U1. CONCEPTO CONCEPTOS S Y PRINCIPIOS LOGISTICOS
Ing. Laura Robledo López
HISTORIA
Cualquier compañía sea pequeña, mediana o grande, tiene necesidades de organizarse para mantener un ritmo de trabajo uniforme y evitar así un desorden que pueda influir negativamente en sus negocios. Aquí es cuando aparece la . Esta palabra suena a lógico, y cualquier compañía debe coordinarse a sí misma lógicamente para ser exitosa. Por lo tanto el significado de logística hace referencia a la metodología y medios para lograr una buena organización en cuanto a la distribución de mercancías e información se refiere.Además, en un comercio la es muy importante ya que el objetivo principal es colocar determinado producto en un lugar y momento específicos y satisfacer la demanda. La historia de la logística se remonta al principio de los tiempos de la humanidad, donde frecuentemente las personas tenían que trasladarse hasta el lugar donde se h a l l a b a e l p r o d u c t o q u e q u e r í a n c o n s u m i r, r, l o q u e a v e c e s o b l i g a b a a i r s e h a s t a e s e s i t i o y quedarse a vivir allí. O los que podían, cargaban con esos productos, y los llevaban al lugar donde vivían. Pero sólo en pequeñas cantidades y para peor, esos alimentos encima eran perecederos. Las personas que no estaban en condiciones de transportar alimentos, debían ir a vivir al lugar donde se producían los mismos ya que por supuesto, no existía transporte como los de hoy día. Al ir mejorando los sistemas de transporte, el consumo aumentó y posibilitó su distribución en otras zonas. Luego, los productores comenzaron a especializarse en lo que producían y cuando tenían bastante excendente, exportaban el mismo y así obtenían más ganancias. En la se pensaba en cómo organizar las campañas militares, alojamiento, alimento y transporte. Luego de la Segunda Guerra Mundial, algunos de estos mismos militares o profesionales que habían manejado la logística militar comenzaron a trabajar en grandes empresas, enseñándoles algo de sus anteriores prácticas. Nacía de esta forma la Logística Empresarial o Moderna.
1.1 INTRODUCCION
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras d e la empres empre s a e iniciar r e l aciones de intercambio interc ambio de información,, materiales y recursos con los proveedores y clientes información en una forma mucho más integrada, util izando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos lo s actores de la cadena de suministros. Fue en gran medida, la falta de coordinaci ón entre las ventas y la producción, la que dieron lugar a la aparición de la logísti ca en las empresas, como medio de resolver el conflicto entre dichas actividades, si rviendo la misma de nexo necesario entre la demanda del mercado y las actividades de producción de la empresa.
Dentro de las actividades de logíst ica, dos de las que más coste absorben son las de inventario y transpor te. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras par tes del coste logístico total. En tanto que el almacenamiento añade “valor tiempo” al producto, el transporte añade “valor situación”.
Hoy en día el transporte es un factor esencial para cualquier empresa, ya que ninguna podría operar sin prever el desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos finales. El otro tem a crucial esta dado por el cont rol de inventarios, puesto que generalmente no es factible o práctico producir y vender de forma instant ánea o inmediata. Este paso intermedio entre el punto de producción y la demanda, tiene como objetivo mantener la disponibilidad de las mercancías de cara al usuario, a la vez que proporciona la flexibilidad necesaria a las áreas de producción y logísti ca en su búsqueda de métodos de fabricación y distribución más eficientes.
La última actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparación con los costos de transp orte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una parte import ante del tiempo total de recepción por parte del cliente de los productos o servicios solicitados. Dentro de la gestión empresarial, la logíst ica es vital para casi todas las áreas que cubr en aquélla, ya sea el control de costes, el ni vel de empleo, o el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Sólo en los últimos años las actividades de logística han pasado a convertirse en áreas funcionales de impor tancia. El incremento de la competencia internacional, la escasez de materia s primas clave y los problemas en materia de productividad han llevado a poner un mayor énfasis en los aspectos logísticos. Es dent ro de este marco donde las presiones competitivas de un economía cada vez más globalizada, se mueven en el sentido de incorp orar la logística como un componente estratégico dentro de la orga nización; y la mejor forma de lograr la excelencia en la logística al servicio de la empresa es implant ando el kaizen en las empresas.
1.2 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.
