Cuprins
Partea I. Noţiuni teoretice privind responsabilitatea respon sabilitatea socială..........................1 socială..........................1 socială.................................1 1 1. Definirea şi conţinutul conceptului de responsabilitate socială.................................
2. Beneficii ale asumării responsabilităţii sociale............................................ sociale............................................................3 ................3 3. Costurile programelor de responsabilitate socială................................... socială.....................................................6 ..................6
4. Integrarea responsabilităţii responsabilităţii sociale în strategiile de afaceri ale organizaţiilor........8 5. Tipuri de programe CSR........................................ CSR............................................................... .............................................. .............................13 ......13
6. Responsabilitatea socială a organizaţiilor de afaceri din România........................18 Partea a II-a. Studiu de caz privind responsabilitatea socială a companiei Orange........................ Orange..................................... .......................... ......................... ......................... .......................... .......................... ........................23 ...........23 t elefonie mobilă din perspectiva CSR.......23 1. Privire de ansamblu asupra pieţei de telefonie Prezentarea companiei Orange.................................. Orange......................................................... .............................................. .........................24 ..24 2. Prezentarea
3. Politica de CSR a companiei Orange............................................. Orange.................................................................... ...........................25 ....25 Concluzii..................... Concluzii.................................. .......................... .......................... ......................... ......................... .......................... ........................36 ...........36 Bibliografie...................... Bibliografie................................... ......................... ......................... .......................... .......................... ......................... ...................39 .......39
Partea I. Noţiuni teoretice privind responsabilitatea socială 1. Definirea Definirea şi conţinutul conţinutul concept conceptului ului de responsa responsabilita bilitate te socială socială
În prezen prezent,t, imagin imaginea ea unei unei compan companii, ii, identi identitat tatea ea să corpor corporati atistă stă au deven devenit it de o importanţă fundamentală. O organizaţie trebuie să manifeste transparenţă şi corectitudine; să fabrici un produs de calitate nu mai este suficient. Mai mult, organizaţia trebuie să se dovedească dovedească un bun „cetăţean” corporatist. Companiile sunt evaluate din ce în ce mai mult, nu doar în funcţie de rezultatele economice sau de calitatea produselor, ci şi de contribuţia la viata socială a comunităţii din care fac parte. În condiţiile în care elementele clasice de diferenţiere ale unui brand nu mai sunt suficiente, Responsabilitatea Socială Corporatistă se anunţă a fi noul layout în lumea comunicării de business. Dar ce înseamnă să fii un bun cetăţean corporatist? De ce şi cum a apărut acest curent în mediile de afaceri şi care este impactul său asupra societăţii? În continuare vom încerca să răspundem la aceste întrebări potrivit propriilor viziuni şi concepţii cu privire la acest subiect. Aşadar, în definirea sau redefinirea misiunii unei companii, managerii trebuie să ţină seama seama de cerinţele tot mai mari cu privire la asumarea asumarea unui rol activ în societa soci etate te . Implicarea socială a companiilor a devenit un subiect frecvent întâlnit datorită unui ansamblu de factori: globaliz globalizarea area economic economică, ă, tendinţ tendinţaa de epuizare a resurselor, resurselor, creşterea alarmantă a pericolului pericolului poluării şi scăderea rolului sectorului public. În acelaşi timp, există clienţi din ce în ce mai sensibili, care devin tot mai critici atunci când este vorba despre probleme de natură socială şi etică. A apărut, deci, un nou tip de consumator, cu aşteptări foarte ridicate pe care companiile trebuie să le preîntâmpine . Potr Potriv ivit it unui nui sonda ondajj rea realiz lizat de către tre Fund Fundaaţia ţia Foru Forum m for for Inte Intern rnaation tionaal Communications a fost evidenţiat faptul că dintre cei 25.000 de adulţi, provenind din 23 de ţări, care au fost chestionaţi în legătură cu factorii care au relevanţă în formarea părerii lor despre o anumită companie, 56% au răspuns că responsabilitatea companiei primează în faţa performanţelor financiare (43%) sau a calităţii produselor fabricate de respectiva companie (40%). CSR devine astfel o componentă tot mai importantă a interacţiunii mediului mediului de afaceri cu societatea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţiile. Acest termen prezintă interes atât pentru cei ce îl aplică în activităţile activităţile lor curente, curente, cât şi pentru mediul academic care, pentru a crea viitori manageri responsabili, se implică în studierea sa. Revenind la întrebarea ce înseamnă responsabilitate socială, trebuie menţionat că CSRul reprezintă un subiect extrem de generos, pe care numeroşi specialişti, dar şi amatori l-au abordat în variate modalităţi astfel încât în prezent există o multitudine de definiţii a acestuia. Spre Spre exempl exemplu, u, World World Busin Busines esss Counc Council il for Susta Sustain inab able le Deve Develop lopme ment nt defin defineş eşte te CSR repr reprez ezin intă tă anga angaja jame ment ntul ul cont contin inuu uu pent pentru ru un respons responsabil abilitate itateaa socială socială astfel astfel „ CSR comp compor orta tamen mentt etic etic şi participare participare la dezvoltarea dezvoltarea economică economică prin îmbunătăţire îmbunătăţireaa calităţii calităţii vieţii ang angaja ajaţil ţilor or şi a famili familiilo ilorr acesto acestora, ra, dar şi a comun comunită ităţii ţii local localee şi a socie societăţ tăţii ii în ansamblul ei”. Sau „A acţiona cu responsabilitate socială înseamnă nu numai a îndeplini prevederile lega legale le,, ci a merg mergee dinc dincol oloo de aces aceste teaa prin prin inve invest stiţ iţii ii volu volunt ntar aree în capi capita talu lull um uman an,, în managementul mediului şi în relaţiile cu toate grupurile de interesaţi” (Comisia Europeană, 2001). 2
Tot Comisia Europeană menţiona ulterior că „CSR este un concept prin care compani companiile ile integrea integrează, ză, pe bază volun voluntar tară, ă, obiec obiectiv tivee de afacer afaceri, i, social socialee şi de protec protecţia ţia mediului în toate operaţiunile operaţiunile lor productive productive sau comerciale sau în relaţiile relaţiile cu grupurile grupurile de interesaţi” (Comisia Europeană, 2002). În final am dori să mai adăugăm şi definiţia profesorului Gh. Gh. Ionescu, potrivit căruia „Responsabilitatea socială a unei întreprinderi desemnează obligaţiile întreprinderii, voluntar accep accepta tate te (cu excep excepţi ţiaa forţe forţelo lorr coerc coerciti itive ve date date de lege) lege),, faţă faţă de grupu grupuril rilee cons constit titui uite te în 1 societate” societate”. Deci „se poate afirma că CSR se referă la considerarea impactului general pe care o companie îl produce asupra societăţii şi la necesitatea de a gestiona responsabil şi în mod specific impactul individual asupra fiecărui grup stakeholderi, în întregul spectru al acestora (de la angajaţi la comunitate, de la furnizori la clienţi şi de la investitori şi creditori la stat, păstrând păstrând în centrul centrul atenţiei atenţiei acţiona acţionarii).” rii).”2 Şi cum pe parcursul prezentării, s-a făcut adesea apel la stakeholderi ≡ părţi interesate, am dori să încheiem prezentând grafic conţinutul şi esenţa acestor relaţii existente între întreprindere şi stakeholderi. Interacţiu Interacţiunile nile firmă – părţi interesate interesate au fost imaginate imaginate de autori autori ca fiind un copac, copac, a cărei vigoare şi existenţă ţin de armonizarea unui sol adecvat, cu un mediu favorabil vieţii, ca şi o afacere pe termen lung. Fieca Fiecare re „parte „parte intere interesat sată” ă” în raport raport cu întrep întreprin rinder derea, ea, poate poate avea avea în cadru cadrull unui unui comportament responsabil social al acesteia, anumite activităţi după cum vom vedea în capitolele următoare. Prin Prin inte integr grar area ea preo preocu cupă pări rilo lorr soci social alee şi de me medi diuu în acti activi vita tate teaa econ econom omic icăă a într întrep epri rind nder eril ilor or,, care care repr reprez ezin intă tă de fapt fapt defi defini niţi ţiaa cea cea mai larg larg acce accept ptat atăă pent pentru ru responsabilitatea socială a întreprinderilor, se afirmă această atitudine responsabilă, ca motor în logica dezvoltării sustenabile.
