En la década de 1990, el tiempo promedio requerido para que una empresa procesara y entregara mercancía de su almacén a un cliente era de 15 a 30 días, e incluso más. El proceso regular orden- entrega implicaba leantar y trans tra ns!e !eri rirr un pe pedi dido do,, el cu cual al so solía lía "a "ace cers rse e po porr te telé lé!o !ono no,, !a !a#, #, in inte terc rcam ambi bio o electr$nico de datos %E&'( o correo) a esta actiidad seguía el procesamiento del pedido, el cual requería utili*ar sistemas manuales o de c$mputo, una aut utor ori* i*a aci$ i$n n de cré réd dit ito o y la asig ign nac aci$ i$n n del ped edid ido o a un al alma mac cén y posteriormente ocurría el enío al cliente. +uando estos procesos sucedían segn lo planeado, el tiempo promedio para que un cliente recibiera el producto era muy lento. an más cuando ocurrían impreistos, lo cual era !recuente, como una escase* en el inentario, un pedido e#traiado o un embarque mal dirigido) estos posibles sucesos aumentaban el tiempo total en la proisi$n de artículos. ara contrarrestar estas contingencias, que implicaban pérdida en tiempo y posici pos iciona onamie miento nto en el merc mercad ado, o, se poní ponía a en prác práctic tica a la acum acumul ulac aci$ i$n n de inen inenta tari rio. o. or or e/em e/empl plo, o, los los minor minoris ista tas, s, los los mayor mayoris ista tas s y los los !abr !abric ican ante tes s acumulaban e#istencias de productos idénticos. pesar de tornar esta medida "abía escase* de e#istencias y retrasos en la entrega, en parte debido a la gran cantidad de ariaciones en el producto. as prácticas empresariales propias del siglo 22, al igual que la estructura de los canales de distribuci$n utili*ada para e!ectuar la entrega, eolucionaron a traés de aos de e#periencia desde la 4eoluci$n 'ndustrial. ales prácticas estaban tan arraigadas que permanecieron igentes y no !ueron anali*adas debido a que no e#istía una alternatia comparable o superior. El proceso de dist distrib ribuc uci$ i$n n trad tradic icio iona nall esta estaba ba dise disea ado do para para supe supera rarr reto retos s y alca alcan* n*ar ar bene!icios que "acía muc"o tiempo "abía de/ado de ser importantes. El mundo industriali*ado ya no se caracteri*a por la escase*. a proli!eraci$n de clientes y el deseo de tener a disposici$n una amplia ariedad de productos y sericios contina en aumento. &e "ec"o, los consumidores actuales demandan una ampl amplia ia ari aried edad ad de prod produc ucto tos s y ser seric icio ios s capa capace ces s de sati satis! s!ac acer er sus sus necesidades más particulares. a actitud de los clientes "a cambiado de una acep acepta taci ci$n $n pasi pasia a a la acti actia a part partic icip ipac aci$ i$n n en el dise diseo o y la entre entrega ga de prod produc ucto tos s y ser seric icio ios s espe especí cí!ic !icos os.. a capa capaci cida dad d de trans transpo port rtac aci$n i$n y el desempeo operatio, se "an uelto cada e* más rentables y con!iables. El transporte actual está soportado por comple/os sistemas de in!ormaci$n que !acilitan una entrega predecible y precisa. En la década de 1990 ocurre un cambio masio y global como resultado de la tecnología de la in!ormaci$n) el mundo del comercio !ue a!ectado de manera irreocable por la ciencia de la computaci$n, la 'nternet y diersas opciones prácticas en transmisi$n de in!ormaci$n. 6oy la in!ormaci$n se caracteri*a por su elocidad de trans!erencia, !acilidad de acceso y e#actitud. a 'nternet se "a coner conertid tido o en un medio medio comn comn y reditu redituabl able e utili* utili*ado ado en la reali* reali*aci aci$n $n de tran transa sacc ccio ione nes s nego negoci cio o a nego negoci cio o %787 %787(. (. ane ane/a /ada da por por esta estas s !uer !uer*a *as s !undamentales "a emergido rápidamente una economía global. o que inici$ durante la década de 1990, y contina desarrollándose en el siglo 22', es lo que los analistas bosque/aron como la era de la in!ormaci$n o era
digital. En esta etapa la realidad de la continua conectiidad en los negocios "a esta establ ble ecido ido un nue nueo o orde orden n de rela relaci cio ones nes entr entre e emp empresa resas s lla llamad mado administraci$n de la cadena de suministro. os administradores renuean las prácticas tradicionales re!erentes a mercadotecnia, compras y logística. En este nue nueo o orde orden n de nego negoci cios os,, los los prod produc ucto tos s pued pueden en ser ser !abr !abric icad ados os seg segn n especi especi!ic !icaci acion ones es e#acta e#actas s y ser entreg entregado ados s con rapide rapide* * a los client clientes es en cualquier lugar del mundo. E#isten sistemas logísticos con capacidad para entregar productos en el momento preciso. El pedido de un cliente y la entrega de productos pueden reali*arse en "oras. as !allas que en épocas anteriores "ubieran podido e#istir en el sericio, son reempla*adas por un compromiso empresarial de cero de!ectos o lo que se suele denominar desempeo seis sigma sigma ordene ordenes s de entre entrega ga per!ec per!ectas tas con la canti cantidad dad e#acta e#acta de produc productos tos solicitados en el lugar correcto, a tiempo, sin daos y con un adecuado mane/o de !acturaci$n que alguna e* !ueron la e#cepci$n, a"ora son la norma. al al e* lo más más impo import rtan ante te es el "ec" "ec"o o de que que este este alto alto nie niell de dese desemp mpe eo o se consigue a un costo total ba/o y comprometiendo menos recursos !inancieros que en el pasado. odo este cambio !undamental en la estructura y en la estrategia de negocios empresariales "a sido impulsado principalmente por la tecnología de la in!ormaci$n. En este este capít apítu ulo inic inicia iall se intro ntrodu duce ce el mod modelo elo empr empres esa aria rial para para la administraci$n de la cadena de suministro y la propuesta de alor como una posici$n estratégica de las empresas contemporáneas. El capítulo describe la eol eoluc uci$ i$n n que que "a e#pe e#perim rimen enta tado do la cade cadena na de sumin suminis istro tro en la prác prácti tica ca empresarial. En seguida se presenta el concepto de la cadena de suministro en un sistema estratégico, e#aminando la administraci$n integral, la capacidad de respuesta, los aspectos !inancieros, la globali*aci$n y la trans!ormaci$n digital como como !uer !uer*a *as s impu impuls lsor oras as del del surg surgim imie ient nto o de la l$gi l$gica ca de la cade cadena na de suministro. El ob/etio general del capítulo 1 es plantear los retos logísticos con el !in de apoyar una estrategia de cadena de suministro para el siglo 22'. a cadena de suministro se ubica como el sistema estratégico dentro del cual se iden identi ti!ic !ican an los los requ requer erim imie ient ntos os logí logíst stic icos os y se admi admini nist stra ran n oper operac acio ione nes s relacionadas.
