Logística y cadenas de suministro.
Tabla de contenido
Introducción ................................................................................................................................................. 2 Objetivo general .......................................................................................................................................... 2 Objetivos específicos ................................................................................................................................. 2 Alcances ....................................................................................................................................................... 3 Limitaciones ................................................................................................................................................. 3 2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro. .............................................................. 4 2.2 Reingeniería y logística ..................................................................................................................... 10 2.2.1 Principios de reingeniería. ............................................................................................................. 12 2.2.2 La logística ....................................................................................................................................... 14 2.3 Planeación de requerimiento de recursos. .................................................................................... 16 2.3.1 Características del MRP ................................................................................................................ 16 2.3.2 Ventajas y desventajas. ................................................................................................................. 17 2.3.3 Objetivos del MRP. ......................................................................................................................... 18 2.3.4 Elementos que componen un sistema MRP. ............................................................................. 18 2.3.5 Programa maestro de producción ................................................................................................ 19 2.3.6 Lista de materiales. ........................................................................................................................ 20 2.3.7 El estado del inventario ................................................................................................................. 20 2.4 Técnicas y estrategias de compras. ............................................................................................... 21 2.4.1 El proceso de adquisición ............................................................................................................. 21 2.4.2 Selección y certificación de proveedores. .................................................................................. 22 2.4.3 Objetivos del departamento de compras .................................................................................... 24 2.5 Medición del desempeño de la cadena .......................................................................................... 25 2.5.1 Necesidad de medir la cadena de suministro .................................................................................... 25
2.5.2 Reconocimiento de Indicadores “claves” .................................................................................... 26 2.5.3 Clasificación del desempeño de la cadena. ............................................................................... 27 Conclusión ................................................................................................................................................. 32 Cuestionario .............................................................................................................................................. 33 Referencias bibliográficas. ...................................................................................................................... 34
Logística y cadenas de suministro.
Introducción
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez más su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena . Pero, ¿qué tanto necesitamos Administrar una Cadena? Esto depende de varios factores. Pero los más importantes son la complejidad del producto, el número de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas características en referencia a los puntos anteriores, lo que hace más complejo definir las relaciones entre las diferentes entidades.
Objetivo general
Que el alumno conozca y tenga conocimientos acerca de un buen diseño de cadenas de suministro, para poder aplicar cada una de las técnicas disponibles y lograr un diseño de cadena de suministro óptimo.
Objetivos específicos
Tener conocimiento de reingeniería y logística
Comprender como es un sistema de requerimiento de materiales
Conocer acerca de las técnicas y estrategias de compras
Logística y cadenas de suministro.
Introducción
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez más su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena . Pero, ¿qué tanto necesitamos Administrar una Cadena? Esto depende de varios factores. Pero los más importantes son la complejidad del producto, el número de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas características en referencia a los puntos anteriores, lo que hace más complejo definir las relaciones entre las diferentes entidades.
Objetivo general
Que el alumno conozca y tenga conocimientos acerca de un buen diseño de cadenas de suministro, para poder aplicar cada una de las técnicas disponibles y lograr un diseño de cadena de suministro óptimo.
Objetivos específicos
Tener conocimiento de reingeniería y logística
Comprender como es un sistema de requerimiento de materiales
Conocer acerca de las técnicas y estrategias de compras
Logística y cadenas de suministro.
Saber cómo diseñar una cadena de suministro y lograr medir el desempeño de la misma.
Alcances
En el presente trabajo se espera la comprensión de los temas estudiados y poder aplicarlos en la vida laboral cuando sea necesario para poder desempeñar un buen trabajo.
Limitaciones
El siguiente trabajo solo abarca una explicación sobre el diseño de la cadena de suministros.
Logística y cadenas de suministro.
2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces deberán ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y cómo definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explícito de:
los miembros de la cadena
la estructura de la cadena
los procesos y los flujos de producto
Los Miembros de la cadena
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
•
primarios •
secundarios
Son los que adicionan valor directamente al producto o servicio
Proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de outsourcing de Tecnología de Información, etc.
Logística y cadenas de suministro.
En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relación en referencia al rol que deben jugar en cada proceso. La Estructura de la cadena
Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical. La Horizontal se refiere al número de pisos o gradas (Tiers en inglés) a través de toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.
