FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
“TEORIA DE LA
NEGOCIACIÓ N LABORAL”
ASIGNATURA: Negociación Empresarial PROFESOR: Bravo Macedo, Cesar
INTEGRANTES:
Cordero Azalde, José Huacho Hermoza, Jhonatan Vicente Ojeda, Jonel
Lima – Perú 2012
ÍNDICE CARÁTULA ÍNDICE…………………………………………………………………………………… .….2 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………. ...4 CAPÍTULO I: BASE TEÓRICA…………………………………………………………....5 1.1. Negociación……………………………………………………………………………..6 1.2. Negociación laboral …….……………………………………………………………....6 1.3. Conflicto Empresarial …………………………………………………………………..6 1.4. Fases de la Negociación ……………………………………………………………….7 1.4.1. Preparación………………………………………………………………………….7 1.4.2. Desarrollo …………………………………………………………………………….7 1.4.3. Cierre…………………………………………………………………………………8 1.4.4. Acuerdo………………………………………………………………………………8 1.4.5. Resultados …………………………………………………………………………...8 1.4.6. Seguimiento ………………………………………………………………………….9 1.5. Negociación Colectiva ………………………………………………………………….9 1.5.1. Los agentes negociadores... ………………………………………………………10 1.5.2. Nivel es de negociación colectiva…………...…………………………………….10 1.6. La Teoría de las Negociaciones Laborales de Walton y Mckersie …………...... 12 1.6.1. Negociación Distributiva ..…………………………………………………………12 1.6.2. Negociación Integradora……………………………………………………….....13 1.6.3. Estructuración de las Actitudes …………………………………………………..14 1.6.4. Negociación Intraorganizacional …………………………………………………15 Teoría de las Negociaciones Laborales
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1.7. Teoría del Conflicto ……………………………………………………………………18 1.7.1. Conflicto funcional y disfuncional …………………………………………………19 1.7.2. Teoría tradicionalista ……………………………………………………………….19 1.7.3. Teoría de las relaciones humanas ………………………………………………..19 1.7.4 Teoría Integracionista ………………………………………………………………19 1.8. Conflicto y Negociación ………………………………………………………………20 1.8.1. Diferencias………………………………………………………………………….20
CAPITULO II: CASO APLICATIVO…………………………………………………......21 2. Hospital ABC ……………………………………………………………………………..22
CAPITULO III: CONCLUSIONES………………………………………………………..26 3. Conclusiones……………………………………………………………………………..27 Bibliografía…………………………………………………………………………………..28
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INTRODUCCIÓN El tema de investigación designado a nuestro equipo de trabajo lleva como título “La teoría de las Negociación Laboral” . Para esto hemos visto a bien realizar una breve recopilación de datos bibliográficos y navegación por páginas web acerca del tema, en especial sobre el punto de definir y tener muy bien en claro lo que significa la negociación laboral según Walton y McKersie, es así que empezamos por establecer lo que es una negociación, y decimos que una negociación “ es la búsqueda de una solución entre dos partes o más que interactúan para llegar a un acuerdo, para ello las dos partes deben estar dispuestas a dejar su posición y tener las ganas de negociar ”. De ahí partimos a ver lo que es una negociación colectiva y la teoría de conflictos; esto será tratado en el punto de los aspectos generales de esta investigación. Para ello tendremos a bien desarrollar un caso aplicativo donde tendremos a bien utilizar los conceptos necesarios y adquiridos en el durante el desarrollo del curso de Negociación Empresarial; y las herramientas vista durante el ciclo académico que nos permitirá analizar y entender dicha teoría. Esperando que esta explicación sea un punto referente para poder entender con mayor exactitud acerca del tema de la teoría de las negociaciones laborales y como se aplica este en un caso, sin más preámbulos pasamos a desarrollar los puntos más relevantes del caso designado.
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CAPÍTULO I
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1. BASE TEORICA
1.1.
Negociación
1
Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.
1.2.