a reoluci$n de la cadena de suministro o que los administradores e#perimentan a"ora podemos describirlo como la reoluci$n de la cadena de suministro y un renacimiento logístico relacionado. Estos dos grandes cambios en la norma y en la práctica acerca del sistema de la me/or práctica de las operaciones de negocios están muy relacionados. :in embarg embargo, o, son aspect aspectos os signi! signi!ica icati tiame amente nte di!ere di!erente ntes s en el pensam pensamien iento to estratégico contemporáneo. a administraci$n de la cadena de suministro consiste en la colaboraci$n entre las las empr empres esas as que que pers persig igue uen n un posi posici cion onam amie ient nto o estr estrat atég égic ico o com comn n y pretenden me/orar su e!iciencia operatia. or cada empresa inolucrada, la relaci relaci$n $n de la caden cadena a de sumini suministr stro o re!le/ re!le/a a una decisi$ decisi$n n estrat estratégi égica ca.. ;na
estrategia de cadena de suministro es una disposici$n de canales basada en una dependencia y una colaboraci$n reconocidas. as operaciones de la cadena de suministro requieren procesos administratios que abarcan las áreas !uncionales de las empresas indiiduales y inculan a los socios comerciales y a los clientes a traés de los límites de la organi*aci$n. En contraste con la administraci$n de la cadena de suministro, la logística es el traba/o requerido para moer y colocar el inentario por toda la cadena de suministro. +omo tal, la logística es un subcon/unto de una cadena de suministro y ocurre dentro de ésta) es el proceso que crea un alor por la oportunidad y el posicionamiento del inentado. a logística es la combinaci$n de la administraci$n de pedidos, el inentario, el transporte, el almacenamiento, el mane/o de materiales y el embala/e integrados por toda la red de una planta. a logística integrada sire para incular y sincroni*ar la cadena de suministro general como un proceso continuo y es esencial para la e!ectia conectiidad de la cadena de suministro. unque el prop$sito del traba/o logístico "a permanecido esencialmente intacto durante décadas, el modo en que se reali*a se sigue modi!icando de manera radical. El en!oque !undamental de este libro es la administraci$n logística integrada. :in embargo, para estudiar la logística, el lector debe tener conocimientos básicos de administraci$n de la cadena de suministro. as disposiciones asociadas con la cadena de suministro establecen los !undamentos a partir de los cuales se pone en marc"a la logística. +omo reisaremos breemente, contina un cambio drástico en la práctica de la cadena de suministro. or tal ra*$n, la me/or práctica logística, tal como se describe en este libro, se presenta como una actiidad en proceso, su/eta a cambios continuos basados en la naturale*a eolutia de la estructura y la estrategia de la cadena de suministro. El capítulo 8, ogística, introduce los inicios de la me/or práctica logística y prepara el escenario de la misma en todos los capítulos siguientes. primera ista, la administraci$n de la cadena de suministro puede parecer un concepto ago. ;n gran error "a sido escribir sobre este tema sin "aber planteado una de!inici$n !ormal, una estructura o un ocabulario comn. E#iste con!usi$n en relaci$n con el ámbito adecuado de lo que constituye una cadena de suministro, en qué medida implica una integraci$n con otras empresas en contraste con la integraci$n de las operaciones internas y cuál es el me/or modo de implementarla en términos de prácticas competitias y restricciones legales. ara casi todos los administradores, el concepto de la cadena de suministro "a sido implícito porque contempla nueas disposiciones de carácter empresarial que o!recen la posibilidad de me/orar la competitiidad. El concepto también implica una red e!ectia y e!iciente de relaciones empresariales que siren para me/orar la e!iciencia al eliminar traba/o duplicado e improductio. ara comprender de manera más especí!ica lo que constituye la eoluci$n de la cadena de suministro iniciaremos con una reisi$n de la práctica tradicional con canales de distribuci$n. ara superar los desa!íos del comercio, las empresas desarrollaron relaciones de negocios con otras compaías de productos y sericios para reali*ar /untas
las actiidades esenciales. al dependencia reconocida !ue necesaria para alcan*ar los bene!icios de la especiali*aci$n. os administradores, después de los primeros aos posteriores a la 4eoluci$n 'ndustrial, comen*aron a plani!icar estratégicamente la competencia, la especiali*aci$n y la economía de escala. El resultado !ue llegar a comprender que la colaboraci$n con otras empresas era esencial para un é#ito continuo.
El conte#to de una cadena de suministro integrada es una colaboraci$n de arias !irmas que considera un sistema de !lu/os y restricciones de recursos importantes. &entro de este conte#to, la estructura y la estrategia de una cadena de suministro se producen partir de los es!uer*os que permiten cumplir el compromiso operatio de una empresa con sus clientes, al mismo tiempo que apoyan las redes de distribuci$n y de proeedores para obtener una enta/a competitia. or lo tanto, se integran las operaciones de negocios desde la adquisici$n inicial de materiales "asta la entrega de productos y sericios a los clientes. :e genera un alor a partir de la sinergia entre las empresas que integran la cadena de suministro con respecto a cinco !lu/os !undamentales= de in!ormaci$n, de producto, de sericio, !inanciero y de conocimiento %consulte la !lec"a bidireccional en la parte superior de la !igura 1.1(. a logística es el conducto principal del !lu/o de productos y sericios dentro de una disposici$n de cadena de suministro. +ada empresa inolucrada en una de estas cadenas participa al reali*ar algunos aspectos de la logística general. Este te#to se centra en c$mo lograr la integraci$n y la e!iciencia de la logística.
