Elef ect ol át i goenCadenasdeSumi ni st r o Revista: Primav Revista: Primavera era 1997 Feature Investigación 15 de abril 1997 Tiempo de lectura: 25 min Hau L. Lee, V. Padmanabhan y eung!in "hang T emas
#$eraci%nes , &adena de uministr% y L%g'stica
No hace mucho tiempo, los ejecutivos de logística en Procter & Gamble (P & G) examinaron los patrones de pedidos para uno de sus productos más vendidos, Pamper Pam pers. s. us ven ventas tas en com comerc ercios ios !ue !ueron ron !lu !luctu ctuant antes, es, per peroo las var variab iabili ilidad dades es ciertamente no eran excesivos. in embargo, mientras examinaban pedidos de los dist di stri ribu buid idor ores es,, lo loss eje jecu cuttiv ivos os se vi vier eron on sor orpr pren endi did dos po porr el gr graado de variabilidad. "uando examinaron las #rdenes de P & G de los materiales a sus provee pro veedor dores, es, com comoo $%, des descub cubrie rieron ron ue los cam cambio bioss !ue !ueron ron a'n ma maore ores. s. primera vista, las variabilidades no tenían sentido. %ientras ue los consumidores, en este caso, los beb*s, pa+ales consumen a un ritmo constante, las variabilidades orden demanda en la cadena de suministro se ampliaron a medida ue avanaban en la cadena de suministro. P & G llam# a este !en#meno el e!ecto -látigo-. (n algunas industrias, se conoce como el -latigao- o el e!ecto -/hipsa/-). "uando "uan do 0e 0e/l /let ett1 t1Pa Pac2a c2ard rd (0P (0P)) ej ejec ecut utiv ivos os ex exam amin in## la lass ve vent ntas as de un unoo de su suss impres imp resora orass en un dis distri tribui buidor dor pri princi ncipal pal,, enc encont ontrar raron on ue hub hubo, o, com comoo era de esperar, esper ar, algun algunas as !luct !luctuacio uaciones nes en el tiem tiempo. po. in embargo, cuando exam examinaron inaron las #rdenes del distribuidor, observaron oscilaciones mucho más grandes. demás, para su sorpresa, descubrieron ue los pedidos de la divisi#n de impresoras a la divisi#n de circuitos integrados de la compa+ía tenían a'n maores !luctuaciones. 34u* sucede cuando una cadena de suministro está plagado de un e!ecto látigo ue distorsiona su in!ormaci#n de la demanda, a ue se transmite por la cadena5 n el pasado, sin ser capa de ver las ventas de sus productos en la !ase de canal de distribuci#n, 0P tuvo ue con!iar en las #rdenes de venta de los distribuidores para hacer hac er pro pron#s n#stic ticos os de pro produc ductos tos,, cap capaci acidad dad de pla planta nta,, con contro troll de inv invent entari ario, o, producci#n programaci#n. Grandes variaciones de la demanda eran un problema importante para la gesti#n de 0P. 6os síntomas comunes de dichas variaciones podr po dría ían n se serr el ex exce ceso so de in inve vent ntar ario io,, lo loss ma malo loss pr pron on#s #sti tico coss de pr prod oduc ucto tos, s, capacidades insu!icientes o excesivas, mal servicio al cliente debido a los productos no disponibles o retrasos largos, plani!icaci#n de la producci#n incierta (es decir, revisiones excesivas), altos costos para las correcciones, como por los envíos las horas extraordinarias acelerados. 7ivisi#n de productos de 0P !ue víctima de los cambios de orden ue !ueron exagerados por los revendedores en relaci#n con sus ventas8 ue, a su ve, cre# exageraciones adicionales de cambios de orden a los proveedores. n los 'ltimos a+os, la iniciativa de 9espuesta !iciente al "onsumidor ("9) ha trat tr ataado de re rede de!!in iniir c# c#m mo de debbe !u !un nci cioona narr la ca cade dena na de su sumi mini nist stro ro de comestibles. : ;na de las motivaciones para la iniciativa !ue la excesiva cantidad de
inventario en la cadena de suministro.
> días de suministro de inventario. ?n!ormaci#n distorsionada ha llevado todas las entidades en la cadena de suministro 1 el almac*n de la planta, almac*n de un !abricante de transporte, almac*n de mercado del !abricante, el almac*n de un distribuidor central, los almacenes regionales de la distribuidora, el espacio de almacenamiento de la tienda al por menor 1 para acumular debido al alto grado de incertidumbres de la demanda variabilidades. No es de extra+ar ue los in!ormes "9 estima un potencial de @ $> mil millones oportunidad de racionaliar las ine!iciencias de la cadena de suministro de comestibles. A Btras industrias están en una posici#n similar. Cábricas para P" -centros de distribuci#n, los distribuidores del !abricante almacenes tiendas almacenes a lo largo del canal de distribuci#n tienen existencias de inventario. D en la industria !armac*utica, existen inventarios duplicados en una cadena de suministro de los !abricantes como li 6ill o Eristol1%ers uibb, distribuidores como %cFesson, minoristas como 6ongs 7rug tores. ;na ve más, la distorsi#n de la in!ormaci#n puede hacer ue el inventario total en esta cadena de suministro exceda de :>> días de sum sumini inistr stro. o. "on los inve inventa ntario rioss de mat materia eriass pri primas mas,, ta tales les com comoo cir circui cuitos tos integrados tarjetas de circuitos impresos en la industria de la computaci#n los anticuerpos la !abricaci#n vial en la industria !armac*utica, el total de la cadena de suministro puede contener más de un a+o. n una cadena de suministro de un producto de consumo típico, incluso cuando las ventas de consumo no parecen variar mucho, ha una variabilidad pronunciada en los pedidos de los minoristas a los maoristas (ver Cigura : ). : ). 6os pedidos a los !abricantes proveedores a pico de los !abricantes a'n más. Para resolver el proble pro blema ma de la in! in!orm ormaci aci#n #n dis distor torsio sionad nada, a, las emp empres resas as tie tienen nen ue ent entend ender er primero lo ue crea el e!ecto látigo para ue puedan contrarrestarlo. 6as empresas innovadoras en di!erentes industrias han descubierto ue pueden controlar el e!ecto látigo mejorar su rendimiento de la cadena de suministro mediante la coordinaci#n de la in!ormaci#n la plani!icaci#n de la cadena de suministro.
