Rolul Comunicarii in Situatii de Criza

CUPRINS Introducere……………………………………………………………………………………2 Capitolul I. Criza organizațională....................................... ională.............................................................. .............................................. ............................5 .....5 ..................................................................... ........................................... ................... 5 1. Defini Definiţii ţii şi abordă abordări ri teor teoreti etice ce ............................................. 2. Etapele Etapele procesu procesului lui de evolu evoluţie ţie a unei unei crize crize organizaţi organizaţional onal............................................7

..................................................................... .............................................. ........................................9 .................9 3. Efec Efecte tele le cri crize zelo lor r .............................................. Capitolul II. Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc .............................................11 .............................................11 .................................................................. .............................................. ...............................11 ........11 1. Schi Schimb mbar aree de vizi viziun unee ........................................... 2. Manageme Managementul ntul situaţiilo situaţiilorr de risc versus versus manage management mentul ul crizelor crizelor ...............................13

.................................................................. ...................................14 ............14 3. Ciclul Ciclul de de viaţă viaţă al situ situaţi aţiilo ilorr de risc risc ........................................... ..............................................................17 .................17 4. O situaţie situaţie de risc risc ignorată ignorată este o criză criză sigură sigură ............................................. Capitolul III. Comunicarea în situaţii de criză ........................................... .................................................................1 ......................188 1. Comunica Comunicarea rea compone componentă ntă esenţială esenţială a activ activităţii ităţii de relaţii relaţii publice publice ............................18 2. Caracteri Caracteristici stici ale comun comunicări icăriii în situaţ situaţii ii de criză .......................................................19 3. Trinomul Trinomul criză criză de comunica comunicare-criz re-crizăă informaţion informaţională-c ală-criză riză mediati mediatică că .........................25

..................................................................... .........................................28 ..................28 4. Etapel Etapelee com comuni unicăr cării ii de de criz crizăă .............................................. .................................................................. ....................................36 .............36 5. Strate Strategii gii ale ale comu comunic nicări ăriii de criz crizăă ........................................... .................................................................. ...................................40 ............40 6. Relaţi Relaţiaa cu presa presa în în situa situaţii ţii de de criză criză ........................................... STUDIU DE CAZ - Exemplu de management al situaţilor de criză: Cazul Danone PDPA Romania…………………………………………………………………........... Romania………………………………………………………………….............43 ..43 Concluzii ............................................ ................................................................... .............................................. .............................................. .................................51 ..........51 Bibliografie ............................................. .................................................................... .............................................. .............................................. ............................53 .....53

1

INTRODUCERE Omull este Omu este prin prin esenţă esenţă

o fiinţă fiinţă bio-psih bio-psiho-s o-soci ocială ală.Af .Aflat lat mereu în căuta căutarea rea unor

răspunsuri ,supus ,supus mereu îndoielilor, îndoielilor, omul a încercat întotdeauna întotdeauna să-şi găsească găsească menirea şi drumul său prin viaţă. Dacă a fost uşor sau greu fiecare poate să dea un un răspuns.Un lucru este însă cert: nu a fost singur.În drumul său a intrat permanent în contact cu semeni de-ai săi iar modalitatea folosită a fost comunicarea interumană. interumană. Pe scara evolutivă a omului apariţia limbajului a constituit un salt uriaş , acest fapt însemnând practic trecerea trecerea fiinţei umane pe o treaptă ierarhic superioară superioară , aceea a omului omului ca fiinţă socială.Urmând acest drum ascendent omul a evoluat, ajungând astăzi să ne uimească prin tot ceea ce a realizat şi încă mai realizează.Un lucru ne putem întreba însă.Cum ar fi decurs evoluţia fiinţei umane fără acest „motor” al progresului numit comunicare? Putem face diverse speculaţii şi nu este cazul .Oricum putem afirma cu destulă certitudine că evoluţia ar fi fost mult mai lentă. Prin comunicare oamenii au intrat în relaţii unii cu alţii şi-au transmis, informaţii, opinii, păreri au făcut nu numai schimburi economice ci şi schimburi de idei, trecând astfel de la banalele activităţi ale rutinei cotidiene la activităţi mai complexe desfăşurate la nivelul grupurilor şi mai apoi al organizaţiilor şi societăţilor. Convieţuind împreună, împreună, oamenii au descoperit descoperit însă un fapt fapt ce îi punea uneori uneori într-o situaţie neplăcută şi anume conflictul.La început conflictele între oameni se rezolvau r ezolvau primitiv întucât întucât aveau aveau la bază principiul principiul “cel mai puternic puternic câştigă” câştigă”.Trep .Treptat tat pe măsura măsura socializării socializării fiinţelor umane s-a trecut la principiul instituirii unor norme şi reguli ce ghidau limitele comportamentului uman ce presupuneau implicit şi modalităţi de rezolvare a conflictelor apărute. Pornind de la faptul că nu putem fiinţa în afara comunicării şi ţinând cont că situaţiile de criză pot apărea în orice moment, am găsit de cuviinţă să mă opresc asupra acestui subiect provocator şi în acelaşi acelaşi timp fascinant al al comunicării în situaţii de criză. criză. Există o diferenţă esenţială între comunicarea în situaţii de normalitate şi comunicarea în situaţii critice, de criză sau conflict. În situaţii de criză şi de conflict, informaţia lipseşte sau este săracă şi nu este timp suficient pentru cercetare şi culegere de date.Este greu de

2

INTRODUCERE Omull este Omu este prin prin esenţă esenţă

o fiinţă fiinţă bio-psih bio-psiho-s o-soci ocială ală.Af .Aflat lat mereu în căuta căutarea rea unor

răspunsuri ,supus ,supus mereu îndoielilor, îndoielilor, omul a încercat întotdeauna întotdeauna să-şi găsească găsească menirea şi drumul său prin viaţă. Dacă a fost uşor sau greu fiecare poate să dea un un răspuns.Un lucru este însă cert: nu a fost singur.În drumul său a intrat permanent în contact cu semeni de-ai săi iar modalitatea folosită a fost comunicarea interumană. interumană. Pe scara evolutivă a omului apariţia limbajului a constituit un salt uriaş , acest fapt însemnând practic trecerea trecerea fiinţei umane pe o treaptă ierarhic superioară superioară , aceea a omului omului ca fiinţă socială.Urmând acest drum ascendent omul a evoluat, ajungând astăzi să ne uimească prin tot ceea ce a realizat şi încă mai realizează.Un lucru ne putem întreba însă.Cum ar fi decurs evoluţia fiinţei umane fără acest „motor” al progresului numit comunicare? Putem face diverse speculaţii şi nu este cazul .Oricum putem afirma cu destulă certitudine că evoluţia ar fi fost mult mai lentă. Prin comunicare oamenii au intrat în relaţii unii cu alţii şi-au transmis, informaţii, opinii, păreri au făcut nu numai schimburi economice ci şi schimburi de idei, trecând astfel de la banalele activităţi ale rutinei cotidiene la activităţi mai complexe desfăşurate la nivelul grupurilor şi mai apoi al organizaţiilor şi societăţilor. Convieţuind împreună, împreună, oamenii au descoperit descoperit însă un fapt fapt ce îi punea uneori uneori într-o situaţie neplăcută şi anume conflictul.La început conflictele între oameni se rezolvau r ezolvau primitiv întucât întucât aveau aveau la bază principiul principiul “cel mai puternic puternic câştigă” câştigă”.Trep .Treptat tat pe măsura măsura socializării socializării fiinţelor umane s-a trecut la principiul instituirii unor norme şi reguli ce ghidau limitele comportamentului uman ce presupuneau implicit şi modalităţi de rezolvare a conflictelor apărute. Pornind de la faptul că nu putem fiinţa în afara comunicării şi ţinând cont că situaţiile de criză pot apărea în orice moment, am găsit de cuviinţă să mă opresc asupra acestui subiect provocator şi în acelaşi acelaşi timp fascinant al al comunicării în situaţii de criză. criză. Există o diferenţă esenţială între comunicarea în situaţii de normalitate şi comunicarea în situaţii critice, de criză sau conflict. În situaţii de criză şi de conflict, informaţia lipseşte sau este săracă şi nu este timp suficient pentru cercetare şi culegere de date.Este greu de

2

stabilit în aceste condiţii ce opţiune reprezintă o alegere bună sau greşită.Importantă pentru rezolvarea crizelor este o decizie rapidă şi comunicarea eficientă şi eficace. Iată de ce consider consider că acest acest domeniu al comunicări comunicăriii în situaţii situaţii de criză reprezintă reprezintă o provocare pentru specialistul specialistul în relaţii publice. publice. În capitolul I înainte de a trece tr ece la dezvoltarea subiectului tratat, am considerat necesar necesar să clarific definirea noțiunii de criză. Termenul Termenul de “criză” este este prea amplu pentru pentru a putea fi definit definit în câteva propozi propoziții. Datorită Datorită suprautiliz suprautilizării ării termenului termenului,, speciali specialiștii consideră consideră că o definire a crizei nu este o operaţiune facilă. În urma cercetărilor, am constatat că majoritatea autorilor din domeniu definesc criza din perspectiva stării de anormalitate. Dicţionarul enciclopedic ilustrat definește criza ca fiind “manifestare “manifestare a unor neconcordanţe neconcordanţe,, a unor

contradicţii, a unor dificultăţi economice, politice, sociale, militare; perioadă de tensiune, de tulburări, de încercări ce se manifestă manifestă în societate”, sau “moment “moment critic în evolu ția ce precede vindecarea sau agravarea agravarea unei boli”. Chinezii utilizează utilizează pentru criză o combinație de două cuvinte ce se traduce traduce ca “pericol “pericol și oportunitate”, corelaţie corelaţie ce sugerează sugerează faptul ca o criză criză corect gestionată gestionată poate fi transformată într-o oportunitate oportunitate pentru organiza organizație. Din punct de vedere psihologic, crizele fie “se înscriu în evoluţia normală a fiinţei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice”, fie “pot fi legate de evenimentele sociale puţin sau deloc anticipate, care întorc cu susul în jos modurile de adaptare, fiind capabile capabile sa destructureze destructureze personalitatea personalitatea și să ceara un efort de reconstrucţie adesea imposibil”. imposibil”. Din punct de vedere vedere sociologic, sociologic, “termenul de criză este este larg și indecis. El este corelat corelat cu accelerare accelerareaa schimbăr schimbărilor ilor intervenite intervenite în raporturil raporturilee umane și în modu modurile rile de transformare a realitaţii”. Din punct de vedere politic, criza este definita prin combinarea dintre “o ameninţare puternica, în măsură sa afecteze scopurile de bază ale liderilor politici, un timp foarte scurt înainte ca situaţia sa evolueze evolueze intr-un mod nedorit de aceştia aceştia și efectul de surpriză”. Unii specialisti în domeniu grupează criza în funcţie de trei mari categorii: perspectiva psihologică, psihologică, perspectiva perspectiva economico-politică economico-politică și perspectiva sociologică. sociologică. În cel de al II-lea capitol am descris criza în contextul socio-economic actual. Crizele de orice tip sunt o ameninţare permanentă, iar companiile încep (sau ar trebui să înceapă) să acorde o atenţie sporită felului în care ţsunt gestionate activităţile din interiorul organizaţiei, precum şi posibilelor ameninţări din exterior şi elaborării unor planuri de prevenire şi combatere a situaţiilor de criză. Un plan de criză va direcţiona toate actiunile 3

celor implicati, în scopul rezolvării problemei care ameninţă supravieţuirea organizaţiei, iar acesta trebuie conceput în aşa fel încât să anticipeze orice fel de criză care ar putea afecta integritatea unei organizaţii, pornind de la „worst-case scenarios”. Planul de criză poate oferi răspunsul ideal în situaţii problematice pentru diverse tipuri de criză, pentru ca eficienţa gestionării acestora în momentul în care se produc să fie maximă. A avea un plan de criză reduce riscurile gestionării deficitare a acesteia din cauza lipsei de timp pentru elaborarea şi testarea unor strategii.Tehnicile de comunicare utilizate se pliază pe tipul şi anvergura crizei şi se vor axa pe câteva dimensiuni fundamentale: prezentarea evenimentului, precizarea măsurii în care organizaţia este responsabilă pentru criză, numele persoanei care conduce echipa de management management al crizei şi modul în care organizaţia îşi propune să o rezolve. În capitolul III am abordat comunicarea în situaţii de criză .Puterea unei organizaţii sau personalită personalităţi ţi se măsoară şi se vede şi în situaţii situaţii de criza. criza. Răspunsu Răspunsull cât mai rapid şi cât mai potrivit poate avea efect imediat în câştiguri, deoarece reechilibrarea situatiei denota profesionalismul oamenilor de PR și coeziunea din interiorul companiei. Experienţa a arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control şi poate lua amploare. Poate aduce prejudicii grave organizaţiei dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punct de vedere al comunicării. Altfel spus, o bună comunica comunicare re într-o astfel astfel de situație este esentială esentială.. Gestiune Gestiuneaa crizei crizei nu se poate improviza: improviza: dimpotrivă, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite şi chiar experimentate cu mult timp înainte de declanşarea crizei. În 2007 am asistat la cele mai multe crize de comunicare având ca subiect compan companii ii prezen prezente te pe piața din România România de ani de zile. zile. Unele au fost fost genera generate te de cauze cauze natu natura rale le.. Alte Altele le de acci accide dent nte. e. Un Unel elee au fost fost agra agrava vate te sau sau simp simpli lific ficat atee de deci decizi ziii de management. Altele au fost complicate sau salvate de comunicare.

4

Capitolul Capitolul I. I. Criza Criza organiza organizaț ională 1. Defini Definiţii ţii şi abordă abordări ri teoreti teoretice ce În ultima perioadă termenul de criză şi-a pierdut din substanţă datorită suprautilizării lui într-o într-o multit multitudi udine ne de dom domeni eniii cum ar fi medici medicină nă,, ştiinţ ştiinţele ele econo economic mice, e, psihol psihologi ogie, e, sociologie, diplomaţie, diplomaţie, etc.Se vorbeşte astfel astfel de criză ca înrăutăţire a stării de sănătate sănătate a unui pacient, de criza sistemului financiar- bancar,criză socială, criză în relaţiile dintre state.Toate acestea au la bază un aspect comun şi anume evidenţierea stării de anormalitate. “Cei care, care, pentru pentru a defini defini criza organizaţiona organizaţională, lă, utilizează utilizează etimologia etimologia cuvântulu cuvântuluii krisis, fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare şi

comunicare a modului de rezolvare a unei situaţii.Decizia pune asfel capăt indeciziei şi incapacităţii de reevaluare şi reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea şi funcţionarea organizaţiei”. 1 Conform acestei accepţiuni o criză este determinată, în principal, de durata indeciziei, timp în care funcţionarea organizaţiei este periclitată serios. “Pornind de la acest tip de interpretare putem infera faptul că a decide înseamnă şi a comunica.Între ele este o legătură atât de strânsâ încât orice interogaţie referitoare la criza comunicării trimite la ideea de decizie şi împreună la ideea de comunicare”2. Interpretarea crizei punând accentul accentul pe factorul decizie decizie este însă restrictivă, deoarece deoarece nu ţine cont şi de celelalte variabile şi determinări ale sistemului organizaţional. Într-o altă viziune, criza reprezintă o ameninţare la adresa existenţei organizaţionale, datorată amplorării modificărilor ce pot apărea, modificări ce determină o stare de nehotărâre la nivelul conducerii.”Criza este în aceste condiţii asimilată tuturor fenomenelor necunoscute care descumpănesc atât individul, cât şi organizaţia”. 3 Această concepţie este însă depăşită de interpretarea procesual-organică, conform căreia “pentru a decide, decidenţii procesori de informaţii au nevoie de trei elemente: criterii, reguli şi informaţii stocate în memorie folosind diverse semne suport(figurative, verbale sau armonic sonore).”4

1

Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 39

2

Vasile Tran , Comunicarea socială în situaţii de criză, Editura A.Î.S.M., Bucureşti, 2000, pag. 39.

