BAB 6
STRATEGI TINGKAT KORPORAT Lecture Lecture Note Note Dr. Dr. Mudrajad Mudrajad Kuncoro Kuncoro
1
ci
g et ar t S
Chapter 2 External Environment
st
u p nI
Strategic Intent Strategic Mission
Chapter 3 Internal Environment
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Chapter 4 Business-Level s n Strategy oi
Chapter 5 Competitive Dynamics
Chapter 6 Corporate-Level Strategy
Chapter 10 Corporate Governance
Chapter 11 Structure & Control
A
Chapter 8 International Strategy
Chapter 9 Cooperative Strategies
Chapter 12 Strategic Leadership
Chapter 13
ci
g et ar t S t c
Chapter 7 Acquisitions & Restructuring
s ci
g et ar t S
The Strategic Management Process
e
m o ct u O
Feedback
Strategic Competitiveness Above Average Returns
Entrepreneurship
& Innovation
ci
g et ar t S
Chapter 2 External Environment
st
u p nI
Strategic Intent Strategic Mission
Chapter 3 Internal Environment
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Chapter 4 Business-Level s n Strategy oi
Chapter 5 Competitive Dynamics
Chapter 6 Corporate-Level Strategy
Chapter 10 Corporate Governance
Chapter 11 Structure & Control
A
Chapter 8 International Strategy
Chapter 9 Cooperative Strategies
Chapter 12 Strategic Leadership
Chapter 13
ci
g et ar t S t c
Chapter 7 Acquisitions & Restructuring
s ci
g et ar t S
The Strategic Management Process
e
m o ct u O
Feedback
Strategic Competitiveness Above Average Returns
Entrepreneurship
& Innovation
Perusahaan dengan Diversifikasi Memiliki Dua Tingkat Strategi 1. Strategi Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi) Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing - Biaya rendah - diferensiasi - biaya rendah terintegrasi/diferensiasi
- Biaya rendah terfokus - Diferensiasi terfokus
2. Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy) Bagaimana menciptakan menciptakan nilai untuk perusahaan secara
Pertanyaan Kunci Strategi Korporat 1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki perusahaan? 2. Bagaimana seharusnya kantor pusat perusahaan mengelola kesatuan anak perusahaan?
Strategi Korporat : what makes the corporate whole add up to more than the sum of its business unit parts
Tingkatan dan Jenis Diversifikasi Diversifikasi Tingkat Rendah Bisnis tunggal
> 95% penghasilan berasal dari unit A A bisnis tunggal
Bisnis dominan
Antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal
A A B B
Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi Related constrained
Related linked (mixed)
< 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada keterkiatan terbatas
Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi Unrelated-Diversified
A A
< 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi
Unit Bisnis tidak berhubungan dekat B
B B
C C
A A B B
C
A A C C
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi Motif untuk peningkatan Strategic Competitiveness
Sumber daya
Economies of Scope Market Power Financial Economies
Insentif
Motif Manajerial
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi Sumber daya
Insentif
Motif Manajerial
Insentif dan sumber daya dengan efek netral Strategic Competitiveness Peraturan Anti-Trust Hukum Pajak Kinerja rendah Aliran kas yang tidak pasti Firm Risk Reduction Sumber daya yang tampak Sumber daya tak tampak
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi Sumber daya
Insentif
Motif Manajerial
Motif Manajerial Menyebabkan Pengurangan Nilai Diversifikasi Risiko Tenaga kerja Manajerial Meningkatkan Kompensasi Manajerial
Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi
Sumber daya
Insentif
Motif Manajerial
Strategi Diversifikasi
Menambah Nilai dengan Diversifikasi Diversifikasi menambah nilai dengan efektif melalui dua mekanisme: Dengan mengembangkan economies of scope antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergis Dengan mengembangkan market power yang menyebabkan penghasilan yang lebih besar
Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifikasi yang Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti
Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Restrukturisasi
Strategi Diversifikasi Alternatif Berbagi Aktivitas Karakteristik Kunci:
Berbagi aktivitas sering kali menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi Contoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel Procter & Gamble
Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika: Mencapai Skala ekonomis Ada dorongan efisiensi penggunaan Helps move more rapidly down Learning Curve Example: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang berbeda
Strategi Diversifikasi Alternatif Berbagi Aktivitas Karakteristik Kunci:
Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi biaya diferensiasi Contoh: Shared order processing system may allow new features customers value or make more advanced remote sensing technology available
Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk keunggulan kompetitif Example: Pembagian penjualan dan distribusi fisik diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan mahal untuk dikapalkan
Strategi Diversifikasi Alternatif Berbagi Aktivitas Asumsi:
Ciri khas perusahaan yang kuat Misi korporat yang jelas yang menekankan pentingnya integrasi unit bisnis Sistem insentif yang memberikan penghargaan lebih dari sekedar kinerja unit bisnis
Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti
Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi
Strategi Diversifikasi Alternatif Mentransfer Kompetensi Inti Karakteristik Kunci:
Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi Mulai dengan analisis Value Chain Identifikasi kemampuan transfer ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang sama Memanfaatkan kemampuan untuk transfer activitas
Strategi Diversifikasi Alternatif Mentransfer Kompetensi Inti Asumsi:
Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi syarat berikut: Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi berarti Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitif Transfer ketrampilan mewakili sumber daya keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit
Strategi Diversivikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti
Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi
Strategi Diversifikasi Alternatif Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Karakteristik Kunci: Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi:
mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat Unit yang diakuisisi adalah otonom Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuh Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi membutuhkan kas Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-un Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units
Strategi Diversifikasi Alternatif Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Asumsi:
Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luar Firm need not risk competitive edge by disclosing sensitive competitive information to investors Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat
Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti
Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi
Strategi Diversifikasi Alternatif Restrukturisasi Karakteristik Kunci: Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanya Perusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan sering kali: - Merubah tim manajemen sub-unit - Merubah strategi - Memasukkan teknologi baru - Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol - Menjual bagian tertentu perusahaan - Makes additional acquisitions to achieve critical mass Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan ketika induk tidak lagi bisa menambah nilai untuk
Strategi Diversifikasi Alternatif Restrukturisasi Asumsi:
Membutuhkan pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai rendah atau diramalkan tidak potensial Harus mengerakan lebih dari sekedar perusahaan yang melakukan restrukturisasi Perlu memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih menarik