Fig. 1.1 Firma responsabilă r esponsabilă social şi stakeholderii Sursa: Prevenirea riscurilor prin responsabilitate r esponsabilitate socială a întreprinderii, I.N.C.S.M.P.S, 2007 1 2
Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului managementului,, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pag.236 Gh. Gh. Ionescu, Etica Ionescu, Etica în afaceri, afaceri, Editura Mirton, Timişoara, 2006, pag. 64
3
În conc conclu luzi zie, e, de reţin reţinut ut că deşi deşi nu există există încă încă o defini definiţie ţie comun comun accept acceptată ată pentru pentru conceptul CSR, toate definiţiile existente în literatura de specialitate afirmă că două sunt trăsăturile distinctive ale unui program de responsabilitate corporatistă. Întâi, CSR presupune crearea de relaţii pe termen lung şi egal profitabile cu piaţa şi cu mediul social. Apoi, CSR are un caracter voluntar, implicând responsabilităţi morale asumate de companii, deasupra celor impuse prin lege. 2.
Benefi Beneficii cii ale asumăr asumării ii resp respons onsabi abilită lităţii ţii soc social ialee
Ralph Waldo Emersen, binecunoscut poet şi eseist american, a spus-o cel mai bine: „este cea mai frumoasă compensaţie a vieţii faptul că nici o persoană nu poate în mod sincer să ajute o altă persoană fără să se ajute mai întâi pe ea însăşi”. Acestea fiind spuse, concluzionăm că activităţile de CSR ale unei companii aduc beneficii la două niveluri: al societăţii şi al companiei. Cele mai uşor de intuit sunt beneficiile de la nivelul societăţii, ele ţinând de binele şi de interesul public. În schimb, în cele ce urmează ne vom concentra pe beneficiile care pot fi obţinute la nivelul companiei. Astfel, „O analiză a rapoartelor privind strategiile de afaceri în companii vest-europene şi nord americane care include o componentă referitoare la CSR permite identificarea unor elemen elemente te de natura natura efecte efectelor lor intangibile. Aces Aceste teaa pot pot contr contribu ibuii la creare creareaa avan avanta tajel jelor or 3 competitive, astfel transformându-se în efecte tangibile”. Beneficiile realizate sunt reprezentate, în primul rând, de cei trei “R”: recunoaştere, reputaţie, recunoştinţă.
Recunoaştere
Reputaţie
Recunoştinţă
Detaliind, putem spune ca efectele implicării companiei în comunitate sunt: 1. Reputaţia companiei şi îmbunătăţirea imaginii de marcă. La ora actuală, succesul companiilor depinde în mod direct de încrederea pe care le-o acor acordă dă com comunit unitat atea ea în care care acti active veaz ază, ă, auto autori rită tăţi ţile le,, massass-me medi diaa sau sau part parten ener erii ii.. Fără Fără aceast aceastăă încred încredere ere,, compa compania nia se supune supune mai mu multo ltorr riscur riscuri.i. Spre Spre exemp exemplu lu devin devinee vulnerabilă în faţa unor gesturi de protest din partea unor grupuri sau organizaţii de activişti, îşi periclitează periclitează relaţia cu autorităţile autorităţile sau cu partenerii, partenerii, care nu vor dori să-şi pună în pericol pericol imaginea publică asociindu-se cu o companie ale cărei practici sunt discutabile. Nu în ultimul 3
r esponsabilităţii sociale a companiilor, comp aniilor, în vol. Sesiunii de Comunicări Muntcanu V., Ştefea P., Pantea I..M., Beneficiile responsabilităţii Ştiinţifice „Ziua Economistului”, Reşiţa, 2004
4
rând jurnaliştii şi liderii de opinie vor tinde să fie mai virulenţi în atacurile (câteodată intenţionate şi false) la adresa companiei. Pe de altă parte, în cazul în care o companie îşi demonstrează responsabilitatea faţă de comunitate, beneficiile care ţin de buna reputaţie au consecinţe imediate. Astfel: 61% dintre liderii de opinie din lumea întreagă sunt dispuşi să recomande produsele unei companii responsabile (sursa: The Insightpoll.com Opinion Elite Panel 2004 ) 84 % dintre americani consideră că responsabilitatea socială este importantă atunci când se gândesc la companiile pe care sunt de acord să le vadă operând în comunitatea lor (sursa: 2004 Cone Corporate Citizenship Study) Aşadar, pentru numeroase companii CSR reprezintă o componentă a imaginii de marcă, ceea ce a permis acestora să pătrundă pe pieţe cu o cerere crescătoare pentru produse şi servicii bazate pe valoare. •
•
2. Câştigarea şi menţinerea unei „licenţe sociale” pentru operaţiuni. Pentru companiile în căutarea de resurse, o activitate asociată responsabilităţii sociale determină obţinerea aşa-numitei licenţe sociale care permite continuitatea activităţi şi chiar dezvoltarea acesteia. Eşecul în obţinerea susţinerii comunităţii sau, mai grav, atragerea dispreţului, dezaprobării comunităţii non-guvernamentale poate conduce la creşterea costurilor prin prelungirea termenelor de acordare a aprobărilor de a derula afaceri. 3. Reducerea riscului aferent afacerilor. În condiţiile unei pieţe de o complexitate crescătoare, cu o mai intensă monitorizare a activităţii companiei de către stakeholderi, managementul riscului devine esenţial pentru succesul afacerii. Companiile încep să înţeleagă faptul că, dacă nu investesc timp şi resurse pentru înţelegerea aşteptărilor stakeholderilor şi aducerea preocupărilor acestora în prim plan, se poate ajunge la o creştere a riscului afacerii în termenii amânărilor sau anulărilor de proiecte, lipsei de comunicare în relaţiile publice sau prejudicierea reputaţiei companiei. 4. Motivaţia şi productivitatea angajaţilor. Un mare număr de companii au raportat că programele lor în domeniul CSR au avut ca efect creşterea moralului şi motivaţiei angajaţilor, acestea, la rândul lor, transpunându-se într-o creştere a productivităţii. Practicile de personal favorabile angajaţilor demonstrează că aceştia contează pentru companie, faptul conducând la creşterea productivităţii. De asemenea s-a constatat că angajaţii sunt interesaţi de proiectele de responsabilitate socială şi că este important pentru ei dacă se pot implica direct în aceste iniţiative. Astfel de proiecte contribuie nu numai la creşterea motivării angajaţilor, dar şi la întărirea spiritului de echipă, îmbunătăţirea comunicării între angajaţi.
.
Atragerea şi menţinerea angajaţilor. Pentru orice companie care lucrează într-un mediu puternic concurenţial, ataşamentul faţă de brand al angajaţilor este esenţial. Iar ataşamentul nu se obţine doar prin salarii ci mai ales prin accentul pus pe valorile brandului. Din ce în ce mai mult, angajaţii resimt nevoia de a fi mândri de compania la care lucrează. Astfel: 78% dintre angajaţii americani preferă să lucreze la o companie percepută ca fiind etică şi cu o bună reputaţie decât să aibă un salariu mai mare (sursa: The Cherenson Group, 2001) •
5
pentru 81% dintre americani, responsabilitatea unei companii este un factor important de decizie atunci când îşi aleg locul de muncă (sursa: Cone Corporate Citizenship Study 2004) Altfel spus, este demonstrat faptul că firmele cu o puternică responsabilitate socială sau reputaţie în domeniul sustenabilităţii afacerii reuşesc, adesea, recrutarea şi reţinerea angajaţilor de excepţie pe pieţe cu o concurenţă intensă. •
6. Programele de CSR contribuie la diferenţierea faţă de concurenţă şi obţinerea loialităţii faţă de brand. Sunt doi factori care fac din CSR, la ora actuală, o armă redutabilă în construcţia unui brand: consumatorii au devenit mai informaţi, mai capabili să-şi exprime opiniile şi mai preocupaţi de subiecte care ţin de sănătate, de mediu sau de problemele sociale piaţa a devenit din ce în ce mai aglomerată, iar brand-urile au fost forţate să găsească metode noi şi relevante pentru a construi legături emoţionale cu publicul. Pentru că răspund tocmai unor astfel de nevoi emoţionale, programele de CSR sunt o bună oportunitate de a comunica valorile brandului într-un mod memorabil. Studiile au arătat de asemenea că atunci când trebuie să aleagă între produse similare, preferinţele consumatorilor se îndreaptă către brand-urile percepute ca fiind „responsabile”. Astfel: 70% dintre consumatorii europeni consideră că responsabilitatea unei companii este importantă în decizia de a cumpăra un produs sau un serviciu 86% dintre americani sunt înclinaţi să schimbe un brand în favoarea altuia similar, însă implicat într-o cauză socială. •
•
•
•
7. Concurenţa în privinţa accesului la resurse. „O tradiţie bună în gestiunea performanţelor sociale şi de mediu şi o dorinţă demonstrată de a coopera cu stakeholderi în ce priveşte preocupările lor poate creşte rata de succes în competiţia cu alte firme pentru accesul la resurse precum energia, mineralele, pădurile.” 4 Aşadar, companiile cu o bună reputaţie vor avea mai multe oportunităţi decât competitorii în termenii accesului la resurse. 8. Accesul pe piaţă/la clienţi. Un număr mare de companii au afirmat faptul că investiţiile în CSR au ca efect îmbunătăţirea accesului la pieţe, inclusiv creşterea loialităţii clienţilor, ameliorarea siguranţei poziţionării companiei pe pieţele existente şi creşterea atractivităţii pentru pieţe noi. Astfel: În 2001, volumul vânzărilor de „produse etice” atingea în Marea Britanie 13,4 miliarde de lire sterline. În perioada 1999-2001 ritmul de creştere al acestei pieţe a fost de 18, 2% - de şase ori mai mare decât ritmul general de creştere al pieţei britanice (sursa:Ethical Purchasing Index 2001) Tot în 2006, analiştii au arătat că programele de CSR au avut o contribuţie directă de 20% în creşterea profitabilităţii şi de asemenea au avut o contribuţie de 25 % la impactul pozitiv asupra satisfacţiei clienţilor companiei (sursa: CSR Europe). •
•
9. Reduceri de costuri. Un număr important de companii au raportat că programele lor în domeniul CSR au condus la reducerea costurilor şi prin aceasta creşterea performanţelor financiare. 4
Gh. Gh. Ionescu, Op.cit., pag 84
6
Majoritatea acestora au fost atribuite programelor de mediu şi se referă mai ales la reducerea costurilor privind energia. De exemplu, compania DuPont a realizat beneficii financiare prin reducerea consumului energetic şi refolosirea reziduurilor. 10. Stimulează inovarea şi generează idei. Examinând nucleul afacerii prin prisma CSR, companiile au identificat oportunităţi pentru inovarea şi dezvoltarea unor noi posibilităţi de afaceri. Se poate afirma că angajaţii care sunt mulţumiţi de munca pe care o prestează şi percep faptul că angajatorul respectă şi recunoaşte contribuţia acestora la locul de muncă tind să devină mai creativi şi mai dedicaţi dezvoltării unor soluţii pentru problemele cu care se confruntă.
