Klinik Cleveland: Transformasi dan Pertumbuhan 2015
Cleveland Clinic adalah sebuah sistem perawatan kesehatan multi-spesialisasi yang terletak di Cleveland, Ohio, yang terkenal dengan perawatan pasien dan inovasinya.Klinik ini merawat pasien dari 50 negara bagian dan 147 negara. Secara keseluruhan, 72% dari 6,4 juta pasien Clinic berasal dari Ohio timur laut; 15% dari tempat lain di Ohio, sekitar 13% dari negara bagian lain, dan 0,2% adalah internasional. Pasien internasional menyumbang 1,7% pasien. Pada pertengahan 2015, Sistem Kesehatan Klinik Cleveland memiliki 43.000 karyawan termasuk 3.200 staf dokter, 10.965 perawat, dan 1.710 dokter komunitas yang berafiliasi. Klinik Cleveland memiliki sepuluh rumah sakit komunitas di Ohio timur laut, 18 pusat kesehatan keluarga dan pusat bedah rawat jalan, dan 59 kantor perawatan primer p rimer yang terletak di dekat Cleveland. Klinik ini juga memiliki fasilitas atau afiliasi di sepuluh negara bagian lainnya, Toronto, Kanada, dan Abu Dhabi, dan menawarkan opini kedua telemedis dan kunjungan virtual untuk pasien di seluruh AS. Pada tahun 2014, total pendapatan operasional untuk sistem kesehatan adalah $ 6,7 miliar, dengan $ 466 juta dalam pendapatan operasional. Perawatan amal dengan biaya mewakili sekitar $ 211 juta. Klinik memiliki pendapatan yang signifikan dari pemberian filantropi, dan portofolio investasinya mencapai $ 6,5 miliar. Selama beberapa dekade, Klinik ini memiliki peringkat tinggi di rumah sakit AS. Pada tahun 2015, Berita AS dan Laporan Dunia memberikan peringkat kelima kepada Klinik Cleveland, dengan 13 spesialisasi peringkat di sepuluh besar di AS. Heart and Vascular Institute yang dimiliki klinik ini telah menduduki peringkat nomor satu secara terus menerus selama 21 tahun berturut-turut. Delos M. Cosgrove, M.D., menjadi CEO Klinik pada Oktober 2004. Tindakan pertamanya adalah ad alah mengadopsi Pasien Pertama sebagai tujuan untuk seluruh selu ruh organisasi. Selama dekade berikutnya, ia mulai merestrukturisasi pemberian perawatan dan memperluasnya secara geografis. Pada tahun 2007, Klinik memelopori pelaporan hasil-hasil publik di semua praktik.Klinik Cleveland juga mulai mereorganisasi semua layanan ke dalam lembaga yang tersusun di sekitar penyakit atau sistem organ, daripada di sekitar departemen medis dan bedah
tradisional. Pada tahun 2013, tim Manajemen Perusahaan Klinis dibentuk untuk menyatukan kepemimpinan klinis dan mendorong, rasionalisasi dan standarisasi untuk menciptakan One Cleveland Clinic. Jalur perawatan untuk 106 kondisi pasien yang sering diobati telah dikembangkan, dan Klinik mulai menggelar tim perawatan multidisiplin yang berdedikasi di area ini. Sementara beberapa dokter awalnya skeptis terhadap upaya untuk mengubah organisasi, pada tahun 2015, banyak dokter yang memimpin upaya ini menggambarkan perjalanan mereka sebagai "jalan menuju Damaskus."
Sejarah Klinik Cleveland: Didirikan pada tahun 2004
Klinik Cleveland didirikan pada tahun 1921 oleh empat dokter terkemuka yang tujuannya adalah memberikan perawatan pasien secara baik yang disediakan melalui kerjasama, kasih sayang dan inovasi. Visi mereka tentang praktik kelompok multi-spesialisasi tumbuh dari pengalaman bersama dalam mengobati tentara di Prancis pada Perang Dunia I. Sebagai salah satu klinik multi-spesialisasi pertama di negara itu, 13 dokter bergaji disebut sosialis oleh para kritikus yang lebih menyukai praktik pribadi di mana dokter dibayar untuk pelayanannya. Selama empat dekade berikutnya, Klinik Cleveland menambahkan dokter dan memperluas fasilitas Cleveland.Peran penelitian dan pengajaran juga diperluas. Pada tahun 1958, masa depan Klinik diubah oleh perkembangan prosedur pencitraan angiogram koroner oleh Dr. F. Mason Sones. Penemuan ini memberikan alat definitif pertama untuk mendiagnosis penyakit koroner sebelum serangan jantung atau gejala yang nyata, dan menyebabkan perbaikan dramatis dalam diagnosis jantung dan pengobatan.Klinik Cleveland menjadi pusatnya. Pada tahun 1967, Dr. Rene G. Favalaro memelopori operasi bypass arteri koroner, menerapkan teknik bypass yang digunakan dalam operasi ginjal.Pada tahun 1970, seribu operasi ini telah dilakukan di Klinik, baik dokter maupun pasien dari seluruh dunia tertarik ke Klinik Cleveland.Pada pertengahan 1970-an, Klinik melakukan 3.000 operasi bypass arteri koroner per tahun, perawatan bedah yang paling sering dilakukan di seluruh dunia. Bedah jantung, kardiologi, dan spesialisasi terkait di Klinik mulai bekerja sama pada tahun 1970. Seiring waktu, Departemen Kedokteran Kardiovaskular, Bedah Toraks dan Kardiovaskular, dan Anestesi Cardiothoracic dibawa bersama dalam fasilitas khusus. Sebuah
gedung terpisah dibuka pada tahun 1980, termasuk klinik rawat jalan, ruang operasi dan prosedur khusus yang dilengkapi, fasilitas pencitraan, fasilitas perawatan intensif jantung, dan ruang rawat inap khusus. Banyak diskusi tentang peningkatan perawatan pasien terjadi secara informal sejak ahli jantung dan ahli bedah jantung memiliki kantor di lorong yang sama. Pembedahan kardiovaskular dan kelompok kardiologi membentuk registri hasil pasien pada tahun 1972 untuk tujuan penelitian internal, yang pertama di lapangan.Registri memungkinkan perbaikan signifikan dalam perawatan.Pada akhir tahun 1970-an, misalnya, kelompok operasi kardiovaskular mulai menghubungi pasien di rumah setelah operasi arteri koroner dan bertanya bagaimana keadaan mereka.Sejumlah pasien melaporkan bahwa mereka mengidap hepatitis.Tim menyadari bahwa risiko hepatitis muncul karena penggunaan transfusi darah secara umum. Fokus bergeser untuk mengurangi penggunaan darah, dengan kebanyakan pasien tidak mendapatkan darah sama sekali, dan hepatitis menjadi kejadian langka. Menggunakan informasi hasil dan pendekatan tim, Klinik memelopori serangkaian perbaikan yang mengurangi komplikasi dan meningkatkan tingkat keberhasilan. Mulai tahun 1986, pemerintah federal memulai pelaporan publik tentang data kematian untuk operasi jantung.Tidak nyaman dengan metrik pemerintah, Society of Thoracic Surgeons (STS) mulai bekerja pada langkah-langkahnya sendiri, dan menyusun database yang disesuaikan dengan risiko nasional pada tahun 1989.Ahli bedah klinik mendapat manfaat dari data komparatif yang lebih luas dan dari belajar tentang pengukuran dan penyesuaian risiko.Pada tahun 1990, hasil Klinik secara luas dibagikan di dalam rumah sakit. Pada akhir 1970-an dan 1980-an, fasilitas, staf, dan berbagai spesialisasi Klinik berkembang pesat. Di bawah CEO dan ahli bedah transplantasi ginjal, Dr. William S. Kiser, reputasi internasional Clinic berkembang, terutama dalam operasi jantung dan urologi.Pada tahun 1982, Klinik melakukan proyek konstruksi senilai $ 182 juta yang menjadi proyek swasta terbesar yang dibiayai dalam sejarah perawatan kesehatan Amerika.Klinik mulai menyediakan layanan koordinasi perawatan untuk mengakomodasi keluarga, menyediakan penerjemah dan memudahkan komunikasi dengan dokter rujukan.Pada tahun 1987, Klinik mendirikan afiliasi cangkok ginjal, pelatihan dan memberi konsultasi kepada ahli bedah swasta yang bekerja di sebuah rumah sakit di West Virginia.
