EKONOMSKI FAKULTET ISTOČNO SARAJEVO
SEMINARSKI RAD ORGANIZACIJA ORGANIZACIJA PREDUZEĆA TEMA: „Savremene organizacione strukture i forme“
MENTOR: doc. dr Tihomir Spremo
STUDENTI: Branka Divčić Milanka Prorok Decembar 2009. godine
SADRŽAJ: 1. UVOD....................................................................................................3
2. Nove organizacione strukture..............................................................3 3. Mrežna organizacija.......................................................................... ....8 4. Zaključak...............................................................................................15
2
Uvod U savremenim uslovima organizacija, , morala je da promeni svoj dizajn i osobine zato što većina tih modela strukture (izuzev adhoc-kratije), zbog svoje masivnosti nemaju potencijal za brzo reagovanje i fleksibilnost. U traganju za tankom ili plitkom organizacijom, koja je oslobođena nepotrebnog «organizacionog sala», teoretičari organizacionog dizajna i vodeći konsultanti uspešno su povezali Porterov koncept lanca vrednosti i koncept timskog rada. U simbiozi ova dva koncepta nastala je nova organizaciona paradigma, koja ima sve osobine racionalne, efikasne i fleksibilne organizacije. Nova paradigma organizacije je horizontalna organizacija. Nova organizacija je otvorena, fokusirana na zadatak i proizvođenje dodate vrednosti zajedničkog rada (sinergiju). Njenu unutrašnju strukturu čine timovi kao oblik unutrašnjeg dizajna, a spoljašnju mrežne forme kao oblik interorganizacionog dizajna.
1. Nove organizacione strukture Redizajn parametara strukture
Do pojave novih organizacionih struktura došlo je zbog promena uslova i neophodnosti da se organizacije prilagođavaju tim usloviraa. S druge strane, nove tehnologije su dovele do pojave novih područja biznisa i novih privrednih grana (grane visokih tehnologija), u kojima se organizacije moraju strukturirati drugačije od onih organizacija koje smo poznavali u tradicionalnim industrijama. Trendovi iz okruženja, koji su obeležili zadnje dve decenije XX veka, izvršili su snažan pritisak na redizajn parametara i izazvali fundamentalnu promenu nekih modela strukture. Najradikalniju promenu pretrpeli su modeli zasnovani na funkcionalnom grupisanju i hijerarhiji autoriteta, a to su birokratski i profesionalni model. Trend redizajniranja organizacija ide u pravcu stvaranja fleksibilnih struktura sa osobinama organskog dizajna: niska specijalizacija, niska formalizacija, visoka decentralizacija i grupisanje poslova oko procesa. U traganju za efikasnijim modelima strukture menadžeri su redizajnirali svoje organizacije. Za rešavanje specifičnih zadataka i nestrukturiranih problema kreiran je model matrične organizacije. Za uslove globalne konkurencije, informatizacije poslovanja i diversifikovane radne . snage kreirana je horizontalna organizacija, u kojoj su timovi osnov njene formalne strukture i danas najpopularniji oblik horizontalne organizacije.Nove opcije organizacionog dizajna teže da eliminiŠu lanac komandovanja, limitiraju raspon kontrole i da funkcionalna odeljenja zamene sa timovima koji imaju više moći i ovlašćenja.
Matrični model
»Budite neko pre nego Što postanete nešto da biste se imali nasta vratiti« Duško Radović
Ovaj aforizam našeg poznatog aforističara Duška Radovića dobro odražava suštinu matričnog modela i njegovu osnovnu karakteristiku-varijabilnost. Matrični model predstavlja prvi pokušaj kreiranja fleksibilne organizacije, tako što se tradicionalni birokratski modeli (funkcionalni i divizionalni), nadograđuju projektnim 3
timovima, da bi se povećala osetljivost organizacije na prornene u okruženju. To je fleksibilni model koji koristi menadžerima da okupe stručnjake koji su razmešteni po različitim jedinicama u organizaciji, da bi resili neki složen problem. Matrični model je struktura u tri dimenzije: prvu dimenziju čini funkcija, drugu tržišna jedinica koja može biti vezana za proizvod, kupca ili region, i treća dimenzija je specifičan zadatak (projekat) koji treba resiti. Za rešavanje ovih specifičnih zadataka formiraju se matrični timovi. U matričnom modelu zaposleni imaju dve vrste odgovornosti: prema rukovodiocu funkcionalne jedinice i prema rukovodiocu projekta. Isto tako rukovodilac projekta mora nekome da podnese račun za obavljeni posao. Budući da su specifični zadaci uglavnom strateška pitanja za koja menadžment organizacije traži pomoć od matričnih timova, kao na primer da li se isplati proizvoditi vagone za sibirske uslove, vođa projekta odgovara top menadžmentu.
RUKOVODSTVO PREDUZ proizv. TIM
funkcionalno odjeljenje
EĆA
funkc. TIM
proizvodno orjentisana
Slika 1: Matrični model strukture (Izvor: Adaptirano prema Buner, R., (1985) Vnternehmensorganisation, Gabler Verlag, str.:257.) Matrični model ftmkcioniše po projektnom principu a to znači da se u strukutriranju matričnih timova polazi od sledećih elemenata.: definisanje specifičnog zadatka, definisanje tima, definisanje rokova, definisanje budžeta, i definisanje očekivanih rezultata. Specifičan zadatak je određeni problem čije se rešavanje poverava matričnom timu.
