Desarrollo de proveedores

Modelo deDesarrollo de Proveedores ANDI Capítulo Antioquia Noviembre de 2015

Modelo de desarrollo de proveedores Alcadía de Medellín y ANDI Capítulo Antioquia Versión 1-Noviembre del 2015

CONTENIDO Introducción 1. Antecedentes Modelos clásicos de un PDP 1.1. ¿Cómo seleccionar los proveedores a desarrollar? 1.1.1. Bienes o servicios apalancados 1.1.2. Bienes o servicios estratégicos 1.1.3. Bienes o servicios no críticos 1.1.4. Bienes o servicios cuello de botella 1.2. ¿Cómo se relaciona la matriz de Kraljic con un programa de desarrollo de proveedores? 1.2.1. Bienes o servicios cuello de botella 1.2.2. Bienes o servicios estratégicos 1.3. Adaptación de la matriz de Kraljic para el modelo 1.4. Programa piloto de productividad (PPP) del PTP (Plan de transformación productiva) 2. Modelo de desarrollo de proveedores para Antioquia 2.1. Tipos de intervención 2.2. Formas de intervención 2.2.1. Modelo táctico 2.3. Modelo integral 2.4. Desarrollo micro-sectorial Conclusiones


INTRODUCCIÓN Una de las preocupaciones más grandes de los sectores productores de bienes y servicios es insertarse en la cadena global de valor y para esto tenemos que pasar de planteamientos generales a acciones concretas; una de las acciones que fortalece a las empresas es el desarrollo de su red de proveeduría, es im-posible competir en un mundo globalizado si no se tiene proveedores acorde con los retos de competitividad actual. Un programa de desarrollo de proveedores desde la perspectiva de lograr tener una empresa extendida no se basa en una acción altruista, sino más bien en una acción de sostenibilidad mutua, siendo conscientes de que quienes proveen las materias primas, semi-elaborados o servicios son la base de la pirámide de la sostenibilidad de la cadena de abastecimiento. Es estratégico desarrollar la cadena de abastecimiento con miras en buscar la sostenibilidad propia. Este

documento

pretende

dar

orientaciones

prácticas

sobre

la

consolidación de un Modelo de Desarrollo de Proveedores para Antioquia para empresas de bienes y servicios. Además de esto tendrá en cuenta el componente cultural, que ha hecho que modelos traídos de otras latitudes no logren grandes transforma-ciones porque precisamente no están adaptadas a nuestra idiosincrasia. 4


A veces se piensa que estos modelos no aplican a empresas de servicios, será uno de los objetivos de este documento mostrar cómo puede haber un modelo general de desarrollo de proveedores que luego pueda adaptar sus componentes al core de cada organización. El modelo de desarrollo de proveedores para Antioquia, quiere tomar las buenas prácticas de algunos de los modelos que han sido exitosos en la región y proponer un modelo general que permita la adaptación propia de la cultura de cada empresa; por lo anterior aparecerán algunos puntos que llamaremos ineludibles y que son los generadores de cambios de la cultura organizacional. En nuestra región no existe una oferta de bienes y servicios tan elaborada o con tanto valor agregado como en otros países, lo que trae como consecuencia que cuando pensemos en el desarrollo de nuestras cadenas hacia atrás nos encontremos con temas estructurales que aunque no son las llamadas empresas ancla quienes lo deban resolver, si es necesario que ayuden a buscar los mecanismos de solución o los mecanismos para hacer notar los casos a los organismos estatales que los deben resolver, un caso típico es el del relacionamiento de las Pymes con el Sena y cómo se deben buscar acuerdos para resolver coyunturas de educación que hoy son urgentes en ciertos micro-sectores.

