Seminar Ski Rad - PR u Kriznim Okolnostima

MEGATREND UNIVERZITET Fakultet za poslovne studije Goce Delčeva 9a 11070 Novi Beograd

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA ODNOSI S JAVNOŠĆU TEMA: PR U KRIZNIM OKOLNOSTIMA

Mentor: Prof. dr Milivoje Pavlović U Beogradu, decembra 2008.

Student: Bojan Miljković broj indeksa F505/05

Seminarski rad – PR u kriznim okolnostima

Predmet: Odnosi s javnošću

SADRŽAJ

1. UVODNI DEO.......................................................................................................3 2. KONCEPT ODNOSA S JAVNOŠĆU .........................................................................4 3. TWA LET 800...................................................................................................... 5 3.1 Faktografske informacije o TWA letu 800...................................................... 5 3.2 Događaji nakon nesreće................................................................................ 6 3.3 Posledice događaja po kompaniju.................................................................7 4. SWISSAIR LET 111.............................................................................................. 8 4.1 Faktografske informacije o letu SwissAir 111................................................ 9 4.2 Događaji nakon nesreće.............................................................................. 10 4.3 Posledice događaja po kompaniju...............................................................11 5. UPRAVLJANJE KRIZNIM SITUACIJAMA.................................................................11 6. LITERATURA......................................................................................................12

Fakultet za poslovne studije, Beograd

Strana 2



1. UVODNI DEO

Potreba ljudi da brzo i sigurno prelaze velike razdaljine je verovatno stara koliko i ljudska civilizacija. Želja da se čovek vine poput ptice u nebo, verovatno nije mnogo mlađa. Neka od prvih svedočanstava iz novije ljudske istorije o čovekovoj težnji za letenjem se mogu pronaći u grčkoj mitologiji, u priči o Dedalu i Ikaru. Kasnije se istom težnjom bavio i popularni italijanski naučnik i umetnik Leonardo da Vinči. Industrijski razvoj krajem XIX i početkom XX veka je omogućio da san o letenju postane java. Od prvog leta braće Rajt (decembar 1903) kojim je mlađi Orvil preleteo 36 metara na visini od 3 metra pri brzini od svega 11 km/h, do prvog komercijalnog leta britanske kompanije British Overseas Aircraft Corporation, prvim komercijalnim mlaznim avionom Comet, na relaciji od Londona do Johanesburga, sa 76 putnika, na visini od 9,5 km i pri brzini od 740 km/h, prošlo je manje od 50 godina. Danas avioprevoznici prevoze preko 2 milijarde putnika godišnje, 1 što čini trećinu današnje svetske populacije. Broj korisnika usluge avioprevoza je u porastu u odnosu na prethodnu godinu, jer danas ne postoji brži način putovanja po ekonomski prihvatljivoj ceni, uz visoku bezbednost putnika. Nažalost, bezbednost nije apsolutna – današnji avioni su jako složene tehničke naprave koje omogućavaju da kroz vazduh ogromnim brzinama lete ne samo putnici, već i tone metala i tereta, ali bez obzira na svu tu sofisticiranost, neizbežno je da se ponekad dogodi avionska nesreća. Statistički gledano, ako se po jednom putniku stavi u odnos broj ukupno pređenih kilometara i broj nesreća sa fatalnim ishodom, avioprevoz je daleko bezbedniji od drumskog i tek nešto malo bezbedniji od pomorskog i železničkog saobraćaja. Istu sliku daje i ukupan broj žrtava po vrsti transporta. Konkretniji uvid se može steći iz novijih američkih statističkih izveštaja (tabela 1) a brojke za druge regione u svetu se ne razlikuju suštinski u odnosu na dati izveštaj. Vrsta transporta

Avio saobraćaj Drumski saobraćaj Železnički saobraćaj Pomorski saobraćaj

Broj poginulih putnika (period 19902006) 14.110

Procentu alno

1,85%

714.354

93,76%

17.774

2,33%

15.696

2,06%

Ukupno 761.934 Tabela 1 – Podaci američkog Biroa za statistiku u nacionalnom transportu 2

Bez obzira na priznat visok nivo bezbednosti u avioindustriji, avionske nesreće naročito one sa fatalnim posledicama - uvek privlače veliku pažnju j avnosti kada Prema podacima Međunarodnog udruženja avioprevoznika – IATA, za 2007. godinu Godišnji statistički izveštaj o nacionalnom transportu u SAD, izdanje iz aprila 2008. http://www.bts.gov/publications/national_transportation_statistics/pdf/entire.pdf 1 2


