Administracion Del Mantenimiento

MANUAL ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

OCTUBRE 2008

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

ÍNDICE

CONTENIDO

PAGINA

INTRODUCCIÓN GENERAL………………………………………..….….

CAPITULO I INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO Diagnostico parcial de entrada………………………………………………….. . Introducción………………………………………………………………..………... Objetivos específicos…………………………………………………….……….. . Temas y subtemas….…………………………………………………….………… Trabajo practico sugerido………………………………………………..………… Glosario……………………………………………………………………………… Evaluación formativa………………………………………………………………. Diagnostico parcial de salida……………..……………………………...............

CAPITULO II ADMINISTRACI0N DEL MANTENIMIENTO Diagnostico parcial de entrada…………………….………………………….….. . Introducción……………………………………………………………………….….


Objetivos específicos……………………………………………………………….. Temas y subtemas….…………………………………………………..………….. Trabajo practico sugerido………………………………………………………….. Glosario…………………………………………………………………………….… Evaluación formativa………………………………………………………………. Diagnostico parcial de salida……………..…………………………….................

CAPITULO III MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Diagnostico parcial de entrada……………………………………………….….….... Introducción…………………………………………………………………….……….. Objetivos específicos………………………………………………………….………. Temas y subtemas….……………………………………………………..…………... Trabajo practico sugerido…………………………………………………………….. Glosario…………………………………………………………………………….…... Evaluación formativa………………………………………………………………….. Diagnostico parcial de salida……………..……………………………....................

BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................


INTRODUCCIÓN GENERAL

El presente manual tiene como objetivo dar a conocer a los estudiantes de la carrera de Ingeniería de negocios de la Universidad Metropolitana de Honduras (UMH), las herramientas, técnicas y metodologías de trabajo que contribuyen a mejorar el mantenimiento de las empresas. Este manual de administración del mantenimiento, constituye una guía amplia y practica de la aplicación del mantenimiento en las empresas que se dedican a la producción de bienes y servicios con el objetivo de mejorar su eficacia y alcanzar la eficiencia operativa a través del cuidado de maquinaria, equipos y edificios en general.


CAPITULO I

INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO

1.1

DIAGNOSTICO DE ENTRADA

Con la intención de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo del

tema a tratar en esta capitulo, a continuación se le formulan las siguientes

preguntas.

1) ¿Escriba brevemente qué entiende por mantenimiento?

2) ¿Escriba brevemente qué dio origen del mantenimiento?

3) ¿Mencione algunos objetivos del mantenimiento?

4) ¿Escriba las importancias del mantenimiento?

5) ¿Enumere los equipos de producción que existen?

6) ¿Mencione los tipos de mantenimiento que conoce?

7) ¿Escriba acerca de la confiabilidad operacional de la planta de producción?

8) ¿Mencione algunas técnicas del mantenimiento preventivo?

1.2

INTRODUCCION

Se le llama mantenimiento a toda función empresarial que se le encomienda el control constante de las instalaciones así como el conjunto de trabajos de


reparación y revisión necesarios para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las instalaciones productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos.

Según esta definición, la función de mantenimiento se caracteriza por el desarrollo de un servicio en favor de la producción.

Antes de empezar a profundizar los aspectos específicos de la función de mantenimiento es conveniente incluir dicha función dentro del sistema empresarial y en el contexto más amplio de la sociedad en general.

Como alternativa, al actual desarrollo incontrolado de la actividad humana, que según la hipótesis necesariamente simplificativa introducida en el modelo matemático que la representa, conduce hacia el año 2100 a una crisis de proporciones gigantescas, Meadows y sus colaboradores proponen lo que se puede sintetizar en una sola palabra: ―mantenimiento‖. Los procesos de crecimiento que implica la humanidad son de tipo exponencial, esto es, a intervalos de tiempo iguales corresponden incrementos iguales a una fracción constante del total (por el contrario, el crecimiento sería lineal si a intervalos de tiempo iguales correspondieran incrementos iguales).

Analicemos algunos de estos fenómenos. La población mundial de tres mil seiscientos millones de individuos en 1970, con la tasa actual de crecimiento anual de 2 % se doblará según la estimación, en el plazo de unos treinta y tres años y, al mismo tiempo, la producción industrial mundial aumentará con una tasa de desarrollo de cerca del 7 % anual. Por el contrario, los recursos a disposición del hombre no son ilimitados como suele considerárselos. Por lo tanto, como la tierra cultivada es de un millón seiscientas mil hectáreas (el resto no se explota por considerarse antieconómico) aun suponiendo un aumento de la productividad, si continúa el aumento de la población se puede prever una crisis alimentaría a principios del siglo próximo.


Asimismo, es grave la situación de las materias que, aun suponiendo reservas cinco veces mayores a las conocidas actualmente, se otorgaran entre cincuenta y cien años (metales, gas natural y carbón).

A la par que el desarrollo industrial, aumentara a su vez la contaminación. Por ejemplo, según estimaciones, el CO2 de la atmósfera aumenta exponencialmente en un 0,2 % anual, como consecuencia de la combustión del carbón, aceites combustibles y gas natural usados en la producción de energía (y el consumo de energía aumenta en un 3 % anual).

Frente a la realidad de un planeta Tierra de dimensiones finitas, a la humanidad no le queda otra alternativa que mantener la población a los niveles actuales, conservar las materias primas reciclándolas y limitando la producción de los bienes de consumo, conservar el capital alargando la vida de los productos que deberán ser mejor proyectados y más fáciles de reparar, y conservar las tierras cultivables protegiéndolas de la erosión y el empobrecimiento. La actividad económica de la sociedad, necesaria para mejorar la renta per cápita, deberá dirigirse hacia la producción de servicios: especialmente instrucción y sanidad, así como hacia la investigación sobre el aprovechamiento de los desperdicios (para evitar el agotamiento y reducir el empobrecimiento de las materias primas), hacia la utilización de la energía solar (como alternativa al empleo de los combustibles tradicionales) y a la puesta a punto de productos más fáciles de reparar y de vida más larga (a fin de reducir la depreciación del capital). Podemos, pues, afirmar con toda seguridad que el mantenimiento es un elemento fundamental para el desarrollo armónico de la sociedad.

Hace algunos años atrás, en Gran Bretaña nació una nueva tecnología, la Terotecnología (del griego conservar, cuidar de), cuya definición, según la propia junta del Ministerio de Comercio e Industria Inglés, es la siguiente: “Therotechnology is a combination of management, financial, engineering and other practices applied to physical assets in pursuit of economic life cycle costs. It is concerned with the specification and design for reliability and maintainability of plants, machinery, equipment, buildings and structures, with their installation,


commissioning, maintenance, modification and replacement, and with feedback of information on design, performance and costs”. ―La Terotecnología es una combinación de prácticas de gestión financieras, técnicas y de otras especialidades aplicadas a activos físicos para reducir los costes de los ciclos de vida económica. Trata de la especificación y diseño con vista a la fiabilidad y mantenibilidad de plantas, maquinaria, equipos, edificios y estructuras, con su instalación,

comisionado,

mantenimiento,

modificación

y

sustitución,

y

con

retroinformación sobre el diseño, comportamiento y costos‖.

Definición que, encaja muy bien con la propuesta de producir y conservar de la forma más económica posible, con objeto de limitar el consumo de los recursos no ilimitados. Sobre la importancia del mantenimiento en el empleo de recursos, incluido el capital, con atención especial sobre los países en vías de desarrollo, se pronunció también Mc. M. Granski, de la UNIDO (filial de la ONU) en el II Congreso de la Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento (EFNMS), celebrada en París, en abril de 1974, al expresarse así:

“The problems of maintenance arises from the lack of funds, inexperience in management, different attitudes and the lack of industrial traditions and of inadequate industrial structures”. “Investments in developing countries are made at the cost of great sacrifices, and capital formation takes place at the expense of consumption”. “The economics of selection, purchase and the utilization of equipment must therefore play, a much more deciseve role in the poorer countries”. ―Los problemas de mantenimiento provienen de la falta de base, inexperiencia en dirección, diferencias de actitud y falta de tradición industrial, así como de estructuras industriales inadecuadas‖. ―Las inversiones en el desarrollo de los países se efectúan a costa de grandes sacrificios‖.


―La formación del capital se lleva a cabo a expensas del consumo‖. ―En consecuencia, la economía en la selección, compra y utilización de equipos desempeña un papel más decisivo en los países más pobres‖.

1.3

OBJETIVOS ESPECIFICOS  Definir el concepto de mantenimiento.  Dar a conocer el origen del mantenimiento.  Determinar la importancia del mantenimiento.  Dar conocer los tipos de maquinas de producción.  Analizar los tipos de mantenimiento y su aplicación.  Dar a conocer la confiabilidad operacional de la planta de producción.

1.4

TEMAS Y SUBTEMAS  Reseña histórica del mantenimiento  Definición de mantenimiento  Objetivos del mantenimiento  Importancia del mantenimiento


DESARROLLO DEL CAPITULO I

1.5

RESEÑA HISTÓRICA

La acción mantenedora al inicio del desarrollo de la civilización industrial no podía ser más caótica y totalmente desprovista de base técnica y económica, puesto que la propia producción estaba muy lejos de ser racionalizada y, en consecuencia, las actividades colaterales no podían hallarse más que en estado de completo abandono.

A medida que evolucionaba el conocimiento del proceso productivo y se aceleraba la creación de bienes duraderos más avanzados y menos costosos, aparecieron numerosos problemas de difícil solución en el campo de la producción, que requirieron decenas de años antes de poderse afrontar organizadamente y de forma definitiva. Con la racionalización de los procesos productivos y el afianzamiento del concepto de productividad, indispensable para la supervivencia de una empresa, también las actividades complementarias a la producción y, como tales, productoras de costos, han adquirido la importancia que, ya anteriormente, habían merecido

Entre las diversas actividades auxiliares a la producción, el mantenimiento ha adquirido, con el transcurso del tiempo, una importancia cada vez mayor, incrementada, sin duda, por el aumento continuo del campo de aplicación de la máquina dentro de todos los sectores de la producción, en todas las fases posibles del ciclo de trabajo a nivel técnico y tecnológico, con complejidades cada vez mayores. Como consecuencia surge la necesidad de la intervención preventiva y correctiva organizada, cuya ejecución, encuadrada dentro de esquemas modernos, servirá para contener el progresivo aumento de costes que, en una situación similar, el mantenimiento comportaría inevitablemente.

Al principio del proceso industrial, que podríamos fechar en unos doscientos años atrás, cuando se inventó la máquina de vapor, la función del mantenimiento,


entendida como preventiva de averías, no existía. Las intervenciones eran todas, empleando la terminología que se usa actualmente, de emergencia, esto es, cuando la avería había tenido ya lugar, y la reparación se encomendaba a menudo al propio operador de la máquina. A veces los reparadores eran los mismos responsables de lo que ahora llamaríamos centrales térmicas (que en el mejor de los casos eran calderas Cornovaglia de tubos de humo), ya que éstos eran los únicos que estaban familiarizados con maquinaria complicada.

Con el tiempo, junto a la caldera aparecieron los talleres mecánicos que intervenían a petición de los responsables de producción. De este origen queda todavía alguna reminiscencia en algunas empresas medianas y pequeñas, en las cuales el mantenimiento todavía está inserto dentro de los servicios generales, o en las recomendaciones de algunos consultores según los cuales, invirtiendo los términos, el ejercicio de los servicios generales, debe ser competencia del mantenimiento. Concepto que no compartimos ya que, por nuestra parte somos partidarios del mantenimiento puro extendido en el tiempo y el espacio según la definición de terotecnología dada anteriormente.

Los talleres mecánicos que hemos mencionado, tenían también casi siempre la función de realizar verdaderas construcciones, introduciendo así otro elemento discordante.

También el mantenimiento eléctrico, al principio del proceso industrial, era de emergencia y llevado a cabo por el personal responsable de lo que llamaremos distribución o cuadro eléctrico interno, de modo que todavía exige hoy día en algunas empresas un servicio eléctrico responsable de las dos funciones, distribución y mantenimiento, autónomo y diferenciado del taller mecánico que se identificaba con el servicio de mantenimiento.

El mantenimiento de los instrumentos y automatismos es algo mucho más reciente, y que además en algunos casos se confía a la oficina técnica del establecimiento, considerada como conjunto de cerebros en contraposición a la supuesta pobreza de


capacidad técnica sofisticada de los talleres mecánicos, relegados a mantener solamente maquinaria tradicional.

También el mantenimiento de albañilería se encargaba a menudo al que, en la organización de la fábrica, era responsable de las nuevas construcciones, mientras que en el caso de problemas de mantenimiento complejos (revestimientos refractarios y antiácidos) el taller de albañilería podía ser autónomo.

En todo esto puede verse la falta de plan, de estrategia unificada con objetivos claros y precisos. Las intervenciones se hacían a medida que surgían las necesidades.

Otro reflejo indicativo de este estado de cosas se tiene en la falta de un léxico unívoco y común, hasta el extremo de que la propia definición de mantenimiento, introducida en 1963, es muy reciente, y que sólo en 1972 la EFNMS (European Federation of National Maintenance Society) ha promovido un proyecto a nivel europeo de unificación de los términos usados en mantenimiento.

En honor a la verdad hay que puntualizar que los problemas eran en aquellos tiempos bastante más sencillos que en la actualidad. No había automatismos, los procesos continuos eran raros, la química, y en particular la petroquímica, estaba en sus albores, la maquinaria era lenta y poco sofisticada, las producciones unitarias bajas, la máquina se confiaba a los cuidados de su operador (sistema Caballocaballero) y el sobredimensionado de los componentes habituales.

Pasando del campo técnico al económico, el coste horario de la mano de obra era mucho más bajo que en la actualidad y el mercado se desenvolvía a menudo en régimen de monopolios, por lo menos en la práctica.

Durante todo este período, las industrias descartaban cualquier actividad que no pudiera analizarse bajo el aspecto costo/beneficio, incluyendo el mantenimiento que se consideraba sólo un gasto y no un factor productivo o creativo.


La imagen del mantenimiento tan sólo cambiaría con la mecanización y el aumento del número de máquinas en funcionamiento.

Las cada vez más estrechas relaciones y el recíproco condicionamiento creador entre los hechos productivos y los económicos, una vez superada la fase más crítica de los aspectos técnicos, llevaron a las empresas industriales a buscar un equilibrio técnico-económico cada vez más riguroso y, en consecuencia, a planteamientos y soluciones diversas a los numerosos problemas generados por la actividad empresarial.

Entre ellos, el problema del mantenimiento en estado eficiente de las instalaciones productivas, de las instalaciones de servicios y de todas las demás en general, que había sido particularmente descuidado con anterioridad. Esta necesidad aparece como consecuencia lógica de ciertos elementos objetivos que recordaremos:

1. El elevado costo inicial de la instalación y en consecuencia la necesidad de una utilización completa y racional de la misma en condiciones de máximo rendimiento; la siguiente figura muestra la inclinación a un mayor empleo de capital con respecto a la mano de obra utilizada.


2. La repercusión negativa sobre la producción de los paros en las instalaciones muy integradas o que de alguna manera condicionan de forma importante el desarrollo del ciclo productivo.

3. El elevado nivel alcanzado por la mecanización y la creciente complejidad de la maquinaria. La siguiente figura muestra que un sistema electrónico complejo necesita para su diagnosis un porcentaje de tiempo bastante mayor que un sistema mecánico sencillo.

Del mantenimiento, en el sentido moderno, se empieza a hablar, por lo menos en Italia, al terminar la reconstrucción de la posguerra hacia el año cincuenta, bajo el signo de ―novedad americana‖, conjuntamente con el tema de las relaciones humanas y la extensión del Taylorismo, ya conocido de años atrás. Es decir, mientras la producción se racionaliza (Taylor) y los departamentos de personal intentan responder a los primeros tímidos problemas del trato con el personal (relaciones humanas), el mantenimiento se da cuenta de que no basta con reparar la avería, una vez aparecida, sino que es necesario prevenir. Es cuando nace lo que ahora se conoce como mantenimiento preventivo (MP).

Preocupadas tanto por las pérdidas de producción como por la degeneración de la calidad, las Direcciones ponen en práctica planes de mantenimiento preventivo, los cuales, a intervalos fijos, prevén el desmontaje casi total de las máquinas singulares (en lenguaje vulgar a estos trabajos se les llamaba grandes revisiones) para


controlar y en consecuencia sustituir cojinetes, rodamientos, guarniciones, aceites, bandas o correas y otros elementos sujetos a desgaste, corrosión o fatiga.

El realizador del trabajo, bajo la obsesión de que hay que evitar la avería, una vez extraído de su alojamiento, por ejemplo un cojinete, aunque la inspección resultara positiva, acababa por sustituirlo por otro nuevo, ya que no disponía de ningún aparato de medida para estimar si el cojinete podría sobrevivir hasta la próxima gran revisión. Tenemos pues un desperdicio notable de material (recordemos lo que hemos hablado anteriormente) sin aumentar normalmente la fiabilidad de la máquina. Estos trabajos, muy costosos por la cantidad de mano de obra especializada y los materiales empleados, exigen por otra parte paradas largas de la maquinaria, con la consiguiente pérdida de producción, y no eliminan por completo las roturas accidentales.

El estudio y realización de los planes de mantenimiento preventivo exigen la creación de una estructura organizativa que los dirija.

Como consecuencia de las consideraciones expuestas, nace el Servicio de Mantenimiento, que reúne y agrupa toda actividad de mantenimiento, lo planifica, coordina y controla con eficiencia técnica y económica.

En este período, y más exactamente en 1959, en Italia nace la AIMAN (Associazione Italiana Tecnici di Manutenzione), cuyo primer congreso, que tuvo lugar en Trieste el año 1966, se llamaría precisamente ―Primer Congreso Italiano sobre Mantenimiento Preventivo‖.

Mientras la industria tradicional se debate en estos problemas de conveniencia, se desarrollan, las industrias electrónica, espacial y de transporte aéreo, que por su propia naturaleza necesitaban instrumentos más sofisticados.

Es interesante resaltar que de hecho, como veremos más adelante, los estudios de fiabilidad de los componentes electrónicos fueron un ingrediente fundamental para el desarrollo, durante la segunda guerra mundial, de los célebres misiles germanos.


Simultáneamente, la industria aeronáutica, para aumentar la seguridad de los vuelos y disminuir las paradas en escalas técnicas del armamento, pone a punto un conjunto de técnicas de inspección (condition monitoring) basadas no en la descomposición de un componente en piezas sueltas, sino en la medida durante el funcionamiento, de ciertos parámetros, que deben mantenerse dentro de límites preestablecidos.

La siguiente figura ilustra cómo al aumentar la complejidad y sofisticación de la aeronave, los costos debidos a la parada crecen más que los costos del mantenimiento. De aquí la necesidad de reducir el número y duración de las detenciones para mantenimiento.

Con lo anterior nace en el mundo anglosajón el Condition Based Maintenance, según el cual la intervención no depende ya del tiempo de funcionamiento sino de las condiciones efectivas del componente o sus elementos, y de la fiabilidad determinada del sistema.

Esta política de mantenimiento, que estamos tentados en llamar de tercera generación (como los computadores IBM y los aviones Boeing 747 Jumbo), ahora se aplica también en algunas industrias italianas, gracias a la disponibilidad de aparatos electrónicos de control especiales y a la aplicación al mantenimiento de sistemas de información basados en computadores electrónicos.


Consideramos interesante mencionar aquí la existencia de pólizas de seguros especiales contra averías de máquinas y los perjuicios producidos por la interrupción consiguiente en el servicio, que en la idea de las compañías aseguradoras son la respuesta a la pregunta: ¿Es interesante reducir los gastos de mantenimiento, y en particular los de mantenimiento preventivo, compensando el aumento de riesgo resultante con una póliza de seguros?

La utilización de esta modalidad de seguro, muy difundida en el extranjero (según nuestra experiencia directa incluso en la India) es, en cuanto a nuestro conocimiento se refiere, muy reducida en Italia a pesar de su aparición en una revista Guasti alle macchine (Averías en las máquinas) y de la presentación de un par de comunicados de compañías aseguradoras en el Congreso de Mantenimiento organizado por la AIMAN. Para terminar esta corta historia del mantenimiento trataremos brevemente de un problema tan actual como el de la posibilidad y oportunidad de contratar los trabajos de mantenimiento a empresas de servicios.

En los principios del proceso productivo, las empresas, sobre todo las más grandes, por un espíritu de independencia mal entendido, tendían a hacerlo todo por sí mismas, no sólo el mantenimiento en sí, sino también la construcción de recambios y, a menudo, de máquinas enteras que respondieran a sus exigencias concretas mejor que las existentes en el mercado. A medida que el mantenimiento iba organizándose (y tuvo que enfrentarse a maquinaria más compleja), y sobre todo el darse cuenta de las implicaciones económico-financieras de los trabajos propios, comenzó a confiar a terceros y especialmente a los constructores de la maquinaria el suministro de los recambios, así como ciertas operaciones de mantenimiento altamente especializadas y no repetitivas.

Las empresas se aprovecharon entonces del hecho de que los constructores de maquinaria ofrecían, como apoyo a sus propios técnicos de ventas, un servicio de


asistencia técnica con el indudable interés, para el usuario, de poder utilizar la experiencia del proveedor.

Para evitar abusos en este sentido, en 1960 se promulgó en Italia la ley n.° 1369 que define y delimita la posibilidad de ceder a terceros, mediante contrato, trabajos de mantenimiento. Además, en las últimas renovaciones de convenios colectivos, las organizaciones sindicales han conseguido la introducción de cláusulas aún más restrictivas que prohíben la contratación de los trabajos de mantenimiento ordinarios de la maquinaria de producción.

1.6

DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO

Al concepto de producción de un bien se asocia inmediatamente el de su mantenimiento. La acción del tiempo y del desgaste provoca en los materiales de que está constituido el mismo un proceso de envejecimiento y una degeneración de su eficacia técnica, así como su obsolescencia tecnológica. La utilización más o menos correcta, más o menos prolongada del bien, produce el desgaste del mismo, con una disminución progresiva de sus prestaciones hasta interrumpirlas.

Todos los medios de producción de una instalación están, sujetos a averías, roturas y deterioros debidos al desgaste. En todos los casos, además de los gastos de sustitución o reparación, estas interrupciones producen pérdidas de producción y de servicios o degradación de la calidad, según la inactividad de los aparatos en su conjunto y costes suplementarios debidos a la inactividad circunstancial del personal como consecuencia de dichas interrupciones.

La CEGAM (Guasti alle macchine) ha publicado que más del 52 % de las averías son provocadas por la utilización, con una incidencia del costo de reparación de las averías debidas a esta causa igual al 54,2 % del total.

En otras palabras, un mantenimiento bien o mal organizado puede incidir con sus costos de modo considerable sobre los beneficios, sin tener en cuenta,


naturalmente, los costos que llamamos inducidos (pérdida de producción o degradación de calidad) que pueden ser mucho mayores.

Por otra parte, no debe extrañar que, en Estados Unidos, la incidencia sobre el inmovilizado tenga una ligera disminución, ya que la mayor sofisticación y complejidad de las instalaciones y las mayores productividades se compensan con una tecnología que tiende a reducir los costos de mantenimiento con instalaciones más fiables y fáciles de mantener, utilizando sistemas de información avanzados y empleando personal, materiales y equipos cada vez más eficaces.

Basándonos en los elementos mencionados, podemos definir los aspectos que confieren al mantenimiento su importancia:

1. El aspecto patrimonial (inmovilizados elevados en instalaciones, máquinas y utillajes,

en

aumento

progresivo

por

el

incremento

de

la

mecanización,

automatización e introducción de los servomecanismos).

2. El aspecto tecnológico (por la obsolescencia, consecuencia de la rapidez con que avanza el progreso técnico y por la degeneración producida por el desgaste).

3. El aspecto económico (asociado a la utilización de las instalaciones, máquinas y utillajes).

4. El aspecto social y legal (debido al hecho de que las instalaciones en malas condiciones pueden causar accidentes al personal y contaminación del ambiente interior o exterior de la fábrica).

5. El aspecto de conservación de los recursos. Cuando por efecto del envejecimiento y el desgaste, el bien deja de ser apto para el fin para el que fue concebido, una posibilidad para devolverle su utilidad es la acción del mantenimiento (la otra posibilidad es la sustitución del bien). La acción correctiva tendrá que aplicarse sólo cuando coexista la conveniencia económica, con la seguridad de que se reintegrarán al bien unas prestaciones lo


más próximo posible a las iniciales. Bien entendido que ningún nivel de mantenimiento podrá evitar las interrupciones; por ejemplo, las averías de puesta en marcha inicial pueden reducirse mediante un programa de eliminación de imperfecciones, pero no pueden hacerse desaparecer por completo. Podemos pues establecer como objetivos del servicio de mantenimiento: 1. Reducir al mínimo los costes debidos a las paradas por averías accidentales de la maquinaria que comporten pérdidas de producción; teniendo también en cuenta en ellos los costes de mantenimiento correspondientes.