3


4

Lucian Culda, Procesualitatea socială Editura Licorna, Bucureşti, 1994, pag.33

5

Un caz particular al modelului procesualităţii social organice îl reprezintă modelul lui H. Mitzburg. Conform acestuia factorul cheie în rezolvarea disfuncţionalităţilor organizaţiei îl reprezintă interpretarea rolurilor informaţionale. “Rolurile informaţionale de monitor şi diseminator de informaţii se realizează, de exemplu, prin căutarea şi primirea din diferite surse a informaţiilor necesare pentru decodificarea proceselor interne din organizaţie şi elaborarea acţiunilor coercitive, luarea sau aprobarea deciziilor importante privind transmiterea de informaţii în interiorul organizaţiei şi spre exterior”.5 Conceptul referitor la criză cel mai apropiat însă de realitate este cel sociologic şi a fost definit anterior ca ” perioadă în dinamica unui sistem caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”. Deşi definiţiile prezentate până acum surprind elemente esenţiale necesare diagnosticării unei organizaţii aflate în criză, acestea nu iau însă în calcul o complexitate de variabile.Pentru aceasta este necesară o abordare structurală a organizaţiei. Conform teoriei organizaţiilor putem defini organizaţia ca fiind ”un sistem social de activitate ce reuneşte oameni(resurse umane) şi resurse materiale, prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată:produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale”.6 Deducem de aici că o organizaţie are în compunere două niveluri de structurare: unul fizic reprezentat de resursele umane, materiale, tehnice, financiare şi tehnologice şi altul simbolic ce cuprinde scopurile specifice pentru care a fost creată. Întorcându-ne la definiţia sociologică a crizei observăm că aceasta subliniază mai ales aspectele violenţei la nivelul simbolic al organizaţiei. Pornind de la structurarea pe două niveluri a organizaţiei Thierry C. Pauchant defineşte criza organizaţională ca o” întrupere care afectează fizic funcţionarea întregului sistem organizaţional şi-i ameninţă principiile fundamentale, identitatea şi raţiunea de a exista”7

5

Vasile Tran , Comunicarea socială în situaţii de criză, Editura A.Î.S.M., Bucureşti, 2000, pag. 40.

6

Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 40 Ibidem pag.40

7

6

Luând în considerare acest aspect putem afirma că “pentru ca organizaţia să se afle în criză trebuie îndeplinite cel puţin două condiţii:a) să fie afectată la nivel fizic întreaga

organizaţie şi b) să fie afectată structura simbolică a întregii organizaţii ”.8 Cu alte cuvinte putem spune că o organizaţie intră în criză când îi sunt alterate atât structura ei fizică cât şi cea simbolică. Pentru a reliefa complexitatea crizei organizaţionale, Pauchant abordează şi etapele procesului evolutiv al acesteia şi anume incidentul(evenimentul ce afectează parţial structura fizică a organizaţiei), accidentul(evenimentul ce afectează într-un anume mod întreaga organizaţie la nivel fizic) şi conflictul(evenimentul care afectează nivelul simbolic al organizaţiei dar nu într-atât încât să-i nege principiile şi valorile fundamentale).

2. Etapele procesului de evoluţie a unei crize organizaţionale Cel care a propus o structură evolutivă a crizelor organizaţionale a fost expertul canadian în managementul crizelor Peter Meyboom (Fig. 1) CONTROL

bun Managementul urgenţelorIncidentCri zăUrgenţă

slab ÎNCREDER

E scăzută

înaltă

Crizele nu sunt ceva neobişnuit.În viaţa de zi cu zi ele apar destul de des, ne-am obişnuit cu ele, însă prea puţin ne-am oprit asupra lor încercând să le descoperim mecanismele de funcţionare şi chiar să ne punem o simplă întrebare şi anume : pot fi ele evitate? Răspunsul nu este chiar atât de simplu pe cât pare la prima vedere.Pentru a da un răspuns cât de cât argumentat trebuie mai întâi să cunoaştem printre altele şi etapele procesului de evoluţie a unei crize. a) Incidentul reprezintă o întâmplare relativ minoră, un eveniment intrat atât de mult în rutina zilnică, încât uneori trece neobservat.Acest lucru poate însă conduce în 8


7

caz de nerezolvare la o criză. Astfel răspândirea zvonului despre existenţa unor scurgeri radioactive la o centrală nuclearo-electrică poate provoca panică în rândul locuitorilor din localităţile învecinate cu respectiva centrală. b) Urgenţa este o o situaţie neaşteptată sau o întâmplare, bruscă, de natură serioasă şi care cere o acţiune imediată şi resurse importante. Din graficul din figura 2 deducem faptul că deşi controlul este slab încrederea este mare.Pentru a rezolva situaţia şi a o aduce sub control se acţionează imediat mobilizându-se simultan resurse importante.Aceasă intervenţie trebuie să dureze între 24 şi 48 de ore timp în care poate fi denumită ca răspuns în caz de urgenţă . c) Managementul urgenţelor reprezintă acel tip de răspus în caz de urgenţă ce durează între 48 şi 72 de ore În această perioadă nu putem încă vorbi de criză. Este perioada în care organizaţiile responsabile şi specialiştii desemnaţi să controleze urgenţa îşi testează capacităţile de a face faţă situaţiei.Din analiza graficului observăm că deşi controlul este bun, încrederea scade. d) Criza se configurează pe măsură ce timpul trece dacă fazele anterioare nu sunt rezolvate.Criza eclipsează alte evenimente aflate în derulare.Analizând graficul observăm o scădere a nivelului încrederii şi al controlului. Din cele descrise mai sus putem trage cel puţin două concluzii importante privind privind modul în care trebuie gestionate crizele şi anume: - pentru a preântâmpina apariţia crizelor trebuie rezolvate celelalte etape premergătoare

apariţiei lor şi anume incidentul, urgenţa sau managementul urgenţelor; -

timpul curge în defavoarea celor puşi să gestioneze crizele. Un alt model explicativ în definirea termenilor utilizaţi managementul crizelor este

cel al lui Theirry Pauchant prezentat în figura de mai jos .

8

Structura simbolică

Incident

Accident

Conflict

Criză

Nivel local

Nivel sistem

(subsistem)

(organizaţie)

Astfel, incidentul este un eveniment care antrenează defectarea unei componente, sau întreruperea activităţii unei unităţi sau a unui subsistem al organizaţiei. În acest caz, structura simbolică nu este afectată.

Accidentul este un eveniment neprevăzut, care afectează la nivel fizic întregul sistem.Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organizaţiei.

Conflictul defineşte situaţiile în care structura simbolică a organizaţiei este afectată, dar nu într-o măsură în care să fie contestate principiile şi valorile fundamentale ale acesteia.Conflictele pot să preceadă, să însoţească şi/sau să urmeze unui incident sau accident.

Criza reprezintă amplificarea conflictelor până la violenţă.Evaluarea stării organizaţiei se va putea face după daunele provocate atât la nivel fizic cât şi simbolic.

3. Efectele crizelor Efectele crizelor se resimt atât al nivelul componentei materiale cât şi la nivelul componentei simbolice a unei organizaţii. În cele mai mai multe cazuri, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani, morţi, răniţi, şomaj, poluare, subiecte care ating coarda sensibilă a opiniei publice şi care oferă mass-media subiecte incitante de abordat. Un alt aspect ce trebuie pus în evidenţă este acela că efectele sunt resimţite cu atât mai acut cu cât o persoană este mai apropiată sau mai îndepărtată de locul unde s-a produs criza.Cei care au fost implicaţi în mod direct sau indirect suferă stresul posttraumatic prin rememorarea şi derularea evenimentelor la care au fost părtaşi.Acestea pot deveni uneori 9

sursa unor coşmaruri greu de înlăturat.Oamenii sunt fiinţe supuse mereu frământarilor şi chinurilor existenţiale.Uneori cred că se află în faţa unor probleme chiar şi atunci când acestea nu există.Implicarea însă aduce cu sine şi o imprimare puternică în conştiinţă a evenimentului respectiv, aducându-l mai aproape de sine.Spre deosebire de aceştia cei care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media sunt mai detaşaţi şi îl vor uita imediat ce ecourile mass-media au încetat. Efectele

crizelor,

resimţite

de

această

dată

la

nivelul

componentei

existenţiale(simbolice) sunt: Primul efect îl constituie ameninţarea întregului domeniu sau a întregii ramuri de

activitate care are legătură cu criza. Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei

organizaţii datorită percepţiei bipolare(bine/rău) de către opinia publică. Al treile efect are loc la nivelul individului atunci când el ca urmare a unei perturbări

a lumii sale subiective, încearcă să evadeze din experienţa terifiantă a crizei, minţindu-se şi minţind uneori şi pe alţii, sau caută să descopere unde, cum, ori cine a greşit.

10

Capitolul II. MANAGEMENTUL CRIZELOR ŞI AL SITUAŢIILOR DE RISC

1. Schimbare de viziune Trăim într-o lume în continuă schimbare şi transformare în care toţi şi totul sunt într-o interdependenţă şi o interacţiune continuă.Există schimbare, există transformare şi implicit trebuie să existe şi adaptare. Pentru a ne putea atinge scopurile şi a ne îndeplini cu succes îndatoririle şi sarcinile ce ne revin ca membrii ai societăţii, trebuie să ştim să fim adaptivi, flexibili şi în acelaşi timp să avem pregătirea necesară de a face faţă oricărei situaţii, chiar şi atunci când aceasta ne ia oarecum prin surprindere. Astăzi, societatea se confruntă cu o serie de percepţii conform cărora lumea afacerilor este condusă de oameni lacomi şi indiferenţi faţă de semenii lor, autorităţile guvernamentale sunt la cheremul industriei şi reprezintă exemple de încetineală birocratică, media măsoară totul în audienţă, iar anumite organizaţii exagerează pericolele cu care se confruntă lumea. Desigur în toate acestea există şi o parte de adevăr. Pentru a putea înţelege mai bine fenomenul trebuie avut în vedere complexitatea fenomenelor ce se produc la nivelul societăţii. În primul rând există multe forţe dinamice(politice, administrative, economice, sociale şi tehnologice)care influenţează modul în care organizaţiile funcţionează, se comportă şi îşi îndeplinesc misiunile. Ele amplifică: -cantitatea, calitatea şi viteza cu care circulă informaţiile la nivel global; -impactul noilor tehnologii audio-TV şi multimedia asupra opiniei publice; -competiţia de a ajunge la consumatori şi a-i influenţa; -cunoştinţele, valorile şi comportamentul membrilor organizaţiei. În al doilea rând, rolul guvernelor şi al marilor firme în societate este analizat cu mult mai multă atenţie decât înainte.

11

Oamenii în general sunt mult mai bine informaţi şi mult mai preocupaţi de schimbările importante din societate datorită conştientizării faptului că aceste schimbări pot să-i afecteze într-un mod sau altul. „Sondajele de opinie din Statele Unite şi Europa indică faptul că unele dintre principalele schimbări din societate care trezesc îngrijorare sunt legate de: -securitate şi siguranţă, inclusiv siguranţa economică; -mediu, inclusiv locul de muncă; -gen/egalitate; -calitatea serviciilor/calitatea raportată la preţ; -responsabilitatea instituţională; -evoluţia factorilor de putere.” 9 Unele articole critice din media evidenţiază îngrijorarea faţă de profiturile exagerate şi de salariile directorilor generali, faţă de scandalurile de corupţie etc. În majoritatea ţărilor dezvoltate, promisiunile guvernelor în legătură cu impozitele şi cu reforma sistemului medical continuă să fie încălcate.Peisajul social este în schimbare, populaţiile îmbătrânesc, ducând în mai multe ţări europene la creşterea vârstei de pensionare, într-un moment în care oamenii doresc în general să iasă la pensie mai devreme.Structurile familiale tradiţionale se află sub o presiune puternică(„în Marea Britanie, aproape una din două căsătorii se termină cu un divorţ” 10) iar din cauza schimbărilor demografice pe piaţa muncii intră tot mai puţini tineri. Toate aceste aspecte dau naştere unei amplificări a activismului.”Este acum mult mai probabil să votăm în stradă în privinţa unor probleme de mare importanţă, prin pichetări, boicoturi şi litigii”11 În ultimi ani proliferarea grupurilor interesate de o singură problemă a fost spectaculoasă, acestea făcând dovada că sunt puternice şi sunt organizate. Aceaste grupuri abordând probleme foarte diverse ca de exemplu, calitatea hranei şi a sănătăţii, poluarea, protecţia animalelor, fumatul, discriminarea sexuală la locul de muncă, rasismul, zgomotul, pornografia, deşeurile, etc, creează presiuni din ce în ce mai mari asupra companiilor, acţionarilor, politicienilor şi factorilor de decizie de la nivelul cel mai înalt, determinând din ce în ce mai mult luarea lor în calcul în procesele decizionale şi de planificare. 9

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 25. Ibidem pag 25 11 Ibidem pag 25 10

12

Iată de ce astăzi datorită complexităţii mediului contemporan, organizaţiile trebuie să înţeleagă şi să reacţioneze la valorile noastre în permanentă schimbare, la aşteptările din ce în ce mai mari, la solicitările de consultări publice şi la mass media din ce în ce mai agresive. “Nu mai este de ajuns să te concentrezi doar pe obiectivele interne: gândirea dinspre exterior spre interior, este o premisă esenţială în câştigarea acceptării tacite a societăţii pentru a continua să funcţionezi.”12 Ca o concluzie, putem afirma că pentru a putea răspunde mai bine aşteptărilor tot mai mari din partea societăţii, organizaţiile trebuie să-şi schimbe viziunea funcţionând deschis şi dovedind responsabilitate şi grijă pentru societate.

2. Managementul situaţiilor de risc versus managementul crizelor Managementul situaţiilor de risc nu este acelaşi lucru cu managementul crizelor. Managementul situaţiilor de risc este mai puţin orientat spre acţiune şi are o natură mai anticipativă decât managementul crizelor.El este proactiv, în sensul că încearcă să identifice potenţialul pentru schimbare şi să influenţeze deciziile legate de această schimbare înainte ca ea să aibă un efect negativ asupra unei organizaţii.

