CADENAS DE SUMINISTRO Y VALOR

Administración de Operaciones Productos, Servicios y Cadenas de Valor CAPITULO 2

Cadenas de Valor DAVID A. COLLIER y JAMES R. EVANS

Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Cadenas de Valor

Cadenas de Suministro y Valor • El propósito de toda organización es proveer valor a sus clientes y stakeholders. • Valor es la percepción de los beneficios asociados a los bienes, servicios o paquetes de bienes y servicios(el paquete de beneficios del cliente) en relación a lo que los clientes están dispuestos a pagar por ellos.


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Cadenas Valor

Cadenas de Suministro y Valor • La decisión de compra de un producto, servicio o paquete de beneficio está basada en la evaluación del cliente de los beneficios percibidos en relación a su precio. • EL juicio acumulado del cliente de los beneficios peribidos le lleva a la satisfacción o insatisfacción. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Cadenas de Valor Una de las formas funcionales más simples de valor es:

Valor = Beneficios Percibidos/Precio (costo) para el cliente Si el cuociente de valor es alto, el bien o servicio se percibe favorablemente por los clientes, y la organización que lo provee será probablemente exitosa. Para incrementar el valor, una organización debe: (a) incrementar los beneficios percibidos mientras mantiene precios o costos constantes, (b) incrementar los beneficios percibidos mientras reduce precios o costos, o (c) disminuir precio o costo manteniendo constante los beneficios percibidos. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Cadenas Valor

Cadenas de Valor • Una cadena de valor es una red de instalaciones y procesos que describe el flujo de bienes, servicios, información y transacciones financieras desde los proveedores a través de las instalaciones y procesos que crean los bienes y servicios y los distribuyen a los clientes. • Una cadena de valor es un modelo de la función de operaciones “desde la cuna a la tumba“(Figura 2.1). Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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• La cadena de valor comienza con los proveedores. Los proveedores pueden ser distribuidores, agencias de empleo, representantes, agentes financieros o de leasing, empresas TICs o de Internet, servicios de mantenimiento y reparación, empresas de diseño de ingeniería o arquitectura o subcontratistas, así como fabricantes de material o componentes. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Figura 2.1 Cadena de Valor


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• Los proveedores de entradas pueden suministrar bienes tales como  Motores de automóviles o micro-procesadores a una planta de ensamble;  Carne, pescado y verduras a un restaurant;  Empleados capacitados a organizaciones por universidades e CFTs; o  Información en la forma de especificaciones de hardware o diagnóstico médico. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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• Las entradas son transformadas en bienes y servicios de valor agregado mediante procesos o redes de actividades de trabajo que son apoyadas por recursos tales como terrenos, trabajo, dinero e información. • Las salidas de la cadena de valor – bienes y servicios – son entregados o provistos a los clientes y segmentos de mercado seleccionados. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Figura 2.2 Ejemplos de cadenas de valor de bienes y servicios (parte 1)


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Figura 2.2 Ejemplos de cadenas de valor de bienes y servicios (parte 2)


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Figura 2.3 Vista del Pre- y Post-servicio de la cadena


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Ejemplo de cadena de valor de Pre- y Post-servicio Ford Motor Company determinó, en base a encuestas a sus clientes, que el valor total promedio de poseer un vehículo Ford, para todo los segmentos de de mercado de la empresa se componen de: •

el vehículo (es decir características y rendimien-to) representa el 52% del valor total,

•

El proceso de ventas representa el 21%, y

•

Los procesos de mantenimiento y reparación representan el 27%.


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Cadenas de Valor Una visión de servicio de un negocio •

Nestlé definió en algún instante su negocio desde el punto de vista del bien físico como "la venta de máquinas de café." Aplicando un pensamiento de gestión de servicios, redefinieron su negocio con una perspectiva de servicio en donde la máquina de café es más un bien periférico que el foco del negocio.