a disposici$n generali*ada de una cadena de suministro ilustrada en la !igura 1.1 incula una empresa de manera l$gica y logística, su red de distribuci$n y de proeedores con los clientes. a !igura muestra que el proceso integrado de creaci$n de alor debe comprometerse y administrarse desde la adquisici$n de materiales "asta la entrega del producto>sericio al usuario !inal. a perspectia integrada de la cadena de suministro cambia las disposiciones de los canales
tradicionales desde grupos de empresas independientes, inculadas sin co"esi$n, que compran y enden el inentario entre sí a una iniciatia con administraci$n coordinada para aumentar el impacto en el mercado, la e!iciencia general, el me/oramiento continuo y la competitiidad. En la práctica, muc"as comple/idades di!icultan el ilustrar las cadenas de suministro como diagramas con líneas direccionales. or e/emplo, muc"as empresas indiiduales participan simultáneamente en cadenas de suministro diersas y competitias. En la medida en que una cadena de suministro se conierte en la unidad de competencia básica, las empresas que participan en diersas disposiciones en!rentan problemas de lealtad relacionados con la con!idencialidad y un posible con!licto de intereses. ?tro !actor que "ace más comple/o comprender la estructura de una cadena de suministro es el alto grado de moilidad y cambio que se obseran en las disposiciones comunes. Es interesante obserar la !luide* de las cadenas de suministro con!orme las empresas entran y salen sin ninguna pérdida eidente de conectiidad esencial. or e/emplo, una empresa y>o un proeedor de sericios pueden participar actiamente en una estructura de cadena de suministro durante periodos seleccionados, como una temporada con entas altas, y no durante el balance de un ao. El principal !acilitador en la administraci$n de la cadena de suministro es la tecnología de la in!ormaci$n. demás de ésta, la rápida aparici$n de disposiciones de la cadena de suministro es impulsada por cinco !uer*as relacionadas= 1( la administraci$n integral, 8( la capacidad de respuesta, 3( aspectos !inancieros, @( la globali*aci$n, y 5( la trans!ormaci$n digital. Estas !uer*as seguirán impulsando, durante un !uturo preisible, las iniciatias de una estructura y una estrategia para la cadena de suministro en casi todas las empresas. ;n bree análisis de cada elemento propulsor de la cadena de suministro proporciona un !undamento para comprender los retos que implica su administraci$n en el a/uste del desempeo logístico dministraci$n integral +onsiderando todos los aspectos relacionados con las operaciones empresariales, la atenci$n se centra en alcan*ar una administraci$n integral me/orada. El desa!ío de tener una administraci$n integrada es el resultado de una larga e#periencia reali*ando y midiendo el traba/o sobre una base !uncional. &esde la 4eoluci$n 'ndustrial, alcan*ar la me/or práctica "a concentrado la atenci$n administratia en la especiali*aci$n de !unciones. a idea que prealeci$ es que entre me/or es el desempeo de una !unci$n especí!ica, mayor es la e!iciencia del proceso general. or más de un siglo, este compromiso !undamental con la e!iciencia !uncional "a impulsado las me/ores prácticas en la estructura de una organi*aci$n, la medici$n del desempeo y la contabilidad. En términos de administraci$n, las empresas tradicionalmente tienen estructurados sus departamentos para !acilitar el traba/o en!ocado, el establecimiento de rutinas, la estandari*aci$n y el control. :e desarrollaron prácticas contables para medir el desempeo de los departamentos. a mayor parte de estas medidas de desempeo se concentraron en !unciones
indiiduales. &os e/emplos de la medici$n !uncional comn son el costo por unidad !abricada y el costo por cien unidades transportadas. as mediciones y las asignaciones entre !unciones se limitaban a los costos comunes de todas las áreas !uncionales operatias tales como gastos generales, mano de obra, utilidades, seguro, intereses, etcétera. El desa!ío !undamental de la administraci$n integral es redirigir el én!asis tradicional en las !unciones en un es!uer*o por concentrarse en el cumplimiento de los procesos. &urante las décadas anteriores, se oli$ cada e* más eidente que las !unciones, reali*adas con é#ito indiidualmente en su clase, no necesariamente se combinaron o se agruparon para conseguir el costo total más ba/o o los procesos más e!icientes. a administraci$n integral de procesos busca identi!icar y alcan*ar el costo total más ba/o considerando las enta/as y desenta/as que e#isten entre las !unciones. ara ilustrar con un e/emplo logístico, una empresa reduce el costo total para serir a sus clientes como resultado de gastar más en un transporte más rápido y con!iable debido a que el costo general del inentario, asociado con el proceso, se reduce en una cantidad mayor de la que se gasta por un transporte de primera calidad. a administraci$n integral se centra en el costo de proceso total más ba/o, lo cual no necesariamente es el logro del costo más ba/o para cada !unci$n incluida en el proceso. El concepto de las enta/as y desenta/as, y la meta del costo total más ba/o tienen un atractio l$gico. unque es engaosamente simple, los administradores siguen encontrando que la identi!icaci$n, la medici$n y la implementaci$n de un proceso para minimi*ar el costo total es una tarea di!ícil en las operaciones diarias. a disponibilidad de los datos relatios al desempeo de un proceso y las mediciones del costo capaces de cuanti!icar las enta/as y desenta/as entre las !unciones, sirieron para estimular el desarrollo de recursos integrales como el nálisis del costo total, la 'ngeniería de procesos y la determinaci$n de +ostos basada en actiidades %7+, por sus siglas en inglés(. res !acetas importantes de la l$gica de la cadena de suministro dieron como resultado una mayor atenci$n en la administraci$n integral= 1( la colaboraci$n, 8( la e#tensi$n de la empresa, y 3( los proeedores de sericios integrados. +olaboraci$n +omo se anali*$ antes, la "istoria de las empresas "a estado dominada por un deseo de cooperar, pero siempre conserando un per!il competitio. :i bien la competencia sigue siendo el modelo dominante que guía la economía de libre mercado, la creciente importancia de la colaboraci$n "a colocado a la cadena de suministro como una unidad de competencia principal. En la economía global actual, las disposiciones de cadena de suministro compiten entre sí por la lealtad de los clientes. as cadenas de suministro dominadas por :ears 6olding, arget y Aal-art son competidoras directas en muc"os mercados. :e pueden obserar comportamientos similares de la cadena de suministro en industrias que an desde el entretenimiento a los alimentos, los autom$iles o
los químicos. El alcance estratégico global de imited ogistics :erices es un e/emplo de lo comple/a que es la administraci$n moderna de la cadena de suministro. as prendas de estir se !abrican en todo el mundo y se enden en todas las temporadas de la moda a los clientes en Estados ;nidos. En Estados ;nidos, el impulso de institucionali*ar el traba/o colaboratio se lle$ a cabo en 19B@ mediante la publicaci$n de la ey +olaboratia
manera colectia todo aquello que los clientes e#igen más rápido y con más e!iciencia. El paradigma de los procesos más especiali*ados se compromete a concentrar las disposiciones en colaboraci$n en las operaciones con/untas de plani!icaci$n, con la meta de eliminar una redundancia no productia o que no agrega alor a las empresas en una cadena de suministro. a idea básica es disear los procesos generales de una cadena de suministro de manera que identi!iquen las aptitudes especiales de una empresa, /unto con la responsabilidad para reali*ar cada elemento del traba/o esencial de un modo que ma#imice los resultados generales. as empresas que participan en una cadena de suministro tienen !unciones especí!icas y comparten metas estratégicas. a in!ormaci$n c01npartida y la plani!icaci$n con/unta reducen el riesgo relacionado con el posicionamiento del inentario. a colaboraci$n elimina el traba/o duplicado o redundante, como la reisi$n repetitia de la calidad, al designar y otorgar la responsabilidad completa y contable a un integrante de la cadena de suministro. al integraci$n empresarial e#tendida introduce nueos desa!íos relacionados con la medici$n, los bene!icios y riesgos compartidos, la con!ian*a, el lidera*go y la resoluci$n de con!lictos. Es eidente que los desa!íos de la colaboraci$n y la e#tensi$n de la empresa constituyen nueos "ori*ontes empresariales. ;na tercera !uer*a que contribuye al desarrollo de la cadena de suministro s una actitud gerencial que cambia con rapide* "acia los proeedores de sericios integrados. roeedores de sericios integrados %':( +omo se seal$ antes, los orígenes de la empresa contemporánea se basaron en la especiali*aci$n de !unciones. 