Negociación Laboral
2
Negociar implica la búsqueda de una solución en la que dos partes o más interactúan para llegar a un acuerdo. En la mayoría de los casos alcanzar una decisión común que complazca a cada una de las partes es sumamente complicado porque no se conoce cómo resolver la situación. Si trasladamos la negociación a los temas laborales la situación se complica de manera proporcional a las estructuras laborales. Existen una serie de factores personales que influyen significativamente en los procesos negociadores y que son inherentes a cada persona. Estos son: la formación profesional, la personalidad, la educación, y la condición social.
1.3.
Conflicto Empresarial
3
Las relaciones de trabajo generan con frecuencia hechos y omisiones que afectan su curso normal, originando diferencias de distinta naturaleza, denominadas conflictos de trabajo. Que no son más que las disputas de derecho o de interés que en ocasión del hecho social trabajo, se suscitan entre empleadores, empleados, sindicatos y el estado.
1
Negociación Empresarial. Guillermo Sánchez. España (2000) Arte de las Negociaciones Empresariales. Chile 3 Arte de las Negociaciones Empresariales. Chile 2
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1.4.
Fases de la Negociación
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Para llevar a cabo una buena negociación es imprescindible conocer bien sus etapas:
1.4.1. Preparación Es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición:
Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos , la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores.
1.4.2. Desarrollo De la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
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Lic. Hénder Labrador S.
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1.4.3. Cierre Este puede ser con acuerdo o sin el. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal.
La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.
Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo .
“
”
1.4.4. Acuerdo Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Con la relación de los asuntos tratados y los preacuerdos, con señalamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es también el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación. Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.
1.4.5. Resultados No toda negociación conduce a resultados felices, aunque éste sea el propósito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergación o compromisos. Teoría de las Negociaciones Laborales
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De rompimiento: Ocurre por pérdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial. De postergación: La discusión se interrumpe, sin romperla. Se continúa estudiando por ambas partes considerándose un posterior reinicio de la negociación. De compromisos: Adquieren diferentes niveles. Los más simples, podrían conducir a nuevos conflictos. Hay también compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al interés de seguir trabajando juntos.
1.4.6. Seguimiento Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos. Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relación, así como a negociaciones más complejas.
1.5.
Negociación Colectiva
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El término "negociación colectiva" indica un proceso que permite que las condiciones de trabajo y de empleo se fijen de común acuerdo entre los empleadores y los trabajadores. En el mundo del trabajo, la negociación colectiva brinda un medio para defender los intereses de los trabajadores y para mejorar las condiciones del nivel de vida. La negociación colectiva se concibe en los instrumentos de la OIT como la actividad o proceso encaminado a la conclusión de un contrato o acuerdo colectivo. La negociación colectiva persigue dos objetivos:
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Sirve para determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo de aquellos trabajadores a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente.
Hermán Benites. 2004
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Hace posible que empleadores y trabajadores definan, mediante acuerdo, las normas que regirán sus relaciones recíprocas. Estos dos aspectos del proceso de negociación se hallan íntimamente vinculados.
1.5.1. Los agentes negociadores Comúnmente en la negociación colectiva intervienen principalmente: los empleadores y sus organizaciones, los trabajadores y el Estado, éste último puede actuar como empleador o como agente regulador (agente político). a) Los empleadores: Los empleadores comúnmente participan en la negociación colectiva a través de sus representantes. El empleador puede ser una razón social o una organización gremial empresarial. b) Los trabajadores: En una negociación colectiva los trabajadores pueden estar representados por un “comité sindical”, un sindicato, una federación y
en algunos casos por una confederación. Excepcionalmente los trabajadores no sindicalizados pueden firmar pactos colectivos. Ejemplo: Colombia. c) El Estado: Puede actuar en una doble dimensión: como empleador o como regulador, en este último caso puede asumir diferentes roles que se relacionan mucho con el enfoque que asume respecto a la política laboral: pudiendo ser más o menos intervencionista, más o menos protector, etc. Recordemos que la participación del Estado puede ser directa (por medio de su política laboral) o indirecta (a través de su política económica).
