Identificación de los miembros miembros de la cadena de suministro Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las compañías u organizaciones con quienes la compañía central actúa recíproca, directa o indirectamente a través de sus proveedores o clientes, desde el punto de origen al punto de consumo. Sin embargo, para hacer de una red compleja una más manejable es importante distinguir los miembros primarios de los de apoyo. De acuerdo con el Supply Chain Council, y con la definición de propuesta por Davenport (1993). Los miembros primarios de una cadena de suministro son todas esas compañías autónomas o unidades comerciales estratégicas que llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestión, en los procesos comerciales produciendo un rendimiento específico para un cliente en particular o mercado.
En contraste, los miembros de apoyo son las compañías que simplemente proveen los recursos, conocimientos y utilidades para los miembros primarios de la cadena de suministro. Por ejemplo, las compañías de apoyo incluyen a los transportistas, los bancos que prestan dinero, el dueño del edificio que proporciona el espacio del almacén, compañías que proporcionan equipo de producción, elaboración de folletos impresos de comercialización de impresión, etc. Una compañía puede realizar ambas actividades, primarias y de apoyo. De igual manera, una misma compañía puede realizar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de apoyo relacionadas con otro. Por ejemplo, cuando un fabricante compra a un proveedor un equipo de producción, crítico y complejo, diseñado a partir del desarrollo conjunto de algún producto, se asegura la existencia y funcionamiento de dicho equipo para ese nuevo artículo. Así, el proveedor se convierte en un miembro primario del proceso de desarrollo del producto del fabricante. Sin embargo, también se convierte en un miembro de apoyo, pues el suministro del equipo no agregar por si mismo valor al rendimiento del proceso, aunque el propio equipo agregue el valor. Cabe señalar que la distinción entre los miembros primarios y de apoyo de la cadena de suministro, no es muy obvia en todos los casos. No obstante, la definición antes señalada proporciona al menos una simplificación administrativa razonable que puede capturar los aspectos esenciales de quién debe ser considerado como miembro importante de la cadena de suministro. Una buena aproximación para diferenciar entre los tipos de miembros es propuesta por M. Porter (2000), él distingue entre actividades primarias y de apoyo en su "cadena de valor". Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto de origen y el punto de consumo de la cadena de suministro. Cabe señalar que en el punto de origen de la cadena de suministro, generalmente no existe proveedor primario alguno, pues todos son considerados como miembros de apoyo. Por el lado de la distribución y el consumo, donde no se agrega valor alguno, los miembros de la cadena de suministro suelen ser aquellos en los cuales la empresa central tiene los mayores volúmenes de ventas, pero desde el punto de vista de la cadena de suministro, deben ser considerados como miembros los detallistas e incluso el consumidor.
Las dimensiones estructurales de la red Las tres dimensiones estructurales de la red que son esenciales para la descripción, análisis y administración de una cadena de suministro, son: (i) la estructura horizontal, (ii) la estructura vertical y (iii) la posición horizontal de la compañía central (véase figura 2.3). La estructura horizontal se refiere al número de niveles en la cadena de suministro. Ésta, puede ser grande o corta según el número de niveles existentes. Por ejemplo, la estructura de la red para la industria automotriz es excesivamente larga. Las autopartes se elaboran en diversos sitios del mundo por una gran cantidad de proveedores, los cuales remiten sus productos a centros ensambladores de los subsistemas principales de los automóviles, desplazándolos posteriormente a grandes distancias para el ensamble final del vehículo. La estructura vertical se refiere al número de proveedores o clientes representados en cada nivel. Una compañía puede tener una estructura vertical estrecha, con muy pocas
compañías en cada nivel, o una estructura vertical amplia, con muchos proveedores y/o clientes en cada uno de ellos.
