ING. VICTOR HUGO
EULOGIO BAUTISTA BAUTISTA GLADIS ITZEL GOMEZ PEREZ YESSICA GUADALUPE GONZALEZ ROSAS GRISELDA JIMENEZ VERA DIANA GABRIELA MARTINEZ APOLINAR SERGIO ISAAC OVANDO SANTIAGO GRABRIELA PEREZ HERNANDEZ HEIDI CRISTINA ENERO-JUNIO 2016
A D M I N I S T R A C I O N D E M A N T E N I M I E N T O
INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD 4 SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
4.1 Definición del MPT 4.2 Las 6 grandes perdidas 4.3 Calcular la efectividad global del equipo 4.4 El mantenimiento autónomo 4.5 Reducción continua del tiempo de preparación de maquinaria y equipo. 4.6 Tendencia a la eliminación de almacenes de refacciones 4.7 Control de existencias mínimas
4.1 Definición del MPT
DEFINICION DEL TPM El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industria o de servicios. Se considera como una estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.
El JIPM (Japan Institute of Plan Maintenace) define el TPM como un sistema orientado a lograr:
Cero accidentes
Cero defectos
Cero perdidas
Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad, mínimo de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de la empresa excelente. No solo deben participar las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participación de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. La obtención de las “cero perdidas” se debe lograr a través de la promoción de
trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.
Por lo tanto el objetivo del TPM es maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus pérdidas llevadas a cabo con la participación de todos los empleados.
ORIGEN DEL TPM En el mundo de hoy una empresa para poder sobrevivir debe ser competitiva y solo p odrá serlo si cumple con estas tres condiciones:
Brindar un producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta. Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos del JIT,just in time o el justo a tiempo
Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una u otra manera, todos y cada uno enfocaban su atención o varias de las llamadas “5M”, pero no en todas . 1. Mano de obra 2. Medio ambiente 3. Materia prima 4. Métodos 5. Maquinas
Es aquí donde entra en escena un nuevo método denominado TPM que toma en cuenta a las “5M” y ofrece maximizar la efectividad de los
sistemas eliminando las perdidas. El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de “mantenimiento preventivo” creado en la
industria de los Estados Unidos.
OBJETIVO DEL TPM · ”Maximizar la efectividad total de los
sistemas productivos por medio de la eliminación de sus pérdidas por la participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades voluntarias”
BENEFICIOS DEL TPM
Mejora la calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las operaciones Incremento de lo moral del empleado. Creación de una cultura de responsabilidad, diciplina y respeto por las normas. Aprendizaje permanente. Creación de un ambiente donde la participacion, colaboración y creatividad sea una realidad. Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal. Redes de comunicación eficaces.
SEGURIDAD Mejorar las condiciones ambientales Cultura de prevención de eventos negativos para la salud. Incremento de la capacidad de identificación de problema potenciales y de búsqueda de acciones correctivas. Entender el porqué de ciertas normas, en lugar del cómo hacerlo. Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes. Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.
PRODUCTIVIDAD
Eliminar
pérdidas que afectan la productividad de las
plantas. Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. Reducción de los costos de mantenimiento Mejora de la calidad del producto final. Menor costo financiero por recambios. Mejora de la tecnología de la empresa. Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. Crear capacidades competitivas desde la fábrica.
CARACTERÍSTICAS Las características del TPM más significativas son:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo. Participación amplia de todas las personas de la organización Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener los equipos funcionando. Orientado a la mejora de la efectividad global de empresa, en lugar de un sistema para mantener los equipos funcionando. Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción, y en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos. Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
COMPETITIVIDAD DEL AMBIENTE EXTERNO Y NECESIDAD DE TPM.
PARA TENER UNA MEJOR PERSPECTIVA DEL SIGNIFICADO DEL TPM HAY QUE ENTENDER QUE ESTE SE SUSTENTA EN 8 PILARES.
4.2 LAS 6 GRANDES PERDIDAS
4.2 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.
Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.
El TPM aumenta al máximo la efectividad del equipo a través de dos tipos de actividad: • Cuantitativa: aumentando la disponibilidad total del equipo y mejorando su productividad dentro de un período dado de tiempo operativo. • Cualitativa: reduciendo el número de productos
defectuosos estabilizando y mejorando la calidad.
LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO SE LIMITA POR LOS SEIS TIPOS DE PÉRDIDAS SIGUIENTES:
1) Pérdidas por averías: Las averías son el grupo de pérdidas más grande de entre las seis citadas. Hay dos tipos:
averías de pérdida de función: suelen producirse
las averías de función reducida: permiten que el equipo
esporádicamente (de repente) y son fáciles de detectar ya que son relativamente dramáticas: el equipo se detiene por completo.
siga funcionando pero a un nivel de eficacia inferior.
Un ejemplo sería el de una lámpara fluorescente que empieza a apagarse o empieza a perder fuerza intermitentemente. Muchas veces se descubren las averías de función reducida sólo después de una exhaustiva observación, pero cuando no se detectan pueden causar momentos de inactividad y paradas pequeñas, repeticiones de trabajos, velocidad reducida y otros problemas y pueden llegar a ser la causa de averías de falla de función esporádicas.
En general, las averías pueden causarse por todo tipo de factores pero solemos darnos cuenta únicamente de los grandes defectos y pasamos por alto la multitud de defectos pequeños que también contribuyen a ellas. Obviamente, los grandes defectos merecen nuestra atención, pero los defectos pequeños merecen igual atención porque se acumulan y también causan averías.
De hecho, muchas se producen simplemente por no hacer caso a detalles que parecen insignificantes tales como un tornillo suelto, abrasión, suciedad y contaminantes, y los efectos de estas pequeñas cosas se acumulan hasta afectar a la eficacia del equipo. Para alcanzar la meta de cero averías hay que llevar a cabo las siguientes siete acciones:
I) IMPEDIR EL DETERIORO ACELERADO
El deterioro acelerado es simplemente un deterioro generado artificialmente. Por ejemplo, en talleres donde el equipo se sobrecalienta porque no se repone aceite tan a menudo como se debería o donde no se hacen controles o ajustes al equipo. Pronto, una pieza suelta afecta a otras y se produce una reacción en cadena que finalmente acaba en avería. Cuando el deterioro acelerado se deja sin corregir se acorta la vida del equipo y ocurren averías.
II) MANTENIMIENTO DE CONDICIONES BÁSICAS DEL EQUIPO
Existen actividades básicas como limpieza, orden, lubricación, inspección y ajuste, que hay que llevar a cabo para mantener las condiciones básicas del equipo. Si éstas no se realizan periódicamente seguramente el equipo sufrirá muchas averías.
III) ADHERIRSE A LAS CONDICIONES CORRECTAS DE OPERACIÓN
Muchas averías son el resultado de un equipo que tiene que "esforzarse" para operar más allá de su rango normal porque no se cumplen las condiciones normales. Operar un equipo bajo condiciones que sobrepasan los límites especificados en el manual de operaciones – tales como sobrecargarlo al permitir que el fluido hidráulico se sobrecaliente o utilizar una potencia de 24V cuando se especifica una potencia de 12V- es exponer el equipo a averías. Por esta razón es tan importante el mantenimiento de las condiciones correctas de operación.
IV) MEJORAR LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO
A veces ocurren averías en piezas recientemente reemplazadas o reparadas debido a que el trabajador de mantenimiento no conocía las técnicas necesarias para llevar a cabo correctamente la reparación o instalación. Para impedir que ocurran estos errores, hay que mejorar los niveles de conocimiento técnico a través de la formación y de esta manera mejorar la calidad del trabajo de mantenimiento.
V) HACER QUE EL TRABAJO DE REPARACIÓN SEA ALGO MÁS QUE UNA MEDIDA TRANSITORIA
El trabajo de reparación normalmente se realiza con el apremio de poner el equipo en marcha con la mayor rapidez posible sin dar demasiada importancia a conocer las causas de la avería. Por ejemplo, si la causa más obvia era un tornillo que mantenía un cilindro en su sitio, el trabajo de reparación muchas veces consiste simplemente en reemplazar el tornillo sin investigar por que se rompió. Lo que hace falta aquí es una actitud que busque la raíz del problema lo cual, hay que admitirlo, no siempre se puede encontrar. Sin esto, sin embargo, no puede existir el mantenimiento exhaustivo que requiere el TPM.
VI) CORREGIR DEBILIDADES DE DISEÑO
Una razón por la cual las averías se hacen crónicas es que no se lleva a cabo una investigación suficiente de las debilidades incorporadas en el diseño del equipo, tales como mecanismos mal diseñados, malas configuraciones de sistemas, o selección incorrecta de materiales. Con demasiada frecuencia, no hay ninguna investigación que trate los defectos de diseño, o si la hay no se profundiza lo suficiente como para descubrir las implicaciones totales. Como resultado, el mantenimiento no está orientado hacia la mejora y por lo tanto las averías se hacen crónicas.