2. Limitar la degeneración de la maquinaria, y sus consecuencias de aumento de producción defectuosa o de rechazos.

3. Proporcionar asistencia y consejo, partiendo de la experiencia adquirida, a todos aquellos que intervienen en el proyecto y gestión de maquinaria.

Las acciones que el mantenimiento tiene que poner en práctica para conseguir los objetivos que acabamos de indicar pueden jerarquizarse de la forma siguiente: 1. Efectuar intervenciones especializadas, preventivas y correctivas, sobre la maquinaria e instalaciones a fin de mantener su eficacia, con revisiones completas o parciales,

reparación de

averías,

eliminación

de

anomalías,

ejecución

de

modificaciones y restauraciones.

2. Crear una organización adecuada para la preparación del trabajo, la previsión de los plazos, el aprovechamiento de los materiales y la programación.

3. Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a las que se van a encomendar trabajos de mantenimiento concretos que, por la excesiva carga de trabajo del momento o por la particular especialización, no caben en las posibilidades normales del taller. Controlar la calidad de la ejecución de estos trabajos.


4. Preocuparse de la continua mejora técnica de los medios de que el mantenimiento dispone, sea renovando los medios en sí, si es necesario o ventajoso, o bien investigando procedimientos, utillajes y medios de nueva concepción más racionales. 5. Cuidar de la puesta al día del nivel técnico de los operarios y del personal de supervisión mediante una acción continua y directa, aparte de utilizar la documentación específica y organizar cursos de entrenamiento convenientemente preparados.

6. Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e instalaciones nuevas a fin de adquirir los conocimientos técnicos necesarios para su futuro mantenimiento.

7. Favorecer, conjuntamente con otros departamentos de la empresa, la difusión del conocimiento de la maquinaria y las instalaciones, con objeto de mejorar continuamente su empleo desde el punto de vista técnico y promover acciones educativas para formar una conciencia mecánica en los responsables de la producción.

8. Colaborar constantemente con los departamentos técnicos encargados, para proveer elementos, fruto de la propia experiencia, que aporten correcciones y mejoras en la realización de proyectos, e implementar programas eficientes de mantenimiento preventivo y, en general, participar, en estrecho contacto con los órganos de producción, técnicos y administrativos, en la implementación de planes que eviten costes de mantenimiento, combinando de la mejor forma las exigencias conflictivas en juego. 9. Participar en la definición de los tipos y cantidades de materiales técnicos a adquirir a proveedores externos, vigilando las faltas de los mismos y cuidando de la organización de los almacenes para su conservación.


10. Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el peligro y la probabilidad de accidentes personales queden, por lo menos teóricamente, eliminados.

11. Secundar la experimentación y la introducción de técnicas organizativas, colaborando y participando en su aplicación y en la obtención de los éxitos previstos.

12. Llevar un registro simple, pero significativo, de los hechos y datos históricos referentes a la naturaleza, frecuencia y coste de las intervenciones efectuadas sobre cada medio de producción. De lo que acabamos de ver, resulta evidente que para alcanzar los objetivos propuestos, los responsables de la gestión del servicio de mantenimiento deberán resolver los problemas siguientes:

1. Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar. 2. Dimensionar adecuadamente los medios técnicos y humanos de mantenimiento. 3. Decidir qué trabajos se van a subcontratar, de acuerdo con la legislación y los convenios laborales.

4. Determinar, de acuerdo con datos cuantitativos, la calidad y cantidad de recambios, así como de materiales comunes.

5. Establecer cuánto mantenimiento preventivo se va a efectuar.

La función mantenimiento, desprende una nueva dimensión del papel del jefe de mantenimiento, que se aparta de la de un puro jefe de servicio, y que sin separarle de la realidad operativa del mantenimiento, pone su experiencia al servicio de problemas de más largo alcance y de vital importancia para mejorar la eficacia de su servicio y, en consecuencia, de la rentabilidad de la empresa.


Con esto, el mantenimiento pasa de ser una actividad auxiliar a convertirse en una función que contribuye al nivel de la productividad. No olvidemos, a este propósito, que con el aumento del costo del dinero la función financiera de la empresa puede considerar más oportuno ahorrar capital mediante acciones de mantenimiento que invertir en instalaciones nuevas.

1.7

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

La administración del mantenimiento es una rama técnico-administrativa que aplicándola debidamente se obtienen resultados positivos. A continuación se presentan algunos objetivos que persigue la aplicación del mantenimiento:  Minimizar el uso de mantenimiento correctivo  Incrementar el uso del mantenimiento preventivo  Controlar el mantenimiento en los equipos y maquinaria  Maximizar la disponibilidad de maquinaria y equipo para la producción  Preservar el valor de las instalaciones y maquinaria, minimizando el mal uso y su deterioro  Alcanzar estos objetivos de la forma mas económica y en el menor tiempo posible

1.8

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

La aplicación del mantenimiento es parte fundamental para alcanzar los objetivos trazados por la administración, ya que normalmente el inicio de todo proceso de producción comienza o termina con la participación de una maquina o equipo y a su vez este proceso se lleva a cabo dentro de una instalación que debe cumplir con los requisitos físicos para llevar a cabo tal situación, es por eso que se puede afirmar que el mantenimiento industrial es un eje transversal del proceso productivo de la organización. A continuación se presentan algunas importancias de la administración del mantenimiento:


 Aumenta la producción  Elimina paradas por reparaciones  Baja los costos por reparaciones y repuestos  Refleja seguridad de trabajo  Desecha la incertidumbre en los técnicos y operarios  Disminuye el tiempo ocioso  Menor numero de productos rechazados

1.9

EQUIPOS DE PRODUCCIÓN

Los equipos de producción se clasifican dependiendo del porcentaje de participación que tienen con la producción. A continuación se presentan los siguientes tipos:

Tipo A Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo llevando a la pérdida de producción y al cese de obtención de utilidades

Tipo B Equipo que participa en el proceso productivo, pero su parada, por algún tiempo no interrumpe la producción

Tipo C Equipo que no participa en el proceso productivo (stand by)

Según la organización del mantenimiento este se clasifica en:

Centralizado: Cuando existe un solo jefe de mantenimiento que distribuye todo el trabajo a realizar.

Distribuido: Cuando existe una persona encargada por cada área de producción.


Localizado: Cuando existe una persona encargada de una determina área de la planta o determinado sistema de una máquina, por ejemplo: sistema neumático, electrónico ó hidráulico etc.

1.10 TIPOS DE MANTENIMIENTO Anteriormente se presento la definición de mantenimiento, no así los tipos de mantenimiento que comúnmente se aplican en las diferentes empresas. A continuación se presentan los siguientes tipos de mantenimiento:  Mantenimiento preventivo (MP)  Mantenimiento correctivo (MC)  Mantenimiento predictivo (Mp)  Mantenimiento productivo total (TPM)

1) Mantenimiento preventivo (MP) El mantenimiento preventivo surge por la necesidad de prevenir o disminuir la aplicación del mantenimiento correctivo y todo lo que éste representa. Pretende reducir los tiempos de paro no programados, debido a reparaciones generados por averías en las maquinas o equipos indispensables en el proceso de producción, esto se logra mediante la planificación de una rutina de inspecciones periódicas programadas para la renovación de elementos dañados o que ya cumplieron su tiempo expuesto al trabajo. Técnicas para el mantenimiento preventivo: existen las siguientes técnicas del mantenimiento preventivo: 1. Mantenimiento periódico Esta técnica se realiza en base a horas ó Km. de trabajo realizado por la maquina. Se hacen pruebas y se cambian algunas partes por término de vida útil o fuera de especificación. 2. Mantenimiento progresivo


Se realiza durante los tiempos en que la máquina no está funcionando (Tiempos ociosos).

3. Mantenimiento Técnico Los tiempos de atención al recurso están programados y es obligatorio para el personal de producción ceder el equipo según la programación. 4. Mantenimiento Analítico Se basa en un análisis de la información captada por censores puestos en sitios convenientes de la máquina, los cuales se comparan con los datos que se tienen o especificaciones técnicas, para tomar decisiones de prevención. 5. Mantenimiento Sintomático Se realiza de acuerdo a síntomas presentados por la máquina como: Calentamientos inesperados, vibraciones sospechosas, diferencias de voltaje y corriente, ruidos fuera de lo común etc.

2) Mantenimiento correctivo (MC) Es aquel que se ocupa de la reparación de equipos, una vez producida la falla y consecuentemente el para súbito de la producción. Dentro de este tipo de mantenimiento se contemplan dos tipos de técnicas:  La técnica paliativa Esta se encarga de la reposición del funcionamiento del equipo o maquinaria pero no queda eliminada la fuente que provoco la falla.


 La técnica curativa Esta se encarga de reparar la maquinaria o equipo, pero eliminando el origen de la falla.

1.10.1 Ramas del mantenimiento correctivo:

A) Contingente B) Programable A) Actividades que se realizan en forma inmediata debido a que algún equipo que proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo. B) Actividades que se desarrollan en los equipos o máquinas que proporcionan un servicio trivial, y que se puede programar su atención.

El mantenimiento correctivo se puede llevar a cabo en el taller o en el lugar donde está el ítem (maquinas, equipos, instalaciones o construcciones). El mantenimiento correctivo suele darse cuando no se tiene un adecuado plan de mantenimiento preventivo (MP).

3) Mantenimiento predictivo (Mp) Se define como un sistema permanente de diagnóstico que permite detectar con anticipación el posible funcionamiento defectuoso de una máquina o equipo. Su nombre viene de ―predecir‖ lo que puede suceder y así poder hacer las correcciones del caso sin esperar a que la maquina se pare por falla.

Los trabajos por efectuar proceden de un diagnóstico permanente derivado de inspecciones continuas utilizando captadores y censores que tiene la propiedad de cambiar cualquier tipo de energía (lumínica, sonora, ultrasónica, vibratoria o calorífica), en señales de energía eléctrica las cuales son enviadas a una unidad electrónica procesadora que analiza e informa del buen o mal estado de funcionamiento de la máquina en análisis.


Objetivos del mantenimiento predictivo:  Protección preventiva de las personas y recursos físicos  Maximización de la efectividad de las maquinas  Conocimiento técnico avanzado  Obliga a dominar el proceso productivo  Garantiza la producción

4) Mantenimiento productivo total (TPM) Es un enfoque gerencial para el mantenimiento que se centra en la participación de todos los empleados de una organización. Hace participar a departamentos de operaciones, materiales, mantenimiento, manufactura y administración. Involucra a todos los niveles gerenciales y trabajadores, mejorado el rendimiento del equipo mediante actividades de grupos pequeños.

Mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema Japonés de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de la empresa. La letra P está vinculada a la palabra ―Productivo‘ o ‗Productividad‖ de equipos, se puede asociar a un término con una visión más amplia como ―Perfeccionamiento‖ la letra T de la palabra ―Total‖ se interpreta como ―Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa‖.

1.11

CONFIABILIDAD OPERACIONAL

La confiabilidad operacional esta ligada al buen funcionamiento de la planta de producción y de todos los demás elementos que componen la organización. Esto quiere decir que todos los recursos del proceso productivo están trabajando de una manera integral, en armonía, sana y competitiva para beneficio de todos.

Con lo anterior se puede decir que existe la confiabilidad operacional Humana, de procesos, de maquinaria y equipo:


 Confiabilidad operacional Humana: compromiso, lealtad, participación en las

actividades

de equipo,

sentido

de propiedad,

creatividad,

innovación, capacidad.  Confiabilidad operacional de procesos: métodos de producción, sistemas de procedimientos, diseños conforme a especificaciones técnicas de seguridad e higiene, de protección al medio ambiente.  Confiabilidad operacional de maquinaria y equipo: mantenimiento de equipos, maquinaria, edificios. Estrategias de mantenimiento, medición de la productividad de la maquinaria.


1.12

TRABAJO PRÁCTICO SUGERIDO

Hacer grupos de cuatro alumnos y enviarlos a distintas empresas para realizar un diagnostico sobre la temática de este capitulo. Presentar un informe con la problemática encontrada y sus soluciones, recomendaciones u observaciones. Luego exponer en el aula de clases.

1.13

GLOSARIO

Competitividad: Capacidad de competir con otros de su mismo rubro. Método: Modo de proceder o hacer las cosas para llegar a un objetivo determinado. Sistema: Conjunto de cosas ordenas y relacionadas en forma lógica contribuyendo ha determinado objeto o función. Procedimiento: Forma de realizar las cosas para llegar al objetivo final. Implantación: La aplicación de esfuerzos para alcanzar un conjunto de objetivos o plan. Equipo: Conjunto de personas que trabajan y son interdependientes en la tarea con un objetivo en común. Estrategia: Arte de diseñar acciones encaminadas hacia un fin económico, político, social etc. Organización: Conjunto de partes interdependientes e interrelacionadas que necesitan un mecanismo de coordinación para controlar el rendimiento y alcanzar una serie de objetivos. Productividad: Capacidad de producir mas con la misma cantidad de recursos. Producción: Es un proceso tangible o intangible del que se obtiene como resultado final un servicio y/o producto en el cual intervienen materiales, maquinas y personas.


1.14 EVALUACIÓN FORMATIVA Con la intención de conocer el nivel de conocimiento adquirido, después del desarrollo de este capitulo, conteste en forma clara las preguntas que a continuación se le presentan.

1) ¿Escriba brevemente qué entiende por mantenimiento?

2) ¿Escriba brevemente qué dio origen del mantenimiento?

3) ¿Mencione algunos objetivos del mantenimiento?

4) ¿Escriba las importancias del mantenimiento?

5) ¿Enumere los equipos de producción que existen?

6) ¿Mencione los tipos de mantenimiento que conoce?

7) ¿Escriba acerca de la confiabilidad operacional de la planta de producción?


8) ¿Mencione algunas técnicas del mantenimiento preventivo?

1.15 DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

EVALUACIÓN 01

TIPO VERDADERO O FALSO

Instrucciones: lea detenidamente cada una de las proposiciones que a continuación se le presentan y luego conteste con una letra ―V‖ si considera que la pregunta es verdadera de lo contrario conteste con una letra ―F‖. 1) El mantenimiento sintomático es aquel que se ocupa de la reparación de equipos, una vez producida la falla.

(

)

2) El equipo tipo A, es aquel Equipo que no participa en el proceso productivo es decir que se encuentra en (stand by).

(

)

3) Según su organización, el mantenimiento localizado se da cuando existe una persona encargada de una determina área de la planta.

(

)

4) Los equipos de producción se clasifican dependiendo su participación con la producción en A, B, C, D.

(

)

5) El mantenimiento periódico es una técnica que se realiza en base a horas ó Km. de trabajo realizado por la maquina.

(

)


6) La técnica curativa se encarga de la reposición del funcionamiento del equipo o maquinaria pero no queda eliminada la fuente que provoco la falla.

(

)

7) El mantenimiento productivo total es un enfoque gerencial que se centra en la participación de todos los empleados de una organización.

(

)

TIPO RESPUESTA BREVE

Instrucciones: conteste en forma breve y clara las preguntas que a continuación se le plantean. 1) Explique ¿qué es mantenimiento predictivo?

2) ¿Explique cual es la importancia del mantenimiento preventivo?

3) ¿Qué es mantenimiento correctivo?

4) ¿Cuáles son las técnicas del mantenimiento preventivo?

5) Explique como se puede organizar el mantenimiento.

6) ¿Qué se entiende por mantenimiento productivo total?

7) Explique brevemente qué es confiabilidad operacional.

8) Explique sobre las ramas del mantenimiento correctivo.


CAPITULO II

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

2.1




preguntas.

1) ¿Qué entiende por gestión del mantenimiento?

2) ¿Mencione las funciones administrativas de la gestión del mantenimiento?

3) ¿Escriba algunas responsabilidades del personal de mantenimiento? 4) ¿Explique como programaría el mantenimiento en una empresa?

5) ¿Escriba las herramientas para análisis de fallas?

6) ¿Explique la metodología de análisis de fallas?

7) ¿Escriba algunos costos del mantenimiento?


2.2

INTRODUCCION

Aproximadamente el 90% de las empresas en Honduras trabajan en base a mantenimiento correctivo, esto se presenta debido a que la mayoría de nuestras empresas no cuentan con planes o programas que contribuyan a un mejor desempeño de equipos y maquinas, por lo que la vida útil de los mismos es una incertidumbre sin mencionar la calidad de los productos que estas elaboran. No solamente cuenta el tener técnicos con experiencia o calificados en la materia para solventar problemas de paros o producción en las maquinas, sino la aplicación de un verdadero sistema de control de mantenimiento el cual abarque y solucione de una manera estructurada y planificada los problemas que se pueden presentar en el tema de mantenimiento. Un sistema ideal para lo anterior se puede decir que es la Administración del Mantenimiento. Se trata entonces de aplicar el mantenimiento desde un punto de vista técnico-gerencial para mejorar la eficiencia operativa de la planta y edificios y evitar producir productos o servicios defectuosos por falta de mantenimiento y al mismo tiempo bajar costos por paros súbitos los que no contribuyen a la rentabilidad de la organización.

2.3

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Conocer los tipos de funciones administrativas del mantenimiento.  Adquirir conocimientos sobre la gestión del recurso humano para mantenimiento.  Describir

las

funciones

y

responsabilidades

mantenimiento.  Conocer los distintos programas de mantenimiento.

del

personal

de


 Elaborar un programa de mantenimiento.

 Aplicar herramientas para la solución de problemas.

 Conocer la metodología para la identificación de fallas.

2.4

TEMAS Y SUBTEMAS  Administración del mantenimiento  Gestión de la mano de obra  Responsabilidades del personal de mantenimiento  Programación del mantenimiento  Análisis de falla  Costos y efectividad del mantenimiento


DESARROLLO DEL CAPITULO II

2.5


Es una función a nivel ejecutivo, llevada a cabo por el responsable del Mantenimiento de una empresa. La administración contempla funciones de Planeación, Organización, Ejecución y Control de todas las actividades de Mantenimiento.

2.5.1 PLANEACION Básicamente son tres áreas de planeación que normalmente se aplican para el mantenimiento y son:

1• Planeación a largo plazo 2• Planeación a corto plazo 3• Planeación inmediata 1. Planeacion a largo plazo

Está íntimamente relacionada con los pronósticos de ventas y la producción, al mismo tiempo la planeacion a largo plazo del mantenimiento depende de las ventas y la producción debido a que en temporada baja de ventas o producción es en ese momento que se programa el mantenimiento de la planta. Este tipo de planeacion abarca la administración total de la empresa. La planeación se hace por el gerente, sub gerente y un equipo de ejecutivos de línea operativa. Aquí es cuando se define y expresa lo que se necesita, se establecen metas, se dictan las estrategias y se diseñan los programas operativos para períodos de cinco años en adelante.


2. Planeacion a corto plazo

La planeacion a corto plazo comprende periodos de hasta un año. Es en este tipo de planeacion que se establece el presupuesto anual de mantenimiento. Las personas que trabajan en la elaboración de este tipo de plan normalmente son los jefes de departamento de mantenimiento junto con técnicos de las áreas de la empresa. Los presupuestos, las reparaciones de importancia y todo mantenimiento grande corresponden a esta categoría. La Planeacion a corto plazo consta de las siguientes fases:  Instalación de Equipo Nuevo  Trabajo de Carácter Cíclico  Labor de Mantenimiento Preventivo  Instalación de equipo nuevo: Cuando se tiene proyectada la instalación de unidades nuevas de maquinaria, corresponde al departamento de mantenimiento instalarlas, tenerlas en condiciones de funcionamiento y preservarlas. La instalación del equipo nuevo marchará con menos tropiezos cuando se cuenta con planes elaborados con antelación.  Trabajo de carácter cíclico: EL Trabajo de carácter cíclico tal como pintura, composturas mayores en máquinas, calderas, hornos industriales, plantas de emergencia, reconstrucciones, sistemas sanitarios etc., pueden programarse algunos meses antes, al efecto de reducir al mínimo la posibilidad de interferir otros programas como instalación de equipo nuevo, reacondícionamiento y expansión de los servicios.  Labor de mantenimiento preventivo: Gran parte del trabajo de mantenimiento preventivo se lleva a cabo mensualmente, trimestralmente, semestralmente o anualmente. Este aspecto se debe coordinar con otros proyectos a fin de que se reduzca al mínimo la posibilidad de interferencias en la instalación de medios de producción nuevos.

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO 3. Planeacion inmediata

La planeacion inmediata la hace el personal técnico y puede considerarse como de rutina, correspondiendo al día en curso, al de mañana y quizá a la semana próxima. Es el mantenimiento cotidiano que necesita la empresa. Existen estudios en departamentos de mantenimiento que denotan que menos del 25% de la jornada laboral se dedica a trabajo real efectivo y que más de la mitad del tiempo se gasta entre viajes y otras actividades en lugar de una obra directa y productiva. Otros aspectos que complementan la planeacion son la determinación de: 

Objetivos: Metas, plan de acción y el Tiempo.



Políticas: Normas para acciones gerenciales.



Procedimientos: Labores interrelacionadas cronológicamente para hacer un trabajo.



Programas: Listas que muestran la relación de recursos humanos, físicos y técnicos con el tiempo.

2.5.2 LA ORGAN IZACION Se analiza la relación de autoridad estructurada, y se determinan las funciones y responsabilidades del mantenimiento. Se identifica con:  Definición de políticas y objetivos de la empresa respecto al mantenimiento  Estructura organizacional  Puestos y análisis de puestos  Nivel del área de mantenimiento con respecto a la empresa.  Interrelaciones con otras áreas: Compras Recursos Humanos Producción Aseguramiento de la calidad Diseño Seguridad e higiene


2.5.4 EJECUCION La etapa de ejecución es la actividad necesaria para hacer adecuadamente un trabajo de acuerdo con el procedimiento existente y aplicando los planes pre elaborados. Las actividades de ejecución son actividades directas son tareas reales de mantenimiento elaboradas por personal técnico. 2.5.5 CONTROL La etapa de control es la comprobación de que las personas los recursos físicos y técnicos estén llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado. Debe determinarse lo que se necesita controlar, por medio del control podemos obtener los resultados deseados en labores de mantenimiento. .

2.6

RECURSOS DEL MANTENIMIENTO

2.6.1 Organigrama - Staff y línea de mantenimiento El personal es el elemento principal de los recursos del mantenimiento. Los recursos del servicio de mantenimiento están constituidos por tres elementos fundamentales:

1. El personal. 2. Los instrumentos. 3. Los materiales. El grado de eficiencia del servicio queda determinado por la forma en que el personal sabe y puede usar los otros dos recursos: instrumentos y materiales. Se ve, la importancia que adquiere dentro de la instalación el personal de mantenimiento y todos los problemas con él relacionados; problemas que derivan de factores humanos, de la relación hombre-máquina-entorno y del estado organizativo en el que tiene que trabajar.

La gestión del mantenimiento está por lo tanto condicionada además de por los recursos, por las características intrínsecas del personal.


2.6.2 Funciones del personal de mantenimiento

Lo principal es asegurar la máxima disponibilidad de la unidad productiva al menor costo posible, para que su retorno económico a lo largo del tiempo sea aceptable. Es también deber del personal conocer y adoptar las técnicas de registro de los acontecimientos del mantenimiento cuya interpretación permitirá, al transcurrir el tiempo, mejorar el servicio técnica y organizativamente. El personal de mantenimiento debe sentir que forma parte de un servicio que, aunque ligado a la cantidad y calidad de la producción, es completamente autónomo desde el punto de vista operativo y de gestión. Por eso establecemos que no debe haber dependencia del personal de producción.

En efecto, en un servicio bien implantado el personal de mantenimiento vive la marcha de la producción y se prodiga en mantener la iniciativa, en los trabajos que realiza con un convencimiento derivado de su experiencia y capacidad técnica.

Por el contrario, el personal de mantenimiento que trabaja subordinado, esto es, en espera de la solicitud de intervención por parte de los responsables de producción, se siente, aunque no se de cuenta, extraño a la realidad de la producción con el consiguiente efecto negativo sobre la calidad y economía del servicio.

La responsabilidad directa del personal de mantenimiento debe limitarse solamente a las actividades que de algún modo influyen sobre la eficiencia de la instalación, evitando cualquier otra que pueda ser asumida por otros servicios del establecimiento (montaje de instalaciones, transporte, etc.). 2.6.3 Organización del personal Se considera organización a todo el personal asignado para responder a determinadas exigencias estrechamente conexas con la política personal que se desea adoptar en el servicio del mantenimiento.


Para poder constituir una organización es necesario tener en cuenta los elementos siguientes: 1. Número de efectivos. 2. El orden jerárquico. 3. Las funciones del mantenimiento. 4. La responsabilidad y competencias individuales. 5. Relaciones entre personas. 6. Nivel de eficiencia del personal. 2.6.3.1

Número de efectivos

El problema se enfoca a menudo por comparación con instalaciones similares en capital invertido, número de productores o facturación.

Sin embargo, ninguno de estos métodos demuestra ser racional y adecuado al objetivo. Debido a la gran cantidad de variables que intervienen en este concepto, puede afirmarse que no existen bases de comparación válidas y que tiene que analizarse cada caso en particular ya que cada uno presenta sus propias características.