Managementul crizelor tinde să fie o disciplină mai reactivă, care gestionează o situaţie după ce aceasta devine publică şi afectează organizaţia.Este nevoie de ea după scandalul public. “Managementul situaţiilor de risc înseamnă să priveşti în viitor pentru a identifica posibilele tendinţe şi evenimente care pot influenţa modul în care o organizaţie este capabilă să funcţioneze, dar care în prezent pot avea doar o bază reală mică, probabil nici urmă de stringenţă şi o referinţă temporală nedefinită.”13 “Potrivit specialiştilor americani în managementul situaţiilor de risc Tucker şi Broom(1993), managementul situaţiilor de risc este procesul managerial al cărui scop este să ajute la păstrarea pieţelor, la reducerea riscului, la crearea de oportunităţi şi la gestionarea imaginii(a reputaţiei corporaţiei) ca bun al organizaţiei, în beneficiul atât al organizaţiei, cât şi al acţionarilor săi principali.”14 Howard Chase şi colegul său Barry Jones au definit managementul situaţiilor de risc drept un instrument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza şi gestiona 12

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 27. Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 47 14 Ibidem, pag 47 13

13

situaţiile de risc apărute şi a reacţiona la ele înainte ca acestea să se transforme în informaţii publice.

3. Ciclul de viaţă al situaţilor de risc O situaţie de risc debutează ca o idee cu un impact potenţial asupra unei organizaţii sau a unui public şi poate sfârşi printr-o acţiune care determină o conştientizare sporită şi/sau o reacţie din partea altor organizaţii sau publicuri(Hainsworth, 1990).Într-un model dezvoltat de Hainsworth, 1990 şi Meng, 1992, acest proces poate fi descris ca un ciclu alcătuit din patru etape: originea, medierea şi amplificarea, organizarea şi rezolvarea. În figura de mai jos este reprezentat ciclul de viaţă al situaţiilor de risc. Origin e

Mediere/ Amplificare

Organizare

Posibilitetea de a influenţa e n u i s e r P

Rezolva re

Dificultatea de a influenţa Constrângeri formale

Perioadă de conştientizare crescândă Prezenţă în reportajele media Managementul situaţiilor de risc

Pot enţial ă

Identificarea din timp a situaţiilor de risc Emergentă

Curen tă

Criz ă

Laten tă

Evoluţi e

Etapa 1- originea: situaţia de risc potenţială În această etapă din punct de vedere al managementului, trebuie identificate tendinţele care pot da naştere la un moment dat unei situaţii de risc.Aşadar, “ceea ce vedem în etapa timpurie, potenţială, este un eveniment sau o condiţie definită care pot căpăta importanţă.”15 Etapa 2- medierea şi amplificarea:situaţia de risc emergentă “Situaţia de risc emergentă indică o creştere treptată a nivelului presiunii exercitate asupra organizaţiei pentru a accepta situaţia de risc În majoritatea cazurilor, această creştere

15

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 55.

14

este rezultatul activităţilor efectuate de unul sau mai multe grupuri pe măsură ce încearcă să amplifice sau să legitimeze situaţia de risc” 16 În această etapă a dezvoltării situaţiei de risc este încă relativ uşor pentru organizaţie să intervină şi să joace un rol proactiv în prevenirea sau în exploatarea evoluţiei situaţiei de risc.Cu toate acestea, stabilirea importanţei situaţiei de risc este uneori dificilă existând posibilitatea ca pe măsură ce atenţia echipei manageriale să se îndrepte către alte probleme mult mai urgente şi mai presante, situaţia de risc să dispară. Un factor esenţial în evoluţia situaţiei de risc în această fază este mediatizarea. “Conform lui Hainsworth, procesul de mediere este fundamental şi are ca efect accelerarea dezvoltării totale a situaţiei de risc.Iată de ce este esenţial ca acele companii care sunt vizate să monitorizeze în mod regulat şi eficient mediul comercial, legislativ şi social, pentru a identifica situaţiile de risc aflate în cea de-a doua etapă şi să înceapă să formuleze planuri de acţiune pentru a le gestiona”17 Etapa 3- organizarea:situaţia de risc curentă şi situaţia de criză În faza curentă , situaţia de risc s-a dezvoltat şi îşi face simţită adevăratele efecte asupra celor implicaţi. Influenţarea situaţiei devine foarte dificilă, din moment ce aceasta s-a stabilizat, s-a extins şi a căpătat o mai mare intensitate.Diversele părţi implicate îi recunosc importanţa reală şi, ca reacţie, exercită presiuni asupra instituţiilor administrative pentru ca aceasta să se implice. “După cum arată diagrama ciclului de viaţă al situaţiilor de risc, situaţia poate sări peste noapte de la situaţie curentă la cea de criză pentru a ajunge la o instituţie oficială de tipul unei autorităţi administrative care are puterea de a interveni şi de a impune constrângeri organizaţiei sau industriei, pentru a rezolva problema.”18Acest lucru îl putem exemplifica prin incapacitatea corporaţiei Exxon de a acţiona prompt pentru a curăţa pata de petrol din Alaska, în 1989, ceea ce a condus la condiţii dure impuse de politicile publice în privinţa construirii de tancuri petroliere transoceanice cu carenă dublă. Etapa 4- rezolvarea: situaţia de risc latentă Odată ce situaţiile de risc beneficiază de atenţia funcţionarilor publici şi intră în procesul de stabilire a politicilor, prin intermediul schimbărilor aduse legislaţiei sau regulamentelor, eforturile de rezolvare a conflictelor se prelungesc şi devin costisitoare, aşa cum o demostrează industria tutunului.Obiectul procesului de stabilire a politicilor publice 16

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 56 Ibidem, pag 57 18 Ibidem, pag 58 17

15

este impunerea de constrângeri necondiţionate asupra tuturor părţilor aflate în conflict - fie în avantajul, fie în dezavantajul lor. Astfel, odată ce o situaţie de risc şi-a parcurs întregul ciclu de viaţă, ea va ajunge la un nivel de presiune care obligă organizaţia s-o accepte necondiţionat.Extinderea pe o scară tot mai largă a legislaţiei împotriva fumatului din S.U.A. poate fi un exemplu al acestei etape. Am tratat aceste aspecte referitoare la ciclurile situaţiilor de risc, deoarece după cum am văzut din diagrama din figura 4 , o situaţie de risc curentă se poate transforma foarte rapid, în anumite condiţii(ignoranţă), într-o situaţie de criză.

4. Implementarea unui program de management al situaţiilor de risc În 1993, Kerry Tucker şi Bill Trumpheller au creat un plan în cinci etape pentru a contribui la stabilirea unui sistem de management al situaţiilor de risc care s-a dovedit a funcţiona foarte bine în practică. 1. Anticiparea situaţiilor de risc şi stabilirea priorităţilor Prima etapă poate avea multe forme, de la redactarea unei liste sumare de presupoziţii până la un sistem extrem de complicat de anticipare a situaţiilor de risc.Formarea unui grup de lucru intern este deasemenea un punct de plecare fundamental. 2. Analiza situaţiilor de risc Elaborarea unui rezumat sau a unei analize formale a situaţiei de risc punând accentul pe oportunităţi şi ameninţări în contextul unei serii de scenarii diverse.Aceasta ar trebui să includă ceea ce se poate întâmpla în cazul în care criza este ignorată şi stabilirea modului în care este posibil ca publicurile cheie să fie afectate de situaţia de risc. 3. Elaborarea unei poziţii a organizaţiei faţă de situaţia de risc Analiza realizată în etapa precedentă trebuie să ofere o bază de date conform căreia să se elaboreze o poziţie menită să determine obţinerea sprijinului majorităţii indivizilor şi al grupurilor afectate de situaţia de risc. 4. Identificarea grupurilor şi a liderilor de opinie ce pot promova propria poziţie Liderii de opinie, asociaţiile industriale sau ale angajaţilor, grupurile de consumatori pot fi aliaţi puternici în gestionarea relaţiei cu o serie de publicuri 5. Identificarea comportamentelor dorite Încurajarea unui anumit comportament legat de poziţia companiei atrage după sine dezvoltarea întregului proces de planificare şi anume:strategia de marketing şi comunicare, scopurile, obiectivele, mesajele, tacticile, alocarea de resurse şi bugetele. 16

Michael Regester şi Rudy Larkin specialişti în comunicare şi gestionarea crizelor susţin “importanţa punerii în practică a următoarelor tipuri de activitate cât mai curând posibil, atăt pentru luarea iniţiativei, cât şi pentru asigurarea protecţiei împotriva unor evoluţii potrivnice”19: -

stabilirea grupului de lucru

-

strângerea şi analiza informaţiilor

-

încredinţarea fiecărei situaţii de risc unei persoane cu o experienţă corespunzătoare

- pregătirea unor materiale privind contextul pentru redactarea de briefing-uri -

realizarea şi actualizarea unor baze de date

-

managementul relaţiilor

-

dezvoltarea unor programe de informare/educare

-

managementul media

-

abordarea “global-locală”(acţionaţi local, dar gândiţi global în ceea ce priveşte gestionarea situaţiilor de risc)

-

listele(cu care să planificaţi programul de management al situaţiilor de risc) pot fi de un real folos.

19

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 115

17

Capitolul III. COMUNICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ 1. Comunicarea componentă esenţială a activităţii de relaţii publice Fiinţele umane, aceste minuni ale naturii şi ale universului sunt predestinate să fiinţeze laolaltă, făurindu-şi împreună destinul.Puţini sunt aceia care astăzi îşi pot imagina fiinţele umane trăind izolat

fără a avea nici un fel de legătură cu spaţiul vieţii

comunitare.Astăzi istoria modernă se desfăşoară în spaţiul public , este o istorie a “publicurilor” şi a comunicării de masă. Spaţiul public este, de fapt, spaţiul vieţii comunitare. El are rolul fundamental de a susţine şi a proteja viaţa indivizilor ce alcătuiesc comunitatea .Trăim într-un univers organizaţional populat de organizaţii printre care regăsim şi organizaţiile noastre de apartenenţă. Datorită faptului că organizaţiile acţionează în spaţiul public, pentru a se putea menţine permanent în contact cu alte organizaţii şi desigur cu alţi oameni acestea au trebuit să-şi creeze structuri specializate. Aşa au apărut relaţiile publice.Acestea au drept scop realizarea şi menţinerea înţelegerii reciproce dintre organizaţie şi oamenii cu care vine în contact. Organizaţiile ca orice sistem sunt supuse permanent presiunilor spre schimbare ce vin atât din interior cât şi din exterior.Pentru a face faţă acestor presiuni organizaţiile trebuie să găsescă capacităţi de a genera răspunsuri adecvate şi a se comporta într-un mod adaptiv.Însă efortul adaptiv este deosebit de complex. În cadrul organizaţiilor sunt puse în acelaşi timp sub semnul întrebării misiunea (sarcina), resursele umane, organizarea (formală şi informală) şi fluxurile de conexiune (comunicare) cu mediul extern.În mod cert resursa adaptării se găseşte în oameni şi în capacitatea acestora de a proiecta şi susţine o nouă misiune a organizaţiei coroborată cu noile tendiţe din afara organizaţiei. Suportul adaptării organizaţiilor este de ordin comunicaţional. Strategia adaptării este, în esenţă, de factură comunicaţională. În acest scop au fost şi create structurile de relaţii publice:pentru a comunica public şi a comunica eficient.

2. Caracteristici ale comunicării în situaţii de criză Comunicarea în situaţii de criză este un caz special de comunicare, având în vedere faptul că ne aflăm în faţa unei situaţii neobişnuite, anormale apărută de cele mai multe ori brusc, pe neaşteptate. 18

Având un rol preponderent activ în procesul comunicării, sursa(emiţătorul) în situaţii de criză sau conflict iese în relief în mod evident.În mod curent, sursa emite mesaje în conformitate cu propriile necesităţi din cadrul organizaţiei şi conform solicitărilor generate de activităţile cotidiene.La apariţia unei crize situaţia se schimbă radical.Acum emiţătorul trebuie să facă faţă atât unor presiuni interne generate de găsirea unor soluţii de rezolvare a crizei şi păstrare a imaginei organizaţiei cât şi unora externe datorate unei puternice nevoi de informaţii solicitate în special de mass-media.Practic se lucrează sub „asediu”. Timpul lucrează în defavoarea sursei.Nu există loc pentru amânări şi tergiversări. Trebuie acţionat bine şi cât mai repede.Repede şi bine.Cu toţii am mai auzit uneori spunânduni-se astfel, nu-i aşa? Acum chiar aşa

trebuie acţionat, întrucât o lacună

informaţională va fi repede “umplută” cu zvonuri , interpretări şi răstălmaciri ce nu aduc deloc beneficii organizaţiei, aceasta pierzînd în special la capitolul imagine. După o scurtă analiză a situaţiei create se trece fie la aplicarea planului existent pentru situaţii de criză, fie la “încropirea” pe loc a unei metodologii de acţiune. Acest lucru nu este însă după părerea mea cea mai bună soluţie, din simplul motiv că este foarte greu să faci ceva, fără să şti ce ai de făcut.Personal prefer prima variantă chiar dacă nu oferă soluţii imubaile şi univarsal valabile.Este totuşi mai mult decât nimic. În planul de acţiune pot fi stipulate modalităţi de gestionare a crizei în care sunt desigur sunt incluse şi acţiuni de comunicare. În întreaga activitate de relaţii publice , dar în mod deosebit în situaţii de criză sau conflict , comunicarea este componenta cea mai importantă în gestiunea de imagine. Imaginea unei organizaţii este “bunul” cel mai de preţ al acesteia.Reputaţia şi bunul său renume se câştigă foarte greu dar se poate pierde foarte uşor.Protejarea imaginii unei organizaţii trebuie să constituie deci şi în situaţii de criză sau conflict un obiectiv important al celor din echipa de relaţii publice dar nu numai. După evaluarea stării organizaţiei care constă atât în urmărirea daunelor provocate la nivel fizic cât şi la cel simbolic, emiţătorul(sursa) trebuie să-şi focalizeze atenţia asupra clarificării scopului şi obiectivelor comunicării.Odată ce acestea au fost identificate,el trebuie să aibă în atenţie “un permanent control asupra actului de comunicare, al cărui nivel va varia invers proporţional cu nivelul de implicare a destinatarului”.20 20

Vasile Tran, Irina Stănciugelu, Teoria comunicării, Editura comunicare.ro ,Bucureşti, 2003, pag. 234