VII) APRENDER LO MÁXIMO POSIBLE DE CADA AVERÍA
Una vez que haya ocurrido una avería, asegúrese de aprender todo lo que pueda sobre ella. Al estudiar las causas, condiciones preexistentes y exactitud de métodos utilizados anteriormente en controles y reparaciones se puede aprender mucho sobre cómo impedir que la avería vuelva a ocurrir no sólo en el equipo afectado, sino también en modelos parecidos. A menudo los informes de una avería se archivan y quedan olvidados cuando podrían servir como referencia en el futuro.
2) PÉRDIDAS POR PREPARACIÓN Y AJUSTE Son pérdidas que se deben a paradas que ocurren durante el proceso de reutillaje tales como cambio de útiles, por cambios en las condiciones de operación. Los ajustes son los que consumen la mayor parte del tiempo. A veces se necesitan de los ajustes debido a una falta de rigidez o alguna otra deficiencia mecánica. Sin embargo, al intentar reducir el número de ajustes primero hay que investigar los mecanismos de ajuste y dividir los ajustes en los evitables (que se pueden mejorar) y los inevitable (no mejorables).
PARA ALCANZAR LA META DE CERO AJUSTES SE DEBEN TOMAR EN CUENTA LAS SIGUIENTES CONDICIONES: Revisión
de la precisión de montaje del equipo, plantillas y herramientas. Promocionar la estandarización.
3) PÉRDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEÑAS
Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una falla temporal o cuando la máquina está inactiva. Puede suceder que alguna pieza bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo; otras veces, los censores alertados por productos defectuosos paran los equipos.
Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averías. La producción normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo.
Para evitar tiempos muertos y paradas se debe llevar acabo: Una observación cuidadosa de lo que esta pasando Corregir defectos leves Determinar las condiciones óptimas
4) PÉRDIDAS POR REDUCCIÓN DE VELOCIDAD
Se producen cuando hay una diferencia entre la velocidad prevista en el diseño de la máquina y su velocidad de operación actual. Las pérdidas por reducción de velocidad se ignoran generalmente, aunque constituyen un gran obstáculo para la eficacia del equipo y deben estudiarse cuidadosamente.
La meta debe ser eliminar el desfase entre la velocidad de diseño y la actual. El equipo puede estar operando por debajo de la velocidad ideal o de diseño por una variedad de razones: problemas mecánicos y calidad defectuosa, una historia de problemas anteriores o el temor de sobrecargar el equipo.
Para lograr aumentar la velocidad del equipo se debe llevar a cabo los siguientes pasos: Aplicar las mismas acciones contra pérdidas de velocidad reducida que para eliminar averías. Definir claramente la velocidad especificada (diseñada). Establecer distintas velocidades para distintos productos.
5) DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICIÓN DE TRABAJOS
Los defectos de calidad y trabajos rehechos son pérdidas originadas por disfunciones de las máquinas. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente devolviendo el equipo a su condición normal. Por otra parte, las causas de los defectos crónicos son de identificación difícil.
La eliminación de los defectos crónicos, como las averías crónicas, exige una profunda investigación y medidas innovadoras. Deben determinarse las condiciones que provocan los defectos y entonces controlarse eficazmente. La meta principal es siempre la eliminación total de los defectos.
Ya que hay distintos tipos de defectos esporádicos y crónicos alcanzar la meta de cero defectos se vuelve cada vez más difícil. Llegar a ella, requiere la consideración de medidas basadas en una comprensión amplia de todos los defectos las cuales son: No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causas. Asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas consideradas Revisar la lista de factores causales Revisar y buscar la causa de los efectos pequeños
6) PÉRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA
Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad técn cniica del operad rador, etc.
Este tipo de pérdidas está latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crítico, que las acepta como inevitables.
Para lograr la meta de disminuir la perdida de puesta en marcha se deben considerar los siguientes pasos: o Observar cuidadosamente las condiciones al inicio de la producción. o Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos, estabilidad del proceso, capacidad de los operadores, pruebas del equipo.
4.3 CALCULAR LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO
4.3 CALCULAR LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO.
La efectividad global del equipo mide el rendimiento total al relacionar la disponibilidad de un proceso respecto a su productividad y calidad del producto.
La Efectividad Global del Equipo está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando. Este indicador muestra las perdidas reales de los equipos medidos en tiempo. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial.