Strana 3



se dogode i gotovo po pravilu su svrstane u najvažnije vesti dana u svim svetskim medijima. Kada se dogodi avionska nesreća, za kompaniju čiji avion je učestvovao u njoj nastupa težak i izazovan period od kojeg bukvalno može da zavisi budući opstanak kompanije. Sa tog aspekta, ključnu ulogu i najveći deo odgovornosti u praktično svim zbivanjima koja slede nakon nemilog događaja preuzima PR služba kompanije. Cilj ovog rada je da na primeru dve avionske nesreće, korišćenjem raspoloživih podataka, izloži sve relevantne aspekte odnosa s javnošću u kriznim okolnostima, te da u formi zaključka pruži određene praktične preporuke zainteresovanima za dalje usavršavanje i primenu znanja iz ove oblasti. Rad je organizovan u više celina - poglavlja. Nakon uvoda, u drugom poglavlju je dat pregled osnovnih pojmova iz odnosa s javnošću uopšte i odnosa s javnošću u kriznim okolnostima. U trećem i četvrtom poglavlju su opisane nesreće Trans World Airlines (u daljem testu TWA) aviona na letu broj 800 i Swissair aviona na letu broj 111. U petom poglavlju je dat pregled teoretskih dostignuća u upravljanju kriznim situacijama, pre svega sa stanovišta PR aktivnosti a zatim i nekoliko preporuka koje po mišljenju autora mogu biti interesantne čitaocima koje zanima ova oblast. 2. KONCEPT ODNOSA S JAVNOŠĆU

Danas još uvek ne možemo reći da postoji jedinstvena definicija odnosa s javnošću. Odnose s javnošću (PR, od public relations engleski) možemo posmatrati kao profesiju, proces, komunikaciju s javnošću i praksu. Prema Kotleru (2000), javnost u ovom kontekstu možemo posmatrati kao svaku grupu koja ima aktuelni ili potencijalni interes ili uticaj na sposobnost organizacije da ostvari svoje ciljeve. U širem smislu, odnose s javnošću možemo definisati kao aktivnost razvijanja povoljnog javnog mišljenja o nekoj organizaciji. U užem smislu, delatnost odnosa s javnošću možemo definisati kao skup akcija neke organizacije, usmerenih prema određenim grupama (zaposlenima, akcionarima, potrošačima, kupcima, dobavljačima, poslovnim partnerima) radi pridobijanja poverenja, stvaranja dobre volje i stvaranja povoljnog mišljenja o radu te organizacije kao člana zajednice.3 Sažeto, PR možemo definisati i kao skup upravljačkih i komunikacijskih aktivnosti čiji je cilj da stvore, održe i unaprede dobre odnose s okruženjem.4 Odnosi s javnošću u kriznim situacijama predstavljaju segment kojim se funkcija odnosa s javnošću jasno razgraničava od marketing funkcije. Kriznu situaciju

možemo definisati kao jedan neobičan ili seriju neobičnih događaja, koji loše utiču na kredibilitet proizvoda, reputaciju ili finansijsku stabilnost organizacije, na zdravlje ili raspoloženje zaposlenih, na zajednicu ili društvo uopšte.5

3 4

Odnosi s javnošću, Filipović (2001) Odnosi s javnošću, Pavlović (2004)

5

Crisis management and communication, Coombs (2007)


Strana 4



Krizne situacije stavljaju organizacije u središte javne pažnje, s mnoštvom pitanja na koja treba dati trenutne odgovore. Istovremeno, javnost kreira stanja koja otežavaju donošenje ispravne odluke i sprovođenje efektne komunikacije tokom različitih stadijuma razvoja krizne situacije. Tipične manifestacije kriznih okolnosti su: ♦ Krize uslovljene oslabljenom ili neadekvatnom tehnologijom; ♦ Krize izazvane zlonamernim i rušilačkim aktivnostima agresivnih i terorističkih grupa; ♦ Krize izazvane požarima, eksplozijama, elementarnim nepogodama ili drugim nesrećama kojima je ugrožena bezbednost zaposlenih i okoline; ♦ Krize uslovljene štrajkovima, ostavkama, sukobima, prevarama, proneverama i druge. Osnovne komponente odnosa s javnošću u kriznim okolnostima su uočavanje trendova i predviđanje događaja i ishoda, koji se mogu razviti i u raskidanje veza sa pojedincima ili grupama koje su od vitalnog značaja za organizaciju. 3. TWA LET 800

