UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS MAGÍSTER EN DIRECCION YGESTION DE EMPRESA
DIRECCION ESTRATEGICA II CASO EMPRESARIAL: STARBUCKS ALUMNOS MAESTRISTAS: JUAN DE DIOS MANRIQUE MELFI VILLANUEVA C.
PROFESOR: DR. © PEDRO DIAZ F ILO – PERU MARZO - 2008
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INDICE
Introducción………………….….……………....…………………………………………. Diagnóstico de la Empresa…………..….…………………………………………… Marco Estratégico…………..……….....….…………………………………………… Visión de la Empresa……………….....….…………………………………………… Misión de la Empresa…..………………………………………………....…………… Principios Corporativos…………………….………………….…………...………… Responsabilidad Social…………..…………………………….…………...………… Situación Actual de la Empresa……………......………………………………… Análisis Interno………………………………….…......………………………………… Análisis Externo……………………………………......………………………………… Análisis de los Objetivos Estratégicos………..………………………………… Análisis de la Formulación de Estrategias…………….……………………… Estrategias Océano Azul………………………………………..……………………… Estrategias de Marketing Relacional…………………..………………………… Estrategias de Segmentación – Enfoque One to One……..…………… Estrategias del Marketing Invisible…………………….………………………… Estrategias de las Vacas Púrpuras………………………..……………………… Estrategias de Globalización……………………………….………………………… Estrategias Buzz Marketing………………………………..………………………… Estrategias de Gerenciamiento de Marca…..……..………………………… Estrategias On-Line……………………………………………….……………………… Análisis de la Implementación de Estrategias……………………………… Análisis del Control de Gestión……………......………………………………… Conclusiones, Recomendaciones y Reflexiones…………………………… Bibliografía………………………………………..…......…………………………………
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03 06 19 19 20 21 22 24 25 26 29 32 32 36 37 40 41 41 42 43 44 46 48 51 53
INTRODUCCION …“Han reinventado la idea de la cafetería, y la han globalizado”. ¿Cuál es el secreto de Starbucks? “Reinventar algo que ya está inventado: la cafetería. Han tomado la esencia de la cafetería como concepto tradicional y latino y, gracias a su forma de comercializarlo, han sido capaces de globalizarlo”. Starbucks no sólo adopta este concepto, sino que lo cambia. Un lugar muy ‘cool’. De hecho, la cadena comienza a perfilarse como “una alternativa a los sitios de comida rápida utilizando como gancho el café”, Su rápida expansión ha puesto en alerta a cadenas como Mcdonalds que “se plantea cómo contraatacar, porque ven perder posiciones frente a Starbucks como lugar para crecer”. Por otra parte, la compañía de Seattle “ha logrado crear un ambiente especial gracias a lo que denominamos el marketing de la experiencia, donde destacan ciertos aspectos culturales, que refuerzan con la música y otras actividades, y que la gente comparte”. En definitiva, “una potente compañía con un gran negocio entre manos”, cuyo riesgo más evidente “es morir de éxito porque futuros crecimientos no sean tan grandes a medida que el mercado se vaya saturando”. Howard Schultz “es un hombre cercano. Habla con mucha autenticidad, no hay palabras huecas en su vocabulario”. Siendo vicepresidente de Hammarplast, Schultz descubrió este pequeño negocio, con sede en Seattle. Entonces sólo se dedicaba a la venta de café en grano. Colgado de su aroma, no dudó en abandonar su brillante cargo para entrar en Starbucks como director de marketing. Fue entonces cuando en un viaje a Milán descubrió el placer de saborear un café bien hecho y la trascendencia social de esta bebida. Trató sin éxito de convencer a sus superiores para añadir la bebida a la venta de café en grano. Su siguiente contacto con Starbucks fue en 1987 cuando convenció a varios inversores para comprar la compañía por 3,8 millones de dólares. A sus 55 años, es una de las mayores fortunas y un ejemplo de empresario de éxito. Estas son algunas pautas que le han ayudado: Reinvéntate. Convencer a otros para invertir en un producto tradicional, cuando las nuevas tecnologías conquistaban el mercado, fue un reto. La solución: “reinventar el café” Comparte tu pasión. “Asegúrate de escoger empleados que comparten tu pasión y compromiso y, por supuesto, tus metas”. Contrata a los mejores. “Calcula lo grande que quieres ser y contrata ejecutivos con experiencia que hayan construido y gestionado compañías de ese tamaño. Su experiencia les permitirá anticipar los peligros de crecimiento y reaccionar”.
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Sin exagerar, se puede decir que una de cada diez esquinas de las principales ciudades de EE UU está ocupada por esta enseña; que su clientela es de las más fieles con una media de 18 visitas al mes y que su éxito es uno de los casos más estudiados del planeta. Su nombre: Starbucks. Un fenómeno sin precedentes capaz de transformar un commodity como el café en una marca Premium. Y respecto al que todo el mundo se pregunta: ¿cómo ha conseguido que sus clientes estén dispuestos a pagar tres euros por un producto que en la acera de enfrente cuesta uno?. Según Howard Schultz –impulsor y presidente de la cadena–, y me dijo: este negocio es muy fácil. Consta de dos cosas: Coffee and people. Yo te proporcionaré el café y tú busca al personal, contrata a la mejor gente que puedas, no las decepciones y ellos no te decepcionarán. ¿Ok?”... “Y tenía razón”, porque en el fondo el secreto de esta compañía no es otro que lograr una fuerte conexión emocional entre el cliente y el establecimiento. “El éxito Starbucks se traduce en la Experiencia Starbucks, nuestra experiencia en café, en nuestros esfuerzos de Responsabilidad Social Corporativa y, ante todo, en nuestros partners, es decir, nuestros empleados”, añade Jim Donald, CEO de Starbucks Coffee, en unas declaraciones para Emprendedores. En otras palabras, es lo que han bautizado como “el tercer lugar”, un agradable punto de reunión fuera de casa y del trabajo, que actúa como extensión del propio hogar. Mucho más que café Sostiene Howard Schultz que “una compañía puede dirigirse con el corazón, tener alma y, además, ganar dinero”. Tres elementos que, sin duda, definen Starbucks e ingredientes que, esto se traducen en una “experiencia” donde prima las relaciones humanas a todos los niveles. Tratamos a nuestros partners de la mejor manera posible para que ellos se sientan orgullosos y entiendan que el cliente debe ser igualmente tratado de un modo especial. Si éste se sienta y está tres horas con una bebida, no importa. Y si eso lo arropo con el mejor café, además cuido el sofá, la música, nada puede fallar”. Empleados que son ‘socios’ Pero, ¿se puede mantener esa implicación personal por parte de los empleados, especialmente en el caso de una cadena con más de 13.000 establecimientos para la que trabajan 145.000 personas? Según Donald, “los partners son la clave de nuestro éxito, al ofrecer un servicio ejemplar que enriquece la vida diaria den nuestros clientes”. Cuando Donald y Salafranca hablan de las personas que trabajan para Starbucks España siempre se refieren a sus partners –socio en inglés, aunque Salafranca reconoce hacerlo de manera romántica, ya que aquí no se dan las mismas circunstancias laborales que en EE UU. Desde el primer momento en que
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Schultz tomó las riendas de esta empresa quería que fuese “la compañía en la que todo el mundo quisiera trabajar. Pagar más que lo acostumbrado y ofrecer subsidios que no estuviesen disponibles en otros sitios. En mi opinión un paquete de beneficios era una llave competitiva de ventaja”. El primer paso para fidelizar a sus trabajadores fue ofrecer beneficios sanitarios completos, incluso a quienes sólo trabajan media jornada. Las Bean Stocks –plan opcional de compra de acciones que recibe cada empleado era otro de sus atractivos. Así, la palabra empleado cayó en desuso para convertirse en “socio”. Formación y comunicación. Un paquete de ventajas que se completa con muchas horas de formación que recibe toda persona que ingresa en esta compañía. Por otra parte, la comunicación entre los baristas y los principales ejecutivos de la empresa constituye otro elemento vital. “El 30% de mi tiempo lo dedico a hablar con ellos, intercambiar impresiones”. Crecer fieles a sus valores En los últimos años la cadena no sólo ha multiplicado su ritmo de crecimiento, sino que espera llegar a los 40.000 locales a medio plazo. Un ambicioso proyecto que lleva a cuestionarse si es posible evitar un crecimiento desordenado. Uno de los valores de los que presume es su preocupación por la Responsabilidad Social Corporativa. Una vocación que, en alguna ocasión, le ha llevado a chocar con la cruda realidad. Como cuando Oxfam Internacional criticó a Starbucks por oponerse al Plan de Etiopía que buscaba registrar las marcas de sus nombres de café más famosos (Sidamo, Harar y Yirgacheffe). El gobierno etíope buscaba con ello favorecer a los agricultores de su país que cultivan café. Autoinventarse y renovarse. Sin perder su corazón de negocio, la cadena se ha abierto a otras fórmulas y canales de venta. Si Howard Schultz convirtió un producto tradicional en los más cool, cada vez que se pregunta: “¿podría reinventarse el café de alguna manera?”. La respuesta siempre es afirmativa. Y aunque es Schultz quien plantea las preguntas, de nuevo, los partners juegan un papel fundamental a la hora de aportar soluciones. Autocontrol. Para evitar un paso mal dado, tiene claro todo que debe quedar bajo control. De hecho, franquiciar es una palabra prohibida. “Preferimos entrenar a nuestra gente y operar en todos nuestros establecimientos. Si hubiésemos concedido franquicias hubiésemos perdido la cultura común que nos hizo fuertes”, decía en una ocasión Schultz.