Problem definišu zajedno vođa tima ili menadžer projekta i rukovodilac jedinice ili divizije koja je poručilac projekta, ili top menadžer sa vođom tima ukoliko se rešava problem od značaja za ćelu organizaciju. Zato vođa tima nema potpunu samostalnost, stepen delegiranog autoriteta u matričnom modelu je visok u horizontalnoj a ograničen u vertikalnoj dimenziji. Sastav matričnog tima zavisi od vrste specifičnog zadatka i ekspertnosti pojedinaca. U
matrične timove se regrutuju najbolji stručnjaci jer je to garancija da će posao biti obavljen kvalitetno i u roku. Definisanje sastava tima može predstavljati važan problem matričnog modela, jer je izbor ljudi u timove uglavnom prepušten rukovodiocima timova. S druge strane, budući da matrični timovi nisu fiksni i stalni oni koji napuštaju timove mogu to doživeti kao degradaciju. Superiorni pojedinci neće imati taj osećaj, dok će ga inferiorni 4
pojedinci sigurno imati. U tom smislu, prethodni aforizam D.Radovića za matrični model ima važnu poruku. U odlučivanju o sastavu timova treba da učestvuju pored rukovodilaca timova i rukovodioci funkcionalnih jedinica, a naročito poručilac posla, na primer top menadžrnent ili uprava divizije. U konsalting organizacijama je uobičajeno da klijent kao naručilac projekta utiče i na sastav tima, Vreme trajanja posta je važan elemenat matričnog modela zato što on nije trajni rnodel i što
su ljudi u matričnim timova povučeni sa svojih matičnih radnih mesta, odnosno oni su rastrzani između svoje funkcionalne jedinice i matričnog tima. Razvlačenje posla moglo bi biti veoma neproduktivno i sa stanovišta efektivnosti tima i sa stanovišta efikasnosti funkcionalne jedinice, Budžet za pokriće troškova je uvek interesantno pitanje za svaku organizaciju a za matričnu
posebno, jer je u matričnom modelu znanje kritičan input. Profesionalne usluge imaju svoju cenu a intelektualne profesionalne usluge su veoma skupe. Budžet treba da bude u skladu sa kompleksnošću zadatka i očekivanim rezultatima. On se sastavlja prema specifičnoj kalkulaciji, koja uključuje direktne i opšte troškove kao i posebne dodatke za stimulaciju pojedinaca. Rezultati koji se očekuju vezani su za početni problem koji se rešava, na primer rezultat
projekta isplativost proizvodnje vagona za sibirske uslove, treba da pokaže koje su potrebne performanse vagona za sibirske uslove, na koji način fabrika vagona može to da postigne, sa kojim inputima, sa kojim troškovima i koliki profit se može očekivati. Kao rezime celog posla treba da proiziđe predlog menadžmentu da U organizacija treba da radi taj posao ili ne treba da ga radi, odnosno da li će se posao isplatiti. Matrični model, kao izvedena struktura, ima brojne prednosti u odnosu na bazične modele, ali ima i određene nedostatke, o čemu smo govorili u okviru teme o matričnom grupisnju poslova. Matrična striktura ima osobine organskog dizajna.-mska. specijalizacija, niska formalizacija, visoka decentralizacija odlučivanja i visoka fleksibilnost organizacije. Inovativni model (dualna struktura)
Inovativni model je dualna struktura, u kojoj je matrična striktura postaia trajni oblik, paralelno sa još nekim od modela strukture, najčešće u kombinaciji sa divizionalnom strukturom, tako da organizacija dobija oblik dualne strukture sa osobinama inovativnog modela. U velikim organizacijama, u kojima postoje istraživačko-razvojne jedinice, paralelno jedan pored drugog egzistiraju dva dela strukture: inovativni deo koji se bavi intelektualnim poslovima, i operativni deo koji se bavi izvršnim poslovima. Ovaj oblik strukture se definise kao struktura »koja ubrzava transformaciju rezultata istraživačkih i razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezane za proizvod i tržište«. Inovativni deo se sastoji od stručnjaka različitih profila, čiji je osnovni zadatak da kreiraju nove ideje, da razrađuju inovativna rešenja, ili da rešavaju druge specifične zadatke. Inovativni deo je nosilac preduzetništva i rizika, on je tržišno orijentisan i favorizuje efektivnost. Obzirom da ideje ne moraju biti i realizovane a da istraživanja moraju biti fmansirana to se inovativni deo smatra centrom troškova. Organizaciona struktura inovativnog dela je matrična. Ovu strukturu čine inovativne jedinice koje se nazivaju i jedinicama rizika. Operativni deo je nosilac operativnih aktivnosti, u njemu se operacionalizuju nove ideje, programi i projekti. U operativnom delu se favorizuje efikasnost, a struktura je divizionalna, u kojoj su divizije centri profita. U organizacijama sa dualnom strukturom odnosi između inovativnog i operativnog de!a se regulišu ugovorom tako da se zna šta inovativni deo treba da obavi za potrebe operativnog dela i koliko to košta. Operativni deo praktično kupuje usluge od inovativnog dela. Na taj način se uvode tržišni odnosi unutar organizacije.
5
Horizontalna (timska) struktura
Horizontalna struktura predstavlja prvu pravu fundamentalno drugačiju strukturu u poređenju sa svim prethodnim modelima. Slična je matričnoj strukturi ali se od nje bitno razlikuje. Za razliku od matrične strukture koja je nastala iz matričnog grupisanja kao kombinacija dva osnova iz kojeg je izveden matrični tim, horizontalna organizacija nastaje transformisanjem funkcionalne strukture u timsku, tako što se umesto funkcije kao osnova za grupisanje poslova koristi proces kao osnova za grupisanje. U suštini, horizontalna
organizacija je proizvod drugačijeg poslovnog koncepta organizacije u kojem je potrošač polazna taČka, a zadatak dizajnera je da kreira dizajn koji će podržati koncept, odnosno da kreiraju takvu organizaciju koja će kreirati vrednost za potrošače. U osnovi horizontalne organizacije je proces, a ne vrsta posla kao kod funkcionalnog grupisanja. To znači da se u horizontalnoj organizaciji poslovi ne grupisu prema sličnosti, kao kod funkcionalnog grupisanja, nego prema vezanosti za proces. Na taj način, umesto tradicionalnih jedinica: nabavka, proizvodnja, finansije, prodaja, i si. , dobijamo procesne timove u kojima se nalaze svi oni poslovi koji su u funkciji određenog procesa. Organizacija koja je do tada imala funkcionalne jedinice hijerarhijski uređene, sada postaje ravna, u kojoj paralelno jedan pored drugog autonomni radni timovi obavljaju određene poslovne procese od početka do kraja. Poslovni proces se definiše kao skup aktivnosti u kojima se koriste različite vrste inputa da bi se kreirao autput koji predstavlja određenu vrednost za potrošače. U organizacijama se obavljaju brojni procesi ali svi oni nemaju podjednak značaj za konkurentsku prednost organizacije. Procesi koji imaju kritičan značaj za konkuretnsku prednost su osnovni ili ključni procesi. Menadžerske odluke o dizajnu organizacije uključuju odluke o tome koji su to ključni procesi za organizaciju koji kreiraju vrednost za potrošače i stvaraju profit za organizaciju.Horizontalna organizacija je model specifične strukture, u kome su timovi osnov njene formalne strukture. Cilj prelaska na horizontalnu organizaciju jeste da se iskoriste jake strane organizacije koje se uglavnom ogledaju u kvalitetnim ljudskim potencijalima i informacionoj tehnologiji, a da se istovremeno eliminišu slabosti funkcionalnog grupisanja poslova. Iskustvo od dve decenije pokazuje da se menadžment organizacije opredeljuje za horizontalnu strukturu uglavnom iz konkurentskih razloga i nedostataka funkcionalnog grupisanja (vidi poglavlje o funkcionalnoj departmentalizaciji), koje ograničava organizaciju da bude konkurentnija. Dizajn horizontalnog modela strukture. Ključno pitanje dizajna horizontalne organizacije jeste: kako horizontalna organizacija treba da izgleda? Odgovor na ovo pitanje podrazumeva menadžerske odluke o stepenu redizajna strukturnih parametara i transformacije postojeće funkcionalne strukture. Iskustvo organizacija u kojima je izvršena ova promena pokazuje da se menadžerske odluke kreću u rasponu od najnižeg nivoa, kada se funkcionalno grupisanje dopunjuje stalnim timovima za upravljanje pojedinačnim procesima, do najvišeg nivoa kada se organizacija u potpunosti organizuje oko procesa, odnosno kada definitivni model njene . strukture čine stalni timovi Podela rada u timskoj strukturi ide u pravcu proširivanje poslova i despecijalizacije ljudi iz pojedinih specijalizovanih jedinica tako što se oni pre uključivanja u timove za određene poslovne procese edukuju, putem obuke i treninga stiču potrebna šira znanja kako bi razumeli proces u celini i svoju timsku ulogu. Despecijalizacija poslova proširuje perspektivu ovih pojedinaca koji se stavljaju u poziciju da na nov način percipiraju svoje mesto i ulogu u organizaciji kao celini. U timskoj strukturi zaposleni favorizuju organizacione ciljeve kao što su: zadovoljni potrošači, povećanje prodaje, rast profita i si.
