UNIVERSIDAD ESAN
MAESTRIA EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ASIGNATURA: COMERCIO EXTERIOR
TEMA: CASO AVON
PROFESOR: EDUARDO Mc BRIDE QUIROS
El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad
ESAN por:
Ccori Apaza, Ludwig
Chacabana Yato, Nathali
Juarez Durand, Angélica
Llaza Loayza, Marco Antonio
Arequipa, 6 de Abril del 2013
CASO: AVON INTRODUCCIÓN
Avon Company Inc. Es una empresa que ha seguido estrategias que le han permitido convertirse en una empresa líder mundial de productos de belleza.
Avon es una marca de cosméticos que ha logrado mantenerse vigente a lo largo de 125 años de historia. Que abuelas, madres, hijas y nietas pueden compartir el gusto por una misma compañía no es un logro fácil, y mucho se debe al modelo de negocios de Avon, basado en el empoderamiento de la mujer y su misión de “Hacer el bien para que nos vaya bien. 1. AVON COMO EMPRESA 1.1. MISION Ser la empresa que mejor comprende y satisface las necesidades de producto servicio y realización personal de la mujer, globalmente. 1.2 VISION Ser la compañía líder mundial en cosmética Ser la primera opción de compra para las mujeres Ser la primera compañía en venta directa Tener el mejor entorno de trabajo Tener la mayor Fundación para las mujeres 1.3 VALORES ▪ Confianza ▪ Respeto ▪ Convicción ▪ Humildad ▪ Integridad 1.4 EVOLUCION DE LA COMPAÑIA Avon Company Inc., conocida originalmente como la California Perfume Company, fue fundada en 1886 por un vendedor de libros de Nueva York llamado David H. McConell toma el nombre de un río del pueblo natal del escritor preferido de McConell, William Shakespeare. Su primera oficina se abre en Nueva iniciando la venta de su primer producto, un set de perfumes conformado por cinco c inco fragancias: Violeta, Rosa Blanca, Lirio de los Valles, Jacinto y Heliotropo, y en 1987 construye su primer laboratorio en Suffern Nueva York. A inicios del 1900 la compañía ya contaba con más de 10,000 representantes, contaba con oficinas en San Francisco y en Iowa Davenport, Pennsylvania, California y desarrollaba una serie de cosméticos y perfumes en su propio centro de investigación
En 1914, la compañía abre su primera oficina en el exterior en Canadá con sede en la ciudad de Montreal. En 1939, luego de asumir David McConnell Jr. La presidencia de la compañia tras la muerte de su papá en 1937, la compañía cambia su nombre de “The California Perfume Company” a por Avon Company Inc. En 1946, Avon Products Inc., ingresa cotizar en Bolsa e inicia su expansión a diferentes países. (ver grafico 1).Para 1960, la fuerza de ventas de Avon había ayudado a acrecentar las ventas de la compañía en los Estados Unidos a 250 millones de dólares ya convertirla en la empresa de cosméticos en general más grande del mundo y en 1979 adquiere la prestigiosa joyería Tiffany & Company. Grafico 1. Expansion de avon a nivel mundial
En el año 1980 Avon sufre la caída de sus ventas debido al ingreso de las mujeres al campo laboral y a que la marca no era atractiva al grupo adolescente. Debido a este estancamiento Avon busco diversificación y adquiere en 1987 las detallistas de perfumería Giorgio Beverly Hills y Parfum Sterns y una variedad de negocioas anexos que incluían artículos de cuidado de salud, juguetes entre otros. Entre 1983 y 1999 todos los negocios no relacionados con cosméticos fueron abandonados para concentrase solo en ese sector. En 1997 ante el retiro de James, asume la presidencia de la compañía Charles Perrin, dirigiera Avon con la ayuda de Andrea Jung y Susan Kropf como de dos lugar tenientes de la compañía. La estrategia de Perrin requería que Avon mejoramiento de su imagen, disminución de tiempos de desarrollo de producto, innove en productos y marcas de comercialización
mundial y emplee de tecnología como apoyo a ventas. Como resultado de esta estrategia se crea el Centro de Desarrollo Global de Avon. En 1999 Andrea Jung asume la presidencia de Avon durante un momento en que la Compañía enfrentaba serias dificultades, con un crecimiento anual de ventas de menos de 1.5 % y y la caída del precio de acciones. Las estrategias de Andrea Jung tenían por objeto hacer que crecieran los ingresos y la participación de mercado corrigiendo las desventajas competitivas de Avon, sin afectar su probada fuerza de ventas directas. Entre sus éxitos más ampliamente reconocidos como presidenta de marketing estuvo su decisión de reemplazar el surtido de marcas regionales de la compañía con marcas globales. En el año 2007 se lanza mundialmente la campaña Viva el Mañana, con la que presentan un nuevo Avon, con una imagen renovada, fresca, elegante y muy moderna para contagiar al mundo de esperanza, optimismo y alegría. Estrategia empleada por Andrea Jung Entre los principales problemas que tuvo que enfrentar Andrea Jung al asumir la presidencia se encontraban: - Deficiente Distribución - Limitada oportunidad de ingreso personal o renta para el representante de ventas promedio. - Dificultad de vender los productos a mujeres ocupadas Ante panorama la estrategia empleadas por Jung fueron: • Cultivar las ventas globales de la categoría de belleza mediante la inversión sostenida en desarrollo, publicidad y muestreo de nuevo producto. • Brindar a las representantes mayores oportunidades de hacer carrera mediante el liderazgo en ventas, mayores habilidades para el uso de internet y mayor capacitación. • Reducir los niveles de inventario y mejorar a la vez el servicio a las representantes. • Mejorar los puntos de base 50-100 de márgenes de operación mediante el rediseño del proceso de negocios. • Lograr un buen lanzamiento de la línea Avon Wellness de complementos de nutrición y vitaminas. • Comenzar a construir un negocio detallista redituable para alimentar el crecimiento futuro. • Crear oportunidades de comercio electrónico para Avon y sus representantes de ventas. • Perseguir oportunidades de mercado en China y Europa Oriental. Las estrategias de Andrea Jung tenían por objeto hacer que crecieran los ingresos y la participación de mercado corrigiendo las desventajas competitivas de Avon, sin afectar su probada fuerza de ventas directas. 1.5 ANALISIS FODA