Staf medis Klinik menerima gaji dan tidak bertenor. Dr. Fred Loop, ketua sebelumnya dari bedah dan CEO Thoracic dan Cardiac dari 1989 hingga 2004, menerapkan tinjauan profesional tahunan untuk setiap dokter, praktek yang hampir tidak pernah terdengar dalam dunia kedokteran. Kelompok kardiovaskular di Klinik telah lama memiliki tinjauan tahunan formal yang mencakup hasil pasien. Loop menjelaskan bahwa dokter perlu membandingkan diri mereka setiap tahun dengan kinerja mereka sebelumnya. Gaji mencerminkan kombinasi tolok ukur di pusat medis akademik lainnya, tingkat keterampilan dokter, dan produktivitas.Meskipun sebagian besar gaji meningkat dari waktu ke waktu, beberapa dokter tidak diperbarui, beberapa kepala departemen diganti, dan gaji dokter bisa berkurang jika produktivitas mereka menurun.Klinik secara tradisional membayar lebih sedikit daripada kebanyakan rumah sakit akademik, tetapi pada tahun 2015 gaji mereka kompetitif.Banyak dokter komunitas dengan hak istimewa di rumah sakit yang dimiliki oleh Klinik juga tertarik untuk beralih ke posisi staf untuk memungkinkan koordinasi perawatan yang lebih mudah dan lebih teratur. Pada tahun 1988, Klinik membangun dua rumah sakit di Florida, ekspansi geografis pertamanya.Setiap rumah sakit beroperasi secara independen dari kampus utama Cleveland. Proposal reformasi perawatan kesehatan presiden Clinton yang banyak diantisipasi di awal tahun 1990-an menciptakan tekanan bagi rumah sakit untuk membentuk jaringan yang menawarkan berbagai layanan untuk bersaing memperebutkan kontrak pemerintah. Perusahaan asuransi swasta juga semakin berkontraksi hanya dengan penyedia layanan lengkap dan membatasi pilihan pasien ke penyedia layanan di dalam jaringan. Seperti banyak orang lain, Klinik Cleveland membentuk sistem kesehatan regional dengan mengakuisisi delapan rumah sakit di Ohio dan merakit jaringan klinik kesehatan keluarga. Juga selama tahun 1990-an, kampus utama menambahkan institut mata, pusat kanker, layanan darurat, hotel internasional baru, dan lembaga penelitian. Pada tahun 2000, pendapatan Klinik telah meningkat menjadi $ 2,7 miliar. Sekelompok pengusaha di Cleveland, yang dikenal sebagai Cleveland Health Quality Choice, memelopori upaya pada tahun 1989 untuk mengumpulkan dan menerbitkan data komparatif tentang kualitas rumah sakit. Para pemimpin klinik khawatir bahwa beberapa data tidak disesuaikan dengan risiko secara tepat untuk mencerminkan keparahan penyakit pasien dan
berhenti berkontribusi.Sebaliknya, pada tahun 1998, Klinik mendirikan Lembaga Mutu untuk meningkatkan kualitas perawatan, memperluas pengukuran hasil, dan menyediakan informasi bagi pasien dan dokter.Pada tahun 2000, Klinik menjadi rumah sakit pertama di Amerika yang menerbitkan ukuran hasil, dimulai dengan hasil operasi jantung dibandingkan dengan rata-rata nasional Lembaga Bedah Toraks. Pada akhir 1990-an dan awal 2000-an, upaya untuk meningkatkan kualitas dalam perawatan kesehatan difokuskan pada peningkatan kepatuhan dengan praktik perawatan berbasis bukti. Akreditasi sering dikaitkan dengan langkah-langkah ini. Klinik melacak kinerjanya menggunakan dasbor langkah-langkah kepatuhan proses. Pada tahun 2001 dan 2003, Klinik menerima Penghargaan Komisi Gabungan Akreditasi Organisasi Kesehatan (JCAHO) untuk penggunaan data dalam mengukur dan meningkatkan perawatan kesehatan. Dimulai pada pertengahan 1990-an, Klinik berinvestasi dalam teknologi informasi, mengadopsi platform perangkat lunak EPIC dan menciptakan rekam medis elektronik terpadu dengan satu database umum yang diorganisir di sekitar pasien. Serangkaian aplikasi diluncurkan, dimulai dengan MyPractice, pada tahun 2000, yang menyatukan aplikasi klinis dan administrasi untuk dokter dan staf, dan MyChart, pada tahun 2002, yang menyediakan akses real time ke catatan pasien untuk dokter dan pasien.
Merestrukturisasi Pelayanan Perawatan
Dr Cosgrove, Ketua Bedah Toraks dan Jantung dari tahun 1990 hingga 2004, menjadi CEO pada tahun 2004. Dia telah memelopori teknik-teknik baru dalam operasi katup jantung dan memegang banyak paten untuk peralatan medis di seluruh dunia.Pesan utama Cosgrove kepada organisasi ketika dia menjalani kepemimpinannya adalah "Para pasien adalah mengapa kita semua ada di sini."Tindakan pertama Cosgrove adalah mengadopsi Pasien Pertama sebagai tujuan eksplisit untuk seluruh organisasi. Dia membuat 40.000 pin kerah Pertama Pasien dan pin tersebut didistribusikan ke setiap karyawan untuk dipakai. Secara historis, Klinik Cleveland telah dikelola sesuai dengan departemen yang ditentukan oleh spesialisasi medis, seperti kebanyakan rumah sakit.Setiap departemen bertanggung jawab atas beragam layanan pasien dalam definisi spesialisasi.Setiap departemen
memiliki Ketua, dengan sebagian besar melaporkan baik kepada Kepala Kedokteran atau Kepala Bedah. Dr Cosgrove memiliki tujuan untuk mengatur kembali semua layanan di kampus utama menjadi unit multidisiplin, yang diorganisasikan dari perspektif pasien di sekitar sistem penyakit atau sistem organ.Mulai tahun 2007, Klinik mulai membangun unit baru, yang disebut Institutes.Dr Cosgrove mendeskripsikan reorganisasi yang meruntuhkan seluruh rumah sakit dan memulai kembali. Spesialisasi medis rawat inap dan rawat jalan dan spesialisasi bedah yang terkait akan ditempatkan bersama dan, dalam banyak kasus, berbagi ruang perawatan pasien yang
sama.
Tanggung
jawab
untuk
untung
dan
rugi
dipindahkan
ke
Pimpinan
Institusi.Departemen dan Pimpinan Departemen terus ada tetapi untuk pengembangan profesional, bukan manajemen klinis. Dr Cosgrove mengumumkan reorganisasi dalam pertemuan balai kota pada musim semi tahun 2007, yang dihadiri oleh hampir semua dokter Klinik baik secara langsung maupun melalui konferensi video. Dr Cosgr ove merefleksikan: “Tidak ada yang mendatangi saya dan berkata, Toby itu gila. Tidak seorang pun ... saya juga memiliki dukungan baik dari Kepala Bedah dan Kepala Kedokteran. " Pada musim semi tahun 2007, institut pertama didirikan di bidang neurosains, menyatukan neurosurgeri, neurologi, dan psikiatri. Hal ini berarti pindah kantor serta mengganggu hierarki organisasi tradisional. Setiap lembaga baru akan dipimpin oleh dokter yang dihormati yang berkomitmen untuk budaya tim dengan keterampilan manajerial dan interpersonal yang sangat baik. Seorang neuro-radiologist, Dr. Michael Modic, ditunjuk sebagai kepala pertama dari Neurological Institute yang baru. Pada akhir 2007, ada sembilan institut perawatan baru, di luar sasaran 18.Awalnya, institut baru diselenggarakan secara perlahan, tetapi pada awal tahun 2008 dokter Klinik sangat ingin kelompok baru mereka didefinisikan.Pada tahun 2009, struktur institut mencakup semua kampus utama. Karena institut tidak sebanding dengan departemen di pusat medis akademis lainnya, ada beberapa kekhawatiran tentang afiliasi profesional. Dr. Martin Harris, Kepala Petugas Informasi Medis, mengenang pertanyaan seperti, “Siapakah saya sekarang dalam dunia profesional saya
karena saya ada dalam sebuah entitas yang tidak sebanding dengan apa pun di UCLA atau Massachusetts General? Apa yang akan menjadi pemimpin institut dalam arti status profesional dan mobilitas?” Juga bagian dari reorganisasi yang ditetapkan adalah sejumlah “Lembaga Keahlian Khusus” termasuk Laboratorium dan Patologi, Pencitraan, Mutu dan Keselamatan Pasien,
Keperawatan, dan Pendidikan dan Penelitian. Anestesiologi dipertahankan sebagai Special Expertise Institute, tetapi dengan bagian termasuk kardiovaskular, neurologi, ortopedi, nyeri, pediatrik, telinga, hidung dan tenggorokan, dan anestesiologi umum yang akan membangun hubungan dekat dengan lembaga pelayanan perawatan terkait. "Dukungan Institutes" juga dibuat termasuk Pengalaman Peduli Pasien, Hukum, Keuangan, Pemasaran dan Sumber Daya Manusia, yang menyediakan layanan untuk semua lembaga perawatan pengiriman. Grup TI ditata ulang untuk menetapkan personil TI ke setiap lembaga keahlian klinis dan khusus. Sebagai bagian dari reorganisasi, Klinik menambahkan dua posisi yang jarang ada di sistem rumah sakit lain: Chief Wellness Officer (2005) dan Chief Experience Officer (2007). Tim pimpinan lembaga harus menentukan penyakit dan kondisi apa yang dirawat oleh institut, mengembangkan serangkaian ukuran hasil bersama yang timnya akan bertanggung jawab bersama, dan mengidentifikasi keterampilan yang perlu disatukan untuk merawat pasien termasuk layanan konsultatif seperti psikiatri. Karena dokter institut akan menghasilkan pendapatan bersama-sama, daripada sebagai individu, perbedaan tradisional dalam kompensasi tidak selalu bertahan. Seorang dokte menggambarkan reorganisasi baru sebagai "mirip dengan mencampur materi dengan anti-materi, tetapi prosesnya agak lebih mudah." Di seluruh lembaga, upaya transformasi klinis tidak merata.Beberapa lembaga, seperti Neurosciences dan Heart and Vascular, bergerak cepat untuk mengatur layanan di sekitar kondisi pasien.The Neurological Institute menyelenggarakan 10 pusat multidisiplin untuk kondisi seperti epilepsi, tumor otak, gangguan tidur, pemulihan neurologis, dan multiple sclerosis. Namun, di banyak Institusi lain, ada perubahan terbatas pada pemberian perawatan selain dari co-location. Pada tahun 2012, Dr. Cosgrove menciptakan posisi Chief Strategy Officer untuk bekerja dengan pimpinan Clinic dalam menetapkanKarahan masa depan organisasi, menamai Ann
Huston, seorang pemimpin dalam praktik strategi perawatan kesehatan nasional Ernst & Young. Huston dan Dr. David Longworth, Ketua Lembaga Kedokteran, memimpin proses untuk menentukan tahap berikutnya dari transformasi ke nilai pasien, prinsip inti dari strategi perusahaan. Model Perawatan Terpadu Klinik Cleveland (CCICM), pasien yang dipusatkan, model perawatan berbasis nilai adalah pusatnya.CCICM bertujuan untuk menciptakan pengalaman tanpa batas bagi pasien karena mereka menerima perawatan dari waktu ke waktu dan di berbagai situs Klinik dan non-Klinik. Integrasi akan menjadi tanggung jawab penyedia. Melalui serangkaian pertemuan mingguan, tim kepemimpinan memulai proyek transformasi klinis untuk meningkatkan hasil, efisiensi, dan pengalaman pasien. Jalur perawatan spesifik dikembangkan, dimulai dengan kondisi yang kurang kompleks di mana Klinik memiliki volume tinggi, kesenjangan kinerja atau eksposur keuangan, dan di mana ada tindakan atau peluang hasil yang dilaporkan secara publik seperti inisiatif model pembayaran baru. Pada akhir 2014, jalur perawatan telah diidentifikasi untuk 106 kondisi. Beberapa di antaranya sepenuhnya di dalam sebuah Lembaga, sementara beberapa termasuk anggota tim dari lembaga lain untuk menutupi siklus perawatan. Pada nyeri punggung, misalnya, tim berfokus pada cara-cara untuk menghindari intervensi yang tidak perlu, memanfaatkan penyedia biaya rendah, atau menawarkan pendekatan perawatan alternatif. Dalam kondisi ini saja, penghematan biaya sudah mencapai $ 1,9 juta per tahun. Dalam kebidanan, tim menemukan peluang untuk mengurangi induksi persalinan dan frekuensi C-section yang tidak perlu. Neurosciences telah lama menjadi pemimpin.Pada tahun 2014, Neurosciences memiliki 12 unit kondisi dan mendefinisikan ukuran hasil dan meningkatkan pendekatan perawatan untuk masing-masing. Sebagai contoh, tim stroke multidisiplin menganalisis keefektifan MRI untuk menentukan pasien mana yang dapat memperoleh manfaat dari perawatan endovaskular untuk pengembalian aliran darah ke otak, dan peningkatan efektivitas penggunaan obat untuk melarutkan gumpalan darah. Hasil fungsional pasien meningkat dan biaya turun hampir 25%. Pada bulan Desember 2014, Dr. Cosgrove menamai Dr. Modic ke posisi baru Chief Clinical Transformation Officer, dan Dr. Brian Donley menjadi Kepala Perusahaan Klinis dan Kepala Staf. Donley telah menjadi presiden dari semua rumah sakit regional, dan sebelum itu CEO Rumah Sakit Lutheran, rumah sakit komunitas.