6
Grupisanje poslova u timskoj strukturi je na procesnoj osnovi, svi poslovi vezani za
određeni proces obavljaju se u okviru jednog tima, od početka do završetka posla.
Veličina jedinica i raspon kontrole u timskom modelu se radikalno menjaju. Timovi su male jedinice sa ograničenim brojem članova (od 5 do 12), u kojima raspon menadžerske kontrole nema onaj značaj kao u vertikalnoj organizaciji, budući daje rukovodilac ili lider član tima, Koordinacija u timskom modelu se uglavnom postiže putem neposrednog komuniciranja, a
odluke se donose u okviru tima putem konsenzusa.
Organizacije su oprezne u transformisanju svoje tradicionalne organizacione strukture u horizontalnu. Preporučuje se koncept »kontinuiranog redizajna« Ovaj koncept postepeno prevodi strukturu iz dizajna potpunog funkcionalnog grupisanja u dizajn koji je potpuno procesno baziran. Prvi nivo je najniži i primer je za organizaciju koja je zadržala funkcionalno grupisanje, ali
je dodala stalne timove za upravljanje pojedinačnim procesom.
Drugi viši nivo transformisanja vertikalne organizacije u horizontalnu je kada organizacija
zadržava funkcionalno grupisanje ali svojoj strukturi dodaje stalne unakrsno-funkcionalne timove. Treći novi transformacije postiže se kada organizacija većinu svojih aktivnosti organizuje
oko procesa, ali zadržava neke funkcionalne jedinice, na primer nabavku i prodaju, da bi obezbedila ekonomiju obima i pregovaračke sposobnosti. Najviši-nivo transformacije postiže se u organizaciji kada je ćela njena struktura zasnovana
oko procesa. U takvoj organizaciji aktivnostima za svaki proces upravljaju timovi, odnosno sve aktivnosti vezane za određene procese su strukturirane po timovima.
Pretpostavke za prelazak na horizontalnu strukturu.."Budući da horizontalna struktura ne
nastaje ni iz čega već da se stvara iz postojeće funkcionalne strukture, to proces njenog dizajna uključuje radikalne promene kojima menadžment treba da obezbedi pretpostavke za njeno uvođenje. Prelazak na horizontalnu strukturu pretpostavlja sledeće: • baze podataka o potrošačima, njihovim zahtevima i očekivanjima; • definisanje potrošačkih vrednosti po tržišnim segmentima;
Osnovne prednosti horizontalne organizacije ogledaju se u njenom potencijalu za promene
u sposobnostima i ponašanju svakog člana organizacije. U horizontalnoj strukturi zaposleni preuzimaju odgovornost za mnoge poslove koji su u funkcionalnoj strukturi bili isključivo menadžerski. Njena osnovna karakteristika jeste fleksibilnost koja se ogleda u mogućnostima brzog reagovanja na promene u okruženju. Osnovni nedostaci proizilaze iz potencijala za stvaranje grupnog mišljenja i zasićenosti
timskim radom.
Preduzetnička struktura
Preduzetnička struktura predstavlja još jednu novu strukturu koja je nastala pod pritiskom trendova iz okruženja, naročito pod pritiskom globaiizacije. Preduzetnička struktura je izvedeni oblik strukture iz postojeće formalne organizacije, sa ciljem da se iskorite mogućnosti iz okruženja. Njen izvorni naziv »opportunity-based design« objašnjava da se radi o strukturi koja se koristi paralelno sa formalnom organizacijom kako bi se brzo odreagovalo na izazove i šanse iz okruženja. U osnovi ove strukture su preduzetnički timovi (entrepreneurial teams) koji se pozicioniraju u vrhu organizacije sa zadatkom da targetiraju prave mogućnosti koje će kreirati vrednost za organizaciju. U suštini, 7
oni pronalaze mogućnosti i pomažu top menadžmentu da brzo odreaguje na izazove. Preduzetnički timovi se formiraju od onih pojedinaca u organizaciji koji imaju dobar osećaj za mogućnosti, dobre kontakte i dobru komunikaciju sa klijentelom, iz koje može da se stvori novi posao za organizaciju. U velikim organizacijama koje su globalizovale svoje poslovanje, paralelno sa formalnom strukturom, obrazuju se tzv. preduzetničke jedinice sa zadatkom da prate mogućnosti u okruženju. Kada se ukaže povoljna mogućnost one povezuju svoju organizaciju sa organizacijama »vlasnicima mogućnosti« kojima treba usluga sa organizacijama »vlasnicima resursa«, koje mogu biti divizije unutar organizacije ili spoljni investitori. Praktično ove jedinice kandiduju posao od kojeg očekuju korist za organizaciju i sa tim poslom konkurišu za resurse, bilo kod svojih resursnih menadžera ili spoljnih investitora. Preduzetnička struktura ima sličnosti sa matričnom, a naročito inovativnom dualnom strukturom jer je dizajn njihovih parametara uglavnom isti: despecijalizacija, decentralizacija, neposredno komuniciranje i fleksibilnost. U suštini, međutim, ove strukture se bitno razlikuju. Preduzetnički timovi ili jedinice za mogućnosti generišu profit i posluju na sasvim drugačiji način. One ne rešavaju specifične zadatke kao matrični timovi, niti se bave inovacijama kao timovi u inovativnoj strukturi. One pronalaze povoljne (unosne) mogućnosti i investitore spremne da podrže posao, a zatim kreiraju organizaciju koja će to i da realizuje. One su na određeni način posredničke jedinice koje povezuju »vlasnike mogućnosti« i »vlasnike resursa«. Velike multinacionalne i globalne organizacije poput ABB, IBM, Shell Oil i dr, koriste preduzetničku strukturu koju čini mreža jedinica i preduzetničkih timova kako bi preko njih obezbedile uvid u globalne mogućnost: biznisa i odgovorile na izazove. Preduzetnička struktura može imati tri oblika dizajna odnosno preduzetnički timovi mogu biti dizajnirani prema fokusu na: potrošače, regione i proizvode. Dizajn prema potrošačima, timovi se orijentišu na istraživanje potrosacKin očekivanja i kreiranje vrednosti za potrošače. U skladu sa tim u sastav tima regrutuju se stručnjaci koji dobro poznaju proizvod i regionalnu distribuciju potrošača. Dizajn prema regionu, timovi se orijentišu na istraživanje mogućnosti u pojedinim
