UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN FACULTAD DE INGENIERIA E.A.P DE INGENIERIA
MARCOS
INDUSTRIAL
INDUSTRIAL
Sistema de evaluación y homoloación de !"oveedo"es
TESIS
para optar optar el título profesional de Ingeniero
AUTR
Ni!ola Ni!ola Pinedo C"rdenas
ASESR Edgar Rui# Li#a$a
Lima # $e"% &''(
Industrial
Contenido
Introducción Capitulo 1: Marco para la evaluación de proveedores
1
Capítulo 2: Calidad Total
9
Capítulo 3: Relación Cliente-Proveedor
19
Capítulo 4: Hoolo!ación de Proveedores
29
Capítulo ": Conclusiones # recoendaciones
4"
$i%lio!ra&ía
4'
Introducción
A pesar de la r etór ica que rodea las r elaciones entre proveedores, y a la
cr eciente impor tancia de la ext ensión de la empresa más allá de sus límites
tr adi cionales, pocos e j jecutivos
se
sienten
os segur os
de estar r ecibi endo máximos
benef icios de los
pr ove oveedor es.
Hace
tiempo que los japoneses
se r ef ier en a la impor tancia de la
colabor ación con los proveedores para el éxito de sus negocios. ás a!n, en aquellas
oveedor es #a industr ias como la de conf ecc ione s, miner ner ía y otr as" el poder de los pr ove llegado a cambi ar l r la
cadena de aba abastecimiento.
$a necesidad de establecer r elaciones más estrec#as con los proveedores go del proceso de #ace necesar io llegar gar a un conocimiento del mismo. A lo lar go eal del oveedor se consigue una visión r ea #omologación de un pr ove del gr ado de adecuación del del
pr ove oveedor a las necesidades del del cliente.
%n el presente
tr aba jo,
ol la una metodología se desarr ol
uar la para evaluar
#omol ogación de proveedores, teniendo como base la gestión de las compras y la evaluación de proveedores en &'( )**+-***. oda ve/ que son los r equi sitos que
más
pueden contribuir a me j jor ar los resultados de las or gani/acione s y también, muy
pr oba obabl emente, l os peor es inter pr pr etados y asimilados.
0apítulo
&
arco para la evaluación de pr ovee dor e s osos cambi os que van desde %n las !lt imas décadas el mundo #a asistido a numer osos la
consol idación de la gl obali/ación de los mercados #asta la r evol ución continua en las
ecnol ogías de la &nf orm orm ación y de las 0omuni cacione s o &01s.
$as empr esas, en el siglo -+, deben de ellas es la cr eciente demanda del del p! bl ico de un
enf r ealidade re ntar se a nue vas r ea lidades. 2na
omiso de calida mayor compr om par te lidad por p
oveedor es r especto de los pr oduc oductos o ser vi de los pr ove vicios que comer ciali/an.
$a calidad ya no es un f actor más, sino que se #a conver tido en uno de los
pr incipal pales f actor es competitivos, sin el cual ual toda empr esa estar á condenada al f r ra caso y desapar a su poster ior de par ición.
%n la actuali ualida dad el costo es un f actor indi spensabl e. 'i una empr esa no es competitiva en cuanto a costos, ni siqui er a puede ingr esar e en el el mer cado.
+ .+
%l enfoque estratégico en compras y a pr ovisionamie ntos
uc#os sector es de la actividad económica las empr esas dedi can más del 3*4 de sus rvicios. ingr esos totales a la adquisición de bi enes y servi
oceso cr eciente de g lobali/ación que conduce a ni veles 'i a esto se le sum a el pr oc ea de compr as y sumini str os os cada ve/ más altos de competencia, r esulta que el ár ea tiene
un gran potencial para me j jor ar la r entabi lida lidad de la or ga gani /ación y por tanto su
competitividad. %sto se debe a que si bien la
gl obali/ación nos obliga
a ser más
opor ciona alter na competitivo s para vender, también nos pr opor nativas más competitivas par a comprar. 5ero para aprovec#ar estas alter nativas la gestión de compras tiene ef ectuar uar un un
cambio de enfoque fundamental.
r adi cionalmente la 6estión de 0ompras y Apr ovi ovi sionamientos 760A8 #a sido concebida como una labor oper ativa que consiste en identif icar l r los r equer imient os y sus
orma detallada, para después salir car acter ísticas en f orm lir al mercado a adqui r ir los en las me j jor es condiciones posibl es.
ola8 %l problema está en que este enfoque da por sentado 7y por lo por lo tanto no contr ol cier tos aspectos que son vitales. 5or e j jempl o las siguientes af ir macione s 9%l cliente siempr e
tiene la ra/ón: y 9%l cliente es nuestra ra/ón de ser :. ales af ir maciones no son
equi valentes,
mientr as la segunda es un principio a seguir, la pr imer a no es más que un
clic#é cuya apl icación puede conducir a problemas. 5odemos af ir mar r a/ona bl emente que el client e sabe qué es lo que quiere en tér minos de r esultados, pero esto no necesar iamente signif ica que cono/ca bien qué se debe comprar para logr ar tales
comprar exactamente lo que pide puede no ser la me j resultados. %n tal caso, comprar exactamente jor compr a, aunque se consiga en las me j del mer cado. jor es condicione s del
5or otro lado están todos los modernos enfoques de negocios con visión integr ador a como el 0uadro de ando &ntegr al, eoría de ;estr iccione s y
oducción %sbel belta, que plantean la necesidad de que la or gani /ación defina los 5r oduc
por ativos de resultados 7='08, la meta 7(08, y el valor para el cliente obj etivos cor por nsisten en que el obj etivo cor por 7$ean anuf actur ing8. odos estos enfoques insi por ativo
debe estar def ini do en una f orm a tal que le per mita a todas las partes de la or gani /ación
entender que tienen que #acer para contr ibuir a su logro.
+.-
2n nuevo
enf oque
%n pr imer lugar, definir clar amente los
objetivos corpor ativos, que or ientar án los
obj etivos y las pr ior idades de todas las áreas de la or gani /ación.
%n segundo lugar definir con pr ecisión no sólo lo que el cliente inter no pide, sino
también, y esto es más impor tante a!n, lo que busca alcan/ar con aquello que pide.
2na ve/ que se conoce esto a
ni vel cor por ativo y de clientes inter nos, se puede
dise>ar una estrategia de 60A que per mite me jor ar de manera dr amática
su
contr ibución a la r entabilidad y competitividad de la or gani/ación.
$a compl e jidad de la impl ement ación var iar á de acuerdo con la compl e jidad de la or gani/ación, sin embargo los f undamentos de la estrategia no son compl icados.
$o que #ay que #acer es clasif icar la impor tancia para los ob jetivos de la
or gani /ación de todos los bienes y ser vicios que se compran. $uego #ay que definir estr ategias de apr ovi sionamiento en f unción a su impor tancia.
$o que se menciona son los
di f er entes cr iter ios y clientes que se pueden tener en
cuenta para clasif icar el nivel de impor tancia. ?5ero cuáles son los aspectos genér icos que usamos para dar le pr ior idad a las actividades de la empr esa@
5r imer o, está el monto, y podemos tomar el monto anual que se destina a un rubro para poder tener una escala de compar ación.