La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía dentro de la cadena de suministro. Una compañía puede posicionarse lejos cerca de la fuente de abastecimiento inicial, o lejos o cerca del último cliente, o en alguna parte entre estos extremos de la cadena de suministro. La integración de los eslabones verticales y horizontales, exige denotar la perspectiva de la empresa central. Por lo impráctico que resulta la administración de la cadena de suministro en los eslabones más alejados de la compañía, es factible llevarla a cabo por medio de las compañía de proveedores o distribuidores. Por ejemplo, en una investigación se encontró que las compañías con las estructuras verticales más amplias sólo establecieron relaciones de colaboración activas hasta con dos niveles de clientes o proveedores. Otras compañías, transfirieron actividades de servicio a sus clientes por medio de pequeños distribuidores, pudiendo con ello llevar más lejos la cadena de suministro de la compañía central.
2.2 Reingeniería y logística. En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costos. En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la
problemática de la gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto.
La Situación de Partida.El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing. A nivel estratégico, la compañía que está en un mercado puro de commodities había perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costos, situación agravada por la entrada de competidores internacionales. Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido. Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costos excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se describirán. Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora: 1.Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística 2.Problemas en la gestión de aprovisionamientos 3.Disposición física del almacén 4.Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas. Procesos Inadecuados y Gestión de la Información en el Área Logística La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.
Este problema era básicamente debido a dos motivos: 1.
Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los distintos departamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que generaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia.
2.
Existían claras ineficiencias debido al modelo de información empleado por el software de gestión (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubría las necesidades de información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.
Problemas en la Gestión de Aprovisionamientos En este sentido y asociado con el concepto de procesos, el problema grave era en las áreas de compras/aprovisionamientos. Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén. Disposición Física de Almacenes Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales: • Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de
los materiales de almacén • Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out,
manejo de materiales y la falta de procedimientos. • Inadecuado tipo de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que el almacén estaba a la intemperie). • El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin estanterías), no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.
Disponibilidad y Fiabilidad de la Información Debido a la Introducción Manual de Datos La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de materias primas como para el de producto acabado, tenía dos consecuencias: 1.La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos. 2.El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes. Este último punto era especialmente grave, si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines de semana, y que el alto manual de los productos en el almacén de producto acabado implicaba el descuento de sus componentes en el almacén de materias primas, lo cual hacía que existiera un desfase máximo de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el sistema. La falta de fiabilidad en el sistema afectaba tanto a Compras, que la solventaba aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la optimización de las mismas.
La solución Propuesta
Tras el diagnóstico, la solución se planteó con tres líneas básicas de trabajo . Partiendo de la estrategia y del posicionamiento deseado -y teniendo el área de procesos como el eje central se diseñaron soluciones tal y como se muestra en la siguiente figura:
Reingeniería de Procesos En este caso se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura. A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos: • • • •
Gestión de compras Gestión de almacenes y stock. Gestión de expediciones Gestión de la producción
Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficiencia los procesos y subprocesos. Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se empleó la siguiente metodología:
Almacén FísicoPara la problemática referida al sistema de almacenaje se planteó la necesidad de rediseñar los almacenes y así alcanzar los siguientes objetivos: • Racionalizar el número de personas destinadas en el almacén debido a la disminución
drástica del tiempo de operaciones de almacenaje. • Mejorar la rotación, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos. • Disminución del número de mermas. • Permitir la aplicación de procedimientos que aseguraran una gestión adecuada del almacén.
Para ello, a nivel físico, hubo dos grandes líneas de trabajo:
1.Sistemas de almacenaje 2.Distribución física (lay out)
En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseño un almacén con sistemas de paletización adaptados a las características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico. En cuanto a la distribución del almacén, se empleó una metodología propia de la consultora redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía, zona de picking, etc.)
Gestión de la Información En el caso de la problemática en la fiabilidad y disponibilidad de la información se implantó un sistema de captación de datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema de información ERP empleado en la empresa. Esta solución asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costos de gestión. En esta área, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con éxito conceptos de negocio con conceptos de tecnología. Para conseguirlo, se creó un "Comité de Implantación de Sistema de Información" donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comité de Proyecto y además los representantes de las empresas de soluciones de sistemas de información. De esta manera se consiguió que no apareciesen problemas debido a la falta de información o comunicación con lo que se consiguió cumplir el plan de proyecto de esta área en tiempo y forma.
