ADMINISTRA AD MINISTRACIÓN CIÓN DEL MANTENIMIEN MANTENIMIENTO TO UNIDAD UNIDAD III PLANEA PLANEACIÓ CIÓN N Y PROGRA PROGRAMAC MACIÓ IÓN N DEL MANTENI MANTENIMIE MIENTO NTO EN LAS EMPRESA EMPRESAS S
3.1. Definición de Administración y el proceso administrativo del mantenimiento Industrial.
• • • •
• •
Según Según Ida Idalbe lbert rtoo Chiav Chiavena enato, to, la admi adminis nistra tració ciónn es "el proces procesoo de plan planear ear,, organiz organizar, ar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales". Para Robbins Robbins y Coulte Coulter, r, la administraci administración ón es la "coordinac "coordinación ión de la lass actividades actividades de de trabajo trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas". Hitt, Hitt, Black Black y Porter, Porter, definen definen la admi adminis nistra tració ciónn como "el proceso proceso de est estruc ructur turar ar y util utiliza izar r conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional". Segú Según n Díez Díez de Cast Castro, ro, García García del Junc Junco, o, Ma Martí rtínn Jimén Jiménez ez y Periá Periáñez ñez Cristó Cristóba bal,l, la administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar organizar,, dirigir, dirigir, coordinar coordinar y controlar) controlar) que, realizados realizados conve conveniente nientemente mente,, repercuten repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización". Para Koontz Koontz y Weihrich, la la administraci administración ón es "el proceso proceso de de diseñar diseñar y mantener mantener un entorno entorno en el que que,, traba trabajand jandoo en grupos grupos,, los ind indivi ividuo duoss cump cumplan lan eficie eficiente ntemen mente te obje objetiv tivos os específicos". Reinaldo Reinaldo O. Da Silva, Silva, define define la administraci administración ón como "un conjunt conjunto o de actividades actividades dirigido dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas m etas de la organización".
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, se presenta la siguiente definición de administración: “La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz.” La fase mecánica, es la parte teórica teórica de la administración, administración, en la que se establece establece lo que debe de hacer hac erse, se, es dec decir, ir, se dirige dirige siem siempre pre hacia el futuro futuro.. Y se div divide ide en: Previs Previsión ión,, Planea Planeació ciónn y Organización. La fase dinámica, se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control, Dirección y Integración.
Figura 3.1 Etapas del proceso administrativo.
Figura 3.2 Etapas del proceso administrativo adm inistrativo aplicadas a una empresa.
Sistema de órdenes de trabajo de mantenimiento. m antenimiento. El primer paso en la planeación y el control del trabajo de manten mantenimient imiento o se realiza realiza mediante un sistema eficaz de órdenes de trabajo. En la industria se hace referencia a ella con diferentes nombres, como solicitud de trabajo, requisición de trabajo, solicitud de servicio, etc. El propósito del sistema de órdenes de trabajo es proporcionar medios para: 1. Solicitar por escrito el trabajo que va realizar el departamento de mantenimiento. 2. Seleccionar por operación el trabajo solicitado. 3. Asignar el mejor método m étodo y los trabajadores mas calificados para el trabajo. 4. Reducir el costo mediante una utilización eficaz ef icaz de los recursos (mano de obra, material). 5. Mejorar la planeación y la programación del trabajo de mantenimiento. 6. Mantener y controlar el trabajo de mantenimiento. 7. Mejorar el mantenimiento en general mediante los datos recopilados de la orden de trabajo que serán utilizados para el control y programa de mejora continua. La administración del sistema de órdenes de trabajo es responsabilidad de las personas que están a cargo de la planeación y programación. La orden de trabajo debe diseñarse con cuidado tomando en consideración dos puntos: •
El primero consiste consiste en incluir toda toda la información información necesaria necesaria para para facilitar facilitar una plane planeación ación y una programación eficaces, y el segundo punto consiste en hacer énfasis en la claridad y facilidad de uso.
