STRATEGI KORPORAT D I S U S U N OLEH : KELOMPOK III AJI GUSTIAWAN
(709220002)
AMELIA
(709220003)
HERMALA
(709520007)
KHAIRANI BAHAR
(709520009)
RONAL RESMAN
(709520019)
YUNNING SUCIANOTISA SUCIANOTISA
(709220067)
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS NEGERI MEDAN 2012
1
STRATEGI KORPORAT Beberapa aspek yang perlu dibahas dalam strategi korporat yakni : 1.
Mendefenisikan strategi korporat
2.
Menjelaskan organisasi bisnis tunggal
3.
Memilih berbagai alternatif strategi pertumbuhan
4.
Memilih berbagai alternatif strategi stabilitas
5.
Memilih berbagai alternatif strategi pembaruan
6.
Strategi korporat untuk kasus BUMN
8.1 Apa Yang Dimaksud Dengan Strategi Korporat
Beberapa penelitian strategi : a. Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam bisnis tersebut (coulter, 2002:250) b. Suatu cara bagaiman perusahaan menciptakan nilai melaului konfigurasi dan aktivitas multipasarnya ( collis & montgomery, 1998:5) Ada beberapa pertanyaan yang harus disusun untuk mengarahkan unit bisnis dalam strategi koorporat : a. Apa bisnis yang sebaiknya dimasuki oleh perusahaan? b. Bagaimana kita menciptakan nilai dengan cara yang berlainan dibandingkan perusahaan lain? c. Bagaimana kita mengorganisasi dan menstrukturisasi upaya perusahaan? Aspek penting dalam strategi korporat yang mempengaruhi bagaimana suatu organisasi mencapai tujuan dan sasaran stratejiknya adalah apakah organisasi tersebut memiliki bisnis tunggal ataukah beroperasi dengan banyak bisnis (multibisnis).
8.1.1
Organisasi Bisnis Tunggal Dan Organisasi Multibisnis
Contoh yang dapat diangkat dalam bisnis tunggal yakni coca-cola, karena perusahaan ini hanya menghasilkan minuman saja,berbeda dengan PepsiCo, perusahaan minuman yang sekaligus makanan ini mempunyai outlet-outlet makanan di berbagai negara seperti Pizza Hut, KFC, Taco Bell.
2
8.1.2
Mengaitkan Strategi Korporat Dengan Strategi Perusahaan
Strategi korporat perusahaan digunakan untuk mengendalikan perusahaan pada tyjuan tertentu dan trategi perusahaan lainnya digunakan untuk memastikan arah tujuan tersebut diikuti dan memastikan untuk bisamengerti dan mengatur jika ada perkembangan yang signifikan.
8.1.3
Alternatif Arah Strategi Korporat
Ada beberapa pilihan arah strategi korporat yang mrnunjukkan jenis strategi korporat yang dipilih. Menurut coulter, 2002: 252-3 : 1. Strategi pertumbuhan (gr owth strategy)
Bagaimana menggerakkan orhganisasi ke depan yakni tumbuh lebih cepat. Caranya
adalah
dengan
melihat
bermacam
strategi
pertumbuhan
perusahaan dan memilih salah satu atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu.
2. Strategi stabilitas ( stabil i ty str ategy)
Bagaimana menjaga agar organisasi stabil, memilih untuk organisasi agar berada pada tempatnya berarti tidak melaju ke depan namun juga tidak tertinggal di belakang. 3
3. Strategi pembaruan (r enewal str ategy)
Bagaimana membalik kinerja perusahaan yang menurun. Penurunan kinerja menggambarkan adanya masalah minor ataupun mayor ataupun menunjukkan kelemahan dalam kinerjanya.
8.2 Strategi Pertumbuhan
strategi pertumbuhan melibatkan pencapaian sasaran pertumbuhan perusahaan yang spesifik dengan meningkatkan level operasi perusahaan. Sasaran pertumbuhan perusahaan meliputi : peningkatan omzet, laba atau kinerja yang lain. Sasaran pertumbuhan bagi organisasi nirlaba meliputi peningkatan jumlah klien, perluasan cakuoan geografis atau mungkinpeningkatan program yang ditawarkan.
nternasional
Konsentrasi
Pertumbuhan Organisasional
Diversifikasi *Terkait *Tak Terkait
Integrasi Horizontal
integrasi Vertikal
8.2.1
8.2.1
Strategi Konsentrasi
adalah strategi pertumbuhan dimana perusahaan memuaskan lini bisnis utamanya dan mencari dana untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya. Dalam menggunakan strategi konsentrasi, Organisasi tetap fokus pada bisnis intinya.