Profesorul Gh. Gh. Ionescu identifică, pe lângă beneficiile prezentate mai sus, şi altele, precum: - Satisfacerea aşteptărilor în schimbare a stakeholderilor - Îmbunătăţirea relaţiilor cu stakeholderii - Furnizarea unor date valoroase pentru planificarea strategică - Relaţii mai bune cu organismele de reglementare Având în vedere multitudinea de beneficii ce pot fi asociate implicării sociale a companiei se constată că, la nivel mondial, CSR a devenit deja o parte a afacerilor de zi cu zi. Companii de renume internaţional investesc în acest tip de programe o parte importantă a cifrei lor de afaceri. Bugetele alocate de organizaţii pentru dezvoltarea de parteneriate cu comunitatea ating adesea cote care, la prima vedere, par de-a dreptul ameţitoare. Aceste sume reprezintă însă, în viziunea managerilor acestor organizaţii, o investiţie pe termen lung, cu rezultate semnificative pentru afacere. Ca şi o concluzie, putem afirma ca secolul XXI va fi pentru companiile care activează în medii competiţionale dure, „secolul responsabilităţii”. 4. Costurile programelor de responsabilitate socială
Analiza impactului economic al responsabilităţii sociale, în termeni, nu doar de beneficii, ci şi de costuri şi riscuri, este o etapă necesară, prealabilă oricărui angajament managerial în direcţia responsabilităţii sociale a corporaţiilor. Asumarea unor programe de responsabilitate socială este şi purtătoare de costuri. În implementarea unui program de tip CSR este, deci, obligatorie comparaţia pe termen lung a beneficiilor generate cu costurile implicate. Trebuie menţionat că marea majoritate a companiilor resping în mod spontan aceste costuri externe ce nu sunt impuse de reglementările în vigoare. Această reacţie poate fi explicată printr-o tendinţă de economisire a resurselor pe termen scurt, care însă pe termen lung generează costuri mai mari decât ar fi presupus o atitudine proactivă în sensul integrării responsabilităţii sociale în cadrul corporaţiei. Aşadar, trebuie reţinut că pe termen scurt implicarea socială generează costuri suplimentare, însă pe termen mediu şi lung aceasta poate genera noi venituri şi oportunităţi. Este important ca modelul de responsabilitate socială a corporaţiei să fie adecvat riscurilor la care aceasta este expusă; astfel compania va efectua un bilanţ strategic ce îi va permite să cunoască gradul de risc şi să îşi stabilească modalităţi de angajament şi acţiune. Nu există cea mai bună cale de a integra problematica responsabilităţii sociale a corporaţiilor. Modalitatea de a abordare depinde de sectorul de activitate şi de gradul de expunere al companiei în spaţiu şi în timp. 7
Provocarea constă în identificarea impactului responsabilităţii sociale şi aprecierea în termeni economici şi financiari cu scopul de a valorifica oportunităţile de creştere şi de competitivitate. Vigilenţă strategică şi guvernare
Criză / presiune
Miză prioritară
Reacţie
Constrângeri reglementare sau legale
Adaptare
Analiza problematicii responsabilităţii Angajamente
Afişare
Practici specifice
Politică de imagine şi comunicare
Caiet de sarcini
Demersuri calitative (certificări/ norme)
Figura 3.1 Analiza responsabilităţii Sursa: Patrick d'Humiers , Le développement durable, Editions d'Organisation, 2005, pag.180 În continuare dorim să adăugăm o scurtă prezentare a acestor costuri şi riscuri care pot fi asociate unui program de responsabilitate socială : 1. Costurile financiare ale unui program CSR care pot fi transferate la client sub forma unui preţ majorat. Majorarea preţului poate conduce la o poziţie concurenţială mai puţin favorabilă, deschizând oportunităţi pentru competitorii care nu şi-au asumat responsabilităţi sociale şi care au menţinut preţul iniţial. 2. Costul efectiv al programelor sociale. Majoritatea programelor sociale nu pot fi susţinute fără un cost efectiv. În anumite cazuri, costurile programelor sociale pot fi acoperite de veniturile mari, pe termen scurt, în alte situaţii însă acest lucru nefiind posibil. Este deci obligatorie implicarea doar în acele programe care să nu afecteze firma pe termen lung. 3. Profitabilitatea şi eficienţa organizaţiei pot fi afectate de programele sociale. Specialiştii în domeniu arată că în condiţiile în care firma, prin programele sociale promovate îşi menţine obiectivele , misiunea şi scopurile propuse, se pot obţine beneficii şi profituri notabile; în caz contrar, aceste programe pot afecta bunul mers al firmei. 4. Firmele pot utiliza programe neadecvate sau chiar ilegale, fără a realiza acest lucru. „Multe firme instituie programe sociale care să prevină anumite probleme constatate de ele, dar generează astfel probleme noi; există firme care, prin programele 8
derulate, avantajează la angajare categoriile minoritare, considerând că un astfel de program este deosebit de echitabil şi moral, fără a sesiza aspectul discriminatoriu.” 5 5. Un alt cost al implicării sociale îl reprezintă lipsa de interes a publicului. În final, de reţinut că susţinerea unor programe de responsabilitate socială este generatoare de riscuri şi costuri, dar odată ce aceste programe sunt implementate, cheltuielile se reduc treptat, însă beneficiile şi plusul de competitivitate rămân. Pentru a putea evalua corect aceste costuri trebuie să reflectăm la costul de oportunitate: „Care sunt costurile pe care o companie le poate avea în cazul în care nu este responsabilă social?”. La această întrebare au răspuns participanţii la Conferinţa CSR UpDate Moldova de anul acesta, participanţii, în mare majoritate reprezentanţi ai mediului academic considerând că dacă o companie nu integrează responsabilitatea socială în modul său de a face afaceri are de pierdut: 36% imagine, 27% bani, 14% resurse umane, credibilitatea partenerilor 9% şi potenţiali investitori 9%, potrivit voturilor exprimate în timpul conferinţei. 4. Integrarea responsabilităţii sociale în strategiile de afaceri ale organizaţiilor
Compania se poate angaja înaintea concurenţilor săi în activităţi de responsabilitate socială sau poate aştepta o implicare sectorială generală pentru a acţiona în funcţie de analiza costuri/ avantaje. Dar, în măsura în care presiunea generală a societăţii, a reglementărilor şi a pieţelor se exercită asupra entităţii, aceasta poate să adopte diferite strategii: 1) Repercutarea costurilor suplimentare asupra consumatorului final dispus să le accepte, în speranţa obţinerii rezultatelor dorite la nivel societal; 2) Integrarea costurilor suplimentare sub efectul reglementării care se aplică tuturor firmelor. Optimizarea acestei integrări poate crea un avantaj competitiv; 3) Generarea de venituri suplimentare prin creştere şi inovare, exploatând aşteptările şi oportunităţile de pe piaţa în ceea ce priveşte responsabilitatea socială a corporaţiilor. Organizaţia trebuie să îşi definească o strategie proprie combinând cele trei opţiuni strategice în funcţie de gradul său de implicare. Legat de atitudinea şi strategia adoptată de o corporaţie în raport cu responsabilitatea socială, este interesant de menţionat modelul de performanţă societală a lui Caroll (1979). Potrivit lui Carroll (1983) „responsabilitatea socială a companiei implică conducerea afacerii astfel încât să fie profitabilă din punct de vedere economic, să respecte legea, să fie bazată pe etică şi să constituie un sprijin social”. Pentru Caroll performanţa societală corespunde unei responsabilităţi care se analizează în termeni de: -patru componente ierarhizate: economic, juridic, etic, filantropic; -un mod de a gestiona responsabilitatea, prin intermediul a patru filozofii la rândul lor ierarhizate: opoziţie, defensivă, progres, proactivitate ; -discriminare şi mediu: cele două domenii specifice cărora se aplică modelul lui Caroll
5
Gh. Gh. Ionescu, op.cit., pag. 87.