Američka kompanija TWA je nastala 1930. godine, pripajanjem dve nezavisne kompanije koje su prenosile poštu avioprevozom - Transcontinental Air Transport (TAT, osnovana 1928) i Western Air Express (osnovana 1925). TWA je od nastanka bio jedan od 4 najveća avioprevoznika u Americi, zajedno sa United, American i Eastern Airlines. TWA je u većem delu svoje istorije imao sposobnu i poslovno agresivnu upravu, okrenutu inovacijama i spremnu da ponudi nove usluge i linije putnicima, pa je u periodu od pedesetih pa do velike deregulacije krajem osamdesetih, bio jedan od najuspešnijih avioprevoznika u Americi. 6 TWA ima solidnu bezbednosnu istoriju – 18 udesa sa fatalnim posledicama u periodu od 1950. do 2001. godine. 3.1 Faktografske informacije o TWA letu 800

Na internacionalnom aerodromu "Džon Ficdžerald Kenedi" u Njujorku (SAD) , dana 17. jula 1996. godine u 19:00h po lokalnom vremenu, posada na redovnom letu kompanije TWA broj 800 je vršila poslednje pripreme za poletanje na prekookeanskoj relaciji Njujork – Pariz. Tačno u 20:18h po lokalnom vremenu poleteo je put pariskog aerodroma "Šarl de Gol" avion Boing 747 sa 212 putnika i 18 članova posade. U 20:31h, TWA 800 je nestao s radara kontrole leta u Bostonu a samo minut pre toga specijalni uređaj u avionu koji evidentira sve parametre leta i snima glasove posade u kokpitu (tzv. "crna kutija") je prestala da beleži bilo kakvu aktivnost. Više svedoka sa zemlje i drugih pilota iz vazduha je prijavilo da je u to vreme videlo ili čulo veliku eksploziju i da je vatrena lopta pala u okean, desetak kilometara južno od mesta East Moriches, u državi Njujork.

6

History of Trans World Airlines, http://www.flytwa.com/history_detail_transworld.htm


Strana 5

Slika 1 – Mesto pada aviona TWA 800



Po izveštaju američkog Nacionalnog odbora za bezbednost u transportu,7 avion se nakon eksplozije raspao na visini od 4.000m, sa katastrofalnim posledicama po svih 230 putnika u avionu. Istraga je trajala pune 4 godine, tokom koje su iz okeana izvađeni ostaci žrtava i 95% olupine aviona. Kao verovatan razlog za nastanak tragedije, odbor je naveo eksploziju u centralnom rezervoaru za gorivo ali tačan uzrok zbog kog se mešavina goriva i vazduha u rezervoaru zapalila i izazvala eksploziju, do danas nije utvrđen.

3.2 Događaji nakon nesreće

Ubrzo nakon nesreće, ekipe Obalske straže su se našle na licu mesta, ali među ostacima trupa aviona koji su još uvek goreli, nisu uspeli da pronađu nijednog preživelog. Par sati nakon nemilog događaja, televizijske stanice su počele emitovanje uživo sa mesta nesreće. Prvu konferenciju za štampu od strane TWA je održao Majk Keli, potpredsednik za operacije na JFK aerodromu. 8 Po načinu kako je vodio konferenciju i po ličnom izgledu, bilo je očigledno da je reč o zaposlenom nepripremljenom za takvu vrstu izazova. Pod pritiskom medija, rodbine i prijatelja, Majk je dao netačne informacije o broju poginulih i nije odavao utisak osobe iz kompanije koja drži situaciju pod kontrolom, što je negativno uticalo na prvi utisak o tome kako se TWA borio sa kriznom situacijom. 9 Da bi stvari bile još nepovoljnije, generalni direktor TWA Džefri Erikson je zajedno sa PR direktorom Markom Abelsom bio na poslovnom putu u Londonu u vreme nesreće. Nakon što su mu saopštene loše vesti u 2:30 ujutro po britanskom vremenu, trebalo je više od 14 sati od tog trenutka da Džefri sleti na JFK aerodrom. Menadžer za upravljanje kriznim timom od 650 zaposlenih TWA dobrovoljaca je u vreme nesreće bila na odmoru u Kaliforniji. U međuvremenu, novinari i rodbina i prijatelji putnika su u sve većem broju dolazili na aerodrom, očajnički tražeći informacije. Niko od zvaničnika TWA nije imao totalnu kontrolu i odgovornost nad situacijom – na mnogobrojne telefonske pozive od strane novinara i rodbine nije bilo odgovora. Par sati nakon nesreće, tadašnji gradonačelnik Njujorka Rudolf Đulijani je među prvima došao i postavio svoj kamp na aerodromu JFK, angažovao se neprekidno na pomoći rodbini, uposlio gradske resurse za pomoć (policijske ronioce, čamce, eksperte za krizne situacije, policiju) i u prvim nastupima u veoma gledanim i uticajnim TV emisijama oštro kritikovao top menadžment TWA zbog načina na koji su vodili krizu.10 Najviše je kritici izložio vreme koje je kompaniji bilo neophodno da dostavi listu putnika i obavesti rodbinu, što je bila informacija koju je najviše želela celokupna zainteresovana javnost. Osim toga, gradonačelnik je u 7 8