19

Din acest punct de vedere există strategii de comunicare ce asigură o orientare a controlului emiţătorului cum ar fi: - strategii de informare ce urmăresc doar simpla informare a receptorului;implicarea receptorului în comunicare este redusă, aceasta se reduce doar la întrebări menite să aducă unele clarificări; - strategii de convingere având drept scop determinarea receptorului să se implice în rezolvarea crizei sau conflictului, mai ales când acesta este parte adversă, pentru a-i afla opiniile sau pretenţiile. Pe timpul crizei, caracterizată printr-un control slab a situaţiei şi o încredere scăzută în organizaţie, emiţătorul trebuie să acţioneze în direcţia creşterii acestor doi parametrii astfel încât situaţia să fie adusă sub control şi să crească în acelaşi timp încrederea în organizaţie.Acest lucru se poate realiza prin comunicare, folosind strategii cum ar fi: - strategii pas cu pas ce urmăresc ţinerea sub control a situaţiei şi constau în asigurarea rapidă cu informaţii către mass-media, pentru nu lăsa loc speculaţiilor, zvonurilor etc. - strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine; -strategii de răsturnare folosite în special când criza sau conflictul au zguduit

puternic organizaţia sau când componenta”imagine” este considerată arma de bază pentru una sau alta din părţile aflate în conflict. Pornind de la o analiză sistemică a comunicării, sursa poate acţiona pentru reuşita demersului său ţinând cont şi de un factor esenţial în procesul comunicării şi anume credibilitatea.Aceasta nu se clădeşte “peste noapte” dar se poate prăbuşi foarte uşor. Indiferent de natura organizaţiei, esenţiale sunt conexiunile acesteia cu publicul , opinia publică şi cu mijloacele de informare şi orientare a opiniei publice (cu mass-media).Pe de o parte, o relaţie distantă între organizaţie şi sistemele supraordonate acesteia(opinia publică, mass-media) nu este un plus la capitolul credibilitate .Pe de cealaltă parte, o relaţie deschisă, transparentă se poate constitui într-un element favorizant al credibilităţii.Percepţia receptorului despre sursă este foarte importantă într-o relaţie între aceşti doi actori implicaţi în procesul comunicării.O percepţie favorabilă a receptorului despre sursă, incluzând aici şi credibilitatea, este o condiţie benefică pentru reuşita demersului comunicaţional al sursei.Iată

20

de ce şi în sitaţii de criză trebuie să acordăm o maximă atenţie păstrării credibilităţii, ca o condiţie de bază a reuşitei unui demers comunicaţional. Într-o proiectare a activiăţii de comunicare pentru situaţii de criză, specialistul în comunicare trebuie să ia în calcul multitudinea categoriilor de comunicări posibile şi utile în astfel de situaţii.Trebuie acordată importanţa cuvenită unor elemente cum ar fi: durata mesajului, autoritatea sursei, canalele avute la dispoziţie, interesul publicului faţă de organizaţie etc. Specialistul în relaţii publice lucrează contra cronometru, fiind nevoit atât să furnizeze informaţii c\t şi să le obţină. El se confruntă pe de o parte cu o acută nevoie de informaţii din partea publicului, a opiniei publice şi a mass-media şi pe de cealaltă parte cu o sărăcie de informaţii pertinente pe care le poate pune la dispoziţie acestora, într-un timp foarte scurt. Dintr-o asemenea perspectivă pentru acoperirea acestei nevoi, pentru partea externă se pot organiza evenimente cu participarea mass-media sau se pot se pot da comunicate de presă. Nevoia internă este acoperită printr-o informare corectă a personalului şi prin dezbateri în interiorul organizaţiei cu privire la soluţionarea crizei. Deasemenea pentru a spori cantitatea de informaţii pertinente ce pot fi puse la dispoziţie, se apelează la surse de informare competente, din interiorul organizaţiei, în măsură să aducă “puţină lumină” în această situaţie de criză. Nu trebuie să ne ferim nicidecum să ascundem informaţii.Acestea dacă sunt obţinute prin alte surse conduc la pierderea credibilităţii şi implicit la un deficit de imagine.O informare promtă, corectă şi adevărată este de preferat uneia tardive, incorecte şi mistificate. “Într-o enumerare succintă, comunicarea în situaţii de criză ar putea fi realizată prin următoarele forme: -informarea personalului organizaţiei, a comunităţii interne şi, după caz, a mediului internaţional; cu acceptul conducerii organizaţiei şi prin aplicarea planului de criză se răspunde oportun la întrbările presei şi agenţiilor guvernamentale; -discursurile oficiale ale conducătorilor organizaţiei; -crearea în mod deliberat a unor evenimente de presă de către organizaţie;

21

-comentarea reacţiilor opiniei publice interne şi internaţionale; -comentariile mass-media privind evenimentul produs; -dezbaterile din interiorul organizaţiei cu privire la soluţionarea crizei; -dezbaterile(negocierile) inter-organizaţii în vederea soluţionării situaţiei de criză sau conflict”.21 Ca procesor şi interpretor de informaţii specialistul în relaţii publice trebuie să analizeze şi input-urile ce-i parvin structurii organizaţionale pe care o reprezintă.Fiind interfaţa dintre organizaţie şi celelalte structuri supraordonate acesteia, el trebuie să recepteze feedback-ul mesajelor transmise urmărind dacă acestea şi-au atins scopurile şi obiectivele propuse. Un alt element de care trebuie să ţinem cont într-o comunicare în situaţii de criză este mesajul. În situaţiile de criză şi conflict mesajul trebuie să fie clar şi precis.Dezideratul propuscomunicarea eficientă- depinde de precizia şi acurateţea mesajului.Pentru a fi atins trebuie realizat acel transfer de informaţie de la o sursă către un receptor, în care ceea ce recepţionează destinatarul să fie cât mai aproape de intenţia sursei.Acest lucru nu ar fi posibil prin transmiterea unor mesaje neclare şi ambigui. În acelaşi timp trebuie avute în vedere şi alte elemente ce condiţionează atingerea acestui deziderat şi anume:modalitatea de codificare şi decodificare, zomotele, filtrele, barierele (perturbaţiile) din comunicare, mediul, canalele şi limbajele folosite etc.. “În plus pentru situaţiile deosebite la care ne referim, pentru mesaj mai sunt importante: -sensibilitatea receptorului faţă de mesaj; -latura sentimentală, ce trebuie acoperită printr-o comunicare precisă şi susţinută; -interesul publicului, ceea ce ne impune să trecem direct la ideea de bază; -situaţiile controversate, care ne obligă să lăsăm loc de compromis; 21


22

-autoritatea şi credibilitatea emiţătorului”.22 Un alt element care condiţionează comunicarea în situaţii de criză îl reprezintă mediul şi canalele de comunicare. Astăzi în era informaţională caracterizată printr-o acută nevoie de informaţie canalele de comunicare joacă un rol deosebit de important .Este inutil aproape să deţii o informaţie şi să nu o poţi transmite la timp.O informaţie care nu ajunge unde trebuie şi în timp util, este o informaţie inutilă. Să luăm în discuţie sistemul bancar.Acest sistem are la bază un program computerizat ce conectează între ele toate băncile. Ce s-ar întâmpla dacă, de exemplu informaţia referitoare la cursul de schimb oficial al monedei naţionale nu s-ar cunoaşte, sau s-ar pierde această conexiune între bănci care asigură schimbul de informaţii? Răspunsul este simplu : băncile ar intra într-un blocaj şi nu ar mai putea efectua nici un fel de operaţiuni. Un alt exemplu de această dată din domeniul militar.Să ne imaginăm un amplu teatru de operaţii militare de genul celui ce a fost şi mai este cel din diin IRAK.V-aţi putea imagina o conducere eficientă şi eficace în afara mijloacelor de comunicaţii care să asigure transmiterea ordinelor către diferitele structuri militare şi recepţionarea informaţiilor din acest teatru de operaţii?.Desigur că nu. Canalele de comunicare au ajuns astăzi la o evoluţie atât de spectaculoasă încâ pot conecta pe oricine cu “toată lumea” prin intermediul telefoniei fixe sau mobile şi a Internetului . În situaţii de criză, dar mai ales în situaţii de conflict comunicarea este cu atât mai eficace cu cât posibilităţile asigurate de canalele de comunicare sunt mai mari.Cu toţii am observat abundenţa transmisiilor prin videolelefon realizate de corespondenţii de război acreditaţi pe lângă forţele armate ale S.U.A.Practic am fost “informaţi” cu ceea ce se întâmplă în zonele de conflict.Nu mă voi opri însă la acest aspect dorind a sublinia numai importanţa folosirii celor mai diverse şi mai moderne canale de comunicare într-o situaţie de conflict. Într-o situaţie de criză sau de conflict cel care nu acordă o atenţie maximă folosirii celor mai adecvate medii şi canale de comunicare are foarte mult de pierdut în atingerea

22


23

scopurilor propuse.O comunicare în asemenea situaţii trebuie să ţină cont de anumite apecte cum ar fi: -

timpul: “timpul presează” organizaţia şi specialiştii în relaţii publice atât în

oferirea unei soluţii de ieşire din criză cât şi în a răspunde “asediului” reprezentanţilor

mass-media;

se

impune

folosirea

comunicării

orale,

interpersonale în special cu aceştia din urmă( am urmărit cu toţii apariţiile în faţa reprezentanţilor mass-media a celor mai înalte oficialităţi americane cu prilejul ultimului război din IRAK); -

precizia: joacă un rol important , mai ales în ceea ce priveşte combaterea

zvonurilor; se poate utiliza cu succes comunicatul de presă; -

locul: poate fi cel al producerii crizei, la sediul organizaţiei etc.

-

relaţia: o comunicare interpersonală poate iniţia şi dezvolta relaţii de comunicare

pozitive. Folosirea unei comunicări orale şi interpersonale este oportună deoarece: -timpul este scurt; -volumul de informaţii nu este pe măsura cererii; -zvonurile trebuie combătute întrucât sunt un real pericol în gestionarea eficientă a crizei sau conflictului; -este necesară prezenţa în direct a unor lideri cu autoritate în organizaţie; rolul acestora este de a conferi credibilitate, autenticitate şi prestanţă comunicării; -este necesar un feed-back imediat şi apropiat; -uneori se impun dezbateri, negocieri. Ca o concluzie comunicarea în situaţii de criză este condiţionată de mediul şi canalele de comunicare prin aceea că o comunicare orală, interpersonală şi folosind canale multiple şi adecvate situaţiei conduce la atingerea scopurilor propuse. Un alt aspect ce trebuie avut în vedere într-o comunicare în situaţii de criză sau conflict este receptorul,ce aşteaptă acesta, ce caracteristici are, care-i sunt nevoile. Este important să ne întrebăm înainte de a transmite un mesaj şi chiar pe durata construirii acestuia, cine este acesta, ce ştim despre el şi ce ştie el la rândul lui despre noi ca 24

şi sursă.Pornind de la aceste întrebări putem construi un “profil” al receptorului pe baza căruia ne putem fundamenta stategia în comunicare.Un receptor situat “în prima linie”, cum ar fi cazul reprezenanţilor mass- media, cu un defazaj în interpretare faţă de intenţia sursei, va retranslata acest defazaj la alţi receptori(publicul, opinia publică) ce astfel vor prelua mesajul “puţin deformat” faţă de mesajul “original”.Iată deci câtă importanţă trebuie să acordăm receptării fără defazaje a mesajului de către receptor. Pentru a construi un mesaj care să-şi atingă ţinta trebuie deasemenea să cunoaştem matricea spirituală a diferitelor grupuri ţintă cărora se adesează acest mesaj, să cunoaştem interesul acestora referitor la fenomenul de criză sau conflict, măsura în care este afectat de acesta. Distanţa ce desparte receptorul de criză sau conflict poate fi un factor multiplicator al interesului şi al implicării emoţionale. Într-o comunicare în situaţii de criză sau conflict trebuie să ne îndreptăm deasemenea atenţia spre latura emoţională a receptorului.Fiinţele umane nu sunt roboţi, sunt fiinţe emoţionale.Ele privesc lucrurile atât raţional cât emoţional.Un anumit eveniment, o anumită întâmplare este privită în mod diferit, de receptori diferiţi, în funcţie de gradul de implicare al fiecăruia dintre ei.Nu trebuie uitat acest lucru. Criza şi conflictul sunt generatoare de stări de nelinişte, de disconfort psihic.Într-o atare situaţie, oamenii în general tind să elimine această stare şi să revină la starea de normalitate.Şi într-o comunicare în situaţii de criză receptorii în general aşteaptă informaţii, dar informaţii care de regulă să-i aducă într-o stare de relativ confort psihic. Este important deci să nu amplificăm în mod nejustificat această stare de disconfort.Deşi într-o situaţie de criză de regulă veştile sunt în mare măsură proaste, putem să transmitem receptorului prin modul nostru de a comunica acea siguranţă, determinată de o gestionare eficientă a crizei.Receptorii, deşi în prima fază sunt dornici de informaţie, ulterior aşteaptă şi o rezolvare a situaţiei(mai ales când sunt implicaţi), pentru a elimina acest disconfort. O concluzie se impune şi anume aceea că situaţiile de criză şi mai ales de conflict perturbă echilibrul receptorilor de mesaje. Într-o comunicare în situaţii de criză, trebuie realizată o simbioză perfectă între a emite mesaje scurte, precise, ce redau starea reală a situaţiei conflictuale şi stăpânirea stării de echilibru a receptorului;la impactul cu primul mesaj despre starea excepţională, stresul 25

trebuie să fie cât mai mic posibil, apoi în următoarele mesaje trebuie să-l reducem şi să-l eliminăm treptat. Ca o concluzie finală putem spune că în situaţii de criză sau de conflict comunicarea prezintă anumite particularităţi, datorate în principal contextului general de criză sau de conflict şi care dacă sunt cunoscute de specialistul în relaţii publice pot fi folosite cu succes într-o gestionare eficientă a situaţiilor de acest gen ce pot apărea în orice moment. Specialişti în comunicare şi relaţii publice, fiţi pregătiţi!O criză nu-şi anunţă niciodată sosirea.