4esulta natural que las empresas desarrollaran la práctica de subcontratar el traba/o a empresas especiali*adas en el desempeo de !unciones especí!icas. os dos proeedores de sericios logísticos tradicionales son los especialistas en transporte y en almacenamiento. a industria del transporte por contrato consiste en miles de transportistas que se especiali*an en el moimiento de productos entre puntos geográ!icos. traés de los aos, surgi$ una red por memori*ada de transportistas, que proporcionaba a los embarcadores un amplio surtido de sericios, utili*ando todas las !ormas o modos de transporte disponibles y con tecnología relacionada. a propuesta de alor del transporte por contrato se basa en la especiali*aci$n, la e!iciencia y las economías de escala. a capacidad de los transportistas genera un alor al proporcionar sericios de transporte compartidos para arios embarcadores. as alternatias de transportaci$n para los embarcadores son inertir capital en equipo de transporte y en operaciones o contratar los sericios de los transportistas. or supuesto, una gran cantidad de empresas desarrollaron soluciones de transporte que combinan los bene!icios de estas alternatias. demás del transporte, una gran cantidad de empresas "an proporcionado sericios de almacén. Estas empresas se conocen como almacenes pblicos y proporcionan un almacenamiento de productos complementado con otros
sericios especiali*ados. :e obtienen dos bene!icios signi!icatios cuando los embarcadores utili*an almacenes pblicos. El primero es la eliminaci$n de inersiones de capital en edi!icios para almacenar. El segundo es la capacidad para consolidar embarques pequeos para la entrega combinada de productos de otras empresas que deben emplear el mismo almacén pblico. a consolidaci$n de arios embarcadores adquiere una e!iciencia en el transporte que no suele estar disponible cuando una empresa "ace eníos desde su propio almacén. uc"as empresas combinan almacenes priados y pblicos en una red de distribuci$n adaptable al mercado. En 19B0 el panorama de los sericios por contrato en Estados ;nidos cambi$ de manera notoria. En pocos meses, la in!raestructura de regulaciones econ$micas y políticas para el transporte en Estados ;nidos cambi$ de una regulaci$n econ$mica a una social como resultado de la aprobaci$n de la 4e!orma 4eglamentaria y oderni*aci$n del ransporte con De"ículos utomotores %+-B0( y el &ecreto :taggers para errocarriles. Estos cambios reglamentarios iniciaron una tendencia "acia un mercado del trasporte abierto que prooco una regulaci$n econ$mica gubernamental escasa para todas las !ormas de transporte. +on el tiempo, esta tendencia se e#tendi$ en todo el mundo proocando la desregulaci$n del transporte en casi todos los países industriali*ados con libre mercado. En contraste con el transporte, el sericio relatio al almacenamiento pblico no estaba regulado por los gobiernos !ederal o estatal. ara eitar la reglamentaci$n, casi ninguna de las empresas de almacenamiento o!recía sericios de transportaci$n. :in embargo, con la desregulaci$n del transporte, esa práctica cambi$ pronto y, de la noc"e a la maana, las empresas de almacenamiento comen*aron a o!recer ese sericio. simismo, muc"os transportistas comen*aron a o!recer a sus clientes sericios integrados de almacén. o que ocurri$ en la industria de los sericios logísticos !ue un cambio radical de la subcontrataci$n con una sola !unci$n a una con arias !unciones. os proeedores de sericios integrados %':( empe*aron a comerciali*ar diersos sericios logísticos que incluían todo el traba/o necesario para aproisionar a los clientes, desde la recepci$n de pedidos "asta la entrega de productos. En muc"as situaciones, aument$ la base de los sericios de transporte y de almacén mediante el desempeo de una amplia ariedad de sericios especiales. Estos sericios personali*ados se suelen describir como sericios con alor agregado. or e/emplo, ;nited arcel :erice %;:( guarda cal*ado y ropa
suministro. ales proeedores de sericios para cuartos arreglan los sericios y suelen incluir operadores con actios para terceros a nombre de sus clientes. :e estima que el mercado de sericios logísticos en 8003 !ue de GHI 900 millones de d$lares. El crecimiento de los proeedores de sericios integrados !acilita la !ormaci$n y el desmantelamiento de las disposiciones de una cadena de suministro. or lo tanto, los participantes en la cadena tienen la oportunidad de adquirir las capacidades de lo que representa una red logística irtual. al subcontrataci$n ayuda a !acilitar la administraci$n integral concentrada en los procesos. +omo ya se anali*$, la aparici$n de la colaboraci$n, la isi$n de la empresa e#tendida y el incremento en disponibilidad de proeedores de sericios integrados se combinaron para impulsar de manera radical nueas soluciones para la cadena de suministro. a noci$n de los bene!icios compartidos y sinérgicos siri$ para con!irmar la importancia de las relaciones entre las empresas que colaboran en la cadena de suministro. a l$gica de la empresa e#tendida estimul$ isiones de una mayor e!iciencia, e!ectiidad y releancia como resultado de la in!ormaci$n compartida, la planeaci$n y la especiali*aci$n cooperatia entre los participantes en una cadena de suministro. a desregulaci$n del transporte siri$ como un catali*ador para el desarrollo de los proeedores de sericios integrados. Este desarrollo siri$ para rede!inir y ampliar el ámbito de los sericios especiali*ados disponibles con el !in de !acilitar las operaciones de la cadena de suministro. En combinaci$n, estas tres !uer*as ayudaron a crear una administraci$n integral y sirieron para identi!icar y con!irmar los bene!icios estratégicos que ésta brindaba. :e combinaron para re!or*ar el alor de la especiali*aci$n y lan*aron los desa!íos y la oportunidad de crear cadenas de suministro irtuales. +apacidad de respuesta Es posible a!irmar que los cambios y los bene!icios de la administraci$n integral o!recieron su!icientes ra*ones para la reoluci$n de la cadena de suministro. :in embargo, otras !uer*as básicas siguen "aciendo todaía más atractias las disposiciones en la cadena de suministro. +on el impacto directo de la tecnología de la in!ormaci$n ocurri$ un cambio de paradigma !undamental en el pensamiento estratégico. a conectiidad de la in!ormaci$n crea la posibilidad de desarrollar modelos empresariales reactios. ara detallar las implicaciones de largo alcance de este desarrollo es til contrastar la práctica empresarial tradicional o predictia con el modelo empresarial reactio basado en el tiempo. :e desarrollaron estrategias para incorporar el apla*amiento, el cual es una estrategia importante en la administraci$n contemporánea de una cadena de suministro. odelo empresarial predictio &esde la 4eoluci$n 'ndustrial, el modelo empresarial dominante "a requerido preer la demanda de los clientes en el !uturo. &ebido a que no e#istía
in!ormaci$n disponible del comportamiento de compras y a que las empresas se relacionaban sin co"esi$n en los canales de distribuci$n y no se sentían obligadas a compartir sus planes, las operaciones empresariales eran impulsadas por las predicciones. El !abricante comn generaba productos con base en una predicci$n del mercado. simismo, los mayoristas, distribuidores y minoristas compraban el inentario con base en sus predicciones y planes promocionales. &ebido a que muy a menudo los resultados de la predicci$n eran err$neos, e#istía muc"a discontinuidad entre lo que las empresas plani!icaban "acer y lo que, de "ec"o, terminaban por "acer. al discontinuidad solía generar un inentario no plani!icado. &ebido al eleado costo y al riesgo asociados que implicaba "acer negocios de manera predictia, se origin$ que la relaci$n prealeciente entre los socios comerciales !uera antag$nica) cada compaía necesitaba proteger sus propios intereses. a !igura 1.8 ilustra las etapas comunes en el modelo empresarial predictio= predicci$n, compra de materiales, !abricaci$n, almacenamiento, enta y entrega. En las empresas no manu!actureras, las operaciones implicaban una compra anticipada del surtido del inentario para incorporar las entas esperadas. El punto importante es que casi todo el traba/o esencial se reali*aba antes de los requerimientos s !uturos. a probabilidad ad de alorar de manera err$nea las necesidades de los clientes "acía muy riesgoso el modelo empresarial predictio. demás, cada empresa en el canal de distribuci$n duplicaba el proceso de predicci$n.