La estructura vertical se refiere al número de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura dos vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).
Logística y cadenas de suministro.
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.
Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos
e
interactúa
con
otras
organizaciones
en
forma
permanente.
El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo inter-empresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio. En la siguiente figura se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el enfoque de SCM.
Logística y cadenas de suministro.
El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando cómo integrar sus actividades para agregar valor sino, lo más importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya
a
la
mejora
de
la
relación
costo/servicio
de
toda
la
cadena.
La gran mayoría de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan en los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con más de una organización. Diseñar bien estas inter-relaciones es clave para el
éxito
de
la
estrategia
de
Integración
de
las
Cadenas
de
Suministro.
Hacer un diseño con un enfoque holístico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Información, Dinero y Decisiones.
Logística y cadenas de suministro.
Una reingeniería de Procesos con enfoque en la Administración de cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y diseñar su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos básicos:
Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por años las relaciones con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios básicos para hacer que se gane lo óptimo a través de la cadena.
Mida su desempeño globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. Aun así, frecuentemente, las medidas de desempeño continúan siendo estrictamente definidas en términos que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecución individual.
Logística y cadenas de suministro.
Las medidas Guían la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecución. Este es el talón de Aquiles de la administración de las Cadenas de Suministro. Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a través de las diferentes culturas empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableció un repositorio global de métricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference Model). Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeño individual y de la cadena. En eso no hay que inventar la rueda con métricas locales. Los recursos humanos y tecnológicos no son suficientes. En el camino al éxito del diseño de la cadena de suministro es importante definir, desarrollar y estandarizar metodologías para cada tipo de proyecto (optimización de red, diseño de locaciones, diseño de políticas de abastecimiento): 1. Diseñar las diferentes etapas o fases que componen el proyecto: así como en muchos otros casos aquí aplica la política “divide y vencerás”, los proyectos de
diseño de la cadena deben resolverse metódicamente, paso a paso, considerando etapas de validación y de entrega de resultados. Cada una con objetivos, alcance y entregables definidos. 2. Definir el tiempo estimado de cada una de las fases del proyecto: para cada una de las fases mencionadas anteriormente se debe definir un tiempo de entrega aproximado. 3. Saber qué herramientas o recursos serán requeridos en el desarrollo del proyecto: se debe definir, para cada fase, qué recursos serán necesarios o podrían volverse cuellos de botella.
Logística y cadenas de suministro.
4. Cronograma de ejecución: dados los tres puntos anteriores se debe definir un cronograma de ejecución del proyecto. 5. Indicadores de desempeño del proyecto: ya en otros artículos he mencionado la importancia de medir para poder mejorar y este caso no es la excepción, se deben definir indicadores de desempeño del desarrollo del proyecto como por ejemplo cumplimento del cronograma, cumplimiento de los objetivos planteados originalmente, etc. 6. Estandarización de los procesos: aunque un recurso humano de alto nivel es indispensable, no se debe depender de él, es por ello que estas metodologías deben ser debidamente documentadas y dadas a conocer por los implicados en el proyecto.
2.2 Reingeniería y logística
Reingeniería: La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña
fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Logística y cadenas de suministro.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido.
Estas fuerzas son:
Clientes Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
•
•
Competencia La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
•
•
Cambio La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
• •
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen múltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles.
Logística y cadenas de suministro.
Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar? Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de cómo hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles :
2.2.1 Principios de reingeniería.
La reingeniería se refiere a lograr un mejoramiento significativo en los procesos de manera que se cumpla con los requerimientos contemporáneos del cliente en lo que concierne a calidad, rapidez, innovación, ajuste a sus necesidades y servicio. Hammer propone siete principios o reglas para la reingeniería y la integración. Regla 1. Organizarse por resultados, no por tareas.
Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona en base a objetivos o resultados y no en cuanto a la automatización de tareas.
Logística y cadenas de suministro.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso desempeñen el proceso
En otras palabras, el trabajo se debe llevar a cabo en donde sea más prudente hacerlo. Esto permite que las personas más cercanas al proceso desempeñen realmente el trabajo, lo que cambia la labor tanto dentro como fuera de la empresa.
Regla 3. Combinar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información Esto quiere decir que las personas que recopilan la información también deben ser responsables de su procesamiento. Eso reduce la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa información, así como, en gran medida, los errores al disminuir el número de puntos de contacto externos para un proceso.