El número de efectivos que constituyen una organización de mantenimiento está íntimamente relacionado con la clase de instalación y su eficiencia. Los principales puntos a tener en cuenta son:  Distribución y forma de la instalación.  Tipo de producción.  Estado de las máquinas e instrumentos.  Grado de automatización de la instalación.  Tipo de organización.  Grado de adiestramiento del personal.  Cantidad de mantenimiento deseada y realizada.  Disponibilidad de medios e instrumentos de trabajo.

El problema, está influido por muchas variables, difícilmente cuantificables, lo que descarta todo planteo puramente cuantitativo. Por otra parte, un error en el


dimensionado de la organización acarrea un perjuicio económico tan elevado que obliga a estudiarlo con la máxima atención. No es suficiente, como ocurre en ciertos sitios, con estructuras organizativas desarrolladas, buscar el número óptimo de efectivos de la organización de mantenimiento mediante los estudios y técnicas características de métodos y tiempos. La razón estriba en la cada vez más rápida transformación de las instalaciones, en las nuevas técnicas de mantenimiento que ya no se basan en rígidas intervenciones cíclicas sino en intervenciones on condition sobre máquinas, y en la mayor sensibilidad profesional de los técnicos de mantenimiento. Como instrumento para la evaluación de las distintas alternativas a examen, se puede pensar en construir un modelo matemático de la instalación a mantener, que tenga en cuenta las variables siguientes:  Recursos (mano de obra, materiales, instrumentos, etc.).  Cantidad y calidad del personal y su distribución en la instalación.  Distribución estadística de los fallos.  Actividad programada.  Tiempos de espera de las máquinas por causa de fallos.

La búsqueda de la organización ideal a través de modelos lógicos presenta, por otra parte, dificultades prácticas en la recogida de los numerosos datos necesarios y por la necesidad de un equipo de especialistas oportunamente preparados que no siempre son accesibles a las empresas pequeñas y medianas.

Otro método para la determinación correcta de la organización, y que sin duda responde a las exigencias en todos los casos, es el de la planificación y programación de los trabajos.

Un procedimiento racional para las órdenes de trabajo y su preparación y análisis por parte de los técnicos responsables del mantenimiento, lleva a la determinación de la composición exacta de las distintas cuadrillas y al establecimiento, en los casos de cargas de trabajo importantes, de cuánto personal de terceros hace falta para reforzar los efectivos de mantenimiento.


La programación de los

trabajos permite mantener todo el sistema

de

mantenimiento bajo control, pero en particular, ayuda a adaptar la mano de obra a las exigencias reales de la instalación. Seguidamente y para completar los resultados, hay que concentrar la atención sobre las técnicas de estudio de trabajos y su normalización, para asegurar la correcta utilización del personal en la función que va a desarrollar.

2.6.3.2

Número de supervisores

La densidad de supervisión, esto es, el número de operarios asignados a un jefe, puede variar según la experiencia entre un mínimo de 8 y un máximo de 20.

En esta variación intervienen ciertos factores que deben analizarse atentamente: 1. El tipo de especialidad de la mano de obra: en el caso de albañiles pueden confiarse hasta 20 operarios a un solo jefe, mientras que para determinadas cuadrillas de técnicos, 10 operarios son más que suficientes para ocupar completamente a un jefe.

2. La calidad y preparación de la mano de obra disponible: el personal más preparado profesionalmente requiere menos supervisión.

3. Los tipos de trabajo asignados: los trabajos de rutina, por su repetibilidad pueden ser llevados a cabo por cuadrillas más numerosas. Por ello un jefe puede fácilmente hacerse cargo de 12-15 operarios. 4. La distribución geográfica de los puntos de trabajo: al jefe responsable de los trabajos dispersos geográficamente en la instalación no se le puede asignar más de 8 operarios.

Al establecer la densidad de supervisión influyen otros factores que dependen de la estructura organizativa del mantenimiento. En efecto, la existencia y funcionamiento de organismos dispuestos para el estudio y preparación de los trabajos, alivia considerablemente a los jefes, los cuales pueden dedicarse por completo a la supervisión, sin distraerse en trabajos complementarios a la ejecución de los trabajos como sería por ejemplo la obtención de los materiales.


Al determinar el número de operarios a asignar a cada supervisor debe tenerse en cuenta el factor económico. La supervisión tiene un costo que es justo soportar hasta el punto que permita la obtención de trabajos bien hechos. Un exceso sería despilfarro, pero en defecto las repercusiones serían aún peores ya que se corre el riesgo de perjudicar la producción con costos de falta muy superiores. 2.6.3.3

Orden jerárquico del personal de mantenimiento

Entendemos por orden jerárquico del personal de mantenimiento la posición que cada componente asume dentro de la organización y sus responsabilidades frente a los trabajos y la instalación, así como frente a sus colegas.

La definición de este orden es indispensable para evitar graves errores organizativos como son contradicción de órdenes, desequilibrio en el reparto de responsabilidades, inobservancia en las prioridades de ejecución de los trabajos y pérdida de ascendiente de los jefes, a todos los niveles, frente a sus propios subalternos.

Asimismo,

es

importante

evitar

la

creación

de

posiciones

intermedias

inadecuadamente definidas dentro de la organización, como son adjuntos o ayudantes que podrían perturbar la lineabilidad de la jerarquía.

La

palabra

jerarquía

se

entiende

como

la

definición

de

relaciones

y

responsabilidades recíprocas, lo que significa un medio para facilitar el trabajo de todos.

La existencia de una jerarquía no excluye la existencia de comisiones, equipos de trabajo, etc., que se formarán de cuando en cuando según las necesidades que aparezcan. Por ejemplo, los problemas interdepartamentales, los proyectos especiales que exigen el esfuerzo concentrado de muchas personas durante un período breve de tiempo, o el desarrollo de estudios e investigaciones.


2.6.3.4

Funciones de línea y de staff

Practicar el mantenimiento no significa solamente reparar las máquinas sino que implica, además, adaptar los recursos (hombres, medios y materiales) a las exigencias reales de la instalación, del modo más económico posible. La dedicación completa del personal de mantenimiento a sus ocupaciones rutinarias, con el objetivo inmediato de garantizar la plena producción, no permite a los técnicos responsables dedicar el tiempo necesario a la búsqueda de la estrategia correcta del servicio.

Entendemos por estrategia a la formalización de todas aquellas acciones que es necesario desarrollar para definir: el tipo de mantenimiento más adecuado a cada máquina, los medios y métodos de trabajo apropiados, qué trabajos realizar con el personal propio y cuáles confiar a empresas externas, la cantidad óptima de materiales y recambios en stock, los métodos y medios de control de las máquinas, y el procedimiento de recogida de datos que permitan en el transcurso del tiempo aportar mejoras a todo el servicio. Todas estas acciones, que en mantenimiento se presentan en formas y momentos diferentes, en la industria moderna y bien organizada las desarrolla expresamente un personal que trabaja en posiciones orgánicas distintas de las tradicionales, llamadas de staff. Por lo tanto, de aquí en adelante consideraremos que el personal de mantenimiento está distribuido en dos funciones principales; de:  Personal de línea con responsabilidades de tipo decisional y operativo.  Personal de Staff con funciones de tipo consultivo.

En instalaciones de ciertas dimensiones no es posible que las mismas personas desarrollen misiones de carácter operativo y consultivo al mismo tiempo, sin incurrir en graves repercusiones sobre el estado organizativo del servicio.

Entre los grupos de línea y de staff debe existir, una separación clara de responsabilidades, aunque, como es lógico, entre ambas existirá un frecuente intercambio de información.


En el grupo de línea se incluirán los técnicos directamente responsables de los trabajos, de los que responden técnica y económicamente. Los jefes de línea tienen poder de decisión dentro de la posición particular que ocupan en la organización, pero se valen de los elementos de la organización de staff para decidir en los planos tácticos y estratégicos. En el grupo de staff se encuentran los técnicos con responsabilidades complementarias a las de línea y su misión es de carácter consultivo.

Entre las funciones del staff se encuentran los organismos siguientes:

1. Oficina de gestión de trabajos de mantenimiento y control de gastos que se ocupa de la distribución de los recursos del mantenimiento partiendo de los trabajos y de las cargas que se presentan a las distintas especialidades de mano de obra. Los componentes de esta oficina desarrollan en particular las misiones siguientes: a) preparación de los trabajos: estudio, estimación y búsqueda de los materiales; b) programación de los trabajos a corto y largo plazo según las disponibilidades de máquinas; c) definición de los trabajos rutinarios y estándar; d) situaciones respecto a la mano de obra, máquinas, gastos, y sistema organizativo; e) gestión de los sistemas informativos técnicos y administrativos.

2. Servicio de inspección que se ocupa de los controles a llevar a cabo sobre las máquinas en funcionamiento y paradas de la instalación. En el plano operativo, los componentes de este servicio desarrollan las misiones siguientes:

a) llevan a cabo sistemáticamente las inspecciones siguiendo programas optimizables en el transcurso del tiempo;


b) siguen un procedimiento con medios y técnicas que les permitan detectar fallos incipientes de forma que se puedan planificar intervenciones de mantenimiento sin perjudicar la producción; c) mantienen un archivo de datos referentes a las condiciones físicas de las máquinas que permiten efectuar comparaciones a lo largo del tiempo y evaluaciones del comportamiento de cada máquina en particular.

3. Servicio de estudios y desarrollos que se ocupa de todas las acciones que puedan aportar mejoras en la instalación y en las funciones de mantenimiento. Concretamente, esta parte del staff desarrolla las misiones siguientes:

a) recopila situaciones que evidencian las condiciones productivas de la instalación, los fallos y su repetitividad, tanto desde el punto de vista técnico como del económico; b) prevé correcciones, con planes de intervención específicos de acuerdo con los responsables de línea, para mejorar la fiabilidad de la instalación; c) aconseja el uso de nuevos equipos y métodos de trabajo; d) colabora en los proyectos prestando sus conocimientos de los problemas de mantenimiento en las nuevas instalaciones; e) proporciona al jefe de servicio indicaciones adecuadas sobre el enfoque de la estrategia del mantenimiento.

4. Oficina de gestión de trabajos de inversión (línea del jefe de servicio) que se ocupa de los trabajos referentes a nuevas instalaciones o transformaciones según las indicaciones de la Dirección Técnica en colaboración con los técnicos de mantenimiento de la instalación. Concretamente en esta oficina se llevan a cabo las misiones siguientes:

a) estudio y proyecto de nuevas instalaciones; b) preparación de presupuestos y programas de realización; c) control de la calidad técnica de los trabajos y de los gastos; d) ejecución de pruebas y comunicación de las nuevas realizaciones a producción y mantenimiento.


Todos los organismos del staff dependen jerárquicamente del jefe de servicio y trabajan separadamente de la línea de mantenimiento. Los organismos del staff representan el sistema de control a disposición de la Dirección del Mantenimiento que permiten corregir la marcha del servicio: en efecto, su misión es mejorar las técnicas organizativas y los procedimientos favoreciendo la intensificación del mantenimiento preventivo y desarrollo de nuevas ideas. 2.6.4

Consideraciones sobre los cometidos de los componentes de la

organización de mantenimiento Sobre los cometidos de los componentes de una organización de mantenimiento, conviene hacer algunas consideraciones en cuanto a que, como ya dijimos anteriormente, en cada instalación se dan distintas condiciones debido a sus dimensiones y características propias:  Instalaciones con organizaciones superiores a las 100 unidades laborables.  Instalaciones con organizaciones

inferiores a las 100 unidades

laborables.

En una instalación cuyas dimensiones y necesidades permiten la existencia de todos los componentes de línea y de staff, es decir, que tenga una organización superior a las 100 unidades laborales, puede observarse que hay algunas responsabilidades similares entre los distintos jefes del mantenimiento. Esto significa que para llevar a cabo determinadas funciones de mantenimiento de forma completa y eficaz es necesario que concurran varios responsables.

En el caso de instalaciones con organizaciones superiores a las 100 unidades laborales puede haber grandes variaciones en el personal y por lo tanto en el reparto de responsabilidades. En grandes instalaciones puede llegar a tenerse dos jefes de mantenimiento, muchos jefes de área en la línea y también un número notable de responsables en posiciones de staff.


En cambio, en instalaciones con organizaciones inferiores a las 100 unidades laborales, es muy probable que no convenga mantener organismos de staff formales y estables, pero habrá muchas combinaciones que harán coincidir en una sola persona responsabilidades de funciones propias de línea y de staff a la vez.

2.6.5 Formación y adiestramiento del personal de mantenimiento El adiestramiento del personal de mantenimiento es fundamental no sólo para mejorar la eficacia de los servicios de mantenimiento, sino también para que éste pueda desarrollar y adoptar técnicas avanzadas que le permitan resolver los cada vez más arduos y cambiantes problemas de gestión.

En Italia, desde hace unos veinte años, las empresas más avanzadas se preocupan de manera formal del adiestramiento técnico del propio personal recién contratado con objeto de contrarrestar el bajo nivel de escolaridad de la mano de obra o el hecho de que los conocimientos técnicos adquiridos en las escuelas no son suficientes o adecuados a las necesidades de la industria.

El adiestramiento del personal se efectúa actualmente, según los casos, a los niveles siguientes: a) Existe un adiestramiento continuo, practicado diariamente a través de las indicaciones que los superiores efectúan a sus propios colaboradores, haciéndoles sugerencias y dándoles consejos sobre la ejecución práctica del trabajo.

b) Otra forma de adiestramiento la realiza el operario experto sobre su ayudante, a través del ejemplo práctico que representa el propio trabajo.

c) La forma de adiestramiento más completa y provechosa, sin embargo, es la llevada a cabo a través de cursos periódicos promovidos por iniciativa de la empresa o recurriendo a escuelas profesionales.


Algunos expertos llaman a los casos a) y b) adiestramiento primario para distinguirlos del caso c) adiestramiento empresarial.

Sólo mucho más recientemente las empresas han sentido la necesidad de poner en marcha planes de formación, no sólo para los cuadros sino también para el personal directivo incluso a los más altos niveles. A diferencia de los programas de adiestramiento con fines exclusivamente técnicos, el objetivo de los planes de formación es el de provocar un cambio, y de concienciar sobre la existencia de problemas. Los planes de formación se caracterizan por su continuidad y por su extensión interdisciplinar.

Al operario, además del adiestramiento que corresponde a las operaciones manuales que deberá realizar, se le impartirán nociones de ingeniería y de gestión; al ingeniero o técnico, aparte de las enseñanzas que elevan su nivel profesional, se le darán nociones de contabilidad y dirección empresarial; al contable, nociones básicas para comprender los problemas de ingeniería, etc.

No hay que confundir las dos acciones, formación y adiestramiento, aunque en este apartado se traten conjuntamente. Un elemento indispensable para los buenos resultados de los planes de formación y adiestramiento en la empresa son las relaciones jerárquicas superior/subordinado ya que, como hemos visto, existe un proceso de adiestramiento primario del que aquéllos serán el complemento o integración.

Todos los planes de formación derivan de la consideración de que el éxito es el resultado del perfeccionamiento de las posibilidades del individuo de comprender y comunicarse con el exterior. En consecuencia, como todo individuo con responsabilidad jerárquica forma parte de un grupo dependiente jerárquicamente de otro superior, es obvio que sólo será un buen jefe si perfecciona sus aptitudes para escuchar a los demás, para contribuir al trabajo de su propio equipo, para comprender las complejas relaciones humanas con los otros grupos y con la organización de la que él es al mismo tiempo jefe y colaborador.


Desde el punto de vista operativo, los programas de formación y adiestramiento tienen que ir precedidos por un análisis que confronte las necesidades futuras (nuevos puestos de trabajo o variaciones de contenido en las funciones existentes) con las disponibilidades (numéricas y cualitativas). Al hacer la selección hay que tener en cuenta: 1. En cuanto a los destinatarios: a. nuevos subordinados; b. personal subordinado actual.

2. En cuanto a la cantidad: a. variaciones en la organización por nuevas necesidades; b. organización existente; e. jubilaciones; d. incapacidades físicas; e. obsolescencias (por insuficiencia cultural o intelectual); f. rotación (por baja).

3. En cuanto a la calificación: a. títulos de estudios; b. cursos extraescolares; e. experiencia empresarial y de otros tipos; d. posibilidad de traslado. 2.6.6 Métodos, tiempos y normas de trabajo Uno de los instrumentos más importantes y efectivos en un plan de racionalización del mantenimiento es la toma de tiempos en las distintas especialidades de trabajo. Uno de los objetivos principales del plan será, la puesta en marcha de esta toma de tiempos.

El sistema de tiempos permite alcanzar objetivos de importancia primordial para el Servicio de Mantenimiento, como son:




Programar los trabajos.



Medir la eficiencia de los trabajos.



Optimizar los métodos de trabajo.



Implantar un sistema de control presupuestario en los gastos de mantenimiento.

 2.6.6.1

Implantar un sistema de incentivos individual o colectivo. Programación de los trabajos

Para programar a corto y largo plazo los trabajos de mantenimiento es necesario conocer los tiempos que permiten presupuestar cada trabajo en particular. Podemos afirmar que la programación es una función sumamente importante para mejorar la eficiencia del servicio y es absolutamente necesaria en un sistema productivo programado. Es, pues, indispensable proporcionar un programa al servicio de mantenimiento tanto si se trata de un establecimiento de grandes dimensiones como de centros productivos más modestos. 2.6.6.2

Evaluación de la eficiencia

Disponiendo del presupuesto para cada trabajo particular, puede compararse con la realidad, determinando, de esta forma, analítica y completamente, la eficiencia del servicio. 2.6.6.3

Método de trabajo

El tiempo presupone un método optimizado, por lo tanto, en caso de diferencias importantes entre lo previsto y lo real tendrá que reconsiderarse el método de aquel trabajo o más directamente la metodología de la categoría a que pertenece, y aportar las modificaciones oportunas. 2.6.6.4

Control presupuestario de los trabajos

El poder disponer por adelantado de los tiempos de ejecución del trabajo permite establecer los costos necesarios para llevar a cabo el trabajo y, especialmente en el caso de modificaciones, la posibilidad de evaluar la conveniencia de ejecución con respecto al presupuesto de gastos. 2.6.6.5

Incentivos


A menudo se justifica la necesidad de un sistema de tiempo con las ventajas que se derivan de la incentivación de la mano de obra de mantenimiento. Hemos visto, por el contrario, que hay razones mucho más poderosas que hacen recomendable el tener los tiempos de los trabajos de mantenimiento. Por otra parte, para resolver las funciones antes descritas no es necesaria tanta exactitud en los tiempos como para permitir un sistema de incentivos eficaz. El trabajo de mantenimiento se presenta por su naturaleza de forma variable, por lo que la precisión necesaria para que un sistema de incentivos sea significativo se convierte en una meta prácticamente inalcanzable.

Hay que tener en cuenta, por otra parte, que el trabajo de mantenimiento se hace a menudo en equipo, lo que también dificulta el uso de incentivos. Muchos especialistas de tiempos afirman que la introducción de incentivos comporta mejoras considerables de rendimiento (30-50 %), con sustanciosas reducciones en la plantilla de mantenimiento.

Estos resultados, a nuestro juicio, no se consiguen gracias al sistema de incentivos, sino que son fruto de la racionalización que suele preceder al sistema de incentivos. La creciente sofisticación y especialización de las intervenciones de mantenimiento exige cada vez una mayor profesionalidad y motivación, por lo que el mantenedor no debe estar coartado con el instrumento discriminante del incentivo sino que tiene que ofrecérsele la posibilidad de formación y un servicio más racional y coordinado. Cuanto hemos dicho sobre premios en la medida del trabajo de mantenimiento no excluye la conveniencia de premios a todo el personal de mantenimiento y producción en función de los volúmenes producidos y, para el personal de mantenimiento, premios en función de los resultados en términos de tiempo de grandes trabajos que comportan el cierre de la instalación. 2.6.7 Precisión de los tiempos Considerando que no aplicamos incentivos al mantenimiento, la precisión de tiempos

necesaria

para

resolver

las

otras

importantes

funciones

queda

definitivamente limitada. Como indicación podríamos hablar de ± 10 ÷ 30 %, y en el caso de trabajos muy repetitivos ± 5 %. Siendo el tiempo de trabajo de


mantenimiento un dato sujeto a variaciones muy elevadas, su cálculo correcto se consigue a través del análisis estadístico de una serie de datos recogidos.

Tampoco consideramos correcto sustituir la toma de tiempos por las estimaciones de los técnicos de mantenimiento; al actuar así se sustituye un método riguroso por un procedimiento empírico que no realiza ninguno de los objetivos requeridos. 2.6.8 Clasificación de los trabajos de mantenimiento Dividimos los trabajos ordinarios de mantenimiento en cinco categorías, dejando una sexta para todos los trabajos extraordinarios de las grandes revisiones:

1) Pequeños trabajos diversos no rutinarios, con mano de obra inferior a unas 4 horas (excluyendo los de categoría d). 2) Trabajos para producción: puesta a punto de máquinas o ejecución de experimentos por exigencias técnicas. 3) Trabajos rutinarios: esto es, repetitivos y previsibles; los ejecutan en general los componentes de equipos distribuidos por las plantas. 4) Trabajos

de

mantenimiento

diversos:

se

presentan

con

cierta

repetitividad, pero en su ejecución puede aparecer una variabilidad notable. 5) Trabajo de mantenimiento y pequeñas modificaciones: no presentan ninguna repetitividad. 6) Trabajos

de

mantenimiento

extraordinario:

grandes

revisiones

e

intervenciones que comportan el cierre de la instalación.

A continuación, se da como indicación, la importancia económica relativa de las cinco primeras categorías de trabajos 1)

aprox. 5 — 10 %

2)

aprox. 10 — 20 %

3)

e. aprox. 20 — 30 %

4)

d. 50 — 70 %

5)

e. 5—10%

6)

aprox. 100 %


2.6.9 Estándar Los trabajos de categoría 6 pueden no existir o, por el contrario, constituir un apartado importante. En este caso, la categoría 4 disminuye en la forma correspondiente. Clasificaremos estas categorías en cuanto a la conveniencia de disponer de tiempos, métodos y normas de trabajo. 1)

Pequeños trabajos diversos no rutinarios: no es necesario disponer de tiempos específicos para estos trabajos ya que el coste de su obtención sería excesivo para la categoría del trabajo.

2)

Trabajos para producción: entre estos trabajos los hay repetitivos para los que conviene disponer de tiempos y normas, pero para los demás (pruebas técnicas) bastará con los tiempos.

3)

Trabajos rutinarios: para estos trabajos es útil disponer de tiempos y normas con los métodos de trabajo pertinentes.

4)

Trabajos de mantenimiento diversos: para estos trabajos, que son la mayor parte de los trabajos de mantenimiento, es necesario tener tiempos de

Aplicación que garanticen las precisiones que hemos indicado y que para cada categoría de trabajo contengan los métodos de principio para el trabajo. En algunos casos son útiles las normas (ajuste de banco en revisiones de motores eléctricos). 5)

Trabajos diversos y pequeñas modificaciones: es válido cuanto se ha dicho en el punto d.

Las normas no son necesarias para ninguno de estos trabajos. 6)

Trabajos de mantenimiento extraordinario: es válido en cuanto se ha dicho en el punto 4.

Concluyendo: en el 10 % aproximadamente de los trabajos de mantenimiento no intervienen los tiempos, mientras que para el 90 % restante son necesarios; para el 20-30 % de estos últimos convendrá tener normas específicas. 2.6.10 Método para la determinación de tiempos de mantenimiento


Donde no es necesario definir normas para el mantenimiento son necesarios los tiempos estándar, caracterizados por un parámetro que constituye la unidad de medida del trabajo. La fuente de los estándares es el banco de datos del sistema de mantenimiento. Los datos de dicho banco deben verificarse según métodos optimizados y comparados con los parámetros habituales usados por las empresas constructoras de los equipos. Es éste un elemento de comparación muy útil que garantiza la eficiencia del servicio de mantenimiento interno. El procedimiento para la determinación de los estándares será:

a. Determinación del parámetro. b. Cálculo del parámetro por datos estadísticos. e. Definición del método óptimo. d. Verificación cronométrica según el método optimizado. e. Comparación entre los valores de los parámetros obtenidos y los valores habituales de los parámetros usados por las empresas constructoras. f. Correcciones eventuales. 2.6.11 Normas Para los trabajos en los que se considera necesario establecer una norma con la descripción del método referente a cada trabajo en particular, es necesaria la toma de tiempos o usar las técnicas de reconstrucción de tiempos mediante el análisis de las operaciones elementales del tipo MTM (Medida de Tiempos y Métodos) o el WF (Work Factor). Sobre la conveniencia de usar una técnica u otra remitimos al lector a los textos especializados. En general, son preferibles las técnicas del tipo MTM y WF por las notables dificultades que se encuentran actualmente en todas las operaciones de cronometraje, y porque permiten el análisis riguroso y crítico de las operaciones necesarias para desarrollar el trabajo.