Causas del efecto látigo 4uiá el mejor ejemplo del e!ecto látigo es el -juego de la cervea.- "onocida $ n el juego, los participantes (estudiantes, gerentes, analistas, etc.) desempe+an el papel de cl clie ient ntes es,, mi mino nori rist stas as,, ma mao ori rist stas as pr prov ovee eedo dore ress de un po popu pula larr ma marca rca de cerv ce rve ea. a. 6o 6oss pa part rtic icip ipant antes es no pu pued eden en co comu muni nica cars rsee en entr tree sí de debe ben n to toma marr decisiones de orden basándose 'nicamente en los pedidos de ue el siguiente jugador en sentido descendente. 6os patrones de pedidos comparten un tema com'n, recurrente las variabilidades de un sitio aguas arriba son siempre maores ue los del sitio aguas abajo, un potente simple ilustraci#n, del e!ecto látigo. sta variabilidad orden ampli!icado puede ser atribuido a la toma irracional decisi#n de loss ju lo juga gado dore res. s. 7e he hech cho, o, lo loss ex expe peri rime ment ntos os de t ter erma man n mo most stra raro ron n u uee el
comportam compor tamien iento to hum humano ano,, ta tales les com comoo ide ideas as err err#ne #neas as sob sobre re el inv invent entari arioo la in!ormaci#n de la demanda, puede causar el e!ecto látigo. H Por el co Por cont ntra rari rio, o, se mu mues estr traa u uee el e! e!ec ecto to lá láti tigo go es un unaa co cons nsec ecue uenc ncia ia de dell comportamiento racional de los jugadores dentro de la in!raestructura de la cadena de suministro. sta importante distinci#n implica ue las empresas ue deseen cont co ntro rola larr el e! e!ec ecto to lá láti tigo go ti tien enen en u uee ce cent ntra rars rsee en la mo modi di!i !ica caci ci#n #n de la in!raestructura los procesos conexos de la cadena en lugar de la conducta de los ue toman las decisiones. 0emos identi!icado cuatro principales causas del e!ecto toro1látigo :.
7emanda prevista actualiaci#n
A.
7osi!icaci#n Brden
$.
Precio !luctuaci#n
H.
l racionamiento la escase de juegos "ada una de las cuatro !ueras en concierto con la in!raestructura de la cadena la toma racional de los gestores de orden =hacer crear el e!ecto látigo. 6a comprensi#n de la lass ca causa usass a aud udaa a lo loss ge gere rent ntes es a di dise se+a +arr de desa sarro rroll llar ar es estra trate tegi gias as pa para ra contrarrestarlo. I Pronóstico demanda Actualización
"ada compa+ía en una cadena de suministro por lo general hace la previsi#n de producto para su programaci#n de la producci#n, plani!icaci#n de capacidad, control de inventario la plani!icaci#n de necesidades de material. l pron#stico se basa a menudo en la historia de la orden de los clientes inmediatos de de la compa+ía. 6os resultados del juego de la cervea son la consecuencia de muchos !actores de comportamiento, tales como la percepci#n la descon!iana de los jugadores. ;n !actor importante es el proceso de pensamiento de cada jugador en la proecci#n de los patrones de demanda basado en lo ue *l o ella observa. "uando una operaci#n aguas abajo hace un pedido, los procesos del dministrador de aguas arriba ue part pa rtee de la in in!o !orm rmac aci# i#n n co como mo un unaa se se+a +all so sobr bree el !u !utu turo ro de la de dema mand ndaa de prod pr oduc ucto tos. s. o obr bree la ba base se de es esta ta se se+a +al, l, el ge gere rent ntee ag agua uass ar arri riba ba re reaj ajus usta ta su suss previsiones de demanda , a su ve, los pedidos realiados con los proveedores de la operaci#n contra la corriente. ostenemos ue el procesamiento de se+al de demanda es un importante contribuente al e!ecto látigo. Por ejemplo, si usted es un gerente ue tiene ue determinar cuánto a la orden desde el !abricante, se utilia un m*todo simple de hacer previsi#n de la demanda, como la suaviaci#n exponencial."on suaviaci#n exponencial, la demanda !utura se actualian continuamente a medida ue los nuevos datos de la demanda diaria a estar disponibles. l orden se envía al proveedor re!leja la cantidad ue necesita para reponer las existencias para satis!acer las exigencias de las demandas !uturas, así como las existencias de seguridad necesarias. 6as !uturas demandas los stoc2s
de seguridad asociados se actualian mediante la t*cnica de alisado. "on largos tiempos de entrega, no es raro tener semanas de existencias de seguridad. l resultado es ue las !luctuaciones de las cantidades de la orden en el tiempo pueden ser mucho maores ue las de los datos de demanda. hora, un sitio en la cadena de suministro, si usted es el gerente de la empresa, los pedidos diarios desde el gerente del sitio anterior constitue una solicitud. i usted tambi*n está usando suaviado exponencial para actualiar sus previsiones las existencias de seguridad, los pedidos ue se colocan con su proveedor tendrá columpios a'n maores. Para ver un ejemplo de este tipo de !luctuaciones de la demanda, ver Cigura A . "omo podemos ver en la !igura, los pedidos realiados por el distribuidor al !abricante tienen mucho maor variabilidad ue las demandas de los consumidores.7ebido a la cantidad de stoc2 de seguridad contribue al e!ecto látigo, es intuitivo ue, cuando los plaos de entrega entre el reabastecimiento de los artículos a lo largo de la cadena de suministro son más largos, la !luctuaci#n es a'n más signi!icativo. Orden de procesamiento por lotes