odelo empresarial reactio a di!erencia !undamental entre las disposiciones predictia y reactia de una cadena de suministro es la oportunidad. El modelo empresarial reactio busca reducir o eliminar la dependencia en las predicciones mediante una planeaci$n con/unta y un rápido intercambio de in!ormaci$n entre los participantes de la cadena de suministro. a disponibilidad de in!ormaci$n de ba/o costo "a creado una competencia basada en el tiempo. os administradores comparten cada e* más in!ormaci$n para me/orar la elocidad y la precisi$n de la logística de la cadena de suministro. or e/emplo, los administradores comparten in!ormaci$n para me/orar la precisi$n de una predicci$n o incluso eliminar las predicciones en un es!uer*o para reducir un despliegue del inentario predictio. Esta trans!ormaci$n de negocios predictios a reactios es posible debido a que los administradores actuales cuentan con la tecnología para obtener y compartir
con rapide* in!ormaci$n precisa de las entas y e/ercer un me/or control operatio. +uando todos los integrantes de la cadena de suministro sincroni*an sus operaciones, e#isten oportunidades para reducir el inentario general y eliminar costosas prácticas duplicadas. lo que es más importante, es posible o!recer a los clientes con rapide* los productos que demandan. a !igura 1.3 ilustra un modelo empresarial reactio que !abrica o ensambla productos segn el pedido de un cliente. a di!erencia !undamental en los modelos reactios es la secuencia de eentos que dirige la práctica empresarial. ambién se percibe, en comparaci$n con la !igura 1.8, que se requieren menos pasos para culminar el proceso reactio. enos pasos suele representar menos costos y menos tiempo transcurrido desde la consignaci$n del pedido "asta la entrega. a secuencia reactia se inicia con una enta seguida por una secuencia de adquisici$n de materiales, !abricaci$n personali*ada y entrega directa al cliente.
&e muc"as maneras, el modelo empresarial reactio es similar a la !abricaci$n sobre pedido tradicional. as di!erencias principales s entre las operaciones reactias modernas y la !abricaci$n sobre pedido tradicional son el tiempo para la e/ecuci$n y el grado posible de personali*aci$n. unque se obseran e/emplos basados en la respuesta en muc"as industrias di!erentes, el modelo operatio desarrollado por &ell +orporation "a recibido muc"a atenci$n. En 800@, &ell per!eccion$ un modelo de distribuci$n reactia en donde las computadoras endidas en Estados ;nidos se !abricaban sobre pedido en +"ina y se entregaban a los clientes en Estados ;nidos en un ciclo de cinco días entre el pedido y la entrega. En términos del tiempo para e/ecutar el pedido "asta la entrega, el sistema reactio contemporáneo es muc"o más rápido que el modelo de !abricaci$n sobre pedido tradicional. +ada e* se uele una práctica más comn reabastecer el inentario de una tienda minorista a diario. :e promete la entrega de autom$iles personali*ados en die* días "ábiles, con la meta de reducir todaía más el ciclo desde el pedido "asta la entrega. Jales ciclos comprimidos desde el pedido "asta la entrega ni siquiera eran imaginables "ace algunos aos. ;n atributo todaía más atractio de las cadenas de suministro reactias es la posibilidad de personali*ar los productos en pedidos más pequeos de lo que era normal en la !abricaci$n sobre pedido tradicional con lotes grandes. a conectiidad directa con los clientes a traés de comunicaciones por 'nternet acelera la personali*aci$n. En casi todos los sistemas de distribuci$n predictia tradicionales, el cliente era un participante pasio. +asi el nico poder del cliente en el proceso tradicional es la decisi$n de comprar o no. a participaci$n directa de los clientes en un proceso reactio tiene cuando menos tres bene!icios. rimero, la participaci$n aporta una amplia capacidad de
bsqueda que sire para ampliar el rango de !uentes y opciones que puede considerar un cliente al elegir un producto o sericio. :egundo, los clientes están me/or in!ormados acerca de los precios y, en algunas situaciones, son capaces de impulsar precios enta/osos debido a las licitaciones y las subastas. or ltimo, los sistemas reactios con muc"a in!ormaci$n aportan innoaciones como un tablero de opciones para el cliente en donde es él quien disea o personali*a su propia con!iguraci$n del producto. pla*amiento En el centro de la competencia basada en el tiempo está la capacidad para apla*ar la personali*aci$n y la puntualidad del cumplimiento logístico. El concepto de apla*amiento se "a anali*ado desde "ace muc"o tiempo en la literatura empresarial. :in embargo, los e/emplos prácticos sobre este concepto se relacionan directamente con aances en la tecnología de la in!ormaci$n. as estrategias y prácticas de apla*amiento siren para reducir el riesgo preisto en el desempeo de la cadena de suministro. +omo se seal$ antes, las disposiciones predictias requieren que se produ*ca y se despliegue más inentario con base en las predicciones o los requerimientos plani!icados. as disposiciones !uncionales, que permiten el apla*amiento de la !abricaci$n o la distribuci$n !inal de un producto "asta la recepci$n de un pedido, reducen la incidencia de una !abricaci$n err$nea o de un despliegue incorrecto del inentario. :on comunes dos tipos de apla*amiento en las operaciones de la cadena de suministro muy reactias= 1( apla*amiento de !abricaci$n o de !ormaci$n, y 8( apla*amiento geográ!ico o logístico. pla*amiento de la !abricaci$n El clima competitio global del siglo 22' !acilita el desarrollo de nueas técnicas de !abricaci$n diseadas para aumentar la !le#ibilidad y la capacidad de respuesta, al mismo tiempo que mantienen el costo unitario y la calidad. a práctica tradicional se "a concentrado en lograr una economía de escala al planear e#tensos tira/es de !abricaci$n. En contraste, la l$gica de la !abricaci$n !le#ible determinadas por el mercado, las empresas se liberan de las operaciones controladas por las predicciones. En la práctica no se puede ignorar la !abricaci$n econ$mica en lotes grandes. El reto es cuanti!icar las enta/as y desenta/as de costos entre la adquisici$n, la !abricaci$n y la logística. En este punto, basta con comprender que las enta/as y desenta/as están entre el costo y el riesgo asociados con la !abricaci$n predictia y la pérdida de economía de escala resultado de la introducci$n de procedimientos !le#ibles. a reducci$n en la !abricaci$n de lotes grandes requiere un compromiso entre la preparaci$n de la línea, los cambios de turnos y los gastos de adquisici$n que esto genera, equilibrados contra el costo y el riesgo asociados con la acumulaci$n de un inentario terminado. En el estilo de administraci$n !uncional tradicional, los programas de !abricaci$n se establecieron para alcan*ar el costo unitario de producci$n más ba/o. Esto puede requerir el apla*amiento de la !abricaci$n y algn sacri!icio del costo unitario para lograr una e!iciencia general de la cadena de suministro.