1.6 PRINCIPALES COMPETIDORES Los principales competidores de Avon en el ramo global de los cosméticos, perfumes y productos de aseo personal son: • L´oreal – Canal de distribución: tiendas departamentales, farmacias y tiendas de descuento • Procter & Gamble – Canal de distribución: tiendas departamentales, farmacias y tiendas de descuento. • Estée Lauder; – Canal de distribución: tiendas departamentales, farmacias y tiendas de descuento. • Sephora, Bath & Body Works y Victoria´s Secret Beauty, – Canal de distribución: venta directa y tiendas detallistas. 1.7 RESPONSABILIDAD SOCIAL
La responsabilidad social en Avon ha sido parte de su trayectoria corporativa y pilar fundamental de su desarrollo corporativo siendo un líder mundial en filantropía. Sus campos principales de acción son: - La Cruzada Avon Contra el Cáncer en la Mujer, creada en 1992 en Inglaterra y con presencia en todos los países donde se esta Avon. - Lucha Contra la Violencia de Género, a traver de finaciación de casas de acogida para mujeres de zonas deprimidas en India y financiación de proyectos y observatorios locales de Violencia de Género
2. ESTRATEGIA DE PRODUCTO El éxito continuo de Avon se basa en su capacidad de anticipar, evaluar y reaccionar de manera oportuna y eficaz a los cambios en los patrones de gustos de los consumidores y las preferencias por la belleza y productos relacionados. Avon se concentra en desarrollar, producir y comercializar productos nuevos, así como, mantener y mejorar el reconocimiento de sus marcas, logrando un favorable mix de productos. Asimismo destina esfuerzos y recursos en forma determinada para poder analizar y responder a las preferencias de los consumidores, a cuánto está dispuesto a gastar; teniendo en cuenta que sus preferencias no se pueden predecir con certeza porque pueden cambiar rápidamente. A partir del año 1999, se diseñó una nueva visión y un nuevo Plan Estratégico en Avon con lo que se requirió la introducción de productos innovadores. Categorías de productos Las categorías de productos que posee Avon son: ▪ Belleza: cosméticos de color, fragancias, cuidado de la piel y el cuidado personal. Marcas: Avon Style, Color Trend, Anew, Blue Rush Intense, Christian Lacroix, Color Scents, Eternal Magic, entre otros. ▪ Moda: joyería de moda, relojes, prendas de vestir, calzado y accesorios. ▪ Hogar: productos para regalos y decoración, artículos para el hogar, entretenimiento y ocio y para niños nutricionales. Cada una de las tres categorías de productos representan el 10% o más de las ventas netas consolidadas. El siguiente es el porcentaje de la red las ventas por categoría de producto para los años terminados el 31 de diciembre:
Especificaciones de productos Las instrucciones de uso se ofrecen en el idioma local, mientras que las marcas pueden corresponder o no a nombres propios de la lengua local. Es común que los nombres de sus marcas sean términos en inglés o francés, dada la imagen de la alta calidad asociada con los productos de belleza de Estados Unidos y Francia. Por ejemplo Rosa Mosqueta (en español), Revival (en inglés) y Renaissage (en francés) son los nombres de las marcas de los productos para el cuidado de la piel de Avon Chile, Argentina y Japón, respectivamente. Los colores en cada país varían de acuerdo a la idiosincrasia étnica y cultural predominante. En cada caso, el logotipo de Avon también destaca en los envases de los productos. Estrategia Internacional Hasta antes de 2005, cada país tenía productos diferentes y, posteriormente, se decidió que 70% fueran de una línea común definida en Nueva York. De lo antes mencionado, se puede decir que Avon se ha interesado en la estandarización de sus productos lanzando marcas globales de gran atractivo para mujeres de muchas nacionalidades. Entre ellos está la familia de productos de protección de la piel con la marca Anew, las fragancias Rare Gold y Far Hawai, entre otros. Mediante la estandarización de productos y la generación de marcas globales, Avon ha creado una imagen de la calidad global uniforme y conseguir al mismo tiempo reducciones de costos logísticos, por efecto de uniformidad de ingredientes y envases; asimismo le permitió hacer más fácil presentar los artículos y sus campañas de mercadotecnia. El 30% restante de su cartera de productos se mantuvo como productos locales, lo que le permite a Avon que sus clientes se sientan identificados, pues tienen en cuenta los gustos locales. Sin embargo, cuando se desarrollan nuevos productos para un país dado, la información al respecto se difunde, también, entre las oficinas de Avon en otros países. Por ejemplo AvonJapón desarrolló tecnologías de emulsión para la producción de lociones y cremas de consistencia más ligera y mayores niveles de hidratación, proceso que en la actualidad se aplica en muchos de los países en los que opera la compañía. La fabricación de productos está organizada por regiones geográficas, así como la cadena
de abastecimiento, pero las directrices son determinadas globalmente. En resumen, la estrategia de Avon es una mezcla de varias estrategias: ▪ Estrategia global. Algunos productos son estandarizados para el mundo entero. La producción está concentrada en un número limitado de ubicaciones. ▪ Estrategia multinacional Transferencia de precios no existe. ▪ Estrategia transnacional Ofrece algunos productos hechos para un gusto local pero lo distribuye a nivel mundial. Fabrica productos que sirven para varios productos adaptados al gusto local. Diseña y elabora productos estandarizados pero los mercadea adaptándose al gusto local.