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1. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Starbucks Corporation se dedica a la compra, tostado y venta de granos enteros de café alrededor del mundo. La compañía ofrece bebidas de café, café expreso, bebidas frías, variedad de alimentos, accesorios y equipos relacionados al café, una selección de tés de primera calidad, y una línea de disco compactos a través de sus tiendas de menudeo.
También vende productos de café y té, y licencias de utilización de su marca para operación de tiendas de menudeo, y tiendas clubes, así como produce y distribuye productos bajo sus marcas. Adicionalmente, Starbucks produce y vende bebidas lista para el consumo, lo que incluye bebidas de café embotellado, bebido expreso, y una línea de sorbetes. El portafolio de marcas de la compañía incluye tés de alta calidad Tazo, discos compactos Starbucks Hear Music, café Seattle's Best, y café Torreafazione Italia. Opera sus tiendas principalmente en los Estados Unidos de América, Canadá, el Reino Unido de Gran Bretaña, Tailandia, Australia, Alemania, China, Singapur, Puerto Rico, Chile e Irlanda. Al 31 de diciembre de 2006, la compañía tenía aproximadamente 13,168 tiendas. Starbucks fue fundada en 1985. En el año 2007, alcanzo a 16.000 establecimientos diseminados por 44 países, su facturación ascendió a un total de 9.400 millones de dólares.
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1.1 El Factor Humano El elemento fundamental e irremplazable de Starbucks es la gente. Una empresa de éxito basada en la relación con sus empleados como socios y el trato a sus clientes de forma honesta. Su persona siempre tiene en cuenta los deseos y actitudes de la gente que pertenece a la comunidad donde opera. La percepción que el público tiene de la conducta Starbucks es muy importante. Una empresa puede actuar de modo completamente legal, correctamente en lo técnico y con buenos rendimientos financieros y, sin embargo, puede ser enjuiciada por parte del público por algunos valores sociales muy preciados.
En el siguiente grafico se muestra la evolución de su número de empleados desde sus inicios en 1987, hasta el año 1999 donde tenía 37000 empleados. En el año 2007 él número de empleados fue de 147.436 empleados.
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1.2 Evolución de ventas Starbucks es la primera cadena de cafeterías del mundo con 16,000 establecimientos diseminados por 44 países, pero la mayor parte de su facturación, que ascendió a un total de 9.400 millones de dólares en 2007, proviene del mercado estadounidense. En los siguientes cuadros se indican el valor de las ventas en millones de dólares desde 1988 hasta el año 2000 y desde el año 2000 hasta el año 2006.
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1.3 Mercado Hoy, Starbucks tiene presencia en los 50 estados de USA, con un total de 11.168 locales (7.087 propios y 4.081 franquiciados), y 4.588 locales en 43 países del mundo. De ellos, los 1.796 propios están en Alemania, Australia, Canadá, Chile, China (del Norte y del Sur), Inglaterra, Irlanda, Puerto Rico, Singapur y Tailandia. Y los 2.792 franquiciados, en Arabia Saudita, Austria, Bahamas, Bahrein, Brasil, Canadá, China (Shanghai y del Este), Chipre, Corea del Sur, Dinamarca, Egipto, Emiratos Árabes Unidos, España, Filipinas, Francia, Grecia, Holanda, Hong Kong, Indonesia, Inglaterra, Irlanda, Japón, Jordania, Kuwait, Líbano, Macao (China), Malasia, México, Nueva Zelanda, Omán, Perú, Qatar, República Checa, Rumania, Rusia, Suiza, Taiwán y Turquía. Para el año 2008, la empresa ya ha anunciado sus intenciones de desembarcar en la Argentina, Bulgaria, Colombia, Hungría, India, Marruecos, Polonia, Portugal, Serbia y Sudáfrica.
1.4 Reconocimientos En la edición del 2008 del ranking de la revista Fortune de las mejores compañías para trabajar, Starbucks figurase en el séptimo puesto (precedida por Google, Quicken Loans, Wegmans Food Markets, Edward Jones, Genentech y Cisco Systems), después de haber aparecido en el 16º en 2007, en el 29º en 2006 y en el 11º en 2005. En Inglaterra, por su lado, el mismo ranking, pero publicado por el diario Financial Times, ubicó a Starbucks dentro del top ten en 2007.
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AMERICA`S MOST ADMIRED COMPANIES 2007 FORTUNE For the 20 most admired companies overall, FORTUNE's survey asked businesspeople to vote for the companies that they admired most, from any industry. Rank Company 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19* 19*
General Electric Starbucks Toyota Motor Berkshire Hathaway Southwest Airlines FedEx Apple1 Google Johnson & Johnson Procter & Gamble Goldman Sachs Group Microsoft Target 3M Nordstrom United Parcel Service American Express Costco Wholesale PepsiCo Wal-Mart Stores
1.5 Valorización de acciones y cotización en bolsa Strabucks nació en Seattle (Estados Unidos) en 1971 y fue bautizada con este nombre en honor a uno de los personajes de la novela Moby Dick. La cadena de café más grande del mundo actualmente está en una encrucijada. Tras alcanzar las increíbles cifras de 11.168 locales en su país de origen USA y 4.588 en otros 43 países, 147.436 empleados y una facturación global de 9.400 millones de dólares en 2007. Perdió la imagen de marca exclusiva que ostentaba hasta hace poco y sus acciones cayeron un 40% en él ultimo año. La compañía ya anunció la puesta en marcha de cinco innovaciones audaces a partir del segundo trimestre del 2008, luego de su próxima reunión de accionistas a fines del mes de marzo.
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1.5.1 Precios Históricos
1.5.2 Cotización en bolsa SBUX.OQ
17,10 $ -2,84% -0,50 NASDAQ EEUU COTIZACION EN BOLSA
Rango día:
Títulos
17,04 17,68
Volumen día:
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13.902.207
Títulos
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NASDAQ 100 1.707,50 -0,29 %
STARBUCKS : cotizaciones
22:00
a. Valor de las acciones en él ultimo año.
b. Cotización día 07 de marzo del 2008.
Gráfico STARBUCKS
Sesión del 07/03
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1.6 Protagonistas
Howard Schultz
Howard Schultz in Vancouver on March 1st, 2007
Born Occupation Salary Net worth Religious beliefs Spouse
July 19, 1953 (age 54) Brooklyn, New York, U.S. Chairman and CEO, Starbucks US$ 4,798,745
[1]
▲ $1.1 Billion Jewish Sheri Kerch Schultz
Children
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Website
Starbucks
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Scott Bedbury FORMER SVP MARKETING AND BRAND DEVELOPMENT, STARBUCKS Mr. Bedbury was born in Eugene, Oregon in 1957. He studied Journalism at the University of Oregon and graduated with a Bachelor of Arts in 1980. After graduating, Bedbury became a product manager for a small food company, but soon moved to "Cole and Weber Advertising" as an account executive. Scott Bedbury is the marketing genius for Starbucks and Nike who engineered their phenomenal growth as brands through historymaking campaigns: Nike — Just Do It! Starbucks — reinvented the coffee category Scott is not just a successful marketer. His approach goes far beyond traditional marketing to address the key factors of leadership and strategy in brand development. He helps CEOs and senior executives with brand strategies, not just for products, but for the whole organization. His essentials for unleashing brand potential: innovative products, creative positioning, careful distribution, strategic partnerships.