La norma debe contener: a. Las operaciones necesarias para realizar el trabajo (incluidos los posibles transportes).


b. Los instrumentos necesarios para cada operación particular (incluidos los eventuales medios de transporte). c. El número de personas necesarias para llevar a cabo cada una de las operaciones. d. El valor punto de cada operación. e. Las indicaciones de seguridad aplicables a cada operación en particular. 2.6.12 Análisis de los trabajos En un servicio de mantenimiento con estructura racionalizada y por lo tanto dotado de una oficina de mantenimiento que desarrolla todas las funciones de staff, y entre ellas la preparación de los trabajos, habrá un número de analistas preparadores que reciben todas las solicitudes de trabajo y proceden a su valoración. Conviene que los analistas adquieran experiencia en todas las categorías de trabajos y tengan bien presente que la función de presupuestador de los trabajos es la mejor preparación para responsabilidades de línea en puestos de jefe o segundo de taller.

También son convenientes los cambios entre funciones de línea y de staff, con objeto de evitar cierto bloqueo psicológico que podría aparecer si se divide a los encargados en forma rígida entre las dos funciones. Los analistas pueden ser recién graduados o también jefes de cuadrilla procedentes del grupo de operarios, coordinados siempre por un programador o jefe de oficina con gran experiencia laboral, capaz de indicar cómo debe o no debe hacerse una subdivisión o resolver una diferencia entre algún miembro de la organización y coordinación del mantenimiento y otro perteneciente a la ejecución de trabajos.

Hemos dicho que es necesario que los analistas sean intercambiables y que por ello han de trabajar con todas las categorías de trabajos independientemente de los estudios realizados, tanto porque así será más fácil utilizar los analistas donde sean necesarios, como, responsables de taller, como sobre todo, porque es necesaria la intercambiabilidad entre ellos para hacer frente a las eventuales ausencias o a las sobrecargas de trabajo en alguna especialidad concreta.


Para quien necesite dimensionar una Oficina de Preparación de Trabajos, de acuerdo con nuestra experiencia confirmada con datos obtenidos de la literatura sobre el tema, indicamos a título orientativo como necesarios:

1 analista por cada 10-20 electricistas; 1 analista por cada 10-20 instrumentistas; 1 analista por cada 20-30 mecánicos (considerando como mecánicos los operarios encargados de trabajos rutinarios de ajuste, los montadores, los ajustadores de banco y los maquinistas); 1 analista por cada 30-40 fontaneros; 1 analista por cada 30-40 herreros u hojalateros; 1 analista por cada 50-60 albañiles o carpinteros.

Estos datos se refieren a un servicio racionalizado en el cual los analistas dispongan de un sistema organizado de «tiempo», así como de un archivo de datos históricos. 2.6.13 Funciones El trabajo consiste en la presupuestación de la mano de obra, excluyendo los materiales, así como en la programación diaria que permite al analista seguir la ejecución del trabajo y calibrar convenientemente las propias previsiones.

Por todo lo que hasta ahora hemos dicho, es obvio que si una sola especialidad no alcanza una envergadura suficiente para ocupar totalmente a un analista, éste podrá dedicarse a más especialidades hasta su completa ocupación. Asimismo, es aconsejable considerar en un ente único, que se llamará Oficina de Gestión de Mantenimiento, además de las funciones de análisis, preparación y programación de trabajos, la gestión de la información, el control de los gastos, la elaboración del presupuesto anual y el servicio de inspección, bajo un responsable único. Tendremos en este momento un organismo flexible y capaz de hacer frente racionalmente y con continuidad a las exigencias del establecimiento. 2.6.14 Formación


Hemos dicho que los análisis pueden hacerlos peritos industriales, así como personal de línea con suficiente experiencia. No obstante, conviene pensar en una formación específica para analistas cuyo objetivo será tanto la profundización en la técnica analítica, como el conocimiento de las categorías de trabajo que no conozcan. En un curso de formación de analistas no debe pasarse por alto la visión en detalle de las relaciones que deben existir entre la oficina de análisis y programación de presupuestos y los responsables de línea. Es este un tema especialmente delicado porque las funciones básicas que descienden de los análisis sólo alcanzarán los resultados esperados si por parte de la línea se comprende y valora el trabajo de la Oficina de Gestión de Mantenimiento, lo que depende en gran parte del analista, que es el hombre de staff más próximo al trabajo de ejecución.

El analista debe tener independencia de juicio y completa autonomía, pero tendrá que estudiar, junto con el ejecutor del trabajo, el mejor método y elegir los materiales pertinentes. En todos los casos estará abierto a la discusión de sus presupuestos con los responsables de la ejecución y, si viene al caso, con el propio ejecutor. 2.6.15 Análisis del trabajo Para analizar es necesario considerar el ciclo completo del trabajo y todas las especialidades necesarias para la realización del mismo, por lo que puede que tengan que intervenir varios analistas, aunque el responsable del análisis en sí será el analista de la especialidad prevalente.

Para analizar hay que calcular las necesidades de mano de obra, materiales e instrumentos y valorarlas determinando un coste total del trabajo. La partida prevalente como coste y como importancia de cara a la gestión de Mantenimiento es el número de horas de mano de obra de cada especialidad necesarias para la realización del trabajo.

La necesidad de mano de obra se calcula como la suma de los tiempos siguientes:  Tiempo de ejecución.


 Tiempo de desplazamiento.  Tiempo de preparación.  Tiempo de espera e imprevistos.

Los tiempos tomados de que dispone el analista, descritos anteriormente, comprenden todas las fases del trabajo activo y pasivo, es decir, deben considerarse los tiempos desde el momento de la asignación del trabajo por parte del jefe de cuadrilla hasta la asignación del trabajo siguiente. Además de la toma de tiempos, el analista dispondrá de catálogos de los materiales, así como de una relación de las existencias de recambios con los precios del material. La mano de obra se valorará a costo estándar completo, esto es, comprendiendo los gastos generales y los indirectos del mantenimiento, mientras que para los materiales se utilizarán los datos disponibles en la documentación citada o se estimarán si no se dispone de ellos. 2.6.16 Procedimiento La solicitud de trabajo debe hacerse siempre por escrito sobre un impreso, pero el análisis se hará solamente para los trabajos que se estime que requieren más de 4 horas, con excepción de los trabajos con máquinas herramienta que, en mantenimiento, tienen una duración media inferior a esta cifra. Antes de empezar el análisis, el analista irá personalmente a ver el trabajo y entrará en contacto, como ya hemos dicho, con el ejecutor en caso necesario; luego procederá a confeccionar el estudio.

El análisis irá visado por el jefe de la oficina de mantenimiento que diariamente los enviará a la firma del jefe de mantenimiento. Después de la aprobación de éste, los gastos correspondientes al trabajo analizado se incluirán en el presupuesto y las horas necesarias para la ejecución de los trabajos pendientes pasarán a formar parte de la carga de los talleres. Los trabajos de gran magnitud y de modificación conviene que los apruebe la dirección del establecimiento.


Para que el responsable del costo pueda evaluar la conveniencia del gasto, en las órdenes de trabajo (que pueden ser el mismo impreso usado para la solicitud) deberá indicarse:  El número de horas por especialidad de trabajo.  Dentro de cada especialidad, por operaciones individuales.  El detalle de los materiales necesarios. Todo ello valorado como se ha dicho. En el caso de que se considerase necesaria la intervención de mano de obra de empresas externas, habrá que hacer una previsión aparte para el importe de la factura correspondiente.

Aclaremos, para terminar, que los trabajos urgentes de hasta cierta importancia se pueden iniciar sin tener el presupuesto, pero es necesario que éste se confeccione lo antes posible, a fin de poder llevar a cabo el control de la eficiencia aparte de valorar la importancia del gasto. 2.6.17 Análisis de los trabajos por categorías Consideramos necesario llamar la atención hacia este tipo de análisis en el que no se incluye la preparación, pero que permite un control muy eficaz de la eficiencia de los distintos talleres. Además, el coste del análisis resulta, en este caso, muy modesto. Consiste en la división de todos los trabajos por debajo de cierta cantidad de horas, en categorías.

Veamos un caso concreto: Los trabajos de hasta 44 horas, que representan aproximadamente el 80 % de los trabajos de mantenimiento, se dividen en cinco categorías:  0 - 2,5 horas  2,5 - 5 horas  5 - 9,5 horas  9,5 - 20 horas  20 - 44 horas


Para todos estos trabajos, sobre el bono no se indican las horas previstas sino la categoría.

Se hará asimismo indicación de las eventuales normas, indicaciones de seguridad, etc. De estos trabajos se confecciona un registro de los más significativos, clasificados por categorías, asignándose por similitud la categoría de los no registrados. El análisis consiste entonces en una previsión expresa de horas (para trabajos de más de 44 horas) o en una asignación de categoría, y en una definición de la secuencia de intervenciones de las distintas especialidades de trabajo. En casos especiales de trabajos de modificación se hace una descripción detallada de las operaciones con planos, esquemas, etc.

En los trabajos de máquinas herramienta solamente se asigna la categoría, ya que se considera que el operario es capaz de decidir el ciclo de trabajo óptimo. En los bonos de trabajo se indica el número del operario que debe realizar el trabajo.

2.7

RESPONSABILIDADES Y ACTIVIDADES DEL PERSONAL

Las responsabilidades y funciones individuales han de estar de acuerdo con las actividades que se encomiendan al servicio de mantenimiento y las relaciones entre los distintos grupos de trabajo.

Sobra repetir que en un sistema complejo como el de mantenimiento las funciones mal desarrolladas son más imputables a la irregular distribución de las responsabilidades que al incumplimiento de las mismas. Las

responsabilidades

y funciones de todo el personal del servicio de

mantenimiento, tanto si forma parte de la línea como del staff, se aplican principalmente a los elementos siguientes:


La planta y equipos Los problemas de mano de obra. Los trabajos. Los gastos. El sistema organizativo e informativo. Las mejoras. Las relaciones entre personas.

Estudiemos ahora la descripción de cada puesto.

1. Jefe de los servicios técnicos

Requisitos: Es un directivo, por lo que sobre todo ha de ser un promotor. Su personalidad ha de permitirle afrontar problemas tanto técnicos como organizativos y financieros. Por otra parte ha de tener cualidades destacadas para los problemas relacionados con el personal, para estimular su creatividad y motivación.

Responsabilidades:  Sobre la eficiencia de la instalación y su productividad.  Sobre los programas generales de inversión a corto y largo plazo.  Sobre todo el personal del Servicio, su formación, instrucción y

rentabilidad.  Sobre las funciones del mantenimiento en todos sus aspectos (línea y

staff).  Sobre todos los gastos que soporta su servicio.  Sobre el correcto retorno de la información de todo el servicio.

Funciones: 

Pedir a sus propios colaboradores de línea y staff informes adecuados que le permitan identificar la situación de las plantas, los trabajos y el personal.



Aprobar los trabajos de nuevas instalaciones y modificaciones, así como los de mantenimiento superiores a determinado importe (a determinar en función de las exigencias de cada instalación o de las condiciones organizativas).

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO 

Promover los programas de formación del personal y seguir su desarrollo y resultado.



Comprobar la eficiencia de las funciones desarrolladas por el propio servicio, las relaciones entre línea y staff, y corregir las anomalías.



Comprobar que el estado organizativo y el sistema de información siguen programas adecuados para todos los trabajos. Promover la aplicación de nuevos métodos y procedimientos.



Promover estudios para la mejora de la instalación, los procedimientos, métodos de trabajo e instrumentación, y comprobar su estado de progreso.



Controlar sistemáticamente los gastos soportados por todos los sectores del servicio.



Presidir de cuando en cuando las reuniones que se llevan a cabo para los trabajos de mantenimiento y nuevas instalaciones para verificar su desarrollo y resultados.

 Servir de consultor en el proyecto de nuevas plantas. 

Mantener contacto con la dirección del establecimiento, con las oficinas técnicas centrales, con producción y administración con objeto de conocer las directrices a corto y largo plazo a dar a su propio servicio.

Posición jerárquica: la posición dependerá del tamaño de la empresa pero se puede afirmar que depende formalmente de la dirección general o división técnica.

2. Personal de línea 2.1 Jefe de mantenimiento

Requisitos: Tiene que poseer, al menos en potencia, las mismas características que el jefe del servicio. Sin embargo, su personalidad debe ser especialmente adecuada para resolver problemas técnicos de cierta envergadura y los problemas económicos de todos los sectores del mantenimiento.

Responsabilidades: — Sobre la eficiencia de la planta y su productividad.


— Sobre el personal de línea, su utilización y motivación. — Sobre las formas de mantenimiento, la calidad y cantidad de trabajo realizado. Sobre gastos soportados por el mantenimiento con respecto al presupuesto. — Sobre el sistema de organización e información. — Sobre la realización de las acciones mejorativas.

Funciones: — Pedir a los órganos de staff el estado de eficiencia de la planta, de los equipos, y del personal, y corregir las funciones mal desarrolladas. — Participar en los programas de formación del personal, seguir su realización y sugerir las directrices para los nuevos cursos. — Colaborar en la preparación de los cursos de instrucción del personal de producción. Comprobar el comportamiento del personal de línea, las relaciones entre grupos y la motivación. — Comprobar la situación de recambios y materiales. — Comprobar y corregir los programas de mantenimiento (preventivo, predictivo, lubricación, etc.) según las necesidades de la planta. Aprobar los trabajos solicitados y controlar que la estimación responda a los requisitos técnicos y económicos. — Participar en las reuniones semanales sobre los trabajos (con el programador, jefes de área y jefes de taller), comprobar la prioridad y aprobar los programas. Controlar el estado de progreso de los trabajos y decidir las acciones a tomar en caso de retrasos, o exceso de gasto sobre lo presupuestado. Comprobar las cargas de trabajo de cada especialidad de mano de obra y la disponibilidad de posibles recursos de empresas externas. — Asegurarse de que los trabajos de modificación no superan cierto porcentaje del presupuesto de mantenimiento (6-7 %). - Controlar los gastos con respecto al presupuesto e indicar las acciones correctivas ante las desviaciones. - Soportar el sistema de organización e información corrigiendo las funciones mal desarrolladas, con ocasión de reuniones ex profeso.


- Ver el plan de inversiones y ofrecer su propia experiencia en forma de sugerencias de carácter mantenedor. — Servir de consultor en el proyecto de nuevas plantas. — Seguir los estudios de mejoras y promover la ejecución de las acciones siguientes.

Posición jerárquica: responde de todo lo que concierne al mantenimiento ante el jefe de los servicios técnicos. 2.2 Jefe de área Siempre que el establecimiento tenga dimensiones importantes (más de 100 operarios de mantenimiento o plantas muy distintas) el servicio de mantenimiento se dividirá en varias áreas. Requisitos: el jefe de área es un mando intermedio de la línea de mantenimiento. Es un técnico con experiencia polivalente en los problemas de mantenimiento y que conoce los aspectos tecnológicos del proceso del área que se le asigna. Su personalidad ha de permitirle mantener adecuadamente las relaciones humanas necesarias y desarrollar la motivación del personal que se le encomienda. Además, poseerá la capacidad organizativa necesaria para la coordinación de las unidades de trabajo y el mantenimiento de los procedimientos de conservación.

Responsabilidades: — Sobre la eficiencia de la instalación y su productividad en el ámbito de su área. — Sobre su personal: productividad, motivación y preparación. — Sobre los trabajos desarrollados en su área, con instalación en marcha y parada. — Sobre la aplicación de los programas de mantenimiento preventivo, predictivo y de lubricación en el área de su competencia. — Sobre los gastos de mantenimiento de su área. — Sobre los procedimientos organizativos y de información. — Colaboración en la obtención de mejoras.


— Cuidado de las relaciones entre su área y las demás funciones del mantenimiento. — Sobre los equipos de que está dotada el área.

Funciones: — Controlar la eficiencia de las máquinas instaladas en su área y comprobar la necesidad de mantenimiento en función de las exigencias de producción. Señalar la adopción de determinadas medidas: sustitución de maquinaria, nuevos controles, nuevos trabajos, etc. — Tener actualizada la situación del personal destinado a su área para comprobar su utilización y preparación. Colaborar en los programas de formación de su personal. — Asistir y coordinar todos los trabajos que se efectúen en su área valiéndose de los programas. — Emitir las solicitudes de trabajo y recibir las de producción, juzgar su necesidad y sugerir ideas útiles para la ejecución. — Participar en la reunión semanal de programación de trabajos con la oficina de Preparación e indicar los trabajos que es necesario hacer en orden de prioridad. — Seguir al progreso del programa del trabajo y autorizar y justificar variaciones. — Colaborar en la determinación de los trabajos estándar. — Revisar los resultados de las inspecciones de las máquinas y si interesa los de la ejecución de los trabajos que procedan. Sugerir posibles variaciones En el ciclo de inspección. — Comprobar que todos los trabajos en ejecución están cubiertos por órdenes de trabajo correctas. — Seguir personalmente los informes de fallos y calcular la pérdida de producción consiguiente. — Controlar que su personal rellene correctamente los documentos previstos en el sistema informativo. — Participar en la confección del presupuesto de gastos y responder de las desviaciones. — Mantener estrechas relaciones con el personal de producción y los órganos de staff del mantenimiento.


— Puede estar implicado en el proyecto de nuevas plantas en calidad de consultor. Posición jerárquica: depende directamente del jefe de mantenimiento.

2.3 Jefe de taller Requisitos: el jefe de taller es un mando intermedio de la línea de mantenimiento. Es un técnico con experiencia centrada en una determinada especialidad (soldadura, mecánica, eléctrica, electrónica, construcción, etc.). Su personalidad ha de permitirle mantener adecuadamente las relaciones humanas necesarias y desarrollar la motivación del personal que se le encomienda. Poseerá, además, la capacidad organizativa necesaria para la coordinación de las unidades de trabajo y el mantenimiento de los procedimientos de conservación.

Responsabilidades: — Sobre la eficacia de todo el equipo de que está dotado el taller. — Sobre el personal que se le ha confiado en cuanto a su utilización, seguridad y motivación. — Sobre todos los trabajos efectuados por su personal, tanto en calidad como en cantidad. — Sobre los gastos soportados por los trabajos realizados en el taller. — Sobre el contexto organizativo dentro de su ámbito. — Sobre la información suministrada tanto contable como técnica. — Sobre las relaciones entre sus subordinados y con las demás funciones del mantenimiento.

Funciones: — Mantener el equipo eficiente y sugerir mejoras. — Utilizar su personal de forma racional, según las aptitudes personales y las normas de seguridad. Vigilar particularmente la motivación, actividad y versatilidad en cada tipo de trabajo. — Colaborar en los programas de instrucción del personal. — Asistir técnicamente a su personal y coordinar todos los trabajos dentro de su taller.


— Tomar contacto con otros jefes de taller en aquellos trabajos en que intervengan más especialidades. — Durante las revisiones de las máquinas colaborar en la recogida de datos para completar las fichas anagráficas de la maquinaria. — Comprobar la calidad y cantidad de los trabajos efectuados y en caso de desviaciones respecto al presupuesto, solicitar autorizaciones de ampliación. — Hacer sugerencias para la preparación de los trabajos y colaborar a su normalización. — Participar en la reunión semanal de programación de trabajo con la oficina de preparación con el estado exacto de progreso de los trabajos y justificar las desviaciones del programa. — Asegurarse de que todas las actividades desarrolladas en su taller se informan correctamente según prevé el sistema informativo; en caso de anomalías instruir al personal. — Colaborar en la confección de los informes de fallas con el jefe de área, en lo que afecta a su taller. — Comprobar el estado organizativo dentro de su ámbito e informar de las anomalías. — Colaborar en los planes de mejoramiento y en su realización. — Mantener las relaciones con el personal de la oficina de preparación de trabajo. Posición jerárquica: depende del jefe de mantenimiento.

2.4 Jefe de cuadrilla Requisitos: su preparación es técnico-práctica procedente de cargos anteriores en contacto directo con las máquinas o instrumentos previstos en su propia especialidad. Conoce asimismo los problemas organizativos e informativos del sector a que pertenece. Tendrá aptitudes para la conducción del personal en el que sabrá estimular la motivación y actividad.

Responsabilidades: — Sobre las máquinas e instrumentos a él confiadas. — Sobre la calidad de los trabajos que se le encargan y el tiempo empleado. — Sobre el rendimiento y seguridad del personal que se le confía.

— Sobre la información que suministra al terminar el trabajo. — Sobre las relaciones entre su personal.

Funciones: — Informar sistemáticamente de todas las anomalías encontradas en las máquinas y equipos que se le encomiendan. — Informar sobre la actividad de su personal. — Controlar personalmente la calidad del trabajo en ejecución y practicar las sugerencias pertinentes. — Comprobar que el coste de los trabajos esté dentro de lo estimado y si es necesario solicitar ampliación del presupuesto. — No realizar trabajos rutinarios ni siquiera ocasionalmente sin la previa solicitud de trabajo debidamente aprobada. — Seguir los procedimientos organizativos, solicitar posibles aclaraciones e informar si es necesario a su personal. — Sugerir mejoras dentro del sector de su competencia. — Asegurarse de que las relaciones entre su personal y los demás grupos de trabajo se desarrollan normalmente. Posición jerárquica: si forma parte de la organización de taller, depende del jefe de taller de la especialidad a que pertenece, si por el contrario está destinado a una sección, depende del jefe de área.

2.5 Jefe de servicios auxiliares Esta función no pertenece a la línea de mantenimiento, pero dada su relación trazamos también aquí su perfil.

Requisitos: es un técnico que posee experiencia consolidada en el gobierno de centrales termoeléctricas y la instrumentación con ellas relacionada. Su preparación le permite no sólo garantizar al establecimiento el suministro constante de energía, vapor y agua necesario, sino también optimizar los consumos.

Responsabilidades:


— Sobre la eficacia y funcionamiento de las máquinas e instrumentos en la producción de energía, vapor, aire comprimido y servicio de agua. — Sobre la constancia del suministro a producción de los elementos mencionados hasta su entrada al área de utilización. — Sobre los equilibrios de energía, vapor, agua, aire comprimido, etc., consumos y posibles economías a conseguir con el tiempo. — Sobre el personal de turno o de jornada que se le ha confiado, su utilización y motivación. — Sobre las relaciones con los responsables del mantenimiento y de la producción del establecimiento.

Funciones: — Controlar la eficiencia de las máquinas instaladas en su área y comprobar sus condiciones de funcionamiento en función de las exigencias productivas del establecimiento. — Mantener el control constante de los consumos de los elementos producidos en cada punto de utilización de forma que se descubran posibles desequilibrios. — Llevar un registro de todos los elementos producidos: energía, vapor, aire comprimido, y de sus consumos, incluyendo el agua, el combustible, etc. Resume situaciones para detectar posibles irregularidades. — Mantener siempre actualizada la situación de su personal, controlar su utilización y preparación profesional. — Mantener contactos estrechos con los responsables del mantenimiento (si el establecimiento es de dimensiones importantes con el jefe de área del mantenimiento correspondiente) por las necesidades de mantenimiento de los aparatos instalados en el área de su competencia. Controlar los programas y comprobar su ejecución. — Mantener contactos con el responsable de la oficina de gestión de trabajos de inversión para las futuras necesidades energéticas de las nuevas plantas o transformaciones de las existentes.

Posición jerárquica: depende (en posición de línea) del jefe de los servicios técnicos.


2.8

PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

2.8.1 Programación de los trabajos ordinarios y extraordinarios El mantenimiento, como toda actividad empresarial, se gestiona a través de una programación, que permite utilizar lo mejor posible los recursos disponibles, que en nuestro caso son la mano de obra, los instrumentos y los recambios. En el mantenimiento, la programación adquiere aún mayor importancia porque los trabajos de mantenimiento, aparte de sus propias necesidades de máquinas y productos, están ligados a los programas de fabricación, y porque al concurrir en ellos tipos de trabajo distintos, las pérdidas de eficiencia se hacen sentir más y en consecuencia se alarga el paro de máquinas que a menudo es el coste más importante (costo de falta). La programación del mantenimiento como punto de conexión con el programa de producción constituye el instrumento de la gestión autónoma del mantenimiento. 2.8.2 Niveles de programación La programación de los trabajos de mantenimiento se efectúa a varios niveles.

El primer nivel lo constituye la elección del plan y en él, además de definirse el nivel del gasto, pueden definirse ya algunos trabajos extraordinarios de revisión. Para la confección del presupuesto de forma correcta, se definen una serie de trabajos que empiezan a reservar parte de los gastos previstos y a utilizar parte de la potencialidad de mano de obra disponible. El ejemplo más significativo de este tipo de programación son los trabajos extraordinarios que han de hacerse en una de las paradas, que en muchas instalaciones de trabajo continuo se hacen una o varias veces al año.

El segundo nivel de la programación de los trabajos de mantenimiento es la programación semanal. Cada semana se calculan las cargas de los talleres, se asignan prioridades a los distintos trabajos, se examina la disponibilidad de recursos humanos y de materiales, se dispone la mejor utilización de los recursos y, finalmente, se comprueba el grado de realización del programa en curso.