National Transportation Safety Board, izveštaj NTSB/AAR-00/03 (2000) Strategic Communication in Crisis Management: Lessons from the Airline Industry , Sally J. Ray

(1999) 9

The crash of flight 800: The overview , N. R. Kleinfield, (The New York Times, 18. jul 1996) The crash of flight 800: Politicians Provide Comfort And Criticism After Crash , David Firestone

10

(The New York Times, 20. jul 1996)


Strana 6



više navrata ponovio da su mu zvaničnici TWA dali neistinite informacije u vezi liste putnika. Prvi put kada su mu uveče odmah nakon nesreće rekli da su listu putnika dali policiji i FBI, što se ispostavilo kao netačno, a zatim i narednog dana, kada je Džefri Erikson rekao Đulijaniju da je lista putnika predata Nacionalnom odboru za bezbednost u transportu, što se takođe nakon Đulijanijeve provere ispostavilo kao netačno. TWA se branio na optužbe time da je hteo da se ponaša odgovorno i da nije hteo da objavi listu sve dok nije bio potpuno siguran ko su bili putnici u avionu. Nakon što je stigao, Erikson je neko vreme odbijao da se pojavi na konferenciji za novinare, a kad se pojavio, nije davao odgovore na pitanja, pogrešio je broj ispisan na repu aviona i nije tačno rekao ni godinu proizvodnje letelice. Par dana kasnije Erikson je objasnio da se nije osećao dovoljno detaljno informisanim da bi se suočio s novinarima i da su informacije tražili ne samo oni, već i predsednik Amerike i brojni drugi državni zvaničnici. Na kritike Đulijanija nije reagovao odbrambeno, već se zahvalio gradonačelniku na njegovoj pomoći u toku krizne situacije. Tvrdnje da je TWA bio bezosećajan kada su rodbina i žrtve u pitanju je nazvao bemislenim: "Izgubili smo 53 zaposlenih i članova porodice. Bilo kakva izjava sa strane da smo neosetljivi na tragediju koja se dogodila je bezosećajna." rekao je Erikson. 11 24 časa nakon nesreće, TWA tim za odgovor u kriznim situacijama je bio u potpunosti na okupu. Rodbina je bila prebačena u aerodromski hotel Ramada Plaza, daleko od novinara i medijske gužve. Lista putnika je bila dostupna javnosti i već se znalo da niko nije preživeo nesreću. Fokus medija i javnosti se sa načina na koji je TWA odgovorio na kriznu situaciju, sve više pomerao ka utvrđivanju uzroka nesreće i prikupljanju dokaznog materijala. Od tog trenutka pa nadalje, zaposleni u TWA su se u svakom smislu ponašali profesionalno i generalno im se po raspoloživim podacima ne može uputiti nijedna zamerka na dalji razvoj događaja. Možda najbolji način da se situacija u prvih par dana nakon nesreće sagleda iz perspektive zaposlenih u TWA je dala njihova PR predstavnica Bet Randolf: "U našem fokusu je bila rodbina putnika s ciljem da im pomognemo u čemu god da je bilo potrebno. Naš prvi prioritet je bio da uradimo prave stvari, a zatim da ih uradimo najbrže što smo mogli. Znali smo da koliko god brzo da radimo stvari, to nikada neće biti dovoljno brzo za sve one koji su bili umešani u ovaj događaj."12 3.3 Posledice događaja po kompaniju