n una cadena de suministro, cada empresa realia pedidos a una organiaci#n ascendente usando alg'n tipo de supervisi#n o control de inventario. 7emandas entran, agotan el inventario, pero la compa+ía no pueden colocar inmediatamente una orden con su proveedor. menudo los lotes o acumula demandas antes de emit em itir ir un unaa or orde den. n. 0a 0a do doss !o !orm rmas as de or orde den n de pr proc oces esam amie ient ntoo po porr lo lote tes s ordenamiento peri#dico empuje el pedido. n ve de pedir con !recuencia, las empresas pueden pedir semanal, uincenal o incluso mensual.0a muchas raones más comunes para un sistema de inventario basado en ciclos de pedido. menudo, el proveedor no puede manejar el procesamiento de pedidos !recuentes porue el tiempo el costo de tramitaci#n de un pe pedi dido do pu pued edee se serr su sust stan anci cial al.. P & G es esti tima ma u ue, e, de debi bido do a la lass mu much chas as interv int ervenc encion iones es man manual uales es nec necesa esaria riass en sus sis sistem temas as de ped pedido idos, s, !ac !actur turaci aci#n #n emb mbar arue ue,, ca cada da !a !act ctu ura a su suss cli lien ente tess cu cueest staan ent ntre re @ $I @ JI pa para ra procesar. K %uchos pedidos !abricantes correspondientes con otros proveedores cuando corren sus ne nece cessidades de material de plani!icaci ci##n ( %9P) sistemas. istemas %9P son a menudo corren mensual, resultando en pedidos mensuales con los proveedores. ;na empresa con artículos de movimiento lento es recome rec omenda ndable ble sol solici icitar tar de man manera era cíc cíclic licaa reg regula ularr por porue ue pue puede de ue no ha haaa su!icientes artículos consumidos para justi!icar reabastecimiento si ordena con maor !recuencia. "onsidere una empresa ue los pedidos una ve al mes a partir de su proveedor. l proveedor se en!renta a un !lujo mu irregular de los pedidos. 0a un aumento en la demanda en un momento durante el mes, seguido de ninguna demanda para el resto del mes. Por supuesto, esta variabilidad es maor ue las demandas de la propia empresa en!renta. Pedido Peri#dica ampli!ica la variabilidad contribue al e!ecto látigo.
;n obstáculo com'n para una empresa ue uiere hacer un pedido con !recuencia es la economía del transporte. 0a di!erencias sustanciales entre camiones de carga completa (CL6) menos a una camionada tasas, por lo ue las empresas tienen un !uerte incentivo para llenar un cami#n cuando piden materiales de un proveedor. veces, los proveedores dan su mejor precio de CL6 #rdenes.Para la maoría de artículos, un cami#n completo podría ser un suministro de un mes o más."ompleta o cerca de pedidos cami#n completo como consecuencia inducirían a moderada a ciclos de pedido excesivamente largos. n em empu puje je de pe pedi dido do,, un unaa co comp mpa+ a+ía ía ex expe peri rime ment ntaa ol olea eada dass re regu gula lare ress de la dema de manda nda.. 6a em empr pres esaa cu cuen enta ta co con n #r #rde dene ness -e -emp mpuj ujad ados os-- en *l de lo loss cl clie ient ntes es peri#dicamente porue los vendedores se miden regularmente, a veces trimestral o anualmente, lo ue hace al !inal de la cuarta parte o de !in de a+o para los aumentos repentinos.
6as estimaciones indican ue el M> por ciento de las transacciones entre los !abricantes los distribuidores de la industria de comestibles se hicieron en una disposici#n -hacia adelante comprar- en el ue los artículos !ueron comprados con anticipaci#n de las necesidades, por lo general debido a la atractiva o!erta de precios del !abricante. M vance de compra constitue @ JI,>>>,>>>,>>> a @ :>> millones de d#lares de inventario en la industria de la l a alimentaci#n. 9esultados de compra a plao de las !luctuaci cioones de precios en el merca me rcado do.. Ca Cabr brica icant ntes es di dist stri ribu buid idor ores es tien tienen en pe peri ri#d #dic icam amen ente te pr prom omoc ocio ione ness
especiales como descuentos en los precios, los descuentos por cantidad, cupones, desc de scue uent ntos os,, as asíí su suce cesi siva vame ment nte. e. Lo Loda dass es esta tass pr prom omoc ocio ione ness re resu sult ltan an en !luctuaciones de precios. demás, los !abricantes o!recen los acuerdos comerciales (por ejemplo, descuentos especiales, condiciones de precios condiciones de pago) a los distribuidores maoristas, ue son una !orma indirecta de descuentos en los prec pr ecio ios. s. Po Porr ej ejem empl plo, o, Fo Fotl tler er in in!o !orma rma de u uee lo loss ac acue uerd rdos os co come merc rcia iale less la promoci#n de los consumidores constituen el HJ por ciento AM por ciento, respectivamente, de sus presupuestos totales de promoci#n. :> l resultado es ue los clientes compra ran n en cant ntiidades ue no re!lejen su suss nece cessidades inmediatas8 compran en cantidades más grandes abastecerse para el !uturo. stas promociones pueden ser costosos para la cadena de suministro. :: 34u* pasa si la compra hacia adelante se convierte en la norma5 "uando el precio de un producto es bajo (mediante descuento directo o planes de promoci#n), un cliente compraa en canti compr cantidade dadess más grandes de lo necesario."uand necesario."uandoo el preci precioo del producto vuelve a la normalidad, el cliente deja de comprar hasta ue haa agotado su inventario. "omo resultado, el patr#n de compra del cliente no re!leja su patr#n de consumo, la variaci#n de las cantidades de compra es mucho más grande ue la variaci#n de la tasa de consumo 1 el e!ecto látigo. "uando "uan do se pr prod oduc ucee la !i !ija jaci# ci#n n de pr prec ecio ioss de má máxi ximo moss mí míni nimo mos, s, co comp mpra rass anti an tici cipa pada dass bi bien en pu pued edee se serr un unaa de deci cisi si#n #n ra raci cion onal al.. i el co cost stoo de ma mant nten ener er inventario es menor ue la di!erencia de precios, la compra con antelaci#n tiene sentido. 