1.5.2. Niveles de la Negociación Colectiva La negociación colectiva se puede realizar en varios niveles que van desde el nivel nacional, negociación sectorial, hasta el nivel de empresa. a) Nivel Nacional: Este es el nivel más alto de negociación que involucra a todas las centrales sindicales de un país negociando generalmente con las confederaciones empresariales y cuando es tripartito se involucra también al Estado. Este tipo de negociación se enmarca dentro de un modelo de negociación laboral, sustentado en la concertación social como instrumento para la definición de políticas laborales. Estas pueden ser políticas de empleo, salariales, de formación profesional, de seguridad social, etc. Las negociaciones a este nivel acuerdan los grandes lineamientos que servirán de base para las negociaciones de menor nivel. En este sentido no reemplaza la negociación por rama o por empresa sino que ubica al actor sindical como partícipe de la generación de políticas marco para todos los Teoría de las Negociaciones Laborales
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trabajadores. Como lo hemos señalado, a este nivel se firman los acuerdos marco- nacionales que después se adaptan a niveles sectoriales. Estos acuerdos pueden tratar un contenido o una gama de ellos. Algunos contenidos tratados en acuerdos – marco-nacionales:
Legislación que garantiza en forma mínima la creación y protección de los sindicatos. Formación de organismos tripartitos de atención a la salud, educación y vivienda de los trabajadores. Establecimiento de comisiones para definir el salario mínimo. Normas de antigüedad para la protección del empleo y en algunos casos protección contra el desempleo. Legislación respecto a la seguridad e higiene en el trabajo. Limitación máxima de la jornada laboral. Limitación al trabajo infantil y nocturno. Establecimiento de una política de jubilación. Fomento de la negociación centralizada de carácter nacional y de alcance en todas las ramas industriales.
b) Negociación sectorial o por Rama de Actividad: La negociación colectiva sectorial tiene como objetivo definir, a través de acuerdo colectivo, las relaciones contractuales de trabajo entre los trabajadores y empleadores de un determinado sector de la economía. En este caso participan, en representación de los trabajadores, federaciones de rama o sindicatos y en representación de los empleadores; sus organizaciones sectoriales. El Estado también puede ser un actor que participe de este tipo de negociación. En este caso la negociación es tripartita. La amplitud de los acuerdos que se tomen a nivel de rama, depende de las relaciones laborales que se den en cada país. Estos acuerdos a su vez pueden tomar dos formas: reemplazar los acuerdos tomados por empresa o establecer el marco mínimo a ser tomado en cuenta en las negociaciones por empresa. c) Negociación Colectiva a Nivel de Empresa: El primer nivel de negociación colectiva es la negociación por empresa, que incluye la negociación a nivel de establecimiento e incluso de sección/ taller. Este tipo de negociación toma como referencia los acuerdos contenidos en un convenio colectivo nacional (cuando existe) y/o en un convenio local/ territorial. Así por ejemplo el contrato a nivel de empresa puede ser una integración o una adaptación del acuerdo de sector.
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La flexibilidad y especificidad que se pueden dar en este nivel de negociación colectiva, dependen básicamente de dos factores:
El contexto de las condiciones actuales en la empresa; La manera en que se encuentran estructuradas las relaciones laborales en cada país.
A este nivel, la iniciativa de la negociación parte fundamentalmente de las representaciones sindicales. Algunos autores sostienen que los temas que más se han ido negociando en los últimos tiempos son:
La reducción y flexibilización del horario de trabajo. La organización del trabajo. La formación. Salarios e incentivos
1.6.