PARTES DE LA CADENA DE SUMINISTRO Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución. 1.- La par te del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suminist ran las materias primas para fabricación. 2.- La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores , almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Distribución implic a solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final. Los objetivos básicos de un sistema de distribución de clase mundial deberían ser los siguientes: a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros cl ientes directos). b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubería. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para l ograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros cli entes). c) Siempre tener los que el mercado final q uiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere. d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final.
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Objetivo estratégico en la cadena de suministros Aumentar la capacidad de los parti cipantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:
Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional, Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.
La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain Management), está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías q ue han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren entre los asociados de negocios. "La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación , organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena de sumini stro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organización".
Una exitosa cadena de suministros entreg a al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el me nor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el cons umidor final. Esto incluye la selección , compra, programación de producción , procesamiento de órdenes, control de inventarios , transportación almacenamiento y servicio al cliente.
Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada, tienen una obses iva fijación en la demanda de los clie ntes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objet ivos de desarrollo y producción de productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del producto.
1.3 CONCEPTOS
La Logística Integral es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en bienes y ser vicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los tiempos de respuesta y los costes. La logística agrupa las activ idades que ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda para aseg urar un nivel determinado de servi cio al menor coste posible.
El concepto de logística da a los negocios reglas que permiten a la dirección seguir, valorar, priorizar y controlar todos los dist intos elementos de aprovisionamiento y distribución que incid en en la satisfacción del cliente, en los costos y ben eficios. TOTAL VISIBI LIDAD DEL PROCESO
CICLOS BASICOS DE GESTION
Ciclo de aprovisionamiento de materiales Ciclo de producción (transformación de materiales en productos terminados) Ciclo de almacenaje y dis tribución ( situar el producto en el consumidor final)
CICLOS LOGISTICOS DISCONTINUOS
FLUJO DE INFORMACION
CICLO DE APROVISIONAMIENTO
CICLO DE FABRICACIÓN
STOCK MATERIALES
CICLO DE DISTRIBUCION
STOCK PRODUCTOS TERMINADOS FLUJO DE PRODUCTOS
STOCK PRODUCTOS DE VENTAS
CICLOS LOGISTICOS CONECTADOS
FLUJO DE INFORMACION
CICLO APROVISIONAMIENTO
CICLO DE FABRICACION
STOCK
CICLO DE DISTRIBUCION
STOCK FLUJO DE PRODUCTOS
STOCK
OBJETIVO PRINCIPAL
Satisfacción de las necesidades en bienes y ser vicios de un cliente y/o mercado en calidad, cantid ad, lugar y momento. Maximizando la satisfacción del clie nte, flexibilizando la respuesta Minimizando el tiempo de respuest a y el costo La tendencia actual: una integración de la logística a la política general de la empresa
El sistema logístico es: Proceso multidireccional de cambio y mejora Elemento vital en la obtención de resultados • •
LOGISTICA DE APROVISIONAMIENTO
LOGISTICA DE PRODUCCION
LOGISTICA DE ALMACENAJE
LOGISTICA DE DISTRIBUCION
PRINCIPIOS DE LA LOGISTICA INTEGRAL
Responsabilidad integral: se apoya en el principio de que el gestor de logistica debe mantener bajo su responsabilidad el control integral del flujo de productos, desde la misma fuente de aprovisionamiento hasta que el producto terminado se situa en el punto de venta, detal manera que l os flujos de aprovisionamiento y/o productos se regulen en funcion de l as necesidades del mercado, que en definitiva son las que se generan los flujos de salida. Equilibrio de capacidades: se va a manifestar manteniendo una politica de contratacion de personal directo, inversiones y renovacion de recursos necesarios para la funcion logistica, siempre de acuerdo con l as previsiones de venta a largo y medio plazo, para evitar estrangulamientos en los procesos por falta de capacidad o excesos de recursos innecesarios. LA CAPACIDAD DE LA CADENA LOGISTICA DEBE ESTAR EQUILIBRADA Y ARMONIZADA CON EL PLAN DE VENTAS.