Orin C. Smith PRESIDENT AND CEO, STARBUCKS - 2005
Orin C. Smith, 65, was President and Chief Executive Officer of Starbucks Corporation from 2000 to 2005. He joined Starbucks as Vice President and Chief Financial Officer in 1990, became President and Chief Operating Officer in 1994, and became a director of Starbucks in 1996. Prior to joining Starbucks, Mr. Smith spent a total of 14 years with Deloitte & Touché. Mr. Smith is a director of Nike, Inc. and Washington Mutual and serves on the Advisory Board for the University Of Washington School Of Business, the University Of Washington Medicine Board Of Directors and the Board of Directors of Conservation International.
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1.7 Competidores Después del éxito de su café de filtro en Estados Unidos, la cadena McDonald's de restaurantes de comida rápida conocida por sus porciones abundantes busca expandirse en el mundo de las cafeterías. ''Queremos dejar de vender bebidas como acompañantes (de una comida) para ser un negocio de bebidas'', manifestó Don Thompson, presidente de McDonald's USA, en una reunión reciente con analistas del mercado. ''Nuestra velocidad, nuestra conveniencia, el valor que podemos darles a los clientes sin comprometer la calidad, nos convertirá en un protagonista extraordinario'' del sector. Los restaurantes ofrecerán cafés con leche, café con chocolate, capuchinos y expresos con la posibilidad de elegir entre distintos sabores y diferentes tipos de leche. Los observadores de la industria señalaron que las bebidas cuestan cerca de 50 centavos menos que en la cadena de cafeterías Starbucks. Pero mientras intenta beneficiarse del mercado del café, en rápido crecimiento, la mayor cadena de restaurantes del mundo se enfrenta con la resistencia de los dueños de sus propias franquicias. ''Existe un verdadero movimiento de resistencia entre las franquicias por esto'', manifestó Richard Adams, consultor de los propietarios de franquicias de McDonald. Estimó que existe un 50% de posibilidades de que los esfuerzos salgan adelante debido a la oposición de las franquicias. McDonald's expresó su confianza en que el nuevo café consiga más clientes y ayude a las tiendas a fortalecer sus ingresos anuales en cerca de 125,000 dólares una vez que comiencen a venderse los nuevos productos de café, junto con otras bebidas en botella, licuados y otros refrescos. Si McDonald's puede convencer a las franquicias, los analistas consideran que probablemente podrá sacar provecho al creciente mercado de 12,000 millones de dólares de cafés especiales, que incluye tanto la bebida como los granos. Cerca de uno de cada cinco estadounidenses bebe algún tipo de café expreso cada día, y se cree que el mercado crecerá a un ritmo de al menos el 4% anual hasta el 2011. Ante esta situación, algunas empresas se esfuerzan por ofrecer más bebidas calientes y refrigerios.
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Dunkin' Brands Inc. agregó el café expreso en los negocios de Dunkin' Donuts en el 2003 y ha atribuido a toda la línea de bebidas de café ayudarle con sus enérgicos planes de crecimiento. McDonald's comenzó a vender por primera vez su café de mejor calidad hace unos 18 meses, y luego siguió con algunas pruebas limitadas de té y café helado. Desde entonces, ha agregado el café en cerca de 800 restaurantes de Estados Unidos, y recientemente anunció que lo expandirá a todo el país para el 2009.
Por otra parte, la cadena canadiense de café Tim Hortons, que está expandiendo su presencia en Estados Unidos, dijo que la demanda de clientes por alimentos y café está creciendo. ''Creo que todos estamos compitiendo en el mismo espacio'', expresó la portavoz Rachel Douglas. El café de McDonald's sabe mejor y cuesta menos que el de Starbucks, Burger King y Dunkin' Donuts, según un informe de la revista Consumer Reports. “Comparamos los rivales con Starbucks, todos en la categoría básica de café negro sin saborizantes, leche o azúcar, y ¿saben qué? McDonald's superó al resto'”, dijo Consumer Reports en su edición de marzo. El máximo responsable de McDonald's, Jim Skinner, lanzó el café hecho 100% de granos Arábica, la variedad utilizada en Starbucks, hace un año. La maniobra contribuyó a impulsar 9% las ventas de 2006, según la propia compañía. “Noté que el café tiene más consistencia y sabe mejor que antes'”, dijo Bob Hooper, jubilado de 74 años que tomaba un café con dos compañeros de golf en un McDonald's de Carolina del Norte. Los “catadores entrenados” de Consumer Reports visitaron dos establecimientos de cada compañía, de acuerdo con un reporte de la agencia de noticias Bloomberg.
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El café de McDonald's “fue decente y moderadamente fuerte”, mientras que el de Starbucks fue “fuerte pero quemado, y lo suficientemente amargo como para poner los ojos llorosos”, dijo la revista. Starbucks tuesta sus granos de café Arábica para “maximizar las características de cada grano” en aroma, acidez, cuerpo y sabor, dijo la vocera, Sanja Gould. Los métodos de tostado de la compañía no han cambiado desde su fundación en 1971, dijo Gould. La investigación de Consumer Reports halló que el café de McDonald's cuesta 1.35 dólares, el de Burger King 1.40, el de Dunkin' Donuts 1.65 y el de Starbucks 1.55. La revista dijo que los precios “eran un promedio de lo pagado por lo más cercano a una taza mediana”.
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2. MARCO ESTRATEGICO 2.1 VISION
“El mejor café del mundo, la conexión humana y una experiencia estimulante que enriquezca la vida de las personas.”
2.2 CULTURA Cuatro razones intangibles Existe una estrecha relación entre los aspectos intangibles y el éxito de Starbucks como la Visión, la cultura, el liderazgo y la innovación con los resultados tangibles de la empresa. Estos factores están relacionados con los resultados financieros. Visión Una empresa conjunta: beneficios y cultura El secreto Starbucks siempre ha sido el personal y la cultura. Se ha esforzado en la contratación y la retención de buenos empleados desde hace años. a.
Cultura Búsqueda de la excelencia.- Ayudar a las personas a desarrollarse, para alcanzar la excelencia e incrementar la rentabilidad” Cuidar a los empleados.-Schultz afirma: “Nuestra primera prioridad es cuidar de nuestro personal, porque nuestro personal es el responsable de comunicar nuestra pasión a los clientes. Si conseguimos hacerlo, lograremos nuestra segunda prioridad: cuidar de nuestros clientes”.
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b.
Liderazgo El liderazgo sólido de Howard Schultz, produjo una cultura innovadora y financieramente sólida, con trabajadores inspirados y comprometidos.
c.
Innovación Starbucks tuvo la capacidad de identificar un “hueco en el mercado” y la creación de una estrategia de diferenciación que condujo a un nuevo producto, a una nueva organización y nuevos clientes.
2.3 MISION
“Establecer a Starbucks como el principal proveedor del mejor café del mundo, sin transigir nuestros principios a medida que crecemos.”
2.4 VALORES Los valores en Starbucks, Howard Shultz lo resumió de la siguiente manera: ser bienvenido, ser genuino, ser conocedor, ser considerado y estar involucrado.
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La Identidad (Marca) La solidaridad y la justicia La Ética y la Responsabilidad Social Corporativa El respeto a las personas El respeto al medio ambiente y La innovación
2.5 PRINCIPIOS a. Principios Rectores de Starbucks: Proporcionar un ambiente y trabajo fabuloso y tratar a cada uno con respeto y dignidad. Entender la diversidad como un componente esencial de nuestra manera de trabajar. Aplicar a nuestro café los mayores estándares de excelencia en la compra, tostado y suministro de café recién molido. Crear continuamente clientes satisfechos y entusiasmados. Contribuir positivamente a nuestras comunidades y medio ambiente. Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro éxito futuro. b. Principios claves de Starbucks
Aduéñese Starbucks ha tenido que esforzarse para lograr que los socios se comprometan con sus pasiones y talentos todos los días y en cada interacción laboral. En relación con este principio Starbucks, Howard Schultz dijo: “No estamos en el negocio del café sirviendo la gente, estamos en el negocio de la gente sirviendo café.” Todo es importante En Starbucks los detalles son muy importantes. Nada es trivial y los clientes se dan cuenta de ello. El mejor nivel en la calidad del producto, el mejor servicio en la atención a los
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clientes y la construcción de una cultura basada en el reconocimiento. Para Starbucks un pequeño detalle a menudo marca la diferencia entre el éxito y el fracaso, aún los detalles que los clientes no llegan a percibir. Sin embargo, no solo los detalles importan, todas y cada una de las personas importa mucho. Sorpresa y disfrute Los clientes de Starbucks reciben aquello que es predecible y consistente, seguridad, algo que permita evitar el aburrimiento y salir de la rutina cotidiana. Resista Para resistir Starbucks ha desarrollado un conjunto de habilidades complejas que permitan crear negocios y construir relaciones interpersonales aún cuando se confronte con situaciones teñidas por la crítica excesiva. Deje su huella. Starbucks ha desarrollado un programa de voluntariado que ayuda a los empleados a establecer metas ambiciosas y desarrollar habilidades de gestión para hacerlas realidad, produciendo indirectamente beneficios en el lugar de trabajo.
