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TPM Manutenção Produtiva Total Parte 3 Técnicas e ferramentas do TPM Autor: José Pedro Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3 A. R. Silva
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Programa 1- In Intr trod oduç ução ão 2- Os pil pilare aress do TPM 3- Técn Técnicas icas e ferrame ferramentas ntas do TPM TPM 4- Im Impl plem emen enta taçã ção o do TP TPM M 5- Co Conc nclu lusõ sões es Anexos 2 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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3- TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO TPM 3.13. 1- An Anál ális isee do doss “5 Po Porq rquê uês” s” 3.2-- Aná 3.2 Anális lisee 5W 5W+1H +1H 3.33. 3- An Anál ális isee P-M P-M 3.43. 4- Si Sist stem emas as “N “No o lo loca call da ut utililiz izaç ação ão”” 3.5- Gest Gestão ão e siste sistemas mas visua visuais is 3.6-- Tra 3.6 Trabal balho ho padroniz padronizado ado 3.73. 7- Ka Kaiz izen en – Me Melh lhor oria ia con contí tínu nuaa 3 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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3.1- Análise dos “5 Porquês” METODOLOGIA A anál análise ise dos “5 Por Porquês quês”” (Why Why analysis ) é eficaz quando: • Existem relações causa-efeito claras • As causas dos problemas são simples (uma única causa provoca o problema) • Uma opinião pode considerar-se um facto • Se crê que existe uma única causa raíz.
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Análise de “Porquês” O resultado do problema
Sintoma
Uma avaria
Análise
Problema
m a n i g i r O
30 pequenas paragens m a n i g i r O
Causa raíz
300 ocorrê ocorrências ncias de má utiliz utilização ação
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Análise de “Porquês”
PLANEAR
ALTERAR E MELHORAR
RECOLHER DADOS
ANALISAR E REPORTAR 6
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3.2- Análise 5W+1H • Rudyard Kipling us usav avaa um co conj njun unto to de pe perg rgun unta tass pa para ra o aj ajud udar ar a dese de senv nvol olve verr id idei eias as e a re reso solv lver er os pr prob oble lema mas. s. • Im Imor orta tali lizo zou u es este te mé méto todo do atr trav avés és do se seu u po poem ema: a: I have six honest serving men They taught me all I knew I cal calll them them Wh What at an and d Wher Wheree an and d When When And An d Ho How w an and d Why Why an and d Wh Who o
• • • • • • •
Qual é o pro problema ma? ? Onde é o prob probllema? Quando é que ele acontece? Porque é que ele acontece? Como Co mo po pode demo moss su supe pera rarr o pr prob oble lema ma? ? Quem Qu em ne nece cess ssit itam amos os de env envol olve ver? r? Quan Qu ando do se po pode de sab aber er qu quee o pro probl blem emaa fo foii re reso solv lvid ido? o? 7 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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3.3- Análise P-M análise P-M é uma metodologia metodologia em 8 etapas etapas usada usada para • A análise promover a eliminação completa e sistemática dos defeitos que contribuem para as perdas provocadas pelas falhas crónicas. • Desenvolvida por Kunio Shirose (Consultor JIPM)
P
M
Problema
Mecanismo Máquina
Phenomenom
Physical
Man
(Fenómeno)
(Físico)
(Homem)
Material
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Análise P-M Phenomenom
P
(Fenómeno)
Physical (Físico)
Mecanismo
Desvios do estado normal para o anormal Análise física para compreender os princípios físicos que estão por trás do acontecimento anormal Compreender os mecanismos do fenómeno anormal (como ele é produzido) produzido) Compreender os mecanismos do equipamento
Man (Homem)
M
Máquina
Compreender as relações entre o acontecimento anormal e as quatro origens de causa (4Ms)
Método Material
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Análise P-M especialmente nte usado usado para problemas complexos, quando as • É especialme ferramentas clássicas de análise causa-efeito não são suficientes controlar e eliminar essas causas. • Um conce conceito ito import importante ante da Anális Análisee P-M é a análise análise físic físicaa do problema.