Nesreća se dogodila u trenutku kada je TWA upravo izlazio iz teške finansijske krize, četiri godine nakon prve zaštite od bankrota koju je kompanija zatražila. Godina 1995. je bila prva od 1989. u kojoj je TWA prijavio profit od 25 miliona dolara.13 30% kompanije je bilo u vlasništvu zaposlenih i to je bio jedan od glavnih razloga za ozdravljenje nakon bankrota. 11

The fate of flight 800: For Executive, Pressure to Give Answers When There Aren't Any , Barry

Meier (The New York Times, 23. jul 1996) 12 The crash of flight 800 , Edwin McDowell (The New York Times, 20. jul 1996) 13

The crash of flight 800: Rising Hopes Turn Hollow For Company On Rebound , Lizette Alvarez (The

New York Times, 18. jul 1996)


Strana 7



Većina PR eksperata je saglasna da je inicijalni odgovor TWA na krizu učinio više štete kompaniji nego što je to bilo neophodno. Odsustvo ključnih i obučenih l judi u trenucima nakon nesreće je stvorilo prazninu koju su pod pritiskom medija i javnosti popunili lokalni političari, koji nisu stali na stranu kompanije. O štetnim efektima dovoljno govori i to da je TWA trebalo 24 sata da objavi tačnu listu putnika, što je prosek u industriji, ali je zbog loših PR aktivnosti kod javnosti stvorena percepcija da je kompanija nekompetentna i dezorganizovana, između ostalog i zbog toga što nije u kraćem roku dostavila listu putnika. To se sigurno moglo izbeći. Treba reći i da generalni direktor Erikson nikada pre toga u svojoj prethodnoj dvadesetogodišnjoj karijeri nije imao iskustvo da upravlja kompanijom u trenutku kada je imala veću avionsku nesreću. TWA je imao plan za aktivnosti u kriznim okolnostima, koji su zaposleni uvežbavali jednom godišnje ali on nije uzimao u obzir mnoge okolnosti koje su se u realnoj situaciji dogodile. Narednih godina, TWA i Boeing (proizvođač aviona) su isplatili više desetina miliona dolara na ime odštete po tužbama rodbine. Pet godina nakon nesreće, sa zastarelom flotom i velikim finansijskim problemima, kompanija TWA je zvanično bankrotirala 2001. godine, kada je United Airlines kupio svu njenu imovinu.

4. SWISSAIR LET 111

Kompanija Swissair je pod tim nazivom poslovala u avioindustriji od 1931. godine. Nastala je spajanjem kompanija Balair i AdAstra i predstavljala jedan od nacionalnih simbola Švajcarske. Bila je poznata kao finansijski stabilna, pouzdana i odgovorna kompanija, sa odličnom bezbednosnom istorijom, uvek pri vrhu liste preferiranih prevoznika od strane putnika. Swissair je od 1950. do 2001. pretrpeo svega 7 nesreća sa fatalnim posledicama. Krajem 2002. godine, Swissair je zvanično prestao da postoji kao kompanija. U ovoj godini, pravni naslednik Swissair-a, nacionalni prevoznik Swiss International Air Lines je prosečno prevozio preko milion putnika mesečno i imao odličnu popunjenost kapaciteta, što se može videti na slici 2 ispod.


Strana 8



Slika 2 – Statistika broja prevezenih putnika Swiss International Air Lines 14

4.1 Faktografske informacije o letu SwissAir 111

Na dan 2. septembra 1998, u 20:18 po lokalnom vremenu, SwissAir-ov let pod brojem 111 je poleteo sa njujorškog aerodroma na redovnom letu za Ženevu, Švajcarska. 15 U avionu je bilo 215 putnika i 14 članova posade. 53 minuta nakon poletanja, posada u kokpitu je osetila neobičan miris iznad ulaza u pilotsku kabinu i nakon kraće potrage za uzrokom, zaključila da je miris u vezi sa sistemom za prečišćavanje vazduha u avionu i nastavila dalje let. Međutim, par minuta kasnije se miris pojačao i posada je definitivno zaključila da je posredi dim, obavestila kontrolu leta i odmah okrenula letelicu ka bostonskom aerodromu, koji je bio udaljen nekih 300 nautičkih milja16 od njihove pozicije. Kada je kontrola leta spomenula aerodrom u Halifaksu u Novoj Škotskoj (Kanada) koji je bio značajno bliže (oko 90 km) posada je okrenula avion u pravcu tog aerodroma. Tačno 13 minuta nakon što je posada prvi put otkrila miris, počeli su da otkazuju vitalni sistemi u avionu, crne kutije su prestale sa radom dva minuta nakon toga a tačno 20 minuta od trenutka otkrivanja mirisa, avion je pao u okean.