2.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL
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3. Diagnóstico Situación Actual: Los resultados y tendencias futuras para Starbucks pueden diferir sustancialmente de la realidad actual, pues dependen de diversos factores entre los que se incluyen: los precios y la disponibilidad de café, productos lácteos y otras materias primas, él cumplimiento exitoso de los planes internos de expansión y desempeño, las fluctuaciones en las divisas y economías extranjeras y de Estados Unidos, el impacto de las iniciativas de la competencia, las opiniones medicas y las repercusiones de los procedimientos judiciales. Factores de Riesgo: •
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Una pandemia global o regional puede afectar severamente el negocio de Starbuks, ya que los restaurantes son lugares donde se reúnen grupos grandes de personas y al existir una pandemia las personas posiblemente eviten asistir a estos lugares. Las perspectivas del mercado para el desempeño financiero de Starbucks son altas. Starbucks está sujeta a un sinnúmero de riesgos que pueden causar que sus resultados actuales varíen materialmente de sus pronósticos, objetivos y proyecciones, tales como: Que las ventas en las tiendas declinen, Fallas en abrir nuevos establecimientos, Fallas en continuar incrementando las ganancias, Falla en penetrar nuevos mercados internacionales, Aperturas de restaurantes poco productivos en USA El éxito de la compañía depende sustancialmente del valor de la marca Starbucks. La compañía es altamente dependiente del desempeño financiero del segmento de operación en los Estados Unidos de América. El futuro crecimiento de la compañía depende del crecimiento de las operaciones en el segmento internacional. El comercio con China es importante para el crecimiento de la compañía a largo plazo, hacer negocio en ese país así como en otros países emergentes puede convertirse en un verdadero reto. El manejo efectivo del riesgo en la compañía es clave para su crecimiento. La compañía se enfrenta con una gran competencia dentro del mercado del café. Las opiniones públicas o médicas acerca de que el hecho de consumir productos que ofrece la compañía podrían afectar la salud de los consumidores, pueden afectarle el negocio, pues varios de los productos contienen cafeína y azúcar. Incrementos significativos en el precio de mercado, así como las pocas posibilidades de disponer del café arábico podrían afectar el negocio de la compañía y sus resultados financieros.
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3.1 Análisis Interno
a. Fortalezas 1. 2. 3. 4. 5.
Plan interno de expansión y desempeño Recurso humano Cultura organizacional, valores y principios Responsabilidad social empresarial Capacitación y enterramiento.
b. Debilidades 1. 2. 3. 4. 5.
Fallas en apertura de establecimientos en USA, Plan de expansión Interno USA Canibalización de las ventas de la empresa. Plan de expansión y Filosofía de empresa pequeña Comoditización de la marca, dilución de la experiencia Starbucks. 6. Perdida de Identidad 7. Reemplazo de maquinas tradicionales de café por automáticas
Starbucks retirará 250.000 tazas infantiles de plástico fabricadas en China, pueden representar un peligro para el usuario en caso de romperse
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3.2 Análisis Externo a. Oportunidades 1. Nuevos mercados internacionales. 2. Tecnología, capacidad 3. Desarrollo de Proveedores. 4. Identificación de la marca b. Amenazas 1. Disponibilidad y precio del café, productos lácteos y otras materia primas 2. Fluctuaciones de las divisas y economías altamente dependientes de USA. 3. Opiniones publicas o medicas, procedimientos judiciales 4. Pandemia Global o Regional 5. Valor de la marca 6. Gran competencia dentro del mercado del café. 7. Riegos de la cadena logística.
Principal Competidor – MC DONALDS
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4. Objetivos Estratégicos Diferenciación •
Mejorar la situación actual del negocio en los EE. UU., redirigiendo los esfuerzos de modo de centrarlos en la experiencia del cliente en las tiendas, en nuevos productos y elementos de diseño de las tiendas, y en nuevas herramientas y programas de capacitación que ayuden a los asociados de las tiendas de la Compañía a ofrecer a los clientes una experiencia óptima.
Crecimiento •
Desacelerar el ritmo de apertura de tiendas de la Compañía en los EE. UU., y cerrar una serie de tiendas ubicadas en los EE. UU. que presentan un desempeño inferior a la media, lo cual permitirá que Starbucks renueve el enfoque de su economía unitaria a nivel de tienda.
Relación con los Clientes •
Volver a dar fuerza a la relación de apego emocional con los clientes y restablecer los vínculos de los clientes con el café, la marca, la gente y las tiendas Starbucks®;
Organización •
Realinear la estructura organizativa de Starbucks y modernizar su gerencia para apoyar más satisfactoriamente las iniciativas enfocadas en el cliente y reasignar recursos a los inductores de valor más importantes; y
Rentabilidad •
Acelerar la expansión y aumentar la rentabilidad de Starbucks fuera de los EE. UU., lo que incluye la reasignación al negocio internacional de una parte del capital originalmente destinado al crecimiento de las tiendas ubicadas en los EE. UU.
Objetivos operativos: • Desempeño global • Aprovisionamiento • Mercado • Desarrollo de los empleados • Innovación y cambio
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Rendimiento y rentabilidad Recursos materiales y financieros Posición o participación Capacitación, socios del negocio Adaptación al cambio
4.1 Discusión En conjunto, estos objetivos deberán ayudar a transformar a Starbucks y a dar impulso al permanente éxito de la Compañía. Sabemos que podemos mejorar nuestro desempeño recuperando la esencia que generó el éxito de Starbucks en el pasado; es decir, nuestra pasión por el negocio y un enfoque pleno en el cliente y en la relación que mantenemos con nuestro personal. Al hacerlo, nos basaremos en los permanentes esfuerzos y en la dedicación de nuestros asociados de todo el mundo, que han contribuido y continuarán contribuyendo tanto al éxito de Starbucks, comentó Schultz. Schultz expresó que no existen salidas mágicas ni soluciones de un día para el otro, sino que el éxito radica en el cumplimiento riguroso de los objetivos fijados para la Compañía. La posición que ocupamos hoy en día en el corazón y el espíritu de nuestros clientes y asociados de todo el mundo no es un derecho adquirido. Debemos ganarnos la confianza de nuestros clientes todos los días con nuestra manera de llevar adelante nuestro negocio, de tratarnos unos a otros como personas, y de actuar como ciudadanos corporativos responsables. Seguimos comprometidos a brindar atención de la salud a todos nuestros asociados a tiempo completo y parcial, a realizar indiscutibles esfuerzos de responsabilidad social corporativa, y a alentar a nuestros proveedores de café a participar en nuestro programa de prácticas de comercio justo (Coffee and Farmers Equity, C.A.F.E.) en nuestros países de origen?. En pocas palabras, volveremos a comprometernos con lo que ha hecho únicos a Starbucks y a la Experiencia Starbucks, es decir, obtener y tostar en forma ética el café de mejor calidad del mundo, enfocarnos plenamente en el cliente, preservar la confianza que nos hemos ganado entre nuestro personal, y mantener la actitud arriesgada, innovadora y creativa que se ha transformado en el sello de nuestro éxito? Esta nueva estrategia supone un cambio de rumbo al intenso plan de expansión que meses atrás había sido fijado por STARBUCKS con el objetivo de acortar distancias con las empresas de comida rápida y otras marcas competencia directa. La dimensión actual de Starbucks asciende a las 13.000 cafeterías operativas, equivalente de servir café durante una semana a todos los españoles. Más concretamente, cada semana pasan por sus establecimientos 45 millones de consumidores y planean llegar a las 40,000 cafeterías.