Perdas
Causa simples
Múltiplas causas
Causas complexas
Uma única causa provoca a perda Duas ou mais causas combinadas provocam a perda
A interação entre causas resulta na origem da perda
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Análise P-M
8. Executar e acompanhar implementação 7. Formular plano de melhoria 6. Investigar as falhas de operação
METODOLOGIA
5. Planear a investigação 4. Avaliar equipamento, materiais e processos
As quatro últimas etapas fornecem o método sistemático para controlar e eliminar essas causas.
3. Registar relacões condiçõescondições- problema problema 2. Análise física do problema 1. Definir o problema
As quatro primeiros etapas permitem isolar e compreender as causas raiz dos defeitos e falhas. 11
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Análise P-M METODOLOGIA 1- Definir o problema Investigar cuidadosamente os problemas e compará-los como e onde se manifestam e o que provocam. Uma técn técnica ica a usa usarr é os “5 W e 1H”. 1H”. Perguntar a todos os Operadores acerca do que viram, ouviram,, cheiraram ou sentiram antes e depois do problema ter acontecido. O q u ê?
Q ue m ?
O n de ?
Quan Quando do ?
Porq Porquê uê ?
Como ?
1. Definir o problema 12 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Análise P-M METODOLOGIA 2- Análise fí sica sica do problema Analisar como as condições físicas tais como falta de limpeza, obstruções ou contaminações podem estar a causar os problemas observados. Rever todas as causas básicas bem como as acções que eventua eventualment lmentee já tenh tenham am sido tomada tomadas. s. Desenhar um esquema que a ajude a visualização do problema. Desenvolver a análise com a participação activa dos Operadores. Temperatura? Lubrificação?
Sujidade ?
1. Definir o problema
Poeiras ?
Sobrecarga ?
2. Análise física do problema 13
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Análise P-M METODOLOGIA 3- Registar cada poss í vel vel acção ou condição que possa estar relacionada com o problema Documentar todas as condições que estão presentes quando o problema acontece (e reproduzi-las se possível). A ocasião ocasião em que que as coisas coisas acontecem acontecem (o quando) quando) é muito importante. Podem ser no final do turno, apenas num turno específico ou numa certa altura do ano. As causas podem estar relacionadas com o clima, o modo de operação, a temperatura, humidade ou outras variáveis
1. Definir o problema
2. Análise física do problema
3. Registar relacões condiçõescondições- problema problema 14
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Análise P-M METODOLOGIA 4- Avaliar o equipamento, os materiais e os processos Considerar as condições identificadas em 3 e avaliar a sua relação directa com o equipament equipamento, o, ferramentas, materiais/produtos que estão a ser processados, bem como com os processos e métodos envolvidos. Listar os factores que influenciam o problema e descartar os restantes. Ferramenta: Diagrama Ishikawa
1. Definir o problema
2. Análise física do problema
3. Registar relacões condições condições-- problema problema
4. Avaliar equipamento, materiais e processos 15
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Análise P-M METODOLOGIA 5- Planear a investigação Planear as acções para investigar cada factor. Decidir o que medir, como medir e como analisar os resultados.
1. Definir o problema
2. Análise física do problema
3. Registar relacões condições condições-- problema problema
4. Avaliar equipamento, materiais e processos
5. Planear a investigação 16 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Análise P-M METODOLOGIA 6- Investigar as falhas de opera ção Realizar todas as investigações planeadas na etapa 5, não esquecendo qualquer factor mesmo os que pareçam de menor importância.
1. Definir o problema
2. Análise física do problema
3. Registar relacões condições condições - problema problema 6. Investigar falhas de operação
4. Avaliar equipamento, materiais e processos
5. Planear a investigação
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Análise P-M METODOLOGIA 7- Formular o plano de melhoria Basedo nas investigações, planear e desenvolver a estratégia de melhoria para cada caso ou, especificamente, para a causa raiz se ela foi claramente identificada e validada. Incluir as acções sugeridas pelos operadores e pessoal da manutenção.