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A continuación presentamos un modelo dividido en tres componentes que se aplicará según la necesidad de cada empresa – sector: •

Modelo de desarrollo táctico

•

Modelo de desarrollo integral

•

Desarrollo de micro-sectores

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1.ANTECEDENTES Diversas iniciativas han buscado el desarrollo de las redes de proveeduría, desde algunas patrocinadas por la ONUDI (Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial) que incluyen ruedas de negocios, presentación en ferias, iniciativas privadas como las de la Red de Ensamble de Alto Componente Tecnológico del Valle de Aburrá, empresas como Bavaria, Intercolombia, Haceb, Colauto que fue beneficiario del programa de Renault-Sofasa y que luego hizo su propio programa, iniciativas como el despliegue de la metodología Kaizen patrocinadas por la Alcaldía de Medellín de Medellín a través del CTA (Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia), hasta iniciativas nacionales como el PTP (Programa de Transformación Productiva). De los aciertos y desaciertos de estas experiencias se nutre el modelo. En general los modelos estudiados pasan de ser transaccionales a ser modelos de relacionamiento, buscando lo mejor para ambas partes.

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Modelos clásicos de un PDP 1. 1. ¿Cómo seleccionar los proveedores a desarrollar? Existe una herramienta que ha sido utilizada ampliamente y que ha definido en muchos casos las estrategias de los departamentos de compras, ella es la matriz de Kraljic1, ella busca clasificar los proveedores en cuatro categorías, las cuales determinarán el modelo de relacionamiento, por ende esclarece donde orientar

Impacto de la compra en resultados

Bajo

Impacto Financiero

Alto

los esfuerzos de desarrollo.

Productos Apalancados

Productos Estratégicos

Productos Rutinarios

Productos Cuello de Botella

Riesgo de Suministro Bajo 1

.

Complejidad / Riesgo de Suministro

fué publicada en Harvard Bussines review (sep-oct 1983) en el articulo: “Purchasing must become Supply Management”

9

Alto


1.1.1.

Bienes o servicios apalancados: Cuenta con muchos proveedores

disponibles y le representa alta rentabilidad al comprador, es fácil cambiar de proveedor y la calidad que se encuentra en el mercado es estándar. El comprador es dominante en la negociación y existe un nivel moderado de interdependencia. Estrategia de compra: Se trabaja con precios presupuestados y precio objetivo, donde normalmente se hace un acuerdo sombrilla con los proveedores preferidos. Se puede trabajar con subasta inversa electrónica, acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento. 1.1.2. Bienes o servicios estratégicos: Son cruciales para el comprador, tienen un alto riesgo de abastecimiento causado por escasez, logística de abastecimiento complicada o riesgo de no cumplimiento del servicio por falta de personal cualificado. Existe un alto nivel de interdependencia y el poder equilibrado entre comprador y vendedor. Estrategia de compra: alianzas estratégicas, concepto de proveedor líder, relaciones cercanas, creación compartida, se puede considerar integración vertical y enfoque de valor a largo plazo.

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1.1.3. Bienes o servicios no críticos: Son fáciles de comprar y tienen un bajo impacto en los resultados financieros. La calidad de estos bienes o servicios esta estandarizada. Existe un bajo nivel de interdependencia y un poder de negociación equilibrado. Estrategia de compra: Normalmente se trabaja por reducir el tiempo empleado a estas compras, buscando la estandarización de los productos y volviendo eficiente su procesamiento. 1.1.4. Bienes o servicios cuello de botella: En esta categoría existe un solo proveedor, los plazos de entrega son poco confiables y su impacto financiero es bajo. El comprador tiende a estar dominado por el vendedor, con un moderado nivel de interdependencia. Estrategia de compra: Asegurar el volumen desde la contratación, mantener stock adicional, buscar proveedores potenciales. Basados en esta clasificación muchos departamentos de compras establecen su estrategia frente a los proveedores, de acuerdo a los bienes y servicios que proveen.