3. SEGMENTOS DEL MERCADO El mercado de venta directa, está dirigido a mujeres interesadas en la belleza, cuidado corporal y vestuarios y accesorios. Los clientes son de un nivel socioeconómico medio y medio-bajo, es decir, con ingresos anuales de menos de USD 2.000
4. ESTRATEGIA DE PRECIO Las oficinas de Avon de cada país fijan sus precios en respuesta a las condiciones de mercado y los objetivos estratégicos locales. Los precios están sujetos a cambios a causa de campañas de ventas que se pudieran realizar. Avon emprende una nueva campaña con diferentes ofertas especiales, cada dos semanas en Estados Unidos y cada tres en el
extranjero. La estrecha periodicidad de estas campañas es útil para el ajuste de precios en economías altamente inflacionarias. Con lo mencionado en el párrafo anterior se puede afirmar que Avon no tiene sus precios estandarizados; de acuerdo al mercado de cada país, así como del poder adquisitivo de la población, se editan los catálogos de ventas, con los precios acorde a los mismos.
5. COMERCIALIZACIÓN Los productos Avon se comercializan en más de 100 países en todo el mundo. El canal de distribución primaria es la venta directa a los más de 5,8 millones de Representantes de Ventas Avon. En conjunto, estas damas "Avon" puede llegar a millones de clientes en todo el mundo y manejar más de mil millones de transacciones al año. En Avon, buena parte del éxito de su negocio lo ha constituido el acierto de apoyarse en un ingente ejército de representantes que, puerta a puerta y de salón en salón han mostrado, probado y vendido sus productos, dotando a la compañía de un tono familiar y cercano al cliente del que carecen buena parte de sus competidores. En la actualidad, cuenta con más de 3,5 millones de distribuidoras en todo el mundo, suma 700 millones de clientes y alcanza una facturación de más de 6.000 millones de dólares anuales (más de 2.500 se destinan a comisiones para las representantes).
PAISES EN LOS QUE DISTRIBUYE AVON:
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Avon, ha aprovechado las ventajas que le proporcionan los nuevos canales de comunicación para consolidar su relación con el cliente a través de Internet. Desde su página web, los usuarios pueden adquirir cualquier producto de la compañía, así como
localizar a la distribuidora más cercana. Por otro lado este valor añadido también ha supuesto un conflicto: la competencia entre sus distintos canales de venta. Otra forma de poner los productos a disposición de las consumidoras a quienes les resultaba incómodo comprar a una representante de ventas, consistió en probar en Centros de Belleza Avon (Avon Beauty Centers) en 40 centros comerciales en Estados Unidos; los CBA eran quioscos aislados donde los consumidores podían comprar los más recientes productos Avon. El modelo de los CBA se instaló siguiendo el modelo de las 200 Boutiques de Belleza Avon, en Malasia, el cual proporcionaba el 68% de las ventas de Avon en ese país. En 1998, se lanzó otro cambio, el cual fue el desarrollo del Programa de Oportunidades de Liderazgo de Avon (Avon´s Leadership Opportunity Program) esto le permitía a la s representantes de ventas no sólo recibir comisiones por sus ventas sino también recibir bonos basados en las ventas de sus reclutas y aprendices; con este programa se incrementaron las ventas en 3% y un aumento en las ganancias de 1.7%. Marketing Las estrategias de Marketing de AVON se han basado en: • El empoderamiento de millones de mujeres, logrando un ejército de vendedoras con sentido de pertenencia, lealtad y objetivos bien definidos. Este modelo de comunidad se repite en varios países, a través de la venta directa de sus productos puerta a puerta. Esta estrategia ha evolucionado en función de la necesidad de cada país. • Ha trabajado fuertemente en la fabricación de productos de alta calidad a un costo menor que los grandes almacenes de productos. La estrategia de venta a domicilio donde el cliente da un primer vistazo a los productos y tiene la oportunidad de probarlos sin tener que salir de casa. Conforme pasó el tiempo más mujeres ingresaron al campo de trabajo y con lo que decayó la venta a domicilio, por lo que Avon tenía que encontrar nuevas estrategias para mantenerse competitivos. En este pensamiento se amplió y se hizo global. Desde que se hizo global sus ventas aumentaron y se venden más internacional que en los E.E.U.U. Avon aún mantiene la comercialización primaria de ventas directas. Como las líneas de productos crecieron, añadieron artículos de regalo, ropa, línea de los hombres y la línea de los niños de los productos. • Avon ha añadido una línea de productos para los hombres. Desarrolló una línea de productos para hombres para satisfacer las necesidades específicas de los hombres. La línea de los hombres incluye cuidado de la piel, fragancias, lociones y geles de afeitado, el cabello y jabones líquidos, joyas, complementos y regalos. Con el fin de atraer a los hombres, Avon ha comercializado alianzas con hombres reconocidos del medio deportivo o artístico. • Avon departamento de marketing ha aumentado su comercialización para los niños. Ha