ESTA COMPUESTO POR LOS SIGUIENTES TRES FACTORES:
Disponibilidad : mide las perdidas de disponibilidad de los equipos debido a paradas no programadas. La Disponibilidad se calcula así: Disponibilidad = Tiempo de Operación / Tiempo Planificado de Operación
Eficiencia de rendimiento : mide las perdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, al no funcionamiento a la velocidad y rendimiento originada y determinada por el fabricante del equipo o diseño. La eficiencia de rendimiento se calcula así:
Índice de calidad : son pérdidas por calidad que
representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas perdidas de tiempo o del funcionamiento del equipo. El índice de calidad se calcula así:
El calculo de la efectividad global del equipo se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentaje. Efectividad global del equipo = disponibilidad * eficiencia de rendimiento * índice de calidad
EJEMPLO: La tabla que sigue contiene datos hipotéticos de un turno para usarse en un cálculo completo de la efectividad global del equipo, empezando con el cálculo de los Factores del EGE; Disponibilidad, Eficiencia de rendimiento y Índice de calidad. *Tome nota que las mismas unidades de medida son usadas consistentemente a través de los cálculos (en este caso, minutos y piezas)
: [Duración del Turno – Descansos] = [480 - 60] =
[Tiempo Planificado de Operación - Paradas] = [420 - 47] =
[Total de Piezas – Piezas de Rechazo] = [19,271 - 423] =
= =
373 minutos / 420 minutos
=
0.8881 = 88.81%
= =
(19,271 piezas / 373 minutos) / 60 piezas por minuto
=
0.8611 = 86.11%
= =
18,848 / 19,271 piezas
=
0.9780 (97.80%)
=
=
=
0.8881 x 0.8611 x 0.9780
4.4 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
El Mantenimiento Autónomo es una parte fundamental en el Mantenimiento Productivo Total - TPM ( TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE). Este tipo de mantenimiento se considera un instrumento o estrategia para intervenir en una empresa queriéndose lograr y generar con esto una cultura organizacional que provea mejor ambiente laboral a través del adecuado estado de equipos y a su vez mejora las habilidades y capacidades del personal de trabajo.
EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ES: Básicamente prevención del deterioro de los equipos y componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo por los operadores y preparadores del equipo, puede y debe contribuir significantemente a la eficacia del equipo. Esta será participación del “apartado "producción o del
operador dentro del TPM, en la cual mantienen las condiciones básicas de funcionamiento de sus equipos .
LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO SON:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento. Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo. Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador. Construir y mantener las operación necesarias para que el equipo función sin averías y rendimiento pleno. Mejorar la seguridad en el trabajo. Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad en el trabajo. Mejora de la moral en el trabajo.
EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO INCLUYE: Limpieza diaria, que se tomará como un proceso de inspección. Inspección de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes de contaminación, exceso o defecto de lubricación, etc. Lubricación básica periódica de los puntos claves del equipo. Pequeños ajustes Formación - Capacitación técnica. Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su detección y que requieren una programación para solucionarse
EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ESTRATEGIA DE LAS 5S • • • • • • •
UTILIZA
LA
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza con S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. estas cinco palabras son: Clasificar(Seiri) Orden(Seiton) Limpieza(Seiso) Limpieza Estandarizada(Seiketsu) Disciplina(Shitsuke).
CLASIFICAR(SEIRI) • Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo
todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. • La primera S de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar las presencia de elementos innecesarios.
EL SEIRI CONSISTE EN: • • • • • •
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se pueden realizar en el menor tiempo posible. Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.
2.- SEITON(ORDEN)
• Seiton consiste en organizar los elementos que hemos
clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. • Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su entorno al sitio una vez utilizados.
SEITON PERMITE: •
• • •
•
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar el material o elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usaran en el futuro. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,etc. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.
• Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos
los elementos de una fabrica. • Desde el punto de vista del TPM, seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. • Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fuga. • Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.
PARA APLICAR SEISO SE DEBE:
•
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
•
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo "la limpieza es inspección"
Eliminar la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento. • El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. • No se trata únicamente de eliminar la suciedad. se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias. •
• Es la metodología que nos permite mantener
los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". • Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. • Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente.
SEIKETSU O ESTANDARIZACIÓN PRETENDE: Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras "S". • Enseñar al propietario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento . •
•
Las normas se deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. • El empleo de los estándares se deben auditar para verificar su cumplimiento. •
5.- SHITSUKE O DISCIPLINA Significa convertir en habito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. • Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto las normas y estándares establecidos. • Shitsuke implica e desarrollo de la cultura de autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la practica del shitsuke no tenga ninguna dificultad. •
SHITSUKE IMPLICA: •
El respeto de las normas y estándares establecidas para conservar el sitio de trabajo impecable.