1. Definir o problema
2. Análise física do problema 7. Formular plano de melhoria
3. Registar relacões condições condições-- problema problema 6. Investigar as falhas de operação
4. Avaliar equipamento, materiais e processos
5. Planear a investigação
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Análise P-M METODOLOGIA 8- Executar e acompanhar a implementa ção As falhas crónicas por vezes não são definitivamente resolvidas (por exemplo se estivermos perante a degradação natural), mas podem ser identificados sintomas que denunciem que a falha vai ocorrer e poderem tomar-se medidas antes. Acompanhar os resultados e verificar se as falhas efectivamente desaparecem. MachiningLine#3Workgroup DisplayBoard
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90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
1
Safety Award Defective SupplierParts ProblemInfo
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3
8. Executar e acompanhar implementação
2. Análise física do problema 7. Formular plano de melhoria
3. Registar relações condições condições-- problema problema 6. Investigar as falhas de operação
5
6
7
8
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
9
East West North
1st Qtr
1. Definir o problema
East
4
2nd Qtr
3rd Qtr
4th Qtr
4. Avaliar equipamento, materiais e processos
5. Planear a investigação
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Análise P-M
8. Executar e acompanhar implementação 7. Formular plano de melhoria 6. Investigar as falhas de operação
METODOLOGIA
5. Planear a investigação 4. Avaliar equipamento, materiais e processos 3. Registar relações condiçõescondições- problema problema 2. Análise física do problema 1. Definir o problema
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3.4- Sistemas “No local da utilização” ABORDAGEM O objectivo é eliminar desperdícios desperdícios de de vários tipos tipos e aumentar aumentar a produtividade e a qualidade, colocando ferramentas, dispositivos de fixação, instruções do processo, normas da qualidade e ajudas visuais ao alcance da vista e da mão das pessoas que executam as tarefas. A intenção é: “Disponibilidade imediata dos meios”. Todas as ferramentas necessárias para desempenhar uma tarefa devem estar no posto de trabalho. Se existirem dois postos de trabalho que necessitama do mesmo equipamento ou ferramenta, compram-se dois, juntam-se os postos de trabalho ou programam-se as tarefas desfasadas no tempo. 21 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Sistemas “ No local da utilização” EXEMPLOS 1. Numa linha de montagem, movendo os parafusos de uma estante colocada por trás do operador para contentores suspensos sob o transportador da linha, obteve-se um aumento significativo da produtividade e redução da fadiga. 2. Numa fábrica de placas de circuitos impressos, verificava-se um grande tráfego de pessoas e materiais entre a linha de produção e o sector de testes e diagnóstico. Uma vez que os circuitos com com falha voltavam voltavam à linha para re-trabalh re-trabalho, o, em média, média, cada placa placa viajava 1, 07 vezes vezes até ficar OK. Montando um simples aparelho de teste (passa-não passa) na linha de produção e enviando ao sector de teste e diagnóstico apenas as placas defeituosas, o número de viagens foi reduzido em 93%. 22 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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3.5- Gestão e sistemas visuais DEFINIÇÃO Facultar a informação sobre os processos de produção, instruções de manutenção ou actividades básicas diárias num formato visual, afixada nos locais onde é necessária. BENEFÍCIOS • Informação clara e fácil de interpretar
• Facilitar a comunicação entre equipas de trabalho • Permitir resposta rápida a anomalias • Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manutenção • Reduzir erros • Mudar a cultura • Criar um ambiente dinâmico de melhoria 23
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Gestão e sistemas visuais TÓPICOS TÍPICOS
• Segurança • Formação e treino • Medição da produtividade • Dados e evolução da produção • Desempenho do processo • Limpeza • Dados da qualidade, defeitos, desperdícios • Melhorias e sugestões