'egundo lugar está el impacto que puede tener para la or gani /ación el no
conseguir el ítem en las condiciones mínimas necesar ias, es decir con la calidad necesar ia, con la oportunidad necesar ia y en las cantidades necesar ias.
0on esto no queremos decir que no consigamos el ítem en absoluto porque de este modo, casi cualqui er insumo de f abr icación podría tener gran impacto. $o que
debemos evaluar es el impacto de que el ítem se consiga por deba jo de nuestr os r eque r imient os.
ercero, está el r iesgo de no poder conseguir el ítem en las condicione s míni mas necesar ias, es decir la pr obabi lidad de que la situación mencionada anter iorm ente
ocurra. %l impacto de no conseguir un ítem en las condicione s mínimas necesar ias puede ser muy alto para la empresa, y sin embargo el r iesgo de que esto ocurra puede ser bajo.
0on estos tres elementos se puede elabor ar una estr ategia muy consistente par a el apr ovisionamiento de los bienes y ser vicios que necesita la or gani /ación.
$os cr iter ios como calidad, pla/o de entrega, innovación tecnológica y calidad del servicio, deben ser usados para f ijar los r equi sitos mínimos que se requieren par a
cada ítem. eberían, por así decir lo, ser parte de la especif icación del ítem.
%n r ealidad pueden consider ar se en f orm a genér ica ob jetivos del sum ini str o y
deberían estar muy clar os a partir del establ ecimient o de la estr ategia competitiva de la
or gani /ación.
$os
obj etivos de apr ovisionamiento de una empresa que busca ser líder en
pr ecios serán di stintos de los de una empresa que busca ser líder en calidad y da mayor valor a la di f er enciación, a!n cuando vendan el mismo tipo de productos.
+.B
%$ modelo de 5osición del Aprovisionamiento,
5 A
urante los a>os )*, compras #a surgido como un área de negocios que amer ita atención e jecutiva. 'i se tiene en cuenta que la
compra de mater iales y ser vicios a los
proveedores externos representa un gran parte de los costos típicos de una compa>ía.
5eter rucCer en +)D- en 9#e 0#anging
venta jas competitivas, y que en ning!n otro lugar #a sido desapr ovec#ada.
$os proveedores tienen que ver con los puntos clave de pr ácticamente todos los procesos de un negocio" lo que #ace que comprar sea visto desde una per spectiva ampl ia del pr oceso.
A continuación una per spectiva estr atégica de cómo r ef orm ul ar la función de compras, a uno de los procesos pr incipales del negocio.
esde la f igur a +.+, se observa que el e je #or i/ontal consider a el cr iter io del monto de gasto, el que se está en una base anual, y ut ili/a la regla de 5areto 7regla
del D* E -*8 para ef ectuar esta
di visión. %n el e je ver tical se #an combinado los cr iter ios de
impacto y r iesgo.
%l diagrama def ine cuatro cuadrantes con car acter ísticas bastante par ticular es.
Ar tículos ; elevan tes
'on ítems de alto monto de gasto y nivel de impactoEr iesgo ba jo a medio. ado que el monto de compra es signif icativo y el r iesgo no es muy alto, el comprador está en buena posición para conseguir las me jor es condicione s.
Ar tículos 0r íticos
'on ítems de alto impactoEr iesgo y alto monto de gasto. %n esta situación a pesar de que el monto de compra es alto, esto no da una clar a
venta ja al comprador, por lo cual debe
emplear una estrategia que apunte pr incipalmente a r educir el r iesgo, aunque
sin
descuidar el nivel de gasto.
Ar tículos ;estr ictivos
'on ítems de alto impactoEr iesgo y ba jo monto de gasto. %n estos casos la estr ategia del comprador debe enfocarse pr incipalmente en r educir el r iesgo, lo cual no siempr e ser á f ácil debido a que el
ba jo nivel de gasto nor malmente no lo #ace atr activo para el
vendedor. %n gener al en este tipo de ar tí culos el monto de gasto de la compra pasa a un segundo plano al momento de tomar decisione s.
Ar tículos ;utinar ios
'on ítems de ba jo impactoEr iesgo y ba jo monto de gasto. 5ara estos ítems la estr ategi a de la compra debe ser, estanda r i/ar los procesos de manera que se le dedique la menor
cantidad de tiempo en la gestión, para poder dedicar lo más bien a estudiar maneras de r educir el r iesgo en los otros cuadr antes. %l modelo está basado en el supuesto de que ambas empresas, tanto la
compradora como la vendedora tienen ni veles par ecidos de oper ación.
5ero a!n para casos especiales como éste, el modelo le da una pista de qué estr ategia usar .
5or e jempl o, el #ec#o de que el monto de compra no sea atr activo para el vendedor unido al #ec#o de contar con muy pocos proveedores colocaría el ítem en un r iesgo alto y la estr ategia a usar sería la que se emplea norm alment e para un ar tí cul o r estr ictivo.
%ste modelo director, le per mite anali/ar en que casos ut ili/ar las estr ategias y tecnologías
di f er entes
di sponibl es.
%l modelo le dará pistas de qué tipo de r elaciones con el proveedor con más
convenientes para cada cuadrante, qué pol íticas de inventar io, etc.
%stos temas corresponden más bien a los detalles de la impl ementación del
5A, el aspecto f undamental, el que integr a todos los métodos y #err amientas es este enfoque
gl obal y estratégico, el cual tiene que ser f orm ul ado en f orm a cor por ativa. 2na
ve/ definido, el enfoque estratégico tendrá consecuencias en las r elaciones con los
proveedores, en las
pol íticas de inventar ios, en las decisiones de f abr icar o subcontr atar ,
en los canales de sumini str o, las asociaciones estr atégicas, etc.
$a cooper ación mediante 9r elaciones basadas en la conf ian/a:, es f ácil. 0ada ve/ más or gani /acione s dedicadas a comprar, encuentran la impor tancia de sostener r elacione s de conf ian/a con los proveedores. $es piden a los
di r ectivos exper imentados
que tengan f e, porque los benef icios son cualitativos y los resultados solo se ven a lar go
pl a/o.
0apítulo 0alidad
&&
otal
%n los !ltimos a>os, un nuevo elemento entr a en el juego de una empr esa competitiva. $a calidad pasó de ser tan r equisito
sól o
un desaf ío r etór ico, a ser un pr eF
par a la competitividad.
%n los pr óximos a>os, las empr esas que logr en sobr evivir ser án aque llas que logr en pr oductos incluso supe r en
y servicios de calidad a pr ecios competitivos que satisf agan e
l as expectativas de los clientes.
0alidad otal es un programa que se emprende en todos los ni veles de la or gani /ación a fin de instaur ar y preservar un ambiente en que los empleados
me jor en continuamente ser vicios
su
capacidad par a
sumini st r ar
ba jo pedi do, pr oductos
y
que
posean un valor par ticul ar par a los consumidor es.
-.+
$os r e que r imie ntos
2na def ini ción objetiva y univer sal de 90alidad:, es la de 5#i ll 0r osby cal idad es
cum pl ir con los r equi sitos.