La Metodología
Para el desarrollo del proyecto, se creó un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de consultoría, donde estaban representados todos los departamentos implicados (Logística, Compras, Producción, Almacén,..), y se emplearon distintas metodologías en función de los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente estructura:
Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se realizó empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora externa y la empresa y con un total apoyo por parte de la Alta Dirección. Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento clave para el éxito de cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodología específica. Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento aunque muchas veces sea complejo de gestionar es básico para el éxito de cualquier proyecto.
Los ResultadosTras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron: • • • • • • •
Alcanzar una posición competitiva en plazos de servicio Disminución del stock medio de almacén en un 34,5%. Disminución de las mermas en un 27%. Disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones debido a la implantación de un cuadro de mando logístico. Mejora de los costos de los procesos administrativos de un 23% Mayor satisfacción de los clientes debido a la mejora en el servicio Aumento de la satisfacción del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas mejoras, conseguidas con un retorno de la inversión muy interesante permitieron a la empresa recuperar su posición de liderazgo en s u sector.
2.3 Planeación de requerimiento de recursos. MRP es un sistema diseñado bajo el enfoque de “empuje” (push)6, debido a que su
mecánica básica está definida por programas de producción (o compras) que deben ser empujados en la línea de producción (o al proveedor) con base a la demanda de productos terminados. Para el diseño de los sistemas MRP se reconoció que existía una demanda independiente (la que se origina fuera del sistema y que no se puede controlar su variabilidad) y una demanda dependiente (de los componentes que ensamblan los productos finales). De esta manera, MRP surge para planificar la fabricación de productos o componentes de la demanda dependiente. Así, su objetivo es la determinación, a lo largo del tiempo, de la demanda de los componentes de un producto final a partir del programa maestro diseñado para satisfacer su demanda y, enfatiza la relación entre ambas demandas para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reorden. De esta manera el propósito fundamental de los sistemas MRP es planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artículos de la demanda dependiente. Su utilización conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, debido a que trata de establecer qué se quiere hacer en el futuro y, a partir de ahí, determinar la secuencia de acciones a emprender para poder hacerlo. Más específicamente, MRP permite establecer el momento en que deben hacerse los pedidos de aprovisionamiento, integrando además el cálculo de las necesidades y los métodos específicos para el dimensionado de lotes. Una vez establecido cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse los materiales, se presenta el problema de gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción sugeridos por un sistema MRP. De esto se ocupan los sistemas MRP II ( Manufacturing Resources Planning), que aparecen en los años 80. El éxito de los sistemas MRP y MRP II lleva a la aparición de módulos para animar la planificación de las necesidades y los recursos de otras actividades de la empresa, por ejemplo, la distribución física mediante DRP ( Distribution Requirements Planning). Como ya se mencionó, MRP se desarrolló con base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Además, al hacer esto, debe considerar cuándo deben iniciar los procesos para cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida (véase figura 2.6)
