BAB I
Definisi Manajemen Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan,
serta
mengevaluasi
keputusan-keputusan keputusan-keputusan
lintas
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuan. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi, dan evaluasi strategis, sedangkan perencanaan strategis merujuk hanya pada perumusan strategis. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok, perencanaan jangka panjang dan jangka pendek serta berusaha untuk mengoptimalkan trentren dewasa ini untuk esok. Rencana strategis adalah teknik permainan sebuah perusahaan. Persis seperti sebuah tim sebak bola memerlukan taknik main yang baik agar menang,suatu perusahaan mesti memiliki rencana strategis yang baik untuk dapat bersaing dengan sukses. Rencana strategis dihasilkan dari pilihan manajerial yang sulit atas banyak alternative yang baik, dan hal ini menandakan komitmen pada pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi tertentu di atas tindakan yang lain “ yang kalah menguntungkan”.
Tahap-Tahap Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap yaitu : 1. Perumusan strategis Perumusan strategis mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang,pencarian strategi alternative, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isu-isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnia apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumberdaya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan. 2. Penerapan strategis
1
Penerapan strategis mengharuskan perusahaan menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategistrategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategis mencakup pengembangan budaya yang supportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang
efektif,
pengerahan
ulang
upaya-upaya
pemasaran,
penyiapan
anggaran,
pengembangan serta pemanfaatan system informasi, dan pengairan kompetensi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi disebut dengan tahap aksi dari manajemen strategis. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Seringkali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Keberhasilanya tergantung pada kemampuan manajer, memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Keterampilan interpersonal sangat penting bagi penerapan strategi yang berhasil. Dan ini sangat mempengaruhi arah gerak sebuah organisasi. 3. Penilaian strategis Ini adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer mesti tahu kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik, penilaian maupun evaluasi strategi merupakan salah satu cara untuk memperoleh informasi. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar yaitu : a) Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan strategi saat ini. b) Pengukuran kinerja. c) Pengambilan langkah korektif Aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian strategis terjadi di tiga level hierarki di sebuah organisasi besar: korporat, divisional atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Dengan menjaga komunikasi dan interaksi antar manajemer dan karyawan lintas tingkat hierarki, manajemen strategis membantu sebuah perusahaan untuk menjadi suatu tim yang kompetitif. Sebagaian besar bisnis berskala kecil dan besar tidak memiliki divisi atau unit bisnis strategis, mereka hanya mempunyai korporat atau fungsional. Namun demikian, manajer dan karyawan di dua level ini mesti aktif terlibat di dalam aktivitas manajemen strategis.
2
Mengintegrasikan Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis
Proses manajemen strategis dapat di deskripsikan sebagai sebuah pendekatan yang obyektif, logis, dan sistematis untuk membuat keputusan-keputusan besar dalam organisasi. Manajemen strategis betusaha mengorganisir informasi kualitatif dan kuantitatif sedemikian rupa, sehingga memungkinkan diambilnya keputusan yang efektif dalam kondisi ketidakpastian yang melingkupi. Namun manajemen strategis bukan ilmu murni yang mampu menawarkan pendekatan yang nyaman, rapi, dan sangat jelas. Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu, kebanyakan orang mengakui bahwa intusi sangat penting untuk membuat keputusan strategis yang baik. Intusisi secara khusus berguna untuk membuat keputusan dalam situasi yang ditandai oleh ketidakpastian. Intuisi juga membantu ketika terdapat berbagai variable yang saling terkait atau ketika orang mesti memilih dari beberapa alternative yang masuk akal. Beberapa manajer dan pemilik bisnis mengaku memiliki kemampuan luar biasa untuk menggunakan intuisi dalam membangun strategi yang cemerlang. Walaupun beberapa organisasi dewasa ini dapat bertahan dan berkembang pesat karena memiliki orang-orang jenius yang memimpin mereka, kebanyakan yang lain tidak seberuntung itu. Sebagian besar memanfaatkan manajemen strategis, yangdi dasarkan pada integrasi intuisi dan analisis dalam pengambilan keputusan. Memilih pendekatan intuitif dan analitik dalam pengambilan keputusan bukanlah sebuah proposisi yang saling bertentangan. Pemikiran analitik dan pemikiran intuitif melengkapi satu sama lain.
Mengadaptasi perubahan
Proses manajemen strategi didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi mesti secara terus menerus memonitor berbagai peristiwa dan trend internal serta eksternal, sehingga perubahan dapat dibuat pada waktu ketika dibutuhkan. Laju perubahan mempengaruhi organisasi sangat drastis. Untuk bertahan semua organisasi harus mampu dengan cerdik mengidentifikasi serta menyesuiakan diri dengan perubahan. Manajemen strategis bertujuan membantu organisasi untuk beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Perdagangan maya dan globalisasi merupakan perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masyarakat saat ini. Dalam peta politik, batas-batas antarnegara bisa jadi jelas, tetapi dalam peta kompetitif yang menunjukkan aliran riil aktivitas keuangan dan industri, batas-batas tersebut semakin mengabur. Aliran informasi yang cepat telah menyamarkan 3
batas-batas nasional, sehingga orang disegenap penjuru dunia semakin dapat melihat bagaimana orang lain di belahan dunia yang berbeda. Dan ini menjadikan sebuah dunia tanpa bataslengkap dengan warga global, pesaing global, konsumen global, pemasok global, dan distribusi global.
Istilah-istilah kunci dalam manajemen Strategis
Sebelum lebih jauh mendiskusikan manajemen strategis, kita perlu mendefinisikan Sembilan istilah kunci : keunggulan kompetitif, penyusunan strategis, pernyataan visi dan misi, peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan kelemahan internal, tujuan jangka panjang, strategi, tujuan tahunan serta kebijakan. 1)
Keunggulan Kompetitif
Pada intinya, manajemen strategis adalah tentang bagaimana memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Ini dapat diartikan sebagai “segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan jauh baik oleh sebuah perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan- perusahaan saingan”. Ketika suatu perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan saingan, iti dapat merepresentasikan keunggulan kompetitif. Memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang sebuah organisasi. Normalnya, sebuah perusahaan dapat mempertahankan suatu keunggulan kompetitifnya selama kurun waktu tertentu saja sebab perusahaan-perusahaan saingan akan segera meniru dan mendesak keunggulan tersebut. Sebuah perusahaan mesti berjuang untuk meraih keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara : 1. Terus menerus beradaptasi pada perubahan dalam trend serta kegiatan eksternal dan kemampuan, kompetensi, serta sumberdaya internal, dan 2. Efektif merumuskan, menerapkan dan menilai berbagai strategi yang semakin menguatkan faktor-faktor tersebut. Semakin banyak perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan internet untuk penjualan langsung dan untuk komunikasi dengan pemasok, konsumen, kreditor, mitra, pemegang saham, klien, dan pesaing yang tersebar secara global. Perdagangan maya memungkinkan perusahaan untuk menjual produk, mengiklankan, membeli suplai, melacak inventori, meniadakan kerja administratif konvensional, serta berbagai informasi. Secara total perdagangan maya meminimalisir pengeluaran dan mengatasi masalah yang terkait dengan jarak, waktu dan ruang dalam melaksanakan bisnis. 4
Dan demikian menghasilkan layanan konsumen yang lebih baik, efisiensi yang lebih besar, produl yang lebih bagus, dan profitabilitas yang tinggi.