0omo Gr equi sitos1 se def ine a la r elación clienteFpr oveedor , que se establece de com!n acuerdo entre cliente y proveedor respecto del cumpl imient o
de
pautas o especif icaciones acer ca de los bienes o ambas par tes
ser vicios
que
ser án
pr ovi stos. 'i
10
coi nciden en que las condi ciones establ ecidas son posibl es de cumplir, entonces se #a establecido un contrato de calidad.
$a calidad def ini da de esta manera sólo establece expectativas y cumpl imientos tanto por parte del proveedor como del cliente.
$as sino
9expec tat ivas
o r equer imient os: engloban no sólo car acter ísticas f ísicas,
que también incluyen todas las implí citas.
0omo consecuencia de esta definición, llegamos al punto en que los r eque r imient os se cumplen o no se cumplen. 5or lo tanto, tér minos como buena, mala, alta o ba ja calidad" no tienen sentido.
%xisten otras tres maneras de def ini r la +8 escr ibi endo el principio
uni f icador que constituye la base de toda estr ategia,
pl ani f icación y actividad en una empresa que adopte esta f ilosofí a.
%ste pr incipio se basa en la %&0A0&( (A$ A$ 0$&%%. %s decir una empresa que se dedica por entero a la satisf acción del cliente en toda f orm a posibl e. %n
una empresa así, todos los empleados par ticipan para logr ar dic#o obj etivo.
-8 escr ibiendo los r esultados de la 0alidad otal. %llos son I
$os clientes son sumamente leales.
I
%l tiempo y los costos para responder a los problemas y necesidades de los
clientes se reducen al mínimo.
I
'e establece un ambiente que r espalda y estimul a el tr aba jo en equi po.
%xiste una ética gener al de me jor amiento continuo.
B8 escr ibiendo los componentes de un programa de 0alidad otal. I
$as #err amientas tr adi ciona les tomadas del control de calidad, que apuntan #acia la raí/ de los pr obl emas.
I
$as #err amientas y técnicas del sistema JustoF aF iempo, que pueden r educir
dr ásticamente los costos y los tiempos. I
%lementos del esarr ollo (r gani/acional, inclui das la medi ción del clima labor al, r educir al mínimo las par ticipación de los
I
barreras
de comuni cación, aumento de la
empleados, etc.
Apl icar conceptos modernos de lider a/go. %l líder moderno
di r ige creando una
visión de lo que puede ser la or gani/ación y generando el establ ecimiento de un
clima que estimul e a cada uno de los empleados a adoptar dic#a visión y a #acer la pr opia.
-.-
%studio de la 0alidad
ota l
5ara estudiar el desarr ol lo de un programa de 0alidad otal, vamos a dividirlo en cuatro f ases +. Aspectos técnicos. -.
-.-.+ Aspectos
é cnicos
%stos son los pr ocedimientos o técnicas encargadas de conseguir una mayor ef icacia
or gani /ativa. 'on además, técnicas di r igidas #acia el inter ior de la empresa que tienden a
maximi/ar la producción,
a
me jor ar y eliminar los desper di cios. 5or otra par te
apuntalan los costos y el tiempo, #aciendo #incapié en aumentar el
valor , r educiendo los
desper di cios y adoptando simult áneamente una f ilosofí a de me jor ar continuamente.
$os costos de la calidad son aque llos que la empresa incur re en el cumpl imiento de los r equer imientos de los clientes.
%xiste una cultura que acepta al f allo como algo inevitabl e que no puede ser prevenido, por eso se sobr edi mensionan en compl e jos organismos de Gcontr ol de calidad1, inspector es, etc." y en muc#os casos son los propios clientes quienes act!an como detectores de esta no conformidad.
5#i ll 0rosby #a definido los costos de la calidad como aporte de dos f actor es
0ostos de 0onf orm idad y 0ostos de o 0onformidad. 0ostos de conformidad
;educir los costos de calidad es posibl e a partir de la inver sión en actividades pr eventivas que enfoquen a cumplir con los r eque r imientos de los clientes 7inter no como externos8 la pr imer a ve/. 'e trata de buscar causas raíces de los f allos, anali/ar las e impl ementar sol uciones pr eventivas que evitan su r ecur re ncia en f orm a def init iva.
%xiste un grupo de tareas asociadas a la pr evención que tienen un costo par a r eali/ar las, de aquí surge este llamado costo de conformidad
I
&nver sión en actividades pr eventivas
I
anuales de 5r ocedi mientos oper ativos
I
5lani f icación de las ope r acione s
I
0ontrol estadísticos de pr ocesos
I
0alibr ación y prueba de equi pos
I
esarr ol lo de pr oveedor es
I
Audi tor ias y sistemas de calidad
0ostos de noFconformidad
5ara poder llamar la atención sobre el costo en que se incur r e en no #acer las cosas bien la pr imer a ve/ y sobre la necesidad de un me jor amiento continuo, se ut ili/a la medi ción de ellos como 90ostos de o 0onf orm idad: 7008.
$os costos de la no conf orm idad son todos aquellos que se incurr en porque se
producen errores. 'in errores no serían necesar ias las tareas de evaluación y cor re cción.
%stos costos se producen básicamente por a8 o se #ace el tr aba jo adecuado por e jempl o una tarea super fl ua a los r equer imientos del client e o un reporte que nadi e lee y b8 'e r eali/a incorr ectamente una actividad la pr imer a ve/ 7productos def ectuosos, y r epr oceso8 .
$as f uent es pr incipales que se tienen para identif icar los 00 pueden ser los
0ostos por f allas, los 0ostos de inspección y 0ostos de no #acer las cosas cor r ectas.
0ostos por fallas
;epar aciones en garantía, devol ución de productos, desec#os, productos vendidos como otros de menor valor, excesivos soporte postFventa, admini str ación de que jas, r eelabor ación, pérdidas de ef iciencia y de capacidad de pr oducción, exceso de
retraso en cobran/as, #oras extras por mala
stocC,
pl ani f icación, capacidad ociosa, pérdida de
ventas y de imagen f re nte a los clientes. 0ostos por inspección,
5ara encontrar el valor económico de los costos de inspección, se consider ar án los costos de mano de obra directa e indi r ecta invo lucr ada, mater iales consumidos, costos de los ser vicios 7lu/, gas, teléf ono, etc.8, depr eciación y manteni miento
de equi pos,
ef ectos f inancier os y gastos o pér didas ext r aor dinar ias 7venta a menor valor , tr atamiento
de r esiduos, etc.8 .
omando como e jempl o la empresa que r ecibe una devolución de un producto
por no cumplir con los r eque r imientos, las tareas a r eali/ar ser ían I I I I
ar atención al r eclamo por parte de un vendedor o de 'er vicio al cliente. 5oner en marc#a la admini str ación inter na.
;etir ar la mercadería del cliente y pagar los f letes con su mano de obr a. 6enerar una nota de crédito al cliente.
I
ar ingr eso del mater ial al depósito y r eclasif icar lo.
I
;epr ocesar lo si es posible o disponer de él.
I
;eponer el mater ial al cliente o perder la vent a.
I
&nvestigación inter na de la causa del err or .
-.-.-
Humano
%ste aspecto se r ef ier e al componente #umano de la
or gani/ación. entro de la empr esa
se r eali/an tr ansaccione s en las que indi viduos o sectores
of r ecen a otros un ser vicio
para continuar la cadena pr oductiva. %s aquí donde surge la noción de 0liente &nter no.