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados
La tecnología de la información hizo realidad el concepto de operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas. Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo y al mismo tiempo mejora el control total de la empresa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de telecomunicación centralizadas ahora permiten que las compañías se eslabonen con unidades separadas o con el personal de campo individual, lo que brinda economías de escala y mantiene al mismo tiempo su flexibilidad individual y su actitud de respuesta hacia el cliente. Regla 5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados
El concepto de integrar solo los resultados de actividades paralelas que a la larga se deben unir es la causa principal de duplicación de funciones, costos elevados y
Logística y cadenas de suministro.
demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas se deben vincular y coordinar continuamente durante el proceso. Regla 6. Situar la toma de decisiones en donde se desempeña el trabajo e incluir el control en el proceso
La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado. Hoy día esto es posible con una forma de trabajo más educada y conocedora, además de la tecnología para ayudar en las decisiones. Los controles ahora forman parte del proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más planas y con más capacidad de respuesta. Regla 7. Capturar la información una sola vez, en la fuente
La información se debe recopilar y capturar en el sistema de información en línea de la compañía solo una vez, en donde se creó. Este enfoque evita ingresos de datos erróneos y costosos reingresos.
2.2.2 La logística
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
Logística y cadenas de suministro.
Las actividades claves son las siguientes:
gestión servicio al cliente
transporte
de
procesamiento de
inventarios
pedidos
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística.
En logística, servicio al cliente implicará: Grado de confiabilidad
No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como llegar con certeza, con el mínimo rango de variación.
•
Grado de certeza
Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logística. Si se agregan algunos que no están relacionados, se segmentan las responsabilidades y el cliente final pierde la confianza
•
Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda
Aspectos cualitativos
•
Grado de flexibilidad
Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos que están bienLa mejora
•
Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística
•
continua
Logística y cadenas de suministro.
La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logística, debido a su directa interrelación, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, la segunda optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT.
2.3 Planeación de requerimiento de recursos.
La planeación de cadenas de abasto, comúnmente abarca producción, abastecimiento y adquisición, demanda y planeación de abasto, diseño de redes de logística, optimización de inventarios, visibilidad de la cadena de abasto y manejo de datos. ¿Qué es un ERP? El ERP es un sistema integral de gestión empresarial que está diseñado para modelar y automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de finanzas, comercial, logística, producción, etc.). Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa.
2.3.1 Características del MRP
La MRP es ya casi universal en empresas de manufactura, incluso en las consideradas pequeñas. La razón es que la MRP es un método lógico, que se entiende fácilmente, para el problema de determinar el número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir todo artículo final. La MRP también da el programa que especifica cuándo debe pedirse o producirse cada uno de estos artículos. La MRP se basa de la demanda:
Dependiente
Independiente
Logística y cadenas de suministro.
.
La planeación de requerimiento de materiales (MRP) considera el control de inventarios y la planeación de la producción. En el pasado cuando se realizaban modificaciones a los programas de producción el tiempo era tan largo que los inventarios no se ajustaban a las necesidades de materiales para la fabricación.
2.3.2 Ventajas y desventajas.
Las principales ventajas de la implementación del MRP son la reducción de inversión en cuanto a inventarios, también en los costos de producción y adquisiciones, además de una mejora en servicio de entregas. Por otro lado, la implementación de un sistema MRP no es sencilla, si la Compañía que desea instalar el sistema lo hace apresuradamente, es decir, sin hacer un análisis que pruebe que las operaciones de producción son adaptables al sistema, ésta fracasará en la implementación y generará gastos innecesarios. La solución está en verificar que las operaciones de producción pueden adaptarse al MRP en lugar de tratar que el MPR se adapte al resto del sistema de producción.
Logística y cadenas de suministro.
2.3.3 Objetivos del MRP.
Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción, el de controlar y coordinar los materiales para que se estén disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por las siguientes razones:
2.3.4 Elementos que componen un sistema MRP.
El sistema de Requerimiento de planeación de materiales consta de tres elementos como se muestra en la siguiente figura.
Logística y cadenas de suministro.