La Teoría de las Negociaciones Laborales de Richard E. Walton y Robert B. Mckersie
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En 1965 dos profesores de relaciones industriales de Estados Unidos llamados Richard Walton y Robert McKersie publicaron un libro llamado A Behavioral Theory of Labor Negotiations (publicado luego en español bajo el título Teoría de las Negociaciones Laborales). La obra de Walton y McKersie era innovadora dado que introducía conceptos de las ciencias sociales, en especial las ciencias de la conducta y el naciente campo de la resolución de conflictos, para describir y explicar los procesos de negociación colectiva que hasta el momento eran investigados únicamente desde los campos de la economía y las relaciones industriales. De esta manera, lograron enriquecer la comprensión de las negociaciones colectivas no solo como un escenario para distribuir costos y beneficios, sino también como un sistema que regula las relaciones humanas. Las negociaciones laborales comprenden cuatro sistemas de actividad o subprocesos:
1.6.1. La Negociación Distributiva Es un concepto que designa el complejo sistema de actividades que resultan decisivas para lograr los objetivos de unas de las partes cuando están en conflicto con los de la otra. Es el tipo de actividad que mejor conocen los que estudian el de 6
Introducción a la teoría del conflicto en las Organizaciones. España Conflicto y negociación de Walton y Mc Kersie 8 Resumen Teoría de las Negociaciones Laborales de Walton y Mc Kersie 7
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las negociaciones, y, de hecho, se trata de una negociación en el sentido escrito de la palabra. En la negociación laboral, el conflicto de objetivos puede estar relacionado con distintivos valores, como la asignación de recursos económicos y salariales, también con símbolos de poder o status. Este primer subproceso de la negociación se denomina en la teoría de juegos como “juegos de suma cero o fija”, lo que significa que la ganancia de una parte supone la pérdida para la otra parte. Los puntos específicos en los que confluyen los objetivos de la negociación de las dos partes se definen como los temas de interés que son temas de preocupación común en el que los intereses de las partes con contrapuestos y conflictivos.
1.6.2. La Negociación Integradora Se refiere el proceso de actividades necesario para lograr los objetivos que no están en claro o abierto conflicto con los de la otra parte y que, por tanto, pueden integrarse hasta cierto punto. Tales objetivos definen un ámbito de interés común, pero tanto la negociación integradora como la distributiva son procesos conjuntos de toma de decisiones. No obstante, ambos procesos son bastantes dispares y ofrecen respuestas racionales a situaciones distintas. Este potencial integrador de la negociación existe cuando la naturaleza del problema permite alcanzar soluciones satisfactorias para las dos partes, o al menos cuando los beneficios de una no equivalen a iguales sacrificios por la otra parte. Esta fae o proceso se denomina como “juego de suma positiva”: las dos partes ganan.
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1.6.3. La Estructuración de las Actitudes Es una función complementaria importante en las negociaciones laborales y hace referencia a aspecto socio-afectivos como las relaciones de amistad, hostilidad, confianza, respeto, así como las motivaciones entre competencia y cooperación. En este proceso juegan también un papel importante la personalidad de los participantes y la escala de valores de ambas partes. Los negociadores pueden sacar provecho del sistema por cauces institucionales, tiene objetivos jerarquizados. En definitiva, permite la gobernabilidad y la regulación. El modelo de estructuración de actitudes de Walton y McKersie tomaba cuatro factores como principales determinantes de las actitudes en una negociación: • La motivación y las tendencias p ropias que orientan al negociador. • Las creencias sobre la legitimidad de la otra parte. • Los sentimientos de confianza hacia la otra parte. • Los sentimientos amigables u hostiles hacia la otra parte.
Las diferentes configuraciones de estos factores daban lugar a cinco posibles patrones de la relación: competición extrema (buscar derrotar o aniquilar a la otra parte), competición moderada (se busca competir, pero conteniendo el grado de agresión), “acomodación” (cada parte se orienta a cumplir sus me tas sin ocuparse de las de los demás), cooperación (buscar cumplir tanto los fines propios como los de la otra parte) y colusión (aliarse con la otra parte para vencer a un tercero). Las diversas características de estos patrones de relación se ilustran en la siguiente tabla. En el contexto de las relaciones laborales, es de gran relevancia la construcción de confianza a lo largo del tiempo. Por esta razón, el modelo de la cooperación ha sido planteado como el que puede ser más beneficioso para todas las partes, siempre y cuando éstas puedan construir una base de buena fe.
