Akuntansi manajemen strategis

Akuntansi manajemen strategis: The emperor9s new clothes?

Latar Belakang Dengan menerapkan definisi ini ke lingkungan bisnis, dapat dilihat bahwa strategi  bisnis bukan sekadar perencanaan jangka panjang, namun juga harus mempertimbangkan rencana pesaing, tujuan utamanya adalah menempatkan dan mempertahankan perusahaan dalam posisi keunggulan kompetitif. Peran apa yang dimainkan akuntansi dalam proses pengambilan keputusan strategis? Tricker !"#"$ memandang bahwa akuntansi manajemen dapat menilai dampak strategis dari informa info rmasi si int interna ernall dan men mengump gumpulka ulkan n info informa rmasi si tent tentang ang posi posisi si pesa pesaing, ing, %men %mensint sintesis esiskan kan informasi yang dihasilkan dan menggunakannya untuk proses strategis% halaman &#$. 'immonds !"#!, !"#&$ menggunakan istilah %akuntansi manajemen strategis% untuk  informasi akuntansi yang akan membantu pengambil keputusan strategis. (amun, makalah tentang masalah ini, terutama di jurnal profesional, tampaknya masih ada kekurangan contoh tentang akuntansi manajemen strategis sedang digunakan. )akalah ini menge*aluasi secara kritis keseluruhan konsep akuntansi manajemen strategis. +ni berpendapat bahwa teknik dan elemen akuntansi manajemen strategis mungkin dalam banyak kasus sudah ditemukan di perusahaan. (amun, informasi tersebut mungkin tidak dihitung dalam figur akuntansi, dan mungkin tidak dikumpulkan dan digunakan oleh akuntan manajemen. 'ebaliknya, teknik untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi yang diperlukan untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang bermusuhan dan kompetitif  dapat menjadi bagian dari manajemen operasional perusahaan. Apa yang dilakukan pesaing kita?

'imm 'i mmon onds ds % %!"# !"#!, !, !"# !"#&$ &$ def defini inisi si dan des deskr krips ipsii ak akunt untans ansii ma manaj najem emen en str strat ategi egiss difo di foku kusk skan an pa pada da pe perb rban andi ding ngan an pe peru rusa saha haan an de deng ngan an pe pesa sain ingn gnya ya.. Di Diaa me meng ngan anju jurk rkan an  pengumpulan informasi yang diperlukan untuk memungkinkan penentuan pangsa pasar dan harga pesaing, biaya dan *olume. Perusahaan Perusahaan yang memant memantau au pangsa pasar dapat mengukur  sejauh mana ia mendapatkan atau kehilangan posisi kompetitif. Pengetahuan tentang biaya  pesaing memungkinkan perusahaan mendeteksi ketika pesaing mencoba mengubah posisi kompetitif kompeti tif relatif relatif,, misalny misalnya, a, dengan meman memanipulasi ipulasi harga. Pengetahuan tentang pangsa pasar 

relatif dan struktur biaya memungkinkan keputusan die*aluasi berdasarkan reaksi pesaing yang mungkin. +de ini bukanlah hal baru. ohnson dan -aplan !"#$ menulis bahwa, pada akhir  abad kesembilan belas, /arnegie mengandalkan informasi keuangan %yang menyangkut biaya  produksi langsung pesaingnya. +nformasi pesaing dapat diperoleh d iperoleh melalui sumber su mber publik dan formal, seperti laporan yang dipublikasikan dan pers bisnis, atau melalui jalur informal, seperti tenaga penjualan perusahaan, pelanggan dan pemasoknya. 'immonds !"#!$ menyarankan beberapa perubahan dan penambahan pada sistem akuntansi pengelolaan tradisional untuk memasukkan informasi ini. Penilaian pangsa pasar  dapat dimasukkan ke dalam akun manajem manajemen. en. Perubahan posisi kompetitif sebagai hasil dari  belanja modal atau keputusan kep utusan penetapan harga h arga bisa dibandingkan dengan d engan status 0uo. Bromwich !"##$ mengulangi bahwa fokus perusahaan harus berada pada masalah eksternal, karena %ada di pasar perusahaan bahwa keuntungan dibuat dan di mana pesaing menantang menanta ng perusahaa perusahaan% n% halaman &1$. Bromwi Bromwich ch mengatakan bahwa perlu untuk melang melangkah kah lebih lebi h jauh dari pada sara saran n 'im 'immon monds, ds, tida tidak k hany hanyaa mem memband bandingk ingkan an peru perusaha sahaan an deng dengan an  pesaingnya, tetapi juga menge*aluasi %manfaat produk perusahaan baik dari sudut pandang  pelanggan dan perspektif pe rspektif perusahaan% hal. $. Beberapa penulis menunjukkan bahwa, serta tidak memasukkan informasi tentang faktor fakt or ekst eksterna ernall yang mem mempeng pengaruh aruhii peru perusaha sahaan, an, lapo laporan ran keua keuangan ngan orto ortodoks doks mem memilik ilikii orientasi yang berlawanan dengan yang dibutuhkan untuk menge*aluasi dan mengukur isu2 isu stra strateg tegis. is. )isa )isalnya lnya,, 3ll 3llen en !"# !"#4$ 4$ men menyata yatakan kan bahw bahwaa inf informa ormasi si untu untuk k peng pengamb ambila ilan n keputusan strategis harus dihadapkan ke depan2tidak berdasarkan pada biaya masa lalu dan konsep pemeliharaan modal, namun memperhatikan nilai, in*estasi dan arus kas selama  jangka panjang. 5ilson !""6$ juga mengkritik sistem akuntansi manajemen tradisional karena cenderung %reaktif dan berurusan dengan cara terprogram dengan keputusan satu kali. 'ebaliknya, pendekatan strategis perlu bersifat proaktif dan dirancang untuk ditangani cara yang tidak terprogram dengan setiap fase pengambilan keputusan strategis %halaman 7&$. Taylor dan 8raham !""&$ mempromosikan dimasukkannya informasi non2keuangan yang  penting untuk perencanaan pe rencanaan dan pengendalian pengen dalian strategis.

Akuntansi posisi strategis

Penulis tentang manajemen strategis telah mengembangkan berbagai taksonomi dari  posisi strategis yang mungkin dipilih atau mungkin ditemukan oleh mereka. !. )iles dan 'now !"#$ mengelompokkan organisasi dengan cara mereka menanggapi lingkungan, dan sesuai dengan %konfigurasi teknologi, struktur, dan proses% mereka sendiri halaman &"$. Pembela menonjol di pasar produk yang stabil dan sempit. 9ntuk mempertahankan keunggulan di segmen yang dipilih, pembela :3) akan secara agresif mengejar efisiensi teknologi. -arena stabilitas pasar mereka, para  pembela :3) dapat berkonsentrasi untuk mengurangi biaya dan ; atau meningkatkan kualitas. Prospektor, di sisi lain, adalah %organisasi yang hampir terus mencari peluang  pasar% halaman &"$. Bagi prospektor, fleksibilitas lebih penting daripada efisiensi dan mungkin bahkan dari pada profitabilitas yang tinggi. 3nalis adalah kombinasi  pembela dan prospektor, memiliki inti produk tradisional sambil mengejar peluang  produk dan pasar baru. . Dengan menggunakan taksonomi Porter, 'hank !"#"$ dan 'hank and 8o*indarajan !"#"$ menganalisis pentingnya beberapa metode akuntansi manajemen tergantung