4
PRODUK
SEKARANG SEKARANG
BARU
EKSPLOITASI
PENGEMBANGAN
PASAR PRODUK
PELANGGAN BARU
PRODUK
PENGEMBANGAN PASAR
8.2.2
DIVERSIFIKASI PASAR-PRODUK
Integrasi Vertikal (Ke Depan Dan Belakang)
8.2.3 Integrasi Vertikal (Ke Depan dan Belakang)
Adalah usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap inputnya terhadap outputnya atau keduanya. Dalam integrasi vertikal ke belakang perusahaan memperoleh kendali terhdap input atau sumber dayanya dengan menjadi pemasoknya sendiri. Dalam integrasi ke depan, perusahaan memperoleh kendali terhadap output menjadi distributor bagi dirinya sendiri.
Kelebihan
Kekurangan
1. Menguraangi
biaya
terkunci dalam produk dan teknologi
penjulan dan pembelian 2. Memperbaiki
1. Mengurangi fleksibilitas, karena perusahaan
koordinaasi
antar fungsi dari kapabilitas
2. Kesulitan dalam mengintegrasikan bermacam Operasi
3. Melindungi hak kepemilikan
3. Beban finansial ketika memulai usaha atau
terhadap teknologi
akuisisi
8.2.3 Integrasi Horizontal
Integrasi
horizontal
memperluas
operasi
perusahaan
dengan
mengkombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industri yang sama dan melakukan yang sama dengannya. Artinya, bagaimana mengombinasikan
operasionalnya
dengan
pesaingnya.
Tipe
strategi 5
pertumbuhan ini mempertahankan perusahaan dalam industri yang sama, namun dengan maksud memperluas pangsa pasar dan memperkuat posisinya.
8.2.4 Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi adalah strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang berbeda. Terdapat dua tipe utama diversifikasi, yaitu terkait dan tidak terkait. Diversifikasi terkait adalah usaha dalam industri yang berbeda tetapi salah satunya masih berkaitan dengan suatu cara pada operasional perusahaan yang masih berlangsung. Diversifikasi tidak terkait adalah usah diversifikasi operasional perusahaan yang dilakukan ke dalam industri yang sama sekali berbeda.
8.2.4.1 Mengapa Perusahaan Melakukan Diversifikasi?
Perusahaan melakukan diversifikasi karena bebeapa alasan, terutama sebab dari dalam dan luar perusahaan. Edith Penrose (1959) menyebutnya sebagai faktor eksternal dan internal yang mendorong pertumbuhan.
6
a. F aktor Pendor ong Ekster nal b. Adalah dorongan kesempatan yang lebih menjauh ke dalam dari luar perusahaan yang membawanya melakukan diversifikasi masuk ke bisnis baru. Hal tersebut mungkin merupakan posisi yang menarik bagi perusahaan untuk didapatkan.
c. F aktor Pendor ong I nter nal
Adalah kondisi- kondisi di dalam perusahaan itu sendiri yang mendesaknya untuk melakukan diversifikasi.
8.2.5 Strategi Internasional
Keuntungan •
Mampu memperendah biaya operasi
•
Memberi jalan/ cara dengan menambahkan atau memperkuat
Kerugian •
keuangan yang lebih besar •
pertumbuhan domestik •
Memberi kontribusi dalam mencapai skala
Menjadi pesaing yang lebih kuat baik secara domestik maupun internasional
Proses mengelola secara stratejik menjadi penuh tantangan dan lebih kompleks
•
ekonomi •
Menghadapi risiko ekonomi, stratejik dan
Menemukan kesamaan di pasar maupun kapabilitas menjadi lebih sulit
•
Untuk memperoleh dan mengeksploitasi keuntungan adalah tidak mudah ataupun tidak otomatis
Implementasi Strategi Internasional
Perusahaan bisa menggunakan alternatif strategi korporasi tertentu untuk mencapai sasaran pertumbuhan, jika pertumbuhan merupakan keseluruhan tujuan dari para manajer stratejik. Kenyataannya strategi tersebut harus diimplementasikan. Pilihan pilihan yang utama yakni :
Merger dan Akuisisi
Salah satu cara suatu perusahaan dalam mengimplementasikan strategi pertumbuhan yakni dengan cara “membeli” apa yang diperlukan bagi ekspansi operasinya.