2)
Penyusunan strategi
Penyusunan strategis adalah individu-individu yang paling bertanggung jawab bagi keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Para penyusun strategi memiliki beragam gelar jabatan, seperti pejabat eksekutif kepala, presiden, pemilik, ketua dewan direksi, direktur eksekutif, penasehat, dekan, atau wirausahawan. Penyusunan strategis membantu sebuah organisasi mengumpulkan, menganalisis, serta mengorganisasi informasi. Mereka melacak kecenderungan industry dan kompetitif, mengembangkan peramalan dan analisis scenario,
mengevaluasi
kinerja
korporat
dan
individual,
mencari
peluang
pasar,
mengidentifikasi ancaman terhadap bisnis, dan mengembangkan rancangan aksi yang kreatif. Para perencana strategis umumnya berperan sebagai pendukung atau staff. Biasanya ditemukan di level manajemen atas, mereka memiliki otoritas yang sangat besar untuk membuat keputusan di dalam perusahaan. Penyusunan strategi berbeda dari organisasi itu sendiri, dan perbedaan-perbedaan ini mesti diperhatikan di dalam perumusan, penerapan, dan penilaian strategi. Beberapa penyususnan strategi tidak akan mempertimbangkan tipe-tipe strategi tertentu karena filosofi personal mereka. Para penyusun strategi berbeda-beda dalam hal sikap, nilai, etika, kesediaan untuk mengambil risiko, memperhatikan tanggung jawab social, keuntungan tujuan jangka pendek versus tujuan jangka panjang, dan gaya manajemen.
3) Pernyataan Visi dan Misi
Organisasi dewasa ini mengembangkan suatu pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan, “ Kita ingin menjadi seperti apa ?” mengembangkan penyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi berupa satu kalimat tunggal. Pernyataan misi adalah “ pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan visi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi. Mengembangkan sebuah pernyataan misi memaksa penyusun strategi untuk berfikir mengenai hakikat dan cakupan operasi saat ini dan menilai potesi pasar dan aktivitas di masa yang akan datang. Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. 5
4) Peluang Dan Ancaman Eksternal
Ini menunjukkan pada berbagai trend dan kejadian ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan kompetitif yang dapat secara signifikan menguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa yang akan datang. Sebagian besar peluang dan ancaman berada di luar kendali organisasi, maka karena itulah kata eksternal dipilih disini. Perubahan-perubahan ini menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya kebutuhan akan tipe produk, jasa, dan strategi yang juga berbeda. Ancaman eksternal yang serius akhir-akhir ini yang semakin menggerus pangsa pasar adalah sistem penjualan online. Peluaang dan ancaman lain bisa jadi meliputi munculnya aturan perundangundangan yang baru, introduksi produk baru oleh pesaing, bencana nasional, atau penurunan nilai dollar. Kekuatan pesaing juga menjadi sebuah ancaman. Salah satu aspek utama dari manajemen strategis adalah perusahaan perlu merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal. Karena alas an ini identifikasi, pengawasan, dan evalusi peluang dan ancaman eksternal sangat penting bagi keberhasilan.
5) Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan, dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis. Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal organisasional dalam wilayah fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktivitas manajemen strategis yang esensial. Organisasi berjuang sekaligus meniadakan kelemahan internal. Kelemahan dan keuntungan keuntungan relatif adalah informasi yang penting, dan dapat ditentukan lebih oleh elemen-elemen keberadaan daripada kinerja. Faktor internal dapat ditentukan dengan sejumlah cara, termasuk menghitung rasio, mengukur kinerja, dan membandingkan dengan pencapaian masa lalu dan rata-rata industri. Berbagai macam survey juga bisa dilakukan untuk menilai faktor-faktor internal seperti semangat kerja, efektifitas produksi, dan loyalitas konsumen.
6
6) Tujuan Jangka Panjang
Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasional sebab ia menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan kordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. Tujuan sebaiknya menantang, terukur, konsisten, masuk akal serta jelas. dalam sebuah perusahaan multidimensional, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk tiap-tiap divisi.
7) Strategi
Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, likuiditas, dan joint ventura. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangkan panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi
mempunyai
konsekuensi
multifungsi
atau
multidimensi
serta
perlu
mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan.
8) Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tonggak jangka pendek yang mesti dicapai organisasi untuk meraih tujuan jangka panjangnya. Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan mesti terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan terprioritas. Tujuan tersebut ditetapkan di level korporat, divisional, dan fungsional dalam sebuah organisasi besar. Tujuan tahunan mesti dibuat untuk bidang manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Serangkaian tujuan tahunan penting dalam penerapan strategi, sementara tujuan jangka panjang terutama penting dalam perumusan
strategis.
Tujuan
tahunan
merepresentasikan
sumberdaya.
7
dasar
bagi
pengalokasian
9) Kebijakan
Kebijakan adalah sarana yang dengan tujuan tahuanan akan dicapai. Kebijakan, meliputi pedoman, aturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung upaya pencapaian tujuan yang tersurat. Kebijakan adalah panduan untuk mengambil keputusan dan menangani situasi yang repetitif atau berulang-ulang. Kebijakan sangat penting bagi penerapan atau implementasi strategi sebab mereka menjabarkan
pengharapan
organisasi
pada
karyawan
dan
manajernya.
Kebijakan
memungkinkan konsistensi dan kordinasi di dalam dan antar departemen organisasional. Banyak riset menunjukkan bahwa angkatan kerja sehat dapat secara lebih efektif dan efisien mengimplementasikan strategi.