•
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.
•
Promover el habito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.
•
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.
4.5. REDUCCIÓN CONTINÚA DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO.
La planeación del trabajo consiste en preparar, previamente a su ejecución, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo de manera rápida, eficiente y segura. Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60 % o 65 % de 8 horas. En la fábrica hay una llamada de atención: Privada. En grupo. Por escrito. Liquidación.
Los conceptos aquí obtenidos son esenciales para desarrollar la planeación de la conservación a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservación y el de producción. Este tiempo se divide en la forma que se mostrará a continuación. Tiempos en la vida útil de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicación. TIEMPO DE VIDA ÚTIL. Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto.
TIEMPO ACTIVO. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de la empresa. TIEMPO INACTIVO. Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa, se divide en tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento. TIEMPO DE OPERACIÓN. Es cuando el recurso esta funcionando dentro de los limites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación, de calentamiento y de trabajo como a continuación se mencionan.
TIEMPO DE PREPARACIÓN. Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione adecuadamente y este provisto de todo lo necesario. TIEMPO DE CALENTAMIENTO. Es el necesario para hacer funcionar el recurso y observar que su compartimiento sea el adecuado, esperando que tome un ritmo de operación normal.
TIEMPO DE TRABAJO. Es cuando el recurso esta proporcionando el servicio. Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro que son las siguientes: TIEMPO DE PARO. Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los límites determinados, ocasionando perdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto en posibilidad de uso. Se divide en organización, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste, calibración, verificación, registro y estadística.
TIEMPO DE ORGANIZACIÓN. Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearan, y para llegar al lugar a atender la emergencia. TIEMPO DE DIAGNÓSTICO. Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energía, observaciones de indicadores, etc., hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias. TIEMPO DE HABILITACIÓN. Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba.
TIEMPO DE REPARAR. Es el utilizado en reemplazar o reparar las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr que este funcione dentro de los límites de calidad. TIEMPO DE AJUSTE Y CALIBRACIÓN. Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso funcione dentro del rango de calidad de servicio esperado. TIEMPO DE VERIFICACIÓN. Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y determinar si puede ser puesto nuevamente en servicio.
TIEMPO DE REGISTRO Y ESTADÍSTICA. Es el empleado en anotar el tipo de trabajo ejecutado, la fecha, la hora y tiempo utilizado, y toda la información que se considere útil para respaldar los análisis y diagnóstico futuros. A continuación pasemos a estudiar el tiempo inactivo: TIEMPO OCIOSO. Es el que se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar ningún servicio, por lo cual debe aprovecharse para ejecutar en el, la conversación preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, órdenes de trabajo, registro y estadística. TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CONSERVACIÓN. Es el necesario para ir al lugar en donde está instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores y hacer la planeación necesaria para elaborar las rutinas u ordenes de trabajo correspondiente.
TIEMPO DE RUTINAS U ÓRDENES DE TRABAJO. Es el necesario para llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina u orden de trabajo correspondiente; incluye la preparación del mismo y pruebas esenciales para corroborarlo. TIEMPO DE OVERHAUL (REVISION). Es el requerido para realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente por una orden de trabajo especial, incluye el tiempo de preparación y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo este bien ejecutado.
REGISTRO Y ESTADÍSTICA. Es el necesario para efectuar las anotaciones en la orden de trabajo o rutina cuando estas han sido determinadas. TIEMPO DE ALMACENAMIENTO. Es el tiempo en que el equipo esta almacenado por no ser necesarios sus servicios.
4.6 TENDENCIA A LA ELIMINACIÓN DE ALMACENES DE REFACCIONES
Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de mantenimiento mínimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes de refacciones, si bien esto será por siempre una utopía. Todo parte del nuevo modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una acción, sino en vez de lo anterior, la calidad de la acción aplicada.
Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzo aplicado sea mínimo, en todos los aspectos, redundando esto último en la máxima explotación de la infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma.
El objetivo implícito de la limpieza diaria es realmente poner al descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y maquinaria de manufactura. Del mismo modo, el objetivo implícito del mantenimiento predictivo y preventivo es reducir los plazos de aplicación de programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o situación de emergencia.