En los sistemas de mantenimiento hay ha y dos tipos de órdenes de trabajo: •
•
El prime primerr es el orde ordenn de trab trabaj ajoo gen gener eral al (ocasi (ocasion ones es de deno nomin minad adaa orde ordenn de trab trabajo ajo permanente o establecida) que se utiliza para pequeños trabajos de rutina y repetitivos, cuando cuand o el costo de procesar procesar una orden orden de trabajo trabajo individual individual podría podría exceder exceder el costo del trabajo mismo o cuando este es un trabajo fijo, de rutina, como el trabajo del conserje. En este caso, el conserje hace las mismas cosas todos los días y el trabajo es repetitivo y planeado planeado con anteriorida anterioridad. d. En ambos casos, la orden de trabajo trabajo general general propo proporciona rciona un costo global de tareas genéricas en los costos acumulados hasta la fecha f echa y anuales. La unidad de planeación y programación del manteniendo necesita definir claramente que clases de trabajos se deben manejar utilizando la orden de trabajo general. El segundo segundo tipo tipo es la orden orden de traba trabajo jo especial especial que se elabora elabora para para todos todos los demá demáss trabajos individuales para los cuales es necesario reportar todos los hechos acerca del trabajo.
Diseño de la orden de trabajo. La orden de trabajo, cuando se emplea en toda su extensión, puede ser utilizada como una forma de solicitud de trabajo, un documento de planeación, una gráfica de asignación de trabajos, un registro histórico, una herramienta para monitoreo y control, co ntrol, y una notificación de trabajos. Esta debe contener conte ner dos dos tipos tipos de información información:: la información información requerida requerida para planear planear y programar, programar, yla y la informac información ión necesaria para el control. La información requerida para la planeación y la programación incluye lo siguiente: • • • • • • • • •
Número del inve inventario ntario,, ddescri escripción pción de la unidad y ubica ubicación. ción. Persona Persona o depa departamen rtamento to que solicita solicita el trabajo. trabajo. Descri Descripci pción ón del trabaj trabajo. o. Especificaci Especificación ón del trabajo trabajo y número de código código.. Prioridad Prioridad del trabajo trabajo y fecha en que se requiere. requiere. Refacciones Refacciones y materiales materiales requeridos. requeridos. Herramienta Herramientass espec especiales iales requeridas. requeridas. Proced Procedimie imiento ntoss de seg segur urida idad. d. Información Info rmación técni técnica ca (planos (planos y manuales). manuales).
La información necesaria para el control incluye: • • • •
Tiempo Tiempo real real cons consumi umido do.. Códigos de cost costos os para las habilidades habilidades y conoc conocimiento imientos. s. Tiempo muerto muerto u hora en que se terminó terminó el trabajo. trabajo. Causa Cau sa y con consec secuen uencia ciass de la falla. falla.
El caso de una compañía mediana m ediana en general se llenan tres o cuatros copias de la orden de trabajo. En la figura 3.3 se muestra una orden de trabajo típica. Sin embargo, cada orden de trabajo debe diseñarse de manera específica.
Figura 3.3 Orden de trabajo típica. Las siguientes son guías generales aplicables a la mayoría de los sistemas de mantenimiento: • • •
Todos Todos los los depa depart rtam amen ento toss de man mante teni nimie mient ntoo de deben ben cont contar ar con con un unaa orde ordenn de trab trabaj ajoo para la planeación y ejecución de su trabajo de mantenimiento. Las órdene órdeness de trabajo trabajo deberán deberán comunicar comunicarse, se, y se requiere requiere por lo menos tres tres cop copias ias para el control del mantenimiento. Las solici solicitud tudes es de órdenes órdenes de trabajo trabajo pueden pueden ser iniciada iniciadass por cualqui cualquier er persona persona en la organización y deben ser examinadas por el planificador de coordinador del mantenimiento.