Los resultados que se buscan son los siguientes: a Determinar órdenes de compra y producción para regular el flujo del inventario de materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer las necesidades de producto terminado b Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la producción y envío a los consumidores meta c Mantener niveles mínimos de inventario de artículos de demanda dependiente Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones básicas: a. Cálculo de requerimientos netos b. Definición de tamaño de lote c. Desfase en el tiempo d. Explosión de materiales e. Iteración Para Porto y Castroman (2000), la aplicación de estos sistemas, el ritmo de producción no tiene necesariamente que coincidir con el de consumo, por ejemplo: • Si la demanda es discontinua y dif ícil de prever, salvo para períodos muy cortos, el ritmo
de producción y el de consumo coincidirán en cada período de tiempo: el lote a f abricar dependerá directamente de la demanda. En este caso, se eliminan totalmente los inventarios de componentes • Si la demanda es continua y previsible a plazos más largos, entonces el ritmo de producción y el del consumo pueden diferir, pudiendo estimarse un lote óptimo a través de algún método de gestión de existencias. En esta ocasión, se eliminan únicamente los inventarios no planeados de componentes, debido a que las decisiones de índole productiva guardan una interrelación no sólo con otras decisiones internas al área sino con otras de naturaleza comercial, financiera, de personal, de ingeniería, etc., la evolución natural del MRP consistió en ir incorporando estos aspectos no productivos, surgiendo primero el denominado MRP de ciclo cerrado y, finalmente, el MRPII. Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan las siguientes: a. Unificación de la información para diferentes áreas de la empresa
b. Uso de un soporte informático facilita el tratamiento diferenciado e integrado de los miles de artículos c. Definición de la longitud de los procesos de fabricación y la pertinencia de establecer almacenajes intermedios d. Determinación sistemática del tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto Por lo que respecta a las limitaciones observadas se tienen las siguientes: a. Muchas organizaciones no emprenden los esfuerzos necesarios para reducir la complejidad b. La credibilidad de la información suministrada por un sistema MRP, se encuentra condicionada por la alimentación y el mantenimiento de la información que éste requiere c. Falta de disciplina o de rigurosidad en la actualización de la información desencadena un proceso degenerativo que conduce al uso en paralelo de sistemas de planificación informales d. Abandono del sistema MRP, con la renuncia a sus beneficios potenciales e. Finalmente, en lo referente a la planificación de la producción, no se tiene en cuenta la disponibilidad de recursos necesaria para llevar a cabo las órdenes de producción sugeridas. Por este motivo, aparecen órdenes de producción que no se pueden realizar y cuestionan la verosimilitud del resto de los resultados de la planificación. Desde los años setenta, las empresas se han visto sometidas a diferentes presiones que las han llevado a intentar reducir el nivel de sus inventarios, para ello comenzaron a surgir tecnologías de información para la gestión de la producción y de sus existencias, como es el caso del software MRP, el cual, como ya se señaló, inicialmente se refería a la “planificación de las necesidades de materiales”, sin embargo, con el perfeccionami ento de la técnica, paso a significar “planificación de los recursos de fabricación” En la actualidad, esta técnica ha venido evolucionando para incluir aspectos relacionados con otros departamentos de la empresa, como ventas, compras y finanzas, surgiendo versiones más completas e integradas. En sus versiones más modernas supone una filosofía para los sistemas informatizados de planificación y control de los recursos de la empresa, mediante un proceso informático on-line y una base de datos única, abarcando no sólo la gestión de los aprovisionamientos sino de la capacidad de producción e incluso de las funciones de planificación financiera. Esta evolución ha dado paso a nuevos sistemas como el ERP que ha extendido el alcance del sistema de la planificación para incluir la empresa entera, desde la comercialización hasta el desarrollo del producto, y para lograr el total la excelencia orgánica a través de la integración (Mabert, et al., 2000).