visto que mientras que se está vendiendo en las casas las mujeres, los niños se han mostrado curiosos y le gusta probar los productos también. Así que Avon ha desarrollado una línea de engranaje con los niños. • La tendencia en el mercado de los cosméticos, es la innovación en el producto y en su presentación, sobretodo porque ahora el consumidor se preocupa más por la mezcla de ingredientes y de qué forma benefician a su organismo, o bien de qué manera pueden afectarlo. Avon investiga y prueba sus productos con la finalidad de garantizarlos al 100%, si un producto nuevo al abrirlo está descompuesto, roto o contaminado, se le cambia inmediatamente por uno totalmente sellado. Esta es la prueba de compromiso de calidad. • La transformación de la imagen de Avon pedía nuevos productos y empaques, apoyo de celebridades, nuevos catálogos elegantes y nuevas campañas de publicidad. • En 2000, Avon aumentó en 50%, 90 mdd, los gastos para publicidad. • Para 2004, Jung quería que el presupuesto de publicidad creciera de 2% a aproximadamente 4% de las ventas totales de belleza. • La publicidad de Avon se concentró en la campaña global “Let´s Talk” (hablemos), la cual trataba de retratar a Avon como una marca vivaz, enérgica y a la moda. • Las tenistas Venus y Serena Williams fueron contratadas por Avon para lograr una encarnación de los valores de empowerment (concesión de poder o autoridad) y de autorrealización de Avon. • Avon rediseñó su catálogo para reflejar mejor el encanto asociado con la industria de los cosméticos, anteriormente, el catálogo tenía un aspecto de un catálogo de productos industriales ya que los productos de belleza eran ilustrados comúnmente en fotos sobre fondo plano con algunos elementos gráficos limitados; el nuevo catálogo tenía la apariencia de tersura de los anuncios de modas y cosméticos que se ven en revistas como Glamour o Cosmopolitan, en los cuales el texto aparecía impreso en fuentes tipográficas elegantes y eran modelos de modas las que exhibían los productos. • El nuevo catálogo, probado inicialmente en el Reino Unido, durante las pruebas, elevó las ventas, los tamaños promedio de pedidos y la participación de mercado, cambiando del lugar 4 al 3; para fines de 2001, estaba programado el lanzamiento del nuevo catálogo en Estados Unidos. • El cambio de imagen de Avon y el desarrollo de campañas globales estaba dirigido en nuevos enfoques de la inteligencia de mercado, el desarrollo de nuevos productos y la estrategia y la planeación del marketing
Canales de distribución Es necesario entender el sistema de distribución, Avon siempre ha dependido de las ventas directas realizadas por vendedoras independientes, que trabajan por contrato (casi todas
trabajan a tiempo parcial y son conocidas como “Damas Avon” o “Representantes de Avon”). Que venden en los hogares haciendo demostraciones y ofreciendo consejos de belleza, éstas representantes hacen pedidos a Avon y entregan los productos a los clientes en cuanto los reciben. Avon tiene Farmacéuticas en casi todo el mundo Las principales se encuentran en Brasil, Japón y Argentina, ahí se desarrollan las formulas y se comparten a las demás plantas establecidas en todo el mundo, y después son enviadas a los centros de distribución.
Estrategias de Operaciones Para el año 2001 Avon era el mayor vendedor directo de cosméticos, perfumes y artículos de aseo personal (CPA) en 2001, era apenas la mitad del tamaño del líder de la industria, L ´oreal, cuyas ventas en 2000 excedieron los 12.0 billones de dólares. Las estrategias de distribución variaban en la industria, muchos de los vendedores máximos, como L´oreal, Procter & Gamble, y Estée Lauder optaban por vender sus productos por medio de las tiendas departamentales, las farmacias y los canales de descuento, mientras que otros se inclinaban por integrar verticalmente la venta directa o la operación de tiendas detallistas de descuento.
6. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN AVON
AVON tiene operación de venta en 65 países y distribuye sus productos en 40 más. A diferencia de la competencia que vende sus productos a través de establecimientos comerciales (farmacias, tiendas por departamento) , AVON vende sus productos directamente a los consumidores a través del canal de venta directa. El canal de venta directa es atendido por aproximadamente 6.32 millones de representantes de venta. Estos representantes de venta son independientes y no son parte del staff de AVON. Los representantes obtienen ganancias por compras directas a AVON con un precio menor al publicado. El representante contacta directamente al cliente final y la venta se realiza a través del catalogo, que tienen diferenciados los nuevos productos o los descuentos en cada campaña. En este sentido el presentante y el catalogo son la “tienda” por donde los productos son vendidos.