2.3.5 Programa maestro de producción
La médula del sistema MRP es el programa maestro de producción que se elabora a partir de la demanda del producto, de la planeación de la capacidad que es una función administrativa que asigna máquinas y equipos a las funciones de producción de acuerdo a los objetivos a largo plazo de la compañía.
•
•
Este programa establece la cantidad planeada de producción por periodos de tiempo tiene como objetivo cumplir con los límites de costos establecidos que satisfacen otros objetivos fijados dentro de la Organización
Logística y cadenas de suministro.
2.3.6 Lista de materiales.
Conocidas también como estructuras de producto o lista de partes para ensamble. La lista de materiales contiene los componentes y cantidades requeridas para fabricar un producto. Clave de niveles La clave de nivel se utilizar para identificar la lista de materiales, existe el nivel “0”, nivel “1” y nivel “n”, a continuación se explica cada nivel:
2.3.7 El estado del inventario
Recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas. La gestión de stock es un sistema de información utilizado para planear y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras.
Logística y cadenas de suministro.
2.4 Técnicas y estrategias de compras.
El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes para la organización. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.
2.4.1 El proceso de adquisición
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:
Reconocer una necesidad
la solicitud llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, cantidad y calidad requerida, en el tiempo solicitado
•
Seleccionar proveedores
Hacer el pedido
puede ser complejo y lento, como cuando se trata de art. caros o tan sencillo con una llamada cuando son articulos estándar.
Seguir el rastreo del pedido
•
implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos
•
se da un seguimiento con el fin de evitar retrasos en la entrega, los proveedores son contactados por fax, tel o email.
•
Recibir el pedido los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notif. a compras, a control de inventarios y a contabilidad
•
Logística y cadenas de suministro.
2.4.2 Selección y certificación de proveedores.
Compras hace la función de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificación.
Selección del proveedor: Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y
revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al selecciona nuevos proveedores son:
Precio Calidad Entrega Puntual
Certificación del proveedor: En los programas para la certificación de proveedores se
comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica de
Logística y cadenas de suministro.
ordinario visitas al lugar por un equipo internacional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de:
costo
calidad
entrega
flexibilidad
Lo que hacen los gerentes de compras.
Al adquirir materiales, Compras: 1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos
incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o precio.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material . Esta selección
Normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de
Logística y cadenas de suministro.
cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad, especificaciones de producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de pago.
4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores . Cuando producción,
ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a través de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a través de compras. En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía de manera muy amplia.
2.4.3 Objetivos del departamento de compras
Logística y cadenas de suministro.
2.5 Medición del desempeño de la cadena
La evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la “fuerza de la cadena está determinada por el eslabón más débil”.
2.5.1 Necesidad de medir la cadena de suministro
Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligación de conocer con mayor detalle la evolución de su desempeño, las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas podría ser insuficiente. Desde el punto de vista de la filosofía de la cadena de suministro, y en un ambiente de alta competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de evaluación del desempeño para lograr una mayor integración de las empresas con sus clientes y proveedores. La necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos:
Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro como un todo.
Asumir la perspectiva de cadena de suministr o e ir más allá de simples mediciones internas.
Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su desempeño.
Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro
Logística y cadenas de suministro.
Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro
Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro.
La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva.
Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a través de las empresas que participan en la cadena de suministro
2.5.2 Reconocimiento de Indicadores “claves”
Deben reflejar fielmente el estado de la compañía y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compañía a través del aprovechamiento óptimo de los recursos. La identificación de indicadores claves, puede ayudar a una organización en los siguientes aspectos:
Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento.
Obtener información de los resultados esperados.
Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor
Identificación de los factores críticos de éxito.
Fomentar una política de mejora continúa, subrayando y destacando, los objetivos por alcanzar, identificando los resultados óptimos.
Logística y cadenas de suministro.
Principios para definir indicadores claves de desempeño
Lo que se mide es lo que se consigue
Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa
Deben ser significativos y dirigidos a la acción
Deben ser coherentes y comparables
Deben ser simples y enfocados
2.5.3 Clasificación del desempeño de la cadena. Indicadores financieros y no financieros.
El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeño general de las empresas,
típicamente
se
clasifican
en
dos
grupos:
financieros
y
no
financieros. El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones económicofinancieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere más a aspectos de carácter operativo. Clasificación de indicadores clave de desempeño
Logística y cadenas de suministro.
Clasificación de medidas de desempeño por área.