Un

servicio

de

mantenimiento

racionalizado

que

disponga

de

talleres

adecuadamente dimensionados, con carga media de trabajo de cuatro semanas (carga calculada sobre todo el personal programable) consigue realizar el 80 % del programa. Se entiende por carga la relación entre el total de horas correspondientes a trabajos ya preparados, para los que puede que no haya instrumentos o materiales disponibles, y el total de horas semanales programables. La carga de cuatro semanas es la espera media antes de la ejecución, y está justificada por los motivos siguientes: a. Tiempo técnico de preparación del trabajo. b. Tiempo técnico de aprovisionamiento de los materiales no normalizados. c. Necesidad de hacer frente a la variación del volumen de solicitudes de trabajo. Dentro del programa semanal se reconsidera forzosamente el programa anual, al que hay que hacer retoques y actualizarlo.

El último nivel de programación es el diario, que concreta y desarrolla en detalle el programa semanal e inserta en él los trabajos urgentes e imprevistos. Estos últimos, como ya hemos dicho, se pueden estimar en un 20 % de los recursos programables. Este porcentaje de trabajos urgentes, y por lo tanto no programables, respecto al total para las distintas categorías se puede considerar aceptable. Sin embargo, en el caso de albañilería es de esperar que no pase del 10 % mientras que para las máquinas herramienta puede llegarse incluso a un 50 %. El

programa

diario

es

imprescindible

para

poder

coordinar

las

distintas

especialidades que intervienen en el mismo trabajo. Debido a la variabilidad de los tiempos de los trabajos de mantenimiento, es necesario que el programador siga día a día esta coordinación, haciendo intervenir oportunamente en la secuencia adecuada las distintas especialidades que intervienen en el trabajo.

Este delicado engranaje de la gestión del mantenimiento es un elemento determinante en el logro de la eficiencia del servicio necesario y la consiguiente reducción de los gastos.


A continuación damos un ejemplo de aplicación de programación de los trabajos de mantenimiento tal como se efectúa actualmente en una empresa.

Este método de programación de trabajos ordinarios de mantenimiento contempla la programación semanal y la diaria.

1) Programación semanal. El jefe del área de mantenimiento y la Oficina Técnica piden a la Oficina de Programación (OPT) ver tabla el programa ver la siguiente figura la cual lleva como soporte las solicitudes de trabajo que se considera que hay que realizar, basados en la disponibilidad de cada categoría de trabajo definida en el presupuesto anual de gastos.

a. El programador de la Oficina de Programación, una vez en posesión de los programas, reúne a los analistas y les informa a grandes rasgos de los trabajos que tienen carácter prioritario y les entrega una copia de los programas.


b. Los analistas, tras la reunión informativa en la Oficina de Programación, se dirigen a los talleres para proceder con el jefe de taller a la actualización del programa semanal en curso. Por actualización del programa se entiende la eliminación de los trabajos ya terminados o que terminarán antes del fin de semana por la tarde (día de terminación del programa) y estudiar los trabajos que continuarán en la semana siguiente ver siguiente figura.

Después de la actualización se informan del personal programado que se prevé estará presente la semana siguiente, calculando así las horas disponibles a programar.

A continuación, con las horas de los trabajos que prosiguen y las horas laborales previstas, proceden a añadir en el programa los trabajos solicitados, dando prioridad a los más urgentes, hasta la saturación de las horas disponibles, marcando algunos trabajos como aplazables en el caso de que se presentaran imprevistos.


a. Una vez preparado el programa de taller, los analistas se reúnen de nuevo con el programador y juntos actualizan el programa. Terminada la confección de los programas, el programador, junto con los analistas actualizan todas las solicitudes señalando las horas por categoría previstas en la semana. El jueves por la tarde, terminado el borrador del programa, cada analista envía a los jefes de taller una copia del programa con las solicitudes de trabajo que se programarán la semana siguiente. A las áreas y a la Oficina Técnica se les devolverán los programas completados.

b. Durante el viernes por la mañana se celebra la reunión de mantenimiento en la Oficina de Programación con existencia del responsable de la misma, el programador, todos los jefes de taller, los jefes de área, y los responsables de Nuevas Instalaciones. El jefe de mantenimiento que conduce la reunión lee todos los trabajos solicitados, tanto programados como no programados, deteniéndose en cada trabajo a fin de que todos los presentes se enteren también de los trabajos que no les interesan, pero que les permiten saber lo que ocupará al mantenimiento durante la semana próxima. En la reunión se puede variar el programa preparado por la Oficina de Programación bajo responsabilidad del Jefe de Mantenimiento. Al término de la reunión, el programa se considera definitivo y el programador informa

c. los analistas sobre las posibles modificaciones introducidas durante aquélla.

d. Los analistas actualizan así sus programas y el lunes siguiente todos los trabajos programados aparecen en la lista de trabajos de taller (programa semanal).

e. El lunes por la mañana el analista remite la relación completa del programa al jefe de taller. Esta nueva relación actualizada sustituye y anula al borrador del jueves anterior, eventualmente corregido el viernes.

El programa semanal se actualiza día a día en la fase de programación de los talleres. El programa diario lo hacen los analistas con el jefe de taller sobre el formato de programación del programa diario ver figura.


f. Los analistas definirán el programa diario de acuerdo con el programa semanal y toda la información recibida del programador, que es quien se relaciona con las áreas. Siempre que por razones de urgencia (incidente grave, etc.) sea necesario alterar el programa diario, es el programador quien informa al jefe de mantenimiento y a los jefes de área. 2) Programación diaria. a. El programa diario lo preparan los analistas junto con los jefes de taller o los jefes de cuadrilla, antes de las dos de la tarde de cada día, partiendo de los trabajos del programa semanal que transcriben a la columna de horas previstas. Este mismo momento se aprovecha para actualizar los trabajos realizados durante el día, y el jefe de cuadrilla rellenará, en el informe diario, la columna de horas efectivas.

3) Programación semanal.


a. En las áreas de mantenimiento correspondientes a cada planta, tiene lugar una reunión de mantenimiento a la que asisten el jefe de la instalación, el jefe de mantenimiento (por lo menos una vez al mes para el análisis de incidentes en la instalación) y el jefe de área de mantenimiento. En el curso de la misma se hace un examen de los trabajos programados la semana anterior y se controla su estado de progreso, se examinan todos los trabajos urgentes realizados en la semana y en particular aquellos que han interferido en la ejecución de los trabajos programados, analizando las causas que los han producido. b. De esta reunión nacen nuevas solicitudes de trabajo y de ellas un programa semanal de área (ver figura).


4) Programación diaria. Área de mantenimiento Del programa semanal de cada área nace una programación diaria que redacta el jefe de cuadrilla para los trabajos rutinarios, mientras que el programador se cuida de la coordinación, mediante contactos diarios, de los trabajos que afectan a los Talleres Centrales. El mismo día se efectúa la actualización de los trabajos realizados el día anterior, y el jefe de cuadrilla cumplimenta el parte diario de horas efectivas.

2.8.3 Técnicas de programación 2.8.3.1 Trabajos ordinarios Los trabajos ordinarios de mantenimiento se lanzan después del análisis de las prioridades y de la evaluación de los recursos disponibles.

En la fase de realización es muy útil, sobre todo en trabajos que aun siendo de poca importancia impliquen el paro del proceso productivo, utilizar el diagrama de Gantt, ya que en estos casos generalmente vienen determinadas las fechas u horas de inicio y fin del trabajo, como también el avance del mismo. El mantenimiento deberá definir el ciclo de trabajo óptimo y determinar a continuación las necesidades de materiales y mano de obra en las distintas fases del mismo. En el caso de intervenciones que no impliquen la interrupción del proceso bastará con atenerse a las normas de trabajo, mientras que la coordinación entre las distintas categorías de trabajo la efectúa el programador.

En las unidades productivas de modestas dimensiones puede estudiarse la conveniencia de indicar en el bono de trabajo la secuencia en que intervienen las


distintas especialidades, dejando a los jefes de cada taller interesado la responsabilidad de su coordinación. En el segundo caso habrá que indicar sobre el bono el responsable del trabajo, que podrá ser el jefe del taller de mayor intervención o el del taller que interviene en último lugar. La responsabilidad se refiere a la ejecución profesional y al respeto de los tiempos de ejecución. En el primer caso esta responsabilidad estará repartida entre el organismo central de programación y preparación de trabajos, y los jefes de taller en lo que se refiere a la solución técnica del trabajo.

En los trabajos normales de mantenimiento no es conveniente definir, en la programación, los días y horas de inicio y fin de cada trabajo ni la elección nominativa de los realizadores de cada trabajo particular. En principio, esta elección se deja a los jefes de taller. 2.8.3.2 Trabajos extraordinarios Para trabajos de gran importancia, que implican el cierre completo de la instalación, conviene efectuar un estudio del trabajo con el método Pert, identificando el camino o ruta crítica y las variables de holgura, lo que permite enfrentarse con el trabajo completo sabiendo donde están los puntos débiles en que debe concentrarse el esfuerzo organizativo. Una vez estudiado el Pert es necesario confeccionar un Gantt para visualizar los resultados obtenidos con la construcción de la red Pert y además porque los trabajos de mantenimiento extraordinarios van siempre rígidamente ligados a unas fechas de inicio y fin de trabajo.

Al igual que en el Pert, también en el Gantt se puede representar el aprovisionamiento de los materiales como cualquier otra actividad ejecutiva de trabajo de mantenimiento propiamente dicha.

En la fase de preparación del trabajo, el Gantt es un instrumento sencillo e insustituible para eliminar las puntas de mano de obra de cada especialidad y determinar las precedencias de las distintas actividades.


En la fase operativa sirve para controlar el progreso de los trabajos con respecto al objetivo final que es terminar el trabajo en la fecha prefijada, permite controlar paralelamente el progreso de gastos sub programas día a día para cada uno de los responsables de las distintas categorías de trabajo. De todas formas, siempre habrá un responsable del programa con la misión de coordinar los distintos responsables de cuadrilla y en disposición de hacer frente a los imprevistos con las decisiones oportunas. Existen programas mecanizados que reúnen las ventajas de estas dos técnicas de programación orientándolas a las necesidades del mantenimiento.

2.8.4

LA PROGRAMACIÓN COMO CONTROL DEL PRESUPUESTO Y DEL

DIMENSIONADO DEL TALLER 2.8.4.1 Otras funciones de la programación La función programación además de su objetivo principal que es la optimización de los recursos, tiene tres funciones también importantes: 1. Calcular cada semana y en cada taller la carga de trabajo, comprobando de esta forma posibles sobredimensionados o subdimensionados de los talleres.

2. Calcular la posible ineficiencia.

3. Controlar presupuestariamente el gasto real con respecto al presupuesto previsto.

Los puntos 1 y 2 se estudian analizando la tendencia de las cargas en función las previsiones; el punto 3 en cambio se realiza moviendo las solicitudes semana del usuario (área de mantenimiento) en función de la disponibilidad prevista en el presupuesto, dividida en especialidades. Este procedimiento permite también una distribución más equilibrada de los recursos entre las distintas áreas de mantenimiento.


El jefe de área tramita así las solicitudes según lo previsto por cada especialidad de trabajo. Este procedimiento, como es lógico, no debe tomarse en forma rígida ya que no siempre las necesidades de mantenimiento se distribuyen regularmente en el tiempo, sino como un elemento crítico de estímulo a disposición de los solicitantes que de este modo siempre pueden estar comparando las necesidades con las previsiones que ellos mismos han ayudado a elaborar. 2.8.4.2 Gestión de la programación Al elegir para el mantenimiento una gestión centralizada, aunque con equipos descentralizados,

estructura

que

podríamos definir

como

centralizada

con

descentralización limitada en función de la extensión de la unidad operativa, es necesario centralizar la programación en un único ente del staff. Dicho ente es el encargado de la gestión de las prioridades de los trabajos en la fase de elaboración del programa y un elemento de unión y coordinación en la fase de ejecución. En la programación del mantenimiento no tiene sentido el (first in) and (first out) (primero en entrar primero en salir) ya que cada trabajo tiene de por sí los elementos que determinan su prioridad con respecto a los demás trabajos que constituyen la carga de los talleres.

Una vez en posesión de todos los elementos necesarios, el programador está en posición de confeccionar el «mejor de los programas posibles» y de incluir en el programa los eventuales imprevistos. Por otra parte, el procedimiento descrito permite que la síntesis definitiva del programa se efectúe en el curso de la reunión semanal que dirige el jefe de mantenimiento. Esto es necesario porque cierta falta de información y la necesidad de efectuar evaluaciones bajo consideraciones psicológicas y de otras naturalezas requieren la decisión del director.

2.8.5 Preparación de los trabajos Preparar los trabajos significa poner al ejecutor en disposición de realizar el trabajo dentro del tiempo previsto, con buena eficiencia y según un método optimizado. 2.8.5.1 Qué significa preparar el trabajo


Para que el trabajo se pueda realizar con la eficiencia deseada y un método adecuado es necesario: a. Obtener las normas de seguridad y las autorizaciones pertinentes de los responsables de seguridad del establecimiento. b. Obtener el equipo y medios de transporte necesarios. c. Hacer una relación con todas las operaciones necesarias para llevar a cabo el trabajo, adjuntar al bono de trabajo la documentación técnica necesaria (planos, esquemas, croquis). d. Aprovisionar el material de modo que en el momento del inicio del trabajo esté a disposición del ejecutor en el lugar en que se efectúa el mismo. La preparación de los trabajos conlleva a la preparación de la mano de obra (a, b, c) y la preparación de los materiales (d). 2.8.5.2 Preparación de la mano de obra Es el conjunto de instrucciones y documentación técnica que el preparador reúne para que el ejecutor pueda realizar el trabajo con la máxima eficiencia y profesionalismo.

No hay que confundir la preparación con las normas. Estas últimas prescinden de los conocimientos que forman parte del bagaje técnico del ejecutor, pero han de dar a éste todas las indicaciones y documentación que le permitan realizar el trabajo según las normas de seguridad, los métodos adecuados y los instrumentos más idóneos.

En el caso de trabajos muy repetitivos convendrá desarrollar ciclos optimizados con las correspondientes normas a las que se hará referencia al describir el trabajo en el bono. En casos muy repetitivos y no excesivamente complejos, el mismo bono podrá llevar el detalle del ciclo y las normas indicando los instrumentos necesarios para cada operación en particular, así como el tiempo del ciclo y número de operarios necesarios para cada una de ellas.


No hay que pensar que la preparación sustituya la función del jefe de cuadrilla o del propio ejecutor cuya principal motivación está precisamente en el margen de creatividad que todavía es una característica peculiar del trabajo de mantenimiento.

La filosofía de la preparación del trabajo de mantenimiento consiste en poner al operario en disposición de realizar el trabajo racionalmente sin excesiva dispersión, y más que vincularlo a un ciclo de trabajo que no siempre es practicable, eliminar los tiempos muertos debidos a:

1) que la máquina no está a punto para la intervención. 2) que no se dispone de todos los instrumentos necesarios para llevar a cabo el trabajo antes de empezarlo. 3) la espera porque los responsables no se han preocupado de las normas de seguridad. 4) que no se dispone de los datos técnicos necesarios para la realización del trabajo.

Para que el trabajo se realice profesionalmente es necesario disponer de personal adiestrado y, en consecuencia, de un proceso de calificación y formación profesional, ya que solamente preparando el trabajo con tiempos, ciclos y normas se consigue convertir mano de obra sin cualificar en mano de obra eficiente preparada.

Incluso en los casos de trabajos repetitivos en que aconsejamos la confección de normas, hay que pensar en ellas como instrumento de formación, aparte de que constituyan un proceso de racionalización del servicio, y no sólo como un manual que el ejecutor consultará durante el trabajo.

2.9

ANÁLISIS DE FALLAS

Para el análisis de falla existe una metodología que costa de la aplicación de tres herramientas importantes las cuales son: Lluvia de ideas o Brainstorming


Análisis de Paretto El diagrama de Ishikawa

La aplicación de estas herramientas es en el orden que aparecen anteriormente.

 Lluvia de ideas o Brainstorming: se busca mediante el trabajo en equipo la deteccion de problemas sobre un caso específico, mediante la partcipacion de técnicos que conocen la problemática a abordar.

 Análisis de Paretto: consiste en clasificar por su importancia las causas de mayor frecuencia sobre la problemática abordada.

¿Que son los diagramas de Pareto?: Los problemas de calidad se presentan como pérdidas (productos defectuosos y su costo). Es muy importante aclarar el patrón de la distribución de la pérdida. La mayoría de las pérdidas se deberán a unos pocos tipos de defectos, y estos defectos pueden atribuirse a un número muy pequeño de causas. Si se identifican las causas de estos pocos defectos vitales, podremos eliminar casi todas las pérdidas, concentrándonos en esas causas particulares y dejando de lado por el momento otros muchos defectos triviales. El uso del diagrama de Pareto permite solucionar este tipo de problema con eficiencia.

2.9.1 Como elaborar diagramas de pareto

Paso 1 Decida qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos. 1) Decida qué clase de problemas son los que usted quiere investigar. Ejemplo: Objetos defectuosos, pérdidas en términos monetarios, ocurrencia de accidentes.

2) Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos. Ejemplo: Por tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método.


Nota: Resuma los ítems que se presentan con poca frecuencia en la categoría ―otros‖. 3) Defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la recolección. Nota: Se aconseja utilizar un formato de investigación.

Paso 2 Diseñe una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente par registrar los totales.

Tipo de falla

Conteo

Frecuencia

Fractura

IIII/-IIII/

10

Rayado

IIII/-IIII/- IIII/-IIII/-IIII/…….IIII/-II

42

Mancha

IIII/-I

6

Tensión

IIII/-IIII/- IIII/-IIII/-IIII/…….IIII/-IIII/-IIII/-IIII

Rajadura

IIII

4

Burbuja

IIII/-IIII/-IIII/-IIII/

20

Otros

IIII/-IIII/-IIII

14 Total

104

200

Tabla para conteo de datos

Paso 3 Diligencie la tabla de conteo y calcule los totales.

Paso 4 Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO Cantidad de

Total

Composición

Porcentaje

fallas

acumulado

porcentual

acumulado

Tensión

104

104

52

52

Rayado

42

146

21

73

Burbuja

20

166

10

83

Fractura

10

176

5

88

Mancha

6

182

3

91

Rajadura

4

186

2

93

Otros

14

200

7

100

200

_

100

_

Tipo de falla

Total

Total acumulado = 104+42 =146, 146+20 = 166, 166+10 = 176 etc.

*Composición porcentual = Cantidad de falla Total de fallas = (104/200) 100 = 52%

*Porcentaje acumulado = Total acumulado Total de fallas = (104/200) 100

= 52%

Paso 5 Organice los ítems por orden de cantidad, y llene la tabla de datos. Nota: El ítem ―otros‖ debe ubicarse en el último renglón, independientemente de su magnitud. Esto se debe a que está compuesto de un grupo de ítems, cada uno de los cuales es más pequeño que el menor de los ítems citados individualmente.

Paso 6 Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal. 1) Ejes verticales a) Eje izquierdo


Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general. b) Eje derecho Marque este eje con una escala desde 0% hasta 100%. c) Eje horizontal Divida este eje en un número de intervalos igual al número de ítems clasificados.

Paso 7 Construya un diagrama de barras.

Paso 8 Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto).

Diagrama de Pareto por ítems defectuosos

Marque los valores acumulados (total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y conecte los puntos con una línea continua.


Paso 9 Escriba en el diagrama cualquier información necesaria. 1) Información sobre el diagrama Título, cifras significativas, unidades, nombre del dibujante. 2) Información sobre los datos Período de tiempo, tema y lugar de la investigación, número total de datos.

 El diagrama de Ishikawa: en esta etapa se trata de encontrar las causas que provocan el problema (efecto), agrupando estas causas en seis grupos afines los cuales son: Materiales Maquinaria Mano de obra Métodos Medio ambiente Medición

A continuación se presenta un ejemplo del diagrama cusa-efecto:

MEDIO AMBIENTE

METODO

MANO DE OBRA

EFECTO (Problema a resolver)

MATERIALES

MEDICION

MAQUINAS

Estructura del diagrama cusa-efecto


2.10

COSTOS DE MANTENIMIENTO

Filosofía: El propósito básico de un programa de mantenimiento preventivo (MP) es máxima zar la capacidad productiva de los equipos y al misma tiempo mantener al mínimo los

costos generales

de

producción.

Entendiéndose

gastos generales de

producción: mano de obra y materiales de producci6n, mano de obra y materiales de mantenimiento, gastos administrativos, pérdidas originadas por fallas de equipo y diferentes costos fijos y de capital. El mantenimiento preventivo puede desarrollarse desde no permitir descomposturas en ninguno de los equipos hasta el concepto de continuar operando el equipó hasta que falle. La función de ingeniería de mantenimiento (preventivo) ti-ene como responsabilidad primera la planeación y control del programa, mientras que la función operativa tiene la responsabilidad última de hacer que el programa sea efectivo.

Los costos de mantenimiento son los que se originan durante el cuidado de la maquinaria, equipos, instalaciones o construcciones durante su ciclo de vida útil y que sirven para que estos mantengan un nivel de calidad de servicio óptimo. Estos incluyen materiales y mano de obra. Es importante saber que estos costos son los que se acostumbra presentar cada año como el presupuesto de mantenimiento.

Estos se clasifican de la siguiente forma:

• Costos de tiempo de paro: Son aquellos que suceden por un mal funcionamiento de una maquinaria, equipo, instalación o Construcción.

Como ejemplo de estos tenemos:  Producción perdida: Es el valor económico de lo que no se recibió

porque se daño el recurso.  Desperdicio y retrabado: Es el valor del producto que se dañó ó que es

necesario retrabajar.

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO  Deterioro del equipo: Aquí se considera la depreciación excesiva del

recurso debido a un mal mantenimiento u operación

• Costos de mantenimiento: Este costo resulta cuando el costo de tiempo de paro es igual al costo de mantenimiento preventivo.

A continuación se presentan algunas relaciones sobre costos y efectividad de mantenimiento: Costos de mantenimiento: 1) Nivel de costos de mantenimiento: = (costos de tiempo de paro / Costos de mantenimiento preventivo) x 100

2) Costo total de mantenimiento: = (costo total de MP / costo total de mantenimiento de reparaciones) x 100 Nota: en ambos casos incluir las pérdidas de producción.

3) Disminución de los costos de mantenimiento por unidad de producción: = (costos totales de mantenimiento / total de unidades producidas)

4) Aumento de unidades producidas por lempira invertido en mantenimiento: = total de unidades producidas / costo total de mantenimiento

5) Relación de costo de trabajo con costo de materiales de mantenimiento: = total costo de trabajo / total costo de materiales (ambos de mantenimiento)

6) porcentaje de la mano de obra administrativa del costo de mantenimiento: = costo total de mano de obra administrativa / costo total de mantenimiento

7) costo de mantenimiento como porcentaje del costo total de fabricación: = costo total de mantenimiento / costo total de manufactura

8) costos de mantenimiento como porcentaje de las ventas:


= costo total de mantenimiento / valor de las ventas

9) costo de la hora de mantenimiento: = costo total de mantenimiento / total de horas hombre trabajadas

10) costo de hora productiva: = (pago promedio x 8 hrs.) / (productividad x 480 min.)

Efectividad de mantenimiento: 1) paros de equipo originados por descomposturas: = paros causados por descomposturas / total de paros

2) horas de reparación de descomposturas: =

total horas hombre empleadas en reparaciones de descomposturas Total de horas hombre de mantenimiento directo disponible para todas las reparaciones

3) disponibilidad de equipo: = tiempo de operación de equipo / tiempo de paros

5) descomposturas causadas por baja calidad de mantenimiento = numero de descomposturas por baja calidad de mantenimiento / total de descomposturas

6) mala calidad del producto debido a baja calidad de mantenimiento: = numero de unidades defectuosas producidas, debido a una baja calidad de mantenimiento / unidades producidas


2.11 TRABAJO PRÁCTICO SUGERIDO Formar equipos de trabajo, seleccionar una empresa y elaborar un plan de mantenimiento aplicando lo estudiado anteriormente.

2.12

GLOSARIO

Brainstorming:

(Tormenta

de

ideas);

proceso

donde

diferentes

personas

proporcionan ideas, nociones o comentarios acerca de un problema o una oportunidad, sin tener ideas, nociones o comentarios prejuzgados.

Proceso: Acción de hacer determinada cosa con una serie de pasos ordenados, con el objetivo de tener un resultado final. También se puede definir como el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o de una serie de fenómenos.

Toma de decisiones: El proceso de reconocer un problema, desarrollar y evaluar alternativas y elegir la solución optima.

Anagraficas: transformación de una palabra o transposición de ella

Prodiga: desperdicio, consumo, gasto excesivo


2.13

EVALUACIÓN FORMATIVA

Con la intención de conocer el nivel de conocimiento adquirido, después del desarrollo de este capitulo, conteste en forma clara las preguntas que a continuación se le presentan.

1) ¿Qué entiende por gestión del mantenimiento?