regionima.. U skladu sa tim preduzetnički timovi se strukturiraju od članova koji dobro poznaju potrošačke zahteve i tražene karakteristike proizvoda u određenom regionu. Dizajn prema proizvodu, timovi se orijentišu na razvoj novih proizvoda. U skladu sa tim
njihov sastav se definiše prema poznavanju proizvoda i potrošačkih zahteva u pojedinim regionima. Kombinujući ove različite fokuse dizajna preduzetnički timovi otkrivaju povoljne mogućnosti u okruženju, a sledeći kritičan korak je pronalaženje i ubeđivanje vlasnika resursa da će se njihovo ulaganje u konkretan posao isplatiti. Preduzetnička struktura, prema svojim osobinama, podseća na dinamičku rnrežu ali se od nje suštinski razlikuje.
2. Mrežna organizacija Pojam i uslovi nastanka mrežne organizacife
Mrežna organizacija predstavlja formu interorganizacionog dizajna sa specifičnim ciljem. Specifični cilj zbog kojeg se organizacije povezuju u mrežu može biti različit: udruživanje kompetentnosti, razmena resursa, pristup tržištima, zaštita inovacija, i si. Mrežne forme su nastale u specifičnim uslovima koji su obeležiii zadnje dve decenije XX veka. Trendovi informatizacije, globalizacije i deregulacije promeniH su sliku sveta i 8
izazvali pravu mentalnu revoluciju u organizacijama. U skladu sa prornenom koja se desila unutar organizacije, transformisanjem funkcionalne vertikalne u timsku horizontalnu strukturu/došlo je i do promene u interorganizacionom povezivanju. Ova dva procesa su međusobno povezana i uslovljena. Zajednička im je intencija menadžera da se uklone ili omekšaju granice između delova u organizaciji i između organizacija. Svuda gde se funkcionalno grupisanje poslova pokazalo neracionalno menadžeri su pirhvatili procesno grupisanje i na taj način ostvarili značajne ekonomske efekte. S druge strane, klasične kupoprodajne odnose između organizacija zamenili su novim oblicima saradnje i razmene. Pod snažnim pritiskom trendova iz okruženja menadžeri su morali da preispitaju organizaciju velikih preduzeća. Pri tome su utvrdili sledeće; • duboka vertikalna organizacija je glomazna i predstavalja veliko ograničenje za prilagodavanje novim uslovima; • u velikim preduzećima duž lanca vrednosti nagomilane su aktivnosti koje ne proizvode dodatu vrednost za preduzeće, one guše razvoj bazične kompetentnosti; i • glomazna korporativna centrala u uslovima informatizacije i kompjuterizacije nema značaja za brojne filijale širom sveta koje su sa vrhom preduzeća u stalnoj vezi. Velike kompanije su pribegie novom konceptu organizovanja koji je insistirao na smanjivanju veličine i tanjenju organizacije, jer se pokazalo da u uslovima globalizacije i informatizacije veličina preduzeća ne predstavlja nikakvu prednost. Pokazalo se da su mnogo važniji brzina, agilnost i različitost. Velike organizacije su morale da promene svoju strategiju tako što su se usredsredile na svoj bazični biznis da bi osnažile bazičnu kompetentnost a sve druge sporedne aktivnosti su dislocirale potencijalnim partnerima, sa kojima su se umrežile. Početkom 80-ih godina XX veka, u traganju za rešenjem kako da posustali gigant General Electric (GE), podigne na noge, Jack Walch, preuzevši vođenje ove kompanije promovisao je koncept »organizacija bez16 granica«, strategiju autsorcinga i daunsajzing program transformacije preduzeća. Iskustvo redizajniranja GE je imalo sledećih nekoliko značajnih poruka;17 (1) da preduzeće treba da dislocira neke aktivnosti iz svog lanca vrednosti da bi smanjilo troškove i povećalo kvalitet; (2) da se angažuje istovremeno u mnogim alijansama kako bi obezbedilo pristup novim tehnologijama t /ili novim tržištima; (3) da „ruši" granice unutar organizacije da bi povećalo fleksibilnost. Nove organizacione koncepcije insistiraju na znanju, na studiranju lanca vrednosti preduzeća i na interorganizacionom učenju kako bi se spoznale sposobnosti drugih kompanija. Bitno je da preduzeće definiše svoju .kompetentnost, da u skladu sa tim utvrdi "strategiju i prestrukturira organizaciju. Primeri GE, Nike i Reebok, Chyslerov «Neon» projekat malih automobila i brojni drugi dokaz su da je savremeni menadžment, pritisnut izazovima okruženja i internim teškoćama, otkrio novu arhitekturu kompanije u obliku mreže različitog izgleda. Model i karakteristike mrežne organizacije
Studije koje se danas bave fenomenom mreže pokazuju da je mreža veorm rasprostranjen oblik interorganizacionog dizajna. Preduzećima koja Seprllagođavaju promenama u okruženju i]i sama nastoje da ga promene zajedničko je to da teže da smanje troškove i da razviju fleksibilnu organizaciju koja podržava učenje i inovacije. Ona nastoje da steknu konkurentsku prednost na osnovu bazične kompetentnosti ("ćore cometence) a ostvarenje ciljeva vezuju za saradnju sa drugim preduzećima. Mrežu čine centralna kompanija, jezgro, i periferne kompanije, s tim što centralna kompanija preuzima ulogu brokera koji povezuje ostale učesnike u mreži i koordinira njihove aktivnosti, kao stoje prikazano u modelu (vidi sliku 2).