2.4 Técnicas y estrategias de compras. La función de compras y abastecimientos permite a las organizaciones establecer y mantener ventajas competitivas en el corto y largo plazo. Hoy los profesionales de compras tienen la oportunidad de influir más en la calidad de los productos y la generación de valor para su compañía a través de una mayor colaboración con sus proveedores y una reducción consistente de sus costos de operación. El proceso de compras se ha transformado significativamente en los últimos años, el desarrollo tecnológico y el uso de internet como medio de intercambio de información entre clientes y proveedores ha revolucionado las funciones tradicionales de las áreas de
compras, cambiando el rol del comprador al de un negociador estratégico para su organización. El camino hacia ésta transformación requiere conocer que es lo hacen las empresas de clase mundial, cuáles son las mejores prácticas de negocio y cómo adoptar nuevas tecnologías dentro de su organización para volver más eficiente sus procesos de compra. Empresas de clase mundial ¿Qué es lo que hacen las empresas de clase mundial para establecer y mantener ventajas competitivas en sus procesos de compras y abastecimiento? De acuerdo a un estudio realizado por Hackett Group entre un grupo de 2000 empresas a nivel mundial, donde se incluyen 83% empresas de Fortune 100 y 97% del Dow Jones Industrial, las empresas de clase de clase mundial muestran las siguientes características relevantes con respecto a su proceso de compras y abastecimiento: • Enfocadas en la optimización de costos a través de todo el proceso de la compra al pago. Las empresas de clase mundial se enfocan en la optimización de los costos a través de todo el proceso de la compra al pago, pasando por la planeación del reabastecimiento, las autorizaciones de compra, la búsqueda y selección de proveedores, la colocación de ordenes de compra, la recepción de materiales, la programación de pagos, la conciliación y resolución de errores de facturación y la evaluación del desempeño de cada proveedor. El estudio muestra que en las empresas de clase mundial el costo de compras como porcentaje del gasto total representa 0.3% mientras que en las empresas promedio este costo es del 0.96% lo cuál indica que operan con un 0.69% de menor costo de compra, lo que se convierte en una ventaja competitiva. Las empresas de clase mundial utilizan compras estratégicas para consolidar su poder de compra y mantienen relaciones estrechas con sus proveedores. Una correcta categorización de sus compras en estratégicas y no estratégicas, ayudan a las empresas de clase mundial a consolidar su poder de compras mientras reducen su número de proveedores. El estudio muestra que mientras las empresas promedio mantienen 7,719 proveedores promedio por cada billón de dólares de gasto, las empresas de clase mundial han logrado reducir esta cifra un promedio de 1,742 proveedores. Más significativo aún, si se considera el 80% de la cifra anterior, las empresas de clase mundial utilizan solo a 10 proveedores, mientras que las empresas promedio operan con 322. Adicionalmente, las empresas de clase mundial forman equipos interdisciplinarios para apoyar al proceso en todas sus etapas, desde la negociación, el desarrollo, la compra y la evaluación de proveedores, lo que hace más efectiva la función de compras. Automatización y uso de tecnologías de información para soportar todos los procesos de compra e incrementar la eficiencia de los procesos. Esto permite al personal de compras dedicarse a actividades más estratégicas. Por ejemplo las empresas de clase mundial realizan el 100% de sus aprobaciones de compra a través de sistemas electrónicos, contra un 46% de las empresas promedio. Por otro lado, el tiempo de atención promedio de una requisición de compras para convertirse en una orden de compra es de 1.4 horas, mientras que en la empresa promedio el tiempo de atención es de 50.2 horas. Los tiempos largos de compra esconden ineficiencias en el proceso y se vuelven más costosos para una organización.
El área de compras genera más valor con menos recursos. Desde finales de la década pasada el área de compras ha visto la transformación de sus funciones a partir de la mayor automatización de tareas repetitivas y rutinarias con el uso de sistemas de información.