 pada apakah perusahaan tersebut mengejar kepemimpinan biaya atau diferensiasi. )ereka menyarankan agar perusahaan yang memilih kepemimpinan biaya akan lebih menekankan pada aplikasi akuntansi biaya tradisional. )ereka akan menggunakan  biaya standar untuk menilai kinerja, biaya produk sebagai masukan untuk keputusan  penetapan harga, dan anggaran fleksibel untuk pengendalian biaya produksi. )ereka akan melihat anggaran pertemuan dan analisis biaya pesaing menjadi sangat penting. 7. Di sisi lain, perusahaan membedakan produk mereka sebagai cara berprestasi -eunggulan kompetitif akan mempertimbangkan analisis biaya pemasaran agar   penting bagi keberhasilan mereka. )ereka akan mempertimbangkan anggaran fleksibel dan anggaran pertemuan menjadi hanya kepentingan moderat, dan memberi  peringkat biaya standar untuk penilaian kinerja, penetapan harga produk untuk  keputusan penetapan harga, dan analisis biaya pesaing yang kurang penting.

Bromwich !""6$ menggunakan dua teori ekonomi dalam upaya memberikan dukungan teoritis untuk akuntansi manajemen strategis, yang menghubungkan teori dengan taksonomi Porter. Teori analisis atribut mendukung atribut biaya akuntan dan memantau kinerja atribut ini dari waktu ke waktu %hal &#$, yang pada gilirannya berkontribusi pada strategi diferensiasi Porter. Teori pasar yang bersaing %mensyaratkan bahwa akuntan memperluas analisis biaya di luar perusahaan dan melaporkan struktur biaya perusahaan saingan% halaman &"$, yang berkontribusi pada strategi kepemimpinan biaya Porter.

8o*indarajan dan 'hank !""&$ menambahkan dimensi lain pada penekanan akuntansi manajemen yang diharapkan, dengan menghubungkan %misi% perusahaan yaitu membangun, menahan atau memanen$ ke posisi strategisnya. )ereka menyimpulkan bahwa implikasi akuntansi untuk perencanaan strategis, penganggaran dan kompensasi insentif  serupa di kedua posisi misi panen dan posisi strategis kepemimpinan. Demikian pula,  penekanan akuntansi yang disarankan untuk strategi diferensiasi juga sesuai dengan misi  pembangunan.

'imons !"#$ menggunakan kuesioner dan wawancara untuk menguji hubungan antara sistem pengendalian akuntansi dan strategi bisnis. Dengan menggunakan taksonomi )iles dan 'alju, dia membagi perusahaan yang diteliti ke prospectors dan pembela :3). Dia menemukan bahwa perusahaan prospektor sangat mementingkan data perkiraan,

menetapkan sasaran anggaran dan keluaran pemantauan yang ketat, dengan mengurangi  pentingnya pengendalian biaya. Prospektor besar %sering menekankan pelaporan dan  penggunaan sistem kontrol yang seragam%. Pembela :3) %tampaknya menggunakan sistem kontrol mereka secara tidak intensif,% memberikan penekanan pada %bonus remunerasi  berdasarkan pencapaian target anggaran% hal >6$.

'imons !""6$ menambahkan taksonomi lainnya dirangkum dalam Tabel !, hal. !>6$ terhadap analisis dan perbandingan dua perusahaan pesaing berikut strategi yang  berbeda. -esimpulannya dari analisis ini serupa dengan makalahnya yang sebelumnya !"#$. Dia menambahkan saran bahwa kebutuhan para pembela hanya berfokus pada ketidakpastian strategis 2 sering dikaitkan dengan perubahan produk atau teknologi yang dapat merusak posisi biaya rendah saat ini %halaman !7!$.

Mendapatkan keunggulan kompetitif  a. Analisis rantai nilai

Di bawah posisi strategis Porter, mengurangi biaya sangat penting, tidak peduli strategi mana yang dipilih. Perusahaan yang terlibat dalam diferensiasi produk akan ingin mengurangi biaya untuk memaksimalkan keuntungan mereka pemimpin biaya ingin mengurangi biaya ke tingkat di bawah semua pesaing mereka. Biaya dapat dikurangi dengan mengurangi akti*itas yang menyebabkan biaya tanpa meningkatkan nilai. Porter !"#4$ mempresentasikan analisis rantai nilai sebagai salah satu kunci untuk  memperoleh keunggulan kompetitif. Tujuan analisis rantai nilai adalah untuk  menemukan hubungan antara kegiatan menciptakan nilai yang menghasilkan biaya yang lebih rendah dan ; atau diferensiasi yang ditingkatkan. -eterkaitan ini mungkin berada di dalam perusahaan atau antara perusahaan dan pemasok, saluran dan pelanggannya. Dengan demikian, strategi bisnis berbeda dari definisi militer bahwa kekuatan persaingan tidak selalu menjadi musuh 2 ada kemungkinan kemitraan dengan pemasok, pesaing dan  pelanggan, yang bermanfaat bagi semua.

'hank dan 8o*indarajan telah memberikan beberapa contoh bagaimana analisis rantai nilai dengan menggunakan figur akuntansi akan menghasilkan keputusan yang berbeda daripada menggunakan teknik akuntansi manajemen tradisional. (amun, tampaknya tidak  satupun dari kasus mereka adalah perusahaan yang benar2benar menggunakan manajemen  biaya strategis. Beberapa contoh mereka jelas merupakan kasus %pengajaran%, yang dirancang

untuk menunjukkan bahwa keputusan yang berbeda dihasilkan dari penggunaan manajemen  biaya strategis, namun tidak dapat menunjukkan bahwa keputusan yang berbeda adalah keputusan terbaik untuk perusahaan. 'hank dan 8o*indarajan !""&b, hal. !"$ mereka sendiri mengakui bahwa mereka tidak dapat menemukan kasus perusahaan yang benar2benar  menggunakan analisis rantai nilai.

Porter !"#4$ mengeluh bahwa, %sementara sistem akuntansi mengandung data  berguna untuk analisis biaya, mereka sering mendapatkan analisis biaya strategis% halaman 1>$. :ergert dan )orris !"#"$ menegaskan bahwa banyak informasi akuntansi tidak dalam  bentuk yang sesuai untuk digunakan dalam menganalisis rantai nilai. )ereka menunjukkan  bahwa sistem akuntansi manajemen tradisional tidak mengukur secara memadai biaya dan manfaat optimalisasi bersama dan koordinasi antara bagian2bagian perusahaan, dan antara  perusahaan dan pemasok dan pembeli. 'aat ini, perusahaan diatur menjadi di*isi atau pusat tanggung jawab berdasarkan produk atau fungsi, yang mungkin mengaburkan keterkaitan. Perusahaan perlu diorganisasikan ke dalam unit bisnis strategis sesuai dengan akti*itas kritis, dengan akumulasi data akuntansi untuk setiap akti*itas.