%stas def iniciones per miten extender el concepto de
9c umpl ir
con los
r eque r imient os: dentro de la or gani /ación.
e esta pr obl emática se ocupan las
di stintas técnicas que tr aba jan en el campo
del esarr ol lo (r gani /acional, (.
%l ( se concentra en los valor es, las r elaciones y el clima or gani /acional, 9la
var iable #ombr e: impl ica af ro ntar problemas de comuni cación etc.
iende a logr ar las siguientes metas I I
e jor amiento de la competencia inter per sona l.
I
2na mayor compr ensión entre los grupos de tr aba jo y dentro de los mismos.
I
2na admini str ación de equipo más ef ica/.
I
e jor es métodos para la sol ución de conflictos.
I
'istemas orgánicos y no mecáni cos.
%l
obj etivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como
indi viduos y sentir se satisf ec#os en una sociedad cada ve/ más or gani/ada e imper sonal que impone más y más r estr icciones, y f uer /a a los empleados a tr aba jar en una
estructura f orm al.
-.-.B &mperativos
% str a té gicos
entro de la or gani /ación ésta debe concentrarse en los imper ativos estr atégicos del negocio. %s decir los imper ativos vitales que deben cumplir se para que la empr esa
pr osper e.
2n proceso es una cadena lineal de actividades r elacionadas.
ales pr ocesos
cru/an las líneas depar tamentales. 0oncentrarse en los imper ativos del negocio y observar los procesos ínter depar tamental de los que dependen ayudará a los grupos a evitar caer en la miopía de su propia función o departamento al
ol vidar la
estr ategi a
gener al y el inter és por el cliente.
entro de la empresa las actividades están compuestas por una ser ie de cadenas de proveedores y clientes. 'i se quiere que el proceso de calidad
se
r ealice correctamente
es esencial que se identif iquen y cumplan los r eque r imientos en cada una de estas etapas.
$a mecánica a seguir ser ia descr ibi r el proceso como una secuencia ordenada de tareas tal cual lo ofrece un diagrama de flujo, que nos per mita entender el movi miento y
detectar las tareas innecesar ias.
-.-.K %l 0liente
% xte r no
Hasta aquí el desarr ollo or gani /aciona l #a mir ado #acia el inter ior y se #a aislado, concentrándose totalmente en el clima inter no y la inter acción de los empl eados.
%l cliente y el inter és por satisf acer sus necesidades y exceder sus expectativas y a la ve/
pr oducir lo que se #a pr ometido deben ser la f uer /a impul sor a de la
calidad total. Hacer lo asegura la lealtad del cliente, la cual se traduce en mayor par ticipación en el mer cado.
Además, así se logr a un impacto sumamente f uer te en el clima inter no. %l fin es impl icar a los clientes en el proceso de me jor amient o para que su vo/ sea
dominante y clar a a la ve/.
$a calidad total es dependiente del cliente y se or igi na en un profundo int er és por cubr ir las necesidades de éste y superar sus expectativas.
9$a
calidad total descr ibe el estado de una or gani /ación en la cual todas las
actividades de la se cubran
totalidad de las f unciones
se dise>an y r eali/an de tal f orm a que
todos los r eque r imient os de los clientes externos, a la ve/ r educiendo el tiempo
y los costos inter nos y enr iqueciendo el clima de tr aba jo:.
$a pr imer a parte de un sistema de calidad
es
la identif icación clar a de los
r eque r imient os de los clientes. %l cliente externo es el motor del sistema de calidad, por lo que #ay que dar los sigui entes dos pasos
+. &dentif icar los r eque r imientos del cliente exter no. -. Asegurarse
que los
procesos inter nos producen
el cum pl imiento de los
r eque r imient os a costo mínimo.
$os r equer imientos de los clientes se traducen en especif icacione s. %stas especif icaciones se clasif ican en 7a8 uras y 7b8 = landa s.
5or especif icaciones 2;A' entendemos las propiedades que deben
ser
cumpl idas por el producto ama>o, peso, envase, pla/os, pr ecio, soporte técnico, etc.
$as especif icaciones =$ A A' son deter minadas por las car acter ísticas soft del
producto y sir ven para me jor ar las r elaciones comer ciales con el cliente y aumentar su lealtad. 'e las llama blandas por que no quedan escr itas en ning!n contrato, pero
representan algo muy valioso en la satisf acción del cliente.
0apítulo ;elación
&&&
0 lienteF5 r ovee dor
urante la !lt ima década la función de compras se #a ido desarr ol lando cubr iendo f uncione s
consider adas
#omologación de proveedores
estratégicas.
$a
correcta
selecc ión
y
es benef iciosa en la r elación clienteFpr oveedor .
5er mite a los pr oveedor es or ientar se #acia los ob jetivos del client e y
of r ecer
pr oductos de me jor calidad, entendi endo por tales tanto l os bi enes como l os ser vicios.
%l cliente por su lado puede r entabili/ar estos f actor es utili/ándolos como una
venta ja di f er encial r especto a sus competidor es.
%n contr aposición, una incor re cta elección de los pr oveedor es pue de suponer
pr obl emas de di f er ente gr avedad dependi endo de la empr esa y del impacto del pr oducto en l os pr ocesos.
$a necesidad de establecer r elaciones más estrec#as con los proveedores #ace necesar io llegar a un conocimiento del mismo. A lo lar go del proceso de #omologación de un pr oveedor se consigue una visión r eal del gr ado de adecuación del
pr oveedor a las necesidades del cliente.
20
B.+
0once ptos
$a etimol ogía del verbo #omologar es gr iega, y viene de #omos igual, seme jante, com!n. %n nuestro iccionar io, el de $a $engua %spa>ola, se ofrecen tres var iantes a la palabr a #omologar. $a pr imer a
es 9Hom ol oga r
es %quiparar, poner en r elación de
igualdad dos cosas.: $a segunda es 9Hom ol ogar , ice de un organismo autor i/ado
;egistrar y conf ir mar el resultado de una prueba depor tiva r eali/ada con arr eglo a cier tas norm as:.
9Hom ol oga r es
ic#o de una autor idad
0ontrastar el cumpl imiento de deter minadas especif icaciones o car acter ísticas de un
objeto o de una acc ión:. A partir de las tres y dentro del ámbito de las compr as podemos por tanto decir que el proceso de #omol oga ción
es 9el
conjunto de acc iones
que se llevan a cabo para evaluar de manera analítica si un proveedor cumple, a priori,
los r equisitos y especif icacione s para un producto o grupo de productos con el fin de gar anti/ar la satisf acción del cliente9.
%l nivel al que se #omologan los proveedores, depende de los pr ocesos
pr oductivos del cliente. 'e puede #omologar un proveedor para un grupo de pr oductos como por e jempl o 'er vicios de transporte de miner ales o ater ial de r esiduo" o se
puede #omologar un proveedor para productos concretos para los que existen unas especif icaciones del cliente.
La que el proceso de #omol ogación es un proceso que, dependiendo dif er entes f actor es va a consumir unos recursos, tanto #umanos como económicos, #ay que
evaluar antes de ini ciar lo si es rentable o necesar io.