•

Decidieron arrendar las máquinas de café y proveer reposición diaria del café y mantener las máquinas en base a un contrato de servicio. Este “servicio de leasing” fue ofrecido a organizaciones que vendían más de 50 tazas de café por día.


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• Los resultados del cambio fueron mayores ventas de café, nuevas oportunidades de ingresos y mejores utilidades. • La visión de negocio de servicio de Nestlés requirió una nueva capacidad de servicio y logística de su cadena de valor.


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Chapter 2 Value Chains Cadena de valor de Buhrke Industries, Inc. •

Buhrke Industries Inc., en Arlington Heights, Illinois, provee partes de metal estampadas a varias industrias, incluyendo automotriz, electrodomésticos, computadores, electrónica, ferretería, herramientas eléctricas, instrumentos y equipos médicos y telecomunicaciones.

•

El objetivo de Buhrke es ser un productor del mejor valor total para sus clientes con entregas a tiempo, menos rechazos y estampados de alta calidad. Sin embargo la empresa trasciende los bienes que produce; se enorgullece se proveer el mejor servicio disponible como parte de su cadena de valor.


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Figura 2.4 La cadena de valor de Buhrke Industries

Source: Buhrke Industries company web site


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Cadena de valor de Buhrke Industries, Inc.

• El servicio es más que entregar un producto a tiempo. Es también el aliarce con los clientes, proveyéndoles servicios personalizados para lograr respuestas rápidas y precisas, diseños que satisfagan las necesidades de los clientes, mantenimiento preventivo que asegure la disponibilidad de las máquinas, empleados con experiencia, capacitados y con trayectoria, y adecuada resolución de problemas de parte de personal de ventas. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Cadenas de suministro y valor Una cadena de suministro es porción de la cadena de valor que se enfoca en el movimiento físico de los bienes y materiales, los flujos de información de apoyo y las transacciones financieras en los procesos de provisión, producción y distribución.


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Una cadena de valor es más amplia en alcance que una cadena de suministro y comprende todos los servicios de pre y post producción (Figura 2.3) para crear y entregar el paquete de beneficio del cliente. Una cadena de valor visualiza una organización desde la perspectiva del cliente – la integración de bienes y servicios para crear valor – mientras que una cadena de suministro está internamente enfocada en la creación de bienes físicos. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Figura 2.3 Visión de Pre- and Post-servicio de la Cadena de Valor


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Cadenas de Valor Estructura de la cadena de suministro de Procter & Gamble La Figura 2.5 muestra el modelo de una cadena de suministro desarrollado por Procter & Gamble (P&G’s “Ultimate Supply System”) El foco de la cadena de suministro está en entender el impacto de aliados fuertemente coordinados en la cadena para integrar información, flujos de materiales y productos y actividades financieras para incrementar las ventas, reducir costos, incrementar el flujo de efectivo y proveer a los clientes el producto adecuado en el tiempo y precio requerido por los clientes. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Figura 2.5 Modelo conceptual de Procter & Gamble de una cadena de suministro de productos de papel


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Diseño y gestión de la cadena de valor • Integración vertical se refiere al proceso de adquirir y consolidar elementos de una cadena de suministro para lograr mayor control. • Outsourcing es el proceso de tener proveedores entregando bienes y servicios que previamente se proveían de manera interna.


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Diseño y gestión de la cadena de valor • Outsourcing es el opuesto de integración vertical en el sentido que la organización se desprende (y no adquiere) de una parte de sí. • Offshoring es la construcción, adquisición, o movimiento de capacidades de proceso desde una localización nacional a otro país, manteniendo propiedad y control.


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Figura 2.7 Cuatro grados de escenarios de Offshoring


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Diseño y gestión de la cadena de valor • Integración hacia atrás se refiere a la adquisición de capacidades en el back-end de la cadena de suministro (proveedores por ejemplo), mientras que la Integración hacia adelante se refiere a la adquisición de capacidades en el front-end de la cadena de suministro (distribución o clientes por ejemplos). • Las empresas deben decidir si integrar hacia adelante, atrás, o ambas. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Cadenas de Valor Los Estados Unidos ha experimentado tres olas de outsourcing: •

La primera ola involucró el éxodo de trabajos productores de bienes en industrias varias décadas atrás. Gibson Guitars, por ejemplo, produce su línea Epiphone en Corea.