Para pemimpin klinik membayangkan evolusi terhadap penstrukturan sebagian besar layanan Klinik dalam tim multidisiplin berdasarkan logika bagaimana seorang pasien menjalani rangkaian perawatan. Dalam model baru, dokter atau pengasuh lain dapat menjadi anggota tim perawatan ganda, tetapi setiap tim akan memiliki anggota yang konsisten yang bekerja bersama secara teratur dan mengukur hasilnya. Pada tahun 2015, implementasi di Institusi berlangsung.Empat unit praktik terpadu diciptakan untuk kanker payudara, kanker kolorektal, sakit punggung dan penyakit katup mitral.Ukuran hasil baru dan pengukuran pengalaman pasien diluncurkan. Kolaborasi pembelajaran diciptakan di antara empat IPU untuk mengatasi hambatan dan mengembangkan wawasan yang akan mempercepat proses perubahan untuk tim di masa depan Pada 2015, jaringan rumah sakit masyarakat terus beroperasi menggunakan struktur departemen tradisional, meskipun mengintegrasikan mereka ke jalur perawatan institut dan pengukuran hasil sedang dilakukan.Klinik juga bekerja untuk menghubungkan perawatan den gan praktik perawatan primer berbasis masyarakat serta perawatan pasca-akut, fasilitas perawatan terampil, rehabilitasi, dan perawatan di rumah untuk menawarkan pengalaman perawatan yang terintegrasi sepenuhnya. CCICM ini akan menjadi dasar populasi inisiatif kesehatan di Clinic.
Pengukuran
Pesan utama Dr. Cosgrove, Pasien Pertama, menuntut fokus tanpa henti pada kualitas yang terukur dengan meningkatkan struktur, proses dan hasil. Ini termasuk menghormati martabat pasien, keunggulan dalam layanan dan fasilitas rumah tangga, dan kepedulian yang tulus untuk pengalaman kesejahteraan dan perawatan emosional pasien. Dr. Cosgrove melihat hasil pasien sebagai “ukuran kualitas tertinggi.” Pada tahun 2005,
tidak lama setelah menjadi CEO, dia meminta semua departemen untuk mengukur hasil kesehatan mereka dan bersiap untuk melaporkan hasil secara publik di media cetak dan di web. Setiap tim klinis perlu mempertimbangkan dengan hati-hati apa artinya meningkatkan kesehatan pasiennya. Karena ahli bedah lebih terbiasa dengan pengukuran hasil, kelompok pembedahan diminta untuk memulai pelaporan publik dalam satu tahun dan kelompok medis dalam dua tahun.Pada
tahun
2007,
Klinik
menerbitkan
buku
hasil
untuk
setiap
departemen,
membandingkan dirinya dengan tolok ukur terbaik yang tersedia.Pengukuran hasil berbeda dalam kecanggihan di seluruh kelompok. Ketika sebuah departemen melaporkan metrik proses atau jumlah prosedur atau pasien yang dilayani, daripada hasil kesehatan pasien, Dr. Cosgrove akan berterima kasih kepada mereka, menjelaskan bahwa mereka telah berkomitmen untuk melaporkan hasil kesehatan pasien secara publik, dan meminta tim untuk bekerja untuk laporan selanjutnya. Klinik melihat tujuan utama mengukur hasil sebagai pembelajaran yang memungkinkan dan peningkatan kualitas oleh tim, bukan demi memperoleh rujukan, pemasaran, atau meningkatkan peringkat nasional. Audiens eksternal utama adalah dokter sejawat.Tujuan kedua, setelah mendorong peningkatan hasil, adalah transparansi.Dr. Cosgrove menjelaskan, “Kita tidak
bisa menjadi yang terbaik dalam segala hal. Semakin banyak yang Anda share ke publik, semakin besar kredibilitas yang Anda miliki. Dengan demikian, kami menantang orang lain untuk melakukan hal yang sama. Kita bisa belajar dari orang lain yang mungkin tampil lebih baik dari k ita. ” Ketika Klinik direorganisasi menjadi Institut, masing-masing Lembaga ditugasi memutuskan apa yang mendefinisikan perawatan yang baik untuk kondisi pasien mereka, bukan untuk prosedur. Pada tahun 2015, beberapa hasil masih banyak didasarkan pada volume dan langkah-langkah proses yang diperlukan oleh pembayar, dan ada ketidakpastian tentang bagaimana hasil harus diukur dan dilaporkan. Kemajuan sedang didorong oleh jalur perawatan dan inisiatif unit praktik terpadu, serta oleh Program Pengetahuan (KP) yang mengumpulkan hasil yang dilaporkan pasien dan pengukuran status kesehatan pada tablet pada setiap perjanjian dan menempatkan mereka secara langsung dalam catatan kesehatan elektronik.Pada 2015, data KP tentang kognisi, mood, ukuran hasil sosial dan fungsional telah dikumpulkan di ratusan ribu pertemuan, sebagian besar untuk pasien dengan epilepsi, gangguan tidur, usus inflamasi dan stroke. Mengenai biaya, seperti kebanyakan rumah sakit, biaya diukur dengan prosedur atau hari di rumah sakit.Pada tahun 2006, Steve Glass, CFO, meluncurkan upaya besar untuk memahami biaya selama siklus perawatan untuk lini layanan tertentu. Sistem akuntansi warisan di rumah sakit Klinik yang berbeda sering menetapkan biaya yang berbeda untuk kegiatan atau persediaan yang
sama.
Glass
bekerja
untuk
membenarkan
perbedaan-perbedaan
itu
atau
menghilangkannya.Dia juga bekerja untuk memahami rangkaian kegiatan yang sebenarnya yang dilakukan untuk perawatan setiap medis kondisi lebih dari siklus perawatan penuh daripada hanya menganalisis biaya. Karena kesadaran meningkat pada kekurangan dalam praktik penetapan biaya rumah sakit, Klinik terlibat dalam pilot untuk membandingkan pendekatan biaya yang berbeda. Inisiatif untuk mengembangkan jalur perawatan dan memetakan kegiatan dalam rangkaian perawatan pasien akan memungkinkan peningkatan biaya. Langkah-langkah diambil untuk meningkatkan transparansi tentang biaya, dimulai dengan persediaan.Kebanyakan dokter sebelumnya tidak menyadari biaya persediaan. Satu kelompok menemukan barang-barang dalam paket operasi yang tidak pernah digunakan, meskipun masing-masing ahli bedah menganggap mereka berguna untuk orang lain. Kelompok lain menemukan bahwa itu dapat mengurangi biaya bahan bedah tanpa mempengaruhi hasil jika ahli bedah menutup situs bedah dengan jahitan sutera seharga $ 5 daripada menggunakan $ 400 staples. Penggunaan bedah stapler turun dari 91% menjadi 10%. Kelompok lain menggunakan bukti biaya dan kualitas untuk persediaan standar. Pada tahun 2013, Klinik menciptakan Excelerate, perusahaan patungan yang dipimpin penyedia dengan VHA untuk mengurangi biaya dalam pembelian.Fokus khusus adalah untuk menangani item preferensi dokter yang dapat meningkatkan keselarasan dokter-rumah sakit. Dalam tahun pertama partisipasinya di Excelerate, Akron General menyadari penghematan $ 4 juta. Pada tahun 2013, Cosgrove bertujuan untuk mengurangi biaya sebesar $ 1,5 miliar selama lima tahun ke depan untuk mengatasi tekanan biaya dan menyesuaikan dengan penurunan pembayaran oleh pembayar umum dan pribadi. Klinik Satuan Tugas Keterjangkauan Perawatan untuk mempelajari biaya administratif dan klinis dengan dukungan perusahaan konsultan dan pembandingan rumah sakit lainnya. Langkah-langkah termasuk mengkonsolidasikan pengujian dan pencitraan preadmissions, berbagi staf di seluruh situs, menghilangkan sekitar 1600 FTE lebih dari 2 tahun, dan ratusan perubahan lainnya. Dr Cosgrove menjelaskan bahwa semua orang di Klinik setuju, meskipun prosesnya sangat teliti.Hingga Juli 2015, pengurangan biaya yang terjadi telah mencapai $ 513 juta ($ 171 juta dalam biaya administrasi tidak langsung; $ 275 juta dalam biaya klinis, $ 60 juta dalam biaya rumah sakit regional, dan $ 7 juta termasuk penelitian dan pendidikan lainnya).Biaya tidak langsung telah turun 16%, dan biaya klinis sebesar
9%.Pengurangan biaya tambahan sebesar $ 100 juta sudah direncanakan untuk tahun 2016 dan 2017.