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1.2. ¿Cómo se relaciona la matriz de Kraljic con un programa de desarrollo de proveedores? 1.2.1. Bienes o servicios cuello de botella: Se trabaja en la estandarización de los plazos con el proveedor actual, y en el desarrollo de productos con los proveedores potenciales. 1.2.2. Bienes o servicios estratégicos: Se trabaja en el desarrollo integral del proveedor, se consideran la empresa ampliada, es decir parte integral de la misma. Normalmente no se utilizan muchos recursos en el desarrollo de proveedores que suministren bienes o servicios apalancables (con alta disponibilidad), y no críticos.

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1.3. Adaptación de la matriz de Kraljic para el modelo Se advierte inmediatamente que los temas de sostenibilidad y RSE no están cobijados por esta matriz, es necesario entonces adicionar una segunda matriz de categorización que ayude a tomar decisiones de las estrategias a seguir con la red proveedores.

Matriz de Riesgo de Sostenibilidad del Suministro Cuello De Botella Estratégico Apalancable Rutinario Gran Empresa

PYME

MiPyme Unipersonal

En esta propuesta la prioridad será trabajar como un micro sector con los proveedores ubicados a la derecha y en la parte superior de la tabla.

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1.4.

Programa piloto de productividad (PPP) del PTP

(Plan de transformación productiva)

Un antecedente muy importante es el trabajo realizado por la empresa CIP (Corporación Internacional de Productividad) para el PTP de Bancoldex entre los años 2013 y 2015, que contó con la participación de cincuenta empresas en diez ciudades del país, y donde se trabajaron trece de los veinte sectores de clase mundial del PTP.

Las lecciones aprendidas de este programa nos dan una visión de elementos que debe tener un Modelo de desarrollo de proveedores general. •

“Diferenciar los programas en función del tamaño”.

•

“Reconocer la especificidad de los diferentes sectores”.

•

“…Sin haber aprendido a estandarizar y mejorar, el riesgo de que las

INNOVACIONES no sean sostenibles es muy alto”. •

“Las empresas colombianas se encuentran en una fase básica- intermedia

en el proceso de adopción de tecnologías de gestión, enfocadas al incremento de la productividad”.

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•

“Si bien conocen muchas de las herramientas más usadas a nivel mundial,

el nivel de sofisticación en su uso y el provecho obtenido de las mismas es todavía subóptimo.” •

“Acelerar este proceso de manera que las empresas alcancen niveles de

excelencia operacional y estratégica, es uno de los mayores desafíos de las empresas”. •

“Las normas ISO – 9001 se usan como un sistema de gestión documental.

La generalidad de las empresas, lamentablemente, no las utiliza para gestionar el mejoramiento continuo”. •

“Muy pocas empresas tienen una Gestión Financiera claramente orientada

hacia la generación de valor, medida por el Flujo de Caja Operacional -EBITDA y Flujo de Caja Libre – FCL”. •

“Muchos Gerentes Financieros parecen “notarios” que dan fe del pasado,

debiendo ser los orientadores de la estrategia de generación de valor presente y futuro de la empresa”…”Esto implica que tanto los Directores (miembros de Junta Directiva) como los Administradores: Gerente General y Gerente Financiero, principalmente, migren de un modelo de análisis contable, a un modelo de análisis financiero basado en información contable, que es diferente.” •

“En otras palabras, atreverse a innovar sin haber aprendido a estandarizar

y mejorar es correr el riesgo de que los nuevos productos o servicios sean eventualmente más costos”.

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•

“Contribuir (los gremios) a acelerar el proceso de transmisión de las tecnologías

líderes de las empresas punteras a las empresas pequeñas y seguidoras”. •

“80 horas de intervención no son suficientes (lo sabíamos). Es necesario mul-

tiplicar 80 horas por tantas veces como sea necesario dependiendo del nivel de desarrollo de cada empresa”. El modelo implementado por este programa se basa en cinco niveles (inicial, gestionado, definido, controlado y optimizado). Basados en estas lecciones aprendidas del programa podemos concluir que necesitamos un modelo que tenga: Adaptabilidad: Tamaño de la organización, sector y madurez del sistema actual. Metodología: Seguir el orden lógico de estandarizar-mejorar-innovar. Integralidad: Para mejorar el sistema de gestión, se deben mejorar funciones conexas, como por ejemplo la función de finanzas en la organización. Acompañamiento: El acompañamiento de 80 horas es insuficiente si se quiere hacer madurar la organización. Niveles de madurez: Es necesario tener hitos en el desarrollo del proyecto.