Flujo de sistemas de orden de trabajo. El flujo de sistemas de órdenes de trabajo se refiere a los procedimiento procedimientoss para la realización realización del trabajo y el orden en que q ue un trabajo procesa desde su inicio hasta su terminación. A continuación se presenta un flujo básico: 1. Cuando el planificador recibe la solicitud de trabajo (que puede iniciarse por teléfono, terminal de computadora o forma escrita en papel), esta se examina y se planea, y se
completa una orden de trabajo que contiene la información requerida para la planeación, ejecución y control. Generalmente se llenan tres o cuatro copias y se envían a través del sistema. 2. La orden de de trabajo se anota en un registro que incluye todos los datos pertinentes pertinentes para cada orden de trabajo. 3. Una copia (generalmente la copia 1) se archiva por número de orden de trabajo en el departamento de control de mantenimiento. Dos copias (las copias 2 y 3) se entregan al encargado correspondiente y una copia (copia 4) se envía a quien originó el trabajo. 4. El enc encarg argado ado del departa departament mentoo de mant manteni enimien miento to asi asigna gna el traba trabajo jo al té técni cnico co apropi apropiado ado y le entrega una copia (puede ser la copia 2 o la copia 3). Supongamos que es la copia 3. El trabajador efectúa el trabajo requerido y completo la información necesaria acerca del trabajo que realmente se llevó a cabo (como tiempo real, material real utilizado, etc.) y entrega la copia al encargado.
Conservación de los registros de los trabajos de mantenimiento. m antenimiento. a) Tarjeta de trabajo (reporte) Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la condición de la planta, es esenci ese ncial al contar contar con medios medios exactos exactos para la recopilac recopilación ión de datos y el mant manteni enimien miento to de los registros. registros. Es necesa necesario rio informar informar tres aspe aspectos ctos importante importantes: s: 1) tiempo de reparación, reparación,2) 2) costo costos, s, y 3) tiempo muerto. La forma para el reporte del trabajo (tarjeta de trabajo) es un documento donde se registra el trabajo trabaj o realizado y la condición del equipo. Se puede entregar entregar una tarjeta tarjeta de trabajo a cada empleado que partici participe pe en cad cadaa trabajo trabajo.. La forma forma pue puede de ser manu manual al o aut automa omatiz tizada ada.. La may mayor or part parte e de la información información que se requiere en la tarjeta tarjeta puede observar observarse se en la orden orden de trabajo. trabajo. En algunas algunas compañías, cada empleado registra su trabajo diario en una tarjeta de tiempo de trabajo diario, en donde se anota el tiempo consumido en cada orden de trabajo. La figura 3.4 presenta un ejemplo de una tarjeta de tiempo de trabajo diario.
Figura 3.4 Ejemplo de formato de tiempo de trabajo diario.
b) Registro de la historia del equipo. equipo. El archivo de historia del equipo es un documento en el que se registra información acerca de todo el trabajo trabajo realizado realizado en un equipo/instal equipo/instalación ación particular particular.. Contiene Contiene información información acerca acerca de toda todass las las repa repara raci cione oness real realiz izada adas, s, el tiemp tiempoo mu muer erto to,, el cost costoo de las las repar reparac acio ione ness y las las especificacio especificaciones nes del mantenimient mantenimientoo planeado. planeado. Es necesa necesario rio registrar registrar lo siguien siguiente: te: 1. Especificaci Especificaciones ones y ubicación ubicación del equipo. equipo. 2. Inspe nspecc ccio ione nes, s, repa reparracion cionees en el eq equi uippo, comp compon oneent ntes es rep reparad aradoos reemplazados, condición de desgaste o rotura, erosión o corrosión, etc. 3. Trabajo realiza realizado do en el equipo, componentes componentes reparados reparados o reemplazados, reemplazados, condiciones de desgaste o rotura, erosión. 4. Medi edicion cionees o lect lectur uras as tom omad adas as,, to tole lera ranc ncia ia,, resu result ltad ados os de prue prueba bass inspecciones. 5. Hora de la falla y tiempo consumido consumido en llevar a cabo las reparaciones. reparaciones.
o
e
Existen muchos sistemas para registrar y almacenar información. El punto más importante es que la información información debe ser comple completa ta y esta estarr registrada registrada en una forma organizada organizada para su uso y acceso acceso futuros.