2) ¿Mencione las funciones administrativas de la gestión del mantenimiento?

3) ¿Escriba algunas responsabilidades del personal de mantenimiento?

4) ¿Explique como programaría el mantenimiento en una empresa?

5) ¿Escriba las herramientas para análisis de fallas?


6) ¿Explique la metodología de análisis de fallas?

7) ¿Escriba algunos costos del mantenimiento?

2.14

DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

EVALUACIÓN 02

TIPO VERDADERO O FALSO Instrucciones: lea detenidamente cada una de las proposiciones que a continuación se le presentan y luego conteste con una letra ―V‖ si considera que la pregunta es verdadera de lo contrario conteste con una letra ―F‖. 1)

¿La organización es una etapa de la Planeacion del mantenimiento?

( )

2)

¿El diagrama causa y efecto se utiliza en el análisis de falla?

( )

3)

¿Las

órdenes

mantenimiento?

de trabajo

son

elementos

de

la

programación

del ( )


4)

¿La Planeacion inmediata es una técnica del mantenimiento preventivo? _ ( )

5)

¿Las empresas de nuestro medio aplican el mantenimiento predictivo en mayor porcentaje?

( )

TIPO ENUMERACIÓN

Instrucciones: lea cada proposición que a continuación se le plantea y escriba en los espacios en blanco la respuesta que considere correcta.

1) Son funciones administrativas del mantenimiento. A)

B)

C)

D)

2) Enumere el personal que se ocupa del mantenimiento. A)

B)

C)

D)

3) Son herramientas para el análisis de fallas. A)

B)

C)

4) Son los tipos de organización del mantenimiento. A)

B)

C)

TIPO RESPUESTA BREVE

Instrucciones: conteste en forma breve y clara las preguntas que a continuación se le presentan. 1) ¿Explique qué es gestión del mantenimiento?


2) ¿Explique la importancia del departamento de mantenimiento?

3) ¿Explique como encontraría una falla en maquinaria o equipo?

4) ¿Explique la importancia de calcular los costos de mantenimiento?


CAPITULO III

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

3.1




preguntas.

1) ¿Qué entiende por TPM?

2) ¿Explique las ventajas del TPM?

3) ¿Mencione algunas técnicas del TPM?


4) ¿Explique sobre las destrezas del operario de mantenimiento?

5) ¿Qué es el mantenimiento autónomo?

6) ¿Explique como funciona el TPM?

3.2

INTRODUCCION

Después de la segunda guerra mundial, las industrias japonesas llegaron a la conclusión de que para competir con éxito en el mercado mundial tenían que mejorar la calidad de sus productos. Con este fin, incorporaron técnicas de gestión y fabricación procedentes de los Estados Unidos y las adaptaron a sus particulares circunstancias. Posteriormente, sus productos llegaron a conocerse a través de todo el mundo por su calidad superior, centrando la atención del mundo en el estilo japonés de técnicas de gestión. 3.2.1 Del mantenimiento preventivo (PM) al mantenimiento productivo total (TPM) Hace más de treinta años y para mejorar el mantenimiento de equipos, Japón introdujo el concepto de mantenimiento preventivo (PM) existente en los Estados Unidos. Las posteriores incorporaciones incluían el mantenimiento productivo (también conocido como PM), prevención del mantenimiento (MP), ingeniería de fiabilidad, etc. Cuando ahora nos referimos al TPM, se trata en realidad de mantenimiento productivo de estilo americano, modificado e intensificado para adaptarlo al entorno industrial japonés.

En la mayoría de las compañías americanas, los equipos de mantenimiento realizan este en toda la fábrica, aplicando una división del trabajo del tipo «yo opero y tu arreglas». Contrariamente, muchas corporaciones japonesas han modificado el PM americano de forma que todos los empleados pueden participar. El mantenimiento productivo total (TPM), definido a menudo como mantenimiento productivo realizado por todos los empleados, se basa en el principio de que la mejora de equipos debe


implicar a toda la organización, desde los operadores de la cadena hasta la alta dirección.

La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averías. El TPM se introdujo en Japón hace más de diez años y ha sido generalmente aceptado. Por ejemplo, constituye un soporte esencial del sistema de producción de Toyota. El TPM ha sido igualmente implantado por muchas de las filiales de Toyota.

l) e acuerdo con su creador, Taiichi Ohno, el sistema de producción de Toyota está basado en la eliminación absoluta del despilfarro.

En la producción «justo a tiempo» de Toyota, solamente «se producen los elementos necesarios», En otras palabras el sistema de producción es un esfuerzo para lograr los defectos cero y niveles de inventarios cero.

La figura 3-1 ilustra la relación entre el TPM y las características básicas del sistema de producción de Toyota. Tal como muestra esta matriz, el propósito del TPM es eliminar las seis grandes pérdidas, que corresponden a la eliminación absoluta del despilfarro en Toyota.

En su esfuerzo para lograr la eliminación de averías, el PM promueve una producción libre de defectos, producción, «justo-a-tiempo» y automatización. Sin el TPM, el sistema de producción de Toyota probablemente no podría funcionar. Esto confirma el fecho de que las filiales de Toyota lo están implementando rápidamente.

Aver las

s lmplantac. proceso

en flujo

Prepara. cion y .ajusla

Paradaa Velocidad manoraa reducida y I. vaclos

Producci6n

• •

•

Preparaci6n rapida

•

S.CU.nc::ia producd6n estc\ndar

Tiempovado estandar

Control visuallinea

andon-set\alparada Mejora operabilidad

m4quina Mejora mantenibitidad

rtndim. (des arranque)

•

•

Reducci6n lamat'lo lole

Tiemposodo est6ndar

Reduce.

•

Eliminaci6n detectos

sin stocks

O.fecto• c:alide d

• • • •

• • • •

•

•

• •

• •

• • •

• • •

•

Figura 3-1. Sistema de producci6n de Toyota y TPM

PROHIBIDALA REPRODUCCJON DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACJON DEL VED PIUMH

Nipón denso Co., un conocido suministrador de componentes eléctricos de Toyota, comenzó la puesta en práctica del mantenimiento productivo en el año 1961. En 1969, para poder ir progresando rápidamente en la producción automatizada, la empresa implantó con éxito el mantenimiento productivo con participación total de los empleados (TPM). Dos años más tarde, fue la primera compañía distinguida en el Premio Planta Distinguida (Premio PM) por sus éxitos con el TPM. Desde entonces, el Premio PM ha sido entregado todos los años basándose en la implantación del TPM.* * El Instituto Japonés para Mantenimiento de Plantas (JIPM) concede el premio PM desde 1964. Para la adjudicación de sus premios anuales, el Comité del Premio PM se centra en la eficacia real del TPM, basada en la eliminación total de pérdidas de equipos, aumento de productividad, mejora de calidad, reducción de costos, inventario mínimo, eliminación de accidentes y polución, y un entorno agradable de trabajo.

3.3

OBJETIVOS ESPECIFICOS  Utilizar hojas de registro para el control de fallas.  Conocer y aplicar la estratificación en la recolección de datos.  Identificar problemas a través de la aplicación del análisis de Pareto.  Identificar causas de un problema a través del diagrama cauca y efecto.  Aplicar la regresión lineal en la identificación de problemas.  Comprender el uso y elaboración de las graficas de control.

3.4

TEMAS Y SUBTEMAS  Historia del TPM  TPM y el futuro del mantenimiento  ¿Cómo funciona el TPM?  Eficacia del TPM  Eficacia del TPM

PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACIÓN DEL VED P/UMH

 Maximización de la efectividad de los equipos  Relación entre TPM, terotecnologia y logística  Introducción del TPM en la empresa  El TPM como política de la empresa  Desarrollo de un plan maestro  Estructura promocional del TPM  Formación preliminar del TPM  Mantenimiento autónomo por operadores  Mantenimiento planificado  Gestión temprana de equipos  Medición de la efectividad de equipos  Calculo de las tasas de operación  Fiabilidad  La búsqueda de destrezas  Medidas de seguridad


DESARROLLO DEL CAPITULO III

3.5

HISTORIA DEL TPM

El mantenimiento preventivo se introdujo en los años cincuenta y el mantenimiento productivo alcanzó un buen grado de implantación en los años sesenta. El desarrollo del TPM comenzó en los años setenta. El tiempo que precede a los años cincuenta puede denominarse período de «mantenimiento de averías». Las compañías japonesas han implantado el TPM en fases que corresponden aproximadamente a las fases del desarrollo en Japón del (PM) entre 1950 y 1980.

3.6

TPM Y EL FUTURO DEL MANTENIMIENTO

Hasta los años setenta, el PM en Japón consistía principalmente en mantenimiento preventivo o temporal, lo que suponía servicio y revisión periódicos. Durante los años ochenta, el mantenimiento preventivo fue rápidamente reemplazado por el mantenimiento predictivo o basado en las condiciones. El éxito del TPM depende de nuestra capacidad para conocer continuamente el estado del equipo para predecir (y evitar) fallos. El mantenimiento predictivo es parte significativa del TPM, porque utiliza técnicas modernas de supervisión para diagnosticar el estado del equipo durante la operación, identificando señales de deterioro o fallos inminentes.

3.7

¿COMO FUNCIONA EL TPM?

El TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a través de actividades en pequeños grupos. Igual que el TQC (control total de calidad), el TPM


es mantenimiento de equipos llevado a cabo en el conjunto de la compañía. El término TPM fue definido en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas (precursor del Instituto Japonés para el Mantenimiento de Plantas) incluyendo las cinco metas siguientes: 1. Maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficacia global). 2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo. 3. Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos en la implantación del TPM (ingeniería y diseño, producción y mantenimiento). 4. Implicar activamente a todos los empleados — desde la alta dirección hasta los trabajadores de talleres. 5. Promover el TPM a través de la gestión de la motivación: actividades autónomas en pequeños grupos. La palabra «total» en «mantenimiento productivo total» tiene tres significados relacionados con tres importantes características del TPM: 1. Eficacia total: la búsqueda de eficacia económica o rentabilidad. 2. PM total: la prevención del mantenimiento y mejorar la facilidad del mantenimiento y el mantenimiento preventivo. 3. Participación total: el mantenimiento autónomo por la actividad de operadores o pequeños grupos en cada departamento y a cada nivel. El primer concepto eficacia total (o «PM rentable») se acentúa en el mantenimiento predictivo y productivo (figura 3-2).

P

El segundo concepto, PM total, fue también introducido durante la era de] mantenimiento productivo. Significa establecer un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo e incluye la prevención del mantenimiento (MP: diseño libre de mantenimiento), que es lo que se procura alcanzar durante las fases de diseño del equipo. Una vez instalado éste, el sistema de mantenimiento total requiere mantenimiento preventivo (PM: medicina preventiva para el equipo) y mejora de la mantenibilidad (MI: reparación o modificación de los equipos para evitar averías y facilitar el mantenimiento).

El último concepto, participación total, que incluye mantenimiento autónomo con actividades de operadores y pequeños grupos, es componente único del TPM.

3.8

EFICACIA DEL TPM

El TPM tiene dos metas:  Averías cero  Defectos cero

Cuando las averías y los defectos se eliminan, mejora el índice operativo del equipo, se reducen los costos, se pueden minimizar los inventarios y, como consecuencia, aumenta la productividad de la mano de obra. Por ejemplo; una empresa redujo el número de averías a 1/50 de la cifra original; algunas compañías muestran aumentos del 17 al 26% en los índices operativos de los equipos, mientras otras obra, la ingeniería y el mantenimiento de plantas, así corno el control de inventarios. obtienen una reducción del 90% en los defectos de proceso; en general, aumenta la productividad de la mano de obra en un 40 a 50%.

Naturalmente, no se puede obtener este tipo de resultados de la noche a la mañana. Normalmente se requieren tres años desde la introducción del TPM hasta que se obtienen resultados óptimos. Además, en la primeras fases del TPM la compañía debe soportar los gastos adicionales de restaurar las condiciones apropiadas de los equipos y formar al personal. El costo real depende de la calidad inicial del equipo, los conocimientos técnicos y la experiencia del personal de mantenimiento. Sin PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACIÓN DEL VED P/UMH

embargo, a medida que la productividad crece, se acortan rápidamente estos costes. Por esta razón, cuando se habla de TPM se utiliza a menudo la expresión

«PM rentable».

3.9

MAXIMIZACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS

La meta principal de toda actividad de mejora de una fábrica es aumentar la productividad minimizando el input y maximizando el output. El output no comprende solamente el incremento de la productividad, sino también la mejora de calidad, costes más bajos, entrega en plazo, mayor seguridad e higiene industrial, moral más alta y un entorno de trabajo más favorable. La relación entre input y output se puede visualizar como una matriz (figura 1-3). Los trabajadores, la maquinaria y el material se combinan como input, mientras el output consiste en PQCDSM — producción (P), calidad (Q), coste (C), entrega (D), seguridad, higiene y entorno (control de polución) (S) y moral y relaciones humanas (M). En la columna de la derecha figura el método por el que se regula cada factor del output. Los factores del input se determinan por la distribución de la mano de

Según esta matriz, es obvio que la ingeniería y el mantenimiento de planta están directamente relacionados con todos los factores de output (PQCDSM). Con el aumento de la automatización y la reducción del personal, la producción pasa de las manos de los trabajadores a la maquinaria. Al llegar a este punto, el equipo y la maquinaria son factores cruciales para el incremento del output. La productividad, calidad, coste y entrega, así como la seguridad, higiene, entorno y moral están todos considerablemente influidos por las condiciones del equipo.

La meta del TPM es intensificar la eficacia del equipo y maximizar su output (PQCDSM). Se esfuerza en lograr y mantener unas condiciones óptimas del equipo para evitar averías pérdidas de velocidad y defectos de calidad en los procesos. La eficacia en su conjunto, incluyendo la eficacia económica, se consigue minimizando el coste de la conservación y mantenimiento de las condiciones de los equipos a través de toda su vida útil, en otras palabras, minimizando el coste del ciclo de vida (LCC).

La eficacia del equipo se maximiza y el coste del ciclo de vida útil se minimiza por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la compañía para eliminar las «seis grandes pérdidas» que se muestran en los siguientes grupos, que restan eficacia al equipo. Tiempo muerto 1. Averías debidas a fallos del equipo. 2. Preparación y ajustes (por ejemplo, cambio de matriz en máquinas de moldeado por inyección, etc.).

Pérdidas de velocidad 3. Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores, bloqueo de trabajos en rampas, etc.). 4. Velocidad reducida (diferencia entre velocidad prevista y actual).

Defectos 5. Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y defectos de calidad que requieren reparación). 6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y la producción estable.

3.10

LA RELACIÓN ENTRE TPM, TEROTECNOLOGÍA Y LOGÍSTICA

En lo que se refiere a la reducción de los costes del ciclo de vida útil, el TPM tiene características en común con los conceptos de la terotecnología desarrollada en el Reino Unido y con la logística.

Terotecnología: es un término acuñado en el Reino Unido en 1970. Es una combinación de prácticas de gestión, finanzas, ingeniería y otras con activos físicos para obtener costes económicos del ciclo de vida útil (LCC). Se ocupa de la especificación y diseño para lograr fiabilidad y facilidad de mantenimiento de la maquinaria

y

estructura

de

las

plantas;

su

instalación,

«commissioning»,

mantenimiento, modificación y sustitución; con «feedback» de información sobre diseño, rendimiento y costes.

Cuando nos centramos únicamente en el equipo, el TPM tiene la misma meta que la terotecnología coste del ciclo de vida económica. En realidad, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos mencionó por primera vez el concepto de coste del ciclo de vida económica en el año 1965, cuando editó el MIL-STD-785 —Programas de Fiabilidad para Sistemas y Equipos— que ordenaba la integración de las

actividades de ingeniería de fiabilidad con las actividades tradicionales de ingeniería en diseño, desarrollo y producción para eliminar los problemas potenciales de fiabilidad en las fases más tempranas y más baratas del ciclo de desarrollo. Desde 1976, el departamento ha basado en el LCC sus contratos de abastecimiento a gran escala de armas y otros sistemas.

Logística: es un término cogido de la terminología militar, que significa ayuda para la línea del frente por medio del abastecimiento, almacenamiento y mantenimiento de material y sistemas. Esta disciplina ha modernizado las nociones tradicionales del ciclo de vida de las mercancías y equipos a través de los LCC, ingeniería de fiabilidad, e ingeniería de mantenimiento.

Aunque es verdad que el TPM, la terotecnología, y la logística tienen como meta común el LCC económico, difieren en términos de objetivos precisos y distribución de responsabilidad. La logística comprende un campo extremadamente amplio, incluyendo mercancías fabricadas, sistemas, programas, información, y equipos.

Centrada sólo en el equipo, la terotecnología implica al suministrador de equipos, a las empresas de ingeniería, y al usuario de los equipos. El TPM, sin embargo, sólo se practica por el usuario del equipo.

3.11

INTRODUCCION DEL TPM EN LA EMPRESA

En Japón, los tres factores principales para mejoras en los lugares de trabajo son:

yaruki (motivación) yaruude (competencia) yaruba (entorno de trabajo) (El TPM comprende los tres)


Conduce a mejoras corporativas fundamentales al mejorar el empleo de trabajadores y equipos. Para eliminar las seis grandes pérdidas debemos primero cambiar la actitud o motivación (yaruki) de las personas y aumentar su habilidad (yaruude). Debemos también crear un entorno de trabajo (yaruba) que sirva como soporte para la introducción del TPM. Sin embargo, si para atacar el problema, la alta dirección no asume el liderazgo, la transformación necesaria para el cambio en actitudes, equipos y entorno corporativo, no progresará con suavidad.

3.12

EL TPM COMO POLÍTICA BÁSICA DE LA COMPAÑÍA

El TPM combina la fijación de metas de «arriba-abajo» por parte de la alta dirección con actividades «abajo-arriba» de mejora y mantenimiento por pequeños grupos de la línea. La alta dirección tiene que incorporar el TPM en la política básica de la compañía y establecer metas concretas, tales como aumentar el índice operativo de los equipos en más del 80% o reducir las averías en un 50% en el curso de varios años. El TPM sólo puede tener éxito con la implicación de la alta dirección — silos directivos están determinados a implantar el TPM, el éxito está virtualmente garantizado.

Una vez fijadas las metas, cada empleado debe entenderlas y sentirse identificado con ellas y, a continuación, desarrollar actividades en pequeños grupos en el lugar del trabajo para asegurar el éxito. En el TPM, los pequeños grupos fijan sus propias metas basándose en las metas del conjunto de la compañía.

La figura 3-4 es un ejemplo de la política de TPM en el conjunto de una compañía y sus metas correspondientes. En 1981, Tokai Rubber Industries se aproximaba a averías cero y ganó el premio PM. La empresa se estaba esforzando no solamente para ganar, sino para lograr por medio del TPM las metas que se había impuesto.


3.13

DESARROLLO DE UN PLAN MAESTRO TPM

Para implantar el TPM en el curso de, por ejemplo, tres años, se requiere un plan maestro. Una vez desarrollado el plan, éste sirve como programa para el TPM, que puede desglosarse en distintas fases. Por ejemplo: Introducción: política básica y organización

Desarrollar mantenimiento autónomo actividades de pequeños grupos: actividades de mejora, pasos desarrollo del mantenimiento autónomo: 1) Limpieza inicial 2) Acción en fuente problema 3) Estándares limpieza y lubricación 4) Inspección general 5) Inspección autónoma 6) Inspecciones de calidad en el lugar de trabajo 7) Actividades para lograr cero defectos

Mejorar efectividad del trabajo de mantenimiento: desarrollar habilidades de mantenimiento, preparar sistemas de control de mantenimiento, educación y entrenamiento. Mejorar el diseño del trabajo: gestión temprana de equipos, estandarización, eficiencia económica.


3.14

ESTRUCTURA PROMOCIONAL DEL TPM

Las metas TPM se implantan a través de actividades en el taller en pequeños grupos («abajo-arriba»), que deben ser constantemente promovidas por la dirección y los trabajadores. La estructura organizativa del TPM, similar a la «dirección participativa» de Ransis Lickert, se basa en el solapamiento escalonado de los pequeños grupos. Los pequeños grupos TPM funcionan en cada nivel, desde la alta dirección hasta la cadena de producción. Los jefes de los grupos individuales son miembros de un pequeño grupo del siguiente nivel más alto de la organización, existiendo de esta manera una unión entre los diferentes grupos e intensificándose la comunicación vertical y horizontal.

3.15

FORMACIÓN TPM PRELIMINAR

La mayoría de las personas sienten una resistencia innata hacia los cambios incluso hacia cambios que se supone tendrán consecuencias deseables. El TPM aumenta la productividad y la calidad, reduce los costos, mejora los beneficios y crea un entorno de trabajo favorable. Aun así, la alta dirección de muchas compañías cuestiona la utilidad del TPM para su empresa, incluso después de observar los resultados drásticos obtenidos por otras compañías. Algunas compañías prefieren el PM de estilo americano, en el que los operadores manejan el equipo y el personal de mantenimiento realiza las actividades de mantenimiento. En otras compañías, los directores se preocupan por la carga adicional que sufren los operadores y al personal de mantenimiento le preocupa la capacitación de los operadores para llevar a cabo el mantenimiento, Incluso los que tienen una larga y excelente experiencia con el TPM pueden sentirse escépticos en relación con su introducción.

La eliminación de este tipo de resistencia requiere una formación preliminar a todo nivel. En Japón, ha sido suficiente llevar a cabo sesiones de dos días para directores de departamentos y sección, así como para jefes de grupo, mientras sesiones de tres días han funcionado bien para los ingenieros.


3.16

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO POR OPERADORES

El mantenimiento autónomo por operadores es una de las características más particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto más tiempo haya funcionado una compañía de acuerdo con el concepto de división de trabajo, más convencidos estarán sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadores de mantenimiento deben estar estrictamente separados. La pauta establecida y la atmósfera de una compañía no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa, dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que estén acostumbrados a pensar «yo opero — tu arreglas» tendrán dificultades para aprender «yo soy responsable de mi propio equipo». Todos los empleados, deben estar de acuerdo en que los operadores son responsables del mantenimiento de su propio equipo; además, los mismos operadores deben ser adiestrados según las exigencias del mantenimiento autónomo.

En muchas fábricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a menudo lo hacen a regañadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo, un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspección con varios días de antelación y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede traducirse en abrasión, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede conducir a averías y defectos de calidad en el proceso. En Japón, los principios básicos de la administración industrial se conocen por las Cinco Eses:

seiri (organización) seiton (orden) seiso (supervisión) seiketsu (higiene) shitsuke (disciplina). *Mientras en la traducción de estos términos su significado resulta muy general, en la práctica real cada término se refiere a un principio específico o un juego de reglas de organización y administración establecido. Estos significados específicos varían bastante de

una compañía a otra. El número de Eses promovido por una compañía puede también variar de tres hasta siete.

Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial (es decir, pintura de suelos y equipos), a la vez que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado (es decir, negligencia en el interior de los equipos como, por ejemplo, las piezas giratorias). Esta superficialidad se evita en el mantenimiento autónomo TPM, desglosando el adiestramiento y la práctica en siete pasos (uno implica la aplicación de los principios de las Cinco Eses). Los operadores deben dominar perfectamente las tareas de cada paso antes de conocer el siguiente. Por ejemplo en el paso 1, limpieza inicial, los operadores aprenden que la limpieza a fondo es un proceso de inspección. Aprenden a realizar unos rigurosos controles de limpieza diarios, así como las técnicas de lubricación y sujeción de tornillos.

¿Qué es 5´s? 5´s es un programa de participación para pequeños equipos de trabajo. Es una vía muy efectiva para mejorar la productividad y un buen ambiente de trabajo. Es un programa de mejoramiento de la productividad en cada una de las áreas de trabajo dentro de la institución o empresa y que permitirá elevar los estándares de calidad, la eficacia y la eficiencia de los servicios que se ofrecen a los clientes haciendo uso de conceptos como: Limpieza, orden, disciplina, mantenimiento y estandarización entre otros.

Originalmente este programa se implantó en Japón, y se fundamentó en el trabajo de equipo de los empleados de cada una de las áreas de trabajo, promoviendo las destrezas de este recurso, así como la capacitación y el cambio de actitud mental en la búsqueda de la mejora continua.

El programa 5´s se le llama así porque son cinco conceptos y buenas prácticas de trabajo que empiezan con ―S‖. Este sistema se aplica con si mismo y con los demás Lo más importante es hacerlo continuamente.


VENTAJAS: • Se reducen los riesgos de accidentes • Se reduce la contaminación • Se acostumbra a estar en lo limpio • Es saludable • Se trabaja más seguro etc.

S is tema “5 ´s” SEIRI

Concepto

Distinguir entre lo útil y lo que no es inútil.

SEITON

Acción

Ordenar lo útil y decidir sobre lo inútil.

SEISO

Supervisión

Vigilar el orden y la limpieza siempre.

SEIKETSU

Cuidar la salud

Cuidar el aseo personal y la higiene.

SHITSUKE

Buenos hábitos

Generar el habito de los 4 pasos anteriores.