Desarrollo de productos Los “Indicadores de desarrollo de productos”, incluye medidas financieras y no
financieras. Por las primeras, destaca la participación de los nuevos productos en los ingresos y en su inversión; por las segundas, los indicadores enfatizan la participación de los productos en el nivel del inventario, principalmente
Logística y cadenas de suministro.
Planificación de la cadena de suministro
Aprovisionamiento Los “Indicadores del aprovisionamiento”. Por la función que desempeña está área
funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de tipo económicofinanciero, basados principalmente en el costo de las materias primas adquiridas. Por su parte, los indicadores no financieros, es normal que estén referidos a aspectos de los plazos de entrega (tiempo) y de cumplimiento.
Logística y cadenas de suministro.
Transporte
Están formados principalmente por indicadores no financieros. No obstante, los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende muchas veces la decisión de extender la empresa. Los indicadores no financieros, básicamente se refieren a determinar los parámetros de operación del transporte por lo regular de manera objetiva de acuerdo al sistema de distribución pactado.
Distribución
Buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras involucradas en la distribución, las cuales se vean reflejadas, en la productividad empresarial y en consecuencia en los costos de gestión.
Logística y cadenas de suministro.
Servicio al cliente
Les permite conocer si están en el camino correcto. No obstante esta situación, los indicadores de este tipo se encuentran poco desarrollos. Se puede observar que los tres indicadores de nivel de servicio que se presentan, buscan medir la cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de transacción.
Logística y cadenas de suministro.
Indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro
Es la combinación de indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios económicos, derivados del menor costo de los productos entregados.
Conclusión
La logística permite que los negocios hoy en día sean más competitivos, es muy importante el diseño de las cadenas de suministro, para así lograr que sean más eficientes y se optimice el costo. Otro aspecto importante es la planeación de requerimientos de materiales ya que con ello se planifican las necesidades de materiales para el proceso de fabricación o aprovisionamiento, tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes.
Logística y cadenas de suministro.
Las compras son una parte importante dentro de la logística, compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios, se debe seleccionar bien a los proveedores ya que deben cumplir con la calidad requerida, en el tiempo prestablecido y con un bajo costo para que podamos ser competitivos y al mismo tiempo obtener mayor utilidad.
Cuestionario . 1.- ¿Qué incluye los miembros de la cadena?
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. 2.- ¿Qué proveen lo miembros primarios? Son los que adicionan valor directamente al producto o servicio 3.- ¿Qué es reingeniería? Es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles. 4.- ¿Qué fuerzas están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para muchos es desconocido? Clientes, competencia y cambio 5.- ¿Cuáles son los roles de la reingeniería? Líder Responsable del proceso Equipo de reingeniería Comité directivo Zar de ingeniería
6.- ¿Cuáles son las actividades clave de la logística? Servicio al cliente, transporte, gestión de inventarios y procesamiento de pedidos 7.- ¿Cuáles son los elementos que conforman un sistema MRP? Programa maestro de producción, lista de materiales y control de inventarios.
Logística y cadenas de suministro.
8.- ¿Cuál es el proceso de adquisición? Reconocer una necesidad, seleccionar proveedores, hacer el pedido, seguir el rastreo del pedido y recibir el pedido. 9.- ¿Cuáles son los principios para definir indicadores claves de desempeño?
Lo que se mide es lo que se consigue Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa Deber ser significativos y dirigidos a la acción Deben ser coherentes y comparables Deben ser simples y enfocados
10.- ¿Qué buscan mejorar los indicadores de distribución? Buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras involucradas en la distribución, las cuales se vean reflejadas, en la productividad empresarial y en consecuencia en los costos de gestión.
Referencias bibliográficas.
“Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro.” Chase, Richard, México 2009 “El diseño de las cadenas de suministro. ¿Qué tanto necesitamos administrar una cadena?.” Manuel Acero, http://www.gestiopolis1.com
“La estrategia de compras y suministros en la empresa”, http://www.califica.com.ec/noticias/la-estrategia-de-compras-y-suministros.html
http://prezi.com/tjccymcjq8bn/24-tecnicas-y-estrategias-de-compras/ http://prezi.com/o1h7zmpggpgj/25-medicion-del-desempeno-de-la-cadena-desuministros/