3. Trinomul criză de comunicare-criză informaţională-criză mediatică Într-o situaţie de criză sau de conflict, datorită caracteristicilor acestora ne putem găsi la un moment dat în situaţia de a ne confrunta simultan cu trei tipuri de criză:criză de comunicare, criză informaţională şi criză mediatică. “Criza de comunicare reprezintă o înterupere sau bulversare a fluxurilor informaţionale în interiorul organizaţiei, între organizaţie şi mediul extraorganizaţional, care face imposibilă desfăşurarea dialogului şi negocierii şi are ca finalitate confruntarea în spaţiul comunicaţional până la punctul de pierdere a identităţii organizaţionale şi comunicaţionale”.23 Într-o situaţie de criză, uneori datorită unei comunicări interne defectuoase pe de o parte şi unei comunicări externe incoerente, ambigue şi contradictorii se ajunge la declanşarea unei “crize multiple” care poate include şi o criză de comunicare.Aceasta se poate manifesta pe plan extern prin simple reacţii de apărare, de justificare şi de răspuns la întrebările jurnaliştilor, iar pe plan intern prin proliferarea informaţiilor ce circulă pe canalele informale de comunicare care devin mai importante pentru membrii organizaţiei decăt canalele oficiale.Există pericolul ca informaţia care circulă în interior să se transforme în zvon sau bârfă, cu aspecte negative asupra funcţionării de ansamblu a organizaţiei.Tot acum îşi pot face cu uşurinţă apariţia şi acţiunile intenţionate(ale unui individ, grup, organizaţie) de reducere a credibilităţii comunicării oficiale. Iată de ce specialistul în comunicare şi relaţii publice trebuie să combată aceste aspecte printr-o informare rapidă şi şi cu informaţii pertinente. O altă criză ce poate fi regăsită în criza multiplă este criza informaţională de masă. Aceasta poate fi definită ca o nevoie acută de informaţie de masă, ce apare în urma unui eveniment deosebit.Criza informaţională văzută ca o cerere stringentă de informaţie a publicului are anumite caracteristici printre care: -profunzimea crizei are determinări sociale; 23


26

-are un raport direct proporţional cu distanţa faţă de care s-a produs evenimentul; -dimensiunea crizei depinde de gradul de noutate al evenimentului respectiv; -este mai accentuată cu cât evenimentul care-l generează este de mai mare interes uman. O concluzie se poate trage cu certitudine referitoare la criza informaţională şi anume că este în strânsă legătură cu tot ce are legătură cu umanul şi cu umanitatea.Este şi lesne de înţeles de ce.Tot ce are legătură cu aceste două noţiuni ne implică mai mult sau mai puţin şi pe noi ca făuritori a ceea ce putem numi “destinul umanităţii”. Într-o comunicare în situaţie de criză rolul specialistului în relaţii publice este acela de reduce la minim această criză ce poate apărea prin furnizarea a cât mai multe informaţii care să elimine incertitudinea, nesiguranţa, disconfortul psihic şi intelectual datorat tocmai deficitului de informaţie. Al treilea tip de criză ce poate constitui ceea ce am numit criză multiplă, o reprezintă criza mediatică. “Criza mediatică este cazul particular al crizei de comunicare, determinată de intervenţia mass-media în evoluţia acestei crize, intervenţie dictată de deficitul de informaţie oficială, coerentă şi oportună pe canalele obişnuite de comunicare”.24 Completarea deficitului de informaţie este acum realizat de mass-media ce se transformă în furnizor autorizat de informaţie, interpretor, evaluator şi emiţător privilegiat. Este cazul în care datorită unei slabe credibilităţi a unei organizaţii, a încercării de inducere în eroare a opiniei publice, aceasta se va îndrepta către o altă sursă pe care o consideră de data aceata credibilă, care îi oferă rapid ceea ce-şi doreşte(informaţii despre eveniment) şi anume mass-media.Este un lucru ce trebuie să fie permanent în atenţia specialiştilor în comunicare şi relaţii publice, deoarece a lăsa mass-media să gestioneze o criză, înseamnă practic a pierde controlul asupra situaţiei şi a lăsa practic la îndemâna altora gestionarea crizei .Acest lucru nu ar fi chiar atât de grav dacă în spatele acestui lucru nu ar sta uneori “interese” care ne scapă la un moment dat.Personal consider că este mai bine ca atât timp cât poţi deţine controlul este mai bine să-l păstrezi, deoarece cum spune o vorbă populară “e greu să te scarpini cu mâna altuia”. După cum am văzut în situaţii de criză şi mai ales de conflict, o simplă criză poate îmbrăca forma unei crize multiple. Desigur acest lucru nu este neapărat obligatoriu, dar se crează condiţii în momentul în care o criză nu este gestionată într-un mod profesionist.Nu poţi însă gestiona profesionist în necunoştiinţă de cauză, bâjbâind, şi abordând tactica 24


27

struţului, sau mai rău aşteptând ca totul să se rezove de la sine.Orice fenomen îşi găseşte până la urmă o rezolvare într-un fel sau altul.Dar cu ce preţ?Este ceea ce ne-am dorit?Am făcut oare tot ce am putut să rezolvăm situaţia într-un mod favorabil nouă, sau am lăsat totul la voia întâmplării? Iată întrebări la care trebuie să medităm.Stă în puterea noastră să facem multe lucruri şi chiar să schimbăm o lume, trebuie numai să vrem.Pornind de la acest principiu putem ajunge la performanţe la care poate nici nu visăm.Şi chiar dacă nu vom reuşi, nu-i nimic.Măcar am încercat. Comunicarea în situaţii de criză este un caz special al comunicării ce acţionează în condiţii speciale.Nu se pot da soluţii aplicabile tuturor situaţiilor care se pot ivi.Nu putem oferi “modele” de urmat, ghiduri universal valabile.Putem însă afirma că o abordare realistă a unei asemenea situaţii, aplicând constructiv ceea ce cunoaştem, acţionând rapid şi învăţând din propriile greşeli şi din greşelile altora dar mergând înainte putem face faţă oricărei situaţii.Totul este să nu renunţăm şi să cădem pradă apatiei şi fatalismului. Considerând criza şi conflictul ca fiind în esenţa tuturor lucrurilor, deci ceva normal şi privindu-le ca oportunităţi, ca şanse de progres putem reuşi în orice demers al nostru întru rezolvarea lor.

4. Etapele comunicării de criză “Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut strategic şi tactic.În unele lucrări de specialitate acestea apar nediferenţiat, contopite cu activităţile specifice managementului crizelor( W.T. Coombs, 1999); în alte lucrări, ele sunt individualizate, ca o sumă de tehnici de comunicare specifice sferei relaţiilor publice.Astfel, după D.W. Guth şi C. Marsh(2000,p.393), care prezintă o sinteză clară a dezbaterilor, comunicarea de criză implică patru mari tipuri de activităţi:evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul şi refacerea organizaţiei” 25 4.1.

Evaluarea riscurilor

Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor ameninţări existente în mediul în care operează organizaţia.Pentru aceasta se poate face apel la consultanţi din cadrul unor firme specializate sau la specialiştii organizaţiei;aceştia se constituie într-o echipă de planificare a crizei.Această echipă va identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaţia.Deasemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut 25

Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001 pag 128

28

organizaţia şi vor încerca să-şi imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizaţia. S. Fink a elaborat o diagramă a crizelor(crisis plotting grid) bazată pe două axe: valoarea impactului crizei(crisis impact value) şi factorul de probabilitate a crizei( crisis probability factor).Pe prima axă amploarea crizei este determinată cu ajutorul a 5 întrebări: 1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate şi cât de repede se poate produce creşterea? 2. În ce măsură va intra criza în sfera de interes a publicurilor implicate? 3. În ce măsură va modifica criza activităţile normale ale organizaţiei? 4. În ce măsură este organizaţia vinovată de declanşarea crizei? 5. În ce măsură este afectată organizaţia de respectiva criză? Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10, în care 0 reprezintă probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariţiei unei crize.Această diagramă este prezentată în figura de mai jos. Valoarea de impact a crizei 10 Ridicat/Scăzut

Ridicat/Scăzut

(zona roşie)

(zona galbenă)

0% Scăzut/Scăzut

Scăzut/ Ridicat

(zona verde)

(zona gri)

100 %

0

Grila de gestionare a crizei

Cele două axe, împărţite fiecare în zece unităţi, formează prin intersectarea lor un “barometru al crizelor”. 4.2.

Planificarea comunicării de criză

A doua etapă, poate cea mai importantă, o reprezintă activităţile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză(PCC). 29

“Majoritatea celor care au studiat crizele şi au scris despre gestiunea crizei(M.Nudell, N.Antokol, 1988;D. Ten Berge, 1990; L. Barton, 1993; L. Barton, 1993; P. Lagadec, 1993, 1994, 1995 ; D.Newcomb şi colab., 1994; K. Fearn-Banks, 1996; O. Lerbinger, 1997ş T.W. Coombs, 1999) au arătat că , pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză; acesta este realizat de specialiştii în relaţii publice- care conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei trebuie să fie implicaţi în toate etapele şi în toate evenimentele asociate unei crize”.26 Planul de Comunicare de Criză are, de obicei, forma unui dosar cu instrucţiuni.El trebuie organizat astfel încât cei ce-l consultă să găsească cu uşurinţă datele ce-i interesează şi deasemenea să reziste unor situaţii neprevăzute ale unor crize(incendii, cutremure, întreruperi de curent) şi de aceea nu trebuie păstrat exclusiv pe calculator. PCC se adresează aceloraşi publicuri ale unei organizaţii care sunt vizate şi de campaniile de comunicare obişnuite.O organizaţie care se respectă trebuie să aibă mai multe PCC care să fie adaptate diferitelor tipuri cu care aceasta se poate confrunta.Aceste planuri nu sunt însă “formule magice” care să asigure succesul sigur, ci mai degrabă “ghiduri” flexibile de acţiune, care organizează acţiunile şi formele de comunicare. După K.Fearn-Banks un asemenea plan trebuie să cuprindă: Coperta Aceasta conţine titlul planului şi data la care a fost elaborat sau revăzut; pe copertă se poate menţiona faptul că acest document este pentru uz intern şi că nu este permisă multiplicarea sau difuzarea lui neautorizată.

Introducerea În introducere se subliniază importanţa PCC şi se atrage atenţia asupra obligativităţii respectării lui.

Scopuri şi obiective Ele exprimă principiile de acţiune ale organizaţiei în situaţii de criză şi politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse.

Componenţa celulei de criză În document se specifică numele membrilor celulei de criză, aria lor de competenţă, adresele şi numerele de telefoane şi deasemeni se pot face referiri şi la consultanţi sau specialişti externi la care se poate face apel. Celula de criză are trei mari sarcini: 26


30

-

să conceapă un Plan de Management al Crizelor;

-

să aplice acest plan;

-

să reacţioneze eficient la problemele neanticipate şi neincluse în PCC. Celula de criză este condusă de un manager al crizei.Acesta este de obicei directorul

departamentului de relaţii publice care colaborează cu conducerea organizaţiei, coordonează munca celorlalţi membri ai echipei, ia deciziile , concepe, schiţează şi verifică textele ce trebuie transmise.Celula mai poate cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alţi specialişti în relaţii publice cu diverse responsabilităţi etc.Este de la sine înţeles că această componenţă poate fi diferită de la caz la caz, funcţie de situaţie şi de resursele umane aflate la dispoziţie. “Managementul crizelor este o activitate de grup, în care se iau, în colectiv, decizii cruciale.De aceea, cunoştinţele, abilităţile şi trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de criză trebuie să răspundă acestor responsabilităţi”.27 “Unele crize trec într-o clipită şi nu e nevoie de mai mult de una sau două persoane cu mintea limpede care să le rezolve.Dar altele durează mai mult:este posibil să ai nevoie de voluntari ca să stea peste program sau să lucreze în weekend...În aceste situaţii, e important să implici pe toată lumea.Astfel, cei care au fost lăsaţi deoparte se vor simţi nedoriţi.Deci, găseşte modalităţi de a-i face pe toţi să simtă că au fost de ajutor”. 28 Iată deci flexibilitatea de care trebuie să dea dovadă managerul crizei. Într-o situaţie de criză nu numai celula de criză este importantă ci fiecare membru al organizaţiei.

Declaraţiile Membrii celulei de criză şi conducerea organizaţiei semnează de luare la cunoştinţă şi se angajează că vor respecta prevederile planurilor de management al crizei şi de comunicare în situaţii de criză; acest fapt sporeşte responsabilitatea echipei şi a conducerii organizaţiei faţă de prevederile acestor planuri.

Calendarul simulării crizelor Reprezintă simulări ce permit verificarea pregătirii celulei de criză şi a capacităţii de reacţie a celorlalţi membrii ai organizaţiei.

Lista publicurilor implicate

27


28

Ros Jay, Gândire rapidă:situaţiile de criză, Ed.Rentrop & Straton, Bucureşti, 2001, pag.40

31

Cuprinde publicurile interne şi externe cu care trebuie să se comunice în timpul crizei(membrii Consiliului de Administraţie, acţionarii, partenerii financiari, investitorii, clienţii, furnizorii, salariaţii, liderii comunităţii în care activează organizaţia, organizaţii de acelaşi profil, mass-media, sindicatele, oficialităţile guvernamentale etc.)

Mijloacele de informare a publicurilor implicate şi a altor categorii de public Pentru a se asigura transmiterea eficientă a informaţiilor este necesară pregătirea unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere:telefoane, faxuri, mijloace informatice(e-mail)

Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei “Persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea de a gestiona consistenţa şi acurateţea mesajelor pe care organizaţia le transmite către publicurile ei”.29 El trebuie să fie un bun comunicator atât în interiorul organizaţiei şi al echipei cu care lucrează, cât şi cu jurnaliştii(ceea ce înseamnă capacitatea de a asculta şi de a răspunde în mod adecvat). Purtătorul de cuvânt reprezintă pentru public organizaţia sau compania şi de aceea trebuie să fie ales cu mare grijă.El trebuie să aibă mai multe calităţi specifice , calităţi care corespund sarcinilor principale care îi revin în asemenea momente: -

trebuie să prezinte informaţiile despre criză într-un mod accesibil, de aceea el trebuie să aibă abilitatea de a vorbi pe înţelesul tuturor, evitând jargonul şi de a înţelege aşteptările jurnaliştilor sau ale publicului astfel încât să îşi structureze răspunsurile conform acestora;

-

trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor, de aceea trebuie să stăpânească toate datele crizei, să găsească repede informaţiile cerute, să nu lase pauze mari între întrebări şi răspunsuri, să nu intre în polemici cu jurnaliştii şi să evite reacţiile de tipul no comment;

-

trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizaţie, transmiţând ideea că aceasta controlează situaţia şi adoptă o atitudine plină de înţelegere pentru persoanele sau instituţiile afectate de criză, trebuie să arate bine la televizor, să aibă o voce plăcută şi o dicţie clară, să aibă o mimică şi gesturi măsurate, care subliniază ideile, să fie comunicativ şi să stârnească simpatia celorlalţi;

-

trebuie să controleze întrebările dificile, pentru aceasta trebuie să fie capabil să identifice întrebările periculoase şi pe cele “capcană”, să aibă tact, să ştie cum să

29


32

explice de ce unele informaţii nu pot fi oferite spre publicare, să ştie cum să corecteze greşelile, zvonurile sau dezinformările care apar în presă etc. În

cartea

sa Epoca dezinformării

Henri-Pierre Cathala

spunea despre

zvonuri:”Răspândirea lor cere o adevărată artă căci trebuie să te fereşti să faci afirmaţii tranşante;se pun întrebări, păstrând toate aparenţele de imparţialitate şi determinând astfel apariţia îndoielii;se sugerează ipoteze, încredinţând publicului grija de a trage concluzii; se enunţă o enormitate, adăugându-se imediat că tu însuţi nu o crezi decât pe jumătate”. 30 Iată la ce provocări trebuie să fie în măsură a răspunde purtătorul de cuvânt. Este foarte important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic.Acest lucru trebuie cunoscut de ceilalţi membri ai echipei de criză şi ai organizaţiei:în felul acesta se vor evita declaraţiile contradictorii sau confuze venite din parte acestora, declaraţii care dau impresia că în interiorul organizaţiei este haos şi că evenimentele nu sunt stăpânite şi monitorizate în mod coerent. Deoarece este omul – cheie în relaţiile cu întrega presă, este necesar ca el să posede cunoştinţele şi abilităţile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliştii

Centrul de control al crizei Acesta reprezintă locul unde se va desfăşura activitatea echipei de management al crizei. “O.Lerbinger(1997, p. 25) arată că unele organizaţii preferă să stabilească un centru aparte(diferit de centrul de presă obişnuit) consacrat numai activităţilor de comunicare de criză”.31 Acest centru este format din cel puţin două încăperi, una suficient de largă pentru a putea fi oricând transformată în sală pentru conferinţele de presă şi una destinată muncii celulei de criză şi, dacă este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziarişti.Aceste încăperi trebuie să fie dotate cu suficiente mese şi scaune, copiator, telefoane direct, faxuri, aparatură audio-video, calcualtoare, cărţi de telefoane, elemente de papetărie etc.În plus aici trebuie să se găsească dosarele de presă actualizate, conţinând materiale documentare, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizaţie, statistici etc.Existenţa INTERNETULUI poate simplifica munca de căutare a informaţiilor şi deasemenea transmiterea de e-mail-uri; în plus, crearea unui site referitor la criza respectivă, unde sunt plasate informaţiile relevante şi actuale, permite publicurilor implicate şi altor categorii de

30 31

Henri-Pierre Cathala, Epoca dezinformării, Ed. Antet, pag. 120 Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001 pag 134

33

public accesul rapid la datele respective şi conferă mai multă credibilitate organizaţiei(transparenţa este un factor care măreşte încrederea publicului într-o instituţie).