 (amun, sambil mengakui masalah dalam melakukan analisis rantai nilai, :ergert dan )orris !"#"$ menganggap bahwa proses itu sendiri memberikan wawasan yang  berguna, walaupun tidak mungkin untuk memperkirakan hasil numerik yang tepat. %'alah satu kekuatan analisis rantai nilai adalah memaksa manajer untuk memikirkan akti*itas mana yang menghasilkan keuntungan, memilih strategi generik untuk setiap produk dan untuk  meminta setiap item pengeluaran% bagaimana ini memberi nilai tambah bagi pembeli? %P !#$. 'hank dan 8o*indarajan !""&b$ juga menyadari bahwa ada masalah dalam menghitung rantai nilai, namun menegaskan bahwa %Bahkan proses melakukan analisis rantai nilai, dengan sendirinya, bisa sangat bermanfaat% hal. !#7$.

Analisis driver biaya. Tidak masalah posisi strategis yang dipilih, diferensiasi atau

kepemimpinan biaya, analisis penyebab biaya itu penting. Penyebab biaya disebut dri*er   biaya. 'hank !"#"$ mengelompokkan dri*er biaya menjadi dua jenis= struktural dan  pelaksana. Dri*er biaya struktural adalah skala, ruang lingkup, pengalaman, teknologi dan kompleksitas. Peningkatan dri*er struktural ini tidak serta merta menurunkan biaya.

)isalnya, ada disekonominya skala dan cakupan serta ekonomi. Penggerak pelaksana meliputi keterlibatan angkatan kerja, manajemen mutu total, utilisasi kapasitas, efisiensi tata letak pabrik, efekti*itas dan efekti*itas pengaplikasian produk dari keterkaitan. )enurut 'hank, peningkatan pengemudi eksekusi akan selalu berakibat pada penurunan biaya.

'hank !"#"$ menunjukkan bahwa analisis biaya dri*er yang disarankan oleh Porter  !"#4$ adalah konsep yang jauh lebih luas daripada %acti*ity based costing%, yang berfokus terutama pada kompleksitas. )eskipun Porter !"#4$ menganjurkan untuk mengukur analisis dri*er biaya, saran yang diberikannya untuk mengendalikan biaya dri*er benar2benar  merupakan inisiatif operasional misalnya, mendapatkan jenis skala yang sesuai, belajar dari  pesaing, penyaluran throughput, bekerja dengan pemasok dan saluran untuk mengeksploitasi *ertikal keterkaitan, optimalisasi lokasi, dan peningkatan daya tawar melalui kebijakan  pembelian$.

 (anni dkk. !""&$ mencatat bahwa analisis biaya dri*er perlu perbaikan terus2 menerus dinamis dapat mengurangi biaya dri*er ke tingkat yang tidak signifikan sehingga mereka harus diganti dengan dri*er biaya baru. )ereka menyadari perlunya pengukuran kinerja baik sebagai panduan untuk menerapkan strategi dan untuk menge*aluasi tindakan yang dilakukan. (amun, mereka menyarankan agar tindakan finansial dan non2finansial digunakan halaman !$.

agaimana perencanaan strategi ditetapkan ?

-onsep perencanaan strategis dan positioning hanya mencakup sebagian strategi  bisnis. 'trategi mungkin disengaja, yaitu, tercapai seperti yang direncanakan. (amun, dalam  banyak kasus, strategi muncul dari interaksi antara manajemen, karyawan dan lingkungan. Dengan demikian, dalam beberapa kasus, strategi yang muncul mungkin berbeda dari strategi yang semula direncanakan oleh manajemen. )int@berg !"#$ adalah salah satu yang pertama menunjukkan bahwa literatur   perencanaan strategis mengabaikan jenis formasi strategi lainnya. Beberapa strategi memang muncul dari perencanaan strategis. :al ini dicapai dalam organisasi yang terarah dengan  proses yang sangat teratur dan terintegrasi dengan baik. 'trategi yang direncanakan juga dapat dicapai di perusahaan entrepre2neurial, di mana pemimpin yang kuat membuat keputusan berani dan berisiko untuk menerapkan *isi mereka. (amun, beberapa organisasi mungkin terdiri dari banyak pengambil keputusan yang memiliki tujuan yang saling

 bertentangan. 'aat melakukan negoisasi mereka dapat menghasilkan keputusan tambahan. 'trategi akan terbentuk dari proses adaptif ini. 'trategi didefinisikan oleh )int@berg, !"#$ sebagai sebuah pola atau aliran dari keputusan mengenai apa yang mungkin akan terjadi pada perusahaan di masa yang akan datang. 'trategi adalah proses yang dilakukan oleh para manajer dalam organisasi, menggunakan sebuah horison waktu dari tiga sampai lima tahun, menge*aluasi peluang dari lingkungan luar, dan juga kekuatan dari dalam, dan sumber daya untuk memutuskan tujuan, sebaik seperti sebuah aturan dari tindakan rencana2 rencana untuk menyelesaikan tujuan2 tujuan tersebut. Tujuan adalah target yang spesifik. +stilah dari tujuan sering digunakan untuk  mendeskripsikan sebuah pernyataan awal dan akhir dari apa yang ingin dicapai dan tidak ada kriteria waktu untuk penyelesaian.

)int@berg membuat perbedaan antara perumusan strategi dan formasi. Dia mendefinisikan perumusan strategi sebagai perencanaan jangka panjang oleh para pemimpin organisasi. Pembentukan strategi, di sisi lain, ia mendefinisikan sebagai hasil interaksi antara lingkungan, sistem operasi organisasi dan kepemimpinan organisasi. Lingkungan berubah secara terus menerus namun tidak teratur sistem operasi organisasi mencari stabilitas dan kepemimpinan menjadi perantara antara keduanya, berusaha mencapai stabilitas organisasi dan kemampuan untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan. )int@berg membandingkan strategi yang disengaja dan strategi yang muncul. 'trategi yang benar2benar disengaja muncul dari niat yang tepat, yang la@im terjadi pada hampir semua aktor dalam organisasi, yang telah direalisasikan sebagaimana yang diinginkan. 'trategi yang disengaja hanya dimungkinkan bila lingkungan eksternal tidak   berpengaruh terhadap organisasi. 'trategi yang benar2benar muncul adalah pola selama  periode waktu tertentu tanpa niat yang jelas atau disengaja oleh organisasi untuk membentuk  hal yang sama. 'trategi yang muncul dapat mengakibatkan lingkungan eksternal menerapkan  pola tindakan. )eski strategi yang sengaja dan murni muncul. -emudian strategi tidak dirumuskan dan diimplementasikan hanya oleh manajemen  puncak. 3da kemungkinan beberapa kelompok kepentingan dalam sebuah organisasi, masing2masing memiliki %pemangku kepentingan mereka sendiri yang dengannya mereka mengenal hubungan dan harapan siapa yang dianggapnya% Dermer dan Lucas, !"#1, hal 7>$. 'trategi yaitu pola dalam keputusan$ muncul dari konflik antara %jaringan pemangku kepentingan yang berinteraksi yang mengejar kepentingan indi*idu% Dermer, !"##, hal &1. lihat juga Dermer, !""6$.