5ara decidir si las #omol ogaciones se van a r eali/ar por producto específ ico o por grupo de productos es necesar io anali/ar su cr iticidad en los procesos. %l grado de criticidad se puede medir como la impor tancia 7aporte8 del producto en la cadena de valor, el impor te económico que representa el producto en la estructura de costes, el
n!mero de proveedores capa/ de sumini str ar el producto, las barreras de salida de un
cambio de proveedor, u otros f actor es que #agan que consider emos el producto como crítico.
'i es un grupo de productos no cr ít icos no se #omologarán proveedores. 'i se
trata de un grupo de productos de criticidad media o de productos específ icos de cr iticidad alta sí se #omologará a los pr oveedor es.
B.-
%l proceso de #omologa ción
$as pol ít icas de compras van
di r igidas a comprar solamente a proveedores que
#ayan superado un proceso de #omol ogación. $a metodología del proceso de
#omol ogación se desarr ol la en tres etapas pr eselección, selección y apr obación.
B.-.+ 5reselección de
5r ovee dor es
$a pr eselección de 5roveedores consiste en una pr imer a pr ospección de mer cado encaminada a obtener una lista de los posibl es provee d o res que puedan cumplir con
un cr iter io de costes, pla/os, cantidad, calidad y necesidades del producto. %stas necesidades podrán ser expresadas a través de especif icaciones de producto pr opi as del cliente o a través de descr ipciones técnicas.
Al final de la pr eselección se dispondrá de un n!mero deter minado de
proveedores pr eseleccionados.
$os productos que
sumini str an
estos proveedores pueden ser productos de
catálogo o productos f abr icados a medida ba jo demanda del cliente.
%s buena pr áctica establecer un !nico canal de comuni cación con los proveedores.
e esta f orm a se evitan inf orm acione s cru/adas, duplicadas y
contr adictor ias. %s el departamento de 0ompras quien #abit ualmente
sol icita
al
proveedor los catálogos, r eali/a las reuniones y en def initiva consigue el tipo de inf orm ación previa necesar ia para poder pr eseleccionar le como proveedor. %l pr oveedor es el responsable de pr opor ciona r toda la inf orm ación actuali/ada
%n el caso de que se tr aba je con distr ibui dor es es buena pr áctica r eali/ar las accione s necesar ias para obtener la inf orm ación r elativa al f abr icante. L siempr e que no
existan acuerdos de
di str ibución en exclusiva lo más conveniente es mantener r elaciones
comer ciales con los f abr icantes.
%n el enfoque tr adicional en esta etapa del proceso era #abitual utili/ar un !nico
cr iter io de los tres gener almente mane jados.
9%l más económico:. %n cuyo caso solo se tendrían en cuenta los costes asociados al consumo de cada proveedor, entre los que aparecen
pr ecio del producto,
coste del envase, costes de mani pul ación, costes de transporte... 5ara la utili/ación en
exclusiva de este cr iter io de una manera correcta sería necesar io establecer una
pl ani f icación de sumini str o 7o unas pr evisiones r ealistas en su def ecto8 ya que algunos de los costes que van a deter minar el pr ecio por unidad van asociados a la r otación del
producto y a la deter minación del tipo y tama>o de envase más adecuado.
9%l más r ápido:. %n el caso de que este sea el !nico cr iter io que se mane jase la elecc ión gir ar ía en torno a la capacidad de
sumini str o
del proveedor. 'e valor ar ían por
tanto la cercanía de la planta de pr oducción y de los almacenes 7ya sea en las instalaciones del cliente o del pr oveedor 8.
9%l de mayor calidad:. %n este caso, obviando todos los demás cr iter ios de adecuación la selecc ión queda deter minada por que el producto se dif er encie de todos
los competidor es por establecerse como el de mayor calidad.
%n la actualidad se mane ja una impor tante var iedad de cr iter ios de dif er ente impor tancia dependiendo del producto 7ya sea bien o servicio8, de la empresa y del
sector. %s por ello que el problema de #omol ogación a par tir de este punto es de car ácter
mult icr iter io.
0on la inf orm ación r ecibi da si se consider a
queda pr eseleccionado.
suf iciente
y adecuada el pr oveedor
B.-.- 'elección de
5r ovee dor e s
2na 'elecc ión de 5roveedores tiene por objeto obtener toda la inf orm ación necesar ia para presentar a un 5roveedor al órgano decidor que eval!a si el proveedor cumple los r equi sitos para ser #omologado. %ste órgano decidor puede ser una !nica per sona,
aunque #abit ualmente es un 0omité de %valuación de 5r oveedor es
%n esta etapa se #a de enviar a los proveedores pr eselecc iona dos cier ta inf orm ación que deben cumpl imentar o aportar. %s pr áctica #abitual enviar
cuestionar ios estándar preparados por la empresa a todos los proveedores seleccionados por compras para que entren en el proceso de apr obación.
%l cliente debe disponer de cuestionar ios estándar adaptados a cada tipo de
proveedor con el fin de obtener inf orm ación gener al estructurada sobre el proveedor. 'e
ver if ica que el proveedor tiene unas cuentas y una situación económica que asegura la viabi lidad de la compa>ía en un per iodo ra/onable. ambién se piden datos de ventas,
or gani /ación, exper iencia, clientes, inf ormación cor por ativa, cer tif icaciones y documentos que avalen su 'istema de 0alidad.
0uanto más estandar i/ado sea el producto que compremos más sencillo será disponer de unas especif icacione s. %s pr áctica recomendable a justar se a productos que estén estandar i/ados dentro de una norma o que estén regulados por una $ey, de maner a
que todo el proceso de #omol ogación vaya encaminado a ver if icar que el proveedor la
cumple. %l cliente en cualqui er caso debe definir la necesidad que quiere satisf acer . %n las especif icaciones se #an de recoger todos los aspectos que el proveedor necesite
conocer para saber si puede responder al cliente satisf actor iamente.
Junto con las especif icaciones o r equer imient os se envían los cuestionar ios de producto, donde el proveedor inf orm a de manera estructurada sobre los datos técnicos de su producto como unidades de venta y envasado, cer tif icados de conf orm idad,
tiempos de entrega. Además se puede obtener o generar inf orm ación adi cional como &nf orm es de auditoría o visitas. $as auditorías tienen un carácter más f or mal y #an de
seguir el guión de la nor mativa sobre la que se esté auditando al proveedor. %n el caso de las visitas el guión es más abierto y #an de ver if icar no sólo aspectos r elacionados
con la calidad sino otros como la r elación entre la capacidad y la carga, adecuación de las instalaciones, mot ivación y buenas pr ácticas.
ambién se
sol icitan
muestras cuando se consider an necesar ias, para su análisis
completo y para la r eali/ación de pruebas de utili/ación en los procesos productivos. B.-.B Aprobación de proveedores y de pr oductos %l proceso de apr obación tiene por obj etivo
decidir si
un
proveedor
queda
#omologado. %l órgano que decide, se le suele denominar también como esa de compr as.
%s un órgano en el que debe #aber un re presentante de cada depar tamento impl icado en la cadena de anali/ada por los
valor del
producto. oda la inf orm ación r ecibi da es
dif er ent es miembr os. %ntre los departamentos representados en el
0omité por sus responsables pueden estar los de 5r oducción, 0ontrol de 0alidad,
Asegur amient o, $ogística, 0ompras. Hay diversos f actor es que impactan en las decisione s de selección de los proveedores tomadas por los miembr os del órgano de decisiones.