7e hecho, el !en#meno de alta1baja de precios ha provocado una corriente de investigaci#n sobre c#mo las empresas deben ordenar de !orma #ptima para aprovechar las oportunidades de precios bajos. unue algunas compa+ías a!irman prosperar en prácticas altos1bajos de compra, más su!ren. Por ejemplo, la marca líder de un !abricante de sopa tiene ventas de temporada, con maores ventas en el invierno (ver Cigura $ ) $ ) .in embargo, las cantidades de envío de los !abricantes a los distribuidores, lo ue re!leja los pedidos de los distribuidores al !abricante, vari# más ampliamente."uando se en!rentan a este tipo de grandes oscilaciones, las empresas a menudo tienen ue !uncionar sus !ábricas horas extras en ciertos momentos estar inactivo en otros. Por otra parte, las empresas pueden tener ue construir enormes pilas de inventario para anticipar grandes oscilaciones de la demanda. "on un aumento en los envíos, sino ue tambi*n pueden tener ue pagar los !letes para el transporte de productos de primera calidad. l da+o tambi*n aumenta la manipulaci#n más grande ue los vol'menes los inventarios de la media normal para periodos largos. l argos. 6a ironía es ue est estas as var variac iacion iones es son ind induci ucidas das por las !lu !luctu ctuaci acione oness de pre precio cioss ue los !abricantes los distribuidores establecan ellos mismos. No es de extra+ar ue esta práctica se llam# -la más tonta estratagema de mar2eting nunca.- :A ;so de las promociones comerciales pueden !racasar debido al impacto en el rendimiento social de los !abricantes. ;n grupo de accionistas demand# a Eristol1 %ers uibb, cuando sus acciones se desplomaron a partir de @ JH a @ KJ como resultado de una actuaci#n decepcionante de ventas trimestrales8 su aumento de ventas real !ue de s#lo el I por ciento en lugar del previsto :$ por ciento. l aumento de las ventas lento era al parecer debido a los acuerdos comerciales de la
compa+ comp a+ía ía en un tr trim imes estr tree an ante teri rior or u uee in inun und# d# el ca cana nall de di dist stri ribu buci ci#n #n co con n prospectivas comprar existencias del producto. :$ El racionamiento y escasez Gaming
"uando la demanda supera a la o!erta de productos, un !abricante a menudo raciona su producto a los clientes. n un esuema, el !abricante distribue el importe en proporci#n a la cantidad ordenada. Por ejemplo, si la o!erta total es de s#lo I> por ciento de la demanda total, todos los clientes reciben el I> por ciento de lo solicitado. abiendo ue el !abricante racionar cuando el producto escasea, los cliente clie ntess exa exager geran an sus nec necesi esidad dades es rea reales les cua cuando ndo pid piden. en. %ás tar tarde, de, cua cuando ndo la demanda se en!ría, las #rdenes de repente desaparecen cancelaciones vierten en. sta reacci#n exagerada aparente por los clientes anticipar la escase de resultados cuan cu ando do la lass or orga gani nia aci cion ones es lo loss in indi divi vidu duos os to toma man n so soni nido do,, la lass de deci cisi sion ones es econ#micas racionales -juego- el racionamiento potencial. :H l e!ecto de -juegoes ue pedidos de los clientes dan el proveedor poca in!ormaci#n sobre la demanda real del producto, un problema particularmente irritante para los !abricantes en las primeras etapas de un producto. 6a práctica de juegos es mu com'n. n la d*cada de :M>, en varias ocasiones, la industria de la computaci#n percibe una escase de chips de 79%. Ordenes dispararon, no a causa de un aumento en el consumo, pero pe ro de debi bido do a la an anti tici cipa paci ci#n #n.. 6o 6oss cl clie ient ntes es re real alia iarr pe pedi dido doss du dupl plic icad ados os co con n m'lt m' ltip iple less pr prov ovee eedo dore ress co comp mpra rarr de desd sdee la pr prim imer eraa u uee pu pued edee o! o!re rece cer, r, a continuaci#n, anule todas las demás #rdenes duplicadas. :I %ás re %ás reci cien ente teme ment nte, e, 0e 0e/l /let ett1 t1Pa Pac2a c2ard rd no po podí díaa sa sati tis! s!ac acer er la de dema manda nda de su impr im pres esor oraa 6a 6ase ser ret et ?? ???? ra raci cion onad adoo el pr prod oduc ucto to.. Or Orde dene ness su subi bier eron on,, pe pero ro lo loss administradores de 0P no podían discernir si las #rdenes re!lejan realmente las dema de mand ndas as re real ales es de dell me merc rcad adoo o er eran an si simp mple leme ment ntee #r #rde dene ness !a !ant ntas asma mass de revendedores tratando de conseguir una mejor distribuci#n del producto. "uando 0P levant# las restricciones sobre el reabastecimiento de las impresoras 6aseret, muchos muc hos rev revend endedo edores res can cancel celaro aron n sus ped pedido idos. s. "o "osto stoss de 0P en el exc exceso eso de inventario tras el período de asignaci#n en aumentos de capacidad innecesarios estaban en los millones de d#lares. :K 7urante las temporadas de compras de Navidad en :A :$, %otorola no podía satis!acer la demanda de los consumidores de tel*!onos tel*!onos celulares, obligando a muchos distribuidores de alejarse de negocios. 