'imons !""&, hal 77$ menyarankan agar akuntansi berperan dalam sistem kontrol interaktif. Data dikumpulkan tentang ketidakpastian strategis. Dialog dan debat dalam menanggapi data tersebut memicu pembelajaran organisasi yang dapat menyebabkan %strategi  baru dan seringkali tidak diantisipasi$ muncul Ahalaman 7#$. (amun, dia mengakui bahwa strategi yang muncul ini masih %dibentuk dan dipandu oleh manajer puncak% halaman 7"$. Dermer !""6$ mengemukakan bahwa akuntansi memiliki tiga peran dalam membentuk strategi= dapat digunakan sebagai %bahasa wacana% hal 7$, sebagai otoritas untuk  membangun dan mempertahankan kredibilitas, dan sebagai penyedia konteks historis untuk  strategi. (amun, Dermer menganggap bahwa akuntansi, dengan basis ekonominya, tidak  dapat mengatasi faktor manusia dalam perusahaan, seperti kelompok kepentingan, dan keseluruhan suasana organisasi. Dia menunjukkan bahwa pemangku kepentingan dapat menggunakan sistem akuntansi untuk mendukung strategi mereka sendiri. Dermer juga berpendapat bahwa penelitian tentang hubungan antara akuntansi dan strategi telah bias terhadap upaya membuat akuntansi lebih bermanfaat bagi manajer. Dia menunjukkan bahwa para pemangku kepentingan akan menilai dan menggunakan %kekuatan dan kelemahan akuntansi kon*ensional ... dengan cara yang tidak diantisipasi oleh akuntan% hal 4$.

!ingkasan karakteristik akuntansi manajemen strategis

Berbagai literatur menunjukkan elemen  elemen berikut ini sangat penting untuk  menggambarkan akuntansi manajemen strategi, yaitu = a. "umpulan informasi pesaing

9ntuk membandingkan perusahaan dengan pesaing, informasi tentang harga, biaya dan *olume pesaing serta informasi penentuan pangsa pasar harus dikumpulkan. b. #ksploitasi peluang pengurangan biaya

Terdapat fokus pada perbaikan terus2menerus yaitu dengan mengurangi biaya dan ; atau meningkatkan diferensiasi dengan memanfaatkan keterkaitan dalam rantai nilai, meningkatkan biaya cost dri*er. 'ebaliknya, untuk kasus non2finansial, ukuran kinerja dapat digunakan untuk mengukur dan memantau perbaikan di semua area ini. c. $enyesuaian penekanan akuntansi dengan posisi strategis

Bergantung pada posisi strategis yang dipilih, perusahaan akan memberi penekanan yang berbeda pada elemen akuntansi manajemen tradisional. d. %ifferensi produk akan sangat membutuhkan analisis biaya pemasaran

Penganggaran fleksibel untuk pengendalian biaya produksi dan anggaran pertemuan akan menjadi sangat penting. :al ini disebabkan produk mungkin harus sering  berubah untuk memenuhi permintaan pasar, yang tentunya akan berkaitan dengan  penetapan

biaya

standar

yang

mendetail

untuk

penilaian

kinerja,

dengan

menggunakan biaya produk untuk keputusan penetapan harga dan melakukan analisis  biaya pesaing.

e. $emimpin biaya& di sisi lain&   akan sangat mementingkan penetapan biaya standar 

untuk penilaian kinerja, penganggaran fleksibel untuk pengendalian biaya produksi, anggaran pertemuan, menggunakan biaya produk untuk keputusan penetapan harga, dan analisis biaya pesaing.

'. (yclemakers )roup *+,- td.

Pada tahun !"#!, sekelompok peritel siklus, di dalam dan di sekitar kota 'elandia Baru 'elandia Baru di Timaru, mulai mempertimbangkan untuk membuat sepeda yang  bersaing dengan dua produsen dominan. -ontak kelompok dengan pelanggan membuat mereka percaya bahwa produsen besar tidak memuaskan kebutuhan konsumen. 'elanjutnya,  perusahaan manufaktur kecil, /yclemakers, didirikan, dengan kebijakan fleksibilitas yang dinyatakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Dalam 4 tahun, /yclemakers memimpin sekitar &6C pasar 'elandia Baru.

'elama tahun2tahun pertama produksi, peraturan pemerintah berlaku yang secara drastis membatasi impor . :anya !6C sepeda yang terjual dii@inkan untuk diimpor. 'iklus impor juga dikenakan tarif sebesar &,4C. Pemerintah juga mewajibkan dua pertiga konten 'elandia Baru di setiap bingkai yang dibuat. adi /yclemakers harus membuat beberapa

komponen yang bisa diimpor lebih murah. (amun, perusahaan itu juga terlindungi dari frame dan siklus impor murah.

Pada bulan uli !"#, Pemerintah menderegulasi industri ini, menghapus  pembatasan impor dan mengurangi tarif menjadi &&,4C di tahun pertama, dan &,4C per tahun  berikutnya setelahnya. -andungan 'elandia Baru yang dibutuhkan dalam bingkai dikurangi dari dua pertiga sampai seperempatnya.

Para direktur /yclemakers menyadari bahwa lingkungan persaingan akan berubah dari saat deregulasi dan seterusnya, karena akan terjadi banjir sepeda impor murah dari negara2negara 3sia. )ereka harus mempertimbangkan apakah akan lebih murah untuk  memproduksi atau mengimpor frame. )eskipun pesaingnya memutuskan untuk berhenti memproduksi, /yclemakers memutuskan bahwa hal itu dapat tetap bersaing melawan impor  di lingkungan baru.

Dalam memposisikan diri di pasar, /yclemakers memutuskan untuk fokus pada kisaran harga menengah sampai tinggi, pegunungan dan balap, membedakan produknya  berdasarkan kualitas tinggi, fleksibilitas dan permintaan konsumen yang memuaskan. Perusahaan tersebut segera mencapai pangsa pasar &6C di segmen pasar 'elandia Baru dimana mereka memilih untuk fokus.

9ntuk membiayai reposisi pada saat deregulasi, direktur asli perusahaan memutuskan bahwa perusahaan membutuhkan basis ekuitas yang lebih luas. 'ebuah konsorsium, yang terdiri dari perusahaan holding publik, organisasi lain dan indi*idu, membeli ke perusahaan tersebut. Perusahaan publik kemudian mengambil alih perusahaan itu sepenuhnya, namun meninggalkan perusahaan sehari2hari kepada managing director dan tim manajemennya.

Manajemen akunting

)enurut seorang mantan direktur dengan latar belakang akuntansi, sistem akuntansi manajemen pada saat reposisi sepenuhnya tidak memadai. Tidak ada orang di perusahaan dengan pelatihan akuntansi. Biaya produk dilakukan oleh mantan direktur pelaksana dan manajer pabrik, namun hanya untuk tujuan penilaian persediaan untuk pelaporan keuangan.

+nformasi akuntansi, yang dikumpulkan hanya untuk tujuan pelaporan keuangan, dikumpulkan oleh manajer kantor, dan dikirimkan setiap akhir bulan ke perusahaan akuntan sewaan. 'etiap keragu2raguan dalam klasifikasi diselesaikan secara arbitrer oleh kantor  akuntan, tanpa berkonsultasi dengan manajer kantor /yclemakers. -arena akun yang telah selesai disampaikan langsung ke direktur pelaksana, tanpa mengacu pada manajer kantor, kesalahan klasifikasi tidak diisolasi.

-arena laporan keuangan yang disiapkan oleh akuntan adalah laporan gabungan yang diperlukan untuk tujuan pelaporan keuangan, informasi yang terkandung di dalamnya tidak tepat waktu atau cukup rinci untuk pengambilan keputusan manajemen dan  perencanaan.