Así por el estilo, y siguiendo la misma tónica, éste incremento en la calidad del mantenimiento preventivo y predictivo es causa de la disminución en la aplicación de programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que se reduzcan las fallas funcionales en el equipo. Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese ideal, todo lo anterior conduciría a la eliminación de los almacenes de refacciones debido a que las máquinas y equipos no fallarían ya por mantenerse siempre en excelentes condiciones de operación y producción.
Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como también es claro que por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura fija de una planta siempre habrá un desgaste, por mínimo que éste sea. Ello, a la larga, provocará que inevitablemente (y mucha atención: es inevitable, pero al menos se puede retrasar el máximo tiempo posible) la máquina llegue a la condición de fallo funcional, si bien se logra que no llegue a un punto de necesidad de aplicar un programa de mantenimiento correctivo emergente..
Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminación de los almacenes de refacciones, y nunca se habla (ni se hablará) de la eliminación completa de ellos debido a que mientras hayan partes mecánicas, móviles, químicos agresivos y demás factores que produzcan desgaste, si es posible que la máquina falle, fallará. .
Por eso es que aquí no se trata de evitar que la máquina falle, sino de retrasar lo más posible la situación de falla. Es bien importante tener muy claro lo anteriormente citado para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado. La eliminación total de los almacenes de refacciones en un departamento de mantenimiento es y será, desde cualquier punto de vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que recurrir únicamente a la reducción de los mismos.
Esto, después de todo sí tiene una gran ventaja: Si, por ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres meses, gracias a la aplicación del TPM se presentarán, por decir algo, cada doce, o más si es posible.
Se puede apreciar entonces el efecto que tiene la aplicación del TPM en la reducción de fallos funcionales en la planta. De aquí, se deduce que las refacciones existentes en el almacén del departamento de mantenimiento no serán utilizadas con la misma frecuencia que antes.
Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo de vida muy corto, limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se utiliza dentro de un período de tiempo razonable, naturalmente que se tendrán que reducir las existencias en dicho almacén para evitar efectuar gastos innecesarios. Es por ello que cobra una especial relevancia el siguiente punto dentro de esta unidad, que se refiere precisamente al control de existencias mínimas en los almacenes del departamento de Mantenimiento.
4.7 CONTROL DE EXISTENCIAS MÍNIMAS
EXISTENCIAS Las existencias son todos aquellos materiales que una empresa tiene depositados en sus almacenes. Las existencias existencias también se denominan stocks o inventarios. inventarios. Existen diferentes tipos de existencias: : aquellas que mediante su transformación se destinan a formar parte de los productos fabricados : productos elaborados por la empresa y normalmente no destinados a la venta hasta que no son objeto de otra transformación. .
: productos productos fabricados por la empresa y destinados al consumo final : materiales comprados por la empresa y destinados a la venta, sin ningún tipo de transformación. : elementos incorporables como el combustible, embalajes, envases, material de oficina,.... : residuos (obtenidos al mismo tiempo que los productos productos y que pueden ser reutilizados) y materiales recuperables (se reutilizan después de la producción)
CONTROL DE EXISTENCIAS MINIMAS El Control de Existencias Mínimas está enfocado a la conservación en los almacenes del departamento de mantenimiento, de lo más estrictamente necesario. Pues la razón es tal vez más lógica que sencilla: Al no poder ser eliminados completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con ellos en todo momento.
En igual medida, tampoco se puede contar con un almacén que tenga una cantidad de refacciones menor de las que sí se necesitan, porque esto definitivamente traería consigo como consecuencias el retraso en la ejecución de los programas de mantenimiento implementados.
Si el programa de mantenimiento que está siendo llevado a cabo en ése preciso instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo potencialmente muy grande, que además de todo, es innecesario y pudo haber sido evitado. Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de más y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede con los consumibles), lo cual, desde luego, representa pérdidas para la empresa.
También es propósito de este punto el evitar que haya menos artículos de los necesarios para subsanar las necesidades de los programas implementados por el o los departamentos de mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma, sucede que no se está cumpliendo con la meta de esta sección y, además, propiciamos al mismo tiempo riesgos potenciales que pueden ser muy costosos, generalmente porque se tienen que elaborar requisiciones especiales para solicitar el material faltante, y si el proveedor es foráneo, dicho pedido tardará algún tiempo en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad
Si el programa de Control de Existencias Mínimas no es empleado correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (así como de flexibilidad, claro está) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy peligrosa para los intereses no sólo de la empresa, sino de sus trabajadores, vecinos y hasta del medio ambiente.