7istribuidores como irLouch "ommunications las Eab Eells, anticipando la posibilidad de escase uee ac u act' t'an an a la de de!e !ens nsiv iva, a, ov over eror orde dere red d dr drás ásti tica came ment ntee ha haci ciaa el !i !ina nall de :H. :J Porue de tal ordenamiento exceso de celo por los distribuidores al por menor, %otorola report# ganancias r*cord en el cuarto trimestre, en enero de :I. ;naa ve ;n ve u uee Qa Qall ll t tre reet et se di dier eron on cu cuen enta ta de u uee lo loss co come merc rcia iant ntes es !u !uer eron on inundados de inventario los nuevos pedidos de tel*!onos no eran tan saludables antes, las acciones de %otorola ca# casi un :> por ciento. n oc octu tubr bree de : :H H,, la nu nuev evaa co comp mput utad ador oraa pe pers rsona onall de ?E ?E% % pt ptiv ivaa es esta taba ba vendiendo mu bien, lo ue lleva a especular ue los revendedores ?E% podría
uedar ued arse se si sin n el pr prod oduc ucto to an ante tess de la te temp mpor orad adaa de Na Navi vida dad. d. e eg' g'n n al algu guno noss analistas, ?E%, obstaculiado por un problema de exceso de existencias del a+o anterior, la producci#n plani!icadas demasiado conservadora. Btros analistas se re!irieron a la posibilidad de racionamiento -6os minoristas 1 aparentemente convencidos ptiva venderá bien miedo de uedarse con stoc2 su!iciente para satis!acer la demanda temporada de vacaciones 1 aumentado sus pedidos con ?E%, creendo ue no conseguir todo lo ue pedían.- :MNo ued# claro a ?E% cuánto del aumento de los pedidos era verdadera demanda del mercado cuánto se debi# a los revendedores ue hacen pedidos !antasma cuando ?E% tuvo ue racionar el producto.
Cómo contrarrestar el efecto látigo 6a comprensi#n de las causas del e!ecto látigo puede audar a los gerentes a encontrar estrategias para mitigarlo. 7e hecho, muchas empresas han comenado a implementar programas innovadores ue abordan parcialmente el e!ecto. iguiente exa xami mina namo moss c# c#mo mo la lass em empr pres esaas ha hace cerr !r !ren entte a ca cada da una de la lass cu cuaatr troo causas. "lasi!icamos las diversas iniciativas otros remedios posibles basado en el mecanismo de coordinaci#n subacente, es decir, el intercambio de in!ormaci#n, la alineaci#n del canal la e!iciencia operativa. "on el intercambio de in!ormaci#n, la demanda de in!ormaci#n en un sitio aguas abajo se transmite aguas arriba en el momento oportuno. lineaci#n de canales es la coordinaci#n de los precios, el transporte, la plani!icaci#n de inventario la propiedad entre los sitios de aguas arriba aguas abajo en la cadena de suministro. 6a e!iciencia operativa se re!iere a actividades ue mejoran el rendimiento, tales como la reducci#n de costos tiempo de entrega.;tiliamos esta topología para discutir !ormas de controlar el e!ecto toro1látigo (ver Labla : ). : ). Evite demanda múltiple Pronóstico Actualizaciones
Por lo general, todos los miembros de una cadena de suministro realia alg'n tipo de previsi#n en relaci#n con su plani!icaci#n (por ejemplo, el !abricante hace la plani!icaci#n de la producci#n, el maorista, la plani!icaci#n logística, etc.). !ectos Eull/hip se crean cuando los miembros de la cadena de suministro de procesar la entrada de demanda de su miembro intermedio inmediato en la producci#n de sus propios pron#sticos. 7emanda de entrada del miembro intermedio inmediato, por supuesto, los resultados de la predicci#n de ese miembro, con el aporte de su propio miembro aguas abajo. ;n remedio para el procesamiento repetitivo de los datos de consumo en una cadena de suministro es hacer ue los datos de demanda en un sitio aguas abajo a disposici#n del sitio aguas arriba. Por lo tanto, ambos sitios pueden actualiar sus previsiones con los mismos datos en bruto. n la industria de la computaci#n, los !abric !ab ricant antes es pid piden en los dat datos os de ven venta ta dir direct ectaa en las pob poblac lacion iones es ret retira iradas das del almac*n central de sus revendedores. unue los datos no son tan completos como