)itra ekuitas baru membentuk dewan direksi baru, dan menunjuk seorang managing director baru. 'alah satu direktur baru mengunjungi perusahaan secara teratur, membantu manajer kantor untuk menginstal sistem akuntansi manajemen, termasuk sistem  penetapan harga standar, proyeksi arus kas dan laporan, proyeksi dan laporan penjualan dan  pendapatan, dan laporan tentang debitur yang menua dan debitur yang telah jatuh tempo.

'ekitar " bulan sebelum dimulainya penelitian ini, perusahaan publik telah mempekerjakan seorang akuntan manajemen untuk bekerja penuh waktu di tim manajemen di /yclemakers. 3kuntan ini telah secara bertahap mengubah akuntansi manajemen dari manual ke sistem komputerisasi, namun sebaliknya membuat sedikit perubahan.

)eskipun tidak adanya perubahan dalam sistem akuntansi manajemen, banyak  elemen yang dianggap berasal dari akuntansi manajemen strategis dapat ditemukan di /yclemakers. /ontoh pengumpulan informasi pesaing, eksploitasi peluang pengurangan  biaya, dan pencocokan penekanan akuntansi dengan posisi strategis mengikuti. (amun, akan terlihat bahwa akuntan manajemen tidak terlibat dalam inisiatif ini.

"umpulan informasi pesaing

)anajemen di /yclemakers rajin mengumpulkan informasi pesaing, seperti yang dipromosikan oleh 'immonds !"#!, !"#&$. Perwakilan penjualan secara teratur melaporkan informasi pesaing kepada direktur pelaksana. +nformasi tentang *olume dan harga jual

komersil ini dikumpulkan terutama dari percakapan dengan pengecer dan pengamatan produk   pesaing di toko pengecer. Biaya para pesaing %dari pengetahuan /yclemakers tentang biaya sendiri dan pengamatan komponen pada produk pesaing. Pangsa pasar itu Diperkirakan dari  pengetahuan tentang berapa banyak dealer yang terjual, catatan pabean tentang jumlah siklus mendarat, dan angka produksi /yclemakers sendiri.

 (amun, walaupun informasi pesaing terperinci dikumpulkan dan terus digunakan dalam keputusan pengambilan keputusan atau pemasaran, penggunaannya berbeda dalam  beberapa cara dari yang disarankan oleh 'immonds !"#!, !"#&$. Pertama, informasi tersebut tidak dikumpulkan atau dicatat oleh akuntan manajemen, walaupun 'immonds !"#!, hal &"$ mencatat bahwa akuntan memiliki %konsep dan keterampilan% untuk memberikan ketepatan angka2angka ini. -edua, /yclemakers tidak mengembangkan anggaran komparatif antara  biaya pesaingnya dan pesaingnya. 'ebaliknya, /yclemakers menggunakan informasi pesaing untuk memungkinkannya membuat keputusan tentang pengenalan fitur dan ; atau model baru, dan untuk memungkinkannya menanamkan ke perwakilan penjualan, dan melaluinya ke  pengecer, informasi tentang titik diferensiasi yang dipilih oleh /yclemakers di Berbeda dengan pesaingnya.

lemen pertama yang diharapkan dalam sistem akuntansi manajemen strategis dapat ditemukan di /yclemakers. (amun, akuntan manajemen tidak terlibat baik dalam  pengumpulan maupun penggunaan informasi pesaing.

lemen kedua dari akuntansi manajemen strategis sebagaimana dirangkum di atas adalah eksploitasi peluang pengurangan biaya. /ontoh elemen berikut dipecah menjadi  beberapa sub bagian= pengurangan biaya dari pemanfaatan keterkaitan dalam rantai nilai,  pengurangan biaya dari peningkatan biaya eksekusi dri*er, pengurangan biaya dari  pencapaian tingkat optimal dri*er biaya struktural, dan ukuran kinerja non2keuangan .

$engurangan biaya dari pemanfaatan keterkaitan dalam rantai nilai. Porter 

!"#4$ menganjurkan analisis rantai nilai, yaitu menemukan keterkaitan antara akti*itas, sebagai kunci untuk keunggulan kompetitif. -aitan dapat dimanfaatkan untuk menurunkan  biaya dan ; atau meningkatkan diferensiasi. Pelopor sepeda motor berhasil menurunkan biaya dan meningkatkan diferensiasinya yang didasarkan pada fleksibilitas dan kualitas tinggi$ dengan mengidentifikasi keterkaitan baik di dalam perusahaan maupun pihak eksternal.

"aitan dengan pemasok . Pelopor sepeda motor berhasil mengeksploitasi

keuntungan dari memilih beberapa pemasok tertentu, memungkinkan pembuat turunan untuk  menurunkan biaya sendiri dan membeli komponen dengan biaya lebih rendah daripada  pesaingnya. Perusahaan epang 'himano adalah produsen komponen roda gigi dan rem terkemuka di dunia. 'erta menjual siklus manufaktur 'elandia Baru sendiri, /yclemakers mencari agen di 'elandia Baru untuk siklus Peugeot, mengimpor dan merakit siklus di sini. Perusahaan tidak membutuhkan siklus Peugeot untuk kualitas atau nama mereka, karena /yclemakers menganggap siklusnya sendiri sebaik atau lebih baik dari Peugeot. (amun, Peugeot memiliki hubungan yang baik dengan pemasok komponen, karena ukuran dan  posisinya di antara empat produsen papan atas di dunia. Dengan demikian agen Peugeot memungkinkan pembuat /yclight untuk membeli komponen 'himano dengan penghematan  biaya hingga &6C.

Tabungan pada pengiriman juga diperoleh dengan hubungan baik dengan pemasok. 'ebagai contoh, /yclemakers mengatur untuk membeli frame Peugeot dan garpu yang tidak  dicat. +ni meniadakan kebutuhan akan kemasan kardus untuk mencegah pemotongan cat, sehingga lebih banyak barang dikemas dalam satu wadah. Pembuat kerikil juga mengatur  dengan pemasok komponen untuk mengemas jumlah komponen dan komponen maksimum menjadi satu wadah, dan

bahkan mengaturnya

dengan pemasok tersebut untuk 

mengkonsolidasikan pesanan mereka kontainer itu penuh +ni juga menentukan ukuran wadah yang memaksimalkan jumlah suku cadang yang bisa dikirim sekaligus.

/ontoh di atas menggambarkan keberhasilan eksploitasi keterkaitan dengan  pemasok untuk mengurangi biaya. Pembuat /yclight juga mampu memanfaatkan keterkaitan di dalam perusahaan.

"aitan dalam perusahaan. /yclemakers memenuhi syarat sebagai %Eriginal

0uipment )anufac2turer% E)$ dengan memilih untuk memproduksi daripada mengimpor  frame. Dengan menggunakan status E)2nya, ia dapat mengimpor komponen dan komponen dengan tingkat E) yang rendah, bukan harga %after market%, sehingga mengurangi biaya bahan baku.

Biaya tenaga kerja di /yclemakers adalah proporsi yang signifikan dari total biaya  produk, namun sulit untuk memperkirakan secara akurat, karena permintaan ber*ariasi dan musiman. 5aktu kendor di musim dingin dan permintaan ekstra menjelang puncak (atal dan musim panas selatan$ mengakibatkan waktu terbuang dan lembur, masing2masing.