Izvor je zvaničan Internet sajt kompanije Swiss International Air Lines, www.swiss.com Izveštaj kanadskog Odbora za bezbednost u saobraćaju ( Transportation Safety Board of Canada), broj A98H0003 (2003) 16 Oko 550 kilometara, 1 nautička milja = 1,85 kilometara 14 15


Strana 9



Niko od putnika i članova posade nije preživeo nesreću. Svedoci koji su se zatekli u blizini zaliva St. Margareth su izjavili da su primetili avion u niskom letu kome su radili motori i da su nakon toga čuli udarac u vodu. Prema već citiranom izveštaju kanadskog Odbora za bezbednost u saobraćaju, uzrok pada aviona je bio požar koji je zahvatio instalacije u avionu, nakon čega su otkazali instrumenti i sistemi što je onemogućilo pilote da upravljaju letelicom.

Slika 3 – Mesto pada aviona SwissAir 111

4.2 Događaji nakon nesreće

Nešto više od pola sata nakon pada aviona, posade u čamcima kanadske Obalske straže i mornarice su obilazile mesto pada aviona u potrazi za preživelima. Prvu konferenciju za štampu na njujorškom aerodromu "Džon Ficdžerald Kenedi" je održao izvršni direktor SwissAir kompanije, Džefri Kac, dan nakon tragedije. On je izjavio da je njihova prva briga da se pobrinu za rodbinu i prijatelje stradalih putnika i članova posade. Upitan za bezbednosnu istoriju letelice, rekao je da je potpuno siguran da je avion bio ispravno održavan. Finansijski direktor SwissAir-a Džordž Skorderet je izjavio da je avion stavljen u službu 1991. godine i da je bio u odličnom stanju (po standardima avijacije, avioni se eksploatišu i tridesetak godina uz pravilno i redovno održavanje, pa se u tom smislu avion star 7 godina još uvek tretira kao mlađi član flote). Lista putnika je objavljena dan nakon pada, na osnovu pasoša i karata putnika. SwissAir je istog dana preduzeo mere da se obezbede besplatni letovi iz Ženeve i Amerike do Halifaksa, rezervisao 900 soba u Halifaksu za rodbinu i prijatelje postradalih, obezbedio prevoz do ribarskog naselja Peggy's Cove koje je bil o najbliže mestu nesreće. 17 Internet sajt SwissAir-a je posećivao ogroman broj ljudi, a na njemu su bile objavljivane ažurne informacije čak i pre nego što su ih objavljivali novinari i mediji.18 Tadašnji PR eksperti su pohvalili zrelost kompanije da na taj način obaveštava zainteresovanu javnost o događajima u vezi sa tragičnim letom. SwissAir je odmah ponudio startnu kompenzaciju rodbini od 20.000 dolara po putniku, kao i bilo koju drugu neophodnu pomoć.19 17

The crash of flight 111: Experts Seek the Cause of Swissair Crash Fatal to 229 , Robert D.

McFadden (The New York Times, 4. septembar 1998) 18 News watch; Swissair's Web Site Inundated Following Crash of Flight 111, Matt Richtel (The New York Times, 10. septembar 1998) 19 CNN: From Europe and New York,grieving families head to crash site Jim Clancy , Carl Rochelle and Bill Delaney (4. septembar 1998)