a meta operatia del apla*amiento de la !abricaci$n es mantener los productos en un estado neutral o no comprometido el mayor tiempo posible. a aplicaci$n ideal del apla*amiento de la !ormaci$n es !abricar un producto estándar o base en cantidades su!icientes para alcan*ar la economía de escala, al mismo tiempo que se di!iere la !inali*aci$n de las características, como el color o los accesorios, "asta que se con!irme el compromiso del cliente. &ado un escenario de !abricaci$n dirigida por el apla*amiento, se introduce en la ecuaci$n logística una economía de ámbito al producir un producto estándar o básico con el !in de atender una amplia ariedad de clientes di!erentes. ;no de los primeros e/emplos comercialmente iables de apla*amiento de la !abricaci$n !ue me*clar la pintura de colores en las tiendas de menudeo para atender los requerimientos indiiduales de los clientes. El per!eccionamiento de un proceso de me*cla dentro de las tiendas redu/o de manera notable la cantidad de unidades de e#istencias requeridas en las tiendas. En e* de tener inentarios de pintura de colores me*clados con anticipaci$n, las tiendas guardan los colores básicos y personali*an los pedidos especí!icos. En otras industrias, la práctica de !abricaci$n es procesar y guardar el producto a granel, y apla*ar la con!iguraci$n !inal de empacado "asta recibir los pedidos de los clientes. En algunas situaciones, los productos se procesan y se empacan en botes y la aplicaci$n de una etiqueta con la identi!icaci$n de la marca se apla*a "asta que se reciben los pedidos especí!icos de los clientes. ?tro e/emplo de apla*amiento de la !abricaci$n es la creciente práctica de los distribuidores de momento de la compra, con lo cual personali*an los productos. Estos e/emplos de apla*amiento de la !abricaci$n poseen una característica en comn= reducen el nmero de unidades en e#istencias en el inentario, al mismo tiempo que apoyan un es!uer*o de mercadotecnia de línea amplia y conseran la economía de escala de la !abricaci$n masia. 6asta antes de que se personali*a el producto, éste puede serir para muc"os clientes di!erentes. El impacto del apla*amiento de la !abricaci$n es doble. rimero, se reduce la ariedad de productos di!erenciados, trasladados en preisi$n de una enta y, por lo tanto, es más ba/o el riesgo de que !uncione mal la logística. El segundo impacto, y tal e* el más importante, es la mayor utili*aci$n de las !acilidades logísticas para e!ectuar una !abricaci$n ligera y un ensamblado !inal. En la medida de que en la !abricaci$n no e#ista un alto grado de talento especiali*ado ni una economía de escala muy restrictia, es me/or delegar y reali*ar la personali*aci$n del producto cerca del mercado destino del cliente. a misi$n tradicional de los almacenes logísticos en algunas industrias "a cambiado signi!icatiamente para incorporar el apla*amiento de la !abricaci$n. pla*amiento geográ!ico &e muc"as maneras, el apla*amiento geográ!ico o logístico es e#actamente lo opuesto del apla*amiento de la !abricaci$n. a noci$n básica del apla*amiento geográ!ico es !abricar y almacenar un inentario de línea completa en uno o arios lugares estratégicos. El despliegue del inenta- rio de eníos se pospone "asta que se reciben pedidos del cliente. ;na e* iniciado el proceso logístico,
se "acen todos los es!uer*os por acelerar el moimiento econ$mico de los productos directamente a los clientes. 7a/o el concepto del apla*amiento geográ!ico, el riesgo predictio del despliegue del inentario se elimina por completo, al mismo tiempo que se consera la economía de escala de la !abricaci$n. uc"as aplicaciones de apla*amiento geográ!ico se relacionan con pie*as para el suministro de sericios. as pie*as !undamentales y con un costo alto se conseran en inentario central con el !in de asegurar su disponibilidad para todos los clientes posibles. +uando ocurre la demanda, los pedidos se transmiten electr$nicamente a un centro de sericio y se e!ectan embarques e#peditos directo al centro de sericio, mediante un transporte rápido y con!iable. El resultado !inal es un sericio al cliente muy con!iable con una inersi$n reducida del inentario general. El potencial del apla*amiento geográ!ico "a sido !acilitado por una mayor capacidad del sistema logístico para procesar, transmitir y entregar requerimientos de pedidos precisos con un alto grado de e#actitud y rapide*. El apla*amiento geográ!ico reempla*a la entrega acelerada de requerimientos de pedidos precisos para el despliegue predictio del inentario a los almacenes del mercado local. di!erencia del apla*amiento de la !abricaci$n, los sistemas que utili*an el apla*amiento geográ!ico conseran economías de escala de !abricaci$n, al mismo tiempo que cumplen los requerimientos de sericio del cliente al acelerar sus embarques directos. os apla*amientos de !abricaci$n y geográ!ico combinados, o!recen modos alternos de contener la distribuci$n predictia al esperar "asta que se reciban los compromisos de los clientes. os !actores que !aorecen una u otra !orma de apla*amiento dependen del olumen, el alor, las iniciatias competitias, las economías de escala, la elocidad y la consistencia de la entrega requeridas por el cliente. En un nmero cada e* mayor de cadenas de suministro se combinan estos dos tipos de apla*amiento para crear una estrategia muy !le#ible. 7arreras que impiden implementar sistemas reactios En la realidad, las me/ores prácticas actuales para la cadena de suministro no re!le/an un diseo muy predictio o reactio. +asi todas las empresas establecidas permanecen, en gran medida, comprometidas con las prácticas predictias. :in embargo, las estrategias reactias crecen con rapide*. al e* la mayor barrera para adoptar una disposici$n reactia es la necesidad de que las corporaciones con participaci$n pblica conseren ganancias plani!icadas trimestralmente. Esta responsabilidad crea e#pectatias relacionadas con las entas y los resultados !inancieros continuos. ales e#pectatias suelen impulsar estrategias promocionales y de determinaci$n de precios con el !in de Kcargar los canalesK con un inentario para crear entas oportunas. or otro lado nunca es oportuno "acer una reducci$n importante en el inentario de los canales. os es!uer*os para reducir o descargar el inentario con el !in de implementar
una posici$n operatia más reactia requieren que los participantes de la cadena de suministro puedan absorber por una sola y es la reducci$n de las entas. os negocios iniciales tienen una posici$n ideal para implementar sistemas de satis!acci$n reactia porque no encaran el desa!ío de "acer este cambio. ;na segunda barrera para implementar operaciones reactias es la necesidad de establecer relaciones en colaboraci$n. a mayoría de los administradores de empresas simplemente no tienen la capacitaci$n o la e#periencia en el desarrollo de disposiciones en colaboraci$n diseadas para compartir bene!icios y riesgos. :i bien los administradores suelen e#presar un alto grado de con!ian*a en el potencial a largo pla*o de las alian*as reactias, también suelen en!rentar una perceptible !rustraci$n relacionada con el modo de implementar tales disposiciones en la cadena de suministro. ara el !uturo preisible, casi todas las empresas seguirán implementando estrategias que combinen disposiciones predictias y reactias de la cadena de suministro. :eguirá en aumento la tendencia "acia una mayor participaci$n en las disposiciones reactias con clientes y proeedores especí!icos. inancieros ocos administradores cuestionan los bene!icios de aplicar las estrategias basadas en el tiempo que "emos anali*ado a las operaciones de una cadena de suministro. :in embargo, una pregunta álida es, Lqué tan rápido es su!icienteM a elocidad simplemente por ser elo* tiene poco alor duradero, si llega a tenerlo. a respuesta en relaci$n con la elocidad coneniente se encuentra en el impacto !inanciero. El proceso de crear alor determina que se /usti!ican los modos más rápidos, !le#ibles y precisos para atender a los clientes siempre y cuando se proporcionen a precios competitios. ;na tercera !uer*a que impulsa una estrategia de cadena de suministro competitia es la capacidad para administrar de una manera más oportuna con el !in de lograr disposiciones de traba/o !inancieramente más atractias. os bene!icios !uncionales de una respuesta oportuna son directos. ;na entrega rápida se traduce en menos inentario y menor necesidad de plantas de distribuci$n. ara los clientes, más rápido signi!ica que se requiere menos capital de traba/o para apoyar las operaciones de la cadena de suministro. res aspectos !inancieros son la conersi$n de e!ectio a e!ectio, la minimi*aci$n del tiempo de residencia y la rotaci$n del e!ectio. +onersi$n de e!ectio a e!ectio El tiempo requerido para conertir la materia prima o las compras el inentario en ingresos por entas se denomina conersi$n de e!ectio a e!ectio. Esta se suele relacionar con la rotaci$n del inentario= entre más alta es la rotaci$n del inentario, más rápida es la conersi$n del e!ectio. ;na meta del diseo de una cadena de suministro es reducir y controlar el tiempo desde la recepci$n de un pedido "asta la entrega, en un es!uer*o por acelerar la rotaci$n del inentario.