9ntuk menstabilkan biaya tenaga kerja dan memberi karyawan penghasilan tetap, manajemen menawarkan kontrak kepada karyawan dimana mereka hanya bekerja 4 jam sehari di musim dingin, namun dibayar # jam sehari. Perbedaan pembayaran antara 4 jam dan # jam sehari tercatat sebagai hutang perusahaan. Di musim sibuk mereka bekerja lebih dari #  jam sehari, tapi hanya menerima gaji tunai selama # jam. Perp lembur, pada tingkat lembur, diterapkan untuk mengurangi hutang mereka. 'etiap hutang yang tidak dilunasi pada hari  (atal pun dimaafkan. 'kema ini menguntungkan karyawan, karena mereka memiliki  penghasilan tetap sepanjang tahun. 'kema ini juga menguntungkan perusahaan, karena memiliki tenaga kerja yang stabil, dan tingkat upah yang merapikan menyederhanakan  perkiraan biaya tenaga kerja langsung.

'etelah diperkenalkannya -ontrak -erja -etenagakerjaan pada bulan 'eptember  !""!, yang memungkinkan tawar menawar langsung antara majikan dan karyawan, sebuah kontrak kerja baru dinegosiasikan. Di bawah kontrak kerja baru, semua karyawan pabrik, selain magang dan pengawas, ditahan seolah2olah mereka adalah kontraktor dari luar. Pembayaran kontrak dilakukan untuk setiap unit yang telah selesai di setiap stasiun kerja misalnya setiap kerangka las yang benar2benar dilas pada pengelasan masing2masing  bingkai dan garpu dicat lengkap pada lukisan masing2masing merakit roda pada rakitan roda, masing2masing berkumpul dan mengemasi sepeda di rakitan sepeda$. Eleh karena itu,  pembayaran kontrak ini merupakan biaya tenaga kerja standar untuk masing2masing bagian.

-arena mereka hanya dibayar untuk menyelesaikan pekerjaan, ada tingkat produksi yang lebih konsisten dan kurang down time. Bila ada kekurangan pekerjaan yang tersedia di  bidang spesialisasi mereka, pekerja pindah ke stasiun kerja lain. uga, beberapa bagian dapat dibeli di luar atau diproduksi di pabrik2jika ada waktu yang kendur, para pekerja dapat memilih untuk memproduksi suku cadang ini dengan biaya yang sama dengan harga di luar.

-ontrak baru menghasilkan &4C pendapatan lebih tinggi untuk para pekerja, karena mereka memilih bekerja lebih lama di masa sibuk, daripada membiarkan perusahaan

menggunakan tenaga kerja sementara. Bersamaan dengan itu, biaya tenaga kerja untuk   perusahaan turun &6C, karena tidak lagi membayar lembur dan menggunakan tenaga kerja sementara. Eleh karena itu, kontrak kerja baru menghasilkan biaya tenaga kerja yang  berkurang dan biaya produk yang lebih akurat.

'etelah memulai perusahaan sebagai respons terhadap kurangnya fleksibilitas untuk  menyesuaikan kondisi pasar yang ada di perusahaan manufaktur besar, /yclemakers memberi  penekanan yang besar pada penyediaan fitur yang memenuhi permintaan pelanggan.

'ebagian besar fitur yang diinginkan ini bisa dipasok dengan biaya tambahan minimal. (amun, perubahan dimensi frame siklus mahal, sebagian besar biaya dikeluarkan  pada tahap desain dan tahap pembuatan bingkai. 'eorang pembangun kerangka siklus 'elandia Baru mengembangkan program komputer untuk menyederhanakan desain bingkai kustom. Dia juga merancang dan membangun sebuah jig dimana sudut dasar bingkai bisa dengan cepat diubah sesuai desainnya. /yclemakers membeli program ini, merancang dan membangun *ersi modifikasi dari jig yang lebih sesuai dengan produksi skala penuh. Pada bulan 'eptember !""!, /yclemakers mampu memulai produksi siklus custom built yang harganya hanya sekitar !6C lebih tinggi dari siklus standar. Tenaga kerja non2nilai tambah sangat berkurang dengan diperkenalkannya desain  berbantuan komputer, yang mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan desain dari sebelumnya lebih dari setengah hari sampai hitungan menit. ig custom meniadakan kebutuhan untuk membangun jig khusus untuk dimensi bingkai yang tidak biasa, sehingga menghindari kebutuhan akan tenaga kerja dan bahan yang tidak bernilai tambah. Pada bulan 3pril !""6 api membakar pabrik asli ke tanah. +ni pada awalnya nampaknya menjadi bencana yang lengkap, namun nyatanya memberikan manajemen kesempatan untuk merancang pabrik baru dengan alur kerja logis. Tata letak pabrik yang baru mengurangi penanganan material seminimal mungkin. 8ambar ! berisi rencana pabrik, menunjukkan alur kerja. -ualitas produk merupakan salah satu fondasi strategi /yclemakers. Perusahaan ini  bertujuan untuk memberi pelanggan nilai produk uang yang lebih baik daripada produk yang  bisa diperoleh dari harga impor yang sama. Eleh karena itu, manajer yang bertugas

mengendalikan kualitas terkonsentrasi pada total 0uality management. 3walnya para pekerja mengharapkan manajer berdiri di akhir jalur produksi dan mengatakan %Eke% atau %Tidak oke%. 3khirnya, manajer kontrol kualitas melatih para pekerja untuk menilai standar kualitas output mereka untuk diri mereka sendiri. 'istem penghargaan ; hukuman dilembagakan untuk mendeteksi kesalahan sedini mungkin. 'etiap tim pekerja memeriksa produk dari stasiun kerja sebelumnya saat mereka menghubungi mereka. ika ada kesalahan yang dibuat, orang yang menemukannya dibayar F !

Lukisan 5elding

-antor kustom

)emotong pencucian

Braise2ons 'iklus perakitan G pengepakan
8ambar !. Tata letak pabrik.

%
-ualitas manufaktur meningkat tajam setelah diperkenalkannya sistem kontrol kualitas ini. Dengan menggunakan peer re*iew, perusahaan memperoleh kualitas yang lebih tinggi sambil menghindari skema perekaman mahal, biaya pengerjaan ulang, dan biaya inspektur kualitas. Banyak perbaikan di /yclemakers adalah akibat langsung dari keterampilan dan ino*asi karyawan. )isalnya, meskipun gagasan untuk jig kustom berasal dari pembangun kerangka di luar perusahaan, para insinyur di dalam perusahaan memperbaiki gagasan tersebut dan membangun sebuah jig yang sesuai dengan produksi skala yang lebih besar yang diharapkan pada Pembuat kabinet )anajemen menerima gagasan dan saran dari para karyawan. )isalnya, pada satu waktu manajemen memutuskan untuk berhenti memproduksi barang tertentu karena harganya lebih mahal daripada membeli. -aryawan pabrik mendekati direktur   pelaksana, dan menyarankan agar mereka memproduksi barang lebih murah daripada harga eksternal jika perusahaan siap membeli peralatan tambahan. )anajemen menghitung biaya dan manfaat in*estasi yang dirasakan, dan memutuskan untuk menerapkan saran karyawan. Dengan demikian, staf bisa menghasilkan lebih banyak dengan membuat barang, dan  perusahaan menghemat biaya. Penerimaan manajemen terhadap gagasan dan saran karyawan telah memungkinkan  perusahaan untuk mengeksploitasi ino*asi dan keterampilan stafnya. 'emua hal di atas adalah contoh pemanfaatan keterkaitan dalam perusahaan untuk mendapatkan biaya yang lebih rendah dan ; atau meningkatkan titik diferensiasinya= fleksibilitas dan kualitas. 'erta menemukan keterkaitan pada awal rantai nilai dengan pemasok$, dan di dalam perusahaan, /yclemakers juga dapat menemukan peluang untuk memanfaatkan keterkaitan pada akhir  rantai nilai, dengan pelanggan. "aitan dengan pelanggan . 'ebagai konsekuensi dari posisinya di sebuah kota di

Pulau 'elatan, /yclemakers menerima tarif pengangkutan yang menguntungkan dengan maskapai penerbangan, harganya lebih murah untuk barang pengangkutan dari Pulau 'elatan ke Pulau 9tara daripada sebaliknya. /yclemakers mengambil keuntungan dari ini dengan memindahkan gudangnya untuk bagian purna jual, yang dulunya ada di Pulau 9tara, sampai ke pabriknya di Pulau 'elatan.