Kesehatan
Mulai tahun 2005, Klinik secara signifikan meningkatkan fokusnya pada kesehatan, dimulai dengan karyawannya sendiri yang dicakup oleh rencana kesehatan yang diasuransikan sendiri dengan biaya tahunan sebesar $ 250 juta.Penghentian merokok adalah inisiatif besar pertama.Pada tahun 2006, Klinik mendukung inisiatif pemungutan suara yang sukses untuk melarang merokok di tempat umum di Ohio.Uang tak terpakai yang digunakan untuk kampanye itu digunakan untuk menawarkan kelas berhenti merokok gratis bagi semua orang di Cuyahoga County (rumah Klinik) selama enam bulan pada tahun 2006.Kabupaten ini mencapai dua kali tingkat penghentian dari bagian lain dari Ohio. Klinik juga mengumumkan bahwa mereka tidak akan lagi menyewa perokok dan menawarkan kelas berhenti merokok kepada karyawan yang membutuhkannya. Pada tahun 2007, Klinik telah menjadi lingkungan bebas rokok, dan Cuyahoga County telah berubah dari memiliki insiden tertinggi perokok di negara bagian ke terendah. Pada tahun 2008, sepertiga karyawan telah berpartisipasi dalam penilaian risiko kesehatan (HRAs) dan program yang ditujukan untuk perubahan perilaku membantu orang menurunkan berat badan, berhenti merokok, lebih baik mengelola stres, memperbaiki kebiasaan makan, dan meningkatkan aktivitas fisik. Pada tahun 2012, Klinik telah berpindah dari HRA untuk meminta karyawan untuk menemui penyedia perawatan primer Klinik Cleveland, yang akan menilai risiko dan memandu manajemen kesehatan yang sesuai. Karyawan yang berpartisipasi bisa mendapatkan potongan harga premium pada asuransi kesehatan mereka jika mereka memenuhi target yang ditargetkan. Karyawan dengan obesitas, hipertensi, merokok, atau diabetes bisa mendapatkan bimbingan dan dukungan gratis melalui program manajemen penyakit Clinic, yang memiliki tingkat partisipasi 57% pada tahun 2014. Antara 2010 dan 2015, pertumbuhan tahunan dalam biaya perawatan kesehatan karyawan Clinic telah jatuh ke 2,8%, turun dari 7,5% antara 2004 hingga 2009. Klinik telah mencapai pengurangan dalam penerimaan pasien rawat inap untuk pasien dengan penyakit kronis dan mengurangi penggunaan pencitraan dan ruang gawat darurat. Para pemimpin memandang peningkatan kesehatan karyawan sebagai
test bed untuk mengelola kesehatan penduduk di masa depan dan kontrak perawatan yang bertanggung jawab.
Pengalaman Pasien
Pada tahun 2007, Cleveland Clinic menjadi organisasi perawatan kesehatan pertama yang menunjuk Chief Experience Officer atau CXO. Sementara hasil adalah ukuran keberhasilan tertinggi, persepsi pasien sangat dipengaruhi oleh pengalaman perawatan. Dr. Cosgrove sering mengamati bahwa "pasien tidak peduli seberapa banyak yang kita ketahui, sampai mereka tahu seberapa besar kita peduli." Upaya dimulai dengan mendorong dokter dan perawat untuk bertanya kepada pasien, "Apa lagi yang bisa kami lakukan untuk Anda saat Anda di sini? ”Peningkatan fokus ini pada kebutuhan perawatan khusus, kecemasan, atau depresi dan
mengingatkan staf untuk masalah tentang makanan atau ruangan. Antara layanan baru yang diperkenalkan adalah kamar hunian tunggal yang lebih dan lebih tenang, dengan tempat tidur tarik di mana anggota keluarga dapat tidur, jam kunjungan tidak terbatas dan gaun yang dirancang ulang yang menyerupai jubah mandi untuk melindungi martabat pasien. Para pemimpin klinik ingin menanamkan budaya pelayanan, di mana semua orang bertanggung jawab atas pengalaman pasien.Mulai tahun 2007, Klinik setiap tahun mensurvei semua karyawan untuk menilai komitmen dan koneksi mereka dengan tujuan Clinic. Skor keterlibatan karyawan yang dihasilkan dibandingkan dengan organisasi lain. Manajer mengembangkan rencana aksi untuk meningkatkan keterlibatan, dan memasukkan skor keterlibatan dalam tinjauan tahunan manajer. Keterlibatan Caregiver secara keseluruhan relatif terhadap organisasi lain meningkat dari persentil ke-44 pada tahun 2008 menjadi persentil ke-87 pada tahun 2013. Para pemimpin klinik bekerja untuk membuat konsep pengalaman pasien lebih dari sekedar perhotelan.Pengalaman dipandang sebagai metrik kinerja terukur seperti hasil klinis. Klinik mengetahui bahwa ketika para perawat membulatkan setiap jam, metrik pengalaman pasien berada di persentil ke-90 atau lebih, sehingga pembulatan setiap jam diamanatkan untuk semua rumah sakit Klinik. Pekerjaan untuk meningkatkan koordinasi perawatan dan transisi
pasien mendorong manajer untuk berpikir di luar proses dalam kendali langsung mereka dan secara eksplisit mempertimbangkan bagaimana pasien mengalami perawatan. Secara tradisional, non-dokter di Cleveland Clinic telah ditunjuk sebagai "staf non profesional" contohnya perawat, teknisi, terapis, petugas kebersihan, atau ahli IT. Pada tahun 2010, Dr. Cosgrove mengubah peruntukan semua karyawan menjadi Pengasuh.Karyawan, termasuk dokter, terlibat dalam diskusi kelompok kecil yang difasilitasi tentang misi, visi, nilainilai, pengalaman dan layanan pasien standar Klinik.Pada tahun 2014, kepuasan pasien membaik dan keluhan pasien menurun secara signifikan.Praktek baru lainnya adalah Pembulatan Kepemimpinan.Dalam kelompok dua atau tiga, 160 pemimpin Klinik setiap bulan berbicara dengan perawat dan pasien menggunakan daftar pertanyaan, dan bertemu setelah itu untuk mengatur item tindakan. Pada 2012, Klinik mulai menawarkan janji pada hari yang sama ketika diperlukan. Para pemimpin klinik menyadari bahwa beberapa panggilan mendesak datang sebagai permintaan janji pertemuan dengan dokter, dan bahwa bagi banyak orang ada tekanan yang signifikan dalam menunggu. Dalam pendekatan baru, penjadwal membiarkan pasien mengetahui janji pada hari yang sama dan membantu pasien menentukan apakah mereka memerlukannya. Secara operasional, ini ternyata memiliki kelebihan dalam memanfaatkan staf yang lebih muda, yang jadwalnya
mungkin
tidak
penuh,
meskipun
beberapa
kekhawatiran
muncul
tentang
ketidakefisienan pasien tidak melihat dokter yang paling tep at untuk situasi mereka. Mulai tahun 2012, Klinik merancang dan menyampaikan lokakarya komunikasi untuk semua dokter yang bekerja, rekan, penduduk, dan banyak dokter dan eksekutif yang berafiliasi.Ini memiliki tujuan meningkatkan hubungan antara dokter dan pasien, dan di antara pengasuh.Klinik menggunakan rumusnya sendiri untuk melacak data kepuasan pasien.Peringkat yang terukur lebih tinggi untuk dokter setelah lokakarya komunikasi.