7
Pembelian tersebut sering disebut dengan merger dan akuisisi, dimana keduanya tidaklah sama.
Merger adalah transaksi yang sah di mana dua atau lebih perusahaan menggabungkan operasionalnya melalui bursa saham, namun hanya tinggal satu entitas perusahaan yang masih ada. Merger biasanya bersifat bersahabat dalam arti diterima oleh pihak pihak yang berkaitan dan terjadi pada perusahaan- perusahaan yang memiliki ukuran yang mirip/ serupa.
Akuisisi adalah pembelian secara sekaligus suatu perusahan oleh perusahaan lain. Perusahaan yang diakuisisi diambil secara keseluruhan oleh perusahaan pembeli. Kelebihan utama dari akuisisi adalah bahwa ia bisa dengan cepat memposisikan sebuah bisnis dalam bisnis baru. Dengan membeli pemain yang sudah ada, suatu perusahaan tidak harus meluangkan waktu untuk membangun keberadaannya ata upun membangun sumber daya yang belum siap. Akuisisi terhadap perusahaan yang ada juga bisa mengeluarkan pesaing potensial dari pasar. Pada umumnya, akuisisi merupakan cara yang sangat mahal untuk memasuki pasar. Akuisisi juga membawa sejumlah tantangan. Kebanyakan target akuisisi memliki seperangkat asset dan kapabilitas, yang mana hanya beberapa yang menarik bagi pengakuisisi. Membuang asset yang tidak diperlukan atau merawatnya tentu saja membutuhkan biaya yang tidak signifikan.
8.3 STRATEGI STABILITAS
Strategi stabilitas adalah strategi di mana organisasi mempertahankan ukuran organisasinya dan level operasi bisnisnya sekaarang.
8.3.1
Penerapan Strategi Stabilitas
Penerapan strategi stabilitas adalah ketika industri berada pada fase pergolakan dengan beberapa industri kunci dan tekanan dari luar yang secara drastis berubah menyebabkan situasi masa depan menjadi sangar dan tak terprediksi.Strategi ini dijalankan untuk mempertahankan posisinya atau kestabilannya.Situasi lainnya strategi ini dijalankan ketika tidak adanya peluang pada industri atau hanya terdapat sedikit peluang pertumbuhan pada industri,ketika organisasi berada
8
dalam tahap awal pertumbuhan dan strategi ini juga bisa digunakan dalam organisasi besar pada tahap maturity dalam industri life cycle.
8.3.2
Implementasi Strategi Stabilitas
Dalam pengimplementasian strategi stabilitas organisasi tidak mengalami perkembangan tapi tidak berarti sumber daya organisasi, keunggulan, dan kompetensi inti dari organisasi berubah slama periode stabil, organisasi hanya tidak berkembang.Untuk menanggulangi hal buruk yang ditemukan dalam pengimplementasian perlu adanya pembaharuan.
8.4 STRATEGI PEMBARUAN
8.4.1
Tipe Strategi Pembaharuan
1. Pengurangan : Strategi ini adalah strategi jangka panjang pendek yang didesain untuk mengatasi kelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunan kinerja organisasi. 2. Putar Haluan : Strategi ini merupakan salah satu strategi dalam strategi pembaharuan yang didesain untuk situasi ketika kinerja organisasi semakin memburuk.
9
8.4.2
Implementasi Strategi Pembaruan
1. Pemotongan Biaya : Tujuan dengan adanya pemotongan biaya adalah merevitalisasi kinerja atau menyelamatkan organisasi. 2. Restrukturisasi : Restrukturisasi dalam organisasi membentuk dalam beberapa bentuk yaitu untuk kembali fokus pada bisnis intinya (back to the core) dengan jalan menjual beberapa bisnisnya, spin off spin, likuidasi, rekayasa ulang atau penurunan skala usaha. -
Menjual beberapa unit bisnis atau lebih merupakan strategi pertama yang digunakan dalam oraganisasi.Penjualan unit usaha ke pihak lain ini disebut didivestasi.