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1.5 Mapeo de Programas de desarrollo de Proveedores. Por otro lado, en los meses julio y agosto de 2015 se hizo una referenciación con las empresas: Bavaria, Renault-Sofasa, Haceb, Colauto, EPM (Empresas Públicas de Medellín) de modelos de desarrollo de proveedores y de allí se pueden definir doce puntos debe tener un programa de este tipo:

•

Definir los objetivos del programa y el tipo de proveedores, se puede uti-

lizar la matriz de Kraljic para seleccionarlos. •

Aplicar un método estándar adaptado al tipo de organización.

•

Debe existir un equipo que pueda hacer acompañamiento al programa y

contar con la asesoría de expertos en el desarrollo de proveedores, sin embargo no se debe dejar todo en manos de terceros, ya que es vital hacer seguimiento y acompañamiento desde la empresa ancla. •

El proyecto, por parte del proveedor, debe tener un líder claro del más alto

nivel posible. •

Hacer capacitación interna, tanto en la empresa ancla como en la empresa

proveedora.

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•

Obtener el compromiso de la empresa proveedora.

•

Generar un equilibrio entre búsqueda de competitividad

y acompañamiento constante. •

Revisar las ineficiencias que la empresa ancla puede trasladar al proveedor

para poder generar confianza. •

Nunca perder de vista las tres dimensiones en todas las organizaciones

(social, ambiental y económica). •

Fortalecer la sostenibilidad del modelo y de las mejoras obtenidas a través

del trabajo cultural. •

Buscar posibilidades para articular iniciativas y procesos con otras empre-

sas ancla y así optimizar recursos y esfuerzos. •

Adoptar metodologías de convocatoria o invitación al proyecto que garan-

ticen un compromiso del proveedor desde el inicio, por convicción o interés.

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1.6. Piloto de Desarrollo de Proveedores de la Red de Ensamble de Alto Valor Agregado del Valle de Aburrá. La red de ensamble (AKT, HACEB, Renault-Sofasa, Incolmotos Yamaha, Mitsubishi Electric, Auteco), desde el año 2014 ha empezado un piloto de desarrollo de proveedores en conjunto con la secretaria de productividad y competitividad de la Alcaldía de Medellín. La metodologia seleccionada para implementar en 7 empresas proveedoras de esta red, fue monozukuri, que se basa en el desarrollo de la cultura organizacional, por niveles de madurez, ademas de trabajar en las areas conexas al departamento de operaciones. En este caso, no se buscaba mejorar un indicador en particular, sino integralmente todas las funciones ligadas a las operaciones. El piloto de aplicación fue bastante exitoso, y de allí se obtuvieron 5 lecciones aprendidas para replicar en otros modelos. 1.6.1. Tiempo de intervención: Uno de los puntos determinantes del éxito de este programa fue que el tiempo dedicado de consultores fue alrededor de 500 horas en promedio, en 14 meses de aplicación. 1.6.2. Equipo consultor inter-diciplinario: Se seleccionaron consultores de apoyo en producción, desarrollo humano, finanzas, ingeniería, desarrollo de producto, comunicaciones y se integraron a los planes de trabajo a pedido del proyecto.