9
Primei dimensiuni îi este asociată “Piramida responsabilităţii sociale” care se prezintă astfel:
Figura 4.1 Piramida responsabilităţii sociale a lui John Caroll Sursa: Caroll (1991), preluat de pe site-ul: www.csrquest.net, accesat la 12 decembrie 2008 Aşadar, „Responsabilitatea socială a companiei conţine aşteptările economice, juridice, etice şi filantropice ale societăţii la un moment dat”.( Carroll, 1979). Responsabilităţile economice ale unei companii sunt de a produce bunuri şi servicii de valoare pentru societate, astfel încât compania să îşi răsplătească creditorii şi acţionarii săi. Responsabilităţile legale sunt cele definite de guvern prin legislaţie şi faţă de care managementul unei companii trebuie să îl respecte. Responsabilităţile etice ale unei companii sunt elemente de urmat de către management şi care ţin de un anumit mod de comportament în societate. Responsabilităţile filantropice sunt elemente pur voluntare pe care o companie şi le asumă. Piramida pe care o propune Carroll, vine ca o adaptare a piramidei lui Maslow la mediul de afaceri, însă în acest caz aceasta are doar 4 trepte. Archie Caroll descrie trăsaturile esenţiale ale fiecărui nivel însă unele dintre acestea sunt contestate de către specialişti. De exemplu, nivelul patru al modelului, filantropia, pentru o mare parte din cercetători acest termen având semnificaţii diferite faţă de cele atribuite de Caroll. Această abordare prin care responsabilitatea socială a corporaţiilor este definită în termeni filantropici este specifică Statelor Unite ale Americii. Compania donează o parte din profitul realizat pentru cauze caritabile, fără a aştepta în schimb nici un beneficiu. Modelul european se bazează pe integrarea responsabilităţii sociale în activităţile operaţionale ale corporaţiei, şi investiţii orientate spre comunitate. Deşi nu există “cea mai bună cale” universală, diferenţele culturale fiind evidente, considerăm totuşi acest model ca fiind mai viabil deoarece: responsabilitatea socială a corporaţiei devine parte integrantă a procesului de creare a valorii, care la rândul ei, dacă este gestionată corect va genera competitivitate şi va contribui la bunăstarea societăţii; în cazul unor situaţii dificile, există stimulentul de a implementa responsabilitatea socială mai eficient, ca instrument de gestiune a situaţiei de criză; pe când, dacă acesta va fi exercitată prin modelul filantropic, care este periferic în raport cu activitatea centrală, va fi mereu primul lucru la care se va renunţa în cazul unei situaţii de criză. •
•
10
Vom insista asupra celei de a doua dimensiuni, cea a modului de gestionare a responsabilităţii sociale a corporaţiilor, din care reies patru atitudini ce pot caracteriza o corporaţie: 1) Ignoranţă: asociată unui grad “zero” al responsabilităţii. Ceea ce caracterizează o astfel de corporaţie este: exploatarea punctelor slabe ale sistemelor reglementare şi ale comunităţii în care este implantată; 2) Defensivă: atitudine clasică. Se traduce prin acţiuni filantropice sau de mecenat, însă nu toate cheltuielile de acest gen ţin neapărat de responsabilitatea socială. Dimpotrivă, a nu fi mecen, nu înseamnă în mod automat a fi iresponsabil din punct de vedere societal. 3) Acomodare6: echivalează o responsabilitate socială preventivă ce consistă în a-şi asigura un anumit confort prin aderarea la norme. Vizează în primul rând protejarea reputaţiei corporaţiei şi se concretizează într-un cod de conduită. Dacă acest cod de conduită este lăsat doar în seama departamentului de comunicare, apar riscuri serioase în ceea ce priveşte credibilitatea managementului atât în interiorul organizaţiei cât şi în exterior, compania putând fi banuită/ acuzată de publicitate mincinoasă. 4) Proactivitate: corporaţia integrează riscurile sociale/ societale, şi de mediu, în definirea politicilor sale, în aplicarea şi controlul procedurilor. Acesta iniţiază parteneriate cu grupurile de interese şi participă activ la rezolvarea problemelor actuale sau probabile în viitor, a mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Plecând de la analiza companiilor cotate la bursă: Eurostoxx 50 şi CAC 40 şi a altor multinaţionale, cercetătorii grupului Novethic propun o tipologie a poziţionării strategice a corporaţiilor faţă de responsabilitatea socială : Presiune puternică
ţinte ideale
vizaţi
CSR “constrângere”
strategi
CSR “oportunitate”
implicaţi noi intraţi
prin proactivi angajament Presiune scăzută
Figura 4.2 Tipologia poziţionării strategice a corporaţiilor faţă de responsabilitatea socială Sursa: Studiu Novethic, Noiembrie 2002, www.novethic.fr, Les etudes RSE , accesat la data de 12 decembrie 2008
6
Revue Management & avenir , no.7, Zouhair Benbrahim, „ Éthique et Gouvernance: Entre intentions et pratiques”
11
Dincolo de integrarea unui sistem coercitiv, bazat pe internalizarea constrângerilor ce ţin de responsabilitatea socială este indispensabilă şi complementară, implementarea unui sistem de management care să vizeze aderarea grupurilor de interese, colaboratorilor, la valorile şi obiectivele organizaţiei şi care să menţină un echilibru între adaptarea continuă la presiunile externe şi coeziunea organizaţională. Elaborarea unui plan strategic „responsabil” Un plan strategic permite companiei să creeze o legătură între trei etape majore: presiune, impact, inflexiune operaţională. Scopul unei astfel de analize aprofundate este acela de a sprijini organizaţia în a gestiona gradul de gravitate a diferitelor provocări (gradul de expunere) şi de a determina modalităţile de implicare şi acţiune. Gradul de expunere al corporaţiei şi în consecinţă presiunea exercitată asupra acesteia sunt determinate de patru parametrii : IP
IS
IMP
V M
Figura 4.3 Parametrii ce măsoară gradul de expunere al corporaţiei Sursa: Patrick d'Humiers, Le développement durable , Editions d'Organisation, 2005, pag.210 IP - Implicarea în problematicile Planetei
Legătura cu problemele sociopolitice; Prezenţa în ”Sud” şi în ţările în curs de dezvoltare; Rolul în asigurarea nevoilor vitale. IMP- Impactul de mediu real de la producţie la produs Securitatea producţiei, efectul produsului asupra sănătăţii; Deşeuri; Eco-concepţia produsului. IS - Impactul social al activităţii Importanţa şi bunăstarea personalului şi a comunităţii; Nevoia de mobilitate; Capacitatea de a gestiona angajamentele pe termen lung. VM - Vulnerabilitatea mărcii Încrederea în companie; Poziţionarea/ receptivitatea la schimbare; Capacitatea de a asculta şi de a răspunde cerinţelor grupurilor de interese. Pentru fiecare dintre aceşti parametrii cheie ce influenţează perenitatea companiei, trebuie precizat orizontul strategic aferent. Procesul de management „responsabil” este unul complex necesitând o perioadă de cel puţin 2-5 ani de conducere, pentru a ajunge la rezultate pertinente în ochii observatorilor societăţii civile şi ai comunităţii financiare. Este indicată
12
depăşirea orizontului managerial pentru a sesiza riscurile şi oportunităţile pe termen lung şi în ce măsură deciziile actuale influenţează viitorul. Orizont managerial
Termen lung
2-3 ani
5 ani
15 ani