El catalogo se renueva cada 2 semanas en USA y cada 2 a 4 semanas en otros territorios. Por lo general los representantes colocan el pedido por teléfono, correo, fax o el internet. Estos pedidos son tomados, enviados a los centros de distribución y enviados con empresas de courrier locales. Una vez este tiene el pedido se encara de repartir y realizar la cobranza a sus clientes. En USA y otros países se realizan transacciones electrónicas con el propósito de ayudar a mejorar la toma de pedidos. Esto también es una ayuda a las representantes que pueden ofrecer sus productos a través de web sites brindados por AVON. En otros mercados se utilizan sucursales descentralizadas, tiendas satélites y otras operaciones independientes de venta para servir a los representantes y otros clientes. En estos locales el cliente coloca y recoge los pedidos. Así mismo sirve para tener un acercamiento con los clientes y poder mejorar la imagen de belleza que ellos quieren ver. Las principales instalaciones de AVON consisten en plantas distribuidas de manera global para la producción de productos CFT, los centros de distribución, donde se tienen oficinas donde se consolidan los pedidos para empacarlos y enviarlos a los representantes de ventas y una oficina principal de Investigación y Desarrollo. Por lo tanto como una empresa comprometida con la manufactura, distribución e investigación y desarrollo a escala global,
se tiene muy presente que se tienen riesgos inherentes a este tipo de actividades, incluyendo accidentes industriales, eventos contra el medio ambiente, huelgas y otro tipo de problemas laborales, problemas con los sistemas logísticos y de información, perdida o discapacidad de las principales plantas de manufactura, problemas con el control de calidad, seguridad, problemas regulatorios. También se pueden ver afectados por desastres naturales, actos de terrorismo, o cualquier otro incidente que puede salirse de control. Cualquier problema con alguna de las instalaciones se considera un serio riesgo para el negocio tanto operativo como financiero. La habilidad para responder de manera rápida a las tendencias del mercado y cambios en los gustos de los consumidores, pueden afectar los resultados financieros, es por ello que continuamente renuevan las líneas de productos, logran tener una adecuada mezcla de productos y perfeccionan el acercamiento de cómo y dónde colocan los productos y sobre todo como los venden. Es por ellos que mientras se hacen estos esfuerzos por lograr satisfacer las necesidades de los clientes, estas preferencias pueden cambiar, por lo que esto podría causar un grave golpe en los ingresos financieros, este se está viendo mitigado con un programa llamado Programa de Simplificación de Línea (PLS) Así mismo es indispensable controlar de manera eficiente los inventarios de producto terminado como de materia prima, minimizar las devoluciones y los rechazos es fundamental para no verse afectados. Las fragancias, cosméticos y los productos de belleza son el centro del negocio, representando el 70% de las ventas. El 89% se manufactura en plantas propias y solo un 11% es realizado por terceros. El resto de productos que no son de belleza se es manufacturado en 25 paises en 5 continentes.
AVON cuenta con los siguientes complejos como estrategia de distribución: • 2 centros de distribución para uso primario para la operación de Norte América • 4 Plantas de manufactura, 11 Centros de Distribución y 2 oficinas administrativas en América Latina • 4 Plantas de manufactura en Europa, que abastecen a Europa, Medio Oriente y África, • 6 Centros de Distribución y 4 oficinas administrativas para Europa , Medio Oriente, y África • 3 Centros de Distribución y 2 oficinas para Europa Central y del Este. • 3 Plantas de manufactura, 4 centros de distribución y 2 oficinas administrativas en Asia • 2 Plantas de manufactura, 6 centros de distribución en China
CADENA DE SUMINISTRO: La cadena de suministro está estandarizada: AVON imita estrictamente el modelo automotriz, al centralizar las decisiones de manufactura y abasto de materias primas en un área mundial que tiene su propio director general Susan Kropf, jefa de operación, rediseño los procesos para mejorar los procesos de manufactura y distribución en donde ahorraban 56 millones de dólares anuales después de reducir los proveedores de 300 a 75, y utilizo los sistemas de información para automatizar los pedidos y la logística para reducir los costos de transporte en 22 millones de dólares, los costos de segmentación de envíos en 17 millones y los costos de colocación de pedidos en 8 millones. Jung y Kropf vieron al internet como impulsora de la relación entre las representantes, las clientas, las operaciones de marketing y la cadena de suministro. Los pedidos por la web eliminaron la papelería y redujeron el costo interno de procesamiento de pedidos de 90 a 30 centavos. Se empezaron a realizar ciclos de productos más cortos, productos cada días mas innovadores y campañas integradas por categoría y marcas y todo esto en periodos mas cortos y así llegar rápidamente al mercado Cadena de Suministro Global La compensación es una de las variables más importantes dentro de la estructura del líder de ventas. Por esta razón, es una prioridad reconfigurar la cadena de valor de AVON, ya que esta llevara al crecimiento y será el soporte de la expansión del margen operativo de la compañía. En el 2004, se estableció una cadena de suministro regional en Latinoamérica y Asia Pacifico, esto sirvió de modelo para Europa. Se integrara una plataforma para la cadena de abasto global soportada por ERP. En el año 2009 el margen operativo fue de 9.8% , variando de 12.5% en 2008 y 8.8% en el 2007 Avon no está presente ni en supermercados, farmacias y tiendas de retail , esto es un punto en contra en la estrategia de distribución. Sin embargo la venta y trato directo con el consumidor y el crédito que se le da a los clientes es algo muy favorable a comparación de otras compañías de este tipo. Cada 3 meses se tiene una un lanzamiento de 4 productos de impacto a nivel global, además de una veintena de productos que por lo general son de carácter regional