Orden y Limpieza sistematizada

Es un proceso que requiere de Esfuerzo y Consta ncia SH I TSU KE SE I KE TS U SEISO S E I TO N SE IR I


En la cabeza también es necesario aplicar el sistema de las “5´S”. Debemos de cambiar los conceptos retrógrados, desactualizados, egoístas y contrarios a la corriente modernista

5´s en acción SEIRI  seleccione los objetos innecesarios en el lugar de trabajo y descártelos.

Puntos importantes del seiri: Es importante tener criterios de clasificación y selección para: •

Equipos deteriorados.

•

Poco funcionales o innecesarios.

•

Obsoletos que han caducado.

•

Descompuestos, fraccionados, rotos.

•

Mohosos.

•

Falta de presupuesto para reemplazarlos.

•

Peligrosos (tóxicos, contaminantes).

•

Eliminación de documentos que tenga más de 5 años.

Propósitos del seiri:  Hacer un trabajo fácil al eliminar obstáculos, por ejemplo, amplios pasillos para facilitar el transporte.  Eliminar la necesidad de cuidar cosas innecesarias.  Evitar el ser interrumpido por cosas innecesarias.  Prevenir operaciones erróneas o fallas causadas por cosas innecesarias.  Eliminar exceso de herramientas, gavetas, estantes entre otros.  Control del tiempo de los equipos (vida útil).  Se elimina despilfarros.


SEITON



acomode los objetos necesarios en buen orden, de tal forma que sean

fácilmente accesibles para su uso. Existe un lugar para cada cosa, y a cada cosa le pertenece un lugar. Propósitos del seiton:  Prevenir las pérdidas de tiempo en actividades de búsqueda y transporte de objetos, las cuales no adicionan ningún valor.  Asegurarse de que lo que entra primero, sale primero, como base de la prevención de pérdidas por deterioro y obsolescencia.  Hacer el flujo de producción estable y fácil de trabajar.

SEISO



haga una limpieza profunda con inspección en su lugar de trabajo. La

limpieza diaria contribuirá al mantenimiento productivo, la inspección y los recursos de la empresa. Propósitos de seiso:  Facilitar la elaboración de productos de calidad.  Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas condiciones.  Hacer el lugar de trabajo seguro y confortable.

SEIKETSU



mantenga un buen estado de salud física y mental como el que

requiere una persona para estar en condiciones optimas y así poder desempeñar sus actividades con calidad. Consiste en aplicar las primeras 3s al individuo. Propósitos del seiketsu:  Tener hábitos de aseo personal.  Vestimenta correcta  Uso de equipo de protección personal adecuado y en perfectas condiciones.  Asistir periódicamente a revisión medica.


 Tomar tiempo de descanso adecuado.  Mantener una actitud positiva en el trabajo.  Tener una alimentación adecuada.  Cumplir con los normas de seguridad e higiene. Etc.

SHITSUKE

 formar al personal para que continué con disciplina y autonomía las

practicas de 5´s. Propósitos del shitsuke:  Hacer a las personas disciplinadas y con buenos modales, fomentar nuevas costumbres y valores dentro de la empresa.  Obedecer los reglamentos y leyes de la empresa y de la sociedad por convicción y no por imposición.  Involucra al personal de la empresa en evaluación de tareas y mejoras dentro de la empresa.  Desarrolla el Liderazgo de los Comités de mejoras.  Capacitación del personal en planes de mejoras.  Respetar los

procedimientos de acuerdo a sus

responsabilidades y

deberes.  Mantener una disciplina para el cumplimiento de las 4´s anteriores.

Beneficios del programa 5´s Aspecto Humano: •

Fomentar el trabajo en equipo.

•

Rescatar los valores.

•

Integrar a los equipos de mejora por una causa en común.

•

Proyección a la comunidad.

•

Orgullo del lugar de trabajo.

•

Mejor imagen para nuestros clientes.

•

Mayor cooperación y trabajo en equipo.


•

Compromiso y responsabilidad.

Productividad: •

Menos producto defectuoso.

•

Menos averías.

•

Menos nivel de existencia o inventario.

•

Menos accidentes.

•

Menos movimientos y traslados innecesarios.

•

Menos tiempo perdido.

•

Mayor espacio par el trabajo.

•

Mayor conocimiento del puesto de trabajo.

•

Conocimientos de los procesos de cada una de las áreas o departamentos.

•

Mantenimiento productivo.

Aspectos claves para el éxito del programa 5´s  Compromiso de la alta dirección.  Control administrativo total.  Iniciar con un plan riguroso de capacitación y entrenamiento sobre

calidad total.  Involucrar a todo el personal de la organización.  Diseñar planes de incentivos para aquellos que demuestren mejora

hacia la calidad.  Formar equipos de trabajo.  Formar círculos de calidad.  Informar a la gerencia general sobre logros obtenidos.  Conformar un comité de calidad.  Buscar el perfeccionamiento de la calidad (mejora continua).  Establecer mecanismos eficientes de comunicación interna y externa

para dar a conocer el avance del programa. Etc.


Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial (es decir, pintura de suelos y equipos), a la vez que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado (es decir, negligencia en el interior de los equipos como, por ejemplo, las piezas giratorias). Esta superficialidad se evita en el mantenimiento autónomo TPM, desglosando el adiestramiento y la práctica en siete pasos (uno implica la aplicación de los principios de las Cinco Eses). Los operadores deben dominar perfectamente las tareas de cada paso antes de conocer el siguiente. Por ejemplo en el paso 1, limpieza inicial, los operadores aprenden que la limpieza a fondo es un proceso de inspección. Aprenden a realizar unos rigurosos controles de limpieza diarios, así como las técnicas de lubricación y sujeción de tornillos. 3.17

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como un tándem con el mantenimiento autónomo. La primera responsabilidad del departamento de mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores. El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro que resulta de una lubricación y limpieza inadecuadas. A Continuación, debe analizar cada avería para descubrir puntos débiles en el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de mantenimiento alargando su vida útil. Una vez reducidos los costes de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estándares del equipo deben revisarse a conciencia.

Para mantener un bajo coste del mantenimiento planificado deben emplearse técnicas de diagnóstico para supervisar el estado de los equipos; así se estimula el cambio al mantenimiento predictivo.

3.18

GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPOS

Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayude a aproximarnos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de equipo comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima reducción posible del mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial de fallos,


los datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento. Estos datos pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres de mantenimiento. La prevención del mantenimiento (MP) es el objetivo del ciclo diseño- instalación, incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos. Durante la fase de operación-mantenimiento y basándose en inspecciones regulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigación de prevención del mantenimiento.

La información proporcionada es válida para tres tipos de mejora: (1) para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso, (2) para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y 3) para facilitar el diseño de un nuevo equipo libre de mantenimiento.

3.19

MEDICION DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

La eficacia se puede medir empleado la formula:

Efectividad global del equipo = disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de calidad • La disponibilidad (tasa operativa): mejorada por la eliminación de averías, pérdidas en la preparación /ajuste y otras pérdidas por paradas. • El rendimiento mejora por la eliminación de las pérdidas de velocidad, paradas menores y tiempos muertos  la calidad (índice de calidad de productos): mejora con la eliminación de defectos

de calidad en el proceso durante la puesta en marcha.

Las tasas de operación, rendimiento y calidad pueden determinarse en cada centro de trabajo, pero la importancia de cada factor varía de acuerdo con las características del producto, equipo y sistema de producción implicados. Por ejemplo, si los ajustes y averías son elevados, la tasa de operación será baja y si aparecen muchas pequeñas paradas la tasa de rendimiento será aja. Solamente se puede lograr un alto nivel de eficacia del quipo cuando las tres tasas son altas.


Cuando se desea mejorar la eficacia del equipo es necesario aplicar los siguientes principios:

• Realizar mediciones detalladas y exactas. • Fijar prioridades firmes. • Establecer directrices o metas claras.

3.20

CÁLCULO DE LAS TASAS DE OPERACIÓN, DE RENDIMIENTO, Y DE

CALIDAD Existen seis causas principales de pérdidas y las tres tasas utilizadas para el cálculo de la efectividad de los equipos. Tiempo de carga: se refiere a la disponibilidad neta del equipo durante un período dado, tal como un día o un mes. En otras palabras, es el tiempo total disponible para operar menos el tiempo muerto planificado o necesario, tal como interrupción del programa de producción, tiempos (le descanso por precaución y reuniones diarias de taller. El tiempo operativo es el tiempo de carga menos el tiempo que la máquina está parada debido a averías, preparaciones, ajustes, cambio de herramientas y otras paradas. En otras palabras, es el tiempo durante el que el equipo está operando realmente.

El tiempo operativo neto: es aquel en el que el equipo está operando a una velocidad estable y constante. Las pérdidas de tiempo debidas a paradas menores y de operación a una velocidad inferior (a menudo estimada); se descuentan del tiempo operativo.

El tiempo operativo valido: es el tiempo operativo neto menos el tiempo que se estima requiere la repetición de los productos defectuosos. Es el tiempo durante el que se fabrican productos aceptables.


Disponibilidad o tasa de operación: se basa en la tasa de velocidad operativa y el tiempo operativo neto. La tasa de velocidad operativa es la relación entre el tiempo ideal o tiempo de ciclo diseñado para el equipo y el tiempo real del ciclo, y refleja las pérdidas por reducción de velocidad.

Aunque el tiempo diseñado para el ciclo se use a menudo en esta relación, en algunos casos por razones de calidad la velocidad operativa debe ser más baja que la velocidad de diseño, por ejemplo, cuando por defecto de diseño se obtienen productos por debajo del estándar o cuando al operar a la velocidad de diseño surgen problemas en el equipo. En estos casos se debe calcular el rendimiento utilizando un tiempo de ciclo ajustado. Obviamente, la velocidad debe determinarse caso por caso. Dependiendo de las condiciones de los equipos, se deberá utilizar alguno de los siguientes métodos: • Tiempo de ciclo determinado por la velocidad de diseño • Tiempo de ciclo basado en condiciones actuales óptimas (cambios de tiempos del ciclo según producto) • Mejor tiempo de ciclo alcanzado o tiempo de ciclo estimado basándose en equipos similares.

La tasa de operación neta, depende del mantenimiento de una cierta velocidad durante un período de tiempo dado. Por lo tanto, deben tomarse en consideración las pérdidas ocasionadas por paradas menores, así como las ocasionadas por la rectificación de pequeños problemas y ajustes necesarios. Finalmente, la velocidad real (independientemente de la velocidad proyectada o estándar) es irrelevante. El equipo ciertamente puede ser operado a una velocidad más baja, siempre que se pueda mantener una operación estable a largo plazo.

La efectividad global del equipo: es el producto de la tasa operativa (disponibilidad), la tasa de rendimiento y la tasa de calidad. Esta medida combina la disponibilidad actual y la velocidad del equipo con la tasa de calidad. Refleja la capacitación del conjunto de la planta.


• Disponibilidad (tasa de operación) = tiempo de carga - tiempo de paradas tiempo de carga • Tasa de rendimiento = output x tiempo de ciclo real x tiempo de ciclo ideal tiempo de carga - tiempo de paradas tiempo de ciclo real

 Tasa de calidad = cantidad de productos aceptables

cantidad total (input)

 Numero de productos aceptables = input – (fallas de puesta en marcha + fallas

de proceso +productos de ensayo)

 Efectividad global del equipo = disponibilidad x rendimiento x calidad


Los niveles de la efectividad global difieren dependiendo de cada industria, características del equipo y sistemas de producción utilizados. El promedio de la efectividad de equipos es aproximadamente entre 40 a 60%.

3.21

FIABILIDAD

La fiabilidad del equipo es la probabilidad de que el equipo, la maquinaria o los sistemas realicen satisfactoriamente las funciones requeridas, bajo las condiciones especificadas dentro de un cierto período de tiempo. También puede definirse como la probabilidad de que los problemas (defectos de calidad y averías) no ocurrirán durante un período dado. Una fiabilidad baja del equipo es la causa fundamental de las pérdidas crónicas; también es lo que dificulta tanto su eliminación. La baja fiabilidad incide en los defectos de calidad y las averías, debiéndose considerar estos problemas como crónicos cuando los intervalos entre las incidencias sean cortos.

3.21.1 Fiabilidad intrínseca y fiabilidad operativa La fiabilidad del equipo se basa en dos factores: fiabilidad intrínseca y fiabilidad operativa. La fiabilidad intrínseca se basa en el diseño y se determina durante esta fase y las de fabricación e instalación. La fiabilidad operativa la determina el usuario y está relacionada con el modo y condiciones con que se opera el equipo. La fiabilidad toral es el producto de estas dos cualidades. La fiabilidad puede subdividirse adicionalmente:

Fiabilidad de fabricación. Una fabricación y ensamblaje de piezas defectuosas pueden tener como resultado falta de exactitud dimensional, formas incorrectas de las piezas y ensamblaje pobre.


Fiabilidad de instalación. Una instalación no apropiada tiene como resultado vibraciones excesivas, equipo no nivelado y defectos en cables y tuberías.

Fiabilidad de diseño. Un diseño defectuoso incluye plantillas que no encajan con la forma de las piezas de trabajo, mecanismos defectuosos, vida útil corta de las piezas, selección de piezas equivocada, sistemas defectuosos de instrumentos de detección, etc. Sin embargo, relativamente pocos defectos de los equipos tienen como causa la falta de fiabilidad del diseño. La mayoría están relacionados con la operación, como por ejemplo:

Fiabilidad de operación y manipulado. Los siguientes errores pueden reducir la fiabilidad de la operación: errores de manipulación, errores de preparación y ajuste, estándares operativos incorrectos y deficiencia en el mantenimiento de las condiciones básicas (limpieza, lubricación y apriete de tornillos). Fiabilidad del mantenimiento. La fiabilidad del equipo disminuye también por errores de mantenimiento, tales como Sustitución y ensamblaje incorrectos de piezas. Cuando ocurren averías y defectos de calidad, es necesario investigar la fuente de la falta de fiabilidad. A menudo, proviene de unos conocimientos insuficientes de cómo operar el equipo y por los pobres conocimientos técnicos a la hora de manejar y utilizar el equipo a su pleno rendimiento.

3.22

LA BÚSQUEDA DE DESTREZA

El promotor y consultor de TPM Masakatsu Nakaigawa define la destreza «como habilidad de realizar una tarea como si fuera una acción refleja». La destreza asume un nivel de conocimiento técnico y experiencia que permite responder casi instintivamente a los problemas; también es una habilidad que se tiene durante mucho tiempo.


La destreza de fabricación permite a un trabajador realizar las operaciones diarias eficaz y correctamente. Permite que una persona enjuicie un problema rápida y correctamente, determine las causas y aplique acciones correctoras que restituyan el status quo. Por ejemplo, cuando un trabajador diestro oye un ruido vibración no usual en las partes giratorias de una máquina, decidirá si es una anomalía, localizará la fuente y determinará si requiere una acción inmediata o si el asunto se puede posponer.

Las personas diestras reaccionan ante este tipo de fenómenos en el lugar de trabajo y reflexionan sobre su alcance.

Las reacciones ejercitadas se vuelvan reflejas cuando se hace uso de ellas frecuentemente. Por ejemplo, un conductor que de repente encuentra un obstáculo en el camino pisa automáticamente el freno o hace una maniobra para evitarlo. La velocidad con la que el conductor es capaz de responder determina si se producirá un accidente o no. Cuanto más diestro sea, menos tiempo necesitará para reaccionar. Cinco sentidos Cerebro Percepción

Cerebro

Cuerpo

Juicio

Acción

3.22.1 Elevando los niveles de destreza a través del TPM Una meta importante del TPM (y de la mejora general en las fábricas) es el elevar los niveles de destreza de los trabajadores. El lugar de trabajo mejorará drásticamente cuando todo el mundo adquiera mayor destreza. Los tipos de destreza en el lugar de trabajo con un valor particular son:

• Atención (habilidad de observar y discernir los fenómenos) • Juicio • Acción y tratamiento correctos • Restablecimiento • Prevención • Predicción


Atención: La habilidad de concentrarse y descubrir anomalías requiere atención y perspicacia. Este tipo de destreza se desarrolla a través de la formación y adiestramiento básicos en relación con signos anormales, criterios de juicio y métodos de detección.

Juicio: Después de descubrir un problema, el trabajador necesita la habilidad de pensar con lógica y tomar decisiones acertadas. La toma de una decisión equivocada en respuesta a un fenómeno poco común es el resultado de un conocimiento y adiestramiento inadecuados. Se causan muchos problemas en el lugar de trajo por falta de desarrollo de la destreza en enjuiciar. . Destreza en acción, tratamiento y restauración: La acción inmediata apropiada e informada es valiosa en cada situación. El trabajador debería poder restablecer siempre las condiciones dentro del tiempo especificado, con un mínimo pérdidas. Cuando la destreza de restauración no está desarrollada, el trabajador no puede llevar a cabo la acción correctora apropiada. Esto exacerba el problema o crea una cadena de error. Destreza de prevención: El trabajador debe poder prevenir, así como corregir los problemas. Cuando faltan los conceptos y métodos preventivos básicos, la prevención de posibles problemas se pasa a menudo por alto. Por ejemplo, muchos problemas se pueden venir si se conocen las condiciones adecuadas para las p ‗nulas y herramientas (por ejemplo, precisión requerida,

métodos de ensamblado) y cuándo deben realizarse

mediciones periódicas para buscar anomalías y comprobar la necesidad de sustituir piezas.


Destreza de predicción: Se puede predecir un problema basándose en signos sutiles, acontecimientos de menor importancia e incluso una ligera sospecha. El operador que conoce bien el equipo y lo observa con conocimiento, puede detectar y eliminar muchos problemas potenciales antes de que se conviertan en algo serio.

3.22.2 ¿Porqué debe enseñarse el adiestramiento? ¿Son ciertas las siguientes manifestaciones? No puedes realizar la operación X hasta que no seas experto. Requiere tiempo convenirse en experto. La producción es inestable cuando el número de trabajadores nuevos supera el de trabajadores experimentados.

Es cierto que algunas operaciones y trabajos complejos requieren niveles altos de destreza. Por otro lado, las mejoras y los ajustes de equipo que han sido perfeccionados y simplificados eliminan la necesidad de algunos tipos de destreza. En la mayoría de las compañías, rara vez se contesta convincentemente al siguiente tipo de preguntas: ¿Cuál es la diferencia entre trabajadores nuevos y trabajadores experimentados? ¿Cometen tipos distintos de errores? ¿Cómo se diferencian los trabajadores experimentados? ¿Cómo difiere la producción?

En general, algunas operaciones se realizan incorrectamente independientemente de si las personas sean nuevas o experimentadas. No se analiza bastante la destreza que es necesario enseñar; por lo tanto, la formación y el adiestramiento son inadecuados. A menudo, se han proporcionado los conocimientos, pero los resultados y el rendimiento no se verifican. Las diferencias de destreza surgen por distintas razones:

No conocen. Los trabajadores no conocen los principios para la operación adecuada del equipo, los ajustes y la acción correctora contra las anomalías. En otras palabras, hay una falta de conocimiento y adiestramiento.


En esta fase, el conocimiento & los métodos de trabajo, equipos y principios de operar correctamente el equipo, realizar los ajustes y la acción correctora, en la práctica no saben cómo hacer que la operación transcurra con suavidad. Algunas veces funciona, otras no. Estos problemas están causados por la falta de adiestramiento y práctica.

No quieren. Los trabajadores tienen la habilidad necesaria, pero no logran mantener los estándares fijados. Su fallo proviene de un exceso de confianza; cambian arbitrariamente los procedimientos. Generalmente ese tipo de problema está causado por una moral baja y el descuido del supervisor y no por la falta de formación y adiestramiento.

3.22.3 Finalidad del análisis de destrezas El análisis de destrezas tiene la siguiente finalidad:  Revisar los métodos actuales de trabajo y distinguir entre métodos que

necesiten mejora y los que requieren destrezas especiales. • Aclarar las destrezas esenciales (y prescindir de las superficiales). • Proporcionar la base para manuales de instrucción que puedan promover la destreza y acelerar la formación y el adiestramiento. • Prevenir que se repitan los mismos errores. • Adiestrar individualmente a todos los trabajadores y estandarizar la calidad de la producción. • Prevenir que bajen los niveles de destreza con controles periódicos. En otras palabras, asegurar que todo el mundo pueda afrontar cualquier tipo de problema y controlar regularmente su destreza.

3.22.4 Las cuatro fases del desarrollo de destrezas Un trabajador pasa por cuatro fases en el proceso de adiestramiento:

1. No saben (falta de educación) producción es mínimo. Este es el nivel más bajo de destreza.


2. Tienen conocimiento, pero no saben cómo ponerlo en práctica (formación, pero ningún adiestramiento. Los trabajadores poseen conocimientos teóricos de los equipos y principios de la producción, pero no han sido adiestrados para ponerlos en práctica.

3. Saben aplicarlo, pero no bien (adiestramiento insuficiente) El rendimiento del trabajador es pobre e inconsistente por falta de práctica y adiestramiento incompleto.

4. Realiza su tarea con confianza (adiestramiento completo) El trabajador tiene conocimiento y adiestramiento y se desenvuelve bien en el trabajo. El rendimiento en este nivel está libre de errores y es consistente.

3.22.5 Importancia de la destreza Los trabajadores deberían ser capaces de progresar de un nivel de destreza al siguiente a una velocidad razonable. Lo ideal sería que todo el mundo consiguiera un alto nivel de destreza y confianza en su forma de realizar el trabajo. Si se mantienen estos niveles, habrá con el tiempo mejoras dramáticas en el lugar de trabajo. Para aumentar el nivel de destreza, son cruciales los siguientes pasos:  Organizar el adiestramiento y formación necesarios

El conocimiento tiene una importancia clave para intensificar la destreza. Un programa de formación debe organizar el conocimiento básico que necesitan los trabajadores. El conocimiento básico controla la acción; la falta de conocimiento conduce a acciones y operaciones incorrectas, análisis de causas defectuosos y acciones correctoras ineficaces. Genera nuevas averías y exacerba los problemas antiguos. Conforme el grado de


automatización se incrementa, hay también una expansión relevante del área de conocimientos básicos.  Proporcionar adiestramiento y práctica a través de repeticiones

constantes «Saber» difiere bastante de «hacer». El adiestramiento se basa en el conocimiento básico adquirido a través de la educación. El adiestramiento y la práctica transforman ese conocimiento en destreza. La magnitud de la práctica requerida depende de las características de la operación, pero en cada caso, es importante realizar la práctica diligente y pacientemente. Con una práctica persistente se consigue una forma de trabajar exacta y eficaz. Es típico que se proporcione una formación activa (aunque a menudo incompleta) pero en la práctica rara vez se verifica.

Para intensificar la efectividad, conviene observar al personal sometido al adiestramiento, con el fin de asegurar que realizan las acciones requeridas de forma correcta. Si este no es el caso, hay que rectificar y volver a verificar el trabajo. Además, si verificamos el rendimiento de los procedimientos operativos, secuencias, estándares y otros puntos podemos descubrir deficiencias en el programa de adiestramiento, maquinaria, etc. Si, por ejemplo, existen problemas en los equipos, se pueden aclarar puntos relacionados con la ubicación, causas, frecuencia y condiciones, y pasar esta información a los que serán adiestrados posteriormente.  Evaluación de la destreza

Se deben verificar los niveles de destreza de los trabajadores en cuanto a exactitud y velocidad en las tareas de producción tales como preparación y ajuste, tratamiento de anomalías (calidad y equipo), limpieza diaria, inspecciones, lubricación, etc. A continuación, se deben fijar estándares para los niveles de rendimiento. Por ejemplo, fijar el nivel 1 al 90% o más (por ejemplo, para personas que puedan llevar a cabo el 90% de las tareas), nivel 2 a 60 - 90% y nivel 3 a menos del 60%. Si fijamos niveles de logros proporcionamos a las personas metas para su trabajo y la calidad de la


instrucción mejora, ya que los instructores están obligados a proporcionar una evaluación constructiva.

3.23

MEDIDAS DE SEGURIDAD

3.23.1 Introducción El término seguridad puede definirse como la protección de la vida y de la propiedad. Dos de los peligros básicos son el incendio y los delitos. Los peligros de los delitos de que se tratará aquí, consisten en intrusos que entran en propiedades para robar bienes físicos o información secreta, o que cometen sabotaje. El objetivo de la seguridad contra los actos delictuosos es impedir la entrada de criminales potenciales o vándalos, detectar intrusos, y alertar a las fuerzas de seguridad tan rápidamente como sea posible. Una premisa básica de buena seguridad es la protección en exceso (la provisión de más de una línea de defensa para desalentar las incursiones, para retardar el avance de intrusos de habilidad conocida, y para proporcionar defensas secundarias en caso de que hayan penetrado la primera línea de defensa).