Figura 4.4 Proiectarea impactului potenţial al CSR asupra rezultatelor companiei În urma analizei fiecărui factor în funcţie de anumite criterii se efectuează un clasament al acestora acordând prioritate itemilor cu cea mai mare importanţă strategică. Criteriile folosite sunt următoarele: - impactul economic; - evoluţia în timp; - situarea în spaţiu; - factori concurenţiali. În concluzie, înţelegerea modului în care o companie este motivată să ofere beneficii sociale depinde de modul în care furnizarea acestora, prin activităţi strategice CSR, afectează societatea. Bagnoli şi Wats (2003) au modelat acest comportament şi afirmă că înclinaţia unei firme de a se angaja în acţiuni strategice CSR depinde în special de doi factori: intensitatea competiţiei în piaţă şi măsura în care consumatorii sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare (o primă) pentru responsabilitatea socială. Autorii au ajuns la concluzia că există o relaţie inversă între intensitatea concurenţei şi implicarea companiei în acţiuni CSR. Adică, în cazul pieţelor cu o concurenţã mare, mai puţine bunuri publice sunt furnizate prin acţiuni CSR. Invers, în cazul pieţelor cu o concurenţã mai redusã existã o marjă de câştig mai mare şi abilitatea de a furniza anumite atribute sau de a presta activităţi CSR suplimentare. În ceea ce priveşte cel de-al doilea factor avut în vedere, trebuie menţionat că o metodă utilă pentru a determina cât de mult sunt consumatorii dispuşi să plătească pentru o caracteristică a unui produs, are la bază utilizarea datelor referitoare la achiziţiile actuale. Folosind aceste date se poate determina „preţul” unui anumit atribut şi ulterior, această informaţie poate să fie folosită la realizarea analizei cost/profit aferentă atributelor CSR. În final am dori să mai adăugăm că integrarea responsabilităţii sociale în strategiile de afaceri este esenţială în contextul actual. McWilliams şi Siegel au sugerat că activităţile CSR trebuie să fie incluse în procesul de formulare a strategiei companiei şi că nivelul resurselor alocate acţiunilor CSR trebuie să fie determinate pe baza analizei cost/profit. În 2001, McWilliams şi Siegel au elaborat un model de maximizare a profitului unei firme prin CSR. Ei au imaginat două companii care produc bunuri identice, dintre care una a adăugat un atribut de natură care este valoros pentru anumiţi consumatori, sau pentru alte grupuri de interes. Pe baza acestui model, folosind analiza cost/profit, managerii pot determina nivelul de resurse ce se justifică să fie alocate activităţilor CSR. Altfel spus, ei evaluează cererea pentru CSR şi, de asemenea, pot evalua costul de satisfacere a acestei cereri. Astfel, pentru a-şi dobândi legitimitatea, exigenţă a societăţii civile, compania nu are altă opţiune decât implementarea unei politici reale de responsabilitate socială, integrarea ei în strategia industrială, în funcţia de comunicare şi cel mai important, în sistemele sale de management. Bilanţul strategic „responsabil” se impune ca „o busolă” pentru corporaţie, asupra căreia se manifestă presiuni multiple din partea actorilor externi sau locali, care doresc să orienteze acţiunea companiei în sensul preocupărilor specifice de moment ale fiecăruia, care nu întotdeauna corespund cu proiectul global de responsabilitate socială al corporaţiei, pe termen lung. 13
5. Tipuri de programe CSR
Programele de CSR pot fi împărţite diferit conform mai multor tipologii. Dintre numeroasele tipologii cea mai des întâlnită în literatura de specialitate şi cea mai utilă, credem că este tipologia realizată de Philip Kotler şi Nancy Lee în lucrarea „ Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause ”. În continuare vom proceda la o scurtă prezentare a acestei tipologii cu câteva detalii despre fiecare program, care sunt beneficiile lui specifice şi când ar trebui să-l aplice o companie. I. Promovarea unei cauze. Este un tip de program prin care compania contribuie cu bani sau alte resurse pentru: a creşte notorietatea şi preocuparea publicului pentru o cauză, sau pentru a mobiliza publicul să doneze, să participe sau să voluntarieze în sprijinul unei cauze. Focusul principal îl constituie comunicarea persuasivă în sprijinul unuia dintre obiectivele de mai sus. De aceea investiţia principală a companiei constă în finanţarea şi/sau implementarea campaniei de comunicare. Dacă în urma campaniei rezultă fonduri sau alte bunuri, acestea sunt de obicei preluate şi gestionate de unul sau mai mulţi parteneri (instituţii publice sau organizaţii neguvernamentale). O campanie de promovare a unei cauze este potrivită: 1. Atunci când vrei să subliniezi poziţionarea brandului O campanie în sprijinul unei cauze poate ajuta compania să scoată în evidenţă o valoare sau o caracteristică a brand-ului său. Spre exemplu: o campanie prin care se obţin bani pentru bursele acordate unor copii excepţionali, dar care provin din familii sărace poate susţine angajamentul brand-ului său pentru „performanţă”. O campanie pentru înfiinţarea de telecentre la sate poate fi o dovadă că brand-ul său crede în „inovaţie”. Mai ales atunci când campania în care te implici este prima care abordează o anumită temă, ai toate şansele să câştigi un avantaj pe termen lung în faţa concurenţei tale. Un avantaj atunci când urmăreşti să subliniezi poziţionarea brand-ului este să ai o bază mare de consumatori. Astfel le vei putea transmite mesajul campaniei şi prin intermediul produselor sau al punctelor de distribuţie (ex. Inscrip ționând mesajul pe ambalaje sau lansând noi produse dedicate campaniei). 2 Atunci când vrei să obţii mai multă vizibilitate În măsura în care cauza pe care o promoveză o întreprindere este importantă pentru liderii de opinie, aceştia vor vorbi mai departe despre gestul său. Pentru asta este bine să aibă o relaţie apropiată şi să ceară feed-back de la jurnalişti sau de la alţi formatori de opinie. Impactul mediatic al campaniei va creşte pe măsură ce aceşti formatori de opinie vor simţi că sunt implicaţi şi că rezultatul le aparţine şi lor. 3. Atunci când nu ai resurse decât pentru o implicare limitată în rezolvarea problemei Probabil că orice companie şi-ar dori ca odată ce s-a implicat într-o cauză socială să poată spune că a mers până la rezolvarea ei. Acest lucru este însă rareori posibil. De cele mai multe ori este nevoie de costuri şi de o perioadă de timp semnificativă. De aceea e bine să vedem procesele de schimbare socială ca având două etape. Prima este cea de conştientizare a problemei. Cea de-a doua presupune acţiunea concertată a mai multor actori sociali pentru a schimba un comportament sau pentru a corecta o deficienţă de sistem. • •
.
14
Chiar dacă nu ai resurse suficiente decât pentru a parcurge prima etapă, implicarea fiecăruia poate să fie declanşatorul unei schimbări de mai mari proporţii. Pentru aceasta e important ca mesajele să fie sincere, iar acţiunile să convingă. Exemplu-The Body Shop Pentru brandul The Body Shop, atributele „natural” şi „activist” sunt centrale. Din 1990, compania s-a angajat să convingă publicul că testarea produselor cosmetice pe animale este nu numai inumană, ci şi inutilă din punct de vedere ştiintific. Produsele companiei au fost inscripţionate cu mesajul cheie: „Against Animal Testing”. Astfel a reuşit să se poziţioneze ca producătorul de cosmetice care spune „nu” suferinţei animalelor. În 1996 The Body Shop a convins 4 milioane de oameni să semneze o petiţie care cerea interzicerea testelor pe animale în tarile UE. Ca urmare, în 1998 Marea Britanie a interzis testele şi apoi alte 4 ţări i s-au alăturat: Germania, Austria, Belgia şi Olanda. În 2003 Parlamentul European a adoptat o decizie prin care le-a impus tuturor producătorilor din industria cosmetică să înceteze orice teste pe animale până cel târziu în 2009. III.