%ntre estos f actor es están la composición y el grado de especiali/ación de los
miembr os del grupo que toma la decisión, la r elación existente entre el cliente y el proveedor, el papel de los inter medi ar ios en el proceso de decisión y el impacto de f actor es que rodean a la decisión tales
como la estructura del mercado, la tecnología,
y
motivos cultur ales.
ientr as que el pr ecio, calidad, f iabi lidad en las entregas y servicio son los
cr iter ios críticos deter minantes a la #ora de selecciona r un proveedor, los cr iter ios
utili/ados y su r elativa impor tancia dependen enormemente del tipo de producto y de las cir cunstancias que rodean a la compr a.
0obran cada ve/ más impor tancia los aspectos r elativos a la r esponsabi lidad
cor por ativa tales como el respeto al medio ambiente, declar ación de igualdad de contr atación y trato de per sonal y de proveedores, respetos de las buenas pr ácticas del negocio o del código ético, etc.
Actualmente los
sigui ent es
cr iter ios y puntos de vista son genéricos y
ampl iamente utili/ados
0r iter ios de oper aciones 0onocimiento y r eputación del proveedor dentro del mer cado Adecuación a las necesidades específ icas
0r iter ios del cliente 0apacidad de producción 0apacidad de 'er vicio. 0ercanía geogr áf ica 0r iter io de r apide/ de suministr o, f lexibilidad en las entr egas. 0ostes directos e indir ectos isponibi lidad de datos #i stór icos 6estión de la logística inver sa 'i el proveedor es positivamente valor ado por todos los miembr os del ór gano decidor se le otorga el estatus de #omologado para el producto o grupo de pr oductos evaluados. %n caso contr ar io, se le consider ar á no apto y así se r ef le jar á en la
documentación descr ibiendo los motivos.
anto si la decisión es positiva como negativa se #a de comunicar al pr oveedor . %n el caso de que #aya sido negativa se #an de expl icar las causas, y si f uer a necesar io
proponer las accione s necesar ias y los pla/os para llevar las a cabo y poder ser evaluado de nuevo.
$a #omol ogación de un proveedor tiene carácter tempor al. esde el momento en que se le otorga el estado de #omologado empie/a
el
proceso de
evaluación
continua. 5ara ello se #an poner en f unciona mient o los procesos de captación de datos y
segui miento
que proporcionen poster iorm ente inf orm ación en f orm a de r atios y
medidores del desempe>o que per mitan r eevaluar la condición de #omologado.
B.B ;equisitos de la norma &'( )**+ $a norma &'( )**+F-***, dedica la cláusula M.K, al tema de 0ompras, con r ef er encia a compras y la gestión de pr oveedor es
I
5roceso de compr as
I
&nf orm ación de las com pr as
I
Ner if icación de los productos compr ados
$a empresa tiene que establecer y mantener pr ocedi mientos documentados par a asegurar que los productos que compra, cumplen con los r equi sitos especif icados. ebe entenderse que la palabr a producto se r ef ier e tanto a productos como de ser vicio.
$a empresa tiene que I
%valuar y seleccionar a los proveedores en función de su aptitud para cumplir con los r equisitos del contrato, incluidos los r equisitos del sistema de calidad.
I
ef ini r el tipo y alcance del control a que deberá someterse el proveedor en f unción del tipo de producto y de su impacto sobre la calidad de los
productos de
la empr esa. I
%stablecer y conservar registros de la calidad de los proveedores aceptables.
$a calidad de los productos entregados por los proveedores af ecta la calidad que los clientes per ciben de nuestros productos. 'i bien es cier to que es la r esponsabi lidad
de nuestros proveedores, el cliente es el que exper imenta la ba ja calidad.
%n la actualidad, las empresas tienden a exigi r cada ve/ más que sus pr oveedor es obtengan la cer tif icación &'( )**+ de modo que sea el sistema del proveedor el que gar antice la calidad de nuestras com pr as.
0apítulo Homologación de
&N 5 r ovee dor es
%l 5acto undi al pi de a las empr esas que #agan suyos, apoyen y lleven a la pr áctica un conjunto de valor es f undamentales en mater ia de erec#os Humanos, orm as
$abor ales, edi o A mbiente y $ uc#a contr a la cor ru pción.
%stos di e/ pr incipi os se basan en $a eclar ación 2 niver sal de los er ec#os Humanos $a eclar ación r elativa a l os pr incipios y der ec#os f undam ental es en el tr abajo 7(r gan i/ación &nter nacional del r aba jo8 l lo $a eclar ación de ;ío sobre el edio Ambiente y el esar ro pción $a 0onvención de las aciones 2 nidas contr a l a 0or ru
K.+
;equisitos
$a idoneidad del proveedor que
se
va a subcontratar tendrá muc#o que ver con
la satisf acción o no de las necesidades contratadas. 2na ve/ que se deter mina lo
que
se quiere
actividad o
exter nali/ar y se #a r eali/ado
un análisis económico previo sobre esa
pr oceso, ser á necesar io asegur ar se del cumpl imiento de cier tos r equisitos
por par te de los pr oveedor es, ellos son
I 'ol ide/ f inancier a y t ecnológi ca. I
0onocimiento y capacidad del pr oveedor par a e jecutar los
ser vicios
r equer idos.
I (btener gar antías de cumplimiento de los
las calidades acor dadas
y del contr ol de
30
o
ser vici s
prestados por parte de la empresa contr atada.
I ama>o y estabilidad de la compa>ía, cobertura a niv el mundial, compr omiso y
0ompatibi lidad cult ur al. I
5odemos decir que un proveedor de
cr edi bilidad, comprometerse,
ser vicios
o productos debe
ser compatibl e cult ur almente con el
tener
subcontr atist a,
mostrar un af án de me jor ar el valor agregado de su servicio, ser f lexible en el desarr ollo del contrato y #abi lidades de desarr ol lo y e jecución.
%l esquema de la f igur a K.+, ilustr a de f orm a genér ica los pr incipales pr ocesos que inter vienen en la compra, ya sea de productos o 9%NA$2 A0&O
servicios.
%l pr oceso
% 5;(N%%(;%': es un r equi sito de la orma )**+F-***, así
que se debe incor por ar al pr oceso.
Antes de comprar se deben deter minar con rigor los r equisitos de los productos a comprar. %s muy f r ecuente que las personas o departamentos que deter minan las necesidades de compra no sean los que comunican los r equi sitos del producto al
proveedor, por esta ra/ón es muy impor tante que se especif ique con exactitud lo que se
qui er e. 'e debe
selecc iona r
a los proveedores en función de su capacidad par a
pr opor cionar productos que satisf agan los r equisitos de la or gani /ación, de a#í que el proceso
9'%$%00&( A;
5;(N%%(; L 0(5; A;: r eciba inf orm ación del
proceso 9%NA$2 A0&O % 5;(N%%(;%':. $a comuni cación de los r equi sitos al
proveedor seleccionado debe ser clar a y pr ecisa, dise>ando un método que asegure una
tr ansmisión completa y ef ica/ de los mismos. $a or gani /ación debe asegurarse de que los productos comprados cumplen los r equi sitos
sol icitados .