Lokasi

yang

menguntungkan

dari

/yclemakers

juga

memungkinkannya

meminimalkan biaya pengiriman untuk pengiriman ke pengecer, dengan menggunakan tarif  yang lebih murah untuk pengiriman udara dari selatan ke utara. )elewati pengurangan biaya  pengiriman ke pelanggan meningkatkan kemauan baik perusahaan. ksploitasi hubungan ini dengan pelanggan menguntungkan baik perusahaan maupun pelanggan.

'erta kualitas produk, strategi kualitas perusahaan termasuk kualitas pelayanan, khususnya kecepatan pelayanan. 'iklus standar dapat dikirim ke pengecer dalam waktu 7 hari setelah menerima pesanan. -arena /yclemakers menggunakan pesawat terbang, bisa juga menjamin pengiriman cepat, dalam waktu &7 jam untuk sepeda dan komponen yang tersedia.
-etepatan dan fleksibilitas yang lebih besar yang diberikan oleh desain dibantu komputer dan custom jig memungkinkan /yclemakers untuk memaksimalkan daya tanggapnya terhadap kebutuhan pelanggan. Perusahaan juga mampu menekankan kualitas  pelayanannya dengan memberikan pelayanan pengiriman cepat dan layanan purna jual yang sangat baik.

:al ini dapat dilihat dari contoh di atas bahwa /yclemakers mampu mengurangi  biaya dan meningkatkan diferensiasi produk mereka dengan memanfaatkan keterkaitan dalam rantai nilai. Dalam banyak kasus, keuntungan dinikmati oleh pemasok atau pelanggan maupun perusahaan. 8ambar & meringkas secara *isual keterkaitan dalam rantai nilai yang menjadi sumber pengurangan biaya dan ; atau diferensiasi produk untuk /yclemakers.

 (amun, menemukan keterkaitan dan pemanfaatannya bukanlah inisiatif dari akuntan manajemen atau manajer kantor. -aitan ditemukan oleh para manajer dan staf yang  bekerja di dekat mereka 'ebagai contoh, agen pembelian menemukan cara untuk  memanfaatkan keterkaitan dengan pemasok, manajer kontrol kualitas memikirkan keterkaitan yang terkait dengan kualitas, dan perancang dan tukang las memikirkan cara untuk  membangun siklus kustom. uga, keterkaitan dieksploitasi, menghasilkan penghematan biaya, tanpa analisis biaya rinci yang harus dilakukan.

Pemasok /yclemakers Pelanggan Badan Peugeot Bahan baku Barang murah -emasan E) status pengiriman cepat

-erjasama langsung produk /ustom /ustom

-ontrak kerja Layanan purna jual

-eterlibatan tenaga kerja Desain Desain dengan bantuan komputer  )empersiapkan ig kustom Penanganan material Tata letak pabrik  -ualitas Deteksi karyawan
8ambar &. -aitan dalam rantai nilai. $engurangan biaya dari peningkatan biaya eksekusi driver

Di /yclemakers, memanfaatkan keterkaitan dalam rantai nilai salah satu dri*er biaya eksekusi 'hank !"#"$$ dalam banyak kasus melibatkan peningkatan biaya pengemudi biaya lainnya juga. /ontoh di atas menunjukkan peningkatan kapasitas kerja, manajemen mutu total, efisiensi tata letak pabrik dan efekti*itas konfigurasi produk.

$engurangan biaya dari pencapaian tingkat optimal biaya driver struktural

Pengrajin /yclemaker membuat keputusan tentang skala dan cakupan bisnis pada saat deregulasi, dan saat membangun kembali pabrik. 3pakah dri*er biaya ini pada tingkat optimal atau tidak adalah penilaian subjektif. Perusahaan berhasil menjaga biaya pengalaman turun dengan memberikan kontrak kerja yang mengakibatkan tingginya retensi karyawan. -emampuan teknis dan ino*asi yang tinggi dari staf memungkinkan /yclemakers untuk  memperbaiki proses dan memberikan fleksibilitas dalam pilihan produk tanpa kenaikan biaya yang signifikan.

/kuran kinerja non keuangan

Penggunaan ukuran kinerja non2keuangan tidak terbukti di /yclemakers. )eskipun  beberapa ukuran kinerja non2keuangan dapat dengan mudah diekstraksi dari catatan, namun tampaknya tidak digunakan sama sekali dalam menilai atau memperbaiki kinerja perusahaan. )isalnya, jumlah cacat bisa ditentukan dari catatan denda ; hadiah F !. (amun, angka tersebut tidak dikumpulkan dan ditampilkan sebagai alat untuk mengukur perbaikan atau  penyorotan daerah yang perlu mendapat perhatian. Demikian pula, perusahaan dapat memantau peningkatan kualitas melalui perbandingan jumlah perbaikan yang dilakukan dengan garansi. (amun, ini tidak dilakukan secara formal.

Dengan pengecualian ukuran kinerja non2keuangan, sebagian besar cara yang disarankan untuk memanfaatkan peluang pengurangan biaya telah digunakan dengan baik di /yclemakers. (amun, mereka tidak dilembagakan atau dipantau oleh akuntan manajemen,  juga tidak mempengaruhi sistem akuntansi.

$encocokan penekanan akuntansi dengan posisi strategis

'hank !"#"$ mengemukakan bahwa beberapa teknik dan tindakan akuntansi manajemen tradisional lebih sesuai untuk perusahaan yang mengejar kepemimpinan biaya sementara teknik dan tindakan lain lebih sesuai untuk pembeda produk. 3kuntan manajemen di /yclemakers telah menerapkan beberapa fungsi akuntansi manajemen tradisional dan sebagian besar mengabaikan hal2hal lain. (amun, penekanannya tidak sepenuhnya seperti yang diprediksi oleh 'hank.

'ebagai /yclemakers mengejar strategi diferensiasi produk, penekanannya, menurut

'hank, seharusnya berdasarkan biaya pemasaran daripada analisis biaya internal dan analisis  biaya pesaing. Tanpa diduga, /yclemakers menggunakan informasi penetapan biaya standar ;  produk terutama untuk perbandingan dengan pesaing, dan tidak melakukan analisis terperinci terhadap biaya pemasaran sebenarnya. 'eperti yang diharapkan, analisis anggaran secara rinci tidak memiliki prioritas tinggi. 3kuntan manajemen menyiapkan anggaran penjualan, biaya dan arus kas yang diharapkan selama !& bulan ke depan. +ni diperbarui setiap bulannya, dan proyeksi baru dibuat  berdasarkan

tahun

ini.