Rasionalisasi Sistem Kesehatan
Klinik rumah sakit Ohio dan jaringan rawat jalan terdiri dari tiga rumah sakit besar yang terletak di sisi timur, barat dan selatan Cleveland yang lebih besar dan tujuh rumah sakit komunitas yang lebih kecil. Akron General, diperoleh pada tahun 2015, adalah yang terbesar
dengan hampir 900 dokter dan $ 600 juta dalam pendapatan operasi pada tahun 2014. 140 dokter yang dipekerjakan bekerja dalam model pekerjaan dokter tradisional dan 700 perawat Akron diseragamkan. Secara keseluruhan, dokter di rumah sakit komunitas adalah 45% dokter staf Klinik dan 55% dokter dalam praktek swasta. Enam rumah sakit menguntungkan, sementara yang lain mencatat kerugian sederhana. Secara total, rumah sakit komunitas memiliki 1,7 kali penerimaan rumah sakit utama dan sepertiga dari pendapatan. Kepuasan pasien di semua rumah sakit komunitas tetap di bawah fasilitas utama Klinik. Tujuan ke depan didefinisikan sebagai Satu Klinik Cleveland. Obstetri dipindahkan hampir secara eksklusif ke rumah sakit komunitas.Beberapa fasilitas komunitas terkonsentrasi pada layanan rawat jalan dan perawatan mendesak.Layanan psikiatri rawat inap dipusatkan ke satu lokasi rumah sakit komunitas, dan rehabilitasi menjadi dua fasilitas. Jumlah pusat trauma berkurang dari 5 menjadi 3 dan Cleveland Clinic adalah anggota pendiri sistem trauma Ohio utara yang bekerja dengan layanan medis darurat untuk mengkoordinasikan triase pasien. Praktek bedah saraf di sisi timur kabupaten Cuyahoga diintegrasikan ke dalam tim terkoordinasi umum yang dengan cepat mengevaluasi pasien secara lokal dan perawatan atau transfer terkoordinasi dan terkoordinasi di fasilitas yang paling sesuai. Layanan lain, seperti bedah ortopedi, direlokasi (meskipun tidak eksklusif) dari kampus utama ke rumah sakit sistem lainnya. Di kampus utama, tiga laboratorium vaskular digabungkan, seperti tiga unit perawatan paru.Sebuah rumah sakit komunitas dekat kampus utama di pusat Cleveland ditutup pada tahun 2011 dan diganti dengan pusat rawat jalan untuk penyakit kronis dan layanan untuk remaja yang berisiko. Konversi ke fasilitas rawat jalan juga direncanakan untuk rumah sakit masyarakat Lakewood, yang dimiliki oleh kota di mana ia berada dan dioperasikan oleh Klinik. Seiring waktu, upaya dilakukan untuk mengoordinasikan perawatan secara lebih ketat di seluruh lokasi. Tujuannya adalah memiliki tim multispesialis yang menggunakan sumber daya seluruh sistem untuk memberikan perawatan yang tepat di tempat yang tepat untuk setiap pasien, pada waktu yang tepat dengan biaya yang tepat. Rumah sakit komunitas merujuk pasien yang membutuhkan perawatan kuartener, atau perawatan yang paling rumit dan akut, ke kampus utama.Pada tahun 2014, rehabilitasi pasca-akut untuk stroke dan pasien neurologi lainnya telah dimasukkan dalam tanggung jawab dan hasil pengukuran dari Neurological Institute. Modic
menjelaskan bahwa menggabungkan layanan rehabilitasi, perawatan di rumah dan rumah perawatan memungkinkan tim untuk mengembangkan wawasan tentang peningkatan hasil pasien selama siklus perawatan yang lebih lengkap. Untuk lebih mengintegrasikan jaringan, tujuannya adalah untuk memiliki rekam medis elektronik umum, pelaporan hasil umum, dan perencanaan dan pembelian staf medis terpadu.Untuk pertama kalinya, pada bulan September 2010, dewan dari semua rumah sakit komunitas bertemu bersama dalam retret untuk menciptakan satu standar kualitas, keselamatan pasien, dan pengalaman pasien. Setiap rumah sakit terus memiliki manajemen dan akuntabilitas lokal, tetapi dengan struktur administrasi yang sama, pelaporan dan pengukuran kualitas tahunan standar, dan sistem manajerial umum. Semua rumah sakit telah melaporkan metrik proses, keselamatan, dan kepuasan, meskipun variabilitas skor pada metrik di antara fasilitas ini masih lebih luas daripada yang diinginkan oleh para pemimpin Klinik. Pada tahun 2015, Klinik menjadi anggota pendiri Kolaborasi Kesehatan Midwest, sebuah aliansi di antara enam sistem kesehatan berbasis Ohio yang mencakup sekitar sepertiga aktivitas rawat inap di Ohio.Anggota termasuk ProMedica (Toledo), Aultman (Canton), OhioHealth (Columbus), Premier Health Partners (Dayton), dan TriHealth (Cincinnati).Kolaborasi ini bekerja untuk mengembangkan kontrak-kontrak negara bagian dengan pemerintah negara bagian dan dengan para pengusaha serta membangun sebuah klinik bersama platform transformasi untuk mengurangi biaya overhead untuk layanan baru.Inisiatif pertama menganalisa data dari semua sistem kesehatan untuk menemukan pendekatan terbaik dan persediaan yang paling hemat biaya untuk kondisi tertentu.Area awal fokus adalah pada readmissions, diabetes, perawatan kehamilan berisiko tinggi, dan nyeri punggung bawah.
Teknologi Informasi
Klinik memiliki sistem rekam medis elektronik terpadu, MyPractice, melayani semua dokter Klinik Cleveland.Menggunakan gudang data umum tunggal, sistem ini diorganisir secara longitudinal oleh pasien.Semua aplikasi, apakah itu klinis, administratif atau keuangan, adalah pandangan dari database ini.Sistem Klinik menggunakan standar informasi yang paling kuat dan dapat diterima yang tersedia untuk setiap jenis rekaman.Catatan pasien termasuk data digital dan
gambar, nilai tes, laporan dokter, dan nilai yang diekstrak dari data non-digital seperti echocardiograms. Jika memungkinkan, komputer lab dan peralatan medis mengirimkan data langsung ke database. Dari platform ini, MyChart memungkinkan dokter dan pasien untuk mengakses informasi yang sama. Pasien dapat melihat catatan, meminta dan membatalkan janji, meminta perpanjangan resep, dan memberi tahu dokter tentang perubahan pada email atau alamat email. Dr Martin Harris telah memimpin upaya untuk memungkinkan teknologi informasi untuk mendukung pengukuran hasil, pembelajaran, dan peningkatan oleh tim multidisiplin. Tim lembaga mendefinisikan siklus perawatan untuk pasien dengan kondisi tertentu, dan kelompok IT mengembangkan alat pendukung untuk setiap jenis pertemuan pasien dalam siklus perawatan. Dr. Harris menekankan bahwa tujuan dari pengembangan kebiasaan ini adalah untuk secara efisien mendukung setiap proses perawatan khusus institut dan memacu generasi pengetahuan real-time dan diseminasi di seluruh sistem. Explorys, yang dimiliki pada tahun 2015 oleh IBM Watson awalnya dikembangkan dan dipisah oleh Cleveland Clinic. Explorys menawarkan platform analitik berbasis cloud yang aman yang memanfaatkan data besar untuk integrasi klinis, analisis prediktif, dan proses bisnis. Penggunaan potensial termasuk analisis jalur klinis, pendekatan manajemen kesehatan populasi, hasil, biaya, dan pendekatan reimbusement. Harris menggambarkan perkembangan TI saat pindah dari EPIC untuk data rumah sakit, ke Explorys untuk integrasi sistem, berbagi manajemen pengetahuan dan layanan rawat jalan yang berafiliasi.
Pembayaran
Biaya klinik pada 2015 didasarkan pada tingkat penggantian Medicare dan menegosiasikan tarif pembayar swasta seperti yang terjadi di sebagian besar rumah sakit dan sistem kesehatan.Sekitar 43% dari volume pasien Klinik diasuransikan oleh Medicare, sebesar 29% dari total pendapatan.Medicaid menyumbang 8% dari volume pasien dan 3% dari pendapatan. Perawatan dan pembayar komersial bersama-sama menyumbang 43% dari volume pasien dan 61% dari pendapatan, dengan sisanya menjadi self-pay atau perawatan gratis.
Pada 2015, baik pembayar publik dan swasta menggunakan model penggantian baru seperti kapitasi dan pembayaran bundel untuk siklus perawatan yang ditentukan.Pada tahun 2015, Klinik memiliki 60.000 jiwa yang tercakup dalam organisasi perawatan yang bertanggung jawab (ACO) dan kontrak lainnya dengan perjanjian tabungan bersama yang memungkinkan Klinik untuk mendapatkan manfaat dengan mencapai pengurangan biaya.Namun, sebagian besar perawatan masih dibayar oleh biaya layanan. Para pemimpin klinik merasa bahwa keberhasilan dalam mengarahkan reformasi pembayaran mengharuskan Klinik memiliki kemampuan bagi tim untuk mengelola jalur perawatan secara efektif dan efisien di seluruh siklus perawatan.
Pendidikan Medis
Cleveland Clinic telah lama memiliki salah satu program pendidikan kedokteran lulusan terbesar di negara itu, melatih penduduk dan rekan-rekannya. Pada Oktober 2004, Klinik membuka sekolah kedokteran baru pertama negara itu dalam 25 tahun, Cleveland Clinic Lerner College of Medicine di Case Western Reserve University. Programnya, setahun lebih lama dari sekolah lain, melatih siswa dalam perawatan klinis dan penelitian.Melalui endowmennya, Klinik menanggung seluruh biaya kuliah untuk semua siswa mulai bulan Juli 2008.Pada tahun 2015, Klinik memiliki 160 mahasiswa kedokteran, dan Dr. Cosgrove menawarkan posisi di Klinik untuk setiap lulusan. Untuk meningkatkan perawatan berbasis masyarakat dan mengurangi kekurangan yang diharapkan dari dokter perawatan primer, Klinik juga telah bermitra pada tahun 2015
dengan
Universitas
Oseopathic
Medicine
College
di
Ohio
University
untuk
mengembangkan kurikulum inovatif untuk melatih lebih banyak dokter perawatan primer. Heritage memiliki rekam jejak menempatkan sebagian besar lulusannya di komunitas perkotaan dan pedesaan yang kurang terlayani di Ohio.
Jalan untuk Pertumbuhan
Dalam dekade terakhir, Klinik telah mengejar sejumlah jalan untuk pertumbuhan secara regional, nasional, dan internasional.Dr Cosgrove ingin menentukan area pertumbuhan yang menyelaraskan keberhasilan medis dengan kesuksesan finansial.
Cleveland Clinic Innovations (CCI) dibentuk pada tahun 2000 sebagai sebuah divisi komersialisasi, dan telah memungkinkan kemunculan 70 perusahaan baru.CCI menjadi diakui sebagai pemimpin global dalam komersialisasi IT kesehatan. Pada tahun 2011 CCI mendirikan aliansi inovasi perawatan kesehatan global, membuat layanannya tersedia bagi anggota, termasuk MedStar Health, Rumah Sakit Yahudi North Shore Long Island, Universitas Notre Dame, dan lain-lain. Dr Cosgrove merefleksikan bahwa Cleveland tidak memiliki kelompok biotek atau perangkat medis, tetapi membangun sebuah cluster di bidang TI kesehatan. Mulai tahun 2014, Klinik menawarkan kunjungan virtual di kios-kios yang terletak di seluruh Cleveland yang lebih besar.Di kios-kios, yang dihadiri oleh asisten medis, pasien dapat berkonsultasi dengan perawat praktik lanjutan atau dokter. Dengan mengikuti petunjuk tentang cara menggunakan perangkat medis terpadu di dalam kios, dokter dapat mendengarkan jantung, melihat ke telinga atau mata, atau memeriksa sendi yang bengkak atau bengkak. Pada Juni 2015, layanan baru, MyCare Online, mulai menawarkan kunjungan video yang aman dan berdurasi sepuluh menit dari smartphone, tablet, atau komputer. Orang yang belum pasien Klinik dapat mendaftar online dan dokter yang berlisensi di negara pasien akan melakukan kunjungan online. Beberapa perusahaan asuransi membayar untuk konsultasi telemedicine.Untuk pasien yang membayar sendiri, kunjungan video perawatan darurat adalah $ 49, sementara kunjungan perawatan khusus lebih tinggi, harga bervariasi.Ekspansi lebih lanjut dari penawaran telemedical berada di bawah pertimbangan, termasuk kemungkinan dukungan telemedikal berbasis web untuk dokter di lokasi terpencil. Pusat Lou Ruvo untuk Kesehatan Otak di Las Vegas, Nevada dibuka pada tahun 2010.Klinik ini menyediakan perawatan canggih untuk gangguan kognitif dan untuk anggota keluarga dari mereka yang mengalaminya. Pusat tersebut, yang disumbangkan oleh pengusaha Las Vegas, Larry Ruvo untuk mengenang ayahnya, didedikasikan sepenuhnya untuk pasien dengan penyakit otak degeneratif dan mengkoordinasikan penelitian Clinic tentang gangguan otak. Pada bulan September 2015, Klinik mendapat hibah federal senilai $ 11,1 juta untuk membuat Pusat Neurodegenerasi dan Neuroscience Translasional di Pusat. Pada tahun-tahun awal program, ahli bedah jantung yang berafiliasi kadang-kadang menjadi karyawan Klinik Cleveland dan prakter di bawah manajemen Klinik.Pada tahun 2015, model kompensasi berbeda menurut situs dan tidak semua ahli bedah adalah karyawan Klinik.