de punto de venta (PB) de datos en las tiendas de los revendedores, ue o!recen mucha más in!ormaci#n ue estaba disponible cuando los !abricantes no sabían lo ue sucedi# despu*s de ue envían sus productos. ?E%, 0P pple, reuieren datos de venta directa como parte de su contrato con los revendedores. ocios de la cadena de suministro pueden utiliar intercambio electr#nico de datos (7?) para compartir datos. n la industria de productos de consumo, el A> por ciento de los pedidos de los minoristas de productos de consumo !ue transmitido vía 7? en. :> : n :A, esa ci!ra !ue de cerca del H> por ciento , en :I, casi el K> por ciento. l creciente uso de 7?, sin duda, !acilitará la transmisi#n de in!ormaci#n el intercambio entre los miembros de la cadena. ?ncluso si las m'ltiples organiaciones en una cadena de suministro utilian los mismos datos de la demanda de origen para realiar actualiaciones de pron#stico, las di!erencias en los m*todos de predicci#n prácticas de compra a'n pueden dar lugar a !luctuaciones innecesarias en los datos de los pedidos colocados con el sitio aguas arriba. n un en!oue más radical, el sitio aguas arriba podía controlar reabastecimiento de aguas arriba a aguas abajo. l sitio de aguas arriba tendría acceso a la in!ormaci#n de la demanda el inventario en el sitio de aguas abajo actual act ualia iarr las pre previsi visione oness nec necesa esaria riass re1 re1ali alimen mentac taci#n i#n par paraa el sit sitio io de agu aguas as abajo. l sitio de aguas abajo, a su ve, se convertiría en un socio pasivo en la cadena de suministro. Por ejemplo, en la industria de productos de consumo, esta práctica se conoce como inventario gestionado por el proveedor (<%?) o un programa de reposici#n continua ("9P). %uchas compa+ías como "ampbell oup, % & % R %ars Nestl*, 4ua2er Bats, Nabisco, P & G, cott Paper utilian "9P con algunos o la maoría de sus clientes. 9educciones de inventario de hasta el AI por ciento son comunes en estas alianas. P & G utilia <%? en su cadena de suministro de pa+ales, empeando por su proveedor, $%, su cliente, Qal1%art. ?ncluso en el sector de alta tecnología, empresas como Lexas ?nstruments, 0P, %otorola pple utilian <%? con algunos de sus proveedores , en algunos casos, con sus clientes. ?nvestigadores de inventario han reconocido desde hace tiempo ue los sistemas de inventario multinivel pueden !uncionar mejor cuando el inventario la demanda de in!ormaci#n de los sitios intermedios está disponible aguas arriba. ?nventario chelon 1 el inventario total en sus sitios de aguas arriba aguas abajo 1 es la clave para un control #ptimo de inventarios. A> Btro en!oue es tratar de obtener in!ormaci#n de la demanda sobre el sitio aguas abaj ab ajoo si sin n pa pasa sarr po porr el ella la.. p ppl plee "o "omp mput uter er ti tien enee un pr prog ogra rama ma de -d -dir irec ecto to al consumidor-, es decir, ue vende directamente a los consumidores sin pasar por el canal de distribuci#n la distribuci#n. ;na de las ventajas del programa es ue perm pe rmit itee a p ppl plee a ve verr lo loss pa patr tron ones es de la de dema mand ndaa po porr su suss pr prod oduc ucto tos. s.7e 7ell ll "omputers tambi*n vende sus productos directamente al consumidor sin pasar por el canal de distribuci#n. Por 'ltimo, como hemos se+alado antes, largos plaos de reabastecimiento pueden agravar el e!ecto látigo. 6as mejoras en la e!iciencia operativa puede audar a redu re duci cirr la de dema mand ndaa mu mu va varia riabl blee de debi bido do a la lass m' m'lt ltip iple less ac actu tual ali iac acio ione ness de
pron#stico. Por lo tanto, just1in1time reposici#n es una manera e!ica para mitigar el e!ecto. Romper olicitar lotes
7esde el !in de dosi!icaci#n contribue al e!ecto látigo, las empresas deben dise+ar estr es trat ateg egia iass u uee co cond ndu uca can n a lo lote tess má máss pe peu ue+ e+os os o re reab abas aste teci cimi mien ento to má máss !recue !re cuente ntes. s. de demás más,, los con contra traest estrat rategia egiass ue des describ cribimo imoss ant anteri eriorm orment entee son 'tiles. "uando una compa+ía de aguas arriba recibe los datos de consumo en un horario !ijo peri#dica de sus clientes aguas abajo, no va a ser sorprendido por una inusual gran !in por lotes cuando ha un aumento de la demanda. ;na de las raones ue los lotes de pedidos son grandes o pedidos bajas !recuencias es el costo relativamente alto de hacer un pedido la reposici#n de la misma. 7? puede reducir el costo de la documentaci#n en la generaci#n de una orden. l uso de 7 7?, ?, em empr pres esas as co como mo Na Nabi bisco sco re real ali ian an si sin n pa pape pele les, s, pe pedi dido doss de a aud udaa de comp co mput utad ador oraa (" ("B B), ), , en co cons nsec ecue uenc ncia ia,, pe pedi dido do de lo loss cl clie ient ntes es co con n má máss !recuencia. istema de pedidos conomost de %cFesson utilia 7? para bajar los costos de transacci#n de pedidos por !armacias otros minoristas. A: P & G ha introducido t*rminos pedidos estandariados en todas las unidades de negocio para simpli!icar el proceso dramáticamente reducir el n'mero de !acturas. AA D General lectric es compradores emparejan electr#nicamente proveedores de toda la compa+ía. e espera ue para la compra de por lo menos @ : mil millones en los mater materiales iales a trav*s de su desarrollo desarrollo interno de red de proce proceso so Lrading. ;na orden de compra de papel ue normalmente cuesta @ I> a procesar es ahora de @ I. A$ Btra ra#n para grandes lotes de pedidos es el costo del transporte. 6as di!erencias en los costes de cargas completas menos1ue1camiones son tan grandes ue las compa+ías les resulta econ#mico para ordenar cargas completas, a pesar de ue esto lleva a las reposiciones !recuentes del proveedor.7e hecho, incluso si los pedidos se hacen con poco es!uero de bajo costo a trav*s de 7?, las mejoras en la e!iciencia !in se pierden debido a la restricci#n1cami#n completo. hora algunos !abricantes inducen a sus distribuidores para ordenar los surtidos de productos di!erentes. di!er entes. 