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1.6.4. La negociación Intracorporativa La complejidad de la negociación entre los representantes y las bases que los han designado para representarlos son un aspecto sumamente relevante de la negociación colectiva, y es importante la contribución de Walton y McKersie al haberla reconocido como un subproceso equiparable en importancia a cualquiera de los otros aspectos esenciales de la negociación. De hecho, este elemento de la negociación debe darse en varios niveles; por ejemplo, entre las bases y los equipos de negociación y a lo interno de los propios equipos de negociación, para que, de esta manera, exista una congruencia que sea transmitida al proceso de negociación con la(s) otra(s) parte(s). Cada uno de estos procesos cumple una función:
Negociación distributiva → Resolución de conflictos de intereses puros Negociación integradora → Resolución de problemas en los que puede haber intereses comunes o complementarios
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Estructuración de las actitudes → Influir en las actitudes de las partes para establecer o intensificar los lazos básicos Negociación intraorganizacional → Alcanzar el consenso dentro de cada uno de los grupos en interacción
El modelo de Walton y McKersie nos muestra cómo en todo proceso de negociación se producen procesos cognitivos y emocionales, toma de decisiones sobre conflictos de interés y sobre resolución de problemas, reestructuraciones de actitudes y de interacciones. Estos subprocesos tienen lugar tanto entre las partes negociadoras como entre los representantes y sus representados. Cada uno de estos subprocesos tiene la suficiente importancia para ser analizado de forma independiente, ya que suscitan estrategias y generan actividades –tácticasdiferenciales. Este planteamiento responde a un criterio analítico frente al que se propone una síntesis final. Es decir la diferenciación en distintos subprocesos independientes es el resultado de someter a análisis la complejidad de la negociación que produce la identificación de esos procesos. Ahora bien, en la realidad hay que tener en cuenta en todo momento los cuatro procesos de modo conjunto. Su presencia e importancia es diferencial en cada caso por lo que el análisis concreto de cada situación es el que revela la interferencia producida entre los diferentes subprocesos.
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De modo general Walton y McKersie señalan cuatro temas clave a tener en cuenta en una síntesis de los cuatro subprocesos: o o
o
o
El grado de compromiso con los intereses propios. El grado de apertura en la comunicación para poder encontrar campos de intereses comunes. El nivel de confianza en la interacción entre las partes, mostrado en las actitudes de cada una de ellas. El grado de control del representante sobre la negociación –establecimiento de objetivos, estrategias, tácticas, modificación de las mismas, etc.-, o el grado de libertad que disfruta respecto a sus representados.
Todos ellos son temas centrales para uno de los subprocesos, pero que están interferidos por los otros de modo fundamental. Así el compromiso con los intereses propios deberá rebajarse en la medida que se quieran encontrar intereses comunes o se pretenda conseguir una actitud favorable de la otra parte; pero deberá mantenerse para no perder el apoyo de los representados. La apertura de la comunicación es básica para la satisfacción de intereses comunes y la consolidación de una interacción positiva entre las partes, pero es incompatible con los conflictos de intereses y puede generar desconfianza en los representados. El nivel de confianza es fundamental para el desarrollo de actitudes positivas entre las partes y para negociaciones de tipo integrador, pero un desequilibrio en la confianza entre las partes puede ser una ventaja decisiva – para el desconfiado- en una de tipo distributivo, mientras que puede ser muy útil en la relación entre representantes pero generar desconfianza entre representante y representados. Finalmente, el grado de libertad del representante es básico para una fluidez en las negociaciones entre representantes –sea distributiva o integradora- pero debe mantenerse en equilibrio con el control que los representados tienen sobre el representante. Esa interferencia entre medios puede ser analizada en un segundo nivel viendo las interferencias de subprocesos de modo conjunto, es decir tener en cuenta si el efecto de dos subprocesos respecto a alguno de los temas centrales de síntesis es aditivo, se anulan mutuamente o generan algún tipo de interacción específica. De ahí el análisis específico de cada caso. El planteamiento de Walton y McKersie tiene una enorme importancia por el carácter de referencia para múltiples propuestas que ha logrado. Pero la complejización de la apuntada pero no desarrollada síntesis ha hecho que haya sido leído de modo simplificado en multitud de ocasiones. Los propios autores Teoría de las Negociaciones Laborales
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parece que dudaron de la apertura del planteamiento analítico propuesto subprocesos analizados de modo independiente- y proponen una síntesis parcial de los subprocesos de negociación distributiva e integradora –las negociaciones mixtas-. Esta lectura del modelo es la que ha tenido más desarrollo: dos tipos puros de negociación –distributiva e integradora- y uno mixto, todos ellos con unos procesos cognitivos orientados a la toma de decisiones y otros emocionales centrados en la interacción entre las partes negociadoras –teniendo en cuenta que hay elementos cognitivos en la interacción y emocionales en la toma de decisiones; y, a su vez, dos niveles de negociación: entre las partes y entre representante y representados.