Lista cu personalul de intervenţie O asemenea listă va cuprinde numerele de telefon, adrese şi numele unor oficialităţi din sistemele de pompieri, salvare şi spitale, poliţie, procuratură, regia apelor, electricitate etc.;este util să existe datele reprezentanţilor guvernamentali şi ai administraţiei locale.

Fişierele de criză După oficialităţi, jurnaliştii constituie următorul public care trebuie informat despre situaţia de criză.Orice departament de relaţii publice sau orice birou de presă ale unei organizaţii trebuie să aibă fişiere de presă actualizate. În situaţiile de criză aceste documente sunt cu atât mai importante cu cât evenimentul respectiv este mai grav.Astfel, uneori este nevoie ca într-o oră sau două să fie trimise urgent comunicate de presă sau să fie convocată o conferinţă de presă neprevăzută.Fără fişiere de presă aduse la zi, bine structurate şi complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizată.De asemenea, trebuie să se adune din timp şi să se reactualizeze documentaţia referitoare la organizaţie, documentaţie care va putea fi pusă la dispoziţia jurnaliştilor pentru a servi ca sursă de informare, imediat după decalanşarea crizei.

Bănci de date Sub presiunea crizei este greu să se obţină date statistici sau de arhivă:de aceea este bine ca acestea să fie deja grupate în dosare documentare

Mesaje Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcţie de interesele şi de gradul de implicare ale fiecărui public în viaţa organizaţiei.În plus trebuie prevăzută o declaraţie comună pentru toate publicurile, în care să se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizaţie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaţii etc. Planul de Comunicare de Criză trebuie să fie văzut şi aprobat de conducere şi de diferiţi specialişti din diferite sectoare de activitate ale organizaţiei.După ce se fac corecturile necesare, se finalizează PCC şi se distribuie spre informare tuturor membrilor organizaţiei care ar putea fi implicaţi în situaţiile de criză. PCC trebuie revăzut şi îmbunătăţit periodic. 4.3.

Răspunsul

34

A treia etapă reprezintă aplicarea Planului de Comunicare de Criză.Dacă acesta a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate de PCC, organizaţia va fi recompenată prin limitarea efectelor negative ale crizei şi păstrarea încrederii publicurilor-cheie.În aceste momente, este esenţial ca organizaţia să reacţioneze rapid şi să transmită tuturor publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns iniţial :acesta este constituit, de obicei, de prima declaraţie a purtătorului de cuvânt.Orice criză declanşează o foame de informaţii, exprimată în primul rând de cererile formulate de massmedia.Dacă organizaţia nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informaţia, iar aceasta poate fi incompletă sau eronată.Acest lucru nu poate fi în nici un caz favorabil organizaţiei din punct de vedere al credibilităţii şi al capacităţii de gestionare a crizei.De aceea răspunsul nu trebuie să fie nu numai rapid, ci şi consistent:trebuie să conţină informaţii exacte, necontradictorii(de aceea este necesar ca organizaţia să se exprime prin vocea unei singure persoane, de regulă purtătorul de cuvânt), cu caracter practic(în care să se arate consecinţele concrete ale crizei şi măsurile imediate luate de organizaţie);în plus, el trebuie să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia ei pentru persoanele implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei şi limitarea efectelor ei.În acest scop se folosesc o seamă de Strategii ale Comunicării de Criză. Analizând recenta situaţie de criză declanşată de inundaţiile de vestul ţării, din punct de vedere al comunicării de criză putem afirma că situaţia a fost gestionată defectuos şi anume: -

declaraţiile diferitelor persoane implicate în gestionarea crizei au fost uneori contradictorii(declaraţii în special referitoare la modul de acţiune pe timpul inundaţiilor);

- primul ministru în momentul deplasării într-o localitate sinistrată din vestul ţării, în

discuţia cu o localnică nu a dat deloc dovadă de compasiune şi nu s-a arătat deloc afectat de situaţia acesteia, ceea ce a dat opiniei publice imaginea unor guvernanţi “detaşaţi” total de problema gravă creată şi care erau acolo mai mult ca să “marcheze momentul” şi mai puţin pentru a-i sprijini pe cei în suferinţă şi a le fi alături în momentele grele pe care le traversau;această atitudine ignorantă a atras imediat atenţia mass-media care a reacţionat imediat; consecinţele asupra imaginii unor instituţii, persoane implicate în gestionarea crizei şi asupra unor oficialităţi guvernamentale sunt destul de grave deoarece au ieşit din această criză cu o imagine destul de “şifonată”; 35

- purtătorul de cuvânt al ministerului mediului la o conferinţă de presă a reacţionat

violent la întrebările stânjenitoare ale mass-media, fără tact, total neprofesionist, motiv pentru care şi-a şi dat demisia(sau a fost obligată să şi-o dea) Ca o concluzie la modul în care a fost gestionată criza inundaţiilor din vestul ţării(mai 2005), putem afirma că aceasta din punct de vedere al comunicării de criză a fost gestionată total neprofesionist, ca să folosim un termen elegant .Consecinţele desigur le vor suporta cei resposabili în acest caz. Revenind la Planul de Comunicare de Criză, nu trebuie uitat faptul că el este un ghid care indică acţiunile majore;el nu reprezintă o reţetă unică, rigidă şi restrictivă.În orice criză apar factori imprevizibili:unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri puţin importante ale organizaţiei pot fi aduse în prim-plan de situaţia de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi grav afectate de acele crize declanşate de dezastre naturale sau accidente. 4.4.

Refacerea organizaţiei

Ultima etapă este marcată, în primul rând, de evaluarea răspunsului aplicat. “În acest caz organizaţia trebuie să-şi pună câteva întrebări majore: -

Au fost acţiunile din timpul crizei în acord cu valorile şi principiile organizaţiei?

-

Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?

-

Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?

-

Ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbări trebuie aduse, în consecinţă planului de comunicare?

-

Cum s-au comportat membrii organizaţiei?

-

Au fost ei pregătiţi adecvat pentru a face faţă crizei?

-

Care sunt efectele de durată ale crizei?

-

Ce măsuri trebuie luate?

-

Cum privesc publicurile implicate schimbările aduse organizaţiei de situaţia de criză?

-

Ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de oportunităţile aduse de rezolvarea crizei?”32

5. Strategii ale comunicării de criză

32


36

“Autorii care au analizat managementul comunicării de criză consideră că acesta trebuie să ţină seama de trei variabile: Dimensiunea Situaţiei de Criză(DSC), Strategiile de Comunicare de Criză(SCC) şi Implementarea Comunicării de Criză(ICC)” 33 Aceste studii se bazează pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare în care imaginea despre un anume fenomen este considerată mai importantă decât realitatea acelui fenomen. “Abordarea simbolică atrage atenţia asupra următoarelor aspecte: -

crizele afectează în primul rând imaginea unei organizaţii; în consecinţă, SCC reprezintă resursele simbolice, prin care cei care gestionează criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea imaginii deteriorate;

-

caracteristicile fiecărei crize determină tipul de SCC care urmează să fie folosit;drept urmare, trebuie studiate cu atenţie diversele tipuri de crize, precum şi diversele modalităţi de răspuns, pentru a se stabili o tipologie a acestora şi pentru a se fixa strategia cea mai adecvată” 34 Strategiile de Comunicare de Criză au ca scop refacerea imaginii organizaţiei care a

fost afectată de criză. “O bogată bibliografie de specialitate tratează aceste strategii din perspectiva categoriilor de argumentare dezvoltate de retorică.Autorii care au studiat acest câmp al strategiilor restorative au subliniat, în mod repetat, faptul că experienţa retoricii nu acoperă toate tipurile de tehnici de răspuns şi că relaţiile publice au dezvoltat şi forme specifice de comunicare(E. Toth, 1992; K.M. Hearit, 1994; W.T. Coombs, 1995; J. L Etang, 1996)”. 35 Cei mai mulţi dintre autorii care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizaţii consideră că există câteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii;aceste tipuri diferă însă, cercetătorii propunând diverse modele sau completând cu

noi categorii unul dintre modelele teoretice existente. Voi prezenta în continuare două modele, care beneficiază de mai mult prestigiu şi care oferă cele mai eficiente instrumente de acţiune redresivă în situaţiile de criză. 5.1.

Modelul lui W.L. Benoit

Autorul a realizat cea mai complexă analiză a strategiilor de tip retoric folosite în relaţiile publice.În lucrarea Accounts, Excuses and Apologies(1995), el susţine că o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie să se bazeze pe două premise: 33

Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001, pag 139 Ibidem, pag. 139 35 Ibidem, pag. 140 34

37

A) comunicarea este o activitate care urmăreşte întotdeauna atingerea unui scop anume; B) menţinerea unei reputaţii pozitive este scopul principal al comunicării. Printre scopurile majore ale comunicării se află şi refacerea imaginii, în mod special atunci când o persoană sau o instituţie este preocupată de protejarea propriei reputaţii. În aceste situaţii, persoana sau instituţia supuse unor atacuri sau reproşuri pot face apel la următoarele Strategii de Refacere a Imaginii: a) strategiile negării se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproşate; b) strategiile eludării responsabilităţii consatau în reducerea resposabilităţii persoanei sau instituţiei pentru faptele reproşate.Această strategie poate lua mai multe forme: -

provocarea - se susţine că acţiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă

acţiune, greşită sau rău intenţionată, a unei alte persoane sau instituţii; -

justificarea – se afirmă că persoana sau firma nu au deţinut suficiente informaţii

despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control şi că în consecinţă, nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări; -

caracterul accidental – se afirmă că faptele reproşate s-au produs îm mod accidental

şi nu din vina persoanei ori instituţiei respective; -

bunele intenţii – se susţine că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenţii, fără a se

putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare; c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a se eluda problema responsabilităţii, se atrage atenţia că faptele reproşate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par;această strategie implică 6 direcţii de acţiune: -

obţinerea sprijinului – se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului

faţă de persoana sau instituţia acuzată, prin evidenţierea calităţilor acesteia sau a acţiunilor ei pozitive din trecut; -

reducerea sentimentelor negative – se susţine că faptele reproşate nu sunt atât de

dăunătoare pe cât par şi că persoana sau instituţia nu sunt atât de vinovate pe cât se crede, pentru a se obţine o scădere a nemulţumirii publicului; -

diferenţierea – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puţin dăunătoare decât

fapte de acelaşi fel, care au avut efecte mult mai grave; -

transcenderea – faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut şi

sunt puse într-un cadru de referinţă mai favorabil, unde capătă o semnificaţie mai puţin negativă;

38

-

atacul – sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziţiei acestora şi a se

crea impresia că persoana sau instituţia căreia i s-au reproşat anumite acţiuni este, de fapt o victimă a unei campanii de denigrare; -

compensarea – persoana sau firma pot propune anumite modalităţi de acoperire a

daunelor produse. d) strategiile de corectare sunt: - restaurarea - se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de evenimentele reproşate; promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituţia va lua măsuri astfel încât

faptele reproşate nu se vor mai repeta. e) umilirea – prin care persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte vinovăţia şi cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate;uneori ea îşi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său. 5.2.