Control pro-activo del flujo de materiales: Es típic o de los procesos operativos de logíst ica y tiene como misión comprobar que disponemos de los recursos necesarios antes de comprometernos con un programa de ejecución prestablecido, ya que de lo contrario se generan pedidos que aumentan el nivel de existencias y retrasan el lead time acumulado, sin poder cumplir con las exigencias del cli ente, lo que significa en definitiva perdida de servicios. ES MEJOR TNER PEDIDOS PENDIENTES QUE ORDENES EN CURSO. Eliminación de despilfarros: Planificación “top -down ”( De arriba abajo ): alude a la necesidad de planificar partiendo de lo general a lo particular en lo que al objeto planificado se refiere, y de lo mas lejos a lo más c ercano en cuanto al horizonte temporal empleado. Niveles de planificación:
Estratégica Táctica Operacional
PRINCIPIOS PARA LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápido, más barato y mejor. Estos principios no son fácile s de implementar, y requieren de cierta s habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramo s en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las med iciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendi miento de las otras áreas de la organiza ción, se tiene que mejorar el conocimiento de las funcion es de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarr ollar un conocimiento más íntimo de sus clientes.
PRINCIPIO NO. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los cl ientes por industria , producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servic io a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de sumin istros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de ser vicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servi cios a cada uno de esos segmentos.
PRINCIPIO NO. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El en foque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en cier tas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complement arias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
PRINCIPIO NO. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y ope raciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clie ntes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos l leva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos .
PRINCIPIO NO. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.
PRINCIPIO NO. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proced er, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
PRINCIPIO NO. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visi bilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.
PRINCIPIO NO. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importan te es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cad a tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Adicionalmente, es impor tante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suminist ros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:
Primero debe soporta r las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diari as, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén , etc. Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soporta r la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asig nación optima de los recursos. Finalmente, los sistemas de informació n deben de soportar el análisis estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planea ción de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios terc erizados, etc.
MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIÓN A LA CADENA DE SUMINISTROS
Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que usted dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no podrá reemplazar con facilidad. Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la información con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es más provechosa que la confrontación o el litigio. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones indu striales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna asociación industrial o gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando. Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la información.
¿QUÉ NECESITO REVISAR? Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compañías para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprenderán acc iones legales.
Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas. Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontación y para promover los beneficios mutuos. Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información sobre el estado a través de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas. Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, sométalos a la prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la organización de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas. Constate lo anterior cara a cara. Esté preparado para compartir su propia experiencia. Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.
La gestiona los flujos físcos como por ejemplo, materias primas, y los fl ujos financieros e informáticos, además de todo lo que tiene que ver con su entorno: 1- Recursos humanos, eléctricos, consumibles, etc. 2- Recursos necesa rios para llevar a cabo la prestación como camiones para transporte, ordenadores, etc. 3- Servicios como almacenes subcontratados, por ejemplo.
, que se dá entr e un proveedor y su cliente. Incluye la gestión de flujos físicos, información y ad ministrativos como ser: planificación de provisiones desde l os proveedores según las previsiones de venta o prod ucción; la ejecución del aprovisionamiento y de los transpor tes y otras operaciones de importación; la gestión de la relación con los proveedores. , entre un proveedor y el cliente final. Incluye la previsión de la actividad de los centros logísticos; el almacenamiento; el transpor te de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos necesarios, la preparación de pedidos o la ejec ución del tránsito; a veces el etiquetado del prod ucto, etc; el transporte de distribución al cliente. . Incluye la recolección del producto en las inst alaciones del cliente y la puesta en conformidad, reparación, reintegración del stock, destr ucción, reciclaje y almacenamiento.
EVOLUCION DE LA LOGISTICA EN LA EMPRESA ETAPA PRIMARIA: DISPERSION D E LAS ACTIVIDADES LOGISTICAS Caracterizada porque las actividades logisticas estan diluidas entre diferentes areas funcionales, sin que exista una interconexion formal de las mismas, esta etapa se caracteriza tambien porque funciones clave como pueden ser: 1.- diseño y lanzamiento de nuevos productos 2.- Dise ño de envases y embalajes 3.- Estandarizacion de sistemas de codificiacion e identificacion 4.- Normalizacion de pallets y sistemas de contencion
ETAPA SECUNDARIA: ORGANIZACIÓN LOGISTICA P OR FUNCIONES NO INTEGRADAS En esta etapa se identifica una cierta especializacion funcional en el tratamiento de flujo de materiales, tanto en el sector industrial como en el sector de dis tribucion, con la figura de un director de almacenaje y transpor te, si bien las diferentes actividades logisticas no esta n integradas desde el punto de vista de la informacion que las generan.