Marketingul legat de o cauză. Este un ti p de program de CSR prin care o companie se angajează să doneze în favoarea unei cauze o sumă care depinde de vânzările pe care le realizează într-o anumită perioadă. În mod obişnuit o astfel de campanie implică o „ofertă” care: - este valabilă pentru o anumită perioadă de timp; - se referă la un produs anume al companiei; - se realizează în beneficiul unui ONG sau al unui alt partener, care are legitimitate în privinţa cauzei şi capacitatea de a administra banii. Marketing-ul legat de o cauza este cel mai potrivit pentru companii care: - au produse care se adresează unei categorii largi de clienţi; - au canale de distribuţie extinse şi bine puse la punct; - au nevoie să-şi diferenţieze produsele faţă de produsele concurente. Este cazul companiilor din domenii ca servicii financiare, transport, telecomunicaţii. Un alt criteriu este capacitatea de care dispune departamentul de marketing al companiei. Pentru că finalitatea unei campanii de CRM constă şi în creşterea vânzărilor, departamentul de marketing trebuie să ofere suport pentru realizarea planului de campanie, stabilirea pieţelor ţintă, realizarea şi implementarea mixului de comunicare, stabilirea şi aplicarea instrumentelor de evaluare. De asemenea, când se alege cauza către care se vor duce banii, trebuie avută în vedere atractivitatea ei pentru un număr mare de oameni. Astfel, sunt preferate cauzele care ţin de: probleme majore de sănătate (cancer, SIDA), probleme care afectează copii (educaţie, violenţă în familie, discriminare), probleme sociale grave (dezastre naturale, persoane care nu au unde locui, sărăcie). • • •
Exemplu-Vodafone În 2005, compania Vodafone a iniţiat în parteneriat cu asociaţia Mare Nostrum programul „Litoral curat”. Prin acest program s-a dorit stimularea unei comportament ecologic din partea oamenilor şi de a atrage atenţia asupra importanţei unui mediu înconjurător mai curat. Ideea proiectului a pornit de la situaţia plajelor litoralului românesc pe timpul verii, unde sunt acumulate foarte multe deşeuri de la turişti, în special ambalaje de plastic. Poluarea astfel creată are consecinţe negative asupra mediului, confortului turiştilor şi potenţialului economic al zonei. În România nu există încă o cultură a reciclării, cu atât mai mult a colectării selective a
15
deşeurilor. Astfel, este neglijată importanţa reciclării pentru protecţia mediului. Principalele activităţi ale proiectului a fost amplasarea de coşuri pentru colectare selectivă în anul 2005 amplasându-se 300 de astfel de coşuri, iar în 2006 numărul acestora fiind de 450. IV. Marketing social. Este un program de CSR prin care compania îşi propune să schimbe un comportament negativ sau să convingă publicul să adopte un comportament pozitiv. Chiar dacă în cadrul programului sunt folosite şi tactici care urmăresc creşterea gradului de informare sau de educare, obiectivul principal îl constituie schimbarea de comportament. De aceea, pentru ca o campanie de marketing social să fie justificată, problema pe care o abordează trebuie să afecteze un număr semnificativ de persoane, iar rezolvarea ei să fie urgentă (dacă nu s-ar adopta comportamentul dorit, ar exista riscuri majore). Cele mai des întâlnite probleme ţin de: ameninţări la adresa vieţii sau a siguranţei (de exemplu, siguranţa în trafic, violenţa în familie, pregătirea în vederea dezastrelor naturale, prevenirea accidentelor); sănătate (de exemplu, cancer la sân, tulburări de alimentaţie, diabet, afecţiuni ale inimii, HIV); mediu (de exemplu, folosirea pesticidelor, poluarea aerului, reciclarea, protejarea rezervaţiilor naturale etc.); implicarea civică (de exemplu, voluntariat, participarea la vot, donarea de sânge, prevenirea crimelor sau a infracţiunilor etc); O campanie de Marketing Social are succesul dorit atunci când există o legătură între profilul companiei şi problema socială. De asemenea problema pe care o abordează firma trebuie să fie importantă pentru clienţii săi. •
•
•
•
Exemplu-Pampers Un exemplu de marketing social este demersul firmei Pampers, lider de piaţă pe segmentul scutecelor folosite în maternităţile din SUA care s-a alăturat campaniei “Back to Sleep”, iniţiata de National Institute of Child Health and Human Development. Scopul acesteia era să îi înveţe pe părinţi să îşi culce copiii pe spate, deoarece studiile arată că dormitul cu faţa în jos creşte riscul mortalităţii la nou-născuţi. Pampers a devenit partener al acestei campanii, anunţând că va pune logo-ul “Back to Sleep” pe scutecele sale. De asemenea, le-a distribuit părinţilor pachete educaţionale cu ajutorul clinicilor de pediatrie sau prin intermediul scrisorilor directe. Anual, informaţia care putea salva vieţi a ajuns la aproximativ 2,5 milioane de mame. V. Acţiuni filantropice. Se concretizează în program prin care compania contribuie în mod direct, cu bani sau produse, la sprijinirea unei cauze. Acţiunile filantropice sunt cel mai vechi tip de iniţiativă de CSR. Pentru mult timp, companiile au avut contribuţii dispersate şi întâmplătoare, doar în ultima vreme existând tendinţa de a alinia aceste contribuţii la strategia de afaceri.. Astfel, companiile îşi aleg cauzele pe care le sprijină în concordanţă cu obiectivele de afaceri, şi tind să între mai degrabă în parteneriate pe termen lung (cu un ONG sau o instituţie) decât să aibă o implicare formală într-o cauză. Activităţilor filantropice ale unei companii se pot concretiza în : donaţii în bani (de exemplu, compania oferă bani într-un program pentru ajutorarea persoanelor fără adăpost); finanţări (de exemplu, compania lansează un program propriu de finanţare la care pot depune proiecte ONG-urile de mediu) •
•
16
burse (de exemplu, compania iniţiază un program de burse de studiu pentru tineri defavorizaţi); donaţii în produse sau servicii (de exemplu, o companie 1T donează calculatoare pentru şcolile din mediul rural sau o companie de telecomunicaţii oferă linii telefonice speciale pentru a ajuta la strângerea de fonduri); oferire de expertiză (de exemplu, o companie cu profil medical ajută la realizarea unor materiale de informare despre droguri); acces la canalele de distribuţie, locaţiile sau echipamentele companiei (de exemplu, o firmă de transport îşi pune la dispoziţie maşinile de marfă pentru a duce provizii unor sinistraţi). •
•
•
•
Exemplu-Microsoft Pentru Microsoft pieţele din ţările în curs de dezvoltare au o importanţă deosebită. Mai devreme sau mai târziu aceste pieţe vor face o alegere în privinţa platformelor software pe care le vor adopta, iar Microsoft vrea să le demonstreze încă de acum că este un partener de încredere. Compania a lansat în 2003 programul “Unlimited Potential”, prin care acordă anual granturi în bani, programe software şi asistenţă tehnică unor ONG-uri din 45 de ţări în curs de dezvoltare. Finanţările sunt destinate centrelor de pregătire IT, care îşi propun să crească nivelul de pregătire al forţei de munca din pieţele respective. Până în 2004, Microsoft acordase peste 50 de milioane de dolari în bani şi programe software. Suma totală pe care compania şi-a propus să o investească până în 2010 este de 1 miliard de dolari.