La eliminación de funciones que no agregan valor al proceso ha dado paso a un nuevo profesional de compras que aplica conocimientos empíricos y herramientas analíticas para la mejor planeación y generación de políticas, negociación, evaluación y desarrollo de proveedores, planeación de inventarios, entre otros. La contratación externa de servicios de compra, se ha vuelto más común también entre muchas empresas, especialmente para las compras de aquellos bienes y servicios no estratégicos. Otra práctica común en las empresas de clase mundial es el involucrar al área de compras en distintos procesos donde pueden agregar mucho valor, tal como el desarrollo de nuevos productos o el aseguramiento de calidad. Aprovechan el poder de la tecnología para mejorar el acceso a información valiosa para soportar el proceso de toma de decisiones. Muchos de los problemas para llevar a cabo exitosamente estrategias de centralización o descentralización de compras, strategic sourcing o evaluación de proveedores, es la falta de un sistema uniforme, estandarizado y consistente de información sobre los proveedores y los artículos. Por ejemplo el uso de catálogos corporativos de proveedores y artículos en la industria promedio es de 60%, mientras que las organizaciones de clase mundial mantienen catálogos corporativos de manera centralizada en un 100%. {mospagebreaktitle=Prácticas} Las mejores prácticas La mejor práctica de negocios es un proceso probado que proporciona mejoras cuantificables en eficiencia o efectividad dentro de una organización, debe ser probada en la práctica no sólo en la teoría, debe aplicar a una gran cantidad de organizaciones no sólo en industrias especificas, debe tomar ventaja de las nuevas tecnologías y debe incluir mecanismos de control para reducir los riesgos. A continuación cinco estrategias de compras que siguen las empresas de clase mundial para adoptar las mejores prácticas de negocio y mantener sus ventajas competitivas. Simplificación del proceso de compras. Las mejores prácticas de negocio buscan consistentemente simplificar los procesos, a través de la eliminación de actividades que no agregan valor tal como retrabajos, detalles excesivos y aprobaciones innecesarias. Por ejemplo las empresas de clase mundial realizan el 83% de sus compras bajo contrato, en
lugar de activar procesos de cotización con cada nuevo requerimiento. Las empresas promedio solo realizan el 45% de sus compras bajo un contrato negociado. Otra práctica común en las empresas de clase mundial es el uso de tarjetas de crédito para compras en el 56% de sus compras menores a $1,000.00 USD, mientras que las empresas promedio realizan solo el 23% de sus compras con el mismo mecanismo. El uso de esta práctica elimina la generación de ordenes y cheques para compras menores o la necesidad de una caja chica. Otras prácticas importantes son la adopción de técnicas JIT (Just in Time) donde se involucra personal del proveedor en las instalaciones del cliente para controlar el reabastecimiento. Automatización de tareas rutinarias y repetitivas. La automatización de transacciones de compra permite reducir el ciclo de tiempo y evitar errores humanos potenciales logrando una reducción importante en los costos por transacción. Por ejemplo empresas que realizan el 60% de sus transacciones de compra vía electrónica tienen un 63% de menor costo por transacción que las que realizan compras de manera tradicional usando papel. El empleo de portales de autoservicio permite a múltiples participantes del proceso de compras acceder a información en línea, por ejemplo un proveedor puede consultar su estado de cuenta, pagos realizados, estado de los pedidos así como nuevos pedidos o solicitudes de cotización, lo que reduce el tiempo empleado para informar al proveedor. El uso de herramientas de workflow permite también agilizar y monitorear los procesos de negocio a través de direccionar, notificar y escalar cualquier actividad que requiera una acción por parte de algún participante dentro del proceso de compras. Consolidación de recursos redundantes. La consolidación de actividades e información reduce procesos redundantes y permite obtener economías de escala. Por ejemplo las empresas de clase mundial emplean 77% menos proveedores que las empresas promedio y realizan el 80% de sus compras con 97% menos proveedores que el promedio. También implementan metodologías de compras estratégicas para realizar sus compras bajo contratos negociados y evitar así las compras de urgencia o compras fuera de contrato que representan mayor costo para las organizaciones. La clave para una consolidación exitosa es la simplificación, estandarización y automatización simultánea de los procesos identificados como potenciales. También