3nggaran

dan

aktualnya

dibandingkan,

tapi

ada

tidak ada analisis *arians yang terperinci. 'eperti yang diharapkan, biaya produk tidak  digunakan untuk penilaian kinerja. Biaya produk adalah bagian dari keputusan penetapan harga, namun tidak dalam  pengertian biaya2plus tradisional. 'aat menetapkan harga untuk barang luar, /yclemakers menggunakan tipe target pricing. )anajemen memutuskan berapa harga pasar yang akan disiapkan untuk membayar model dengan fitur dan komponen tertentu. 'etelah memutuskan harga, mereka mengurangkan margin keuntungan yang diinginkan, membiarkan biaya target. Biaya produksi setiap komponen dalam satu siklus, dengan fitur yang diinginkan, kemudian diperinci dan dijumlahkan. ika biaya yang dihasilkan lebih tinggi dari biaya target,  beberapa tindakan dipertimbangkan. Perusahaan mungkin telah mengganti beberapa komponen dengan pengganti yang serupa tapi lebih murah itu mungkin telah memutuskan untuk menurunkan margin yang diinginkan sehingga produk masih bisa dipasarkan dengan harga yang sama atau mungkin telah mencoba untuk mengurangi biaya komponen. )eskipun /yclemakers melakukan penekanan yang berbeda pada elemen2elemen tertentu dalam sistem akuntansi manajemennya, penekanannya tidak selalu seperti yang diperkirakan oleh literatur akuntansi manajemen strategis. 7. "esimpulan

Dimnik dan -udar !"#"$ memperingatkan para manajer untuk tidak menggunakan nomor akuntansi untuk mengambil keputusan, karena ini memupuk kekhawatiran tentang keakuratan angka yang digunakan. 'ebagai gantinya, nomor akuntansi harus digunakan untuk  memandu keputusan, dengan memperhatikan bahwa sikap dan perilaku kongruen dengan tujuan organisasi dipromosikan.

)embandingkan sistem akuntansi manajemen Barat dan epang, :ariman !""6$ menganggap integrasi strategi persaingan perusahaan dan akuntansi manajemen menjadi rahasia keberhasilan akuntansi manajemen epang. (amun, akuntansi manajemen epang tampaknya tidak melibatkan kuantifikasi terperinci2:iromoto !"##$ berkomentar bahwa= Perusahaan epang tampaknya menggunakan sistem akuntansi lebih untuk  memoti*asi karyawan untuk bertindak sesuai dengan strategi manufaktur jangka  panjang daripada memberikan manajemen senior data yang tepat mengenai biaya, *arians, dan keuntungan. 3kuntansi memainkan peran %mempengaruhi% daripada  peran %menginformasikan% halaman &&$. Pendukung akuntansi manajemen strategis, sebagai perbandingan, menganggap  bahwa kuantifikasi keuangan rinci sangat penting. 'ebagai contoh, 'immonds !"#!$ menganjurkan tidak hanya mengumpulkan informasi pesaing, tapi juga menampilkannya dalam format akun, dan 'hank and 8o*indarajan !"##, !"#", !""&a, b, c$ memberikan contoh terperinci bagaimana analisis *alue chain dapat dihitung.

'immonds %!"#!$ saran untuk menyiapkan beberapa akun, membandingkan  perusahaan dengan pesaingnya, memiliki beberapa kelemahan. Pertama, data tentang pesaing akan dikumpulkan dengan berbagai metode, baik formal maupun informal. )encetak mereka dalam angka %keras% memberi kesan bahwa ini adalah angka %benar%, bukan perkiraan dan spekulasi. -edua, mengingat berbagai kesalahan yang melekat pada angka yang sebagian  besar didasarkan pada dugaan informal, seseorang dapat mempertanyakan komparabilitas antara jumlah perusahaan dan pesaing. -etiga, bahkan dengan kemudahan manipulasi data dan tampilan yang tersedia dengan komputer, biaya pengumpulan dan pengumpulan informasi pesaing terperinci dapat melebihi manfaat apapun.

)anajemen biaya strategis 'hank dan 8o*indarajan juga tidak perlu dilakukan. 'eperti yang ditunjukkan oleh kasus /yclemakers, perusahaan mungkin memanfaatkan keterkaitan dalam rantai nilai tanpa harus melakukan analisis keuangan terperinci. +ni adalah  pendapat dari makalah ini bahwa apa yang telah diajukan sebagai hasil dari akuntansi manajemen strategis sebenarnya adalah hasil alami dari proses manajemen operasional yang efektif. 3rtinya, jika perusahaan memusatkan perhatian pada kepuasan pelanggan eksternal dan internal, dan pada hubungan pemasok, mereka secara otomatis akan mendapatkan

keuntungan dari pemanfaatan keterkaitan secara internal dan eksternal, tanpa analisis rantai nilai formal yang dipromosikan oleh 'hank dan 8o*indarajan. Dapat dikatakan bahwa karena pembuat kabinet adalah perusahaan kecil, pada dasarnya memproduksi satu produk, lebih mudah bagi manajer untuk mendeteksi keterkaitan dan peluang penghematan biaya. (amun, tesis makalah ini adalah bahwa dalam banyak  kasus, peluang ini dapat ditemukan oleh mereka yang berada di tingkat operasional, bukan oleh manajer atau akuntan, atau sebagai hasil analisis formal. ika ini masalahnya, ukuran dan tingkat di*ersifikasi perusahaan tidak rele*an 2 mereka yang berada di tingkat operasional akan memiliki pengetahuan dan pengalaman yang mendalam tentang proses dan produk   perusahaan. 'immonds !"#!$ tidak hanya menyarankan bahwa akuntan manajemen adalah orang2 orang ideal untuk mengumpulkan dan menganalisis data eksternal yang rele*an untuk  manajemen strategis2dia juga menyiratkan bahwa hanya orang2orang dengan keterampilan akuntansi manajemen yang sangat maju yang dapat melakukannya dengan benar. -asus /yclemakers menunjukkan bahwa pernyataan 'immonds tidak benar 2 perusahaan telah  berhasil mengumpulkan dan menggunakan informasi pesaing tanpa ada masukan dari manajemen akuntan. 3da beberapa ketidaksepakatan baru2baru ini dengan pandangan 'immonds. 'etelah menggambarkan pendekatan 'immonds %, Porter%s, dan 'hank dan 8o*indarajan terhadap akuntansi manajemen strategis,
adi, apa itu akuntansi manajemen strategis 2 prasyarat untuk bertahan dalam ekonomi global, pekerjaan lain untuk mengurangi peran akuntan, atau pakaian baru kaisar? 'tudi kasus ini menunjukkan bahwa karakteristik yang telah dianggap berasal dari akuntansi manajemen strategis cenderung sudah berjalan di banyak perusahaan. (amun, tampaknya akuntan manajemen tidak perlu dilibatkan dalam operasi mereka, dan juga tidak perlu diukur  dalam figur akuntansi. )ungkin %akuntansi manajemen strategis% yang banyak dipuji hanyalah ilustrasi imajinasi akademis. 3pakah akuntan manajemen besok akan menemukan diri mereka telanjang, tanpa baju lama kemarin dan tanpa bahan baju baru mereka?