-
Spin off spin merupakan strategi lainnya dengan mengatur unit bisnis sebagai bisnis yang terpisah dengan jalan pembagian kepemilikan saham.
-
Likuidasi merupakan strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara menutup bisnis sevara keseluruhan.
-
Rekayasa ulang merupakan perubahan organisasi secara radikal dan drastis, baik dalam strategi pengurangan maupun putar haluan.
-
Penurunan skala usaha merupakan restrukturisasi yang dilakukan organisasi di mana sebagian karyawan dalam organisasi diberhentikan dalam pekerjaannya.
8.5 STRATEGI KORPORAT BUMN INDONESIA
Pada masa Orde baru kebijaksanaan privatisasi berperan besar dala mendorong pertumbuhan ekonomi karena menarik PMA dan juga mendorong perkembangan pasar modal dengan masuknya investor portofolio. Pada masa pasca-krisis ekonomi, desakan untuk melakukan privatisasi BUMN sangat keras, terutama dari IMF. Bahkan dalam kesepakatan antara pemerintah Indonesia dengan IMF ditetapkan seberapa besar target privatisasi dan berapa yang harus dimasukkan ke dalam APBN (Juoro, 2004). Berikut ini akan diuraikan beberapa kinerja keuangan BUMN tahun 2001.
10
8.5.1 Kinerja Keuangan BUMN Kontr ibusi Pendapatan
Dari 145 BUMN dengan total pendapatan Rp207.309 miliar, sebanyak 25 BUMN memberikan kontribusi pendapatan Rp166.485 miliar (80%), sebanyak 39 BUMN memberikan kontribusi pendapatan Rp31.147 miliar (15%) dan sebanyak 81 BUMN memberikan kontribusi pendapatan Rp9.758 miliar (5%). Besar an Pendapatan
Dari 145 BUMN dengan total pendapatan Rp207.309 miliar, sebanyak 6 BUMN, masing- masing memberikan kontribusi pendapatan lebih dari Rp10.000 miliar (54%), sebanyak 3 BUMN masing- masing memberikan kontribusi antara Rp5.000 sampai Rp10.000 miliar (10%), sebanyak 27 BUMN masing- masing memberikan kontribusi pendapatan Rp1.000 miliar sampai Rp5.000 miliar, sebanyak 25 BUMN masingmasing memberikan kontribusi pendapatan antara Rp500 miliar sampai Rp1.000 miliar, dan sebanyak 84 BUMN masing- masing memberikan kontribusi pendapatan kurang dari Rp500 miliar. Kontr ibusi L aba
Dari 145 BUMN dengan total laba Rp28.793 miliar, sebanyak 11 BUMN memberikan kontribusi laba Rp22.765 miliar (79%), sebanyak 24 BUMN memberikan kontribusi laba Rp4.289 miliar (15%), dan sebanyak 85 BUMN memberikan kontribusi laba Rp1.686 miliar (6%). Besaran Total Asset
Dari 145 BUMN dengan total asset Rp772.501 miliar, sebanyak 4 BUMN masingmasing mempunyai total asset di atas Rp50.000 miliar, dengan total asset Rp518.495 miliar (68%), sebanyak 6 BUMN masing-masing mempunyai total asset antara Rp10.000 sampai Rp50.000 miliar, dengan total asset Rp118.384 miliar (15%), sebanyak 4 BUMN masing-masing mempunyai total asset antara Rp5.000 miliar sampai Rp10.000 miliar, dengan total asset Rp33.006 miliar (4%), sebanyak 33 BUMN masing-masing mempunyai total asset antara Rp1.000 miliar sampai Rp5.000 miliar, dengan total asset Rp71.736 miliar (9%) dan sebanyak 98 BUMN masing-
11
masing mempunyai total asset kurang dari Rp1.000 miliar, dengan total asset Rp30.879 miliarm(4%). Berdasarkan pendekatan pertumbuhan pendapatan usaha tahun 1998-2001, kondisi perusahaan dibagi menjadi 3, yaitu: a. High Sustainable Growth (HSG), yaitu BUMN yang mempunyai pertumbuhan lebih dari 18%. b. Sustainable Growth (SG), yaitu BUMN yang mempunyai pertumbuhan antara 7% sampai 18%. c. Low Growth (LG), yaitu BUMN yang mempunyai pertumbuhan kurang dari 7%.