9
Mrežna organizacija funkcioniše na principu interakcije partnera u mreži: umesto odnosa između poslovnih funkcija samostalnih preduzeća, na primer marketing Appl-a i finansije BM-a, u mrežnoj organizaciji uspostavljaju se odnosi između partnera, tako što se Appl i IBM povezuju u stratešku alijansu. U jednoj mrežnoj organizaciji mogu postojati jedan ili više vrsta različitih oblika saradnje, kao što su: zajednička ulaganja (joint ventures), strateške alijanse, franšize, konzorcijumi za zajednička istraživanja, i si. Odnosi u mrežnoj organizaciji se uspostavljaju na osnovu saradnje i razmene znanja, veština i drugih resursa. Koristi za konkurentsku prednost potiču od dodate vrednosti stvorene kroz povratnu spregu sticanja i korišćenja znanja.
Slika 2. Model mrežne organizacije
(Izvor: Adaptirano prema Miles, R., Snow; C, (1995) «The New NeMork Firms: A Sphencai Structure Built an a Human Investtnent Philosophy», Organizational Dynamics, 5.)
Putem programa smanjivanja veličine organizacije su iz svog lanca vrednosti isključile sve one aktivnosti (funkcije) koje ne kreiraju dodatu vrednost za organizaciju, kroz proces vertikalne dezagregacije nagomilanih funkcija i njihovo izmeštanje drugim organizacijama. Budući da su im te funkcije potrebne kao podrška, logistika ili infrastruktura one su prinuđene da ih potraže kod drugih organizacija koje te funkcije obavljaju efikasnije, i da se sa tim organizacijama umreže. Na taj način menadžment se prilagođava okruženju tako što istovremeno smanjuje svoju organizaciju sužavajući aktivnosti na one koje su bazične što povlači i smanjivanje broja zaposlenih, dislocira te aktivnosti drugim organizacijama sa kojima sklapa ugovor i uspostavlja partnerske odnose (umrežavanje). Reč je o složenim tranzlcionim procesima i procesima organizacione transformacije kroz koje su morale da prođu velike i glomazne organizacije koje su između 50-ih i 70-ih godina XX veka narasle do takvih razmera da je njihova veličina ugrozila vlastiti opstanak. One su morale najpre interno da se prestrukturiraju da bi eksterno postale privlačne za strateške partnere. Takvu sudbinu su imala velika državna preduzeća zemalja u tranziciji Istočnog bloka, kroz šta moraju proći i državna i društvena preduzeća u Srbiji. Oblici mrežne organizacije
U savremenoj menadžment literaturi nalazimo brojne tipologije mrežne organizacije koje imaju različite implikacije i ograničenja za primenu. Imajući u vidu Činjenicu da su mrežne organizacije svojevrsna partnerstva između organizacija, u kojima organizacije lideri mogu da obezbede organizacijama pratiocima mnoge benefite koje one samostalno nikada ne bi mogle da postignu, naše opredeljenje je da se upoznamo sa mrežnim formama koje mogu biti korišćene u procesu restrukturisanja i redizajniranja društvenih i državnih organizacija u Srbiji. Nagomilane aktivnosti duž lanca vrednosti u velikim srpskim društvenim preduzećima, a naročito državnim kompanijama u javnom sektoru upućuju na potrebu proučavanja mrežnih formi koje se formiraju korišćenjem koncepta lanca vrednosti, kao što su;22 (1) modularna, (2) virtuelna, i (3) otvorena organizacija. Takođe, postojeća poslovna struktura i organizaciona arhitektura naših kompanija, koje su se razvijale po principu «sve pod svojim krovom», ali su se razvijale i na principu komparativnih prednosti republika bivše velike države (SFRJ), tako da su postojale brojne kooperacije i razni oblici poslovno-tehničke saradnje, za potrebe restrukturisanja ovih kompanija može biti koristan koncept umrežavanja koji su razvili Majls i Snou, koji su sve mrežne oblike, prema stepenu
10
dislociranja aktivnosti i načinu upravljanja, razvrstali u sledeće tri vrste mreža: (1) interna, (2) stabilna, i (3) dinamička, Modularna, virtuelna i otvorena organizacija
Modularna organizacija je mreža međusobno povezanih i zavisnih preduzeća okupljenih oko zajedničkog posla. U mreži se uspostavljaju odnosi na principima saradnje. Ideja je da jedno preduzeće treba da razvija one aktivnosti za koje je najkompetentnije. Ne treba da ima «sve pod svojim krovom«; racionalnije je da se neki delovi proizvode izvan preduzeća. Preduzeće se usredsređuje na one aktivnosti u kojima je «jako». Na primer, kompanije Nike i Reebok su jake u dizajnu i marketingu. One su svoje snage usredsredile na ove aktivnosti. Zato kompanija Nike ima ograničene proizvodne aktivnosti, dok Reebok nema sopstvene fabrike. Ove kompanije su svoju proizvodnju dislocirale dobavljačima sa Tajvana, iz Južne Koreje i drugih zemalja u kojima je cena rada niska. Slično je i sa kompanijom Benetton, koja ima globalnu mrežu dobavljača i prodavača na malo, kojom upravlja pomoću globalnog informacionog sistema. Dizajneri Benettona kreiraju nove modele u centrali kompanije u Italiji, a zatim se proizvođačima širom sveta, putem informacionog sistema, prenose dizajn, specifikacije i nalozi. Zahvaljujući svojoj modularnoj organizaciji one uspešno drže korak sa promenama na tržištu, budući da se njihovi dobavljači brzo preusrneravaju na nove proizvode. Njihova struktura je modularna, kao što ilustruje slika DC 3 . Slično se ponašaju i kompanije iz računarske industrije; takođe, vodeće automobilske kompanije, kao što su Chrjsler, Tojota i Honda, ostvarile su zavidan uspeh zahvaljujući tome Što su pažljivo sledile principe modularne organizacije. U modularnoj strukturi preduzeće dislocira nebazične aktivnosti drugima, ali nad tim aktivnostima i dalje zadržava punu stratešku kontrolu. Organizacija predstavlja «čvor» okružen mrežom spoljnih dobavljača i stručnjaka, u kojoj se, poput «lego kocke», delovi mogu Iako dodavati ili - oduzimati.