Sebagai imbalan untuk biaya tetap, Klinik mengambil alih berbagai fungsi lain: perekrutan dan manajemen dokter; staf pendukung (asisten bedah, perfusionis) 10 perekrutan, pendidikan, dan manajemen, termasuk pelatihan di kampus utama jika diperlukan; Protokol klinik, prosedur, pedoman praktik, dan materi pendidikan pasien; peningkatan teknologi; pemasaran program bersama dan pengembangan merek; managed care contracting; asuransi, dan pengurangan risiko klinis; standarisasi dan pengadaan peralatan dan persediaan; jaminan kualitas dan hasil pengukuran; dan perencanaan dan penganggaran secara keseluruhan. Pada 2013, Klinik menjadi anggota pendiri National Orthopedic and Spine Alliance (NOSA), sebuah kolaborasi dari lima praktik ortopedi independen yang sangat dihormati. NOSA bertujuan untuk memasarkan bedah ortopedi kepada pengusaha dan rencana kesehatan dengan harga yang dibundel dengan standar hasil dan panduan standar yang terukur.
Ekspansi Internasional
Klinik telah lama menarik pasien dari seluruh dunia, yang menyebabkan banyak diskusi tentang membangun fasilitas dan kemitraan di berbagai negara. Di Kanada, beberapa warga melakukan perjalanan ke AS untuk menghindari waktu menunggu atau layanan canggih seperti operasi jantung. Mayo Clinic dan Johns Hopkins menerima bagian terbesar dari Kanada berdasarkan pengakuan merek.Mengingat kedekatannya Cleveland, Klinik membuka layanan kesehatan dan kebugaran eksekutif di Toronto pada tahun 2006 untuk menarik lebih banyak orang Kanada.Layanan baru ini menyediakan pemeriksaan fisik, perawatan preventif dan rujukan ke layanan di Klinik atau ke penyedia perawatan di Kanada. Pada tahun 2006, Klinik mulai merancang dan merencanakan pembangunan rumah sakit baru, di Abu Dhabi, yang sepenuhnya dibiayai oleh pemerintah setempat. Tujuannya adalah untuk mentransplantasikan di Abu Dhabi “budaya dan jiwa” perawatan pasien Klinik dengan
mempekerjakan orang, proses dan teknologi yang sesuai dengan cara Cleveland Clinic. Tim kepemimpinan terdiri dari enam karyawan Clinic termasuk CEO, Chief Medical Officer, Chief Finance Officer, Chief Human Resources Officer, Chief Information Officer dan Chief Nursing Officer. Klinik akan membawa dokter ke AS untuk pelatihan, dibayar oleh pemerintah setempat.
Ketika rumah sakit Abu Dhabi baru hampir selesai pada tahun 2011, dua MDs Klinik senior, Mark Harrison dan Tomislav Mihaljevic, mengambil alih kepemimpinan. Antara 2011 dan 2015, mereka bekerja untuk membangun budaya, mengoperasionalkan strategi, dan merekrut staf medis.Ada 9.000 aplikasi untuk 180 pekerjaan dokter yang tersedia.Lebih dari 25% dari mereka yang dipekerjakan sebelumnya bekerja di atau dilatih di Cleveland Clinic, dan 5% adalah Emirat.Delapan puluh persen dari dokter adalah Amerika bersertifikat, dan 20% telah disertifikasi di Eropa Barat. Rumah sakit dan klinik rawat jalan Abu Dhabi yang baru dibuka untuk perawatan pasien pada tahun 2015, dengan 35 spesialisasi dan 55 sub-spesialisasi yang diselenggarakan di lima pusat keunggulan berdasarkan kebutuhan penduduk: Jantung dan Vaskular, Penyakit Pencernaan, Penyakit Pernafasan, Mata, dan Neurologis. Pada 2015, 75% pasien adalah Emirat, dengan 25% berasal dari negara lain. Dr Cosgrove menggambarkan proyek ini sebagai peluang untuk meningkatkan hasil perawatan dan kesehatan bagi pasien di Abu Dhabi, juga sebagai peluang bagi Klinik untuk mendapatkan keahlian dalam mereplikasi budaya dan keahliann ya.
PEMBAHASAN
1.
Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) menjelaskan
kerangka dari faktor makro yang digunakan di lingkungan pemindaian komponen dari manajemen strategis. Analisis ini merupakan bagian dari analisis eksternal ketika melakukan analisis strategis atau pada saat riset pasar, dan memberikan gambaran yang berbeda terhadap faktor makro yang harus diambil dalam pertimbangan. Analisis ini adalah alat strategis untuk memahami pasar pertumbuhan atau penurunan, posisi, potensi dan arah untuk operasi. Variasi framework berdasarkan analisis PEST meliputi:
PESTEL atau PESTLE, yang menambahkan aspek hukum dan faktor
lingkungan. Populer di Inggris.
SLEPT menambahkan faktor hukum.
STEEPLE dan STEEPLED, menambahkan faktor etika dan demografi.
DESTEP, menambahkan faktor demografi dan ekologi.
SPELIT, menambahkan faktor hukum dan interkulural. Populer di
Amerika Serikat sejak pertengahan 2000-an. Ada juga STEER , yang ikut memperthitungkan aspek sosial-budaya, teknologi, ekonomi, ekologi, dan regulasi, tetapi tidak secara khusus mencakup faktor-faktor politik. Dasar analisis PEST mencakup empat faktor:
tangan
Politik: faktor-faktor yang pada dasarnya adalah bagaimana campur
pemerintah
dalam
perekonomian.
termasuk: kebijakan
pajak,
hukum
Secara
perburuhan,
khusus,
hukum
faktor-faktor
lingkungan,
politik
pembatasan
perdagangan, tarif, dan stabilitas politik. Faktor-faktor politik juga dapat mencakup barang-barang dan jasa yang akan diberikan atau diberi oleh pemerintah serta berbagai hal yang tidak ingin disediakan oleh pemerintah. Lebih jauh, pemerintah memiliki dampak yang tinggi pada kesehatan, pendidikan, dan infrastruktur pada negara.
Ekonomi: faktor yang termasuk dalam aspek ini seperti: pertumbuhan
ekonomi, suku bunga, nilai tukar, tingkat inflasi. Faktor-faktor ini sangat mempengaruhi bagaimana bisnis beroperasi dan
membuat keputusan. Misalnya, suku bunga
mempengaruhi biaya modal perusahaan dan dari situ sejauh mana perusahaan tersebut dapat tumbuh dan berkembang. Nilai tukar dapat mempengaruhi biaya dari barang barang ekspor dan pasokan dan harga barang-barang impor dalam perekonomian.
Sosial: faktor-faktor
yang termasuk aspek
budaya
dan
kesadaran
kesehatan, laju pertumbuhan penduduk, distribusi usia, karier dan penekanan pada keselamatan. Kecenderungan yang tinggi dalam faktor-faktor sosial mempengaruhi permintaan produk perusahaan dan bagaimana perusahaan tersebut beroperasi. Misalnya, populasi yang menua mungkin berarti tenaga kerja yang lebih kecil
(sehingga
meningkatkan biaya tenaga kerja). Lebih jauh lagi, perusahaan dapat mengubah berbagai strategi manajemen untuk beradaptasi dengan kecenderungan sosial yang disebabkan dari aspek ini (seperti merekrut pekerja yang menua).
Teknologi: faktor-faktor yang termasuk aspek teknologi seperti Penelitian
dan Pengembangan, otomatisasi, insentif teknologi dan tingkat perubahan teknologi. Aspek ini dapat menentukan hambatan masuk, tingkat produksi minimal yang efisien serta pengaruh keputusan alih daya (outsourcing). Lebih jauh lagi, perubahan teknologi akan mempengaruhi biaya, kualitas, dan menyebabkan dan akan menuju inovasi. Perluasan analisis menjadi PESTLE atau PESTEL menambahkan:
Legal: yaitu faktor hukum, hal ini termasuk diskriminasi hukum, undang-
undang perlindungan konsumen, undang-undang antitrust, hukum ketenagakerjaan, dan hukum kesehatan dan
keselamatan kerja. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi
bagaimana sebuah perusahaan beroperasi, biaya yang dikeluarkan perusahaan, dan permintaan (demand) terhadap produknya.
Lingkungan
(Environmental) meliputi
faktor
ekologi
dan
aspek
lingkungan seperti cuaca, iklim, dan perubahan iklim, yang dapat sangat mempengaruhi industri seperti pariwisata, pertanian, dan asuransi. Selain itu, meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap potensi dampak perubahan iklim mempengaruhi bagaimana
perusahaan beroperasi dan produk-produk yang mereka tawarkan, baik menciptakan pasar baru serta mengurangi atau menghancurkan produk yang sudah ada. Faktor-faktor lain yang mempengaruhi diantaranya:
Demografis: faktor-faktor seperti jenis kelamin, usia, etnis, pengetahuan
bahasa, cacat, mobilitas, kepemilikan rumah, status pekerjaan, keyakinan agama, budaya dan tradisi, standar hidup dan tingkat pendapatan.