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Según Schultz indicaba a sus directivos que la eficiencia de la marca estaba en peligro. A través de una estrategia diseñada para aumentar la presencia de la marca, Starbucks abrirá 10.000 nuevos establecimientos en los próximos cuatro años. Según el presidente de Starbucks, el objetivo de esta estrategia era no dejarse comer el terreno por nadie. Y es que McDonald’s ha puesto en marcha sus McCafé con música en vivo poniendo en peligro la exclusividad de concepto de que gozaba la marca hasta el momento. Las previsiones de expansión imprimían un ritmo de aperturas frenético para la compañía, con 2.500 aperturas planeadas por año, suponiendo además doblar el tamaño actual de la cadena que tiene 13.000 establecimientos en la actualidad En resumen, Starbucks, desarrolla el siguiente enfoque: Objetivos Corporativos Rentabilidad Crecimiento Participación en el mercado Responsabilidad social Bienestar de los empleados Calidad de productos y servicios Diferenciación Conservación del medio ambiente Estrategia competitiva Ámbito competitivo Ventaja competitiva Estrategia
de Starbucks según Porter : Amplio : Diferenciación : Diferenciacion
Gestión estratégica de los intangibles Identidad, imagen, responsabilidad social, marca, cultura. Indicadores EC – económicos EN – ambientales LA – prácticas laborales HR – derechos humanos SO – sociedad
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5. Formulación de las Estrategias 5.1 Estrategia del Océano Azul Antes de Starbucks, el sector de cafeterías en EE.UU. estaba compuesto de pequeños restaurantes que ofrecían una taza “sin límite” de café, un menú de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable y los precios eran bajos. Starbucks reorientó este sector al ofrecer una cafetería enfocada sólo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola para pedir su bebida y llevarla por sí mismos a la mesa. No hay menú de comidas. Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho más que una taza de café americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. Pero más importante: Starbucks ofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos mientras se disfruta de un buen café o té. Su ambiente es parecido a la sala de una casa, con sofás, acceso a internet y una variedad enorme de bebidas frías y calientes; exactamente como uno lo desea. Su inversión está enfocada en el ambiente de la cafetería y en la calidad y selección de las bebidas STARBUCKS, logró un salto en valor y una reducción de costos; pero además, Starbucks logró crecer sus mercados al atraer nuevos grupos de clientes al sector. Starbucks encontró su universo de no clientes. Los jóvenes y profesionales que no consumían café llegaron a ser aficionados a las cafeterías y Starbucks desplazó a los bares como un lugar para encontrarse con los amigos.
Los Los que que “no “no se se han han explorado” explorado” Tercer Nivel Primer Nivel
Segundo Nivel
Los Los que que “rehusan “rehusan ser ser clientes” clientes”
Su Mercado
Los Los que que “están “están próximos próximos aa ser ser no no clientes” clientes”
STARBUCKS tuvo éxito al identificar e invertir en los factores que eran valorados por sus clientes, y al eliminar los factores con menor o ninguna importancia. Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los dos bajaron costos al no intervenir en factores que la industria daba como imprescindibles pero que no tenían un valor significativo para la mayoría de consumidores.
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STARBUCKS, entendió los océanos azules, el mercado está libre de competidores. Estas empresas hicieron crecer la demanda de su sector al redefinir las fronteras de su industria. Atrajeron nuevos clientes e incrementaron la participación de los clientes existentes. Crearon una oferta de productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del mercado. La creación de valor acompañada de la baja en costos crea una barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades superiores por diez años o más. La creación de una buena idea no es suficiente para mantenerse en el océano azul. Una vez definida la nueva estrategia hay que alienar todas las actividades de la empresa para alcanzarla. Esto incluye la identificación de las barreras que puedan limitar la ejecución de la nueva estrategia y el diseño e implementación de un plan para sobrepasarlas. El cambio no es fácil y requiere de mucha atención.
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Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente Starbucks Alto
Cafetería Traditional Bajo
a e et ” a to t s n io s da eja as n r e r i r c e c e a e j a e m m int Pr ra ur om a m re l a rp co l l a o a m a r v e g a t a d al lle ar io so s“ on s ta c p e a a c r i r a c r rv en Ca ch pa bid ga Ac e a e Se u o r h L n eb pa ra as d r g d a i d b en ug da L e é Be i f r Ca Va © Emercomex
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Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador
Las 6 palancas de utilidad
Compra
ManteniUso Complementos miento
Entrega
Productividad del cliente
Starbucks
Simplicidad
Starbucks
Cafetería Trad.
Cafetería Trad.
Conveniencia Starbucks Riesgo Diversión e imagen
Starbucks Starbucks
Responsibilidad Starbucks Social
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Desecho
5.2 Estrategias de Marketing Relacional “de Tú a Tú” Transformada en una de las marcas más reconocibles y veneradas del mundo, Starbucks ha basado su éxito planetario en un concepto muy específico de servicio al cliente. Cuando, diez años después del nacimiento de Starbucks en Seattle, el actual presidente de la compañía Howard Shultz se incorporó a la misma como Director de Marketing y Retail, las cosas empezaron a cambiar. Shultz viajó a Italia a principios de los 80 y regresó con el convencimiento de que una oferta variada de cafés y el crear una “experiencia” en torno a su consumo, podría tener un éxito tremendo “de aroma europeo” en Estados Unidos. Este caso ilustra cómo alianzas poderosas y una estrategia de marketing adecuada, consiguen colocar a una marca en una posición dominante en el mercado de Estados Unidos, y garantizarle alcance global. Scott Bedbury consiguió que Starbucks pasase de 1.000 puntos de venta a 7.000 puntos de venta en tan solo 5 años. ¿Cómo lo hizo?, De nuevo “conectando emocionalmente con el cliente”. Starbucks son unas cafeterías inspiradas en los clásicos cafés de pueblo. Lo que Starbucks deseaba era crear un lugar entre el trabajo y el hogar de la gente, donde se sintiesen a gusto y cómodos, tanto si tomaban café como si leían un libro. Para ello, todos los Starbucks son parecidos y los empleados tienen como misión primaria hacer que la gente se sienta a gusto. Bedbury confesó que el éxito rotundo les llegó de golpe cuando en la serie Ally Mac Beal una de las protagonistas propuso ir a buscar un café a Starbucks y bebérselo en la oficina, relajándose para sentir “el verdadero aroma del café”. Parece ser que fue algo pensado por los guionistas de Ally McBeal, sin que estuviera acordado con Starbucks. A partir de ese momento, varias escenas se rodaron en Starbucks mismo, hasta que un día Starbucks llamó a la productora de Ally McBeal y les propuso montarles un Starbucks en el plató para que dejasen de colapsar sus cafeterías. Desde entonces no han dejado de colaborar. Si los guionistas de Ally McBeal no hubiesen sentido realmente que Starbucks era el lugar para conocer “el verdadero aroma del café”, seguramente no lo hubiesen incluido en su serie y ahora Starbucks no sería tan famoso. Starbucks conectó emocionalmente con las personas que formaban parte del equipo de guionistas y estas a su vez desearon transmitir lo que sienten al beber café en un Starbucks a miles de espectadores.
5.3 Estrategia de Segmentación con enfoque “One-To-One” STARBUCKS defiende estrategias de diferenciación, focalizando sus esfuerzos en la gestión de clientes, viéndolos como a un colaborador en el crecimiento y la mejora de la compañía, sus productos y sus servicios. Asimismo se esfuerza por encontrar productos adaptados a los clientes, mensajes personalizados; recurriendo a incentivos adaptados a cada segmento de clientes. El hecho de escribir en rotulador el nombre del cliente en cada vaso demuestra la obsesión por el trato personalizado de Starbucks, que ha logrado “exportar” su logo no sólo alrededor del mundo, sino a otros artículos venerados por los clientes, como tazas, cafeteras, CDs u otros artículos, que se pueden adquirir en las tiendas”. STARBUCKS, aplica estrategia de segmentación, que engloba a clientes muy similares en un mismo grupo y extrae de ahí cuando su perfil haya variado. Para Starbucks, los clientes no son seres estáticos, sino personas en permanente evolución; al mismo ritmo que su vida, varían sus hábitos como consumidores;”Puesto que cada cliente es diferente, merece un trato diferente”; pero su éxito no reside únicamente en tratar a cada cliente de forma diferente, sino en hacerlo constantemente, es decir, en no tratarle igual ni en el espacio, ni en el tiempo… “Starbucks descubrió, además, que el cliente no sólo desea tomar café sentado, sino poder saborearlo mientras camina o llevárselo al trabajo, por lo que diseñó envases especiales para ello, por ejemplo. STARBUCKS está siempre en la búsqueda de la relación perfecta con sus clientes, con fundamento en el conocimiento de los hábitos de consumo, hábitos de compra y hábitos de comunicación de los consumidores o usuarios, a quienes se quiere fidelizar, logrando desde acciones de recompra y retorno, hasta convertirlos en fuente de información permanente sobre todos los eventos que inciden en la relación comercial y en la gestión misma de la empresa. Esta búsqueda de la relación perfecta se describe en la “Gran excavación”,…”Para STARBUCKS el café siempre es mas que una simple bebida; esta rodeado de emoción, viene con una experiencia y una expectación propias de el…El corazón de la marca Starbuck no era tanto el que prepararan un excelente taza de café, sino el que proporcionarán una gran experiencia para acompañar el café. Este conocimiento adquirido de la “gran excavación”, sugería que Starbucks no estaba siendo particularmente efectiva al comunicar este mensaje, es decir que atrajera más atención y generará mas afecto.