VI. Voluntariat în comunitate. Este un tip de iniţiativă prin care compania îi încurajează pe angajaţii săi să acţioneze voluntar în sprijinul comunităţii, al unui ONG sau al unei cauze. Voluntariatul angajaţilor este o formă clasică de CSR. Noutatea în ultima perioada este reprezentată de tendinţa companiilor de a folosi voluntariatul pentru a da mai mult impact altor iniţiative sociale sau pentru a servi obiectivelor de afaceri şi comunicării valorilor companiei. Printre acţiunile pe care le poate face o companie pentru a stimula voluntariatul angajaţilor se numără: promovarea voluntariatului ca valoare organizaţională; recomandarea anumitor cauze prin intermediul comunicării interne; recrutarea şi organizarea echipelor de voluntari; sprijinirea angajaţilor în efortul de a găsi o cauză potrivită, oferindu-le resurse sau programe de „matching” (de exemplu, prin intermediul intranetului, al unor cataloage, al unor programe software etc); oferirea de zile libere plătite, pe care angajaţii să le folosească pentru a voluntaria acordarea de finanţări ONG-uri lor care reuşesc să îi convingă pe angajaţii companiei să acţioneze voluntar (de exemplu, suinele donate sunt proporţionale cu numărul de orc voluntariate de angajaţii companiei pentru un anumit ONG); recunoaşterea angajaţilor care s-au remarcat în cadrul acţiunilor de voluntariat (de exemplu, prin newsletter-ul intern, prin insigne sau alte obiecte onorifice, prin prezentări în cadrul evenimentelor interne ale companiei etc.) • • • •
• •
•
Exemplu-Shell Australia Pentru Shell Australia, problema acuzaţiilor în privinţa mediului este una foarte serioasă. De aceea compania şi-a propus să-şi demonstreze preocuparea pentru acest subiect în faţa comunităţilor şi a grupurilor de activişti. Pe lângă alte iniţiative, a lansat în 2001, în parteneriat cu organizaţia Conservation Volunteers Australia, programul “Shell Coastal Volunteers”. În cadrul programului, angajaţii Shell lucrează ca voluntari alături de membrii
17
organizaţiilor locale pentru a proteja regiunile de coastă ale Australiei împotriva poluării. Până acum, eforturile echipelor de voluntari s-au concretizat în peste 13.000 de ore de muncă. S-au curăţat 80 de km de plajă, s-au colectat 2 tone de gunoaie şi s-au plantat 47.000 de copaci. Aşa cum a spus şi directorul general al Shell Australia: „rezultatele voluntarilor noştri sunt cea mai bună dovadă că suntem o companie care ia în serios responsabilitatea socială şi care e preocupată de problema mediului”. VI. Practici de afaceri responsabile social. Practicile responsabile social sunt iniţiative prin care o companie îşi îmbunătăţeşte, în mod voluntar, modul de operare, în aşa fel încât sâ contribuie la binele general al comunităţii şi la protejarea mediului.Pentru ca o iniţiativă să fie considerată ca făcând parte din CSR, este esenţial caracterul ei voluntar. Cu alte cuvinte, nu poate fi considerată ca fiind o iniţiativă de CSR o schimbare pe care compania o adoptă ca urmare a presiunilor din partea autorităţilor, a organizaţiilor neguvernamentale sau a consumatorilor. O companie poate opera schimbări pentru adoptarea unor practici responsabile social în domenii ca: designul locaţiilor în care operează (de exemplu, proiectarea sediilor, a unităţilor de producţie sau de desfacere în aşa fel încât să existe un nivel mai mare de siguranţă, să fie protejat mediul, să scadă consumul de energie); îmbunătăţirea proceselor de producţie (de exemplu, eliminarea deşeurilor, reducerea nivelului de substanţe chimice folosite ca îngrăşăminte); retragerea unor produse care pot fi considerate dăunătoare, chiar dacă nu sunt ilegale alegerea unor materiale de producţie şi de ambalare care să protejeze mediul (de exemplu, să permită reducerea cantităţii de deşeuri, să faciliteze procesul de reciclare, să elimine emisiile toxice); oferirea de informaţii obiective despre produse (de exemplu, ambalajele să conţină şi informaţii despre efectele negative potenţiale ale consumului, volumul de activităţi fizice necesar pentru a arde caloriile sau grăsimile pe care le conţine un produs ); dezvoltarea de programe care să urmărească binele angajaţilor (de exemplu, asistenţa medicală, consiliere psihologică, facilităţi pentru recreere sau sport); asigurarea unor politici de marketing responsabile în special în ceea ce îi priveşte pe copii (de exemplu, să retragă programele de marketing ale unor produse cu potenţial dăunător din şcoli); îmbunătăţirea accesului la produsele comercializate pentru persoanele cu dizabilităţi (de exemplu, rampe de acces în magazine, formate alternative de tipărire); implicarea companiilor petroliere - Shell a iniţiat dialogul cu guvernele din ţările în care activează, pentru sprijinirea consumatorilor cu venituri reduse şi energiile alternative, în timp ce OMV a anunţat, la rândul său, că se va implica în procesul de responsabilizare socială, finanţând proiecte pentru reducerea riscurilor în comunităţile vulnerabile în faţa dezastrelor naturale. •
•
•
•
•
•
•
•
•
Exemplu-Nike Pentru a-şi demonstra angajamentul faţă de protecţia mediului Nike a lansat, în 1993, programul “ Reuse A Shoe”. Acesta presupune colectarea pantofilor vechi şi reciclarea lor. Materialele obţinute au fost folosite de Nike pentru a fabrica suprafeţe pentru terenuri de sport de înalta performanţa. Suprafeţele au fost realizate în mod gratuit, în beneficiul unor comunităţi care altfel nu şi le-ar fi putut permite. În acest fel, compania a adus şi mai multă valoare programului sau “ Nike GO”, care urmăreşte să-i convingă pe copii să facă sport. Până
18
în 2007, peste 200 de terenuri de sport din şcoli au beneficiat de ajutorul materialelor refolosite oferite de Nike. 6. Responsabilitatea socială a organizaţiilor de afaceri din România
După o naştere în anii ’60-’70 în S.U.A, în piaţa cea mai liberală, după o adopţie entuziastă în Europa, în anii ’80-’90, conceptul de responsabilitate socială corporatistă (CSR) se adaugă lejer vocabularului managementului românesc. Aşadar, şi în mediul de afaceri românesc conceptul de Responsabilitate Socială Corporatistă (CSR) este din ce în ce mai utilizat, în special de marile corporaţii care au intrat pe piaţa din România având deja o cultură corporatistă solidă. Tot mai mulţi manageri conştientizează faptul că derularea de acţiuni în beneficiul clienţilor, mediului, angajaţilor, partenerilor de afaceri şi al societăţii în general este presupusă de „bunul-simţ economic”. În ceea ce priveşte firmele cu capital 100% românesc aplicarea conceptului de CSR este abia la început de drum. În general acestea nu au nici forţa şi nici creativitatea necesară pentru a construi o strategie coerentă de CSR. Astfel, companiile vor adopta strategii de management etic dintr-un soi de mimetism ori din dorinţa de a urma un trend, şi nu dintr-o nevoie internă de a se schimba şi de a oferi pieţei servicii mai bune. Neprofesionalismul lor va face în această situaţie ca unele dintre investiţiile sociale să nu-şi atingă scopurile: să nu rezolve problemele comunităţii, să nu se reflecte nicicum în creşterea profiturilor ori în îmbunătăţirea imaginii mărcii pe piaţă. Acestea fiind spuse, CSR-ul este încă un domeniu neînţeles sau înţeles greşit în România astfel încât în ţara noastră persistă şi, într-o oarecare măsură, sunt întreţinute cu bună ştiinţă câteva confuzii legate de conceptul de responsabilitate socială corporatistă (CSR). În primul rând, CSR este confundată cu filantropia ori caritatea corporatistă. Este adevărat, filantropia este cea mai veche formă de implicare socială a mediului privat de afaceri. De altfel, în perioada interbelică se putea vorbi deja de o cultură a filantropiei în mediul antreprenorilor şi al companiilor de succes. Se investea în artă şi educaţie, în aşezăminte de cultură, se ofereau burse private şi se iniţiau acţiuni caritabile ajutorul celor defavorizaţi. Se creaseră premisele unei culturi a filantropiei în mediul de afaceri: piaţă liberă, liberă concurenţă, clasă medie suficient de puternică pentru a susţine o dezvoltare constantă a economiei, o clasă de antreprenori suficient de înstăriţi şi de luminaţi pentru a-şi asigura independenţa financiară a familiilor lor şi pentru a înţelege că puterea economică generează putere socială şi, deci, şi responsabilităţi sociale. Totuşi, de câteva decenii, în mediile occidentale de afaceri conceptul de CSR a fost clar delimitat de cel de filantropie. În occident, programele de CSR pornesc de la ideea de bună administrare a relaţiilor cu grupurile cointeresate (stakeholders). Din acest punct de vedere, conceptele-cheie legate de CSR sunt cel de management al grupurilor cointeresate (stakeholder management) şi de dialog cu grupurile cointeresate (stakeholder dialogue). Aceste concepte presupun: - identificarea şi ierarhizarea grupurilor cointeresate-cheie de care depinde o companie în evoluţia şi în dezvoltarea ei pe termen lung (key-stakeholders) - identificarea şi ierarhizarea nevoilor şi aşteptărilor grupurilor cointeresate - includerea acestor aşteptări printre obiectivele companiei şi identificarea unor strategii de profit şi de dezvoltare care să ţină seama de aceste aşteptări - construirea unor instrumente de dialog (informare, feed-back, implicare în procesul de decizie) cu grupurile cointeresate - stabilirea unor responsabili de CSR cu putere de decizie, cu atribuţii, obiective şi responsabilităţi clare (ofiţeri de etică, consultanţi de CSR, departament de relaţii cu investitorii şi cu comunitatea, fundaţie corporatistă ) 19