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1.6.3. Acercar conocimiento de punta: Este proyecto piloto trajo varios expertos internacionales en temas especificos, especialistas de Nissan, Volvo, TWI (Training Whintin Industry) entre otros, transmitieron conocimientos de punta en el mundo de la producción a los siete proveedores del piloto. 1.6.4. Seguimiento: Un equipo conformado por los departamentos de desarrollo de proveedores, siguió constantemente la evolución del programa, verificando que se cumplieran los hitos propuestos. 1.6.5. Metodología: Aunque se trabajó con una metodologia estandar, ella se adaptó a cada empresa y a cada sector de intervención. Muy importante resaltar que se utilizaron metodos adaptados para la región. Se puede concluir al analizar los antecedentes, que no se puede tener un modelo rigido, puesto que necesita adaptarse a cada problema. Es exitoso el modelo de intervenir un proveedor con un solo consultor si lo que se busca es mejorar la competitividad en puntos especificos y es exitoso el modelo de intervenir con varios consultores, si lo que se busca es desarrollar la madurez del proveedor y volverlo sustentable y sostenible.

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2. Modelo de desarrollo de proveedores para Antioquia 2.1. Tipos de intervención El modelo propone tres tipos de intervenciones en la red de proveeduría, una buscando solución a problemas particulares de calidad, costo o plazo, otra buscando la solución a problemas de competitividad, sustentabilidad o sostenibilidad del proveedor y por último se considera una intervención a todo un micro sector.1 En todos los casos se debe de realizar una visita inicial, denominada visita cero, donde se evalúe la disponibilidad del grupo directivo del proveedor para un tra-bajo de este tipo. 2.2. Formas de intervención •

Modelo táctico

•

Modelo integral

•

Desarrollo micro-sectorial

.

1

Entiéndase por micro sector, un pequeño número de empresas, normalmente mipymes, que suministran un bien o servicio a una empresa ancla y que tienen problemas similares.

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2.2.1. Modelo táctico

Proceso de control

Plan de comunicaciones

Analizar

Línea de base

Plan de riesgos

Presupuesto

Cronograma

Cierre

CERRAR

Capitalización

EJECUTAR

Medición final Vs Línea de base

Validación resultados

PLANEAR

WBS y QHQ

Carta de objetivos

Integrar equipo proyecto

Seleccionar líder de proyecto

INICIO

Seguimiento del proyecto

Administración de cambios

Aprobación del plan

Reuniones de pilotaje

Oficialización del proyecto

1 mes

3-9 meses

1 mes

Herramientas de control

1 mes

Situación que desencadena la intervención: El proveedor se encuentra en una situación donde necesita mejorar los indicadores de sus ejes tácticos (Calidad, Costo, Plazo, RRHH, Medio Ambiente).2 Duración: Entre seis y doce meses.

. Este tipo de intervención debe ser claro en que busca ganar competitividad en un indicador en particular, no se debe vender la expectativa al proveedor que logrará desarrollarse integralmente, puesto que este modelo no contempla ni el tiempo ni el tipo de consultores necesario. 1

24


2.2.1.1.

Fases de trabajo:

2.2.1.1.1. Tiempo dedicado: Tiempo total: Ochenta horas consultor distribuidas en un horizonte temporal de seis a doce meses. Inicio: Una jornada de cuatro horas. Planear: Cuatro jornadas de ocho horas. Ejecutar: Diez jornadas de cuatro horas (reuniones de seguimiento). Cerrar: Una jornada de 4 horas. Estos tiempos se refieren al front office del proyecto, existe un tiempo variable, que tiene que ver con la preparación de las reuniones y con la ejecución de las tareas. 2.2.1.1.2. Inicio: Fase donde se define el líder por parte del proveedor y se estructura el equipo de proyectos que tendrá componentes tanto de la empresa ancla como de la empresa proveedora. De acuerdo al problema que haya desencadenado el trabajo, se seleccionarán los objetivos que deben responder a las necesidades del cliente (empresa ancla). 25