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Gestão e sistemas visuais ABORDAGEM • A teoria da Gestão Visual é: “O que é medido (e divulgado) é feito ”. ”. • Afixar os dados do desempenho e os objectivos em locais de grande visibilidade. • Afixar primeiros os dados; os objectivos deverão ser discutidos, bem como dadas as razões pelas quais esses objectivos são alcançáveis. Gestão Visual Visual é uma potente potente ferrame ferramenta nta de longo • A Gestão prazo de apoio ao Lean. • Utilizá-la quer para melhorar quer para manter o desempenho, desemp enho, nunca só como meio de “exibiç “exibição”. ão”. 25 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Gestão e sistemas visuais QUADRO DE ACTIVIDADES TPM EQUIPA XPTO Membros da Equipa
Pareto do Modo de Falha
Fotografias das Acções de Melhoria
Plano de Melhorias em Curso Missão e Valores da Empresa
Evolução do OEE
Evolução das Avarias
Propostas de Melhorias
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Gestão e sistemas visuais Quadro de informações de gestão
UNIDADE DE PRODUÇÃO XXXX Missão da Empresa e d a d i v i t c u d o r P
e d a d i l a u Q
o t s u C
e d a s o d t i l i u b d i o n r o p p s s i o D d
a ç n a r u g e S
l a r o M
Melhorias alcançadas Melhorias em curs curso o Projectos
Proj Projec ecto tos s
Proj Projec ecto tos s
Projectos
201 dias desd desdee o último último aciden acidente te
Sugestões 27
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Gestão e sistemas visuais EXEMPLOS
Sistemas visuais
Luzes Andon
FERRAMENTAS MAQ. 38
Chav Ch avee boc bocas as 10 10-1 -122
Chave Cha ve par parafus afusos os
Compasso
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Gestão e sistemas visuais EXEMPLOS
Quadro Quadro ferra ferramen mentas tas
Kanb Ka nban an visu visual al
Post Po sto o trab trabal alho ho
Arquivo
Como fazer Sensor
30-50
Contro Controlo lo máquin máquinas as
Bom
Melhor
Ideal 29
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Gestão e sistemas visuais EXEMPLOS Objectivo Realizado
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Gestão e sistemas visuais EXEMPLOS
Illustration from “The Visual Factory” - Grief
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3.6- Trabalho padronizado DEFINIÇÃO O processo de documentar e normalizar as tarefas ao longo da cadeia de valor. São normalmente de dois tipos: - Ins Instru truçõe çõess do pro process cesso o - Proce Procedimen dimentos tos opera operacionai cionaiss normal normalizados izados BENEFÍCIOS • Aumenta a eficácia da formação e treino • Suporta a melhoria dos processos e produtos • Reduz a variabilidade dos produtos • Reduz os custos do treino de novos empregados 32 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Trabalho padronizado ABORDAGEM A maior parte das empresas não possuem procedimentos documentadoss para operar os equipamentos e produzir os documentado produtos. O resultado resultado é uma elevada elevada variabilidade variabilidade dos produtos, custos elevados, paragens por falta do empregado “que sabe como se faz” e constantes constantes incumprimentos dos planos de produção. Através da padonização do trabalho em toda a fábrica, os produtos conseguem ser produzidos com qualidade/características constantes (menor variabilidade), devido a modos de proceder idênticos, independentemente de quem qu em é op oper erad ador or.. Os operadores aprendem mais fácil e correctamente novas tarefas, conseguindo substituir-se uns aos outros. 33 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Trabalho padronizado CONTEÚDO DAS INSTRUÇÕES DO PROCESSO (Ex.) 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Identificação e número da revisão da IP Designação e referência do produto Desenho do produto Lista de materias e quantidades (BOM) Ferramentas e dispositivos usados Especificações, parâmetros de regulação e tempos padrão 7. Modo de execução das tarefas As instruções devem ser completas e adequadas para permitir que um Operador qualificado desempenhe correctamente as tarefas. É altamen altamente te recomendáv recomendável el a utilização utilização de ajudas ajudas visuais. visuais. 34 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Trabalho padronizado EXEMPLOS Antes
Depois
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Trabalho padronizado EXEMPLOS