3.2. Planeación estratégica del Mantenimiento industrial. La Planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o alta dirección de una empresa, como sus metas m etas y objetivos. El progra programa ma de acc acción ión defi define ne los obje objetiv tivos, os, met metas, as, pol polít ítica icass y priori prioridad dades es a medi mediano ano y largo largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de la empresa (áreas sustantivas y adjetivas). El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes s iguientes etapas: • • • • •
Establ Estableci ecimien miento to de objeti objetivo vos. s. Formula Formulació ciónn de est estrat rategi egias. as. Desarr Desarroll ollo o de los pla planes nes de ope operac ración ión.. Establecimien Establecimiento to de presupues presupuestos tos financ financieros ieros.. Ejecuc Ejecución ión de las ope operac racion iones. es.
En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de programas de desarrollo de productos, de programas de reducción de costos de planes de adquisición y así sucesivamente. Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En numerosos casos, un plan de trabajo establecido establecido tiende a modificar modificar un plan recientemente recientemente formulado. formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo. Algunos planes de trabajo se establecen corno guía guía de alguna acción determinada, como la compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda. Otros planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican todos los demás que tienen alguna relación con ellos. La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes. La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "qué hacer" y no por "cómo hacer", es decir, busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica. Una estrategia estrategia da lugar a muchas tácticas tácticas y por ello la estrategia estrategia empresarial empresarial es básicamente básicamente una activi act ividad dad racion racional al que impl implica ica pod poder er iden identif tifica icarr las opo oportu rtunid nidade adess y amen amenaz azas as del ambi ambient entee donde oferta la empresa, así como com o evaluar las limitaciones lim itaciones y fortalezas. La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de: • • •
Una ampliación, ampliación, y consolidaci consolidación ón de su situa situación ción financ financiera. iera. Una ampl ampliac iación ión de su mercad mercadoo pot potenc encial ial.. Una ampliación ampliación de sus actu actuales ales línea líneass de crecimiento crecimiento..
Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la planeación.
La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo l argo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización.
Figura 3.5 Etapas planeación estratégica.
Figura 3.6 Tipos de planes.
Figura 3.7 3.7 Ejemplo del uso de indicadores para el planteamiento de objetivos y estrategias.
3.3. Determinación y propósito del periodo del mantenimiento. Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologías ha marcado sensiblemente la actualidad industrial mundial. En los últimos años, la industria mecánica se ha visto bajo la influencia determinante de la electrónica, la automática y las telecomunicaciones, exigiendo mayor preparación en el personal, no sólo desde el punto de vista de la operación de la maquinaria, sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial. No remediamos nada con grandes soluciones que presuponen diseños, innovaciones, y tecnologías de recuperación, si no mantenemos con una alta disponibilidad nuestra industria. Es decir, la Indu Industria stria tiene que distinguirs distinguirsee por una correcta correcta explo explotación tación y un manten mantenimient imientoo eficaz. eficaz. En otras otras palabras, palabras, la operación operación correcta correcta y el manten mantenimient imientoo oportuno oportuno const constituy ituyen en vías decisivas para cuidar lo que se tiene.
Para determinar determinar el periodo periodo para realizar un trabajo trabajo de manten mantenimient imiento, o, se debe hacer uso de una técnic téc nica a para para pronos pronostic ticar ar el pun punto to futur futuroo de falla falla de un comp compone onente nte de una máqu máquina ina,, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza. Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros son los siguientes: • • •
Vibr Vibrac ación ión de cojin cojinet etes es Temperatura Temperatura de las conex conexiones iones eléct eléctricas ricas Resistencia Resistencia del aislamient aislamientoo de la bobina de un motor Para poder realizar esta actividad, actividad, es necesario establecer, en primer lugar, una una perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas lecturas (por ejemplo ejemplo la vibración vibración de un cojinete) cojinete) en intervalos intervalos periódicos periódicos hasta que el componente compon ente falle. La figura 3.8 muestra muestra una una curva curva típ típica ica que resulta resulta de graficar graficar la variable variable (vibra (vibració ción) n) con contra tra el tiempo. tiempo. Como la curva curva lo sug sugier iere, e, deb deberá eránn reempla reemplaza zarse rse los coj cojine inetes tes subsecuentes cuando la vibración alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).