5ara ello, indi ca la orma que deben llevar se a cabo las
actividades de inspección que sean apropiadas. 'e deben llevar a cabo actividades de evaluación continua 7evaluación inicial y r eFevaluacione s8 con los proveedores. %n el
esquema se #a signif icado que la inf orm ación para evaluar a los proveedores
pr oviene
de los procesos de inspección, pero también puede provenir de cualquier otro pr oceso del que se obtenga inf orm ación sobre el proveedor y sus productos. ás adelante
abordamos con más detalle este pr oceso.
K.- etodología para #omologación $a metodología o modelo desarr ol lado, para apl icar en la #omologación par a proveedores, está distr ibui da en los sigui entes ítems I
'ituación f inancier a y r equi sitos legales
I
0apacidad oper ativa
I
6estión de la calidad
I
'egur idad, salud y medio ambi ente
I
6estión comer cial
e lo que se desprende que el proceso de #omol oga ción, consiste de un cuestionar io, en donde se busca evidencias del cumpl imiento de los r equi sitos de la
tr inor ma &'( )**+F-***, &'( +K**+F-**K y (H'A' +D***F-**M. 'u apl icación solamente evaluar las respuestas del mismo.
es
K.-.+
&nformación ge ner a l
%ntre los datos r ef er entes a inf orm ación gener al, se encuentra inf ormación propia del proveedor, tales como I I
%mpr esa Actividad a #omologar
I
ir ección
I
0uestionar io
I
;20
I
%mpresas af iliadas del grupo
I
'ucur sales
I
Accioni stas
I I
5r opósito Antecedentes
7Ner f igur a K.-8
'ituación financiera y requisitos lega le s
K.-.-
%ste rubro incluye las sigui entes actividades I
%stados f inancier os
I
(bl igaciones f inancier as
I
'egur os
I
0umpl imiento de r egulacione s legales
K.-.-.+
%stados f inancie r os
$os detalles de los balances y los estados de pérdidas y ganancias, son utili/ados par a deter minar r atios como I
;atios de $iqui de/, tales como la prueba ácida y el de liqui de/ gener al.
I
;atios de 6estión, como r ot ación de stocC, r otación de cuentas por pagar.
I
;atios de 'olvencia, como ra/ón de endeuda miento.
I
;atios de ;entabilidad, como r ent abi lidad sobre el patrimonio.
K.-.-.-
(bligaciones financieras y ba nca r ia s
%n este rubro se encuentr an I
$ista de (bl igaciones = ancar ias a 0orto y $argo 5la/o 7'obr egi r os, $etr as. %tc.8.
I
'i de acuerdo al reporte de &<(0(;5, la empresa r egistr a obl igacione s
vencidas y no pagadas. I
%xistencia de procesos Admini str ativos o Judi ciales pendientes.
I
0alif icación de la '=', al consider ar a la empresa como normal.
K.-.-.B
'e gur os
%n cuanto sea apl icabl e, la empresa posea las póli/as de seguro vigentes, tales como
K.-.-.K
0umplimiento de obligaciones lega le s
%n este rubro, la empresa deberá evidenciar #aber cumpl ido, con sus compr omisos de pagos en los !lt imos seis meses
K.-.B
0apacidad
( pe r a tiva
%n este rubro, se consider a la cláusul a P del &'( )**+F-***, la 6estión de ;ecur sos,
con los puntos P.+ 5r ovisión de ;ecursos, P.- ;ecursos Humanos, P.B &nf ra estr uctur a y P.K Ambiente de r aba jo, las que consider a las sigui entes actividades
I
&nstalaciones
I
6estión de la producción
I
'istemas de comuni cación
I
%qui pamiento y unidades de tr anspor te
I
HardQare y soft Qar e
I
5er sonal
I
0lientes
%n el rubro de instalaciones, se evidencia si la propiedad del inmuebl e es pr opi a o alqui lada. 'e busca la f orm alidad del inmuebl e seg!n la documentación r eque r ida y el estado de las mismas.
%n la actividad 6estión de la pr oducción, se eval!a el r atio de la pr oducción
sobre la capacidad de pr oducción. Además la descr ipción del flujo de proceso a
#omologar. Aquí se consider an planeamiento, asigna ción de recursos, adquisición de
mater ia pr ima, control de calidad y entrega al cliente.
%n sistemas de comuni cación y tr ansmisión de datos, se detallan si existen
teléf onos, &nter net, redes $A, red RA
e &ntr anet. %n %qui pamiento y 2nidades de
ransporte, se busca la evidencia de contar con máquinas y equipos dedicados a la línea
a #omologar. %l P.B c del &'( )**+F-***.
0on r ef er encia a #ardQare y softQare, el cuestiona r io que se indica en la f igur a K.B, trata de encontrar evidencias sobre los equipos, así como también
si
utili/an
softQare or igi nal. l P.B b.
0uenta con equipos de cómputo y softQare para sus + actividades 'i no
- $os softQare cuentan con licencia 'i
no
B ;eali/a copia de seguridad en su inf or mación 'i no
'obre los clientes de los proveedores, presentar la lista de los clientes en los !lt imos B a>os de e jer cicio. Ner f igur a K.K.
o + B K 3 P M D ) +*
%mpresa 2niv. ac. e &ng. 5;&AS 5etróleos del 5er! Lobel %bel 2nique 6ood Lear
'ector %ducación 'ervicios 'ervicios &ndustrias &ndustrias &ndustrias &ndustrias
A>os B K 3 B K B K
K.-.K
6estión de la calida d
0on respecto a la gestión de la calidad, se presenta un cuestionar io con r ef er encia al 'istema de 6estión de la 0alidad '60, a la gestión de 5er sonal, al anteni miento y 0alibr ación de los instr umentos, 0ompras y ;ecepción en almacenes, 5rocesos de 'ubcontr atación y 5roceso 5r oductivo.
0on r ef er encia a los ;equi sitos de ocumentación para el &'( )**+F-***, se
pide el cumpl imient o del K.-.+ 6ener alidades, K.-.- anual de la calidad, K.-.B 0ontrol de ocumentos y K.-.K 0ontrol de los r egi str os.
$a cláusula 3 ;esponsabi lidad de la dir ección, con 3.+ 0ompr omiso de la
di r ección, 3.- %nfoque al cliente, 3.B 5olítica de la calidad y 3.K 5lani f icación.
K.-.3 'eguridad, salud y medio
ambie nte
%n este rubro se anali/a la parte ambi ental y la parte de 'egur idad y 'alud ocupacional.
5or un lado se encuentran los cumpl imientos con la &'( +K**+F-**K y la (H' A'
+D**+F-**M.
5or la parte de la +K**+F-**K, se exige la cláusul a K.- $a 5olít ica, con K.B.+ &dentif icación K.K.+
de Aspectos Ambi entales,
K.B.- ;equi sitos
legales
y
otros"
;ecursos, ;oles, ;esponsabi lidad y Autor idad y el K.K.- 0ompetencia, 0apacitación y
0onciencia" K.K.B 0omuni cación, K.K.K ocumentación del sistema y K.K.3 0ontrol de documentos.