es necesario mantener sistemas integrados de información que permitan establecer funciones centralizadas que den servicio a las diferentes unidades de negocio dentro de una organización de manera efectiva. Estandarización de datos y procesos. Incrementar la consistencia en los procesos y los datos es un elemento indispensable para alcanzar las mejores prácticas. Las variaciones en los procesos y las políticas generan confusión a través de la organización, incrementando los errores. Por ejemplo mientras las compañías de clase mundial emplean 100% catálogos consolidados de proveedores y artículos, la industria promedio solo consolida el 60% de dichos catálogos, lo que dificulta consolidar su poder de negociación. Por otro lado el empleo de metodologías estandarizadas de trabajo y negociación, permiten a las empresas de clase mundial mejorar sus resultados. Alineación estratégica de las actividades de compra con los objetivos de la organización. Las mejores prácticas muestran que la función de compras es una función estratégica que debe ser alineada y considerada como un elemento de competitividad. Las empresas de clase mundial enfocan todas las actividades del área de compras a los objetivos de la organización, adoptan modelos de compras estratégicas, crean equipos
multidisciplinarios para soportar todas las actividades de compra incluyendo la negociación, evaluación y desarrollo de proveedores. Involucran a altos ejecutivos de sus proveedores en sus juntas de administración y realizan inversiones conjuntas para el desarrollo técnico de sus proveedores estratégicos. Las mejores prácticas de negocio toman ventaja de las nuevas tecnologías para lograr sus objetivos de incrementar la eficiencia y efectividad. A continuación se describen algunas de las soluciones enfocadas a soportar las mejores prácticas en el proceso de compras. La adopción de nuevas tecnologías El conjunto de metodologías y soluciones tecnológicas enfocadas a eficientar el proceso de compras y abastecimiento son denominadas SRM (Supplier Relationship Management) por sus siglas en inglés. Estas soluciones se enfocan el la administración y mejora de las relaciones con los proveedores. Tienen tres objetivos principales: - Administrar todas las categorías de gastos - Conectar a todos los proveedores - Optimizar el rendimiento de los proveedores Las soluciones SRM son extensiones de otras soluciones tecnológicas tales como los ERP (Enterprise ResourcePlanning) y las soluciones de SCM (Supply Chain Management). A continuación se describen algunas de las soluciones de comercio electrónico más innovadoras para la administración eficiente de las relaciones con proveedores.
Strategic Sourcing. Permite controlar de manera electrónica todo el proceso de negociación de eventos de compra. Permite definir cada tipo de evento de negociación y sus características de evaluación, típicamente permite controlar procesos de licitación, concursos y subastas cerradas y públicas, así como la certificación de proveedores. Automatiza el proceso desde la definición del evento de compra hasta la adjudicación del contrato u orden de compra al proveedor. Utiliza diversos medios electrónicos para intercambiar ofertas y cotizaciones con los proveedores optimizando los costos de operación de compras. eProcurement. Es una herramienta que permite automatizar el proceso de compras a través de mercados electrónicos. A través del uso de internet permite a su organización establecer estrategias de comercio electrónico para reducir los costos de compra, automatizando tareas rutinarias y repetitivas y permitiendo al comprador enfocarse en actividades más estratégicas. Permite reducir también el ciclo de compras al conectar directamente al usuario con el proveedor a través de una comunidad electrónica de compra previamente negociada. Puede utilizarse para realizar compras de materiales indirectos o bien compras de materiales directos a través de comunidades de compra electrónicas especializadas. eSettlement. Esta solución permite la resolución de diferencias y disputas en la facturación y los pagos con los proveedores. Permite realizar un seguimiento electrónico de cada reclamo desde que se genera hasta su resolución, ayudando de esa forma a reducir el costo asociado a las disputas con los proveedores. Supplier Selfservice Portal. Es un portal en internet, personalizable para cada proveedor, que permite intercambiar información rutinaria en línea y en tiempo real con los proveedores. Información tal como estado de las ordenes de compra, solicitudes de cotización, información sobre niveles de inventarios o estados de pagos, puede ser
accesada 24 horas al día los 365 días del año, incrementando la productividad del proveedor y de su organización.