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3.7- Kaizen – – Melhoria contí nua nua DEFINIÇÃO Uma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a participação dos empregados, pela qual cada processo proces so é conti continuamen nuamente te avaliado avaliado e melhorado melhorado em termos de tempo, recursos, qualidade e outros aspectos relevantes do processo. DOIS TIPOS DE KAIZEN Kaizen de fluxo fluxo – Mel Melhor horia ia do flux fluxo o de valor valor Kaizen pon pontua tuall – Eli Elimin minaçã ação o de desperdíc desperdícios ios Masaaki Imai 37 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Kaizen – – Melhoria contí nua nua ABORDAGEM O kaizen é muit muitas as vezes vezes con confund fundido ido com com os “Acontecimentos Kaizen ” (Kaizen blitz ou Kaizen events ). ). Não são a mesma coisa. Os “Acontecimentos Kaizen ” são even eventos tos part particip icipado adoss por grupos específicos orientados para um único assunto/área. Acontecem uma única vez no tempo para um objectivo específico. Pelo contrário, o kaizen tem a intenção de ser incorporado como uma abordagem normal, permanente e diária à melhoria de todo o fluxo de valor. Ambas as abordagens são aplicados no Lean . 38 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Kaizen – – Melhoria contí nua nua COMO REALIZAR UM “ACONTECIMENTO KAIZEN ” 1. Selecionar o tema para o acontecimento Selecionar uma actividad Selecionar actividadee bem definida definida e actual que será será o tema do acontecimento. Devem-se escolher actividades que estejam associadas com fluxos que dêm resultados importantes para a Empresa e onde se suspeita que possam vir a ocorrer economias importantes.
2. Selecionar e reunir a Equipa A Equipa deve ser constituida por uma combinação de pessoas com experiência e com talento. Cada membro deve ser selecionado com base no que ele pode trazer para o grupo grupo e não não porque apenas está disponí disponível. vel. É essen essencial cial que sejam sejam incluídos operadores operadores experien experientes. tes. Igualmente devem ser incluidos supervisores e pessoal dos métodos. 39 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Kaizen – – Melhoria contí nua nua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN ” 3. Assegurar o empenho da Gestão É essen essencial cial que a Gestão Gestão de topo adopte uma uma atitude de apoio apoio visível visível em todo o processo. Deveráá partic Dever participar ipar na reunião reunião de abertura, abertura, expressar expressar o seu apoio apoio à mudança e aceita aceitarr que algum algum dinheiro dinheiro irá ter que ser ser gasto. A cadeia normal normal de comando comando (hierarquia) (hierarquia) não deverá deverá interfe interferir rir nas actividades da Equipa.
4. Apresentar o plano de actividades Deve ser dado dado e explicado explicado à Equipa as linhas linhas gerais gerais do plano de como as actividades (5 a 12) irão decorrer ao longo do tempo.
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Kaizen – – Melhoria contí nua nua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN ” 5. Treinar a equipa Treinarr a equipa sobre os “7 Despe Treina Desperdício rdícios” s” e as “14 Ferrame Ferramentas” ntas” do Lean Manufacturing . Devem ser apresentados exemplos e discutir as semelhanças com o tema objectivo do acontecimento kaizen . Deve ser ser dado algum tempo tempo à equipa para para ser deslocar deslocar ao terreno terreno (Gemba ) e formular as suas ideias.
6. Desenvolver a análise do estado actual Realizar uma revisão do estado actual das actividades da área em análise. Avaliar o layout (completo e com distâncias), o fluxograma/diagrama do processo (completo com tempos de processo e setup ). ). Calcular o takt time e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado actual. 41 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Kaizen – – Melhoria contí nua nua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN ” 7. Gerar uma proposta do “passo seguinte” A Equipa deverá deverá discuti discutirr as várias várias ideias e propostas. propostas. Elaborar uma lista de propostas bem como os pontos para os quais são necessários mais dados. Obter as informações e dados adicionais e rever a lista completa de propostas. Definir um plano de acções baseado nas melhores ideias.