5or otro lado la (H'A' +D**+F-**M, exige la cláusul a K.- $a 5olítica del 'y'(, con K.B.+ &dentif icación de 5eligr os, y %valuación de ;iesgos, K.B.- ;equi sitos legales y otros" K.K.+ ;ecursos, ;oles, ;esponsabi lidad y Autoridad y el K.K.- 0ompetencia, f orm ación y toma de 0onciencia, K.K.B
0omuni cación, par ticipación y 0onsulta K.K.K
ocumentación del sistema, K.K.3 0ontrol de documentos y K.K.P 0ontrol (per acional.
K.-.P 6estión come r cia l
$a apl icación de la cláusul a D.3 del &'( )**+F-*** e jor a, con D.3.+ e jor a 0ontinua, D.3.- Acción 0or re ctiva y D.3.B Acción 5r eventiva, para ofrecer pr ocedi mientos sist emáticos
clientes.
para af r ontar los pr oblemas de entrega, así ofrecer soporte técnico a los
K.B ;esultados de la #omologación %l proceso de evaluación de la #omol oga ción, consider a los 3 ítems mencionados anter iorm ente" se consider a que cada uno de ellos tiene igual ponder ación. $uego el
resultado de la evaluación será una media ar itmética simpl e" compuesta de
eval T 'ituac. finan U 0apac.(perat U 6est.0al U 6est.'y'( U 6est.0omerc
'e consider a que cada f actor es r esultado de encontrar el punta je obtenido entr e
las preguntas conf or mes entre el total de preguntas que contiene cada ítem, multiplicado
por +**.
%n la f igur a K.3, se presenta el detalle para el cuestionar io de la actividad 'egur idad y servicios
salud
(cupacional 'y'o para la empresa #a #omologar" esta of r ece
al sector de
minería, consiguiéndose el punta je de PD. %n la f igur a K.P, se
presenta la evaluación del cuestionar io para la 6estión comer cial, obteniéndose el
punta je de M*.
'eguridad, salud y medio ambiente
'i
o
42
+ B K 3 P M D ) +* ++ ++B +K +3 +P +M +D +) -* -+ --
%xiste política 'y'o %xiste reglamento de seguridad 'e #an reali/ado identificación de peligros %stán definidas las listas de tareas peligras 'e #an definido los riesgos de enfermedades ocupacionales ienen implantados procedimientos de seguridad 0ontrol de manipuleo de productos manejos 0ontrol de tareas criticas 'eguridad en operación de ve#ículos &nspecciones planeadas &nvestigaciones de accidente edida de seguridad en extintores %quipos de protección personal 'e>ali/ación %quipos de primeros auxilios 'imulacros de siniestros ictados de c#arlas de seguridad %xiste política ambiental 5rocedimientos de identificación Aspectos ambientales &dentificados Aspectos Ambientales iene controles operacionales 5lan de emergencia ambiental
+ + + +
* * * *
+ + + + * * + + + * * * * + + + + * +3
* * * * + + * * * + + + + * * * * + M
PD,+D
6estión comer cial
'i
o
+ B K 3 P M D ) +*
%xiste condiciones para efectuar una venta 0oti/ación 5ropuesta técnica (tros %valuación de la satisfacción del cliente %n este caso eval!a el reclamo %xiste procedimientos de quejas y reclamos 'e verifica lo planeado en la entrega %xisten contingencia para los retrasos 'e da garantías
+ + + + * * * + + + M
* * * * + + + * * * B M*
%valuando cada uno de los cinco f actor es de acuerdo a la encuesta por cada rubro. 'e #a encontrado el siguiente r esultado para un deter minado proveedor, el que aparece en la f igur a K.M. 'e observa que el punta je r esultante es de M).
Aspecto &nf, financiera y legal 0apacidad (perativa 6estiVn de la calidad 'y'( 6estiVn 0omercial iveles A = 0 %
5unta je )* )* M3 PD M* M) ;angos )*F+** M3FD) P*FMK 3*F3) *FK)
esde la tabla de rangos, donde se #an planteado los niveles de #omologación 73 en total A, =, etc.8, se desprende que la evaluación al proveedor es conf or me, con un punta je de M)" lo cual
signif ica
que el proveedor entra a la categoría de
H(($(6A(, por encontrarse entre las categorías A o =.
'e (bserva en la f igur a K.D, que la mayor puntuación la #a obtenido el rubro de &nf or mación f inancier a y legal 7)* de +**8" por ende su
oportunidad de me jor a será la
menor entre todos los rubros 7+**F)*T+*8.
$os procesos de #omologación corresponden a las llamadas auditarías de
9segunda
parte:" y el ob jetivo no es buscar ( 0(<(;&A%',
sino
(5(;2& A%' % %J(; A'. Así el rubro 'y'( tendrá en +**FPD T B-, el valor de oportunidad de me jor as entre los otros ítems.
0apítulo
N
0onclusiones y r ecomenda cione s 3.+
0 onclusiones
$as empr esas, en el siglo -+, deben enf r entar se a nue vas r ealidades. 2na de ellas es la
cr eciente demanda del p!blico de un mayor compr omiso de calidad por par te de los
pr oveedor es r especto de los pr oductos o ser vicios que comer ciali/an.
$a calidad ya no es un f actor más, sino que se #a conv er tido en uno de l os
pr incipales f actor es competitivos, sin el cual toda empr esa estar á condenada al f ra caso y a su poster ior desapar ición.
$os pr oveedor es tienen que ve r con los puntos clave de p r ácticamente todos los
pr ocesos de un negocio" lo que #ace que compr ar sea visto de sde una per spectiva amplia del pr oceso.
5odemos decir que un proveedor de
cr edi bilidad, comprometerse,
ser vicios
o productos debe
ser compatibl e cult ur almente con el
tener
subcontr atist a,
mostrar un af án de me jor ar el valor agregado de su servicio, ser f lexible en el desarr ol lo del contr ato y #abi lidades de desarr ol lo y e jecución.
46
%l proceso de #omol ogación, consiste de un cuestionar io, en donde se busca evidencias del cumpl imiento de los r equi sitos de la tr inorm a &'(
)**+F-***, &'(
+K**+F-**K y (H'A' +D***F-**M. 'u apl icación es solamente evaluar las r espuestas del mismo y encontrar el valor ponder ado.
3.-
;ecomendaciones
$a impl ementación de la f ilosofí a de la calidad es impor tante en Admini str ación de empresas de manuf actur as y ser vicios de las peque>as y micr oempr esas 75ymes8 como en las grandes empresas por su apl icación pr áctica y lógi ca.
%l nivel al que se #omologan los proveedores, depende de los pr ocesos
pr oductivos del cliente. 'e puede #omologar un proveedor para un grupo de pr oductos como por e jempl o 'er vicios de transporte de miner ales o ater ial de r esiduo" o se
puede #omologar un proveedor para productos concretos para los que existen unas especif icaciones del cliente.
5ara decidir si las #omol ogaciones se van a r eali/ar por producto específ ico o por grupo de productos es necesar io anali/ar su cr iticidad en los procesos. %l grado de criticidad se puede medir como la impor tancia 7aporte8 del producto en la cadena de valor, el impor te económico que representa el producto en la estructura de costes, el
n!mero de proveedores capa/ de sumini str ar el producto, las barreras de salida de un
cambio de proveedor, u otros f actor es que #agan que consider emos el producto como cr ít ico.