En las disposiciones empresariales tradicionales, los bene!icios relacionados con la conersi$n de e!ectio a e!ectio se "an dis!rutado a costa de los socios empresariales. &adas ciertas prácticas comunes de descuentos por compras y !acturaci$n, es operatiamente posible para las empresas ender mercancía con rapide* y todaía cali!icar para descuentos por pronto pago. or e/emplo, los términos de entas que o!recen un descuento de 8N neto por un pago en 10 días %8N neto 10( signi!ica que se gana un descuento por pronto pago si la !actura se paga 10 días después del tiempo de entrega. or lo tanto, si la !actura es de 1000 d$lares, un pago reali*ado dentro de los primeros 10 días obtendrá un descuento de 80 d$lares. :i la empresa ende el producto en e!ectio antes de la !ec"a de pago de la !actura, obtiene un inentario que no cuesta nada y puede incluso obtener un interés al inertir el e!ectio mientras espera la !ec"a de pago. En los sistemas reactios, los bene!icios de la conersi$n de e!ectio a e!ectio se comparten al administrar la elocidad del inentario a traés de la cadena de suministro. Esta capacidad para administrar la elocidad del inentario desde el origen "asta el destino !inal puede alcan*ar e!iciencias generales más grandes que las accesibles para una sola empresa. as operaciones coordinadas pueden requerir que una empresa designada en la cadena de suministro !uncione como el lugar principal para la acumulaci$n del inentario. al práctica signi!ica que las empresas participantes necesitan compartir los riesgos y los bene!icios relacionados con el inentario. ara !acilitar tales disposiciones, los integrantes de una cadena suelen reempla*ar los descuentos con un precio neto e#acto. &ic"o precio signi!ica que todos los descuentos y reba/as son un !actor en el precio de enta. or lo tanto, los incentios para el pago oportuno son reempla*ados por compromisos de desempeo detallados en un precio neto especi!icado. El pago de una !actura, basado en el precio neto negociado, se completa al eri!icarse la recepci$n !ísica. al pago suele ocurrir en la !orma de una trans!erencia electr$nica de !ondos %E, por sus siglas en inglés(, lo cual optimi*a el !lu/o de los artículos !ísicos y el e!ectio entre los participantes de la cadena de suministro. dministrar la logística de la cadena de suministro como un proceso sincroni*ado continuo también sire para reducir el tiempo de residencia. inimi*aci$n del tiempo de residencia as disposiciones de distribuci$n tradicionales suelen implicar unidades empresariales independientes integradas sin co"esi$n de una transacci$n a otra. as operaciones empresariales tradicionales son impulsadas por una serie de transacciones independientes amortiguadas mediante el inentario. En contraste, una cadena de suministro !unciona como una serie sincroni*ada de unidades empresariales interdependientes. En el ncleo del aproec"amiento operatio de la cadena de suministro está la disposici$n para trans!er ir el inentario segn se requiera, aproec"ando lo
más posible la colaboraci$n y la in!ormaci$n. Estas ltimas se concentran en mantener el !lu/o continuo y la elocidad del inentario por toda la cadena de suministro. El potencial de tal sincroni*aci$n es un bene!icio !undamental de la conectiidad de la cadena de suministro. ;na medida importante de la productiidad de la cadena de suministro es el tiempo de residencia. Este se re!iere a la proporci$n del tiempo que un artículo permanece inactio y el tiempo requerido para satis!acer su misi$n designada en la cadena de suministro. or e/emplo, el tiempo de residencia seria la proporci$n del tiempo que una unidad del inentario está en almacenamiento entre el tiempo que se muee o contribuye de algn modo para lograr ob/etios de entas u operatios. ara reducir el tiempo de residencia, las empresas que colaboran en una cadena de suministro necesitan estar dispuestas a eliminar el traba/o duplicado y sin alor agregado. or e/emplo, si tres di!erentes empresas reali*an procesos idénticos mientras un producto !luye a lo largo de una cadena de suministro, se acumularán los tiempos de residencia. &esignar a una empresa especí!ica para que realice y sea responsable del traba/o con alor agregado sire para reducir la residencia general. simismo, la entrega oportuna y el !lu/o continuo del inentario entre los participantes de la cadena de suministro reducen la residencia. +uando un producto !luye de un proeedor a un minorista sin llegar a posarse o desiarse "acia el almacén, se minimi*a el tiempo general de residencia. a capacidad de reducir la inersi$n en el inentario y el actio relacionado es un bene!icio colateral de reducir el tiempo de residencia y el costo logístico asociado. 4otaci$n del e!ectio ;n término popular para describir los bene!icios potenciales de reducir el actio a traés de una cadena de suministro es la rotaci$n del e!ectio, también denominada rotaci$n libre del e!ectio. El concepto es reducir el actio general comprometido para el desempeo de la cadena de suministro. or lo tanto, si mediante una reingeniería de la cadena de suministro se elimina un d$lar del inentario o la inersi$n en un almacén, se genera una rotaci$n del e!ectio con disposici$n a olerse a emplear. El capital libre se puede reinertir en proyectos que de otra !orma podrían considerarse muy riesgosos. . Es obio que la oportunidad de la rotaci$n del e!ectio no es e#clusia de la cadena de suministro. a posible rotaci$n de e!ectio se puede aplicar a todas las áreas de una empresa. o que "ace tan atractia la posibilidad de la rotaci$n del e!ectio de la cadena de suministro es la oportunidad de colaborar entre las empresas. os bene!icios proenientes de la conersi$n de e!ectio a e!ectio, el tiempo de residencia reducido y la rotaci$n del e!ectio se combinan para aumentar el atractio !inanciero de una colaboraci$n e!ica*. ?tra !uer*a importante que impulsa la e#pansi$n de la administraci$n de una cadena de suministro es la creciente participaci$n de muc"as empresas en operaciones internacional es.