1.7.
Teoría del conflicto
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Un conflicto, es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. La detección de los conflictos la realizan las partes involucradas, y el que exista o no un conflicto depende de la impresión que tenga cada una de las partes. Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados por la incompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretación de hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento etcétera. La incompatibilidad, la oposición y algunas formas de interacción son factores que delimitan las condiciones para generar un conflicto. Existen tres teorías que explican el origen y el carácter de los conflictos, son: la teoría tradicionalista, la teoría de las relaciones humanas y la teoría integracionista.
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Teoría de las Relaciones Humanas
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1.7.1. Conflicto funcional y disfuncional: Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, es decir son conflictos funcionales ya que son de tipo constructivo. Los conflictos que obstaculizan el desempeño del grupo son de tipo disfuncional, es decir son formas destructivas del conflicto .Para diferenciar a los conflictos funcionales y disfuncionales basta con analizar qué tipo de conflicto es, ya sea de tareas, de relaciones o de procesos.
1.7.2. Teoría tradicionalista: Esta teoría afirma que los conflictos son malos y que son sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad, que son dañinos y hay que evitarlos. Esta teoría coincide con las actitudes de comportamiento organizacional de los grupos prevalecientes de los años 1930 y 1940.Los conflictos son considerados como el resultado de una mala comunicación, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Para evitar los conflictos e s necesario detectar las causas para corregir lo que funciona mal para mejorar el desempeño y la organización del grupo.
1.7.3. Teoría de las relaciones humanas: La teoría de las relaciones humanas afirma que los conflictos ocurren de forma natural en todos los grupos y organizaciones, que son inevitables y lo mejor es aceptarlos ya que no es posible eliminarlos. Hay ocasiones en que los conflictos pueden beneficiar el desempeño del grupo. Esta teoría domina a la teoría tradicionalista.
1.7.4. Teoría integracionista: Al igual que la teoría de las relaciones humanas acepta los conflictos, esta teor ía argumenta que un grupo armonioso, pacífico, callado y cooperador tiende a volverse estático e insensible a las necesidades de innovación. Esta teoría alienta los líderes a mantener un estado mínimo y continúo de conflictos, los suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrítico. Lo bueno malo de un conflicto depende del tipo del mismo por lo que no todos los conflictos son buenos.
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1.8.
Conflicto y Negociación:
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En todas las organizaciones aparecen grupos con distintos intereses y necesidades. Tanto es así que ninguna institución puede eludir el desarrollo de conflictos, pero también es cierto que estos conflictos no pueden prolongarse mucho tiempo, ya que generarían un ambiente de trabajo hostil. Por lo tanto se debe recuperar el equilibrio perdido mediante la negociación, lograr un clima de acuerdo entre las distintas partes, superar así las tensiones y restablecer el equilibrio perdido. Cuando se produce un conflicto en la organización, se producen distintos síntomas que nos permiten detectarlo:
Tensión en los equipos de trabajo. Discrepancia con los objetivos de la empresa. Obstrucción en las actividades que se realizan.
1.8.1. Diferencias El conflicto surge cuando los grupos o personas perciben que las actividades que desarrollan se obstruyen entre sí. La negociación es un proceso en el que dos o más partes con intereses comunes se reúnen para proponer y discutir propuestas con la finalidad de llegar a un acuerdo dentro de un marco establecido y con reglas claras para los implicados. Por ejemplo, los responsables de las distintas unidades de un hospital pueden tener intereses diferentes como conseguir la jefatura de personal o el cargo de director de la institución. Esta situación puede producir conflictos entre los distintos departamentos. Pero los objetivos de la institución llevan a los departamentos a encontrar medios de negociación, ya que comparten una meta común que es ofrecer un buen servicio a los pacientes.
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CAPÍTULO II
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2. Caso
El Hospital ABC 11
Está pronta a realizarse una sesión entre los negociadores del Sindicato de Profesionales en Salud que laboran en el Hospital ABC y los representantes de la Administración Hospitalaria respecto a algunos temas sensibles. A través de la descripción del caso, ilustraremos los cuatro sub-procesos de negociación.