8.5.2 Strategi Reformasi BUMN
Banyak yang berpendapat privatisasi hanyalah salah satu agenda strategi reformasi BUMN. Reformasi BUMN mengandung makna yang lebih luas. Kita memerlukan sebuah strategi yang besar akan reformasi BUMN. Reformasi seharusnya mencakup setidaknya dua dimensi utama: internal korporat BUMN dan positioning BUMN dalam konfigurasi sistem ekonomi nasional (Kuncoro, 2002). Dilihat dari segi strategi korporat BUMN, tersedia empat macam strategi: restrukturasi, emergency, hand-off, dan privatisasi. Dalam praktik di Indonesia, secara garis besar dapat digolongkan dalam dua gelombang privatisasi (Abeng, 2001). Dalam gelombang pertama boleh dikatakan privatisasi berjalan lambat. Tanri Abeng sebagai Meneg BUMN pada periode rezim Habibie kala itu menyadari betapa tidak mudahnya menjual BUMN. Gelombang kedua reformasi BUMN di Indonesia mengikuti tiga strategi privatisasi (Kuncoro, 2002) yaitu: privatisasi segera, restrukturasi sebelum privatisasi, dan restrukturasi dan privatisasi secara paralel. Reformasi BUMN mengandung makna yang lebih luas dan memerlukan sebuah strategi yang besar akan – reformasi BUMN. Reformasi seharusnya mencakup setidaknya dua dimensi utama: internal korporat BUMN dan positioning BUMN dalam konfigurasi sistem ekonomi nasional.
12
Kesimpulan
Strategi korporasi adalah strategi yang menitikberatkan pada strategi jangka panjang dan penciptaan nilai perusahaan melalui aktivitas multipasarnya. Strategi korporat tidak hanya sekedar operasi kantor pusat. Apa pun strategi yang dipilih perusahaan, kebanyakan penciptaan nilai direalisasikan
oleh unit bisnis
perusahaan melalui kemampuannya dalam memproduksi dan menyampaikan barang dan jasa kepada pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan harus mensinergikan aktivitas berbagai bisnisnya sehingga memperoleh keunggulan kompetitif dari masing- masing unit bisnisnya. Strategi korporat perlu penguasan strategi bisnis, hunbungan antar bagian dengan keseluruhan perusahaan, konfigurasi ruang lingkup pasar, dan koordinasi antar unit bisnis yang dimiliki perusahaan (Collis & Montgomery, 1998 : 5-7).
Saran
Apapun arah strategi korporat yang diambil, strategi korporat tidak bisa diimplementasikan secara efektif atau efisien tanpa dukungan dari sumber daya perusahaan, kapabilitas, kompetensi yang dikembangkan dan digunakan sebagai strategi kompetitif dan fungsional yang telah diimplementasikan dan dilakukan.
13
DAFTAR PUSTAKA 1. Kuncoro, Mudrajad.2005, Strage, Bagaimana Meraih Keunggulan Komparatif. Jakarta: Erlangga 2. Sulisworo, Dwi.2009., Konsep Dasar Strategi Korporasi. http://www.anneahira.com/cara-menulis-daftar-pustaka-dari-internet.htm. Diakses pada tanggal 19 September 2012. 3. Kuncoro, Mudrajad.,Strategi Tingkat Korporat. http://www.scribd.com/doc/51274001/Bab-6-Strategi-Tingkat-Korporat. Diakses pada tanggal 19 September 2012. 4. Septyanto,Dihin,March 2012 ., Perumusan Strategi : Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan. http://dihin.blog.esaunggul.ac.id/2012/03/24/perumusan-strategi-analisissituasi-dan-strategi-perusahaan / . Diakses pada tanggal 19 September 2012. 5. Ausi,2012., Definisi Strategi Diversifikasi - Strategi Korporasi. http://blog.mymusic-video.info/2012/03/apa-itu-definisi-strategidiversifikasi.html#axzz2818eonIw. Diakses pada tanggal 19 September 2012.
14