Strana 10



4.3 Posledice događaja po kompaniju

U mesecima koji su usledili, istražitelji su radili na utvrđivanju uzroka nesreće a strasti su se smirivale. U zajedničkoj izjavi nešto manje od godinu dana nakon nesreće, SwissAir i Boing su izjavili da su spremni da isplate svu štetu članovima porodica, što je bio za to vreme neočekivan i neobičan potez, tim pre što je ta izjava data pre nego što je utvrđen uzrok nesreće pa samim tim i odgovornost obe kompanije za nju.20 Za nesreću je u već citiranom izveštaju kanadskog Odbora za bezbednost u transportu, okrivljena loša izolacija na žicama sistema za razonodu putnika Iz svih preduzetih aktivnosti je očigledno da je SwissAir imao dobro razrađen plan za akciju u kriznim okolnostima. Odlučnim i dobro organizovanim aktivnostima, SwissAir je nakon nesreće uspeo čak i da unapredi imidž kompanije u očima javnosti. Sama činjenica da je SwissAir u više navrata rekao i uradio za rodbinu i prijatelje više nego što je morao da uradi je doprinela da se kod svih zainteresovanih strana stvori veoma pozitivna slika o kompaniji uopšte. Možda je najbolju izjavu o percepciji koju je SwissAir stvarao u javnosti dao Stjuart Metju, iz Instituta za sigurnost u letenju: "Sve što ste čuli o Švajcarskoj i Švajcarcima, možete primeniti na SwissAir. SwissAir je čuven u avioindustriji po svojoj revnosnoj brizi o održavanju i kvalitetu bezbednosnih procedura i samih posada." 21 Kao posledica terorističkih napada na Svetski trgovinski centar u Njujorku 2001. godine i svoje ekspanzivne strateške politike da kupuje avioprevoznike pred bankrotom, SwissAir je bankrotirao 2002. godine i prestao da postoji pod tim nazivom. 5. UPRAVLJANJE KRIZNIM SITUACIJAMA

Upravljanje u kriznim situacijama podrazumeva pripremu i primenu strategija i taktika koje mogu da spreče ili da izmene uticaj nepovoljnih prilika na organizaciju. Obuhvata sve ljude, odluke i vidove komunikacije koji su potrebni da se spreči nastanak krizne situacije ili da se s njom uspešno suoči. Upravljanje kriznom situacijom počinje kada se prepozna krizna situacija, odnosno kada se utvrdi momenat njenog nastajanja. Pomoć pri prethodnom planiranju u identifikovanju krize mogu dati odgovori na sledeća pitanja:  

U kom stepenu konkretni događaj utiče na mogućnost ispunjenja misije organizacije? Koliki je intenzitet i hitnost krize?

Swissair and Boeing to Split Payment of Damages in Crash, Anthony Ramirez (The New York Times, 8. avgust 1999) 21 The crash of flight 111: the safety records; A Mostly Reliable Plane, But With Flaws in Its Past John Cushman (The New York Times, 5. septembar 1998) 20


Strana 11


 


Koje vrednosti organizacije su ugrožene i kakve su mogućnosti za nastajanje dugoročne štete? Koji odnosi su ugroženi?

Upravljanje krizom ima pre svega zadatak da spreči krizu, ukoliko je to moguće. Drugi zadatak je da ako se kriza pojavi, njene negativne uticaje na organizaciju svede na najmanju moguću meru. Treći zadatak je da organizacijama pomogne da se suoče sa odreženim situacijama. Neke od proverenih taktika za upravljanje kriznim situacijama su sledeće:    

Pokazati žaljenje. Okruženje obično želi da vidi da je konkretnoj organizaciji krivo zbog situacije koja se dogodila. Ponuditi rešenje. Iznošenje načina na koji se problem namerava rešiti veoma povoljno utiče na okruženje. Promene. Promenama nepovoljnih uticaja na organizaciju se izbegava ponovno nastajanje krize. Naknada štete. Ukoliko je uzrok krize neka šteta, njena nadoknada veoma povoljno utiče na rešavanje problema.

Osnova za uspešno upravljanje krizom je njeno planiranje. Većina kriznih situacija se može predvideti tako da je moguće izvršiti pripreme, iako su trajanje i intenzitet krize neizvesni. Plan podrazumeva formiranje kriznog tima, zatim i kriznog centra koji mora biti opremljen komunikacionim sredstvima, procedurama, spiskovima svih zainteresovanih grupa i slično. 6. LITERATURA Odnosi s javnošću, prof. dr Milivoje Pavlović, Megatrend univerzitet, 2004 Odnosi s javnošću, prof. dr Vinka Filipović, FON Menadžment, 2001

Crisis management and communication, Coombs (2007) Strategic Communication in Crisis Management: Lessons from the Airline Industry, Sally J. Ray (1999) The New York Times, arhiva CNN, arhiva CBC, arhiva National Transportation Safety Board, Amerika Transportation Safety Board of Canada Međunarodno udruženje avioprevoznika – IATA


Strana 12

Seminar Ski Rad - PR u Kriznim Okolnostima

Recommend Documents