8
Model Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Setiap model merepresentasikan proses tertentu. Kerangka kerja diilustrasikan di gambar dibawah ini :
Sumber : Fred R David, “ How Companies Define Their Mission,” Long Range Planning 22, no.3 : 40
Ini merupakan sebuah model komprehensif dari proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi merepresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai strategi. Menilai visi, misi, tujuan, dan strategi yang dimiliki suatu organisasi saat ini merupakan titik mula yang logis untuk manajemen startegis sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini memungkinkan menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi khusus. Setiap organisasi mempunyai visi, misi, tujuan, dan strategi, meskipun elemen-elemen ini tidak dirancang, dituliskan, atau dikomunikasikan secara sadar. Proses manajemen strategis dinamis dan terus menerus. Satu perubahan di salah satu komponen utama dalam model tersebut dapat mendorong perubahan disalah satu atau semua komponen lain. Dan juga penyelenggaraan pertemuan manajemen strategis secara periodik perlu dilakukan ini bertujuan untuk mendorong kreativitas dan keterbukaan dari para partisipan. Komunikasi yang baik dan umpan balik dibutuhkan di dalam keseluruhan proses manajemen strategis. 9
Penerapan proses manajemen strategis umumnya lebih formal di organisasi-organisasi yang lebih besar atau mapan. Formalitas disini merujuk pada partisipan, tanggungjawab, otoritas, tugas, dan pendekatan yang ditetapkan. Bisnis yang lebih kecil cenderung lebih tidak formal. Perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang kompleks senantiasa berubah dengan cepat, seperti perusahaan teknologi, cenderung lebih formal dalam perencanaan strategis mereka. Perusahaan yang memiliki banyak devisi, produk, pasar cenderung lebih formal dalam mengaplikasikan konsep manajemen strategis. Formalitas yang lebih besar dalam menerapkan proses manajemen strategis umumnya secara positif terkait dengan biaya, cakupan, akurasi, dan keberhasilan rencana di semua jenis dan ukuran organisasi.
Manfaat-Manfaat Manajemen Strategis
Manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasioanal. Ini tentunya akan terus menjadi manfaat terbesar dari manajemen strategis, namun berbagai riset kini menunjukkan bahwa proses, alih-alih keputusan atau dokumen, merupakan konstribusi yang lebih penting dari manajemen strategis. Komunikasi adalah kunci bagi manajemen strategis yang berhasil. Melalui keterlibatan di dalam prosesnya, manajer dan karyawan berkomitmen untuk mendukung organisasi. Dialog dan partisipasi merupakan bahan penyusun penting. Pelaksanaan manajemen strategis utamanya adalah proses untuk mencapai pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Pemahaman merupakan manfaat paling penting, serta diikuti oleh komitmen. Manfaat besar pada akhirnya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut menyediakan ruang yang mampu memperdayakan individu. Pemberdayaan merupakan tindakan meningkatkan efektifitas karyawan dengan mendorong mereka berpartisipasi di dalam pembuatan keputusan dan untuk mengambil inisiatif serta menggunakan imajinasi mereka. Semakin banyak perusahaan dan lembaga menggunakan manajemen strategis untuk membuat keputusan yang efektif. Nsmun, manajemen atrategis sendiri bukanlah jaminan keberhasilan, ia bisa tidak berfungsi jika dijalankan dengan baik dan benar.
Keuntungan Keuangan
Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strate gis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak. Bisnis menggunakan berbagai konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjuaan, profitabilitas, dan produktivitas 10
dibandingkan dengan perusahaan yang tanpa aktivitas perencanaan strategi yang sistematis.perusahaan yang berkinerja tinggi cenderung membuat perencanaan sistematis untuk mempersiapkan diri menghadapi fluktuasi masa depan dalam lingkungan internal dan eksternal. Dan juga biasanya menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang relatif lebih baik. Perusahaan berkinerja tinggi membuat keputusan yang lebih cerdas dengan antisipasi yang baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan panjang. Disisi lain, perusahaan yang berkinerja kurang baik sering sibuk dengan berbagai aktifitas jangka pendek yang tidak mencerminkan perkiraan yang baik akan kondisi yang akan datang. Para penyusun strategi di organisasi yang kurang baik sering kali terlena oleh upaya menyeleseikan berbagai persoalan internal dan memenuhi waktu kerja administratif. Mereka biasanya meremehkan kekuatan pesaing dan menganggap terlampau tinggi kekuatan perusahaan mereka sendiri. Dan juga sering kali menyatakan bahwa kinerja yang buruk disebabkan oleh beragam faktor yang tak terkontrol, seperti ekonomi yang lesu, perubahan teknologi, atau persaingan dari perusahaan asing.
Keuntungan Non-Keuangan
Selain membantu oerubahan menghindari bencana keuangan, manajemen strategi menawarkan keuntungan nyata lain, seperti meningkatnya kesadaran akan ancaman ekste rnal, membaiknya
pemahaman
akan
strategi
pesaing,
naiknya
produktivitas
karyawan,
menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja dan imbalan. Manajemen strategis meningkatkan kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab ia mendorong interaksi antarmanajer di semua level divisional dan fungsional. Selain memberdayakan manajer dan karyawan, manajemen strategis sering menciptakan keteraturan dan disiplin pada suatu perusahaan yang dengan cara lain kacau. Ia bisa menjadi awal dari sebuah system manajerial yang efisien dan efektif, dan juga membangkitkan kembali kepercayaan pada strategi bisnis yang saat itu dijalankan atau menunjukkan perlunya aksi-aksi korektif. Proses manajemen strategis menyediakan landasan untuk mengidentifikasi dan merasionalisasi perlunya perubahan dilakukan oleh semua manajer dan karyawan di sebuah perusahaan. Ia membantu untuk melihat perubahan sebagai suatu peluang bukan sebuah ancaman. Greenley menyatakan
bahwa
manajemen
keuntungan berikut :
11
strategis
menawarkan
keuntungan-
a. Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang muncul. b. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan manajemen. c. Merepresentasikan sebuah kernagka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang baik. d. Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan. e. Memungkinkan keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang sudah ditetapkan. f.
Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumberdaya untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi.
g. Memungkinkan pengalokasian sumberdaya yang lebih sedikit untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan ad-hoc. h. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonal. i.
Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.
j.
Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual.
k. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan. l.
Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menangani persoalan dan peluang.
m. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan. n. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis.