La seguridad es mucho más que un sistema de alarma y debe incluir:

1. Un plan completo, actitud, y objetivo de las personas a quienes corresponde ―asegurar‖ la vida y la propiedad 2. Seguridad física 3. Detección y métodos de informe 4. Transmisión de señales 5. Manejo de señales 6. Revisión continúa de la calidad, valor y cambio en las condiciones, así como la intención de corregirlas y mejorarlas según sea necesario

3.23.2 tipos de sistemas La industria de las alarmas reconoce cuatro tipos de sistemas de alarma:


1. Alarma local. Es un sistema que produce una señal visible y/o audible en las propiedades protegidas sólo como resultado de una condición de alarma o de falla (degradación de la capacidad). 2. Conexión directa (o central de alarmas). Es un sistema en el cual las señales se transmiten a la policía o a la estación de bomberos y está combinada a veces con un sistema de alarma local. 3. Estación central. Es un sistema en el cual se transmiten señales de varios tipos a un centro de control independiente en donde personal entrenado se encuentra continuamente para supervisar el estado de las propiedades protegidas y actuar en forma adecuada al recibir las señales. Generalmente se considera a la estación central como la forma preferida de protección. 4. Estación central privada. Este sistema es similar al sistema de la estación central, salvo que el centro de control lo mantiene con sus propios trabajadores, el dueño de las propiedades protegidas.

En la práctica, los sistemas de protección contra delitos y de protección contra incendios están relacionados íntimamente y el equipo y los servicios necesarios para ambos tipos de sistemas los proporcionan generalmente los mismos fabricantes de equipo, instaladores, y compañías de servicio. La práctica moderna, especialmente la de los sistemas de estación central privada en las plantas grandes permite la integración de los sistemas de alarma contra ladrones e incendios con los servicios automáticos del edificio. El aire acondicionado el manejo de energía, el circuito cerrado de televisión, el control de acceso y las comunicaciones junto con los servicios de protección, están controlados desde un punto central bajo la dirección de una computadora programada para iniciar las acciones adecuadas y las respuestas requeridas en muy diversas condiciones de emergencia y de operación. 3.23.3 Planeacion de la seguridad La planeación del sistema de seguridad de una planta grande posee aspectos técnicos que pueden requerir los servicios de un especialista, ya sea un consultor independiente o el representante de una compañía de seguridad. La consulta debe


comenzar antes de haber terminado los planos de un nuevo edificio, ya que hay aspectos de arquitectura y diseño que afectan a la seguridad. Con ayuda de un experto puede diseñarse un sistema de seguridad que cumpla con los requisitos a veces conflictivos para:

1. Probabilidad de ataque. Es más probable que se ataque una refinería de metales preciosos que un área de almacenamiento de chatarra. Los delincuentes prefieren artículos de gran valor que se puedan llevar fácilmente. La frecuencia local de delitos es también un factor importante. 2. Respuesta de la policía. Una fuerza de policía grande y bien equipada, que se encuentre a pocos minutos de viaje establece un riesgo de seguridad menor que una planta ubicada remotamente en una zona rural.

3. Construcción del edificio. Una estructura moderna de mampostería es más resistente a los ataques que un edificio viejo de madera, o en caso extremo, que una casa abierta.

4. Sistemas de seguros. El experto en seguros puede ayudar a la selección del equipo y las técnicas para los sistemas de alarma contra incendios y de seguridad para que cumplan con los requisitos de agencias aprobadas, como los Underwriters Laboratories, Inc., Factory Mutual, y National Fire Protection Association, que incluyen descuentos y premios en los seguros.

5.

Consideraciones

técnicas.

Estas

incluyen

cierta

variedad

de

consideraciones técnicas que conducen a sistemas confiables de seguridad y que producen un mínimo de alarmas molestas y otros problemas y aseguran el cumplimiento con cualesquiera códigos y ordenanzas locales.

Seguridad física La seguridad física es pasiva por naturaleza y opuesta a los métodos activos para la detección de los intrusos y la alarma inmediata. Es a menudo la primera línea de defensa y puede ser en forma de vallas, muros y fosos. Incluye la definición visual


de líneas de linderos como barreras psicológicas; por ejemplo, las vallas bajas, una línea de jardines, prados bien cuidados, y un cambio en los materiales de los pisos, por ejemplo, de concreto a adoquines.

Los archivos nacionales indican que los delitos contra la propiedad promedian el 90% de todos los crímenes de que hay informes y que, en la mayor parte de todos los casos de robo, la entrada se efectuó a través de puertas o ventanas. A pesar de este conocimiento, hay un uso constante de tornillería inferior escasamente segura, así como de otros materiales de mala calidad, incluso cerraduras. En algunas localidades de Estados Unidos existen códigos y ordenanzas que iniciaron los estándares para los marcos de las puertas, puertas, cerraduras de las puertas, ventanas, cerraduras de las ventanas, elevadores y otras aberturas, como los pozos de luz, las escotillas, los ductos de aire, las ventilas y las claraboyas. Cuando no existen estándares locales, o éstos son obsoletos, deben tomarse como referencia la Law Enforcement Assistance Administration, del National Institute of Law Enforcement and Criminal Justice Standards.

La seguridad física depende del buen manejo de los edificios. Los mejores equipos de seguridad y sistemas de alarma pierden efectividad cuando no se cierran las puertas de noche.

3.23.5 Métodos de detección y de informes Protección del La protección del perímetro exterior es la primera línea de defensa en un plan perímetro exterior de seguridad y protección a fondo. Puede comenzar con un muro de tabique o con una valla construida de madera. Una construcción que se utiliza ampliamente es la valla familiar de malla de alambre de seis o más pies de altura coronada con un cerco de alambre de púas externo para desanimar a los que saltan vallas. Aun cuando es difícil de salvar por la gente sin experiencia, esta barrera es susceptible al ataque por medio de cortadores de alambre o gatos; por ello, tal vez sea necesario proporcionar un guardia, con o sin perros.


Una opción en vez del guardia (que resulta caro) es el empleo de una barrera electrónica que consiste en transductores montados sobre la valla para detectar y anunciar las vibraciones mecánicas causadas por los intentos de subir o de cortarla. Otra forma de barrera electrónica comprende una serie de postes cableados con cierto número de cables como los de las líneas de teléfonos. Este tipo de valla no presenta barreras físicas al intruso, pero el campo electromagnético establecido por la corriente que fluye a través de los cables es alterado por la presencia del intruso. Esta alteración del campo se detecta electrónicamente y se anuncia a la estación de guardia. En un esfuerzo por reducir los costos de instalación y mantenimiento de una línea extensa de postes y de alambre, se utilizan a veces rayos de energía proyectada. Un rayo de energía (que puede ser luz del espectro de frecuencia invisible de rayos infrarrojos o energía de microondas) se proyecta desde una fuente hacia un receptor, y cuando es interrumpida por el paso de algún intruso, se activa una alarma en la estación de guardia. Nota este tipo de sistema es el mejor adaptado para terreno plano en donde la longitud del rayo puede ser relativamente grande. Cuando el terreno es ondulado o muy irregular se prefiere el sistema de poste y valla para reducir el costo del equipo.

Todos los tipos de barreras electrónicas requieren los medios para mantener los animales a una distancia segura, así como un mantenimiento constante para controlar el crecimiento de la vegetación e impedir un nivel excesivo de alarmas molestas. Debe controlarse la erosión de la tierra por debajo de la barrera para impedir que se formen trayectorias de acceso. 3.24

EL MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

3.24.1 El medio ambiente de trabajo El medio ambiente de trabajo es uno de los elementos fundamentales de clara incidencia en el comportamiento, rendimiento y la motivación del trabajador, afectándolo directamente en su salud, su desempeño y su comodidad. El medio de trabajo es el resultado del clima laboral, de la tecnología, de los medios y procedimientos de trabajo y del entorno del puesto, en donde confluye una serie de


condiciones invisibles que el trabajador no ve, pero percibe, siente, asimila o rechaza.

Los efectos de todos estos elementos visibles (maquinas, personas, tableros, mobiliario,

herramientas,

equipo

etc.)

e

invisibles

(contaminación,

viento,

temperatura, ruido, vibración, micro partículas en suspensión etc.) se combinan de tal manera que se constituyen en elementos extremosos y contaminantes que destruyen la integridad y salud del trabajador. A mayor poder y fuerza de adaptación, mayor desgaste y, por ende, mayor descenso en el desempeño del trabajador.

El ambiente laboral puede clasificarse, de acuerdo con su grado de confortabilidad para el trabajador, en:

Confortable. Que no altera en absoluto las condiciones patológicas y de rendimiento del trabajador.

Semiconfortable. Que altera parcialmente el rendimiento del trabajador.

Inconfortable. Que altera las condiciones patológicas del trabajador.

Superinconfortable. Que impide física y patológicamente con una tarea cualquiera.

Superconfortable. Que asegura la creación del medio externo confortable en el puesto de trabajo.

3.24.2 Contaminantes físicos invisibles del medio ambiente del trabajo

➧ El ruido El ruido se define como el sonido no deseado, y consiste en una vibración experimentada a través del aire cuyos parámetros obedecen al de un tono simple: frecuencia e intensidad. El ruido causa efectos patológicos en el organismo humano


como, por ejemplo, perdida temporal de la audición, fatiga psicológica por el estado de aburrimiento y rechazo, estados de confusión debido a la alteración psíquica del individuo y falta de percepción ante señales auditivas de previsión.

El sonido es una forma de energía producida por la vibración de los cuerpos. Se transmite por el aire mediante vibraciones invisibles y entran en el oído creando una mala sensación. La unidad de medida del sonido es el decibelio. Cero decibelios es el umbral de la audición y 120 decibelios el del dolor. Los sonidos en la industria son producidos por vibraciones de diversas frecuencias; se pueden oír desde unos 20 cps (ciclos por segundo) hasta unos 15,000.

Efectos del ruido en el desempeño laboral

• Efecto de enmascaramiento, se produce cuando un sonido no es detectable por la presencia de otro sonido. •

Afecta el desempeño cognoscitivo en grado menor y temporal, disminuyendo su capacidad de concentración.

• Produce un malestar subjetivo de acuerdo con la si o no aceptación del ruido, que ocasiona desmotivación en el trabajo, dificultad en el dialogo, interferencia en la atención, etc.

➧ La acústica El estudio de la acústica en los espacios cerrados esta orientado a la disminución del ruido y la distribución uniforme de la energía sonora. El punto de partida es el control del ruido en su origen, y a etapas sucesivas de ruido utilizar elementos aislantes entre la fuente y el receptor. Es más fácil el control de ruidos diferenciados, intermitentes o diferentes intensidades que aquellos que son constantes, idénticos y demasiado cercanos. La siguiente tabla de niveles sonoros recomendados puede constituir un punto de referencia para la planificación y el diseño de áreas de trabajo:


AMBIENTE

dB

Sala de grabación

25

Hospitales

35

Sala de conferencias

40

Sala de clases

40

Oficinas

45

Bancos, almacenes

50

Restaurantes

50

Fabricas

50 ~ 80

Al respecto lo ideal seria controlar el ruido de las maquinas en su origen, lo que puede lograrse mediante la adecuada elección del equipo. Sin embargo, no siempre se puede aislar las maquinas ruidosas de las zonas donde debe haber calma; además, el operador esta permanentemente expuesto al ruido. En estos casos, la misión principal de la empresa es tratar de solucionar el problema tanto por el lado del aislamiento de la maquina como por el del operador, que por razones de trabajo debe permanecer expuesto a dicho fenómeno.

El rendimiento en la tarea se be afectado por los efectos del ruido contribuyendo a crear sensación de aburrimiento y fatiga. En termino de rendimiento, ciertos sonidos pueden considerarse como inhibidores, otros como sin efecto apreciable y otros mas como estimulantes. Más allá del límite normal de audición, el ruido tiende a acumular la tensión muscular, con el consiguiente aumento de energía. Cuando se trata de trabajo rudimentarios, sus efectos son pocos perceptibles; en trabajos mas delicados deja sentir su acción negativa. El trabajo mental es el más afectado en su rendimiento por el ruido.


Absorción del ruido A continuación se presentan algunos materiales y elementos absorbentes del ruido y que mejoran la acústica en lugares cerrados:

➧

La

vibración Se define como cualquier movimiento que hace un cuerpo alrededor de un punto fijo. El movimiento de un cuerpo en vibración se describe en términos de dos parámetros: la frecuencia y la intensidad de la vibración. La frecuencia equivale a la velocidad del movimiento en ciclos por segundo o hertz (1 cps = 1 hertz), y se representa por una curva senoidal de ciclo.

Amplitud Tiempo

Ciclo


La intensidad generalmente se mide por la amplitud de la curva y se expresa en unidades normales de distancia (cm o mm); dicha intensidad es la distancia máxima a la que se mueve un cuerpo de su posición inicial. La siguiente formula se aplica generalmente en los acelerómetros que miden un cuerpo en vibración:

G=

4

2

f2 a 9.81

Donde: G = aceleración del cuerpo g = gravedad (9.81 m/s2) f = frecuencia de la vibración a = amplitud de la vibración en centímetros

Efectos en la salud por la exposición frecuente a la vibración

⇒

Adormecimiento y torpeza de los dedos, conocido como enfermedad de Raynaud o de los dedos blancos.

⇒

Influencia en algunas funciones fisiológicas.

⇒

Provocación de dolores de cabeza, fatiga y tensión de la vista.

⇒

Somnolencia, apatía y la llamada enfermedad vibracional, al producirse cambios en el organismo humano.

⇒

Alteraciones en la columna vertebral y en los riñones.

⇒

Perdida de precisión y coordinación en las reacciones motoras, produciéndose por lo tanto una degradación en el control.

⇒

Descontrol en la visión, produciendo un traslape de imágenes que dará lugar a una confusión final. Al respecto se dan tres situaciones bien definidas:  El objeto vibra ante el operador firme.  El operador vibra y el objeto permanece firme.  Ambos operador y objeto, vibran; en el mismo sentido es menor el traslape que en sentido contrario.


⇒

Los efectos de la vibración en el desempeño motor, que obliga a los músculos y extremidades a tensarse demasiado para equilibrar el efecto vibratorio, por tal razón se adelanta el efecto de la fatiga.

Las vibraciones generalmente son nocivas para el operario, tanto desde el punto de vista comodidad como de trabajo mental y físico. La rapidez de lectura disminuye por causas de las vibraciones verticales de baja frecuencia; los operadores sentados se ven afectados por las vibraciones verticales, y los operadores de pie por las horizontales. Por regla general, el cuerpo humano reacciona a las vibraciones y a las resonancias de la misma manera que un sistema mecánico compuesto de masas y resortes.

➧ Temperatura La temperatura es la modificación del intercambio térmico del organismo, produciendo o perdiendo calor como consecuencia del metabolismo natural del cuerpo. La temperatura interna del cuerpo humano en estado de descanso se mantiene entre los 36.1 y los 37.2 grados Celsius.

La temperatura influye en el bienestar, comodidad, rendimiento y seguridad del trabajador. Los estudios ergonómicos del puesto de trabajo y del ambiente físico que rodea al individuo consideran al calor y sus efectos como una condición ambiental importante.

El excesivo calor produce fatiga, necesitándose más tiempo de recuperación y descanso que si se tratara de temperatura normal. Sus efectos varían de acuerdo con la humedad del ambiente. Por ejemplo, según el grafico de curvas de comodidad y temperatura de 28 ºC con una humedad de 60% da sensación de calor, mientras que con humedad de 45% da una sensación de comodidad.

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO Hr 90

80

Demasiadocaliente

70

60

Caliente

Sensa ción de com odida d

50

40 frío 30 25

Demasiado frío

15º

20º

25º

30º

35º

40º

Tc

Grafico curvas de comodidad

La lucha contra la temperatura excesiva comprende la orientación del edificio o de la nave industrial, su tamaño, densidad de maquinas (sobre todo la de aquellas que despiden calor) y la proyección de talleres con mayor ventilación, mas el uso de trajes adaptados al calor y medios de protección personal a base de amianto o aluminio (este contra las radiaciones infrarrojas) en formas diversas.

El frío también perjudica al trabajador. Las temperaturas bajas le hacen perder agilidad, sensibilidad y precisión en las manos. Esto, aparte de resultar un serio inconveniente para la ejecución de la tarea, es un riesgo para su seguridad, ya que aumenta el contacto con superficies cortantes debido al entumecimiento de las manos.

Efectos de la temperatura Su efecto sobre el rendimiento esta poco determinada, si bien ciertos grados d temperatura son considerados perniciosos para el rendimiento. Por lo general se debe crear un entorno cuyas condiciones correspondan a una zona de comodidad; Para las siguientes temperaturas se manifiestan los siguientes efectos: a)

A 10 ºC aparece el agarrotamiento físico en las extremidades.

b)

A 18 ºC es óptimo.

c)

A 24 ºC aparece la fatiga física.


d)

A 30 ºC se pierde agilidad y rapidez mental; las respuestas se hacen lentas y aparecen los errores.

e)

A 50 ºC son tolerables una hora con la limitación anterior.

f)

A 70 ºC son tolerables ½ hora pero muy por encima de la posibilidad de actividad física o mental.

La temperatura interna optima de 18 ºC debe conjugarse con la temperatura externa, lo que da como recomendables las siguientes zonas de comodidad: •

Verano: 18º a 24 º C

•

Invierno: de 17º a 22 ºC

Si además se tiene en cuenta el tipo de actividad, las temperaturas más recomendables para el trabajo son: •

Profesiones sedentarias: 17º a 20º C

•

Trabajos manuales ligeros: 15º a 18º C

•

Trabajos de más fuerza: de 12º a 15 º C

Se sabe que la humedad relativa influye sobre la sensación de calor y que un estado hidrométrico entre el 30 y 70 % es confortable para la mayoría de las personas lo que no significa que esa variación no afecte al tiempo de recuperación.

3.25

LA VENTILACIÓN

Ya sea general o por extractores locales la ventilación permite: •

Eliminar el polvo acumulado en los almacenes.

•

Diluir los vapores inflamables que se concentran en los recintos cerrados.

•

Templar el excesivo calor o el frío reduciendo la fatiga.

Los valores característicos de ventilación recomendables son:


•

3

0.3 m /min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos corrientes.

•

0.45 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos difíciles.

•

0.15 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para una oficina mediana.

3.26

LA CALEFACCIÓN

Esta puede ser de aire impulsado. a)

Circuito abierto. Toma el aire del exterior y se emplea cuando el aire del interior esta muy contaminado.

b)

Circuito cerrado simple. Toma el aire de la misma área, y se emplea cuando el ambiente no esta muy contaminado.

c)

Circuito cerrado depurado. Igual al anterior mas un filtro para purificar el aire cuando esta contaminado por polvo.

Por radiación es mejor, ya que calienta sin producir aire caliente, por lo que en general se asocia a una impresión de ―falta de aire‖. Los sistemas de calefacción y de aireación deben instalarse de tal manera que el aire frío o caliente no entre en contacto de lleno sobre el trabajador. El acondicionamiento de aire se hace necesario cuando en el miniclima se llega a temperaturas mayores que 29 ºC en los lugares de fabricación, a la temperatura se suman factores tales como: •

Humedad por vapores de agua.

•

Desprendimiento de calor por conveccion y calor radiante.

•

Emanación de sustancias toxicas.

•

Emanación de sustancias radiactivas.

•

Desperdicios, polvo y otros.

Respecto a lo anterior, lo ideal es reducir dichas concertaciones en el aire. El frío o baja temperatura inciden igualmente sobre el individuo, dando lugar a la hipotermia (descenso de la temperatura por debajo de los 35º C, produciendo la


muerte a menos de 30º C). El calor da lugar a la hipertermia. El frío excesivo incide sobre la actividad ejecutora de las siguientes maneras: • Afecta la sensibilidad táctil. • Endurece la ejecución físico-manual. • Ausencia de concatenación en el seguimiento del trabajo. • Tiempo de reacción tardía. • Comportamiento complejo. De todo lo anterior puede concluirse que la comodidad térmica esta determinada por una serie de variables que se deben de controlar para alcanzar la eficiencia en las tareas y conservar la salud de quienes las realizan.

➧ Iluminación La iluminación racional de los locales de trabajo es uno de los elementos de los que depende la eficiencia laboral del hombre, de esta manera se incrementa la capacidad del trabajo y del sistema visual, evitando errores e incrementando la productividad. Los parámetros que definen el estimulo de la luz son su intensidad y longitud de onda. El estudio de estos dos parámetros permite elegir acertadamente la fuente de luz y el sistema de iluminación, evitando diferencias por un lado y la acción cegadora por otro. El grado de iluminación responde lógicamente al tipo de trabajo que se ejecuta, y se mide en función del índice de enceguecimiento, el índice de incomodidad y el coeficiente de pulsación de la iluminación.

Además de incrementar la capacidad del trabajo, la iluminación cumple también funciones psicológicas, biológicas y estéticas.

La iluminación es un importante factor de seguridad para el trabajador. Una iluminación suficiente aumenta al máximo la producción y reduce la ineficiencia y el número de accidentes.


Fuentes de luz

Existen dos formas de luz; la natural y la artificial, la luz artificial es la más empleada o utilizada en la industria a través de las siguientes:  Lámpara de filamento: solo una parte de la energía consumida es aprovechada en forma de luz. La necesidad de someter el filamento a altas temperaturas para que la luz sea clara, acorta la duración de la lámpara.  Lámpara de mercurio: la luz se produce por la acción de la corriente a través del vapor de mercurio formando arco. Su rendimiento luminoso dobla al de las lámparas de filamento. En algunos tipos de mayor luminosidad (con mayor cantidad de gases, mayor presión del vapor de mercurio) el encendido es lento.  Lámpara fluorescente: es tres veces más eficiente que las de filamento, consiste en un tubo con vapor de mercurio a baja presión a través del que fluye la corriente, originando radiaciones no visibles que activan el

Lux Lumen

Flujo e intensidad de iluminación

 recubrimiento fosforescente del interior del tubo y convirtiendo la energía en luz visible.


Efectos de una mala iluminación • El deslumbramiento • El reflejo de un brillo intenso. • Las sombras.

TRABAJO PRÁCTICO SUGERIDO Hacer grupos de estudiantes enviarlos a una empresa con el objetivo de diseñar un plan de mantenimiento con el agregado del TPM. Elaborar y presentar un informe completo de la investigación.

GLOSARIO Análisis de Pareto: Representación gráfica de un diagrama de barras y línea de acumulación de los datos de los sucesos dispuestos en orden decreciente.

Datos: Cifras, magnitudes o hechos que se citan o recolectan para encontrar los valores de las incógnitas o para llegar al conocimiento exacto de una cosa.

Inspección: evaluación cuyo propósito es medir ciertas características o identificar defectos o fallas.

Predicción: Estimación de sucesos o eventos futuros.


Proceso: Acción de hacer determinada cosa con una serie de pasos ordenados, con el objetivo de tener un resultado final. También se puede definir como el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o de una serie de fenómenos.

Procesamiento de datos: Acciones y procesos diseñados para convertir datos en información.

Método: Modo ordenado de proceder para llegar a un resultado o fin determinado, es establecer un procedimiento que indica la manera de hacer algo y que este algo comprende más de una operación.

Sistema: Conjunto de cosas, reglas, principios o medidas, enlazados y coordinados entre sí, según una norma o ley, o que ordenadamente relacionados entre sí, contribuyen a determinado objeto o función.

EVALUACIÓN FORMATIVA Con la intención de conocer el nivel de conocimiento adquirido, después del desarrollo de este capitulo, conteste en forma clara las preguntas que a continuación se le presentan.

1) ¿Qué entiende por TPM?

2) ¿Explique las ventajas del TPM?

3) ¿Mencione algunas técnicas del TPM?


4) ¿Explique sobre las destrezas del operario de mantenimiento?

5) ¿Qué es el mantenimiento autónomo?

6) ¿Explique como funciona el TPM?

DIAGNOSTICO DE SALIDA

EVALUACIÓN 03

TIPO VERDADERO O FALSO Instrucciones: lea detenidamente cada una de las proposiciones que a continuación se le presentan y luego conteste con una letra ―V‖ si considera que la pregunta es verdadera de lo contrario conteste con una letra ―F‖.


TIPO RESPUESTA BREVE Instrucciones: conteste en forma breve y clara las preguntas que a continuación se le presentan. 1) ¿Explique qué es el TPM? 2) ¿Explique la relación entre TPM, terotecnologia y logística?

3) ¿Explique en qué consiste el mantenimiento autónomo? 4) ¿Explique en qué consiste el mantenimiento planificado? 5) ¿Describa cuales son las diferencias entre PM y TPM?

BIBLIOGRAFÍA  Manual de mantenimiento industrial tomo IV. (Robert C. Rosales, James O. Rice), Mc Graw-Hill  Manual de mantenimiento industrial tomo I. (L. C. Morrow), Mc Graw-Hill)  Manual de mantenimiento de instalaciones industriales. (A. Baldin, L. Furlaneto, A. Roversi, F. Turco), editorial Gustavo Gili, S. A. Barcelona  Programa de desarrollo del TPM (Implantación del mantenimiento productivo total) (Seiichi Nakajima), Productivity Press.  Diseño de instalaciones industriales. (Stephan Konz), Limusa, Noriega editores

Administracion Del Mantenimiento

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