Insentif untuk Diversifikasi Insentif Eksternal:
Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan potongan pajak pembayaran bunga Insentif Internal: Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha
Strategi Penciptaan Nilai Diversifikasi Keterkaitan Korporat dan Operasional Tinggi Berbagi: Keterkaitan Operasional Antar Bisnis
Rendah
Diversivikasi Berhubungan Terbatas Integrasi Vertikal (Market Power)
Keterkaitan Korporat dan Operasional (Kapabilitas yang jarang dan dapat menciptakan Diseconomies of Scope)
Diversifikasi Tak Berhubungan (Financial Economies)
Related Linked Diversification (Economies of Scope)
Rendah
Tinggi
Keterkaitan Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke
Diversifikasi dan Kinerja Perusahaan
aj r e ni K
Bisnis Dominan
Berhubungan Terbatas
Bisnis yang Tak Berhubungan
Insentif untuk Diversifikasi Insentif Internal:
Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik Perusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan aliran kas mendatang yang tidak pasti Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam bisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme pengaturan yang efektif dapat menghalangi penyalahgunaan
Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi
Sumber daya
Insentif
Intervensi Pasar Modal dan Pasar Untuk Posisi Manajerial
Strategi Diversifikasi
Kinerja Perusahaan
Motif Manajerial Governance Internal
Penerapan Strategi
6 STRATEGI KORPORAT (lihat artikel Strategi Reformasi BUMN) EMERGENCY OLYMPIAN ACQUISITION-DRIVEN MARKET EXPANSION COMPETENCY-AND-CULTUREBUILDING BASED PERFORMANCE CONTROL
STRATEGI KORPORAT:
EMERGENCY
Kondisi Bisnis Perusahaan dalam keadaan kacau Krisis keuangan / ada celah ekspektasi Ancaman pengambil alihan/kehilangan posisi •
•
•
Karakter Strategi: Perusahaan kacau Intervensi oleh pusat Sentralisasi sementara Tindakan tegas secepatnya Perubahan ke “style” yang lain, ditunda
Ketrampilan dalam Perusahaan : Pusat bermaksud menghentikan hubungan normal dengan bisnis dan intervensi Pusat mampu menciptakan “fakta” Pusat bisa sangat berkuasa dan “kasar”/main kuasa •
•
•
STRATEGI KORPORAT:
OLYMPIAN
Kondisi Bisnis : Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil Pasar yang atraktif Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis Internasionalisasi bukan isu faktor utama •
•
•
•
Karakter Strategi: Hands off, minimalist Bisnis mandiri dalam kondisi baik Pusat diam, sangat membatasi diri Fungsi utamanya mencari CEO
Ketrampilan Perusahaan : Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya Manajemen Operasional baik •
•
•
STRATEGI KORPORAT:
ACQUISITION-DRIVEN Kondisi Bisnis : Industri dalam kondisi sangat menguntungkan Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus •
•
Ketrampilan dalam perusahaan : Rekor EPS, bagus Price Earning Ratio rendah CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam pengam bil-alihan Sistem dan pengendalian keuangan sempurna In-house corporat finance team Manajemen operasional bagus, mampu mengelola perusahaan yang lebih besar •
•
•
•
•
•
•
Karakter Strategi: Good Dealers Mencari perusahaan dgn.PE rasio rendah Meningkatkan kinerjanya
STRATEGI KORPORAT:
MARKET EXPANSION
Kondisi Bisnis : Kondisi baik untuk berbisnis Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing Ketersediaan uang kas untuk ekspansi cukup banyak •
•
•
Ketrampilan dalam perusahaan Budaya ekspansi yang kuat Tidak didominasi permainan politik Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi pemimpin pasar Perusahaan lebih peka pada situasi pasar daripada pertimbangan-pertimbangan finansial Pertimbangan jangka panjang jadi dasar keputusan •
•
•
•
•
Karakter Strategi: Komitmen menjadi pemimpin pasar untuk (hampir) semua bisnisnya Me”manage” pesaing Menghilangkan bisnis yang tidak menguntungkan Ekspansi organik secara luas ke segmen yang berdekatan
STRATEGI KORPORAT:
COMPETENCY BASED
Kondisi Bisnis : Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada Strategi Mikro menjelaskan kinerja pesaing… …dan perbaikan jangka pendek, menengah dalam kerangka kinerja keuangan •