7e ahí ue un cami# cami#n n puede contener contener di!er di!erentes entes productos productos del mismo !abricante (a sea un complejo industrial de almac*n o bodega de mercado del !abricante) en lugar de una carga completa de un mismo producto. l e!ecto es ue, para cada producto, la !recuencia de orden es mucho más alto, la !recuencia de las entregas a los distribuidores permanece sin cambios, se conserva la e!iciencia del transporte. P & G ha dado descuentos a los distribuidores ue están dispuestos a pedir ped ir un mon mont#n t#n de cua cualu luier ieraa de sus pro produc ductos tos mix mixtos tos F; (st (stoc2 oc212e 12eepi eping ng unit). AH 6os !abricantes tambi*n podrían acondicionar transportar meclado F;s a los almacenes de los distribuidores ue están listos para entregar a las tiendas. -7istribuci#n "ompuesto- para los productos !rescos los productos re!rigerados utili iaa el mismo concepto mixto1F; hacer reabast steeci cim mient ntoo más
!recuentes. 7esde necesitan productos !rescos alimentos re!rigerados para ser almace alm acenad nados os a di! di!ere erente ntess tem temper peratu aturas ras,, cam camion iones es par paraa el tra transp nsport ortee de ell ellos os necesi nec esita ta ten tener er di! di!ere erente ntess tem tempera peratur turas. as. %in %inori orista stass bri britán tánico icoss com comoo Les Lesco co ain a insb sbur ur ut util ilia ian n ca cami mione oness co con n co comp mpar arti time ment ntos os se sepa para rado doss a di di!e !ere rent ntes es temp te mpera eratu tura rass pa para ra u uee pu pued edan an tr tran ansp spor orta tarr mu much chos os pr prod oduc ucto toss en el mi mism smoo cami#n. AI l uso de las empresas de logística de terceros tambi*n auda a hacer peue+as reposiciones de lote econ#mico. AK stas empresas permiten a las economías de escala ue no eran viables en una sola relaci#n proveedor1cliente. %ediante la consolidaci#n de cargas de m'ltiples proveedores ubicados cerca uno del otro, una empresa puede realiar economías cami#n completo sin los lotes procedentes de un mism mi smoo pr proove veeedo dor. r. Po Porr su supu pues estto, ha ha un ma mane nejjo adi dici cioona nall lo loss co cost stos os administrativos de esas consolidaciones o m'ltiples pastillas, pero el ahorro a menudo superan los costos. 7el mismo modo, una empresa de logística de terceros pueden utiliar un cami#n para pa ra en enttre rega garr a lo loss cl clie ient ntes es u uee pue uede den n se serr co comp mpet etid idor ores es,, tal ales es co como mo supermercados vecinos. i cada cliente se suministra por separado a trav*s de cargas completas, utiliando empresas de logística de terceros puede signi!icar pasar de la semana a las reposiciones reposiciones diarias. Para Para los clientes de peue peue+as +as cuos vol'menes no justi!ican !recuentes reposiciones cami#n completo de !orma independiente, esto es especialmente atractivo. lgunos maoristas de comestibles ue reciben envíos CL6 de !abricantes luego envían cargas mixtas a las tiendas independientes maoristas utilian las empresas de logística.n el 9eino ;nido, ainsbur Lesco han utiliado durante mucho tiempo Nacional Creight "ompan para la logística. "omo resultado de la maor conciencia debido a la iniciativa "9 en la industria de la alimentaci#n, ue esperamos ver empresas de logística de terceros ue se pronostican pedidos, transporte de mercancías, reponer las reservas con pallets mixtos F; de los !abricantes. "uando los clientes se extienden sus #rdenes peri#dicas o reposiciones de manera uni!orme en el tiempo, pueden reducir el e!ecto negativo de procesamiento por lotes. lot es. lg lguno unoss !a !abri brican cantes tes coo coordi rdinan nan su rea reabas bastec tecimi imient entoo con sus cli client entes. es. Por ejemplo, P & G coordina las citas regulares de entrega con sus clientes. Por lo tanto, se extiende las reposiciones a todos los minoristas de manera uni!orme sobre una semana. Esta!ilizar los precios
6a !orma más sencilla de controlar el e!ecto látigo causada por compras anticipadas diversiones es reducir la !recuencia el nivel de la venta al por maor de descuento de precios. l !abricante puede reducir los incentivos para la venta al por menor de compra presentada por el establecimiento de una política de precios al por maor uni!orme. n la industria de la alimentaci#n, los principales !abricantes como P & G, Fra!t Pillsbur se han trasladado a un precio bajos todos los días (76P) o la estrategia de precios de valor. 7urante los 'ltimos tres a+os, P & G ha