Modelul lui W.T. Coombs

“W. T. Coombs(1995) a propus un alt mod de abordare teoretică a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză (SRC);acestea se referă la acele acţiuni şi mesaje pe care organizaţiile le adresează publicului, după ce criza s-a declanşat;strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formează percepţia publicului în legătură cu criza şi organizaţia implicată în criză”.36 Reputaţia unei organizaţii se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma aşteptărilor;în situaţii de criză, publicul îşi pierde încrederea în organizaţie.De aceea, strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicul interpretează criza şi poziţia organizaţiei în această criză; în mod esenţial, acestea vizează refacerea imaginii respectivei organizaţii. O criză este un eveniment care afectează(direct sau indirect, mai grav sau mai puţin grav) anumite categorii de public;acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune.Diferitele situaţii de criză generează anumite atribuiri ale resposabilităţii, iar aceste atribuiri pot da naştere unor sentimente şi comportamente specifice.Dacă unei organizaţii i se atribuie(de către autorităţi, presă etc.) mai multă responsabilitate(decât are) în ceea ce priveşte declanşarea unei anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulţumire şi îşi construieşte o imagine 36

Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001, pag 142

39

negativă despre acea organizaţie.În consecinţă, comunicarea poate fi folosită cu scopul de a influenţa atribuirile de cauze sau sentimente asociate acestor atribuiri. “În studiul său din 1995 W.T. Coombs a stabilit că situaţiile de criză diferă în funcţie de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; în general , o organizaţie este

considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza internă(locus intern),

controlabilă şi stabilă(repetabilă în timp). Reversul este valabil atunci când cauza este percepută ca externă, incontrolabilă şi instabilă”.37 W.T. Coombs propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză: a) strategiile negării , care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză sau că între organizaţie şi criză nu există o legătură de tip cauză efect; b) strategiile distanţării , care acceptă existenţa crizei, dar încearcă să slăbească legăturile dintre criză şi organizaţie, în scopul protejării imaginii acesteia; c) strategiile intrării în graţii, care vizează câştigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru organizaţie prin conectarea acesteia la acele activităţi care sunt valorizate pozitiv de către public; d) strategiile umilirii, prin care se încearcă obţinerea iertării publicului şi convingerea lui să accepte criza; e) strategiile suferinţei, prin care se doreşte câştigarea simpatiei publicului prin asumarea suferinţelor produse de criză şi prin prezentarea organizaţiei ca o victimă a unei conjucturi externe nefavorabile. „Corelarea celor 4 criterii de definire a crizelor conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care permit identificarea acelor SRC-uri capabile să diminueze efectele negative ale crizelor.Pe lângă utilitatea sa practică , acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relaţiilor publice”.38

6. Relaţia cu presa în situaţii de criză „În numeroase cazuri, criza mediatică se adaugă crizei reale:acest fapt se întâmplă cel mai adesea atunci când conducerea organizaţiei intră în panică şi încearcă fie să se justifice în mod excesiv, fie să contraatace în mod agresiv, fie să nege amploarea faptelor şi a emoţiilor provocate de criză”.39 Mass-media aduc permanent în atenţia opiniei publice organizaţii care se confruntă cu situaţii de criză.Presa este mai atrasă de evenimentele”nefericite” decât de cele curente, 37

Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001, pag 143 Ibidem, pag 143 39 Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass-media, Ed Polirom, Bucureşti, 2004, pag 240 38

40

deoarece sunt fapte ce interesează publicul având un potanţial mai mare de emoţionare şi implică mai multe categorii de oameni(victime, familiile lor, autorităţi, factori politici).În situaţiile de criză, conducerea organizaţiei este preocupată de măsurile de urgenţă şi, de aceea, e puţin dispusă să sprijine munca jurnaliştilor de căutare a informaţiilor.Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor ştiri sunt în defavoarea organizaţiei;pe de altă parte sprijinirea jurnaliştilor atrage încrederea şi înţelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.De la bun început trebuie spus că o relaţie cu presa bazată pe încredere şi sprijin reciproc este un pas decisiv în gestionarea eficientă a unei comunicări în situaţii de criză. Referindu-se la relaţia dintre organizaţie şi presă, P. D Hummieres consideră că o situaţie de criză este: a) o proiectare a organizaţiei în actualitate, în care”şocul imaginilor depinde de mai mulţi factori: - care este imaginea de plecare a organizaţiei? - ce eveniment va fi adus în discuţie şi care este potenţialul de gravitate al acestuia, în raport cu valorile opiniei publice? - care este contextul ce favorizează mediatizarea crizei? b) o prezentare mediatică deformată de multiple intervenţii, caracterizate de următorii factori: - care sunt ponderea şi inerţia clişeelor? - care este jocul actorilor(nu întotdeauna binevoitori) implicaţi? - cum acţionează surpriza şi emoţia asupra reflectării în presă? c) o bătălie de opinie în care se înfruntă: - şocul argumentelor(de ce s-a întâmplat aşa ceva?) - şocul actorilor(cine este răspunzător? , cine este victima?) - şocul mass-media(cine va avea întâietatea? Pe cine interesează acest subiect?) Imediat după declanşarea crizei se trece la punerea în aplicare a PCC.Echipa de criză se reuneşte pentru a analiza situaţia şi a stabili, în funcţie de amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate.În aceste condiţii aparte la tehnicile uzuale de comunicare cu presa se adaugă elemente noi.Cele mai importante dintre acestea sunt enumerate mai jos.

A) Comunicatul de presă Are rolul de a informa jurnaliştii despre situaţia creată şi despre deciziile care au fost deja luate.Acest comunicat, care, de regulă, nu este mai lung de o pagină, trebuie să conţină: 41

- prezentarea pe scurt a evenimentului; - precizarea modului şi a măsurii în care organizaţia este responsabilă de situaţia de

criză; -

numele persoanei care conduce echipa de management al crizei;

-

modul în care se preconizează rezolvarea problemei. După ce a fost difuzat primul comunicat de presă, vor fi trimise, periodic, şi altele,

astfel încât publicul să fie ţinut la curent cu evoluţia evenimentului şi cu eforturile organizaţiei de a limita amploarea acestuia.

B) Conferinţa de presă Aceasta poate constitui un mijloc eficient şi rapid de informare a jurnaliştilor, prin care se câştigă timp şi se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei.În situaţia când membrii organizaţiei nu sunt bine pregătiţi, nu deţin informaţii suficiente sau nu sunt dispuşi să le prezinte onest, conferinţa poate constitui un eşec.Decizia referitoare la oportunitatea organizării, imediat după declanşarea crizei, a unei conferinţe de presă revine echipei de criză.

C) Dosarul de presă Reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa în situaţii de criză.Un asemenea dosar poate cuprinde: -

un comunicat de presă referitor la situaţia de criză;

-

date generale despre organizaţie;

-

lista cu membrii echipei de criză; Deoarece pregătirea unui dosar de presă cere mult timp, acestea trebuie pregătite din

timp, păstrate cu grijă, iar de-a lungul timpului trebuie actualizate periodic.În situaţiile de criză se adaugă la ele ultimele informaţii, precum şi comunicatul de presă care prezintă evenimentul, iar apoi dosarele de presă sunt trimise cu operativitate spre redacţii.

42

STUDIU DE CAZ Exemplu de management al situaţilor de criză: Cazul Danone PDPA Romania Crizele organizaţionale devin mai probabile într-o societate globalizată, de aceea organizaţiile trebuie să acorde mai multă atenţie managementului comunicării de criză. În acelaşi timp,procesul comunicării însuşi suferă schimbări revoluţionare, parte dintre ele datorate noilor tehnologii de comunicare ca mediu specific, parte provocate de procesele globalizante. Aceste evoluţii impun o abordare nouă a comunicării de criză ca element component al managementului crizelor: planificare strategică, strategii şi tactici de comunicare mai proactive, cunoaştere aprofundată a contextului global, utilizarea eficientă a noilor medii şi tehnologii de comunicare. Aceste cerinţe sunt ilustrate foarte bine de experienţa prin care a trecut Danone PDPA Romania: în august 2007, presa a relatat despre unele produse Danone suspectate de contaminare cu dioxină şi scoase temporar de la vânzare. De la o politică simplistă în domeniul relaţiilor cu mass-media, politică bazată în principal pe repartizarea bugetelor de publicitate, Danone PDPA Romania a fost obligată săşi reconsidere substanţial modul de abordare a comunicării cu presa, cu accent sporit pe conceperea strategică, pe cunoaşterea mai bună a publicurilor-ţintă proprii, pe conştientizarea 43

importanţei acţiunilor de responsabilitate socială corporativă, pe o înţelegere mai profundă a contextului global în care funcţionează compania.

INTRODUCERE: CRITERII DE STUDIU Aspectul global în comparaţie cu cel local

Cazul Danone PDPA Romania poate fi considerat exemplar pentru modul în care globalizarea poate afectaşi chiar afectează organizaţiile din societatea contemporană: cauze ce acţionează de la mare distanţă geografică pot produce efecte locale care, la rândul lor, sunt în măsură să afecteze alte organizaţii, chiar aflate dincolo de graniţele unui stat, şi în acelaşi timp să genereze interes mediatic în presa internaţională. În cazul companiei Danone PDPA, de exemplu, un aditiv alimentar fabricat în India şi contaminat în mod accidental cu dioxină, a fost livrat unei reţele europene de distribuţie care operează în industria alimentară, ajungând în cele din urmă să fie utilizat la fabricarea unor produse lactate. Prin sistemul său de alertă rapidă pentru alimente şi furaje (Rapid Alert System for Food and Feed – RASFF), Comisia Europeană a lansat o alertă către toate statele membre, atrăgând atenţia asupra pericolului potenţial. Aflând despre această alertă şi având de-a face pentru prima dată cu un asemenea eveniment, presa românească a transformat o stare de lucruri relativ obişnuită într-o criză care, până la final, i-a afectat într-o măsură mai mare sau mai mică pe producătorii, distribuitorii şi vânzătorii din industria laptelui. În acest fel, consumatorii din România au fost împinşi către panică şi suspiciune, iar aceste relatări media au produs efecte inclusiv asupra unor organizaţii de peste hotare. Prin urmare, se poate afirma că, în prezent, cauzele şi rezultatele globale creionează o nouă trăsătură a evenimentelor: acoperirea mediatică potenţialmente globală influenţează publicuri mult mai largi decât cu câţiva ani în urmă, deşi, în esenţa lor, evenimentele au caracteristici locale. Surse scanate pentru acest studiu

Evenimentele produse la sfârşitul lunii august 2007 au fost documentate prin utilizarea următoarelor surse: – analiza de conţinut a presei scrise, audiovizuale şi electronice din acea perioadă: cotidianele „Gândul”, „Evenimentul zilei”, „România liberă”, „Capital”, „Adevărul”, „Atac”; posturile TV TVR 1, Pro TV, Antena 1, Antena 3, Realitatea TV; site-urile HotNews şi PRWave; – cereri oficiale şi/sau neoficiale adresate unor instituţii publice: Autoritatea Naţională 44

Sanitar-Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor (ANSVSA), RASFF, European Food Safety Authority (EFSA), Ministerul Sănătăţii Publice; – discuţii directe cu reprezentanţi-cheie ai companiei Danone PDPA. Abordare sistemică

Acest studiu de caz a fost fundamentat pe ideea că Danone PDPA – principalul actor al acestui incident – este un sistem deschis, de o mare complexitate, care are multiple interacţiuni cu mediul său social. Ca sistem destinat să răspundă unei anumite necesităţi sociale, Danone îşi are propriile sale mecanisme reglatoare, care, în cele din urmă, au contribuit la rezolvarea incidentului şi au permis extragerea câtorva „lecţii învăţate” foarte utile atât pentru organizaţia în cauză, cât şi pentru întreaga industrie.

PREMISE ŞI CONTEXT Danone PDPA, o componentă a grupului francez Danone – unul dintre principalii jucători pe piaţa mondială a produselor lactate – este lider de piaţă în România, cu o cifră de afaceri de 70 milioane € în 2005, 87,8 milioane € în 2006, 106 milioane € (cifră estimată) în 2007, având un profit anual în 2007 de peste 13 milioane €. La sfârşitul lunii august 2007, Danone PDPA s-a confruntat cu un eveniment ce a avut un semnificativ potenţial de criză, în special din cauza impactului mediatic pe care l-a produs acest incident. Presa a publicat informaţii despre toxicitatea unor produse lactate Danone, în speţă unele sortimente de iaurturi cu fructe, despre care se afirma că ar fi contaminate cu dioxină, o substanţă toxică ce ar fi fost depistată în guaran 415 (guma de guar) – un aditiv utilizat în industria laptelui. Aceste informaţii au ajuns la cunoştinţa opiniei publice româneşti ca rezultat al investigaţiilor presei, nu ca urmare a vreunei avertizări venite din partea companiei, fapt care i-a afectat credibilitatea, reputaţia şi – nu în ultimul rând – vânzările. Pe de altă parte se cuvine ca incidentul să fie plasat în contextul specific în care s-a produs şi care a contribuit destul de semnificativ la evoluţia sa. Binecunoscutul caz al preşedintelui ucrainean Viktor Iuşcenko, intoxicat cu dioxină, afectase deja în mod substanţial percepţia publică prin relatările referitoare la acest compus chimic. În acelaşi timp, producătorii şi instituţiile publice ar fi trebuit să fie în cunoştinţă de cauză cu privire la potenţialul negativ provocat de retragerea din circulaţie a unui produs, eveniment recunoscut ca fiind cea mai frecventă cauză a crizelor produse în mediul de afaceri: cu câteva luni mai înainte, cazul pastei de dinţi periculoase importate din China şocase opinia publică mondială, 45

iar cu câţiva ani mai înainte Coca-Cola trebuise să retragă din reţeaua de desfacere cu amănuntul milioane de sticle suspectate că ar fi fost infectate cu un ingredient nociv.

CRONOLOGIE Precriza

Au existat cel puţin câteva semnale de avertizare înainte de criză, semnale pe care Danone PDPA ar fi trebuit să le ia în considerare.Astfel, pe 13 iulie 2007, compania elveţiană de distribuţie Unipektin a decis să retragă de pe piaţă guma de guar importată de la producătorul India Glycols, deoarece testele detectaseră în compoziţia aditivului o prezenţă mult prea mare a dioxinei, cu mult peste nivelul obişnuit. Pe 25 iulie, Comisia Europeană a trimis tuturor statelor membre o alertă care avertiza asupra pericolului de contaminare a produselor alimentare pentru care s-au utilizat loturile de gumă de guar suspectate.Pe 6 august, cotidianul românesc „Gândul” a publicat o relatare intitulată „Produse alimentare cu dioxină – pe pieţele din 19 state europene” (de Eva Galambos), informând despre suspiciuni de contaminare cu dioxină a unor produse alimentare care utilizează aditivul E-412(adică guma de guar). La acel moment, nu exista nici un indiciu dacă în România vreo companie producătoare de bunuri alimentare utilizase gumă de guar din loturile suspecte, dar autoarea articolului îşi exprima îngrijorările cu privire la această eventualitate. Pe 14 august, ANSVSA – autoritatea românească pentru siguranţa alimentelor – a primit prin RASFF o alertă cu privire la posibila contaminare a unor iaurturi cu fructe. Danone PDPA era nominalizată ca producător care utilizase preparatele de fructe suspecte în loturile de iaurturi incriminate. Conform procedurilor standard folosite în cadrul RASFF, precum şi propriilor sale reglementări interne, ANSVSA şi-a alertat structurile teritoriale, cerând retragerea din magazine a produselor suspecte. Concomitent, au fost trimise mostre de control la un laborator de referinţă din Ungaria.Începând cu data de 17 august, ANSVSA şi Danone PDPA au cooperat pentru identificarea şi retragerea de la vânzare a produselor suspecte. În ciuda tuturor acestor semnale de avertizare care se manifestau de câteva săptămâni, în această perioadă n-a fost perceput nici un efort de comunicare din partea Danone PDPA. În acelaşi timp, pe de o parte, ANSVSA a considerat că incidentul se află în întregime însfera sa de competenţă, prin urmare nu era necesară notificarea şi a altor instituţii. Pe de altă parte, Danone PDPA n-a întreprins nici un fel de măsuri privind comunicarea proactivă, sperând că lucrurile nu vor deveni publice. În fine, bazându-se pe percepţia europeană conform căreia astfel de alerte alimentare sunt oarecum obişnuite şi 46

normale, ambii actori principali au minimalizat impactul prognozat asupra publicurilor şi presei româneşti al unei asemenea alerte cu care acestea se confruntau pentru prima dată. Criza