Figura 3.8 Ejemplo de aplicación de datos históricos.
3.4. Principios y métodos de programación a)GANTT El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.
Figura 3.9 Ejemplo de gráfica de Gantt. b) PERT Y CPM Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan trabajan con tiempos probabilí probabilístico sticos. s. Normalmente Normalmente para desarrollar desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una. Para Para def defini inirr la preced precedenc encia ia ent entre re act activi ividad dades es se requie requiere re de una cierta cierta cuo cuota ta de exp experi erienc encia ia profesional en el área, en proyectos afines. Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar dibuj ar una malla PERT: •
Principio Principio de designaci designación ón sucesiva: sucesiva: se nombra a los vértice vérticess según los números números natu naturales, rales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. ell os.
•
Principio de de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe prohíbe la la existencia de más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.
•
Princi Principio pio de des design ignaci ación ón unívoca: unívoca: no pue pueden den existir existir dos aristas aristas que ten tengan gan los mismo mismoss nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación
Figura 3.10 Ejemplo de una red de actividades. acti vidades.
3.5. Determinación de costos de Mantenimiento y reparación. 3.6. Presupuesto de mantenimiento. Los departamentos departamentos de conservaci conservación ón de la mayoría mayoría de las empresas carecen carecen de un sistema de control que les permita orientar al personal personal de planeación de de la conservación sobre el aspecto económico de los trabajos que día a día se lleva a cabo. Como es sabido, la calidad del servicio que deb debe e propor proporcio cionar narnos nos un recur recurso so (equip (equipo, o, ins instal talaci ación, ón, o con constr strucc ucción ión), ), est estáá liga ligada da fundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante las labores o cuidando que se le suministren suministren al recurso recurso en cuest cuestión; ión; mientras mientras mayo m ayorr sea el número y calidad calidad de dichas labores, labores, el funcionamiento del recursos es mejor, m ejor, hasta llegar a cierto límite, que mas m as adelante estudiaremos. Cualquier Cualquier método que se emplee para determinar determinar la cant cantidad idad y calidad calidad de las labores que deben proporcionarse, está sujeto a una serie de factores, con la habilidad de su personal de conservación y producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos, etc. Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores: 1. Los costo costoss de conse conservació rvación. n. 2. Los costo costoss de tiempo de paro. paro. La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costo mínimo de conservación. Llamamos costos de conservación a todos los ocasionados por el material y la mano de obra utilizados utilizados en el cuidado de los recursos, recursos, para permitir que estén adecuadament adecuadamente e preservados preservados y propor proporcio cionen nen el niv nivel el de servici servicioo est estipu ipulad lado. o. Es cos costu tumbre mbre que dic dicho hoss cos costos tos se presen presenten ten cada año como el presupuesto de conservación y que, ya en
operación, operaci ón, se infor informe me men mensua sualmen lmente te a la jefatu jefatura ra de con conser serva vació ciónn de los gas gasto toss inc incurr urrido idos, s, con el fin de que se puedan comparar con lo presupuestado y, en caso necesario, tomar las medidas correctivas que considere conveniente. Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la calidad estipulada de una máquina, m áquina, instalación o construcción, a cargo del departamento de conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente: a) Producción perdida. perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada. b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que se considera no aceptado o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el recurso, restando todo aquello que pueda recuperarse. c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la depreciación excesiva del del recur recurso so cau causa sada da por por la mal malaa cali calida dadd de la man manoo de ob obra ra de cons conser erva vaci ción ón o de operación. Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las maquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con “código máquina”. Este código se obtiene obtie ne hacien haciendo do un análisis análisis entre espe especialist cialistas as de conse conservaci rvación, ón, producción producción y contabilidad contabilidad,, para que determinen el costo por paro (aproximado) en el que incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una calidad de servicio fuera de la norma. Si se consideran estos factores, se puede construir una gráfica gráf ica que oriente sobre cuál es la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en forma integral, a todos los recursos de la empresa, para conocer, en este último caso, la calidad de los trabajos de conservación, se obtienen y que con base en esto, se establece el nivel de costos de conservación:
Nive Nivell de cost costos os de cons conser erva vaci ción ón =
Cost Co sto o de paro paro
X 100 100
Costos de conservación Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que nuestra labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservación. Las curva curvass de la figu figura ra 3.1 3.111 (Costo (Costo mínimo de con conser servac vación ión)) se con constru struye yenn de la sigu siguien iente te manera: Supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la información de los costos de conservación y tiempo de paro de una máquina en particular, a la que se daba escasa atención, por lo que registraba paros muy m uy frecuentes; al darnos cuenta en esto, mejoramos nuestra atención atención a dicha máquina y, al siguiente siguiente periodo, periodo, se incurrió incurrió en menos costo costoss de paro, pero en mayores mayores costos de conservación; en esta forma se continuó continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 3.1 (Costo de operación de una máquina).