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De aquí surgieron cuestiones importantes y desafiantes: Como abrir 300 establecimientos al año, cada uno distinto y diseñado para que encaje en el entorno local; pero siempre lo bastante unido a la marca. La experiencia varía de un país a otro; mostrando la marca un alto grado de adaptabilidad a los modos de vida cambiantes; por ejemplo las zonas wi-fi que permiten a los clientes usar ordenadores sin cables en sus tiendas… “Starbuck: el arte exige tiempo y meditación…una buena excusa para tomarse un café”. STARBUCKS, busca establecer relaciones interactivas que examinan las sugerencias y recomendaciones de los clientes, siempre procurando alcanzar estándares de calidad por encima de las expectativas del mercado, bajo criterios de mejoramiento continuo. Por todo ello STARBUCKS, busca aplicar estrategias de “marketing uno a uno” a fin de establecer relaciones duraderas y de largo plazo con los clientes, generando incentivos a partir de la generación de estímulos ubicados en la órbita de lo personal y de lo familiar, creando vínculos afectivos con la organización. Esto implica un abundante conocimiento de las características y comportamientos de los consumidores o usuarios, diferenciando y priorizando a los clientes a través de procesos de micro segmentación. Para STARBUCKS, los clientes tienen las mismas necesidades que han tenido siempre, son las empresas las que tienen nuevas formas de satisfacerlas. Los clientes siempre han querido ser tratados de manera especial, personalizada, y poder comunicarse con la empresa, sólo que nunca antes había sido posible y ahora lo es. Personalizar la relación con el cliente es tratar de forma distinta a clientes distintos, para elevar su nivel de vinculación y lealtad con la empresa. Parte de esta estrategia de éxito se basó también en la personalización de los productos, puesto que se ofrecen al cliente cerca de 40 variedades de café y similares (chocolates, zumos, granizados), y la posibilidad de elegir entre nivel de temperatura, tipos de azúcares, aditivos y “toppings” todos ellos servidos en los agradables y acogedores establecimientos de hoy en día, en los que los clientes pueden sentarse cómodamente a degustar un café mientras ojean un periódico.
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En STARBUCKS, las oportunidades para diferenciarse con cada cliente no sólo residen en los atributos del producto o en la variedad de los servicios también pueden encontrarse en cada punto de contacto del cliente con la empresa. Es necesario comprender que la diferenciación en la oferta y en el servicio al cliente no sólo radica en el producto ofrecido sino en cada uno de los momentos en que el cliente contacta con nosotros. Por ejemplo, sea cual fuese el resultado de la aventura, la música sigue siendo parte integral de la experiencia Starbucks, no solo porque los clientes escuchan música mientras toman café, sino porque también pueden comprar CDs con alto contenido editorial, con descripciones en 50 palabras de cada uno de los temas… En general la música constituye una prueba de que Starbucks sigue teniendo la capacidad de re-inventarse así mismo y correr nuevos riesgos.
5.4 Estrategias de Marketing Invisible Starbucks práctica un marketing invisible, donde la confianza es el corazón del negocio la cual por cierto es nada menos la clave para maximizar la rentabilidad. Esto implica generar valor a partir de la confianza, incluso se preocupa por llenar el vacío que pudiera existir entre lo que la organización requiere y las propias exigencias y comportamientos de su personal. Encontrar la armonía entre lo individual y los valores corporativos, se traduce en confianza. Y de la confianza nace el permiso para experimentar; permiso que se mantiene siempre y cuando Starbucks se mantenga fiel a sus ideales esenciales. Por ejemplo en el 2003, el lanzamiento de su tarjeta “Duetto” en Estados Unidos: tarjetas de crédito y fidelización al mismo tiempo. El elemento de lealtad y confianza es el cordón umbilical que lleva a la experiencia del café e impide que la tarjeta se desconecte para ir a territorio ajeno. “No han gastado un solo peso en publicidad y cuentan con un sólido y positivo posicionamiento, conseguido gracias al diseño de una experiencia de marca de características diferenciadores, y al manejo de los elementos de comunicación y diseño, involucrados en los locales, la responsabilidad social corporativa y la cultura de capacitación para la atención al cliente, entre otros. Starbucks no realiza publicidad tradicional de corte informativo y maneja, estratégicamente, ciertos elementos de comunicaciones de marketing integradas, como Personal en Contacto (PEC). Es otra forma de hacer marketing… Y funciona.
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5.5 Marketing de la “Vaca Púrpura” Starbucks considera por lo tanto, que la nueva tarea de los expertos en marketing es seguir creando “Vacas Púrpura”, que se destaquen entre la gran cantidad de productos existentes y sean adoptadas por el público. Está convencido en aplicar reglas nuevas como “Crear productos extraordinarios que sean buscados por la gente correcta”, mientras más ocupados están los clientes, más necesitaremos de una Vaca Púrpura. Las medias tintas fracasarán.
Para Starbucks, una “Vaca Púrpura”, puede considerarse la creación de la gamma de “frappuccino – frappe (del francés que significa muy frío) con capuchino (capuchino)”, como desarrollo de un producto significativamente nuevo, por primera vez en su historia y sobretodo manteniéndose fiel a los principios de la marca. El nuevo producto se basó en café recién hecho, leche desnatada, mas hielo, más mezclado…Este fue un éxito comercial sorprendente, ya que Starbucks, vendió 52 millones de dólares en frappuccinos en el primer año de existencia (el 7% de los ingresos anuales en aquella época) La experiencia no termina ahí… ante la pregunta como continuar ordeñando la vaca púrpura… En 1994, Starbucks y Pepsi, formaron la North American Coffe Parthership” con la cual desarrollaron una versión del frappuccino cuya versión fuera como el producto preparado en las cafeterías y si pudiera ser embotellado con un plazo de caducidad aceptable, Pepsi podría ponerlo en producción y distribuirlo a escala nacional. En 1996, salió el producto a la venta con resultados tan sorprendentes que tuvieron que retirar el soporte de marketing y parar la producción hasta poder aumentar la capacidad de facturación con el fin de satisfacer la demanda. Starbucks, hizo entonces su mayor inversión en una nueva planta embotelladora. En el verano de 1997, frappuccino se lanzó a los supermercados de toda la nación.
5.6 Estrategias de Globalización Starbucks entiende que hay dos opciones: ser anónimo, in criticable y vivir seguro; o arriesgarnos, tratar de ser grande, único, es decir, una Vaca Púrpura. La idea central es sencilla: lo aburrido siempre lleva al fracaso. Escoger lo aburrido siempre será la peor estrategia.
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Para esbozar este tema, En 1995, se presentó la posibilidad de servir café STARBUCKS en los aviones de United Airlines, esta idea arriesgada y controvertida fue planteada por United pues descubrió algo que debería saber todas las líneas aéreas: “que sus clientes detestan el café que sirven en ellas”. La ventaja potencial para United estaba clara; sus clientes tendrían un mejor café lo que supondría un motivo mas para su lealtad a United. Para STARBUCKS, las cifras eran en verdad tentadoras: 80 millones de personas volaban al año con United, en 500 aviones que llegaban a todas partes del mundo y hasta un 40% de esos pasajeros pedía café. La marca Starbucks podría viajar por todo el mundo para alcanzar nuevos mercados sin tan siquiera tener que abrir ni una tienda en el extranjero. Fue difícil, pero después de unos cuantos meses una encuesta mostró que el 71% de las personas que habían bebido café a bordo lo describían como excelente o bueno. Es más, no es necesario ser extraordinario todo el tiempo para gozar de los beneficios. Starbucks era extraordinario hace unos años. Ahora, lucha por seguir innovando, por re-inventarse en el día a día por no ser aburrido. Pero esa explosión de innovación le ha permitido abrir miles de sucursales en todo el mundo. Comparemos ese crecimiento con el de Maxwell House. Hace diez años, Maxwell House era la marca de café más famosa de Estados Unidos. Pero decidió ir por el lado seguro y, hoy en día, no tiene más de lo que tenía hace una década. En un mundo en el que todo es bastante bueno y en el que casi todas las ganancias vienen de las Vacas Púrpura, todos nos deberíamos convertir en expertos en marketing. Tenemos la oportunidad de reinventarnos. La compañía puede reenergizarse si pone a los diseñadores a hacer las labores de marketing.