•

La segunda ola involucró el trabajo de servicio simples tales como procesos estándar de tarjetas de crédito, facturación y otras formas de procesos de transacciones, digitación de datos y el desarrollo de programas de software simples. Accenture, por ejemplo, realiza gran parte de sus operaciones de contabilidad en Costa Rica.


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• La tercera ola, y actual, involucra el trabajo capacitado tal como el diseño de ingeniería, artistas gráficos, planos de arquitectura, centros de llamados o diseño de chips de computadores. Por ejemplo, el Hospital General de Massachusetts utiliza radiólogos de Bangalore, India para resultados de ecotomografías.


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Cadenas de Valor El proceso de cartas de crédito ayuda a que las cadenas de valor funcionen El flujo de información es un aspecto importante del diseño de la cadena de valor. La información se debe mover tan rápido o más rápido que el flujo de productos. Por ejemplo, los compradores y vendedores globales dependen de una “carta de crédito” para establecer sus compromisos pagos. El proceso basado en el papel utilizado por cuatro siglos requiere que los bancos se coordinen e intercambien los documentos, lo que tiene numerosas deficiencias: • • • •

El costo de procesar documentos de comercio exterior es más del 5% del valor total del intercambio mundial. Los bancos rechazan la mitad de las cartas de crédito debido a información incorrecta del comprador o vendedor. El costo de procesar un transacción global simple es de US$ 400. Cada transacción requiere hasta 24 documentos que deben cuidadosamente llenados.


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Cadenas de Valor El proceso de cartas de crédito ayuda a que las cadenas de valor funcionen •

Plataformas basadas en Internet están generando importantes mejoras en las cadenas de valor de las cartas de crédito.

•

TradeCard Inc., por ejemplo, permite a los compradores conectar el flujo de productos, el flujo de fondos electrónicos y los documentos de exportación o importación.

•

Hi-Tec Sports USA, una compañía de calzado de caminata en California, tuvo que colocar una orden de compra a uno de sus oproveedores globales en China y abrir una carta de crédito en su banco, proceso que puede tomar hasta dos semanas.

•

Hoy, Hi-Tec usa el sistema de TradeCard y el proceso completo rara vez toma más de un día. Hi-Tec estima que ahorran 20 centavos de dólar por zapato utilizando la carta de crédito electrónica.


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Cadenas de Valor Rocky Shoes & Boots Company •

Rocky Shoes & Boots (RS&B-www.rockyboots.com) con base en Nelsonville, Ohio, manufactura botas de cuero reforzadas para actividades de outdoor.

•

RS&B comenzó a fabricar botas en 1932 bajo el nombre de William Brooks Shoe Company con un salario promedio de 28 centavos de dólar por hora. En los sesenta las botas de Rocky Shoes & Boots eran 100% "Made in America." En 1960, más del 95% de todos los zapatos vendidos en los Estados Unidos eran fabricados allí.

•

Timberland, Wolverine, y Rocky son marcas populares para este segmento de mercado.


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Figura 2.6 Cadena de Valor de Rocky Shoes & Boots


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Cadenas de Valor Rocky Shoes & Boots Company Las principales características de esta cadena global de valor son: 1. El cuero es producido en Australia y luego enviado a la República Dominicana. 2. Las suelas se compran en China y luego se envían a Puerto Rico. 3. Las telas y materiales a prueba de agua Gor-Tex se fabrican en los Estados Unidos. 4. La parte superior de la bota se corta y une en la República Dominicana y luego embarcadas a Puerto Rico. 5. El ensamble final de la bota se realiza en la fábrica de la empresa en Puerto Rico. 6. Las botas terminadas se envasan y se envían a la bodega en Nelsonville, Ohio. 7. Las órdenes de los clientes se envían a las tiendas o clientes finales desde Nelsonville. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Figura 2.6 Cadena de Valor de Rocky Shoes & Boots