Figura 3.11 Costo mínimo de conservación. Tabla 3.1 Costo de operación de una máquina. m áquina. Costos de operación máquina diesel M 501 (cifras en miles) Costos por Reporte Paro Conser servación ión Total 1º
260
0.8
260.8
2º
220
11
231
3º
172
20
192
4º
130
31
161
5º
99
42
141
6º
80
53
133
7º
66
66
132
8º
55
81
136
9º
48
97
145
10º
42
111
153
11º
38
127
165
12º
32
141
173
13º
28
159
187
14º
25
175
200
15º
23
149
217
La suma de los dos costos es el total o combinado; el cual está presentado por una tercera curva curva en la figura 3.11. Se pued puedee observar observar claramente claramente que el menor costo total resulta cuando el costo de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar después de este punto es el costo de conservación, no se logra disminuir el costo de paro en forma tal, que de la suma de éstos se obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de conser con servac vación ión,, en en cuy cuyoo caso caso se obt obtien ienee en el cos costo to de paro paro una ele eleva vación ción tal, tal, que el cos costo to combinado combin ado es mayo mayorr que cuand cuandoo ambos son iguales. iguales. Por Por lo anterio anterior, r, si se desea desea tener tener un nivel nivel óptimo de conservación, el departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la máquina cuidados cuyo costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptima definida defini da por la empresa, empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreserva hiperpreservación, ción, que a contin con tinuac uación ión veremo veremos. s. Es con conve venie niente nte acl aclara ararr que el pun punto to que den denota ota el cos costo to mín mínimo imo de de conservación debe ser manejado por la empresa como una u na zona óptima de costos. Índice ICGM Para establecer este índice en la empresa puede poner en práctica los siguientes pasos: 1. Se estructura un comité, compuesto por personas conocedoras de las funciones de conservación, producción producción y finanz finanzas, as, ya que estos tres tres criterios criterios deben tenerse tenerse presentes presentes durante durante el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM. 2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotarán todo tipo de máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, s uma, todos aquellos recursos físicos que integran la empresa. 3. El comité lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una de las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su importancia relativa. Con esto se obtie obtiene ne el “código máquin máquina”. a”. Cuand Cuandoo decimo decimoss importa importancia ncia que para la productivi productividad dad y calidad del producto tiene el recurso analizado (equipo, instalación o construcción) con respecto a los demás, clasificándolo con puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario de forma con diez grupos grupos de recursos, recursos, cada cada uno con diferente valor. valor. No hay que olvidar olvidar que durante durante las juntas de análisis del código máquina, cada integrante del comité deben tener en mente factores como: rentabilidad del equipo, la relación que este tiene con respecto a otros, su grado de utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar determ inar el nivel de importancia del servicio que q ue proporciona, con respecto a los demás. Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramientas, tales como fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción, estas tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro inventario. Si por ejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple, etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inmedi ata inferior inferior a la anterio anterior, r, a este este grupo grupo le le asignamos asignamos una calificaci calificación ón de 9. De esta manera, manera, se continúa continúa califican calificando do todo el inv invent entari ario. o. Con el obj objeti etivo vo de ten tener er una idea más cla clara ra sobre el tercer tercer paso, a continuació continuaciónn se muestra muestra la tabla tabla 3.2 Criteri Criterios os a seguir seguir para la elabor elaboración ación del del código máquina, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código m áquina que lleve a cabo el comité. Si analizamos esa tabla, se observa claramente que la calificación más alta se asigna a los artículos que proporcionan al servicio más importante, del cual no se puede prescindir; y que el comité que la elabore tiene que diseñarla de acuerdo con las necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricación y, en suma,
todo aquello que la singularice; singularice; ya que no se tend tendría ría resultados resultados adecuados adecuados si se trata de adaptar adaptar una tabla código máquina de una empresa em presa a otra.