Negociación distributiva: Uno de los temas a discutirse es el del aumento salarial. Bajo el modelo de Walton y McKersie, este tema constituye un tema competitivo o “suma cero”, pues entre
más alto sea el aumento salarial menos será el dinero del cual dispondrá la Administración para presupuestar en otros rubros. Los miembros del Sindicato deberán negociar internamente un valor meta para el aumento, y un valor mínimo que autorizarán al equipo negociador a aceptar. Claramente, el equipo negociador buscará obtener el máximo aumento posible. La Gerencia por su parte hará lo propio y asignará a sus negociadores un valor deseado para el aumento, y además les indicarán un monto máximo para el cual están autorizados a negociar. La negociación misma no va a generar recursos adicionales, así que cada parte buscará “reclamar” el máximo valor posible. Si el máximo que está dispuesto a
pagar la Administración es mayor al mínimo que está dispuesto a aceptar el Sindicato, existe un espacio para el posible acuerdo. En este caso, si las partes abandonan la mesa, estarán “dejando valor” en la
mesa. Si por el contrario, el monto mínimo que espera el Sindicato es mayor que el máximo que está dispuesto a aceptar la Administración, no existe un espacio para el posible acuerdo. Como ambas partes buscan obtener el resultado más favorable a sus intereses, intentarán ocultar de la otra parte cuál es el extremo del valor que están dispuestos a negociar, y por el contrario, intentarán averiguar cuál es el máximo que el otro está dispuesto a ceder. También intentarán hacer a la otra parte pensar que el resultado de no alcanzar un acuerdo será muy
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El ejemplo es un caso ficticio elaborado por Sergio Guillén sin embargo, algunos elementos son adaptados de un caso ilustrado por Budd, Warino y Patton (2004).
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desfavorable para ellos, y que tienen pocas posibilidades de obtener el resultado deseado.
Negociación integradora: Entre los y las enfermeras pertenecientes al Sindicado de Profesionales en Salud y las Administración del Hospital ABC, se habían venido generando crecientes tensiones derivadas de los desacuerdos entre ambas respecto a las normas para el servicio de enfermería relacionadas con el ambiente de cuidado para los pacientes. El personal de enfermería considera que, como profesionales expertos en el tema, deberían ser ellos y ellas quienes establecieran a la administración las pautas sobre este asunto. Por su parte, en la Administración se consideran los expertos en la gestión de centros médicos y por lo tanto los más adecuados para definir las políticas del Hospital, incluyendo la relacionadas con este tema. Tradicionalmente, el ambiente competitivo que ha predominado en las negociaciones colectivas ha impulsado a ambas partes a ser más desconfiadas y a buscar solucionar los problemas con un mínimo de apertura y divulgación de la información hacia la otra parte. Sin embargo, en este caso, los negociadores tanto del Sindicato como de la Administración habían participado en capacitación sobre negociación integradora. Cada uno logró convencer al sector de la organización al cual representan, de que existía la posibilidad de generar nuevas soluciones respecto a este tema planteando la negociación a partir de los intereses compartidos por ambas partes, tales como el bienestar de los pacientes y la buena reputación del hospital. Al inicio del proceso de negociación ambas partes descubrieron que sería mutuamente ventajoso lograr la designación bajo un nuevo programa de Hospitales “Estrella” desarrollado por el gobierno, que requería la aplicación de
estrictos estándares que habían sido relacionados con mejorías en el ambiente de cuidado a los pacientes. Este modelo incluía procesos que daban al personal clínico mayor autonomía sobre aspectos de cuidado de los pacientes y sobre algunos aspectos de manejo de personal, tales como la asignación de horas extra. Sin embargo, en el proceso de negociación fue difícil armonizar las visiones de los representantes de la administración en general, los representantes de la administración del servicio de enfermería, y los diferentes niveles de personal de enfermería.