Mengapa Beberapa perusahaan Tidak Melakukan Perencanaan Strategis
Beberapa perusahaan tidak melakukan perencanaan strategis, sementara beberapa perusahaan yang lain menjalankannya, seperti tidak menerima dukungan dari para manajer dan karyawan. Beberapa alas an untuk tiada atau buruknya perencanaan strategis ad alah :
Struktur penghargaan yang buruk
Dalam pergulatan untuk bertahan
Menyia-nyiakan waktu
Terlampau mahal
Kemalasan
Puas dengan keberhasilan
Takut gagal
Kepercayaan diri yang berlebihan
Pengalaman buruk masa lalu
12
Kepentingan pribadi
Ketakutan akan sesuatu yang belum jelas
Perbedaan pendapat
Kecurigaan
Lubang Perangkap Dalam Manajemen Strategis
Perencanaan strategis merupakan sebuah proses menuntut, rumit, dan komplek yang menuntun organisasi ke wilayah yang belum terjamah. Ia tidak menyediakan resep siap pakai untuk meraih keberhasilan, menawarkan kerangka kerja untuk menghadapi pertanyaan dan memecahkan masalah. Waspada terhadap lubang-lubang perangkap potensial dan siap untuk menghadapinya sangat penting bagi keberhasilan. Beberapa lubang perangkap untuk diwaspadai dan dihindari dalam perencanaan strategis adalah :
Menggunakan perencanaan strategis untuk meraih control atau keputusan dan sumberdaya.
Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memuaskan persyaratan akreditasi dan regulative.
Terlalu tergesa-gesa beralih dari pengembangan misi ke perumusan strategi.
Gagal mengkomunikasikan rencana kepada para karyawan, yang terus bekerja dalam kegamangan.
Manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang berlawanan dengan rencana formal.
Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja.
Mendelegasikan perencanaan kepada “perencana” alih-alih melibatkan manajer.
Gagal untuk melibatkan semua karyawan kunci dalam seluruh fase perencanaan.
Gagal untuk menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung perubahan.
Menganggap perencanaan tidak penting atau tidak perlu.
Menjadi terpaku pada persoalan-persoalan yang yang dihadapi saat ini, sehingga tidak mampu membuat persiapan yang memadai.
Bersikap terlalu formal dalam perencanaan, sehingga fleksibilitas dan kretivitas terhambat.
13
Panduan untuk Manajemen Strategis yang Efektif
Kegagalan untuk mengikuti paduan khusus dalam menjalankan manajemen strategis dapat memunculkan kritisme terhadap proses dan menciptakan persoalan bagi organisasi. Satu bagian integral dari penilaian strategis merupakan evaluasi atas kualitas proses manajemen strategis tersebut. Manajemen strategis tidak boleh menjadi sebuah mekanisme birikratis untuk memperjuangkan dan melanggengkan kepentingan pribadi. Ini mesti menjadi sebuah proses reflektif yang membuat para manajer dan karyawan di dalam sebuah organisasi lebih familiar dengan isu-isu strategi kunci dan alternatif yang masuk akal untuk menyeleseikan beragam persoalan. Manajemen strategis tidak boleh menjadi ritualistik, tak terjangkau, terpaku, atau terlalu formal, dapat diprediksi, dan kaku. Salah satu peran utama penyusunan strategis adalah memfasilitasi proses pembelajaran dan perubahan organisasional secara terusmenerus. Sebuah panduan penting untuk manajemen strategis yang efektif adalah keterbukaan. Kesediaan dan keinginan untuk mempertimbangkan informasi baru, sudut pandang baru, gagasan baru, dan kemungkinan baru adalah hal yang penting; semua organisasi mesti memiliki semangat untuk mencari dan belajar. Manajer dan karyawan mesti mampu mendeskripsikan posisi para penyusun strategi, disiplin semacam ini akan mendorong munculnya pemahaman dan pembelajaran. Keputusan strategi harus memilih seperti antara pertimbangan jangka panjang versus jangka pendek atau memaksimalkan keuntungan versus meningkatkan kekayaan pemegang saham. Pemilihan strategi melibatkan penilaian dan prefensi subjektif. Dalam banyak kasus, kurangnya objektivitas di dalam perumusan strategi mengakibatkan hilangnya keunggulan kompetitif dan profitabilitas. Kebanyakan dewasa ini menyadari bahwa berbagai konsep dan teknik manajemen strategis dapat meningkatkan efektivitas keputusan. Faktor-faktor subjektif seperti sikap terhadap risiko, konsen tanggung jawab soaial, dan budaya organisasional akan selalu mempengaruhi keputusan perumusan strategis, tetapi organisasi perlu seobjektif mungkin dalam mempertimbangkan berbagai faktor kualitatif.
Etika Bisnis dan Manajemen Strategis
Etika bisnis dapat didefinisikan sebagai prinsip-prinsip dalam organisasi yang menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan dan perilaku. Etika bisnis yang baik merupakan salah satu prasyarat manajemen strategis yang baik. Kesadaran yag terus meningkat mengenai pentingnya etika bisnis. Para penyusun strategis adalah individu yang 14
paling bertanggung jawab untuk memastikan bahwa prinsip-prinsip etika yang baik dipertimbangkan dan dipraktikkan di dalam organisasi. Semua perumusan, penerapan, dan penilaian strategis mempunyai konsekuensi etis. Sekedar memiliki kode etik tidak cukup untuk memastikan perilaku bisnis yang etis. Kode etik dipandang sebagai trik kehumasan, serangkaian ungkapan klise, atau riasan bibir saja. Untuk memastikan bahwa kode etik itu dibaca, dipahami, diyakini, dan diingat, organisasi perlu mengadakan lokakarya etika periodik untuk membuat orang peka terhadap situasi tempat kerja dengan isu-isu etika mungkin muncul. Jika karyawan melihat contoh hukuman yang diberikan untuk pelanggaran kode etik dan imbalan untuk pelaksanaanya, hal ini membantu menegaskan pentingnya kode etik sebuah perusahaan. Para penyusun strategis bertanggung jawab secara moral pada perusahaan. Dan juga bertanggung jawab untuk mengembangkan, mengkomunikasikan dan melaksanakan kode etik bisnis untuk organisasi mereka. Salah satu bagian integral dari tanggung jawab semua manajer adalah menunjukkan kepemimpinan etika melalui contoh dan demontrasi yang terusmenerus. Manajer memegang posisi yang memungkinkan mereka untuk mempengaruhi serta mendidik banyak orang. Ini membuat manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menerapkan cara pengambilan keputusan yang etis. Beberapa tindakan bisnis yang dapat digolongkan tidak etis mencakup iklan at au label yang menyesatkan, berbahaya bagi lingkungan hidup, keamanan produk dan jasa buruk, hasil penggelapan, perdagangan orang dalam, produk dumping atau cacat di pasar asing, kurangnya pemberian kesempatan yang setara bagi kaum perempuan dan minoritas, harga yang terlampau tinggi, pengambilalihan yang diwarnai pertikaian, pemindahan pekerjaan ke luar negeri, dan pemerasan buruh yang tidak tergabung dalam serikat buruh. Program-program pelatihan etika menekankan praktik bisnis yang etis, perkembangan dan diskusi kode etik, dan prosedur untuk mendiskusikan serta melaporkan perilaku yang tidak etis. Perusahaan juga dapat mendukung pengambilan keputusan yang etis dan strategis dengan memasukkan pertimbangan-pertimbangan etis ke dalam rencana jangka panjangnya, mengintegrasikan proses pengambilan keputusan yang etis ke dalam proses penilaian kinerja, dengan mendorong pelaporan praktik-praktik yang tidak etis, dengan memonitor kinerja departemen dan korporat terkait dengan berbagai isu etis.