Tabla 3.2 Criterios para la elaboración del código máquina. C DIGO DIGO MAQUINA
CONCEPTO
10
RECURSOS VITALES. Aquellos que influyen en más de un proceso, o cuya falla originan originan un problema problema de tal magnitud que la alta dirección de la empresa no está dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo líneas de distribución de vapor, gas, calderas, hornos, o subestación eléctrica.
9
RECU RECURSO RSOS S IMPORT IMPORTAN ANTES TES.. Aquel Aquello loss qu que, e, au aunqu nquee est están án en la líne líneaa de producción, su función no es vital, pero sin ellos no puede operar adecuadamente el equipo vital y, además, no existen máquinas redundantes o de reserva, como montaca mont acarga rgas, s, grúas, grúas, frigorí frigorífico ficos, s, transp transport ortado adores res de mate materia riall hac hacía ía líneas líneas de producción, producción, etc.
8
RECU RECURS RSOS OS DUPLI DUPLICA CADOS DOS SITU SITUAD ADOS OS EN LA L NEA NEA DE PROD PRODUC UCCI CI N, similares a los anteriores (9), pero de los cuales existe reserva.
7
RECURSOS QUE INTERVIENEN EN FORMA DIRECTA EN LA PRODUCCIÓN, como: dispositivos de medición para el control de calidad, equipos de prueba, equipo para manejo de materiales y máquinas de inspección, insp ección, entre otros.
6
RECURSO RECURSOS S AUXILIA AUXILIARES RES DE PROTECCI PROTECCI N SIN REEMPL REEMPLAZO, AZO, tales tales como como:: equipo de aire acondicionado para áreas de pruebas, equipos móviles, equipo para surtimiento surtimiento de materiales en almacén.
5
RECURSO RECURSOS S AUXILIA AUXILIARES RES DE PRODUCC PRODUCCII N CON REEMPLAZ REEMPLAZO, O, similare similaress al al punto anterior, pero que si tienen reemplazo.
4
RECURSOS DE EMBALAJE Y PINTURA, como: compresoras, inyectores de aire, máquinas de pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindible para la producción y de lo que, además, adem ás, se tenga reemplazo.
3
EQUIPOS EQUIPOS GENERALES GENERALES,, uni unidad dades es de transp transport ortee de materiale materialess o produc productos tos,, camioneta de carga, unidad refrigeradora, equipos de recuperación de desperdicio, etc.
2
EDIFIC EDIFICIOS IOS PARA LA PRODUCCI PRODUCCI N Y SIST SISTEMAS EMAS DE SEGURIDA SEGURIDAD, D, alarmas alarmas pasillos, almacenes, calles o estacionamientos.
1
EDIFIC EDIFICIOS IOS E INSTALAC INSTALACIONE IONES S ESTÉTICA ESTÉTICAS, S, Todo aqu aquello ello que no partici participa pa directamente en la producción: jardines, campos deportivos, sanitarios, fuentes, entre otros.