Slika 3. Lanac vređnosti modularna organizacija (Izvor. Adaptirano prema Dess, R., McLaughlin, A., Priem, K., (1995) «The new corporate architecture», Academj of Management Ezecutive, Vol- 9. No. 3, str. 9.) Modularna organizacija ima značajne prednosti. Ona omogućuje da se sa relativno malim kapacitetom i malim menadžerskim timom ostvare strateški ciljevi. Usredsređujući snage na aktivnosti u kojima je najkompetentnija, modularna kompanija i sa ograničenim resursima može da ostvaruje brz rast. Međutim, uspešna primena ovog oblika organizovanja pretpostavlja agilnost menadžmenta na pronalaženju pouzdanih i lojalnih dobavljača i prodavača, na usaglašavanju interesa kako bi firme okupljene oko istog posla stremile istim strateškim ciljevima. Nepromišljeno dislociranje aktivnosti može izazvati brojne «praznine», ugroziti kompetentnost i dugoročne konkurentske prednosti. Potrebna je velika obazrivost, jer modularna organizacija obezbeSuje pristup drugih firmi sadržajima 11
koji čine poslovnu tajnu kompanije. Dislociranje aktivnosti treba da bude strategijska odluka, a ne posledica euforije zbog ukazane mogućnosti da se promptno saniraju uzroci krize.Virtuelna organizacija je mreža nezavisnih kompanija - dobavljača, kupaca pa čak i konkurenata - koje su se udružile da bi međusobno razmenjivaie znanja, delile troškove i tržišta.Virtuelna organizacija nastaje tako što firme partneri, koje stvaraju alijansu, iz svog lanca vrednosti uključuju ona područja aktivnosti u kojima su najkompetentnije ili najbolje. One privremeno dislociraju one aktivnosti koje će najviše doprineti specifičnom cilju . Pri tome se odriču dela strateške kontrole i slede selektivnu strategiju, koja predstavlja zajednički napor u ostvarivanju konurentskih prednosti za određeni posao. Virtuelna organizacija premoščava organizacione granice, omogućava direktno komuniciranje, razmenu znanja i inofrmacija, interorganizaciono učenje i približavanje nacionalnih i organizacionih kultura. U virtuelnim alijansama pojedine članice se formalno okupljaju zbog kratkoročnih ciljeva i grade u svakoj specijalne snage. Obično uspostavljaju vise međukompanijskih veza koje su privremene. Smatra se da je virtuelna organizacija proizašla iz «joint venture» strategije, kao njen razvijeni oblik sardnje u kojem partneri dele rizik, troškove i profit. Uspeh virtuelne organizacije pretpostavlja: (1) pravilno definisanje ključnih kompetentnosti, (2) izbor pouzdanog partnera, (3) utvrđivanje zajedničke vizije, i (4) donošenje zajedničkog strateškog plana.Pokazalo se da je virtuelna organizacija pogodna za preduzeća sa komplementarnom tehnologijom (npr., kompjuteri i komunikacije), za preduzeća čiji proizvodi imaju kratak životni vek i gde je potrebno obezbediti istovremen brz nastup na mnogim tržištima. Takođe, virtuelna organizacija se pokazala kao dobar način za lansiranje novog proizvoda i osvajanja novih tržišta. Poznate su brojne virtuelne alijanse: Apple Computer i Sony Corporation za program Power Book; IBM-a. i Microsofta za razvoj Windows-a; IBM i Novell za razvoj novog softvera kojim će da konkuriŠu Microsoft-u, i si. Otvorena organizacija je oblik premosćavanja, pre svega, internih, a zatim i eksternih granica. Ovaj model bazira se na konceptu timske organizacije i timskog menadžrnenta. Umesto tradiconalne vertikalne koordinacije između viših i nižih hijerarhijskih nivoa, favorizuje se horizontalna koordinacija između sekvencionalnih aktivnosti kao što su: dizajn, proizvodnja, marketing i dr. Otvorena organizacija treba da omogući efikasniju integraciju i koordinaciju ne samo između delova jedne organizacije, nego i sa eksternim stejkholderima. Težište je na čvrstoj saradnji sa svima od kojih zavisi uspeh preduzeća. U tom cilju, koordinacija ne sme da se zaustavi unutar funkcija, poslovnih područja i divizija. Multidivizionalni model organizacije se transformiše u mrežu interdivizionainih timova sa specifičnim zadacima. Barrier-free organizacija je veliki izazov za menadžere. Od njih se očekuje da kreiraju fleksibilne, porozne organizacione granice i odgovarajući interni i eskterni sistem komunikacija. Organizaciona struktura gubi izgled jasno izdiferenciranih jedinica predstavljenih jednoobraznim kockicama u organizacionoj šemi, Umesto toga, organizacija poprima izgled fluidne, dvoznačne strukture' sa nejasno definisanim zadacima i ulogama. Aktivnosti preduzeća su grupisane prema srodnosti, ali nisu odvojene jasno povučenim granicama . Prema potrebi, menadžment preduzeća formira timove za realizaciju konkretnih zadataka. U svakom trenutku, u preduzeću funkcionise više timova okupljenih na realizaciji određenih poslova. Organizaciona struktura ima oblik mreže promenljivog izgleda. Interna, stabilna i dinamička mreža
Interna mreža je rezultat strateškog opredeljenja menadžmenta da u svom lancu vrednosti zadrži aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga. Preduzece ne želi da iz svoga lanca vrednosti dislocira aktivnosti koje bi inače raog!o da dislocira, ali preduzima korake da se one obavljaju na efikasan način, tako da se preduzeću više isplati.da proizvodi u sopstvenoj režiji nego da nabavlja spolja. Ovaj oblik mreže koriste organizacije koje su imale loše iskustvo sa outsocring-om . Neke automobilske kompanije su putem dislokacije izgubile kontrolu nad kvalitetom nekih komponenata što su skupo platile kroz opadanje tržišnog učešća.