Punto clave: La empresa ancla y el proveedor deben establecer y firmar en un documento los objetivos del proyecto. 2.2.1.1.3. Planear: En esta parte es muy importante que el líder del proyecto se entreviste individualmente con las personas de la organización que puedan tener alguna ingerencia en el desarrollo del problema, allí se dará una idea de todos los detalles que no están a la luz y que al resolverse podrían tener un efecto positivo. Se define el tiempo a emplear por las personas del equipo, se establece la línea de base, una matriz de QHQ (Quién hace qué) y una descomposición de todas las partes del proyecto; además de responder a la pregunta: ¿Qué vamos a hacer? (Work Breakdown Structure), luego de haber hecho un análisis de la línea de base. Como conclusión de las entrevistas y el análisis de la línea base, se establecen cuáles son los riesgos del proyecto y se clasifican como: K1: Puntos bloqueantes que ponen en riesgo la evolución del proyecto. K2: Riesgo de cumplimiento del plazo o impacto en los objetivos comprometidos. K3: Riesgo moderado que se alerta para evitar que evolucione como problema mayor.

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Por último en esta fase se hace un plan de comunicaciones, para que toda la organización se entere del proyecto, cuáles son sus objetivos y cuál va a ser el compromiso necesario de todas las personas de la organización para lograrlo. Punto clave: En la etapa de planeación es vital que la organización completa conozca el planning del proyecto, y que se movilicen en torno a él. 2.2.1.1.4. Ejecutar: En la fase de ejecución se hacen reuniones de pilotaje, normalmente semanal o quincenalmente, donde el líder del proyecto hace un seguimiento detallado de todo el plan y verifica que se estén cumpliendo los hitos que permitirán llegar a las metas establecidas en la carta de objetivos. 2.2.1.1.5. Cerrar: Por último se vuelve a medir la línea de base, y se verifica que hayan sido alcanzados los resultados comparándolos con los objetivos iniciales. Se da por cerrado el proyecto cuando se puede tener documentada la capitalización.

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2.3. Modelo integral:

Madurez

Evolución de la madurez del sistema de gestión del proveedor

A V

S H

A

P

V

H

A

P

V

H

A

P

V

H

te

Sos

dad

ili nib

Nivel 4: Autogestión y benchmarking.

Evaluación

Duración : 1 mes y se deja proyecto por 1 año

Nivel 3: Mejoro siguiendo un plan Duración : 2 meses Evaluación Nivel 2: Resuelvo problemas con métodos

Duración : 4 meses

Evaluación

Nivel 1: Conozco mis indicadores y aplico con rigor la metodología de trabajo.

Duración :7 meses

Diagnostico todas las áreas relacionadas con operaciones (Logística, RRHH, fabricación, Financiera, I+D+I, Ingeniería proceso, Compras, Proyectos...)

Tiempo Situación que desencadena la intervención: Es un proveedor estratégico o cuello de botella para la organización, se busca desarrollar todos sus frentes para ponerlo en un nivel en el que pueda responder por los requerimientos de la empresa ancla. Es indespensable también que el departamento de compras este capac-itado en metodología de desarrollo de bienes/servicios. El tiempo de intervención, es aproximado de 14 meses, con 500 horas consultor por cada proveedor, el nivel 1 se obtiene alrededor de 7 meses luego de terminar el diagnostico, el nivel 2 en 4 meses, nivel 3 en 3 meses y el nivel 4 se valida en 1 mes pero se deja un proyecto de mejora por 1 año mas. Es importante resaltar que no se puede subir de nivel si no se logran todas las metas del nivel anterior.

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Este diagnóstico busca establecer el nivel de madurez de la organización y una línea base de indicadores, a partir de esto se establece un plan de trabajo, que estará basado en cuatro niveles: Nivel 1: Conozco mis indicadores y aplico con rigor la metodologia de trabajo. Nivel 2: Resuelvo problemas con método. Nivel 3: Mejoro siguiendo un plan. Nivel 4: Autogestión y (Benchmarking). Punto clave: Los ítems de este plan deberán de ir en orden cronológico y no se podrá pasar al siguiente punto si no se ha completado la tarea anterior, solo esto garantizará que el trabajo llegue a un buen fin. Los cuatro niveles son medidos en siete ejes de trabajo: •