Fuentes de Ingreso y Datos financieros Avon Products, Inc. (Avon) fue fundada en 1886 y ha crecido hasta convertirse en la mayor compañía de venta directa de productos de belleza y de belleza relacionados, con más de $ 11 mil millones en ingresos anuales en el 2011. Con sede en Nueva York, donde se fundó
la empresa, Avon comercializa sus productos para mujeres en más de 100 países a través de más de 6 millones de representantes de ventas independientes de activos en las regiones de todo el mundo. En 2010, estas regiones no incluidas América Latina, América del Norte, Europa Central y Oriental, Europa Occidental, Oriente Medio y África; Asia Pacífico y China. A partir de 2011, China se incluye en la región de Asia Pacífico. Avon mantiene la venta directa en 64 países y territorios . La compañía también opera a través de distribuidores y concesionarios para impulsar el crecimiento en los mercados emergentes y en desarrollo, la distribución de productos en 41 países y territorios a través de estos canales secundarios. Con la llegada de los medios sociales y de otras tecnologías, muchas empresas están buscando ahora concentrarse en el cliente, lo que significa no sólo esforzarse para entenderlo mejor, sino también identificar los principales medios más importantes para eso, una estrategia que Avon ha seguido desde hace más de un siglo a través del contacto personal con su clientela. Las empresas también están recurriendo a los medios sociales para promover el marketing boca a boca que hacen los clientes y están tratando de beneficiarse de él. La web de la empresa inclusive menciona su antigua red social al referirse a su modelo de ventas directas como la "red social original" de la empresa. Pero según un artículo de The Wall Street Journal, Avon aún necesita mejorar mucho hasta poder usar los medios sociales como herramienta de ventas. Un número cada vez mayor de consumidores compra cosméticos online, una tendencia ya capitalizada por los competidores de Avon: Sephora.com, Beauty.com, Drugstore.com y Mary Kay, señala el artículo. Desde que fue inaugurada, en 1886, Avon siempre se ha especializado en las ventas a domicilio. En las últimas décadas, sus representantes ampliaron el espacio de trabajo y las ventas online. Hubo hasta representantes que abrieron tiendas propias de la marca. La empresa también trabaja con ventas online, pero ninguno de sus productos se distribuye a través de tiendas tradicionales de comercio. A finales de 2011, la empresa registró un total de US$ 11.000 millones en ventas. Solamente cerca de un 20% de los ingresos de Avon procede de EEUU, el resto viene de los 99 países en que la compañía opera.
7. AVON EN LA BOLSA
8. FUTURO DE AVON Durante la crisis del 2009, donde otras empresas vieron sólo desafíos, Avon vio una oportunidad de crecer en representantes y consumidores, con soluciones para las mujeres, respondiendo cuando más lo necesitan. En respuesta a la crisis, Avon puso en línea la organización alrededor del plan estratégico asimilativo de recesión para ayudar agresivamente a captar parte de mercado y desarrollar el crecimiento sostenible en los años más desafiantes. El plan estratégico de recesión tiene cuatro componentes: • Atraer a nuevos representantes con la mayor campaña de reclutamiento en la historia de Avon. • Atraer a nuevos consumidores con el valor agregado de los productos de Avon; • Tomar acciones agresivas para reducir los costos para contrarrestar los vientos contrarios de la moneda circulante. • Permanecer en el curso del plan de crecimiento sostenible, puesto en marcha en el 2005, que sigue siendo la hoja de ruta a largo plazo. Lanzamiento de la campaña masiva más grande de reclutamiento en la historia de Avon: El crecimiento en representantes es un indicador del crecimiento futuro de rentabilidad, por ello, la piedra angular del plan estratégico contra la recesión fue el lanzamiento de la campaña de reclutamiento más grande en la historia de Avon. Como los puestos de trabajo se estaban perdiendo en todo el mundo, el objetivo fue presentar con orgullo el poder de Avon “Ganar Oportunidad”, el mayor motor económico de las mujeres en la tierra. Las representantes de Avon, colectivamente ganan un estimado de $ 6 mil millones cada año. Las mujeres utilizan sus ingresos de Avon para apoyar a su familia, pagar la hipoteca, pagar la escuela de sus hijos, el fondo de su jubilación o simplemente darse los lujos adicionales que puede hacer su vida más gratificante. Avon duplicó la inversión en publicidad para el reclutamiento masivo. Avon participó en ferias de oportunidades y realizó una campaña de publicidad digital dirigida para garantizar que cualquier persona que busca una oportunidad de ganancias se enterara de Avon. Además, se montó la más grande campaña de relaciones públicas en la historia de la compañía, donde se anunciaba el perfil de los representantes de éxito en revistas, periódicos, en televisión, en la radio y en línea. Todos estos esfuerzos fueron recompensados con el número récord de nuevos representantes Avon. Esto a su vez dio un crecimiento de representante del 9% para todo el año, la mayor tasa de crecimiento en cinco años. Es importante destacar que los representantes crecieron en cada una de las seis unidades de negocios comerciales. Atraer nuevos clientes con productos con valor agregado: Además de atraer a nuevos representantes, el objetivo también era atraer a millones de consumidores en todo el mundo con mensajes claros en los folletos sobre el valor agregado en los productos. Avon ha servido a las mujeres por 125 años, con un compromiso inquebrantable, con productos de calidad mundial a precios que reflejan la creencia de que la belleza debe ser asequible y accesible para todos.