12
Formiranje efikasne interne mreže podrazumeva intervencije u postojećem modelu organizacione strukture. Preraspodelom poslova i pre grupi sav anjem jedinica unutar
preduzeća stvara se sistem specijalizovanih jedinica za određene poslove, komponente, delove, poluproizvode i si, koje posluju prema utvrđenim standardima. Grupis anjem odelenja, pogona, sektora, odnosno njihovim fuzionisanjem stvaraju se veće organizacione jedinice odnosno relativno samostalni poslovni entiteti, koji uspostavljaju tržišne odnose, ne samo međusobno već i sa trećim licima. Centrala preduzeća, preuzima ulogu brokera a sepcijalizovane jedinice postaju Članice mreže. One sa matičnim preduzećem i međusobno uspostavljaju ugovorne odnose i posluju po tržišnim cenama. Specijalizovane Članice mreže su pod kontrolom matičnog preduzeća. Matično preduzeće, kao njihov osnivač ostvaruje kontrolu preko svojih predstavnika u upravnom odboru kao i preko kontrole autputa, tako što se na nivou centrale usvajaju biznis planovi. Stabilna mreža nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrednosti preduzeća. Rezultat je strateškog opredeljenja menadžmenta da dislocira aktivnosti za koje su dragi kompetentniji, koji mogu brže J sa nižim troškovima da obave posao. Umesto da proizvodi u sopstvenoj režiji preduzeće se orijentiše na spoljne dobavljače, sa kojima uspostavlja odnose kooperacije i poslovno-tehnićke saradnje. Uobičajeno je da vodeća kompanija okupi određeni broj odabranih manjih preduzeća, koja uz njenu podršku u hardveru, softveru, ljudskom kapitalu i organizovanju, obavljaju poverene aktivnosti. Mreža je stabilna jer su odnosi zasnovani ne samo na pomenutoj podršci nego i na poverenju, tako da su učesnici u mreži stalni članovi. Izuzetno, ako dođe do dramatičnog odstupanja od utvrđenih standarda i ako pomoć matične kompanije ne može da promeni ponašanje, dolazi do preorijentacije na nove Članove, kada se i izgled mreže menja. Stabilna mreža je pogodan oblik za povezivanje domaćih sa mo-partnerima, manje razvijenih sa razvijenim, za širenje interorganizacionog učenja i akulturaciju (prožimanje organizacionih kultura). Ono Što može biti veoma privlačno za većinu preduzeća jeste Činjenica daje stabilna mreža siguran put da se stigne do velikih svetskih regionalnih tržišta. Stabilna mreža je pogodan oblik organizacije u zrelim i zdravim industrijskim granama, koje nisu izložene pritiscima stalnog inoviranja. Kompanije koje se povezuju u ovaj oblik mreže su divizionalizovane i decentralizovane. Umrežavanjem one nastoje da smanje svoje centralizovane funkcije tako Što ih dislociraju drugim organizacijama.
Dinamička mreža je najfleksibilnija forma mreže. Nastaje tako što vodeća preduzeća u određenim oblastima kreiraju sve, od ideje do distribucije, a onda traže preduzeća koja će najbolje umeti to da urade pod najpovoljnijim usiovirna. Preduzeća izvrsioci naloga su pod kontrolom vodećih preduzeća, koja ih pronalaze, angažuju i nadziru. Vodeća firma preuzima ulogu brokera, koji prikuplja potrebna sredstva, angažuje eksperte i pronalazi izvođače radova.Dinamička mreža je virtuelna alijansa, koja nastaje ad hoc, za potrebe određenog posla ili projekta. Pogodna je za oblasti koje su podložne brzim i čestim promenama kao što su oblasti visokih tehnologija. Ova mrežna forma omogućava da se uz angažovanje malog kapitala i uz mali broj stalno zaposlenih postignu značajni rezultati. Umeće menadžmenta, da se sa malo resursa stvori privid (virtuelna firma) da se radi o velikom preduzeću čija je aktivnost razgranata širom sveta, predstavlja najvažniji resurs. Dovoljno je imati ideju, informacije i sofisticiranu komunikacionu podršku pa da se formira mreža, čiji članovi mogu biti na velikoj udaljenosti, a da pri tom funkcionišu sinhronizovano, kao da su u jednoj upravnoj zgradi. Ona može da pomogne oživljavanju industrijskih grana, kojima preti opasnost od stagnacije, ali je veoma efikasan oblik organizovanja preduzeća u novim industrijskim granama, kao što su računarska i industrija sofisticirane komunikacione tehnologije. Prednosti i nedostaci mrežne organizacije
Mrežna struktura kao i svi oblici organizacionog dizajna ima ograničenja za primenu, odnosno ona se u nekim situacijama može pokazati kao veoma korisno rešenje, dok se u drugim situacijama može pokazati kao neefikasno rešenje. To znači da mrežni modeli imaju određene prednosti ali i nedostatke.
13
Prednosti mrežne organizacije ogledaju se u sledećem: • efikasna proizvodnja; mreža obezbeđuje visok
nivo proizvodnje uz niske troškove. Primera radi kompanija NIKE preko NIKE mreže obezbeđuje jeftinu proizvodnju sportske opreme na taj način što je svoju proizvodnu funkciju dislocirala kompanijama u Južnoj Aziji, gde su resursi veoma jeftini; • efikasna organizacija, mreža obezbeđuje visok nivo aktivnosti i kontrole uz minimum funkcija, minimum zaposlenih i minimum menaždera. Na primer, NIKE je zadržao samo aktivnosti dizajna i marketinga koje je organizovao po timovima u kojima je odlučivanje maksimalno decentraEizovano; • fleksibilnost; mrežna struktura dozvoljava organizaciji da se ponaša na organski način, tako da kada dođe do prornena u okruženju organizacija može veoma brzo na njih da odgovori; • tržište i resursi; mreža omogućava organizaciji da preko svojih partnera ostvari pristup tržištima na kojima prodaje svoje proizvode i usluge i pronalazi jeftine izvore sirovina i visoko stručnu radnu snagu.
Nedostaci mrežne organizacije ogledaju se u sledećih nekoliko područja: • koordinacija; mrežnu organizaciju prati problem koordinacije,
koji je u nekim područjima proizvodnje kao što su visoke tehnologije veoma izražen. Na primer, divizije za hardver i softver imaju potrebu za stalnom interakcijom kako bi usaglasile ideje za razvoj proizvoda; » kontrola; teško je postići visok nivo kontrole izvan organizacije kao u samoj organizaciji. Neke organizacije su se opekle zbog outsorcing-a, kao na primer nernački Volkswagen koji je nakon dislociranja proizvodnje nekih komponenata, zbog pada kvaliteta, vrlo brzo morao da vrati njihovu proizvodnju u svoje fabrike. Različiti mrežni partneri Često ne prihvataju u potrebnoj meri ili nisu motivisani da prihvate standarde matične kompanije; • pouzdanost; veliki nedostatak mrežne organizacije jeste njen potencijal za spekuiisanje. Problem se javlja kada se otkazuje partnerstvo nekim Članicama koje sa sobom odnose i deo informacija vezanih za poslovnu tajnu i druge podatke koji mogu biti zloupotrebljeni.