8. A Equipa Equipa apresenta apresenta o seu plano plano de acção acção à Gestão Nesta altura, altura, a Equipa Equipa deve apresentar apresentar à Gestã Gestão o as suas ideias, ideias, as razões e o plano de acções. A Gestão Gestão poder poderáá rej rejeit eitar ar alguma algumass propost propostas as ou acçõe acçõess mas só o deve fazer por razões lógicas e que devem ser comunicadas direct dir ectame amente nte à Equi Equipa. pa. Deve ser aplicado o conceito da “fruta ao alcance da mão”. 42 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Kaizen – – Melhoria contí nua nua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN ” 9. Atribuir a realização das acções Deverão ser os membros da Equipa a implementar as mudanças de rápida realização. A Gestão atribuirá atribuirá os temas que requerem requerem um planeamen planeamento to a longo prazo, investimento ou técnicos especializados às pessoas que considerem mais adequadas.
10.Acompanhar o plano e mostrar os resultados com 10.Acompanhar ajudas visuais Criar um painel painel no qual sejam sejam apresentados apresentados os projectos projectos kaizen kaizen e o plano de implementação em forma de gráfico de Gantt. Aprese Apr esentar ntar o “ante “antes” s” e o “depois “depois”” num forma formato to gráfic gráfico. o.
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Kaizen – – Melhoria contí nua nua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN ” 11.Implementar 11. Implementar as mudanças Na maior parte dos casos, as oportunidades de melhoria identificadas seguirão a lei de Pareto 80-20 (80% das consequências provêm de 20 % das causas). As acções devem ser desencadeadas de imediato. A Gestão não deve arrastar a implementação nem atrasar o seu início por questões de aprovação.
12.Medir 12. Medir as melhorias e reportar os resultados A Equipa Equipa fará fará uma apres apresent entaçã ação o final final à Ges Gestão tão logo logo que os tema temass atribuídos aos membros da Equipa estejam concluídos. O estado de implementa implementação ção de todas as acções acções deverá deverá ser revisto revisto regularmente (semanal, quizenal ou mensalmente). Os ganhos e as melhorias de desempenho deverão ser apresentadas de uma forma gráfica. 44 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Kaizen – – Melhoria contí nua nua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN ” 13.Diga 13. Diga “Obrigado” A Gestão Gestão deverá dispen dispender der tempo para compre compreender ender e avalia avaliarr adequadamente as contribuições da Equipa. Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua apreciação sobre os esforços da Equipa e sobre os resultados alcançados, sem exageros ou críticas. A Equipa sabe os resultados que alcançou. Exageros serão vistos como paternalismo e críticas serão interpretadas como ingratidão. Lembre-se Lembrese que poderá voltar a necessita necessitarr do contributo contributo das pessoas pessoas e não deverá deverá deixar esgotar essa “fonte”. “fonte”. Deveráá ser nomeado Dever nomeado um membro membro da Gestão Gestão para acompanhar acompanhar a evolução das acções e dos seus resultados, mantendo o sistema de “gestã “ge stão o visual” visual” act actual ualiza izado do até ao seu encerr encerrame amento. nto. A Equipa Equipa terminará terminará então as as suas tarefas tarefas.. 45 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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Kaizen – – Melhoria contí nua nua A prática do kaizen transforma-se num hábito de procura constante de oportunidades de melhorar os processos, o local de trabalho, a qualidade dos produtos, etc. Sem trabalho padronizado não pode haver kaizen.
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Autor: J. P. Rodrigues da Silva
TPM TP M
As ferramentas do TPM (TPM toolbox )
As ferramentas do TPM são apenas teoria até serem usadas. Importante é:
serem
bem aplicadas, nas situações adequadas, de uma forma sistemática, eliminarem desperdí cios, cios, melhorarem continuamente as aptidões dos colaboradores e o desempenho da Empresa. 47 Formaç For mação ão TPM – Par Parte te 3
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