Membandingkan Bisnis dan Strategi Militer
Satu perbedaan mendasar antara strategi militer dan bisnis adalah bahwa strategi bisnis dirumuskan, diterapkan, dan dinilai dengan asumsi kompetesi, sementara strategi 15
militer didasarkan atas asumsi konflik. Namun demikian, konflik militer dan persaingan bisnis sangat mirip, sehingga banyak teknik manajemen strategis dapat diterapkan. Para penyusun strategis bisnis memiliki akses ke wawasan berharga para pemikir militer yang telah diolah selama kurun waktu yang panjang. Perumusan dan penerapan strategis yang unggul dapat mengalahkan keunggulan lawan dalam hal jumlah dan sumberdaya. Baik organisasi bisns maupun militer mesti beradaptasi pada perubahan dan terusmenerus memperbaiki diri agar sukses. Tak jarang, perusahaan tidak mau mengubah strategi mereka ketika kondisi lingkungan dan persaingan membutuhkan adanya perubahan. Hakikat Persaingan Global
Organisasi yang menjalankan operasi bisnis lintas batas negara disebut perusahaan internasional atau perusahaan multinasonal. Istilah perusahaan induk merujuk kepada perusahaan yang berinvestasi pada operasi internasional, sementara n egara tuan rumah adalah negara tempat bisnis tersebut dijalankan. Secara konseptual, proses manajemen strategis sama untuk perusahaan multinasional sebagaimana perusahaan yang murni domestik, namun demikian prosesnya lebih kompleks untuk perusahaan internasional karena hadirnya lebih banyak variabel dan relasi. Peluang dan ancaman sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif yang dihadapi sebuah perusahaan multidimensional nyaris tak terbatas, dan jumlah serta kompleksitas faktor-faktor ini terus meningkat secara dramatis seiring jumlah produk yang dihasilkan dan jumlah wilayah geografis yang dilayani. Lebih banyak waktu dan tenaga yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai tren serta kejadian eksternal dalam perusahaan multinasional daripada dalam perusahaan domestik. Jarak geografis perbedaan budaya dan nasional, dan keberagaman praktik bisnis sering kali membuat komunikasi antara kantor pusat domestik dan operasi diluar negeri sulit. Implementasi strategi bisa jadi lebih sulit karena budaya yang berbeda mempunyai norma, nilai, dan etika kerja yang berbeda. Kemajuan dalam komunikasi semakin mengerat dan mempersatukan negara, budaya, serta organisasi di seluruh penjuru dunia. Susunan pesaing di hampir semua industri saat ini bersifat global.
Keuntungan dan Kerugian Operasi Internasional
Perusahaan memiliki banyak alasan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi yang menginisiasi, melanjutkan, atau memperluas keterlibatan mereka dalam operasi bisnis lintas batas nasional. Keuntungan terbesarnya adalah perusahaan dapat memperoleh 16
konsumen baru bagi produk dan jasa mereka, dan dengan demikian, meningkatkan pemasukkan mereka. Pertumbuhan pemasukan dan laba merupakan tujuan organisasional yang umum dan jarang menjadi perkecualian bagi para pemegang saham sebab hal itu merupakan sebuah ukuran keberhasilan organisasional. Selain mengupayakan pertumbuhan, perusahaan memiliki beberapa alasan untuk mengawali, melanjutkan, dan memperluas operasi nternasional : 1. Operasi asing dapat menyerap kelebihan kapasitas, mengurangi biaya unit, dan membelah risiko ekonomi ke pasar yang luas. 2. Operasi asing memungkinkan perusahaan untuk membangun fasilitas produksi berbiaya rendah di lokasi-lokasi dengan bahan mentah atau buruhnya murah. 3. Persaingan di pasar luar negeri mungkin tidak ada, atau persaingan tersebut bisa jadi tidak seintens di pasar domestik. 4. Operasi asing dapat menghasilkan tarif yang lebih murah, pajak yang rendah, dan penerimaan politis yang lebih baik di negeri lain. 5. Joint venture memungkinkan perusahaan untuk mempelajari teknologi, budaya, dan praktik bisnis dari orang lain dan membuat kontrak dengan konsumen, pemasok, kreditor, dan distribusi diluar negeri. 6.
Banyak pemerintah dan Negara asing menawarkan beragam insentif untuk mendorong investasi luar negeri di lokasi-lokasi tertentu.
7. Skala ekonomi dapat dicapai dari operasi global alih-alih hanya mengandalkan pasar domestik. Produksi dalam skala yang lebih besar dan efisien yang lebih baik memungkinkan volume penjualan yang lebih tinggi dan penawaran harga yang lebih rendah. Kekuatan prestise sebuah perusahaan di pasar domestik akan sangat terdongkrak di mata berbagai kelompok pemegang saham jika perusahaan berkompetisi secara global. Prestise yang naik tersebut dapat diterjemahkan menjadi daya tawar yang lebih solid di antara para kreditor, pemasok, distributor, dan kelompok penting lainnya. Juga terdapat beberapa potensi kerugian bila perusahaan memutuskan untuk mengawali, melanjutkan, atau memperluas bisnis lintas batas negara. Salah satu risikonya adalah bahwa operasi asing dapat sewaktu-waktu direbut oleh faksi nasionalistik dalam sebuah negara. Kerugian-kerugian meliputi :
17
1) Perusahaan berhadapan dengan kekuatan sosial, budaya, demografis, lingkungan, politis, pemerintahan, hukum, teknologis, ekonomis, dan kompetitif yang berbeda dan serng kali sedikit saja dipahaminya ketika menjalankan bisnis secara internasional. 2) Kelemahan pesaing di Negara-negara asing sering sekali dibesar-besarkan, sementara kekuatan mereka dianggap enteng. Usaha untuk selalu mendapatkan informasi terbaru mengenai jumlah dan hakikatnya pesaing lebih sulit manakala menjalankan bisnis secara internasional. 3) Sistem bahasa, budaya, dan nilai berbeda antar satu negara dan negara lain, dan ini bisa menciptakan hambatan bagi komunikasi dan persoalan dalam mengatur manusia. 4) Memperoleh pemahaman mengenai berbagai organsasi regional, seperti Komunitas Ekonomi Eropa, Wilayah Perdagangan Bebas Amerika Latin, dan Finance Corporation tidaklah mudah, seringkali merupakan kewajiban manakala menjalankan bisnis secara internasional.