Gestión de calidad

•

Gestión de costos

•

Gestión de plazos

•

Gestión de formaciones

•

Gestión de medios de operaciones

•

Gestión del recurso humano

•

Gestión del medio ambiente

2.3.2. Nivel 1: Conozco y aplico con rigor Es quizá el nivel más difícil de alcanzar, debido a que se parte de un cambio cultural, y de la necesidad de implantar la disciplina en las operaciones que se realicen en la organización, sea para elaborar un bien o para suministrar un servicio. 30

Modelo de desarrollo de proveedores Alcadía de Medellín y ANDI Capítulo Antioquia Versión 1-Noviembre del 2015 La disciplina en este ámbito se refiere a que las normas, procedimientos y acuerdos sean cumplidos en la empresa por todos sus integrantes, bien sea una empresa proveedora de servicios o de productos manufacturados. Si no se tiene una cultura del cumplimiento en la organización no es posible implementar herramientas de gestión. Para iniciar el trabajo se selecciona un proceso / área piloto donde se adaptarán las herramientas de gestión a la cultura organizacional, allí se hará una sensibilización al cambio a las personas involucradas en el proceso. Una vez seleccionado el proceso / área piloto, que deberá ser el más complicado o con más problemas detectados en el diagnóstico, se procede a establecer los protocolos que deberán ser respetados. Tanto sean operaciones repetitivas como operaciones que dependen del quehacer diario, se deben establecer estándares de operación, estos deberán ser adaptados al tipo de trabajo y sector, ejemplos de estos son los protocolos de atención al cliente, el estándar de una reparación, el procedimiento de una compra o estándares de movimientos de operarios. Es muy importante aclarar que estandarizar las operaciones no significa documentar; tiene un sentido mucho más amplio, y es transmitir hasta los ejecutores del trabajo los requerimientos de mi cliente y cómo me aseguro de que los ejecutores entendieron cómo hacer la labor. Paralelo al levantamiento de los estándares y procedimientos, se estudia la malla de formaciones necesarias para desempeñar los puestos de trabajo del proceso / área seleccionada, con base en esto se realiza un plan de acción de formación. 31

Modelo de desarrollo de proveedores Alcadía de Medellín y ANDI Capítulo Antioquia Versión 1-Noviembre del 2015 Es probable que existan las comptencias mapeadas, pero se deba de hacer una profundización en el “Saber hacer” para determinar qué micro-competencias son necesarias para la labor. Lo anterior puede generar la necesidad de una escuela de habilidades y destrezas al interior de la organización. 2.3.3. Nivel 2: Resuelvo problemas con un método Este nivel se basa en enseñar a la organización los diferentes métodos de análisis y solución de problemas. La herramienta más importante en este nivel es la Mesa de Solución de Problemas. 2.3.3.1.

Mesa de solución de problemas

Se refiere a la instauración de una reunión que puede ser diaria, donde se tratan los problemas de las operaciones en el sector/proceso. Se monitorean los indicadores y se evalúan los problemas a la luz de la metodología de análisis y solución de problemas. La cultura de corregir las desviaciones de los indicadores debe ser implementada en los siete ejes de trabajo. 2.3.4. Nivel 3: Mejoro siguiendo un plan La organización solo estará preparada para instaurar completamente metodologias de mejora, como el Kaizen, si logra completar exhaustivamente los dos niveles anteriores. Cuando se intenta implementar Kaizen sin que la empresa haya aprendido a conservar la disciplina y a resolver desviaciones de indicadores, se corre el riesgo de que las mejoras que se implementen retrocedan con el tiempo. Es importante entender que el Kaizen es un cambio que provoca que la administración de la empresa se vuelva participativa, todas las personas de la organización pueden aportar y cambiar el modo en que se hacen las cosas. 32