Olobali*aci$n ;n estimado conserador es que "asta 90N de la demanda global no es cubierta por completo mediante un suministro local. a demanda actual acoplada con una poblaci$n mundial proyectada para aumentar un promedio de 800 000 personas diarias durante la siguiente década es igual a una oportunidad de mercado sustancial. El rango de crecimiento potencial producto>sericio aría en gran magnitud entre las economías industriali*adas y las emergentes. En los sectores industriali*ados de la economía mundial, las oportunidades se concentran en los productos para el cliente con mayor poder adquisitio. Estas economías más aan*adas o!recen oportunidades substanciales para la enta de productos combinada con sericios de alor agregado. :i bien es cierto que los clientes en los países en desarrollo tienen un poder de compras relatiamente menor que los de países industriali*ados, es enorme la demanda de productos básicos y artículos de primera necesidad en tales economías. os clientes en los países en desarrollo están más interesados en la calidad de ida básica que en la moda o en la tecnología. or e/emplo, las crecientes poblaciones de 'ndia y +"ina o!recen enormes oportunidades de mercado para productos básicos como alimentos, ropa y artículos duraderos como re!rigeradores y laadores. as empresas con metas de crecimiento ambiciosas no pueden descuidar la comerciali*aci$n en el mercado global. demás del potencial de entas, la participaci$n en negocios globales es impulsada por oportunidades importantes que aumentan la e!iciencia operatia. ales e!iciencias operatias son realidades al menos en tres áreas. rimero, el mercado global o!rece una oportunidad importante para contratar estratégicamente materia prima y componentes. :egundo, se tienen signi!icatias enta/as de mano de obra al establecer plantas de !abricaci$n y distribuci$n en los países en desarrollo %Kestablecer operaciones en el e#tran/eroK(. ercero, e#iste una legislaci$n !iscal !aorable que "ace muy atractia la reali*aci$n de operaciones de alor agregado en países especí!icos a decisi$n de participar en operaciones globales para lograr un crecimiento del mercado y dis!rutar la e!iciencia operatia sigue una ruta natural de la e#pansi$n empresarial. as empresas suelen entrar al mercado global al e!ectuar operaciones de importaci$n y e#portaci$n. ales transacciones constituyen una porci$n signi!icatia de los negocios internacionales globales. a segunda etapa de la internacionali*aci$n implica el establecimiento de una empresa con presencia local en áreas comerciales de otros países. al presencia puede ser, desde una !ranquicia y concesiones a negocios locales "asta el establecimiento de plantas de !abricaci$n y distribuci$n. a principal di!erencia entre la participaci$n en importaciones y e#portaciones, y el establecimiento de una presencia local es el grado de inersi$n y la participaci$n administratia característica de la etapa dos. a tercera etapa de la internacionali*aci$n es la reali*aci$n de operaciones empresariales completas dentro y a traés de las !ronteras internacionales. a !ase más aan*ada de la participaci$n internacional se suele denominar globali*aci$n. a logística de la internacionali*aci$n implica cuatro di!erencias importantes en comparaci$n con las operaciones nacionales o regionales. rimero, la distancia
de las operaciones normales desde el pedido "asta la entrega es muc"o más grande en los negocios internacionales en comparaci$n con los locales. :egundo, para cumplir las leyes y los reglamentos de los cuerpos gubernamentales ercero, las operaciones logísticas internacionales deben disearse para en!rentar una signi!icatia diersidad en las prácticas laborales y en el ambiente operatio local. +uarto, para que las operaciones logísticas tengan é#ito es esencial la incorporaci$n de las ariaciones culturales en el modo en que los clientes demandan los productos y los sericios. or ltimo, el comercio en el siglo 22' se e!ecta dentro de una constante amena*a de terrorismo, lo cual requiere una mayor protecci$n. a intensidad y la seeridad de la irrupci$n del terrorismo a!ectan el embarque mismo y la posibilidad de que se utilice la in!raestructura logística como un medio para entregar dispositios e#plosios y químicos. a seguridad en la logística global se anali*a con mayor detalle en el capítulo 18. Es importante comprender que para que una cadena de suministro se uela global de manera e#itosa, es necesario dominar los retos logísticos asociados. :i bien los principios y los ideales logísticos de la integraci$n de una cadena de suministro en esencia son los mismos a niel global y local, las características anteriores uelen más comple/os y costosos los ambientes operatios. :e calcula que el costo de la logística a niel global supera los seis billones de d$lares al ao. al gasto se /usti!ica en términos de la e#pansi$n del mercado potencial y las e!iciencias operatias. :in embargo, la e#posici$n al riesgo relacionada con la capitali*aci$n en la administraci$n internacional de una cadena de suministro y sus componentes logísticos requieren estrategias y prácticas operatias integradas. rans!ormaci$n digital de la empresa El siglo 22' es testigo de la adopci$n creciente de una !orma e#tensa y noedosa de administraci$n del cambio denominada trans!ormaci$n digital de la empresa %&7, por sus siglas en inglés(. a premisa básica de la &7 implica una aloraci$n y una reinenci$n completa de la operaci$n general de una empresa para asegurar que se desplieguen por completo los bene!icios de la tecnología de la in!ormaci$n moderna. a &7 aborda la reinenci$n y el posicionamiento de las operaciones, los procesos y las relaciones empresariales para e#plotar por completo la in!ormaci$n tecnol$gica y para !acilitar la colaboraci$n en una cadena de suministro con el !in de alcan*ar nieles sin precedente de e#celencia operatia. l concentrarse en la tecnología de la in!ormaci$n, la &7 busca en!rentar al mismo tiempo los retos y e#plotar las oportunidades in"erentes al integrar la administraci$n, la capacidad de respuesta, los aspectos !inancieros y la globali*aci$n. El creciente alcance de 'nternet proporciona un sistema de in!ormaci$n que puede reempla*ar la tradicional comunicaci$n uno a uno, uno a arios o arios a uno mediante una conectiidad arios a arios basada en la Aeb. E#iste el potencial para que todas las empresas que participan en una cadena de suministro tengan acceso al mismo tiempo a la misma in!ormaci$n
estratégica y operatia. El potencial de la &7 es la distribuci$n sincroni*ada de la in!ormaci$n y el conocimiento a traés de la cadena de suministro. En esencia, la &7 es el modelo aan*ado que reali*a la transici$n de la era industrial a la era de la in!ormaci$n. a !igura 1.@ presenta un resumen de la &7 en !orma de paradigmas clae. os seis paradigmas "ablan de la mentalidad que deben adoptar los líderes mientras naegan por la &7. Es eidente que la trans!ormaci$n digital no es un proyecto elaborado por una empresa consultora ni una iniciatia de me/oramiento eentual. Es el proceso de reinentar una empresa para digitali*ar las operaciones y !ormular una cooperaci$n e#tendida en la cadena de suministro.