18
BAB II Visi dan Misi Bisnis
Setiap organisasi memiliki tujuan dan alasan keberatan. Keunikan ini harustercermin dalam pernyataan visi dan misi dapat direpresentasikan dalam keunggulankompetitif atau kekerangan perusahaan. Organisasi mencapai sensitifitas atas tujuan bilapenyusunan strategis, manajemen, dan karyawan mengembangkan danmengomunikasikan visi dan misi bisnis yang jelas. Visi dan misi yang jelas adalah tanggungjawab utama para penyusun strategis.Pernyataan visi seharusnya dapat menjawab pernyataan mendasar, “apa yang inginkita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan per nyataan nilaiyang komprehensif. Sedangkan misi merupakan pernyataan jangka panjang tentang tujuanyang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa, pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organsisai. Pernyataan misi yang jelasadalah penting dalam perumusan tujuan dan formulasi strategis yang efektif.Berikut ini merupakan alasan-alasan yang digunakan perusahaan untuk mengembangkan pernyataan misi menurut King dan Cleland, antara lain : 1. Untuk memastikan tujuan dasar organisasi 2. Untuk memberikan basis, atau standar untuk mengalokasikan sumber dayaorganisasi 3. Untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum 4. Untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengindentifikasikan tujuan danarah organisasi, serta mencegah mereka yang tidak sejalam untuk partisipasi lebihjauh dalam aktivitas organisasi 5. Untuk
memfasilitasi
penerjemahan
tujuan
menjadi
struktur
kerja
yang
melibatkanpenugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi 6. Untuk memberikan tujuan dasar organisasi dan kemudian untuk menerjemahkantujuan dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga parameterwaktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol. Pernyataan misi yang baik mengungkapkan
pelanggan, produk atau jasa, pasar,teknologi,
perhatian
akan
keberlangsungan,
pertumbuhan dan profitabilitas, filosofi, konsediri, perhatian akan citra publik, dan perhatian akan karyawan. Sembilan komponen dasarini menjadi kerangka kerja praktis dalam mengevaluasi dan menulis pernyataan misi.Sebagai tahap pertama dalam manajemen strategiss,
pernyataan
visi
dan
misi
memberikanarah 19
untuk
semua
aktivitas
perencanaan.Pernyataan visi dan misi yang didesain dengan baik adalah penting untuk formulasi,implementasi, dan evaluasi strategis. Mengembangkan dan mengumunikasikan visi danmisi bisnisnya yang jelas adalah pekerjaan yang sering kali dilupakan dalam manajemenstrategis. Tanpa pernyataan visi dan misi yang jelas tindakan jangka pendek perusahaandapat membahayakan kepentingan jangka panjang. Pernyataan visi dan misi harus selaludapat
diubah,
namun
jika
disiapkan
dengan
matang,
mereka
akan
sangat
jarangmembutuhkan perubahan. Organisasi biasanya mengevaluasi pernyataan visi dan misimereka setiap tahun. Pernyataan misi yang baik bertahan dalam jangka waktu yang lamaadalah alat yang penting bagi penyusun strategis. Pernyataan visi dan misi disusun dengan upaya yang besar dan bukan tanpa tujuan. Tetapi semangat pada sebagian visi dan misi yang hebat tersebut ditengarai tidak bisa diwujudkan. ernyataan visi dan misi dapat ditemukan dalam laporan keuangan atau website badan-badan usaha atau lembaga pemerintahan. Bagian kedua ini berfokus pada konsep dan perangkat yang diperlukan untuk melakukan evaluasi dan penulisan visi dan misi. Pemahaman yang sama tentang visi dan misi merupakan hal penting bagi seluruh personil di dalam sebuah organisasi.
Pertanyataan visi berbeda dengan misi. Jika pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?” maka pernyataan visi mencoba menjawab pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?”. Tidak jarang pernyataan visi dan misi dibentuk saat sebuah organisasi sedang menghadapi masalah. Namun, menurut Drucker waktu yang tepat adalah saat institusi sedang menikmati keberhasilan. Pernyataan misi biasanya memiliki karakteristik tertentu berupa deklarasi sikap, orientasi konsumen,
deklarasi
kebijakan
sosial
dan
kemungkinan
bisa
perkembangan. Komponen-komponen pernyataan misi terdiri dari: 1. Konsumen 2. Produk atau jasa 3. Pasar 4. Teknologi 5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas 6. Filosofi 7. Konsep diri 20
berkembang
sesuai
8. Fokus pada citra publik 9. Fokus pada karyawan
Dan, beberapa karakteristik pernyataan misi yang dipelajari: 1. Luas dalam cakupan 2. Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata 3. Menginspirasi 4. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan 5. Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara sosial 6. Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara lingkungan 7. Memasukkan sembilan komponen misi yang disebutkan sebelumnya 8. Tak lekang oleh waktu. Barangkali kita perlu memikirkan bagaimana kinerja dua atau lebih institusi yang harus melakukan kerjasama sementara visi dan misi mereka kurang sejalan satu dengan lainnya – khususnya kinerja jangka panjang.
21
BAB III PENILAIAN EKSTERNAL
Penilaian internal dan eksternal merupakan suatu alat manajemen dasar yang digunakan tidak hanya dalam perencanaan strategik, tetapi juga dalam pengembangan kebijakan dan penyelesaian masalah. Alat ini memberikan penilaian mendasar bagi organisasi/perusahaan.
Audit manajemen strategis / environmental scanning / industry analysis berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian di l uar kendali satu perusahaan. Tujuan audit eksternal adalah: mengembangkan sebuah daftar terbatas daripeluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan, serta ancaman yang harus dihindari. Penilaian
eksternal,
atau
disebut
juga
sebagaienvironmental
kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats) yang
ada
scan, mengidentifikasi
dalam
lingkungan
yang
sekarang dan antisipasi perubahan-perubahan lingkungan di masa yang akan datang. Setelah melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, proses serupa dapat diikuti untuk menentukan ancaman dan kesempatan yang dihadapi oleh organisasi publik.
Audit eksternal dan internal akan mengontrol proses dari sebuah pemodelan manajemen strategis yang komprehensif, pada saat menetapkan tujuan jangka panjang, memilih strategi, menerapkan strategi, dan mengevaluasi kinerja.
Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai 5 kekuatan eksternal utama yang mencakup : 1. Kekuatan ekonomi 2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan 3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum 4. Kekuatan teknologi 5. Kekuatan kompetitif Sering kali dalam mendapatkan informasi-informasi eksternal, sebuah perusahaan harus “memata-matai” lingkungan ataupun saingan. Intelijen kompetitif (competitive intelligence-CI) menurut Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri.
22
Menurut Freund, beberapa hal yang harus dimiliki dalam sebuah penilaian faktor-faktor eksternal adalah: a. Penting untuk pencapaian jangka panjang dan tahunan b. Terukur c. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan d. Hierarkis dalam kaitan perusahaan secara menyeluruh Para penganut pandangan I/O ( Industrial Organization), seperti Michael Porter, berkeyakinan
bahwa
kinerja
organisasi
sangat
ditentukan
oleh
kekuatan-kekuatan
industri. Faktor-faktor eksternal lebih penting daripada faktor internal dalam upaya perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan dari pemposisian kompetitif dalam industri. Menurut Porter (Porter’s Five Forces Model), hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan : 1. Persaingan antar perusahaan saingan 2. Potensi masuknya pesaing baru 3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti 4. Daya tawar pemasok 5. Daya tawar konsumen Tiga
langkah
berikut
untuk
menggunakan Model
Lima
Kekuatan
Porter dapat
menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal : 1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. 2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusa haan. 3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.
Sumber-sumber informasi eksternal, meliputi: 1. Sumber-sumber yang tidak dipublikasikan, mencakup survei konsumen, riset pasar, pidato pada rapat profesional atau pemegang saham, program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan para pemangku kepentingan. 2. Sumber-sumber yang dipublikasikan, mencakup terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual. 23
Perubahan strategi dapat saja dilakukan oleh perusahaan karena pesaingnya, diantaran ya: 1. Penurunan harga 2. Peningkatan kualitas 3. Penambahan fitur 4. Penyediaan layanan yang lebih baik 5. Perpanjangan garansi 6. Pengintensifan iklan
Jika melihat potensi masuknya pesaing baru, tugas penyusun strategi adalah: 1. Identifikasi semua perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar. 2. Memonitor strategi perusahaan saingan baru. 3. Menyerang balik jika diperlukan. 4. Memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
Untuk meningkatkan kekuatan perusahaan, banyak perusahaan menjalin kemitraan strategis dengan pemasok, hal ini bertujuan: 1. Mengurangi biaya persediaan dan logistik. 2. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya. 3. Meningkatkan kualitas spare part dan komponen yang dipasok, serta mengurangi kecacatannya. 4. Menekan pengeluaran baik dari diri mereka sendiri maupun pemasok mereka.
Konsumen miliki ketertarikan yang sangat penting bagi sebuah perusahaan, hal ini dikarenakan daya tawar mereka yang semakin besar dalam kondisi: 1. Mudah beralih merk. 2. Konsumen menduduki tempat yang sangat penting bagi produsen. 3. Penurunan daya beli akan menjadi masalah bagi produsen. 4. Banyak konsumen yang memegang informasi tentang produk, harga, dan bia ya produsen. 5. Konsumen memegang kendali mengenai apa, dan kapan mereka bisa membeli produk.
24
Faktor-faktor eksternal yang telah dipaparkan di atas sangat perlu untuk dibuatkan sebuah prakiraan / forecast,yang berfungsi sebagai asumsi dasar mengenai tren dan kejadian masa depan. Alat peramalan dikelompokan menjadi dua, yaitu teknik kuantitatif dan kualitatif.
Dalam rangka menghadapi globalisasi, diperlukan analisis: 1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE) 2. Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)
Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE)
Faktor-faktor keberhasilan hanya mencakup data spesifik atau faktual dan hanya berfokus pada isu-isu internal.
Faktor-faktor keberhasilan penting yang dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman.
Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusa haan pesaing tidak dibandingkan dengan perusahaan sampel.
Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)
Faktor-faktor keberhasilan lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin berfokus pada isu-isu internal.
Faktor-faktor keberhasilan penting yang tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman.
Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.
Dari "Bab 3 - Penilaian Eksternal", kita dapat menyimpulkan, satu tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memastikan pengembangan suatu sistem audit eksternal yang efektif.
25
BAB IV Penilaian Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak
ada
perusahaan
Kekuatan/kelemahan
yang
internal
sama
kuatnya
digabungkan
atau
dengan
lemahnya
dalam
peluang/ancaman
semua
area.
eksternal
dan
pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
A. Audit Internal
Proses menjalankan audit internal memberikan banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Manajemen strategis adalah proses yang sangata interaktif yang membutuhkan koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, litbang dan sistim informasi manajemen. Walaupun proses manajemen strategis dipantau oleh penyusun strategi, keberhasilan membutuhkan kerjasama manajer dan staf dari semua area fungsional untuk memberikan ide dan informasi. Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan serta faktor-faktor penentu keberhasilannya terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dapat diindentifikasi dan diprioritaskan. Melalui keterlibatan dalam menjalankan audit manajemen strategi internal, manajer dari departemen dan divisi yang berbeda dalam perusahaan dapat ikut serta memahami sifat dan pengaruh dari area fungsional bisnis lainnya dalam perusahaan. Pengetahuan hubungan tersebut sangat peting untuk penetapan tujuan dan strategi yang efektif.
B. Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV)
Pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif yang menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibanding faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Jay Barney menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. 6 Teori ini menekankan bahwa sumber daya membantu 26
perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman. Ide dasar RBV adalah bahwa bauran, jenis, jumlah dan sifat dari sumber daya internal perusahaan harus dipikirkan lebih dahulu dan penting mengembangkan strategi yang dapat mengarahkan pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Teori ini sangat berguna bagi perusahaan yang menjalankan strategi yang belum diimplementasikan oleh perusahaan pesaing manapun. Sumber daya bernilai harus memenuhi kriteria sebagai berikut: 1. Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaaan pesaing. Jika banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama, maka perusahaan tersebut cenderung mengimplementasikan strategi yang mirip, maka tidak akan memberikan keunggulan kompetitif. 2. Sumber daya yang sama sulit untuk ditiru, jika perusahaan tidak dengan mudah mendapatkan sumber daya, maka sumber daya akan mengarah kepada keunggulan kompetitif. 3. Tidak mudah digantikan, apabila tidak ada produk pengganti yang memungkinkan, maka perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Semakin banyak sumber daya memenuhi kriteria tersebut, maka semakin kuat keunggulan kompetitif perusahaan dan semakin lama bertahannya.