2.3.5. Nivel 4: Me comparo con los mejores (benchmarking) Cuando la organización tiene instaurados métodos de mejora que involucran a todas las personas, podrá retarse a competir con los mejores en su sector. Es obvio que no se podrá competir con los mejores sino es una empresa disciplinada, que sabe resolver problemas y que sabe cómo mejorar con un plan, porque las empresas con las que se compite sí lo están haciendo. En este nivel de madurez se pueden trabajar los procesos de innovación en todas las áreas de la compañía. 2.4. Desarrollo de micro-sectores

1 mes

1 mes

1 mes

1 mes

3 - 9 meses

Cierre

CERRAR

Capitalización

EJECUTAR

Medición final vs Línea base

Validación de Resultados

Admon. de Cambios

Plan de Acción

WBS y QHQ

Carta de Objetivos

Cronograma de fases

Analizar

Plan de riesgos

Establecer Presupuesto

DEFINIR METAS Establecer Línea de base

Establecer / Revisar

MEDIR

Seguimiento del Proyecto

Herramientas de Pilotaje

Aprobar Plan de Acción

Herramientas de Control

Aprobar Línea de Base

Enseñar a medir

Plan de Comunicaciones

ESTRATEGIA

Seleccionar Líder

Convocar

Seleccionar Anclas

Seleccionar Micro Sector

CONVOCAR

Obtener Compromiso

DOFA Integrar Equipo

Afiliados al programa

1 mes

En este contexto el concepto de micro sector se refiere a un pequeño número de empresas, normalmente mipymes que suministran un bien o servicio a una empresa ancla y que tienen problemas similares. El tiempo de intervención puede variar de 8 a 14 meses, tiempo de consultoria es determinado en la fase de estrategia.

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El primer paso para lograr desarrollar un micro-sector es convocarlo, para esto se hace necesario la mayoria de veces que la empresa ancla busque otras anclas que estén en la misma situación, así se logrará tener el poder de convocatoria suficiente. En la reunión inicial es importante generar confianza y no falsas expectativas, poner en contexto los problemas específicos que se quieren atacar y entender el alcance del proyecto. Según sea el caso apartir de herramientas como la matriz DOFA o incluso un brainstorming, luego de clasificar las ideas procederemos a clasificar y ponderar las ideas surgidas. Con la priorización podremos hacer un plan de acción del micro sector. En el caso de micro-sectores se debe de realizar primero la medición de linea base para lograr mostrar a todas las empresas involucradas que hay grandes oportunidades de mejora. Ya en la fase pilotar, se requieren reuniones normalmente quincenales con los actores de cada plan de acción y una reunión plenaria mensual. Se requiere un plazo de cuatro a diez meses para lograr cerrar los temas abiertos, no se recomiendan planes demasiado largos, es preferible entonces hablar de etapas y que en el primer año se llegará a la primera etapa, en el segundo año a la tercera y asi suc-esivamente. Puede surgir la necesidad la necesidad de hacer desarrollo integral en todos los proveedores del micro sector. Para hacer la implementación, lo que se hace es seleccionar un proveedor piloto donde todos los integrantes del micro sector van a aprender las mejores practicas, y son evaluadas en el piso de cada uno.

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CONCLUSIONES En el contexto regional no existe un modelo unico aplicable de desarrollo de proveedores, debido a la diversidad de empresas que requieren un mejoramiento de su red de proveduria. Independiente de su tamaño o si son de bienes o servicios, las empresas que quieran asegurar ser sostenibles en el tiempo deben pasar por un desarrollo integral, debemos desarrollar toda la organización. Para tener redes de proveduria que perduren y crezcan es importante desde el afianzamiento de la sustentabilidad; anclar los temas inherentes a la sostenibilidad. Si se toma la desición de implementar un programa de desarrollo de proveedores, como empresa ancla, tambien se debe de estar dispuesto a mejorar su relacionamiento y procesos de cara al abastecimiento. Las herramientas implementadas en proveedores sirven también para fortalecer el relacionamiento entre los dieferentes actores de la cadena de abastecimiento.

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Informe Elaborado por: Causa y Efecto 2015

Desarrollo de proveedores

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