Avon siempre ha ofrecido productos de belleza con una gama de niveles de precio para satisfacer la variedad de las necesidades de los consumidores. Sin embargo, en la crisis económica tuvo que actuar con rapidez, asegurando precios más económicos al alcance de la mayoría, también presentó creativas ejecuciones para promover la facilidad y conveniencia de la experiencia de compra. A raíz de una disminución de unidades en los productos de belleza del cuarto trimestre de 2008, la estrategia de valor agregado produjo buenos resultados, devolviéndole el crecimiento en el primer semestre del 2009 y un crecimiento acelerado en la segunda mitad, el crecimiento en belleza para todo el 2009 fue del 4%. Tomar acciones agresivas de costes La tercera etapa del plan estratégico contra la recesión fue el compromiso de tomar las acciones agresivas en costos para contrarrestar los vientos en contra. Fue una ventaja para Avon contar con una cartera en el mundo con aproximadamente el 80% de los ingresos procedentes fuera de los Estados Unidos. La amplitud geográfica de la cartera fue una fuente de ventaja estratégica única. Sin embargo, cuando la crisis estalló, el dólar se fortaleció rápidamente frente a las divisas extranjeras. Esto significaba que a pesar de que estaban entregando resultados excepcionalmente fuertes en la moneda local de todo el mundo y ganando cuota de mercado frente a la competencia, se generó descenso de las ventas tras la conversión en dólares. Los tipos de cambio tuvieron un impacto negativo en los costos de la cadena de suministro. Dicho todo esto, se enfrentaron a un potencial impacto negativo de divisas de casi $ 1 mil millones de dólares a los ingresos y casi US $ 400 millones de beneficio en la operación. Avon rápidamente se trasladó a enfrentar esta situación. Se concentraron estratégicamente en la línea de precios para productos más innovadores, fortaleciendo la productividad manufacturera. También congeló los sueldos en toda la organización por un año y logro el compromiso de reducir los gastos administrativos y generales. Además, pusieron en marcha un nuevo programa de reestructuración en febrero de 2009, el cual combinado con el programa original de reestructuración de 2005, así como la simplificación de líneas de productos y la iniciativa de abastecimiento estratégico, permitirán proyectar ahorros y beneficios de todos los programas de reducción de costos en mil millones dólares para el 2013. Estos ahorros y beneficios permitirán seguir financiando el crecimiento y aumentar la rentabilidad. Mantenimiento sostenible, la meta trazada en el plan de crecimiento En 2009 se comenzó actuando con rapidez en todos los frentes para dejar atrás la crisis económica. El apoyo en la confianza en que estaban posicionados, permitió avances significativos en la aplicación de los cuatro puntos del plan de crecimiento sostenible lanzado por primera vez en 2005, este plan ha mantenido la hoja de ruta estratégica en curso, como resultado, hoy Avon es fundamentalmente una de las compañías más sólidas. • Marca fuerte.
El emblemático personaje de Avon tiene un 90% de sensibilización en todo el mundo y vende cuatro barras de labios cada segundo del día. Para mantener la ventaja, posee un elevado el enfoque de innovación y el sustento de la inversión publicitaria en casi el triple de la tasa del 2005. Reese Witherspoon sigue en su papel de marca global de embajadora de Avon, volvieron a relanzar el buque insignia de Avon Color. Atrajeron a nuevos socios para la franquicia de fragancias, incluyendo Courteney Cox, Fergie, y Zoë Saldaña. Con su continua innovación en las marca Anew de cuidado de la piel, que sigue siendo el número uno en cuidado de la piel en el mundo. En el cuidado personal, realizaron la introducción de una nueva línea de color para cabello. • Canal más fuerte. Desde el 2005, invierten de forma incremental $ 250 millones, para mejorar la ganancia de los representantes y hacer más fácil hacer negocios con Avon. También lanzaron la plataforma mundial de Internet para ayudar a los representantes a gestionar su negocio en línea. En 2010 seguirán agregando una nueva funcionalidad con la introducción del eSales Suite, incluyendo un nuevo folleto electrónico con capacidad de ordenar vía eMobile, de manera que se pueda ordenar sólo con un clic en cualquier lugar y a cualquier hora. Además, se inicia el lanzamiento mundial de Avon Gerencia de Liderazgo, una nueva herramienta que permite a los Líderes de Ventas Avon rastrear el desempeño de sus unidades de negocio en tiempo real. • Control de costos. Con programas de reestructuración y transformación de reducción de costos, que resultaron por delante de las expectativas iniciales, y una mentalidad de cambio constante Avon construye las bases para la mejora del margen operativo en el 2010, con el objetivo de mejorar el margen de operación al 2013. Avon no tiene planes para llevar a cabo una reestructuración adicional al de los programas que se encuentran en curso. • Cuentan con una organización más fuerte. La compañía ha hecho progresos significativos en su evolución de confederación de las empresas locales para la plena integración de la matriz global y comercial en las unidades de negocio. Efectivamente aprovecharon la fuerza global de marketing y venta y la cadena de suministro, al tiempo que continúan flexible y sensibles a los consumidores locales y a los representantes. Hace cuatro años Avon comenzó a medir compromiso de los empleados. Desde entonces, la participación se ha incrementado en 11 puntos, incluyendo un aumento de cuatro puntos en el 2009, logrando el compromiso de los empleados de Avon del 71%, indicador considerado como clase mundial. Convirtiéndose en una Compañía Más fuerte Con los progresos realizados en tantas dimensiones, no hay duda que el 2009 fue un año altamente desafiante para Avon, un año cuando muchas otras compañías hicieron economías y muchos negocios fallaron. A pesar del impacto negativo de cambio de la