Pretpostavke i ograničenja mrežne organizacije
Efikasnost mrežnih formi zavisi i od toga koliko su Članice mreže prilagodile svoju internu organizaciju. Uspeh mrežnih organizacija pretpostavlja horizontalnu strukturu. Po svojoj prirodi, mrežna organizacija je u stalnom procesu obnavljanja, njeni značajni elementi su stalno stanje prilagođavanja tržištu, tehnologiji i drugim uticajima iz okruženja. Ovaj kontinuirani proces adaptacije zajedno sa činjenicom da su mrežni delovi, po pravilu, manji i fokusiraniji, od delova velikih integrisanih preduzeća olakšavaju menadžerima razumevanje operativne logike mrežnih formi i prihvatanje kocepta evolucija kroz povezivanje. I pored značajnih prednosti mrežnih formi njihova primana je ograničena Činjenicom da se radi o veoma zahtevnim strukturama koje, pored niza drugih pretpostavki, podrazumevaju visoke sposobnosti menadžera, tzv. brokerske sposobnosti koje predstavljaju svojevrsni resurs preduzeća u uslovima globalizacije. Mrežna organizacija ima ograničenu primenu na određene aktivnosti Smatra se daje
korisna za ona preduzeća čije se aktivnosti zasnivaju na informacijama, idejama i ekspertnosti. To su preduzeća visokih tehnologija, sa prestižnim asortimanom i orijentacijom na globalna tržišta. Mrežna organizacija zahteva ulaganja. Stvarnost savremenog preduzeća pokazuje da ono svoj prestiž zasniva ne na tehničko- tehnološkoj superiornosti, kao što je to do sada bilo, nego na znanju i sposobnostima da uči. Mrežna organizacija zahteva kognitivni napor da se shvati koncept mreže, kao način povezivanja partnera da se obave aktivnosti. Mrežnim povezivanjem ne stvara se novi
14
privredni subjekt, ali se stvara'nova struktura koja organizacije pojedinačnih preduzeća treba da učini efikasnijim i efektivnijim. Potrebna je nova organizaciona kultura koja vrednuje osećanje pripadnosti zajednici a ne mestu. Mrežna organizacija je bazirana na poverenju. Njen uspeh podrazumeva oslanjanje na
«koncept proširene porodice«. Saradnja u mrežnoj strukturi ne trpi prisilu od strane jednog partnera. Kao nov fenomen mrežni odnosi nameću istraživačima i menadžerima nova pitanja. Studije mrežne organizacije pokazuju da tradicionalni koncept, koji je obezbeđivao menadžerima nadzor i kontrolu rada drugih, ne odgovara mrežnim odnosima. Zaključak: Trendovi iz okruženja, koji su obeležili zadnje dve decenije XX veka, izvršili su snažan pritisak na redizajn parametara i izazvali fundamentalnu promenu nekih modela strukture. Najradikalniju promenu pretrpeli su modeli zasnovani na funkcionalnom grupisanju i hijerarhiji autoriteta, a to su birokratski i profesionalni model.Matrični model predstavlja prvi pokušaj kreiranja fleksibilne organizacije, tako što se tradicionalni birokratski modeli (funkcionalni i divizionalni), nadograđuju projektnim timovima, da bi se povećala osetljivost organizacije na promene u okruženju.Inovativni model je dualna struktura, u kojoj je matrična striktura postala trajni oblik, paralelno sa još nekim od modela strukture, najčešće u kombinaciji sa divizionalnim modelom, tako da organizacija dobija oblik dualne strukture sa osobinama inovativnog modela Horizontalna struktura predstavlja prvu pravu fundamentalno drugačiju strukturu u poređenju sa svim prethodnim modelima. Slična je matričnojstrukturi ali se od nje bitno razlikuje; nastaje transformisanjem funkcionalne strukture u timsku, tako Sto se umesto funkcije kao osnova za grupisanje poslova koristi proces kao osnova za grupisanje. • Horizontalna struktura predstavlja prvu pravu fundamentalno drugačiju strukturu u poređenju sa svim prethodnim modelima. Slična je matričnoj strukturi ali se od nje bitno razlikuje; nastaje transformisanjem funkcionalne strukture u timsku, tako Sto se umesto funkcije kao osnova za grupisanje poslova koristi proces kao osnova za grupisanje. • Preduzetnička struktura je izvedeni oblik strukture iz postojeće formalne organizacije, sa ciijem da se iskorite mogućnosti iz okruženja. U osnovi ove strukture su preduzetnički timovi (entrepreneurial teams) koji se pozicioniraju u vrhu organizacije sa zadatkom da targetiraju prave mogućnosti koje će kreirati vrednost za organizaciju. • Mrežna organizacija predstavlja formu interorganizacionog dizajna sa specifičnim ciljem. Specifični cilj zbog kojeg se organizacije povezuju u mrežu može biti različit: udruživanje kompetentnosti, razmena resursa, pristup tržištima, zaštita inovacija, i si. Mrežu čine centralna kompanija, jezgro, i periferne kompanije, s tim što centralna kompanija preuzima ulogu koji povezuje ostale učesnike u mreži i koordinira njihove brokera aktivnosti. • Prema konceptu lanca vrednosti mrežne forme su: (1) modularna, (2) virtualna, i (3) otvorena organizacija. Prema stepenu dislociranja aktivnosti i načinu upravljanja razlikuju se tri mrežne forme: (1) interna mreža, (2) stabilna mreža i (3) dinamička mreža. • Efikasnost mrežnih formi zavisi i od toga koliko su članice mreže prilagodile svoju internu organizaciju. Uspeh mrežnih organizacija pretpostavlja horizontalnu strukturu; J pored značajnih prednosti mrežnih formi njihova primena je ograničena činjenicom da se radi o veoma zahtevnim strukturama koje, pored niza drugih pretpostavki, podrazumevaju visoke sposobnosti menadžera, tzv. brokerske sposobnosti koje predstavljaju svojevrsni resurs preduzeća u uslovima globalizacije. 15
• Mrežna organizacija zahteva kognitivni napor da se shvati koncept mreže, kao način povezivanja partnera da se obave aktivnosti. Mrežnim povezivanjem ne stvara se novi privredni subjekt, ali se stvara nova struktura koja organizacije pojedinačnih preduzeća treba da učini efikasnijim i efektivnijim; potrebna je nova organizaciona kultura koja vrednuje osećanje pripadnosti zajednici a ne mestu.
16
LITERATURA: 1. Organizacija-dizajn,ponašanje, ljudski resursi,promjene; Centar za Izdavačku djelatnost Ekonomski fakultet Beograd 2009.; Mirjana petković, Nebojša Janićijević, Biljana Bogićević-Millikić
17