Pe 22 august, cotidianul „Evenimentul zilei” a publicat o relatare despre produse Danone care erau retrase de pe rafturile magazinelor de către ANSVSA. Din cauza lipsei de ştiri din categoria „hard news” – fenomen specific perioadei de vară – celelalte media au acordat imediat o mare atenţie cazului, conferindu-i un impact public substanţial. Impactul relatărilor din presă este uşor de explicat, dat fiind că erau implicate produse alimentare de folosinţă largă şi cotidiană. În aceeaşi zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de presă care confirma faptele: două produse Danone fuseseră retrase din magazine ca urmare a insinuărilor privind suspiciunea contaminării lor cu dioxină; un laborator independent verifica mostrele de control prelevate şi urma să dea un verdict în câteva zile; testele făcute înainte de Danone PDPA, în concordanţă cu exigenţele europene, nu arătaseră nici o prezenţă periculoasă a dioxinei în produsele sale lactate. La rândul său, din cauza presiunii mediatice, ANSVSA a difuzat şi ea propriul său comunicat de presă care confirma detaliile specificate deja mai sus. Începând din acest moment, Nici ANSVSA, nici Danone PDPA n-au mai spus aproape nimic, mărginindu-se să răspundă doar la unele solicitări media. Ambii actori motivau aceasta prin faptul că trebuia să aştepte rezultatele de laborator. Mai mult decât atât, Danone PDPA a păstrat tăcerea în speranţa că ANSVSA, ca autoritate publică având competenţe în domeniu, va spune mai multe, fapt care în realitate nu s-a întâmplat. În acest timp, jurnaliştii aflau că Danone PDPA trebuise să plătească cu ceva timp mai înainte o amendă de 10.000 RON aplicată de ANSVSA. Ei au legat imediat acest amănunt de suspiciunea de contaminare, deşi amenda fusese aplicată de fapt deoarece Danone PDPA ignora-se unele prevederi legale referitoare la declararea importurilor de materii prime. Această perioadă de tăcere a luat sfârşit pe 29 august, când laboratorul ungar desemnat oficial să testeze produsele suspecte a făcut cunoscut verdictul său: iaurturile Danone sunt sigure,nu există nici un pericol de contaminare. A doua zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de presă care aducea verdictul la cunoştinţa opiniei publice. Jacques Ponty, directorul general, a ţinut o conferinţă de presă pe această temă. Aceasta este una dintre puţinele reacţii demne de menţionat pe care Danone PDPA le-a manifestat în etapa crizei, deşi experţii recomandă o comunicare agresivă pe întreaga durată a acestei faze. 47

Postcriza

Ziua de 30 august 2007 pare să semnaleze începutul unei noi ere în procesul de comunicare al companiei Danone PDPA.Într-adevăr, chiar a doua zi după ce compania difuzase comunicatul de presă final urmat de conferinţa de presă sus-menţionată, cinci cotidiene cu acoperire naţională au publicat, pe o pagină întreagă, o scrisoare deschisă pe care managementul Danone PDPA o adresa clienţilor,asigurându-i din nou că „produsele Danone sunt sigure pentru consumatori”. Managementul a făcut de asemenea publică decizia sa de a distruge loturile de iaurt retrase din magazine pe perioada crizei, ca dovadă a grijii faţă de consumator, deşi ANSVSA permisese companiei să le repună în vânzare.Compania a demarat apoi o campanie energică de informare, pentru a demonstra grija angajaţilor săi pentru siguranţa consumatorilor şi pentru calitatea produselor. Teo Trandafir, un star TV bine cunoscut publicurilor româneşti, a fost unul dintre comunicatorii principali ai acestei campanii. Utilităţile companiei Danone PDPA şi-au deschis şi ele porţile, atât pentru jurnalişti, cât şi pentru public, atrăgând atenţia mai ales asupra măsurilor şi procedurilor de siguranţă de-a lungul întregului lanţ de producţie. O sută de oameni au vizitat halele de producţie în ianuarie 2008,după mai bine de o lună de publicitate prin intermediul Internetului şi al massmediei tradiţionale. De asemenea, compania a comunicat mai bine cu privire la implicarea sa în acţiuni de responsabilitate socială corporativă.O campanie de publicitate destinată pentru promovarea unui nou produs Danone a potenţat impactul acestor eforturi de comunicare. La sfârşitul anului 2007, în ciuda unei pretinse scăderi cu 25% a vânzărilor din lunile august şi septembrie 2007 şi în ciuda creşterii preţurilor la materii prime, Danone PDPA a reuşit săşi îndeplinească obiectivele financiare. Aceste realizări arată atât eforturile manageriale cu privire la evoluţia producţiei, cât şi noua abordare asumată de companie în materie de comunicare. „LECŢII ÎNVĂŢATE” O organizaţie trebuie să înveţe din greşeli, cu atât mai mult atunci când este vorba de greşelile proprii. Se pare că Danone PDPA a învăţat o sumă de lecţii utile din acest „caz al dioxinei”, deoarece în prezent este vizibilă o nouă înţelegere atât a procesului de comunicare, cât şi a politicilor adoptate pentru managementul crizelor. Iată câteva dintre aceste lecţii: 1. Probabilitatea de producere a unor crize este mai mare într-un mediu globalizat, în special pentru liderii de piaţă. Aceasta este probabil cea mai importantă concluzie pentru o 48

companie de afaceri, indiferent de domeniul în care funcţionează. În plus, atunci când se produc incidente în activitatea unui lider de piaţă, ele se pot transforma cu uşurinţă în crize mediatice, ca urmare a interesului crescut pe care diferitele publicuri îl manifestă faţă de lideri. Danone PDPA, care controlează 50% din piaţa românească a lactatelor, ar fi trebuit să ţină cont de această probabilitate crescută în ceea ce priveşte atenţia publică faţă de activitatea ei. În prezent, în condiţiile globalizării, managementul crizelor nu mai reprezintă un moft sau un lux, ci o cerinţă vitală pentru organizaţii. 2. Într-o lume globalizată, incidentele sau evenimentele care se produc într-o companie de afaceri pot afecta întreaga industrie . Conform afirmaţiilor lui Valeriu Steriu,

preşedintele Asociaţiei Patronale Române din Industria Laptelui (APRIL), „Toată industria a avut de suferit. Au fost bulversări de circa o jumătate de săptămână la nivelul industriei de lactate până ce ANSVSA a venit cu informarea oficială. Reticenţa consumatorilor s-a răsfrânt asupra tuturor tipurilor de lactate. Nu avem însă în acest moment o cuantificare a pierderilor”416. 3. Managementul proactiv reprezintă cheia succesului. Pe timpul etapei de pre-criză, Danone PDPA ar fi putut să beneficieze de pe urma semnalelor de avertizare destul de numeroase şi să încerce atât prevenirea, cât şi pregătirea pentru criză. În prezent, o abordare proactivă bine definită, cel puţin în domeniul comunicării, reprezintă în mod cert diferenţa în ceea ce priveşte eforturile de rezolvare a unor crize viitoare prin construirea unei reputaţii solide pe termen lungatât pentru companie, cât şi pentru produsele sale. 4. Înţelegerea esenţei planului de criză şi respectarea acestuia sunt cerinţe fundamentale.Într-adevăr, Danone PDPA trebuie să respecte un plan-cadru de management al

crizelor elaborat de compania-mamă. Conform celor declarate de către oficiali ai Danone PDPA, conduita recomandată de acest plan-cadru este de a lăsa autorităţile publice să vorbească în astfel de situaţii. Acesta a fost motivul pentru care compania a tăcut pe timpul crizei, sperând că ANSVSA va vorbi şi va apăra implicit şi poziţia corporaţiei. Deşi atât ANSVSA, cât şi Danone PDPA pretind că au cooperat foarte bine în ceea ce priveşte comunicarea bilaterală, nu există nici o dovadă clară că Danone a precizat în mod explicit aşteptările sale din partea autorităţii publice. Ca urmare,ANSVSA n-a fost în măsură să vorbească despre preocupările companiei în privinţa securităţii alimentare. Din acest motiv, planul-cadru ar fi trebuit să fie adaptat la specificităţile locale. 5. Este vital să vorbeşti pe durata unei crize . Organizaţia trebuie să-şi transmită 49

propriile mesaje, trebuie să consolideze încrederea atât a publicurilor externe, cât şi a celor interne. Nevoia de informaţie creşte brusc în situaţii extreme, iar organizaţia trebuie să răspundă acestei nevoi. 6. Continuând ideea precedentă, o organizaţie trebuie să vorbească pentru ea însăşi pe timpul unei crize. Înţelegerea şi sprijinul public sunt esenţiale în managementul crizelor,

de aceea organizaţia trebuie să vorbească în numele ei propriu şi să nu permită astfel surselor alternative să difuzeze informaţii distorsionate. În loc să aştepte ca ANSVSA să difuzeze mesaje „oficiale” între 22 şi 29 august, Danone PDPA ar fi trebuit să comunice cu insistenţă propria sa poziţie, punând la dispoziţie cifre şi fapte privind propriile măsuri de siguranţă şi preocupări pentru securitatea alimentară, astfel încât să calmeze îngrijorarea publică. Incidente precum acest „caz al dioxinei” se produc relativ frecvent în lumea globalizată a afacerilor. Concret, experţii susţin că deficienţele de produs sunt riscurile cele mai probabile care pot produce crize în domeniul afacerilor. Din acest motiv, organizaţiile de afaceri, primele care sunt afectate de procesele globalizante, trebuie să se pregătească pentru un management corespunzător al crizelor, străduindu-se să transforme atât crizele potenţiale, cât şi pe cele reale în noi oportunităţi şi, în acest fel , să „ inspire reînnoirea către o nouă normalitate”417. 40

40

416 Robportal

Network, August 31, 2007, http://news.robportal.com/2007/08/31/danone-investeste-in-campanii publicitare-pentru-a-si-reface-imaginea/. 417 Ulmer, Sellnow, Seeger, op. cit ., p. 177.

50

51

CONCLUZII Comunicarea în situații de criză deși pare a fi imprevizibilă și instabilă poate fi de multe ori stereotipizată și mai greu de corectat, mai ales în cazul organizației noastre unde există un traseu în scădere și în general prestabilit de transmiterea informației, astfel putânduse evita intrarea într-o criză a comunicării. Barierele ce stau în calea comunicarii sunt numeroase și cazuistica prezentată nu poate epuiza nici pe departe diversitatea și complexitatea lor. Ceea ce vrem să subliniem însă vizează faptul că aceste bariere trebuie cunoscute și analizate în funcție de specificul fiecărei situații în parte dacă se doreste o rezolvare rapidă și cu costuri minime a situatiilor de criză, indiferent de natura acestora. Comunicarea în situatii de criză deși pare a fi imprevizibilă și instabilă poate fi de multe ori stereotipizată (și implicit mai usor de corectat), astfel putându-se evita intrarea întro criză a comunicării. Iată o schemă minimală posibilă: 1. Analizează situația de criză și implica ț iile sale. 2. Stabilește informațiile prioritare ce vor fi transmise și elementele bazale ale procesului de comunicare (Cine? Cui? Când? Unde? Cum? etc. transmite informa ț ia) 3. Declanșează procesul de informare 4. Verifică dacă toți au înț eles ce au de făcut 5. Așteaptă/caută feed-back-ul acț iunii 6. Repetă întreg ciclul la nevoie.

Noile tehnologii de comunicare potenţează în mod substanţial posibilităţile de comunicare contemporane, atât în toate sferele vieţii cotidiene, cât şi, mai ales, în situaţii de criză. Această potenţare are ca rezultat modificarea revoluţionară a paradigmei de comunicare, fapt care necesită regândirea proceselor comunicaţionale şi abordarea lor în modalităţi adecvate acestei realităţi tehnologice. De exemplu, noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricând adoptarea unei atitudini proactive în comunicare: Internetul este o sursă nebănuită de informaţii care, scanate eficient, oferă suficiente semnale de avertizare despre posibile evoluţii către situaţii de criză, precum şi suficiente elemente pentru evaluarea managementului crizei. 52

În aprecierea avantajelor, nu trebuie însă pierdute din vedere rigorile pe care le impun aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales în situaţii de criză, planificarea comunicării fundamentată pe asemenea tehnologii trebuie dublată de un plan de comunicare în modalităţi „clasice”, în eventualitatea că nu va fi posibilă utilizarea tehnologiilor necesare. De asemenea, organizaţiile trebuie să fie pregătite să reacţioneze mult mai rapid la provocările ce apar în situaţii de criză, deoarece viteza cu care informaţia devine disponibilă publicurilor largi creează o presiune suplimentară, deosebit de puternică, asupra celor desemnaţi să gestioneze situaţia. Utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca atât membrii organizaţiei, cât şi publicurile cărora ea se adresează în situaţii de criză să fie familiarizaţi cu tehnologiile încă din perioada premergătoare, altfel ei vor da greş în situaţii de criză sau le vor evita. În esenţă, atât planificarea modului în care va fi gestionată o criză, cât şi acţiunea efectivă în situaţii de criză nu mai sunt posibile fără apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin urmare, managerii şi planificatorii nu au voie să ignore această realitate care, dacă este neglijată, poate constitui un factor agravant suplimentar în asemenea situaţii.

53

BIBLIOGRAFIE CATHALA HENRI-PIRRE – Epoca dezinformării, Editura ATETXXPRESS, Filipeştii de Târg, Prahova

CHICIUDEAN ION, ŢONEŞ VALERIU - Gestionarea crizelor de imagine , Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.

CHIŞU ANA VIORICA - Manualul specialistului în resurse umane ,Casa de editură IRECSON,Bucureşti, 2002.

COMAN CRISTINA – Relaţiile publice principii şi strategii, Editura Polirom, Bucureşti, 2001

COMAN CRISTINA – Relaţiile publice şi mass-media, Editura Polirom, Bucureşti, 2004 CULDA LUCIAN - Devenirea oamenilor în procesualitatea socială , Editura Licorna, Bucureşti, 1998.

CULDA LUCIAN - Procesualitatea socială, Editura Licorna , Bucureşti, 1994. CULDA LUCIAN – Situaţia naţiunilor.Surse de insecuritate, Editura Licorna, Bucureşti, 1999.

JAY ROS – Gândire rapidă:situaţiile de criză , Editura Rentrop& Straton ,Bucureşti, 2001 MARINESCU VALENTINA – Inroducere în toria comunicării, Editura Tritronic, Bucureşti, 2003

ROTARU NICOLAE – Comunicarea în organizaţiile militare , Editura Tritonic, Bucureşti, 2005

REGESTER MICHAEL, LARKIN JUDY – Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc, Comunicare.ro, Bucureşti, 2003

TRAN VASILE, STĂNCIUGELU IRINA – Teoria comunicării, Comunicare.ro, Bucureşti, 2000

CHICIUDEAN, ION; STĂNCIUGELU, IRIN; BILANICI, AUREL; DOGEANU, MARIUS. (2006).Comunicarea în situaţii de urgenţă . Bucureşti: FCRP, Centrul de Perfecţionare în Comunicare.

CHICIUDEAN, ION;ŢONEŞ, VALERIU. (2010).Gestionarea crizelor de imagine . Bucureşti:Editura comunicare.ro.

LIBAERT, THIERRY. (2009). Planul de comunicare. Cum să-ţi defineşti şi să-ţi organizezi strategia de comunicare. Iaşi: Editura Polirom.

LUKASYEWSKZ, JAMES . (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis 54

Rolul Comunicarii in Situatii de Criza

Recommend Documents