5.7 Buzz Marketing Starbucks aplica también estrategias derivadas del “buzz marketing”, ya que busca a través de su marca que sus propios clientes hablen de ella y la den a conocer entre su círculo más cercano. “La mayor influencia sobre un consumidor la ejerce una persona de confianza a la que se considera un experto, ya que siempre se hará caso de sus consejos antes de comprar”. La clave es “hablar con una sola voz al cliente y llegar a él varias veces a lo largo del día”, como por ejemplo vales de descuento. Este tipo de acciones reiterativas se refuerzan unas a otras. Esta estrategia, también la aplica a nivel internacional. Dicho de un modo mas simple, para los clientes de Starbucks, la marca significaba casi a partes iguales café, compañía y buenas experiencias; y el camino para conseguirlo fue el insuflar romanticismo al grano de café, lo que se tradujo en ser inflexible en la calidad de sus granos, pero también en todos los pasos previos al servirlo al cliente.
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Asimismo, el romanticismo a las personas, ya que los clientes de Starbucks son esenciales para la proyección de la marca “Nuestro negocio es la gente que servimos café”, ello obliga a contratar gente que se sienta cómodo interactuando, de trato agradable, amistosos y hospitalario capaz de mirar a los ojos a los clientes y escuchar sus necesidades. Y por último se trata de llevar el romanticismo a los sentidos, de crear ambiente en los centros que alcance todos los sentidos… el olor a café, su sabor, el tacto del mobiliario, el aspecto de las paredes, la música de fondo…Todo cuenta, para una experiencia agradable. Starbucks Coffee, desde sus inicios ha incorporado claros valores éticos, llevando el marketing social a unos extremos no antes vistos con efectos positivos. La actuación de Starbuck a lo largo de toda su cadena de valor manifiesta los mismos estándares éticos que han comunicado públicamente a sus clientes de una manera transparente y creíble generándole importantísimas ventajas competitivas. Starbuck como empresa es conciente que el consumidor es cada vez más exigente y más sofisticado y sabe distinguir perfectamente entre una acción de promoción social impulsada por unas necesidades puntuales de marketing, y una CULTURA EMPRESARIAL que integra un componente social en todo el tejido de su marketing y sus comunicaciones.
5.8 Estrategias de Gerencia de Marca STARBUCKS, para seguir valorando el Intangible de la marca, aplica los siguientes criterios: 1.- Posicionamiento de la marca.: identifique cuál es el espacio que usted quiere conquistar en la mente del consumidor con su marca. Concéntrese en aquel contrato de marca que usted ha ofrecido a sus clientes. Si tiene una marca fuerte, sus clientes la valorarán altamente y la verán como una marca única, confiable y estable. 2.- Liderazgo de la alta gerencia: el rol de la alta gerencia es estar al mando de todo. No es suficiente que esté de acuerdo, se requiere el apoyo de los líderes para implantar la estrategia sugerida y aprobar los fondos necesarios. 3.- Apoyo de los demás empleados: el respaldo de toda la fuerza laboral es sumamente importante para el éxito de una marca. Los demás empleados necesitan entender cuál es la imagen de la marca que se desea proyectar,
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para que ellos aprovechen cualquier oportunidad para reforzarla en la mente de los clientes. Se requiere mucho entrenamiento y comunicación para lograr la participación plena. 4.- El presupuesto: por supuesto que todo esto requiere mucho tiempo y dinero. Sin embargo, formar una estrategia para gerenciar la marca como un activo no debe costar una fortuna, y muchos lo han logrado con muy escasos recursos. La clave está en hacer lo posible para lograr el control completo del posicionamiento de la marca. ¡No deje que los competidores posicionen su producto!
5.9 Estrategias On-Line Starbucks, aplica también estrategias On-line, La página Web de la compañía es un reflejo de su apuesta por el trato personal y cercano al cliente. El usuario puede informarse acerca del mundo del café, novedades de la empresa, ubicación de cada uno de sus locales en todo el mundo y, por supuesto, adquirir sus productos. Es necesario que las empresas dejen de pensar en que existen “clientes tipo” y asuman que existen “tipos de clientes”. Ello obliga, a combinar eficacia y rentabilidad en el tratamiento de datos de miles o millones de clientes, pero, mientras, a tratar a cada cliente conociéndole a la perfección. “La compañía estadounidense especializada en café, ha tenido que colocar una serie de carteles informativos en todos los Starbucks del sureste de Estados Unidos para dar aviso de la cancelación de una promoción. La promoción consistía en un cupón canjeable por un café con hielo que era entregado vía email a sus empleados, con el objetivo de que éstos lo redirigieran a sus amigos y familiares. El problema vino cuando la oferta se les fue de las manos y el número de solicitantes desbordó las expectativas. Nunca se esperó que la oferta alcanzar la fuerza del mejor marketing viral y llegase a manos de más personas de las previstas. El cartel informativo -del cual aporto la imagen- decía así: “Un email ofreciendo un café con hielo gratis de Starbucks fue distribuido por empleados de Starbucks con instrucciones de redirigirlo a su grupo de amigos o familiares. Desafortunadamente, fue distribuido a mucha más gente de la prevista y fuera de los parámetros establecidos inicialmente por Starbucks. Lamentablemente, la oferta de este email y con efecto inmediato, no será válida, en ningún punto de venta de Starbucks.“
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5. 10 Discusión Las estrategias que aplica Starbucks, son dirigidas al cliente; asegurando previamente productos de calidad por encima del estándar dentro de un mercado amplio y globalizado (Multioferta). La competencia se ha incrementado, debido a la multiplicidad de ofertas ofrecidas para el cliente, gracias a las tecnologías propias de un mundo globalizado. Las empresas como Starbucks están concentradas en conocer a sus clientes, identificando nichos de mercados con mayor rentabilidad; estableciendo relaciones por cualquier medio de comunicación disponible (prensa, mailing, telemarketing...etc.). Esto implica, la búsqueda constante de la fidelización de los clientes ofreciéndoles ventajas diferenciales, bajo el objetivo de alargar el ciclo de vida con la marca. Ahora, hay que escuchar, atender y cuidar al cliente para fidelizarlo y crear una relación de valor a lo largo del tiempo. La fidelidad es un objetivo básico del Marketing Relacional aplicado y será logrado cuando vayamos más allá de la satisfacción del Cliente. Debemos ‘deleitar’ al cliente, superar con creces sus expectativas y anticiparnos a sus necesidades. El Cuadro de Mando Relacional es una herramienta que nos va a permitir saber si la estrategia está funcionando. Se trata de un sistema de información que, a través del seguimiento de datos clave, permite contemplar el desarrollo de la estrategia relacional, facilitando la toma de decisiones para alcanzar los objetivos marcados. Con esta herramienta se controla y evalúa el sistema de forma permanente.