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Desafíos globales para Rocky Shoes & Boots Company • El margen de utilidad de Rocky es sólo el 2% de las ventas por cerca de US$100 millones, mientras que las ventas de Timberland sobrepasan US$1 billón, con un 9% de margen de utilidad. • Después de 70 años en Nelsonville, la planta principal cerró en 2002. En ese año, el costo de la mano de obra era cerca de US$11 por hora sin beneficios, mientras que en Puerto Rico el salario por hora era US$ 6; en la República Dominicana, US$1.25; y en China, 40 centavos de dólar. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Desafíos globales para Rocky Shoes & Boots Company • El precio de las botas continúa cayendo globalmente desde US$95 el par a US$85 y se está estabilizando en US$75. • El nieto del fundador de RS&B dijo, "Debemos llegar a ese precio o no seremos capaces de competir."


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Offshoring es el desarrollo, adquisición o desplazamiento de capacidades de proceso desde una localización naacional a otro país mientras se mantiene la propiedad y control. Según un marco de referencia, fábricas extranjeras pueden ser clasificadas en una de seis categorías: 1) Fábricas Offshore establecidas para obtener acceso a bajos salarios y otras formas de reducir costos tales como aranceles de comercio exterior. Una fábrica offshore es la forma en muchas empresas multinacionales comienzan en mercados y cadenas de valor globales.


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2) Fábricas de avanzada establecidas para ganar acceso a empleados locales con talento y capacidades requeridas. Esos talentos y capacidades pueden incluir programación de software o gestión de call centers. 3) Fábricas de Servicio establecidas para proveer mercados específicos nacionales o regionales.


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4) Fábricas de provisión, como las fábricas offshore, son establecidas para obtener acceso a producción de bajo costo pero también poseen la capacidad para diseñar y producir un componente para la cadena global de valor de la empresa. 5) Fábricas de contribución establecidas para servir un mercado local y realizar actividades como el diseño de productos y su adecuación. Los procesos de manufactura primaria, contabilidad, ingeniería de diseño, marketing y ventas a menudo están en las fábricas de contribución. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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6) Fábricas de vanguardia establecidas para innovar y crear nuevos procesos, productos y tecnologías. Deben tener las capacidades y conocimiento para diseñar y fabricar la “próxima generación de productos."


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James Womack, el co-autor de "The Machine that Changes the World," dice que "El outsourcing de la producción, toda o en parte, tiene sentido si el producto manufacturado es estable, requiere mucha mano de obra, y no necesita intensivamente de apoyo técnico." Womack recomeinda un análisis producto-a-producto para determinar qué producción de producto debe ser trasladada a qué lugar en vez de argumentar que si todo el mundo está yéndose a China, así lo debe hacer toda empresa. Wall Street Journal, Octubre 6, 2004, p. B 1.


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Integración de la cadena de valor es el proceso de gestionar la información, los productos y servicios para asegurar su disponibilidad en el lugar correcto, en el tiempo correcto, al costo correcto, en la cantidad adecuada y con la mayor atención a la calidad.


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Cadenas de Valor Integración de la cadena de valor en servicios – donde el valor está en la forma de bajos precios, conveniencia y acceso a ofertas especiales – toma muchas formas. Algunos ejemplos incluyen: •Integradores de tercer nivel para cadenas de valor de la industria de la entretención y viajes, por ejemplo Orbitz, Expedia, Priceline, y Travelocity. •Muchos servicios financieros utilizan rees de información provistas por integradores de tecnología de tercer nivel tales como AT&T, Sprint, IBM, y Verizon para coordinar sus cadenas de valor. •Los hospitales también utilizan integradores de tercer nivel tanto para la información (cuentas de pacientes) como productos (inventarios de productos y equipos). Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Figura 2.8 Comparación de la fuerza laboral en los Estados Unidos, India y China Cadenas de Valor en ambientes de negocio globales

Source: O’Sullivan, K., and Durfee, D., “Offshoring by the Numbers,” CFO Magazine, June 2004, p. 54.