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Finalmente, se decidió que la implementación de las normas del Programa Estrella para el servicio de enfermería sería negociada únicamente entre la representación del personal de enfermería y la representación del servicio de enfermería. La confianza existente entre estos dos sectores permitió que trabajaran conjuntamente y aceptaran conjuntamente la responsabilidad por la propuesta desarrollada ante sus bases. De esta forma, pudieron generar un plan para moverse gradualmente hacia las nuevas estructuras de gobernanza del Programa Estrella con una clara definición de cómo esto afectaría el ambiente de cuidado a los pacientes y la dinámica de trabajo en el servicio de enfermería.
Estructuración de Actitudes: En el caso del conflicto expuesto en la sección anterior, relacionado con los estándares que afectaban la autonomía clínica de las enfermeras en el Hospital ABC y algunas políticas de personal, tales como las de asignación de horas extras, ambos grupos requirieron superar la atmósfera existente de poca confianza y de recelo a compartir información. Esta dinámica entre las partes era la habitual dados el historial de negociaciones bajo un esquema de “ganar -perder”, en el cual el grado de logro de los objetivos de la otra parte representa una reducción de las posibilidades de lograr los objetivos del propio grupo. En este caso, ambas partes requieren primero tomar conciencia de que existen alternativas de negociación que pueden lograr ganancias mutuas para ambas partes. Esta toma de conciencia se dio inicialmente en el caso del Hospital ABC durante la capacitación de los negociadores de ambos sectores en el curso sobre negociación integradora. Posteriormente, al identificar el Programa “Estrella” como
un objetivo que era ventajoso para ambas partes y que además abordaba el interés del personal de enfermería con contar con procesos de gestión que les brindara mayor autonomía clínica y en cuanto a procedimientos como la asignación de horas extra. Las partes continuaron en la negociación buscando construir mejor comunicación y confianza mutua. Incluso, cuando se determinó que la perspectiva limitada de los representantes administrativos que no pertenecían al servicio de enfermería estaba entorpeciendo el proceso de negociación, se acordó que éstos se retiraran de manera que la construcción de la propuesta final de solución la prepararan únicamente el personal administrativo y no-administrativo del servicio de enfermería.
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Negociación Intracorporativa: Tomando una vez más el caso de la negociación integradora en el Hospital ABC, en que los negociadores de ambos sectores lograron enfocarse en el objetivo mutuamente beneficioso de obtener la designación de Hospital “Estrella”,
claramente este proceso requirió de profundas negociaciones entre los equipos negociadores de cada sector y los interesados a quienes ellos estaban representando en la mesa de negociación. Un primer nivel de la negociación abordó el tema de que se autorizara a los representantes para proceder a negociar desde este nuevo enfoque colaborativo. De tal forma, los negociadores requirieron demostrar a sus bases que comprendían sus preocupaciones, y al mismo tiempo obtener su aprobación para negociar con mayores niveles de flexibilidad que dejaran espacio para proponer nuevas alternativas de solución. Un ejemplo de esta negociación a lo interno de un mismo sector fue el acuerdo entre los representantes gerenciales de que únicamente aquellos del servicio de enfermería permanecerían en las etapas finales de la negociación. En una cultura tradicional de negociación competitiva o adversarial, es común que la propuesta de la negociación integradora enfrente desconfianza de parte de un sector importante de los grupos representados de alguno u ambos bandos, debido precisamente al carácter de flexibilidad y apertura que tiene este modelo de negociación. Muchos afiliados del sindicato, o ejecutivos de la gerencia, tienden a desconfiar de la confianza y flexibilidad que desarrollan los negociadores cuando negocian según este modelo, y alegan que esto “los distancia de la voluntad y de los intereses del grupo al cual representan”.
Por esto, es importante que los negociadores desarrollen destrezas para fortalecer la confianza con la otra parte sin perder legitimidad ante sus bases, ayudándoles a éstos últimos a comprender la dinámica de “ganar -ganar” que caracteriza a este tipo de negociación.
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CAPÍTULO III
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3. CONCLUSIONES El proceso de negociación se puede definir como un proceso humano entre dos o más partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar propuestas para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo. Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas involucradas, la participación de los interesados, los asuntos que se negocien, el status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores desencadenantes, el canal de comunicación y el modo de negociación. Para ser efectiva la negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades tales como: habilidades de relación interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la tecnología del negociador.
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