Tabla 3.3 Criterios para la elaboración del código trabajo C DIGO DIGO TRABAJO
CONCEPTO
10
PAROS: Todo aquello que se ejecute para atender las causas de pérdidas del servicio de la calidad esperada, proporcionado por las máquinas, instalaciones, vitales e importantes; o aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar pérdidas de vidas humanas o afectaciones a la integridad física de los individuos.
9
ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar los paros o conceptos discutidos en el punto anterior (10), que pudieran seguir en inspecciones, pruebas, avisos de alarmas, etc.
8
TRABAJOS DE AUXILIO AUXILIO A PRODUCCI N: Modificacione Modificacioness tende tendentes ntes a optimizar optimizar la producción, o surgidas por cambio de producto o para mejorar mej orar al mismo.
7
ACCIONES ACCIONES PREVENTIVAS PREVENTIVAS NO URGENTES:
6
ACCIONES PREVENTIVAS GENERALES: Todo trabajo tendente a eliminar paros, acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y donde no se hayan visualizado posibles fallas.
5
ACCIONE ACCIONES S RUTINA RUTINARIAS RIAS:: Traba Trabajos jos en en máquina máquina o equip equipos os de repu repuest esto, o, en herramientas de conservación y en rutinas de seguridad.
4
ACCIONES ACCIONES PARA MEJORÍA DE LA CALIDAD: Todo trabajo trabajo tendente tendente a mejorar los resultados de producción y de conservación.
3
ACCIONES PARA LA DIMINUCI N DEL COSTO: Todo trabajo a minimizar los costoss de producción costo producción y conservación conservación que no esté considerando considerando en ninguna de las anteri ant eriore oress cat catego egoría ríass (mejora (mejora del fact factor or de pot potenci enciaa eléc eléctri trica ca en la fáb fábrica rica,, disminuir la temperatura de la caldera de suministro de agua caliente en verano, etc.).
2
ACCIONES DE SALUBRIDAD Y EST TICA: Todo trabajo tendente a asegurar la salubridad salub ridad y conservación conservación de mueble m uebless e inmueble inmuebless donde el personal personal de limpieza no puede intervenir, debido a los riesgos o delicadeza del equipo por atender (pintura, aseo o desinfectación de lugares como subestación eléctrica y salas de computación, computa ción, entre otros).
1
ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: Trabajos de distribución de herramientas y aseo de instalaciones del departamento de conservación. .
Cuando el comité determina el código máquina procede a hacer un listado de los diferentes trabajos que el departamento de conservación tiene que llevar a cabo: correctivo, preventivo, limpieza, auxilio a producción, hechura de relaciones, etc., y en la misma forma que en el caso anterior, anterior, estos estos trabajo trabajo se dividen dividen en 10 grupos o códigos, códigos, cuidand cuidandoo de asigna asignarles rles un valor de 1 al 10, de acuerdo acuerdo con la importancia importancia que guardan guardan con respect respecto o a la product productivida ividad. d. La tabla tabla 3.3 (Criterios a seguir para la elaboración del código trabajo) sirve para facilitar el análisis del comité sobre este renglón. Por último, se debe notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la vida útil de las máquinas, ya que éstas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen
de produc producció ción n y, en fin, ten tener er cua cualqu lquier ier camb cambio io propor proporcio ciona. na. Se deb debaa hac hacer er una pub public licaci ación ón mensual sobre aquellas máquinas que han variado su código máquina; éste es un trabajo sencillo, que produce la continuidad necesaria par contar con un ICGM confiable. A fin de facilitar la aplicación del ICGM, se recomienda tener anotado el código máquina en las tarjetas de registro de las máquinas y el código trabajo en forma de lista (ambas (am bas a disposición del responsable de expedir las órdenes de trabajo de conservación).
Km. 3 Carreter Carretera a Balancán Balancán – Villaherm Villahermosa, osa, Balancán, Tabasco. Tel. y Fax 01-934-34 4-90-00 C.P. 86931 Apartado Postal 45 www.itsr.edu.mx E-mail
[email protected]