•
Karakter Strategi: Eksekusi lebih penting daripada strategi Perubahan budaya dari “fine tuning” hingga transformasi Fokus pada memperkuat beberapa unsur kompetensi ke seluruh perusahaan
Ketrampilan dalam perusahaan : Board of Directors dan Manajemen puncak yang kompak CEO yang memiliki visi yang jelas Head Office yang sangat dihormati Kesadaran saling ketergantungan dan etika kerjasama Perubahan program akan membawa konsekuensi kerja bertahun-tahun. •
•
•
•
•
STRATEGI KORPORAT:
PERFORMANCE CONTROL Kondisi Bisnis : Pasar dapat diprediksi Lingkungan persaingan yang stabil •
•
Ketrampilan dalam perusahaan : EPS diatas rata-rata Budaya perbaikan keuntungan secara kontinyu Pusat sangat dihargai dan selalu menambah wawasan Pengendalian finansial secara keseluruhan, bagus. •
•
•
•
Karakter Strategi: Manajemen berdasarkan angka-angka Keuangan disentralisasi, lainnya didesentralisasi Kepercayaan pada Profit Individual Pengawasan keuangan bulanan Pusat meningkatkan “value” melalui tantangan dan menambah wawasan
PENGUKURAN KINERJA BISNIS
ANALISIS RASIO KINERJA TERGANTUNG PADA: PEMILIK (INVESTOR) MANAJER KREDITOR
RASIO SEBAGAI SEBUAH SISTEM
Manajemen Analisis Operasio
Gross margin Profit margin Operating expense anali Contribution analisys
CAMEL Uraian
C
A
Singkatan dari: Yang dinilai
Capital
Asset
Management
Earnings
Liquidity
Kecukupan modal
Kualitas Aktiva Produktif
Kualitas Mana-jemen
J ml. Rasio yg. Digunaka n Rasio (rumus)
1
2
5
Kemampua n bank dalam menghasilkan laba 2
Kemampua n bank dalam menjaga likuiditas 2
(1)
(1) BDR (2) CAD
1) Manajemen Modal 2) Manajemen Aktiva 3) Manajemen Umum 4) Manajemen Rentabilitas 5) Manajemen Likuiditas
(3)
(5)
CAR
Perhitung 0 s.d. max an Ni lai 100 Kredit (cre-dit point) Bobot:
25%
(1) Max 100 (2) Max 100 (1) 25% (2) 5% Total30%
M
Total: 100
E
Max
L
ROA (4)
LDR (6)
BOPO
NCM to CA
(3) max 100 (4) max 100
(5) max 100 (6) max 100
KINERJA BANK MENURUT CAMEL CAR MINIMAL 8% KUALITAS ASET BERDASAR KOLEKTIBILITASNYA MEMENUHI 81% DARI KESELURUHAN ASPEK KUALITAS MANAJEMEN RASIO LABA TERHADAP VOLUME USAHA MIN 1,2%
KINERJA BANK MENURUT CAMEL --lanjutan RASIO BIAYA OPERASIONAL TERHADAP P ENDAPATAN OPERASIONAL TIDAK LEBIH DARI 93,5% RASIO NET CALL MONEY TERHADAP AKTIVA LANCAR KURANG DARI 19% RASIO PINJAMAN BANK PD PIHAK KETIGA KURANG DARI 89,8%
INDIKATOR KUNCI UTAMA KINERJA BANK MENURUT BPPN
R asio P
SUMBER: WWW.BPPN.CO.ID
Capital Adequac
APLIKASI: HUBUNGAN EFISIENSI OPERASIONAL DENGAN KINERJA PROFITABILITAS BANK UMUM SWASTA NASIONAL DEVISA
PENELITIAN KESOWO (1991) TERHADAP 40 BANK UMUM SWASTA NASIONAL DEVISA MENGGUNAKAN ROA. HASIL MENUNJUKKAN SEMAKIN EFISIEN KINERJA OPERASIONAL SUATU BANK MAKA KEUNTUNGAN YANG DIPEROLEH AKAN SEMAKIN BESAR.
PERKEMBANGAN MERGER BANK DI INDONESIA Dalam sejarah tercatat perjalanan merger perbankan Indonesia usianya sekitar 30 tahun, yang terbagi dalam dua periode yaitu: a. Periode sebelum Pakto 1988.
Biro Riset Info Bank mencatat telah terjadi 30 kali merger dan akuisisi yang melibatkan 101 bank pada periode sebelum Pakto 1988, sehingga menyebabkan adanya Bank yang tetap beroperasi dan Bank yang terpaksa ditutup. Dari 101 Bank yang melakukan merger atau akuisisi hanya 30 Bank yang tetap beroperasi, kemudain sampai tahun 1988 sebanyak 18 Bank harus ditutup atau dilikuidasi sehingga hanya 12 Bank yang masih bertahan hidup. b. Periode sesudah Pakto 1988.
Setelah pakto 1988 – 1999 terjadi merger dan akuisisi yang melibatkan 37 Bank, dari Bank- bank tersebut hanya 6 bank yang mempu bertahan.
Peluang Merger: KASUS 7 BANK PEMERINTAH
Model D.M Lloyd-Williams dan Phil Molyneux Yang digunakan menganilisis struktur pasar dan kinerja pada Perbankan Spanyol P
= a0 +a1CR +a2 MS +∑X 1
P = a0
+
a1 ASET + a 2 DANA + a3CAR
+
a 4 LDR
+
a5 Di
PM = Margin Keuntungan (profit margin) ASET = pangsa masing-masing bank. CAR = capital adequacy ratio DANA = pangsa masing-masing bank LDR = loan to deposit ratio dalam menghimpun dana.