Regulasi: faktor ini termasuk tindakan pemerintah dan peraturan, standar
nasional dan internasional, kebijakan pemerintah daerah, dan mekanisme pemantauan dan pemastian kepatuhan terhadap regulasi. Lebih lanjut faktor-faktor yang dibahas di SPELIT meliputi:
Interkultural: faktor-faktor
antar
budaya
yang
mempertimbangkan
kolaborasi dalam settingan global.
Faktor-faktor lain dalam aspek SPELIT mencakup Etika, Pendidikan,
Fisik, Agama, dan Keamanan lingkungan . Keamanan lingkungan dapat mencakup
baik pribadi, perusahaan, atau keamanan nasional.
Usaha lainnya yang berhubungan dengan faktor-faktor yang dapat
dipertimbangkan dalam analisis lingkungan termasuk Kompetisi, Demografi, Ekologi, Geografi, Sejarah, Organisasi, dan Temporal (jadwal).
Faktor-faktor dalam model ini bervariasi tingkat kepentingannya dalam
sebuah perusahaan berdasarkan industrinya dan barang yang diproduksinya. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan yang memproduksi barang untuk kebutuhan konsumsi dan B2B cenderung
dipengaruhi
oleh
faktor-faktor
sosial,
sementara
kontraktor
pertahanan cenderung dipengaruhi faktor politik. Sebagai tambahan, faktor-faktor yang mungkin akan berubah di masa depan akan memuat tingkat kepentingan yang lebih besar. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang berhutang banyak akan lebih fokus terhadap faktor-faktor ekonomi (terutama tingkat suku bunga).
Selain itu, perusahaan konglomerat yang memproduksi berbagai macam
produk (seperti Sony, Disney, atau BP) mungkin lebih mendapat manfaat dengan
menganalisis salah satu bagian perusahaan pada suatu waktu dengan PESTEL, sehingga berfokus pada faktor-faktor tertentu yang relevan dengan yang bagian perusahaan tersebut. Perusahaan mungkin juga dapat membagi faktor-faktor dalam relevansi geografis (lokal, nasional, dan global).
Faktor-faktor PEST ini, dikombinasikan dengan micro-faktor eksternal
dan faktor internal, dapat diklasifikasikan sebagai peluang dan ancaman dalam analisis SWOT. Metode grafis untuk analisis PEST yang disebut 'PESTLEWeb' telah dikembangkan di Henley Business School di Inggris. Penelitian telah menunjukkan bahwa PESTLEWeb diagram dianggap lebih logis, rasional dan meyakinkan oleh pengguna daripada tradisional.
Dalam studi kasus Klinik Cleveland ini dengan analisa manajemen strategis antara lain sebagai berikut : a.
Politik.
- Faktor politik merupakan faktor pencetus klinik Cleveland dibentuk pertama kali tahun 1921, karena klinik ini berdiri setelah para tenaga medis saat itu mengalami situasi perang dunia kesatu.Dalam perang tersebut para dokter mendapatkan pengalaman baru yaitu mengobati pasien secara bersama-sama dan saling terkait.Maka terciptalah ide untuk membuat klinik multi spesialis pertama di Amerika dalam satu tempat pelayanan. - Mulai tahun 1986, pemerintah federal memulai pelaporan publik tentang data kematian untuk operasi jantung. Selanjutnya Society of Thoracic Surgeons (STS) mulai bekerja pada langkah-langkahnya sendiri, dan menyusun database yang disesuaikan dengan risiko nasional sehingga klinik memiliki database sendiri yang dipakai untuk mengukur mengenai data operasi jantung. - Faktor politik selanjutnya yang menjadikan terciptanya inovasi pelayanan adalah saat keluarnya kebijakan Presiden Clinton mengenai asuransi kesehatan negara di Amerika tahun 1990, yang mulai mengatur alur pelayanan dan rujukan pasien di pusat-pusat layanan kesehatan di Amerika. Maka klinik Cleveland mengambil kebijakan strategis dengan mengakuisisi banyak sarana kesehatan di berbagai daerah lainnya, yang
dijadikan klinik satelit dari klinik pusat di Cleveland, sehingga klinik Cleveland tetap bisa mengambil pasar layanan kesehatan yang ada di Amerika.Klinik Cleveland juga membuat klinik pusatnya menjadi sarana layanan kesehatan yang lebih besar dan lengkap dalam berbagai spesialis, sehingga menjadi pusat rujukan bagi jaringan klinik satelit lainnya. Klinik Cleveland juga mulai berani mengembangkan diri dalam pelayanan, tidak hanya khusus jantung, akan tetapi menyediakan pelayanan spesialistik lainnya, sehingga dapat memenuhi kebutuhan pasien sekaligus sesuai dengan aturan baru yang ada agar klinik pusatnya menjadi rujukan layanan kesehatan.
b.
Ekonomi
- Klinik memiliki pendapatan yang signifikan dari pemberian filantropi, dan portofolio investasinya mencapai $ 6,5 miliar. - Biaya klinik pada 2015 didasarkan pada tingkat penggantian Medicare dan menegosiasikan tarif pembayar swasta seperti yang terjadi di sebagian besar rumah sakit dan sistem kesehatan - Pada 2015, baik pembayar publik dan swasta menggunakan model penggantian baru seperti kapitasi dan pembayaran bundel untuk siklus perawatan yang ditentukan. - Faktor ekonomi yang mempengaruhi rencana strategis klinik Cleveland antara lain adalah klinik Cleveland membuka cabang layanan kesehatan di Abu Dhabi pada tahun 2006, karena ada tawaran dari pemerintah UEA untuk meningkatkan kualitas layanan kesehatan di Abu Dhabi. Ini merupakan tawaran dengan nilai ekonomis yang sangat baik dan memiliki prospek yang tinggi bagi klinik Cleveland. Tawaran ini datang akibat dari kerja keras klinik Cleveland selama ini dalam menjaga kualitas pelayanan dengan program One Cleveland Clinic yaitu standar tinggi yang sama di semua cabang mereka, sehingga diakui oleh Negara-negara lain. - Faktor ekonomi lainnya adalah pada tahun 2005 klinik Cleveland melakukan audit untuk menilai apakah mereka selama ini sudah efisien dalam operasional. Hal ini disebabkan pembayaran layanan kesehatan tidak sepenuhnya pembayaran pribadi, akan tetapi lebih banyak asuransi pemerintah maupun swasta. Klinik Cleveland melakukan perhitungan unit cost sehingga lebih efisien, dan melakukan penelitian yang detail mengenai BHP yang digunakan dalam setiap tindakan yang ada, sebagai
salah satu contoh klinik Cleveland mengubah penggunaan stapler menjadi jahitan benang sutera saja dalam standar operasinya, sehingga biaya jauh lebih efisien tanpa mengurangi kualitas operasi tersebut.
c.
Sosial.
- Faktor sosial yang mempengaruhi kebijakan strategis klinik Cleveland adalah terjadi pada tahun 2007 saat klinik Cleveland menyadari pentingnya kepuasan pasien dalam bisnis layanan kesehatan, sehingga dibentuk tim khusus yang bertugas menilai kepuasan pasien yang datang ke klinik Cleveland. Klinik Cleveland melakukan peningkatan kualitas layanan berdasarkan mendengar masukan dari pasien, sehingga terjadi peningkatan kepuasan pasien.Pasien dinilai dari pengalamannya selama melakukan perawatan di klinik Cleveland.Bahkan klinik Cleveland melatih seluruh karyawan termasuk tenaga medis dalam hal berkomunikasi yang baik dan efektif, sehingga turut menambah angka kepuasan pasien yang datang. - Faktor sosial lainnya adalah klinik Cleveland sejak tahun 2005 melakukan kampanye anti rokok di lingkungan klinik Cleveland, dan dimulai dari seluruh karyawan hingga ke pengunjung.Sehingga di tahun 2007 klinik Cleveland berhasil menjadi klinik bebas rokok.Tahun 2008 klinik Cleveland melakukan kampanye untuk hidup sehat bagi orang yang obesitas, hipertensi, diabetes.Program ini dilakukan juga ke karyawan, sehingga mengurangi biaya pengobatan karyawan, sekaligus media promosi ke masyarakat.
d.
Teknologi.
- Faktor teknologi yang mempengaruhi kebijakan strategis klinik Cleveland adalah perkembangan teknologi informasi yang sangat pesat, sehingga klinik Cleveland mengambil kebijakan strategis untuk menciptakan sistem informasi layanan kesehatan sendiri, yaitu Clevenland Clinic Innovation.Klinik Cleveland menjadi perusahaan baru sebagai pelopor sistem komersialisasi layanan kesehatan.Sedangkan didalam layanan klinik sendiri, klinik Cleveland juga sudah menerapkan sistem rekam medis terpadu, dan semua informasi pasien terdapat dalam sistem dan dapat diakses dengan mudah oleh tenaga kesehatan.
- Pada tahun 2014 klinik Cleveland menerapkan sistem teknologi informasi yang inovatif yaitu dengan melakukan kios untuk kunjungan virtual lewat aplikasi.Pasien dan tenaga kesehatan dapat melakukan konsultasi secara virtual dan meningkatkan utilitas dari klinik Cleveland.Pada tahun 2015 klinik Cleveland mengeluarkan inovasi teknologi informasi yang baru lagi, yaitu dengan program telemedicine online.Pasien dan tenaga kesehatan dapat berinteraksi lewat chatting maupun video, yang dapat masuk ke segala pelosok daerah, sehingga menambah utilitas klinik Cleveland secara keseluruhan. - Klinik memiliki sistem rekam medis elektronik terpadu, MyPractice, melayani semua dokter Klinik Cleveland.Menggunakan gudang data umum tunggal, sistem ini diorganisir secara longitudinal oleh pasien.Semua aplikasi, apakah itu klinis, administratif atau keuangan, adalah pandangan dari database ini, - MyChart memungkinkan dokter dan pasien untuk mengakses informasi yang sama. Pasien dapat melihat catatan, meminta dan membatalkan janji, meminta perpanjangan resep, dan memberi tahu dokter tentang perubahan pada email atau alamat email. - Explorys, yang dimiliki pada tahun 2015 oleh IBM Watson awalnya dikembangkan dan dipisah oleh Cleveland Clinic. Explorys menawarkan platform analitik berbasis cloud yang aman yang memanfaatkan data besar untuk integrasi klinis, analisis prediktif, dan proses bisnis. Penggunaan potensial termasuk analisis jalur klinis, pendekatan
manajemen
kesehatan
populasi,
hasil,
biaya,
dan
pendekatan
reimbusement. Harris menggambarkan perkembangan TI saat pindah dari EPIC untuk data rumah sakit, ke Explorys untuk integrasi sistem, berbagi manajemen pengetahuan dan layanan rawat jalan yang berafiliasi.