Supplier Rating System. Permite establecer mecanismos formales de evaluación de proveedores. Es un sistema que opera en línea transacción por transacción, que permite compartir de manera interna y externa los resultados sobre la evaluación de proveedores. Basada en una tecnología analítica, permite generar diversos tipos de análisis ycomparativos para identificar y notificar en línea cualquier desviación en el desempeño esperado de cada proveedor. 2.5 Medición del desempeño de la cadena. Es común que los sistemas para la medición del desempeño de las empresas, se centren en resultados meramente cuantitativos relacionados con la información históricofinanciera (estados financieros o programa presupuestal). En la cultura empresarial, este enfoque ha prevalecido por muchos años propiciando una limitada visión por descubrir fuentes generadoras de valor en las empresas. En este contexto, aunado al complejo y dinámico ambiente en el que ha estado inmerso el sector empresarial, y el surgimiento de los nuevos esquemas logísticos de articulación de la producción (cadena de suministro), también, resulta apremiante la necesidad de medir con precisión no sólo el funcionamiento individual de las empresas, sino el desempeño general de las cadenas de suministro. Por lo anterior, resulta de gran importancia asentar que la evaluación de la competitividad y el desempeño de la cadena de suministro, debe incluir las fases que involucran tanto a proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el desempeño de la compañía. Por ejemplo, las ineficiencias que los proveedores presenten en sus actividades se verán reflejadas en las subsiguientes etapas de producción; asimismo, cualquier ineficiencia en la satisfacción del cliente puede ser percibida por éste, como una disminución de valor del producto comercializado. La problemática planteada, conlleva a disminuir la utilidad de la información en el proceso de la toma de decisiones. Debilita los mecanismos de control en las empresas y para el conjunto de la cadena de suministro en la prevención y detección de conflictos, impiden la innovación y merma la habilidad de los gerentes para resolver problemas específicos. Es importante destacar que, la evaluación de la capacidad competitiva y el desempeño de una empresa, es una parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las actividades comerciales. Conforme el desempeño eficiente y efectivo de un negocio se vuelve más crítico para el éxito (o supervivencia) de toda organización, las aplicaciones para medir el desempeño y la competitividad se convierten en un arma estratégica. No se debe olvidar que la competencia ya no se presenta entre empresas, sino entre cadenas. Como el cuerpo humano, constantemente las empresas deben examinar su funcionamiento para poder estar en posibilidades de sanear aquellas áreas que puedan presentar alguna clase de conflicto. Desde el punto de vista de la cadena de suministro, la evaluación empresarial se ha extendido a todas las compañías que forman la cadena. En este sentido, la evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la “fuerza de la cadena esta determinada por el eslabón más débil”.
El diagnóstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un análisis del desempeño de ésta, utilizando técnicas de evaluación que incluya, no sólo variables cuantitativas, sino también cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compañías que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no sólo es necesario conocer las medidas de desempeño al interior de la misma sino compararlas con los estándares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras. La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseño de un cuadro de indicadores, que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeño de las actividades. Cabe señalar, que la correcta medición del desempeño de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de técnicas de evaluación, adaptable al dinámico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegación de responsabilidades, que se realizan entre compañías. En términos generales, el objetivo de la evaluación, busca conocer cuál es el nivel de eficiencia y cómo lograr el más alto desempeño de la cadena de suministro. Bajo el eslogan “…nada se puede evaluar, si no es medido antes...”. En términos generales, este
capítulo primeramente explica la necesidad de medir el desempeño de los elementos que conforman la cadena de suministro en términos de cumplir un objetivo específico y analiza los esquemas de medición que dan origen a los indicadores de desempeño más relevantes en la cadena de suministro. Se subraya que no todos los componentes deben ser medidos, sólo aquellos que sean clave en los procesos de la compañía. De los trabajos ya realizados sobre el tema, se hace una breve descripción de los sistemas de clasificación, y de los indicadores hasta ahora más desarrollados para medir el desempeño de la cadena de suministro, concluyendo con la presentación de un marco conceptual de la homologación de los indicadores entre las distintas empresas que forman la cadena de suministro.