reducido sus precios de lista en un :A por ciento a AH por ciento agresivamente reducido las promociones ue o!rece a los clientes comerciales. n :H, P & G report# sus márgenes de bene!icios más elevados en veinti'n a+os, mostr# incr in crem emen ento toss en la cu cuot otaa de me merc rcad ado. o. AJ 7e 7ell mi mism smoo mo modo do,, lo loss mi mino nori rist stas as distribuidores pueden negociar agresivamente con sus proveedores para darles bajo costo todos los días (76"). 7e :: a :H, el porcentaje de los acuerdos comerciales en el presupuesto de promoci#n total de productos comestibles se redujo de I> por ciento a HJ por ciento. 7esde una perspectiva operativa, prácticas como la P"9, junto con una política de precios al por maor racionaliado pueden audar a controlar las tácticas de los minoristas, tales como desvío. ;so de Cabricantes de "B para el envío de #rdenes tambi*n minimia la posibilidad de tal práctica. "osteo de sis "osteo sistem temas as bas basado adoss en la act activi ivida dad d (E (E") ") per permit miten en a las empresas empresas a reconocer los costos excesivos de compra hacia adelante diversiones. "uando las empresas corren promociones regionales, algunos minoristas compran a granel en la ona donde se llevan a cabo las promociones, luego desviar los productos a otras regiones para el consumo. 6os costes de este tipo de prácticas son enormes, pero pueden pue den no apa aparec recer er en los sis sistem temas as con contab tables les con conven vencio cional nales. es. E" sis sistem temas as proporcionan contabilidad explícita de los costos de inventario, almacenamiento, manejo especial, transporte prima, etc., ue anteriormente estaban ocultos , a menudo son maores ue los bene!icios de las promociones. Por lo tanto, E" auda a las empresas implementar la estrategia 76P. AM
Eliminar Gaming en situaciones de escasez de "uando un proveedor se en!renta a una escase, en lugar de asignar productos a base de #rdenes, puede asignar proporcionalmente a 'ltimos registros de ventas. 7espu*s, los clientes no tienen incentivos para exagerar sus #rdene #rd enes. s. Gen Genera erall %ot %otors ors ha uti utili liado ado dur durant antee muc mucho ho tie tiempo mpo est estee m*t m*todo odo de asignaci#n asigna ci#n en casos de escas escase, e, otra otrass empr empresas, esas, tales como Lexas ?nstru ?nstruments ments 0e/lett1Pac2ard, están cambiando a *l. -Gaming- durante la escase de picos cuando los clientes tienen poca in!ormaci#n sobre la situaci#n de la o!erta de los !abricantes. l intercambio de in!ormaci#n la capa ca paci cida dad d de in inve vent ntar ario io a aud udaa a al aliv ivia iarr la an ansi sied edad ad de lo loss cl clie ient ntes es , en cons co nsec ecue uenc ncia ia,, a re redu duci cirr su ne nece cesi sida dad d de pa part rtic icip ipar ar en lo loss ju jueg egos os.. Pe Pero ro el interc int ercamb ambio io de in! in!orm ormaci aci#n #n de la cap capaci acidad dad es ins insu!i u!icie ciente nte cua cuando ndo ha una verdadera escase. lgunos !abricantes trabajan con los clientes para hacer sus pedidos con su!iciente antelaci#n a la temporada de ventas. sí pueden ajustar la capacidad de producci#n o la programaci#n con un mejor conocimiento de la demanda del producto. Por 'lt 'ltimo imo,, las pol políti íticas cas de dev devolu oluci# ci#n n gen genero erosas sas ue los !ab !abrica ricante ntess o!r o!rece ecen n minoristas agravan juego. in una sanci#n, los minoristas continuarán exagerar sus necesidades cancelar pedidos. No es sorprendente ue algunos !abricantes de
euipo eui poss es está tán n em empe pea and ndoo a ha hace cerr cu cump mpli lirr la lass po polít lític icas as de ca canc ncela elaci ci#n #n má máss estrictas. ostenemos ue el e!ecto látigo resulta de la toma de decisiones racional por los miem mi embr bros os de la ca cade dena na de su sumi mini nist stro ro.. 6a 6ass em empr pres esas as pu pued eden en co cont ntra rarr rres esta tarr e!icamente el e!ecto mediante la co com mprensi#n a !ondo sus ca cau usas subacentes. 6íderes de la industria como Procter & Gamble están implementando estrat est rategi egias as inn innova ovador doras as ue pla plante ntean an nue nuevos vos ret retos os la int integra egraci# ci#n n de nue nuevos vos sist si stem emas as de in in!o !orm rmac aci# i#n, n, u uee de de!i !ine nen n nu nuev evas as re rela laci cione oness or orga gani niat ativ ivas as de aplica apl icaci# ci#n n de nue nuevos vos sist sistema emass de inc incent entivo ivoss med medici ici#n. #n. 6a ele elecci# cci#n n par paraa las empresas es clara o dejar ue el e!ecto látigo te paralice o encontrar una manera de conuistarla .. REFERENCI AS( 28 )
1. Es t ai ni c i at i v af uedi r i gi doporKur tSal monAs s oc i at es ,per oi mpul s adoporl os
ej ecut i v os de un gr upo de emp mpr esas i nnovador as como Pr oct er& Gamb mbl ey Ca mp mp be l lSo upCo mp mp an y .Ve r :Ku r tSa l mo nAs s o c i a t e s ," ECR:me j o r a re lv a l o rd e l o sc on s umi d or e se nl ai n du s t r i a de l aa l i me nt a c i ó n( Wa sh i n gt o n,DC:i nf or me , ener o de 1993) ;yFA Cr awf or d," Recopi l aci ón:Un mandat o de Fabr i cant es de o c es a mi mi e nt od e Al i me nt o s Al i ment os ?"Pr ,vol ume men 55,f ebr er ode 1994,pp 344 2 . . 2. s t i ó nd eT r á fi co J ACo ok e ," L os$3 0mi lmi l l o ne sPr o mi mi s e "Ge ,v o l u me me n3 2,d e d i c i e mbr mb ed e1 993 ,p p.5 75 9.
Mos t r art odasl asr ef er enc i as ACERCADELOSAUTORES
HauL.LeeeselKl ei nerPer k i ns ,Ma yfi el d,Sequoi aCapi t alPr of es orenI ngeni er í a I ndus t r i alyGes t i óndeI ngeni er í a,ypr of es ordel ages t i óndeoper ac i onesenl a Gr a du at eSc h oo lo fBu s i n es sdel aUn i v e r s i d add eSt a nf o r d .V .Pa dma na bh ane s pr of es oras oc i adodemar k et i ng,ySeungj i nWhangespr of es oras oc i adodel a i nf or mac i ónyl at ec nol ogí adel asoper ac i ones ,t ambi énenSt anf or d