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6. IMPLEMENTACION Durante el proceso de implementación de las diversas estrategias, en STARBUCKS siempre se encuentra el soporte de la Presidencia quien incentiva un tipo de “Management Participativo Estratégico”. Los resultados obtenidos de la implementación de las estrategias están continuamente evaluándose antes de ser incluido como un proceso de mejora. Para ello, se incide en el nivel de motivación de sus empleados, soportado a través de políticas dirigidas a proteger y mejorar la calidad de vida de sus empleados tanto en el aspecto económico (por encima del nivel promedio), como por el lado emocional. Se trata de generar un ambiente en la cual todos se encuentren comprometidos con el servicio de los clientes, esto asegura que la implementación de la estrategia asegure los resultados esperados. Si se desarrolla la capacidad de aprovechamiento en el personal, podrán fácilmente encontrar sintonía con las diversas oportunidades que el mercado genere. STARBUCKS, persigue el desarrollo de las capacidades de su personal, alentado su predisposición a probar o experimentar cosas buenas. Ellos son concientes que tiene que plantear los problemas y generar resultados. Para ello, el desarrollo de la cultura organizacional es continuamente monitoreado a fin de que no se genere niveles de resistencias o contraculturas derrotistas, sobretodo cuando aceptamos que en STARBUCKS el cambio es permanente, todo ello sin alejarnos de nuestros principios y valores. STARBUCKS, alienta el desarrollo de un comportamiento organizacional inteligente, integrado y colaborativo. El objetivo es estar preparado para los cambios del entorno, aceptar nuevos paradigmas y mostrar disponibilidad para resolver problemas complejos. Los diversos tipos de estrategia que propone la Corporación, requieren que en la Implementación el nivel de participación sea el mas alto, “participación autentica”. La realidad actual y las coyunturas competitivas en que se encuentra la Corporación sugieren que la implantación de la estrategia es un proceso continuo de despertar organizacional. La formación de Equipos de trabajo, bajo la figura del Líder, deberá conseguir transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos… Una estrategia sin este proceso de revolución del frente interno es letra muerta. Para STARBUCKS cuando se da la Implementación de las Estrategias no significa sólo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta tarea de Implementar la estrategia debe afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito.
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Proceso de cambio e implementación
STARBUCKS, busca el desarrollo de un liderazgo que ponga a las personas y áreas de la empresa en contacto y relaciones de colaboración, que estimule la capacidad de actuar con autonomía y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por convicción, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo así hará que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias nunca se aplican) y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno.
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7. CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS
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BALANCE SCORECARD - STARBUCKS CO
Starbucks Financial • $1 billion company (market value) • $100 million annual profits • 800% stock appreciation • 2000+ stores
Customer “3rd
Process
• Striving to be place” • Repeat business • 30-40% annual expansion • Only 5% of all U.S. consumption • Brand extension
Vision And Strategy
• Brewing the perfect cup • Brewing the perfect cup at home • Retail skills and customer service • Coffee knowledge • Empowerment
People/Learning • Commitment/trust (low turnover) • Training • Beanstock program • Opinion surveys • Flexible schedules
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8. CONCLUSIONES 1. En Starbucks son tres los elementos principales que han contribuido al logro de su Visión, la atención a las personas que lo han acompañando en el camino (Socios), una fijación casi obsesiva por el cliente, y el respeto absoluto de los Principios y Valores que han normado su nacimiento, evolución y desarrollo. 2. Starbucks tiene éxito porque no solo ha logrado un buen desempeño con un enfoque diferente de hacer negocios, promoviendo la solidez financiera; sino también, porque se ha fijado y alcanzado metas exigentes de expansión, cumpliendo con sus compromisos. 3. La clave del éxito sostenido Starbucks, esta en la diferenciación en los negocios, haciendo que la responsabilidad social y ambiental, formen parte de su cultura y los principios rectores empresariales. 4. Una cultura sólida, una visión clara y unos líderes que inspiran la innovación, además de la inversión en formación, conocimiento y desarrollo, ha permitido que Starbucks no compita con el precio, sino con la diferenciación, la innovación y el servicio que presta al cliente. 5. Durante muchos años, Starbucks basó sus estrategias de comunicación con significativa presencia de locales en las ciudades en las que abría negocios, con la calidad de sus productos, con la comodidad de sus espacios, su diseño distintivo y el boca a boca. 6. Starbucks ha cerrado el año 2007, con pérdidas en trimestres consecutivos en USA, cayendo el precio de sus acciones en más del 40 %, haciendo que retome las funciones de Gerente General su re fundador Howard Schultz. El nuevo Gerente General ha admitido que tiene demasiados locales una cerca de otra, lo que ha llevado a la canibalización de sus ventas. 7. La saturación del mercado en USA, donde Starbucks tiene el 70 % de sus locales comerciales y un porcentaje aun mayor de su facturación total, ha permitido que sus clientes o ex clientes, hayan cambiado su visión de la marca, generado el éxodo de sus consumidores en sentidos opuestos, los que privilegian la calidad del servicio ingresan a los locales de Peet’s Coffee & Tea y a Caribou Coffee; y los que privilegian el precio de los productos, lo hacen en McDonald’s y en Dunkin’ Donuts.
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8. En el ultimo año, el crecimiento frenético de Starbucks ha experimentado una desaceleración continua, sus costos han subido, por un lado porque la Starbucks concedió un aumento de sueldo a sus trabajadores y por otro porque sus fuertes inversiones para financiar la apertura de locales internacionales todavía no han generado retornos para los inversionistas. 9. Actualmente, Starbucks atraviesa un difícil momento, tras años de fuerte crecimiento, afectado por la caída de sus ventas en Estados Unidos, el encarecimiento de sus materias primeras y la creciente competencia de otras compañías como McDonald’s y Dunkin’ Donuts en el negocio del Café, han debilitado su modelo de negocio.
Recomendaciones 1. El éxito de una empresa como Starbucks, nunca tiene que ser considerado en el corto plazo, siempre tiene que estar presente en los pequeños detalles, sin perder el horizonte del largo plazo. En los últimos diez años, para poder alcanzar el crecimiento, desarrollo y posicionamiento, y pasar de menos de 1.000 locales a más de 13.000, ha tomado decisiones que han llevado a la dilución de la experiencia Starbucks, lo que algunos denominan la “comoditización de la marca". 2. Starbucks debe recuperar el apego emocional de sus los clientes, aspecto que ha sido vital en su modelo de crecimiento durante los últimos años. 3. En el momento actual, Starbucks necesita retornar a lo que lo hizo grande, par lograrlo tiene que gestionar e integrar en su estructura organizativa, sus activos intangibles, marca, Identidad, reputación, imagen, cultura y responsabilidad social.
Reflexiones Starbucks empresa exitosa esta en una encrucijada. 1. Lo bien que hacen las empresas no es suficiente: la percepción que el cliente tiene de su conducta importa mucho. Una empresa puede actuar de modo completamente legal, correctamente en lo técnico y con buenos resultados financieros y, sin embargo, ser enjuiciada por el público. 2. La marca no hace al negocio sino al revés: no es factible crear una marca sin tener detrás un sólido y rentable negocio, con una oferta de productos y servicios consistentes. 3. Diferenciación: Las empresas deben aprender a diferenciarse no solo por su producto o servicio, sino fundamentalmente por su trato. Si haces las cosas como todo el mundo, el cliente no encontrará ninguna ventaja. 4. Trato personalizado: Mantener muy cerca al cliente. 5. Localización: la ubicación es fundamental.
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9. BIBLIOGRAFIA 1. Carrillo Penzo. Rogelio: La Experiencia STARBUCKS – Gotas del Conocimiento – Caracas Venezuela, 2005 2. Schultz, Howard: "Presidente de Starbucks" – Modelos Universales Octubre 2006 3. Schinwald, Joseph: "El caso de Starbucks – Agosto 2002. 4. Bedbury, Scott: "Los 8 Principios para conseguir el Liderazgo de una Marca" – Junio 2004. 5. Guitart, Patricio; MATERIABIZ:" Un visionario y un viaje a Italia; así nació Starbucks" Marzo 2007. 6. Caso Starbucks: Harvard Business School, The University of Western Ontario, diversas publicaciones. 7. Michelli, Joseph: Editorial: Mc Graw Hill “La Experiencia Starbucks” – 2006 8. Echenique, Joaquín: NOVACOM - El factor humano en la comunicación empresarial: de los problemas de Zara al acierto de Starbucks – Mayo 2007 9. Nicol, Henry: " Protegiendo la Experiencia Starbucks, desde el punto de origen al Consumidor " Consultor, Starbucks Logistics Security, Guatemala 10.Suplemento Informativo: Starbucks Corp.: Bolsa de Valores del Salvador – Marzo del 2007. 11.Mas que una tasa de café: Responsabilidad Social Corporativa – Informe Anual - 2005 12.Renart, Lluis, “Claves del marketing relacional bien hecho e-business Center” PwC&IESE Barcelona, 5 de abril de 2005 13.Renart, Lluis, “Como mejorar una estrategia relacional” IESE business School-Universidad de Navarra - 2007 14.Gallo, Miguel, “Marketing “One to One”, 10 Lecciones Magistrales de Marketing y Ventas, Daemont Quest Barcelona 2007
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