moneda extranjera, Avon se mantuvo mejor que sus competidores, ganando así participación de mercado. A pesar del ámbito desfavorable del tipo de cambio, acabaron el 2009 con una reducción de ocho días en el inventario (excepto el impacto de cambio de la moneda circulante). Redujeron su deuda neta (deuda total menos efectivo) por casi $ 250 millones y terminó el año con aproximadamente $ 1,3 mil millones en efectivo. En febrero de este año, la Junta Directiva de Avon declaró un aumento del 5% en los dividendos para los accionistas. Un Propósito Más fuerte En el 2010 Avon ingresa con una buena posición para el crecimiento sostenible a largo plazo. A medida que más representantes descubren el poder de la Oportunidad de Ganar Avon, la meta es retener y aumentar su productividad mediante la continua innovación del modelo de negocio. Seguir aprovechando la tecnología y poder de la Internet para construir comunidades que conectan a Avon con sus representantes y sus representantes con sus clientes. Con más y más consumidores descubriendo el valor agregado de Avon, seguirán ampliando la oportunidad de hacer compras de nuevas categorías de productos que refuerzan la imagen de belleza y fortalezcan las relaciones con los clientes. Centro de distribución verde El 27 de Abril del presente año, Avon inauguró la construcción del primer centro de distribución verde del país, que estará ubicado en el municipio de Guarne, Antioquia, denominado Ecobranch Avon, en el que se invertirán más de 50 millones de dólares. Según la gerente general de Avon Colombia para Colombia, Ecuador y Perú, María Adelaida Saldarriaga, esta edificación estará ubicada en un terreno de 180.000 metros cuadrados y contará con una construcción de 28,000 metros cuadrados, en los que se generarán más de 250 nuevos empleos directos en la región. A partir de mayo de 2011, se iniciará la operación del centro logístico, que estará equipado con dos bodegas y un edificio administrativo, en el que funcionarán las oficinas de distribución. Saldarriaga dijo que la escogencia de Guarne como ubicación del proyecto permitirá disminuir costos en el transporte, debido a que este municipio se encuentra sobre la vía Medellín-Bogotá, así como en cercanías a los principales productores de cosméticos de la compañía. Por su parte, el jefe de construcción del proyecto, Rodrigo Martínez Ospina, afirmó que con este centro se prevé mejorar el sistema logístico con el que opera actualmente Avon Colombia, pues el crecimiento en el número de representantes ha llevado a que el actual centro de distribución no de abasto con las necesidades del público. En efecto, en el último año Avon Colombia incrementó en 100 mil el número de representantes en el país, alcanzando de esta manera las 300.000 vendedoras en todo e l territorio. La gerente general de Avon Colombia destacó que debido a la crisis económica, fueron más quienes buscaron nuevas formas de obtener ingresos económicos, lo que permitió este crecimiento.
La construcción permitirá entonces incrementar la producción de la multinacional en el país, desde donde se exportan productos hacia Ecuador y Perú. En efecto, la directiva afirmó que para los próximos años esperan un crecimiento anual de dos dígito en las ventas. Como una de las características principales del proyecto, Saldarriaga destacó la sostenibilidad de la construcción, la cual contará con la certificación Leed (Leedership in Energy and Environmental Design) tanto en el diseño como en el proceso constructivo. Según la directiva, de esta manera el centro de distribución, que ya se encuentra en desarrollo, estará al mismo nivel de los grandes del mundo de la compañía y se convertirá en un modelo para la región. Por su parte, Martínez Ospina señaló que esta tendencia ecológica hace parte de la nueva tendencia de Avon Global, por lo que la construcción estará equipada con modernos sistemas que permitirán monitorear y regular el consumo de electricidad, por lo que harán uso de la energía solar y reutilizarán las aguas lluvias, entre otros procesos.
8. CONCLUSIONES • Una decisión errónea puede llevar a la pérdida de miles de millones de dólares, por ejemplo la rotación constante de la fuerza de ventas, la baja en las acciones y por ende el descontento de los accionistas. • El liderazgo adecuado le ha permitido a Avon no fracasar en sus proyectos de mejoras. Se comprueba lo fundamental que es la elección de excelentes ejecutivos, capacitados, con responsabilidad y una visión a largo plazo. • Se puede pensar que el internet sustituirá a las representantes de Avon, pero se ha visto que no siempre lo novedoso es lo mejor. El consumidor necesita interactuar con otras personas. Es la necesidad de pertenencia a, que cualquier ser humano experimenta. Por lo que se comprueba el papel importante de la fuerza de ventas puerta a puerta de Avon. • Andrea Jung promovió las marcas regionales a marcas globales, desarrolló nuevos catálogos e imagen de Avon, redujo los tiempos de desarrollo de producto, redujo la frecuencia de innovación avanzada, disminuyó el desarrollo de campañas publicitarias, disminuyó los días de inventario, aumentó el número de representantes por distrito en Estados Unidos, así como se incrementaron las ganancias de las representantes activas, en el mercado internacional penetró geográficamente la marca y productos Avon. • Avon es considerada una empresa de clase mundial, con un buen posicionamiento en el mercado, quien supo invertir acertadamente durante la crisis económica, a través de estrategias claras permitieron incrementar sus ventas y crear ahorros. • La crisis del año 2009 provocó que varias personas perdieran el empleo, situación que produjo la búsqueda de ingresos alternativos, lo cual permitió que Avon incremente sus ventas a través del crecimiento en número de representantes y vendedores.