C. Mengintegrasikan Strategi dan Budaya
Budaya perusahaan (organizational culture) merupakan pola perilaku yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan. Budaya perusahaan memiliki kemungkinan yang besar dalam menentukan tindakan strategi perusahaan, terkadang mendominasi pilihan langkah strategis, yang mana nilai, kepercayaan, ritual,
seremonial,
mitos,
cerita,
legenda,
bahasa,
symbol,
dan
kepahlawanan
yang sudah terpatri dalam pemikiran dan tindakan dari pimpinan perusahaan, sehingga mempengaruhi pilihan strategi yang dipilihnya. Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal dan mengabaikan pengaruh yang dimiliki budaya dalam hubungannya diantara area fungsional bisnis yang dapat mengakibatkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi. Tantangan untuk manajemen strategis saat ini adalah untuk membawa 27
perubahan dalam budaya organisasi dan pemikiran individu yang dibutuhkan untuk mendukung formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi.
D. Fungsional Bisnis 1.
Fungsi Manajemen
a) Perencanaan merupakan
tahapan
proses
manajemen
yang
digunakan
dalam
memformulasi
implementasi strategi dari perusahaan. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan perusahaan yang mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan tujuan. b) Pengorganisasian merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. c) Pemberian Motivasi merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang melibatkan usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku manusia yang antara lain berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, dan sebagainya. d) Pengelolaan Staf merupakan bagian dari implementasi strategi perusahaan yang dipusatkan pada manajemen staf atau SDM. e) Pengendalian merupakan aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil actual konsisiten dengan hasil yang telah direncanakan dan aktivitasnya merupakan bagian dari evaluasi strategi perusahaan. Pengendalian dapat dilaksanakan dengan melaksanakan kontrol kualitas, control penjualan, control persedian dan sebagainya.
2.
Fungsi Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa.
Fungsi
dasar
pemasaran
yang
dapat
membantu
penyusunan
strategi
mengindentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari pemasaranadalah analisi pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.
28
3.
Fungsi Keuangan/Akuntansi
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menurut James Van Hornebahwa fungsi tersebut terdiri atas tiga keputusan yaitu8: 1.
Keputusan investasi (investment decision)
2.
Keputusan pendanaan (financing decision).
3.
Keputusan deviden (dividend decision).
Analisis ratio keuangan adalah metode yang paling banyak digunakan untuk organisasi berorientasi laba maupun nirlaba menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi, pendanaan, dan deviden sehingga rasio keuangan dapat memeberikan tanda-tanda kekuatan dan kelemahan aktifitas fungsi manajemen, produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sistim informasi. 4.
Fungsi Produksi/Operasi
Menurut Robert Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri dari lima area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.9 Tugas utama manajer produksi adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistim yang akan menghasilkan jumlah produk/jasa yang dibutuhkan sesuai dengan kualitas tertentu, harga yang sudah ditentukan, dan waktu yang sudah tetapkan. 5.
Penelitian dan Pengembangan
Kekuatan dan kelemahan litbang memiliki peran penting dalam formulasi dan implementasi strategi, sehingga perusahaan harus terus menerus mengembangkan produk baru dan memperbaiki produknya karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen, teknologi, siklus produk yang semakin pendek, dan meningkatkan persaingan domestic dan asing. Banyak perusahaan menggunakan pendekatan litbang internal dan kontrak litbang (joint venture) untuk mengembangkan produk baru.
6.
Sistim Imformasi Manajemen (Management Information System/SIM)
Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan manajerial. Karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi sistim informasi semakin penting peranannya. SIM menerima
bahan
mentah
dari
evaluasi
internal
dan
eksternal
dari
suatu
organisasi.Kegunaan SIM untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan 29
memperbaiki kualitas keputusan manajerial dan untuk membangun kompetensi yang unik dalam bidang lain. E. Rantai Nilai (Value Chain Analysis / VCA)
VCA mengacu pada proses menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan baku, produksi barang, hingga penjualan. VCA bertujuan untuk mengindentifikasi dimana keunggulan biaya rendah atau kelemahan yang terjadi, serta mendapatkan dan mempertahankan kekuatan kompetitif dengan menjadi efisien dan efektif sepanjang rantai nilai pada aktivitas organisasi. Menjalankan VCA mendukung mengevaluasi RBV untuk aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi yang unik. F. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)
Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi
30
BAB V STRATEGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN
Tujuan – tujuan jangka panjang (long-term objectives) merepresentasikan hasil – hasil yang diharapkan
dari
pelaksanaan
strategi
tertentu.
Strategi merepresentasikan
berbagai
tindakan yang perlu diambil untukmencapai tujuan jangka panjang. Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis Dua jenis tujuan yang lazim dijumpai di organisasi adalah tujuan keuangan dan tujuan strategis.
Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan,
pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian atas investasi ( ROI ) yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik dan seterusnya. Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, cakupan geografis yang lebih luas, secara konsisten menghasilkan produk yang lebih baru atau lebih baik mendahului pesain dan seterusnya. Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supaya tidak “memimpin tanpa tujuan“ :
Memimpin berdasarkan Ekstrapolasi
Memimpin berdasarkan Krisis
Memimpin berdasarkan Subjektivitas
Memimpin berdasarkan Harapan
Balanced Scorecard Merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi.
Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk “menyeimbangkan“ ukuran – ukuran finansial yang seringkali secara eksklusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen.
31
Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis yang dijalankan perusahaan. Jenis – jenis Strategi : 1. Integrasi ke Depan Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor ata u peritel. 2. Integrasi ke Belakang: Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. 3. Integrasi Horizontal Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing. 4. Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih baik. 5. Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru. 6. Pengembangan produk Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru. 7. Diversifikasi terkait Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. 8. Diversifikasi tak terkait Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. 9. Penciutan Pengelompokan ulang ( regrouping ) melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. 10. Divestasi Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi. 11. Likuidasi Penjualan seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.
32
Strategi – strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi – strategi integrasi vertikal. Strategi – strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
Strategi – Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi – strategi intensif sebab hal – hal tersebut mengharuskan adanya upaya – upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.
Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi – strategi diversifikasi: terkait dan tak terkait. Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi – sinergi. Diversifikasi harus lebih dari sekedar menyebarkan risiko bisnis ke beragam industri karena para pemegang saham dapat melakukan hal ini dengan membeli saham dari perusahaan – perusahaan yang berbeda dari beragam industri yang juga berbeda atau dengan melakukan investasi pada reksa dana. Diversifikasi baru masuk akal ketika strategi ini mampu memberi nilai lebih kepada para pemegang saham daripada yang dapat mereka peroleh dengan bertindak secara individual.
Strategi Defensif Organisasi
juga
dapat
melakukan penciutan, divestasi,
dan likuidasi. Penciutan terjadi
manakala organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Divestasi dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Sementara likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah – pisah, untuk kekayaan berwujudnya.
33