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Figura 2.9 Ejemplo de aspectos a considerar al tomar decisiones de offshoring


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Figura 2.10 Candidatos para offshore en actividades de trabajo en información y servicios

Source: Harris, R., “Offshoring by the Numbers,” CFO Magazine, June 2004, p. 58


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Cadenas de Valor Ejemplo de riesgo en offshoring Protección de la Propiedad Intelectual

• • •

Schwinn Bicycle Company estableció un contrato de acuerdo de manufactura con una empresa de manufactura de Taiwán. En una década, la empresa taiwanesa se convirtió en Giant Manufacturing (www.giant-bicycle.com) y rompió su relación de proveedor con Schwinn. Giant coemnzó a producir su propia marca de bicicletas y ha abierto una subsidiaria en los Estados Unidos.


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Figura 2.11 Ejemplos de ventajas y desventajas del Offshoring and Outsourcing globales


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Figura 2.12 Ejemplos de países que participan en el desarrollo de cadenas de suministro globales


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Las cadenas de valor complejas son más difíciles de administrar que las cadenas domésticas más pequeñas. Algunos de los muchos aspectos incluyen: • Las cadenas de suministro globales debe lidiar con mayores niveles de riesgo e incertidumbre, requiriendo mayor inventario y monitoreo diario para prevenir quiebres de stocks. Perturbaciones en la fuerza laboral tales como huelgas y gobiernos inestables pueden crear quiebres de stock y alzas desequilibrantes en las órdenes. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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• El transporte es más complejo en cadenas de valor globales. Por ejemplo, la trazabilidad de embarques globales normalmente involucra más de un modo de transporte y empresa extranjera. • La infraestructura de transporte puede variar considerablemente en países extranjeros. La costa de China, por ejemplo, dispone de mejor transporte, distribución e infraestructura de retail que el interior del país. Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Las adquisiciones globales pueden resultar un proceso difícil de administrar cuando las fuentes de provisión, economías regionales o incluso los gobiernos cambian. Los cambios diarios en las monedas de los países requieren de planificación cuidadosa y en el caso de los commodities, consideración de los contratos a futuro.

•

Las compras internacionales pueden conducir a disputas y juicios en torno a aspectos tales como fijación de precios y defectos de calidad.

•

La privatización de empresas y las propiedades es otra forma de cambios mayores en el intercambio global y sus aspectos regulatorios.


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Figura 2.13 Ejemplo de diferencias culturales que impactan los negocios


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Ejemplo: Outsourcing & Análisis de Equilibrio Suponga que un fabricante necesita producir un componente de aluminio para la orden especial de un cliente. Debido a que no posee el equipamiento necesario para fabricar el componente, debería comprar las máquinas y fixtures para hacerlo a un costo fijo (valor de recuperación después de que la fabricación ha concluido) de US$250.000. El costo variable de producción se estima en US$20 por unidad. La empresa puede subcontratar la producción del componente a un costo de US$35 por unidad. La orden del cliente es por 12.000 unidades. Qué debiese hacer la empresa? Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains ©2007 Thomson South-Western

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Ejemplo (cont.) Solución: VC1 = Costo variable/unidad si se fabrica = US$20 VC2 = Costo variable/unidad si subcontrata = US$35 FC = costos fijos asociados a la fabricación propia = US$250.000 Q = cantidad producida Q = 250,000/($35 - $20) = 16.667 En este caso, puesto que la orden del cliente es sólo por 12.000 unidades, que es menos del punto de equilibrio, la decisión de menor costo es subcontratar la producción del componente.


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