2.
Analisa Porter’s 5 Forces.
Porter’s 5 Forces model adalah suatu model yang diciptakan oleh Michael Porter,
seorang ahli dan professor di Harvard Univeristy pada tahun 1979 yang tertujuan untuk menggambarkan kerangka sebagai analisis pengembangan suatu bisinis. Porter’s 5 Forces
model ini bisa digunakan untuk bisnis yang besar maupun kecil dan bisnis yang sudah berjalan maupun baru akan dimulai. Berikut adalah gambaran dari kerangka Porter’s 5 forces model.Setiap bagiannya
memiliki nilai analisis yang mewakili factor-faktor pendukung sebuah bisnis. Setiap sisi akan diukur dengan satuan Low, Medium, dan High (Bukan sebuah standard, namun akan mempermudah hasil analisis). Berikut adalah penjelasan dari setiap sisinya:
Bargaininng Power of Buyers/ Buyers’ Power. Pada sisi ini, akan fokus
pada analisis pembeli. Pembeli tentunya pasti akan memegang pearanan besar dalam kegiatan jual-beli, namun di sini lebih mengarah kepada pilihan pembeli terhadap produk yang ada, Ada kondisi dimana pembeli hanya bisa membeli produk pada perusahaan ini (hal ini menggambarkan High Buyers’ Power ), ada juga jika pembeli punya banyak pilihan untuk membeli produk yang sama produksi perusahaan lain karena ada banyak jenis
dijual
di
pasaran
(hal
ini
menggambarkan High
Buyers’
Power).
Customer loyalty juga termasuk dalam dalam sisi ini. Pembeli yang sudah loyal tentu
akan sepenuhnya melakukan jual-beli hanya produk tersebut, akan menciptakan kondisi Low Buyers’ Power .
Bargaininng Power of Suppliers/ Suppliers’ Power. Hampir mirip
dengan Buyers’ Power, pada sisi ini akan menganalisis pada sisi supplier. Seberapa besar perusahaan ini membutuhkan atau ketergantungan pada suppliernya. Ada bahan baku yang mungkin bisa dibeli dengan supplier mana aja (hal
ini
menggambarkan Low Supplier’ Power ). Ada juga bahan baku yang hanya bisa dibeli oleh supplier tertentu, atau dalam konteks perusahaan besar, tentunya sudah punya kerja sama dengan supplier tertentu dengan harga yang berbeda dari pasaran karena produksi skala besar, jadi jika ada masalah dengan supplier tersebut akan membuat
proses produksi terhambat karena sudah tergantung dengan supplier tersebut (hal ini menggambarkan High Supplier’ Power ).
Thread of New Entrants. Pada sisi ini akan lebih menganalisis
kepada awareness, apakah bisnis ini mudah untuk diikuti atau tidak. New Entrants yang dimaksud adalah individu atau kelompok yang membuat bisnis sama
seperti yang yang sudah ada ini. Ada kondisi dimana sebuah bisnis baru yang sedang booming terus bertambah di pasaran karena untuk membuat bisnis seperti itu cukup mudah (hal ini menggambarkan High Thread of New Entrants). Selain itu juga ada kondisi dimana sebuah bisnis hanya bisa dilakukan oleh perusahaan perushaan tertentu. Ada berbagai macam factor yg ada, bisa karena resiko yang terlalu tinggi, perlunya tingkat keahlian tinggi, dan factor-faktor lainnya (hal ini menggambarkan Low Thread of New Entrants).
Threat
of
Substitute
Product
or
Services.
Sisi ini akan
menganalisis tentang pengganti atau substitute dari produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Sebuah produk maupun jasa, apakah memungkinkan untuk digantikan dengan yang lain atau tidak. Dalam konteks ini, pengganti adalah barang atau jasa yang berbeda tetepi dapat mengisi ketidakhadiran barang atau jasa utama yang dibutuhkan.
Rivalry Among Existing Competitor. Pada sisi ini, analisis sudah
diliat pada scope yang lebih dibatasi, yaitu pesaing dalam industri atau pasar yang sama. Salam sebuah pasar, pasti ada beberapa produk atau jasa sejenis yang bersaing mendapatkan pelanggan. Tinggi rendahnya persaingan yang akan dianalisis. Persaingan tentu akan tinggi jika ada banyak perusahaan dalam industri yang sama, tetapi ada juga perusahaan yang menguasai sebuah industri.
Dalam studi kasus klinik Cleveland dilihat dari analisa Porter’s 5 Forces adalah
sebagai berikut : a.
Kekuatan/peranan dari pengguna jasa.
Dalam hal ini klinik Cleveland berada dalam posisi High Buyers’s Power, yang artinya layanan kesehatan merupakan bisnis jasa yang sangat dibutuhkan seluruh lapisan masyarakat, karena kesehatan adalah kebutuhan dasar dari setiap kehidupan manusia. Apalagi ditambah peranan pemerintah Amerika dan asuransi swasta yang menyediakan pertanggungan layanan
kesehatan bagi
seluruh warga maupun
klien asuransi
tersebut.Dalam hal ini, klinik Cleveland peka dan fokus memberikan dan menciptakan layanan kesehatan yang berkualitas, inovatif, berkesinambungan/terpadu, dan tersebar di berbagai tempat.Maka klinik Cleveland mendapatkan pangsa pasar yang banyak dari pengguna jasa layanan kesehatan, dan menciptakan customer loyalty, sehingga pada akhirnya sesuai dengan tujuan klinik Cleveland yang low buyers’s power.
b.
Kekuatan/peranan dari supplier/penyedia.
Dalam hal ini klinik Cle veland berada dalam posisi High Suppliers’s Power, yang artinya bisnis layanan kesehatan sangat bergantung kepada hanya beberapa supplier untuk menyediakan alat kesehatan, obat, maupun bahan habis pakai lainnya. Apalagi dalam dunia bisnis kesehatan, beberapa obat maupun alat kesehatan berkualitas dipegang oleh satu distributor, sehingga bisnis layanan kesehatan sangat bergantung kepada distributor.Harga jual layanan kesehatan juga dapat berubah mengikuti kenaikan harga alat kesehatan maupun obat yang digunakan.Klinik Cleveland melakukan usaha efisiensi dalam penggunaan obat, alat kesehatan, dan bahan habis pakai. Salah satu cara yang dilakukan adalah mengurangi jumlah bahan habis pakai yang selama ini berlebihan. Cara lainnya klinik Cleveland melakukan penggantian stapler menjadi jahitan benang sutera untuk tindakan operasi, sehingga efisien dan mengurangi penggunaan bahan habis pakai yang mahal.Klinik Cleveland juga membuat perusahaan anak yang joint venture dengan pihak ketiga, dalam pengadaan alat kesehatan, obat, dan bahan habis pakai.Dari sistem tersebut klinik Clevenland dapat lebih efisien dan mengurangi ketergantungan dengan beberapa distributor.
c.
Tantangan penyedia layanan baru.
Dalam hal ini klinik Cleveland berada dalam posisi High Thread of New Entrans, karena bisnis layanan kesehatan sedang berkembang pesat dan dibutuhkan oleh banyak orang, sehingga permintaan jasa ini masih sangat tinggi.Banyak perusahaan yang tertarik membangun sebuah layanan kesehatan, dan dipengaruhi juga tersedianya tenaga kesehatan yang sudah kompeten dalam bidangnya. Sekalipun layanan kesehatan merupakan bisnis yang spesifik, yang membutuhkan keahlian khusus, akan tetapi tingginya permintaan layanan dan tersedianya tenaga kesehatan, sehingga membuat bisnis layanan kesehatan cukup mudah dibangun.Klinik Cleveland yang pusat layanann ya di Amerika memiliki tantangan penyedia layanan baru, sehingga fokus klinik Cleveland adalah menjadi pilihan layanan kesehatan dalam kualitas layanan dan kepuasan pasien.
d.
Ancaman layanan jasa subtitusi.
Dalam hal ini klinik Cleveland berada dalam posisi Low Threat of Subtitute Services, karena jasa layanan kesehatan di Amerika sulit digantikan dengan jasa pengobatan jenis lainnya. Jasa layanan kesehatan berdasarkan ilmu medis yang spesisfik dan teruji, sehingga tidak mudah digantikan oleh ilmu pengetahuan lain diluar ilmu medis. Jasa layanan kesehatan juga sangat teruji lewat ilmu dan data yang akurat, sehingga sangat terpercaya bagi seluruh orang.Maka hal ini tidak menjadi masalah bagi klinik Cleveland, sehingga klinik Cleveland fokus dalam menjaga kualitas pelayanan dan kepercayaan masyarakat Amerika.
e.
Persaingan dengan kompetitor yang sudah ada.
Dalam hal ini klinik Cleveland berada dalam posisi High Rivalry Among Existing Competitor, yang artinya klinik Cleveland memiliki banyak pesaing layanan kesehatan lainnya yang lebih dulu maupun yang baru datang. Dengan tingkat permintaan layanan kesehatan yang sangat tinggi, maka bisnis layanan kesehatan juga sangat banyak dan berkembang, dan semuanya menawarkan kualitas layanan yang terpercaya dan mumpuni. Apalagi di Amerika, bisnis layanan kesehatan mendapat dukungan dari pemerintah, asuransi swasta, dan perusahaan lainnya. Kebutuhan layanan kesehatan menjadi kebutuhan mendasar dalam kehidupan manusia saat ini.Maka dalam posisi tersebut,