- definirea unor indici de raportare şi a unor instrumente de raportare internă şi externă. Puţine companii româneşti înţeleg ca responsabilitate socială înseamnă nu doar a face bine, ci şi a şti să faci bine, nu doar a dona ceva cuiva, ci a urmări un proiect social, a avea o deschidere faţă de o cauză a comunităţii. Responsabilitatea socială corporatistă nu înseamnă doar acţiuni caritabile. Însă acestea atrag atenţia presei şi a societăţii civile, motiv pentru care CSR-ul este de cele mai multe ori sinonim cu filantropia şi cu donaţiile. Companiilor le revine sarcina de a avea o strategie de CSR coerentă, care să se aplice în toate departamentele şi în toate acţiunile întreprinse. „CSR-ul ar trebui în principal să se îndrepte către problemele de mediu, către programe dedicate angajaţilor, către implementarea de standarde de calitate, şi mai puţin către acţiuni de caritate”, a precizat Bogdan Diaconu, project manager al CSR România. Din păcate, deocamdată, în mediul românesc de afaceri nu se conştientizează legătura dintre CSR şi elementele care asigură dezvoltarea pe termen lung a companiilor: cercetarea şi dezvoltarea de produse, sustenabilitatea, strategiile de resurse umane, investiţiile în inovaţie şi în educaţie, bunele relaţii cu comunităţile. Motivul - programele sociale nu sunt evaluate şi nu au o dimensiune strategica, nu sunt concepute în acord cu obiectivele de dezvoltare ale companiilor, cu specificul industriilor, cu aşteptările grupurilor cointeresate. Acestea sunt elementele spre care vor trebui să îşi îndrepte atenţia şi să îşi concentreze eforturile viitoarele companii responsabile româneşti. În al doilea rând, în România CSR este redusă la PR. Inundaţii, cutremure, explozii, dar şi începerea anului şcolar, Ziua copilului, Crăciunul, Paştele sunt tot atâtea ocazii în care companiile mari ies la rampă şi anunţă că au pus umărul la rezolvarea problemelor. Luând în considerare istoria CSR-ului pe piaţa locala, inevitabil trebuie să punem sub semnul întrebării interesul subit în activităţile CSR şi să punem o problemă evidentă: sunt indivizii/corporaţiile mai degrabă interesaţi să ajute comunitatea decât să-şi vadă numele în presa locală pentru a câştiga avantaje de pe urma PR-ului? Sofocle spunea ca “orice binefăcător se gândeşte puţin şi la el însuşi”. În cazul companiilor romaneşti, acest concept sta la baza dezvoltării relaţiilor cu comunitatea, scopul principal, dacă nu unic al dezvoltării unor programe sociale corporatiste fiind promovarea în mass-media. Angajamentul faţă de comunitate al acestor organizaţii este, de cele mai multe ori, pe termen scurt şi nu are o bază reală. Mult prea des, am auzit despre insistenţele asupra presei pentru a scrie articole despre “generozitatea” unor donaţii sau a muncii de caritate pentru ONG-uri sau alte activităţi CSR. În aceste exemple, este de remarcat faptul ca articolele, pozele şi imaginea rămân adevăratele scopuri, promovate prin intermediul falselor “evenimente de media” pentru a se asigura maximum de expunere. Deci, prin obiective şi public-ţintă, programele de CSR îşi ratează scopul. Astfel, obiectivele lor ţin mai degrabă de imagine; CSR este orientată către îmbunătăţirea imaginii companiei şi către creşterea notorietăţii companiei, nu către interesele sau aşteptările principalelor grupuri cointeresate. De aceeaşi părere este şi Luminiţa Oprea, iniţiatoarea Conferinţei Internaţionale CSR 08, menţionând că „ Programele de responsabilitate socială corporatistă în România se fac încă folcloric”. Aceasta crede ca CSR-ul înseamnă încă pentru multe companii Relaţii Publice sau un exerciţiu de imagine. De aceea şi este nevoie de o serie de conferinţe în acest sens care să educe companiile şi să le înveţe ce înseamnă proiecte integrate de CSR. Această abordare superficială a subiectului nu subestimează, totuşi, munca multora care au dus activităţile CSR la un alt nivel în România. Din fericire, totuşi pentru majoritatea companiilor scopul urmărit nu este cel mai sus menţionat.
20
În continuarea am dori să abordăm alte două din problemele majore ale politicilor de CSR din mediul de afaceri românesc: evaluarea impactului social al activităţilor firmelor şi transparenţa faţă de grupurile cointeresate. Treptat, pe pieţele occidentale se impune ideea triplei raportări, economice, sociale şi de mediu, conform căreia nu doar rezultatele economice ci şi impactul şi performanţele sociale şi de mediu trebuie evaluate şi făcute publice. O mulţime de întrebări şi probleme tehnice nu au primit până acum răspunsuri unamin acceptate: cum şi după ce criterii trebuie făcută evaluarea socială, cine trebuie să fie evaluatorii, care sunt limitele transparenţei cerute companiilor? În mediile occidentale de afaceri funcţionează cu oarecare succes câteva standarde de CSR care caută să ofere metodologii clare pentru evaluările şi raportările sociale: International Organization for Standardization (ISO), Global Reporting Initiative (GRI) şi AccountAbility (AA). Aceste întrebări îşi găsesc însă mai greu răspuns în mediul românesc de afaceri. Puţinele firme româneşti preocupate de aceste probleme încearcă să înţeleagă cum poate funcţiona ideea de responsabilitate corporatistă într-o piaţă imatură, lipsită de o tradiţie a practicilor sănătoase în tranzacţiile comerciale. Aşadar, lipsa de transparenţă în politicile de CSR este una dintre cele mai frecvente erori de comunicare: pe de o parte, companiile nu îşi auditează practicile de responsabilitate socială şi de mediu, iar pe de alta parte, nu sunt evaluate programele de investiţii sociale. Firmele se mulţumesc să-şi promoveze activităţile de implicare socială, fără a ne spune clar în ce măsura şi cu ce folos s-au implicat. De ce este importantă transparenţa în strategiile de CSR ale companiilor? Pentru ca ea da credibilitatea, greutatea acestor strategii. În lipsa ei, strategiile, rapoartele de CSR, campaniile sau acţiunile de implicare socială nu sunt decât nişte „mesaje corporatiste”, retorici populiste de branding sau de publicitate. „Rapoartele sociale ale companiilor sunt o dovadă de transparenţă şi răspund unor nevoi ale publicului de a şti care sunt acţiunile concrete ale companiilor în aceasta privinţă.” (Adela Pascu, secretar general, BRD Groupe Société Générale) Aşadar, evaluările sunt necesare, este un lucru acceptat, cel puţin în principiu, de către mulţi reprezentanţi ai mediului de afaceri. În realitate, puţine sunt companiile care îşi evaluează programele sociale. Există aici multe probleme controversate privind credibilitatea şi nivelul de transparenţă al acestor evaluări: cine trebuie să evalueze social şi etic o companie, după ce criterii, cât anume din rezultatele acestor evaluări trebuie făcute publice? „Evaluările pot să fie proprii sau externe, explică Daniel Dăianu, profesor la SNSPA. Cele externe se împart în evaluări făcute de competitori şi evaluări realizate de institute independente.” Evaluarea etică, auditul social sunt afaceri în sine, deosebit de profitabile. „În mediile occidentale de afaceri există o piaţă a evaluatorilor sociali, aşa cum există o piaţă a auditului financiar”, arată profesorul Dăianu. Aceştia se concurează, folosesc propriile metodologii şi standarde de evaluare. Este dificil de stabilit ce criterii de evaluare sunt relevante şi obiective. Dacă până acum companiile nu au avut la dispoziţie instrumente de management şi capacitatea de a-şi evalua practica raportat la indicatori clar definiţi, cum e cazul altor departamente din companie, de curând (septembrie 2008), s-a lansat în România primul serviciu de măsurare a performanţei programelor de implicare comunitară a companiilor din România, odată cu deschiderea unei filiale a companiei London Benchmarking Group. Serviciul London Benchmarking Group (LBG) România oferă companiilor interesate să îşi consolideze programele de implicare comunitară, posibilitatea de a creşte eficienţa acestor programe, precum şi capacitatea de a evalua atât rezultatele pe care le obţin în comunităţile în care desfăşoară astfel de proiecte, cât şi efortul real pe care compania îl
21
realizează în implementarea lor. Deci, un prim pas în rezolvarea problemelor menţionate anterior a fost făcut. Acestea fiind spuse, întrebarea ce se pune în continuare este ce măsurăm şi ce publicăm? Pentru ca evaluarea socială a unei companii să fie credibilă, este important ca rezultatele şi criteriile de evaluare să fie făcute publice. Programele de CSR ale companiilor nu mai aparţin doar acestora, „ele ţin de agenda publică, şi de aceea trebuie făcute publice”, consideră Cristina Guseth, preşedinte a Freedom House. Ca atare, firma şi programul ei social trebuie să funcţioneze după regulile de administrare ale fondurilor publice, adică transparent. Totuşi, când este vorba de evaluări ale activităţilor unei companii, e greu de spus care este limita acceptabilă a transparenţei. „O organizaţie, oricât de transparentă ar fi, nu poate să fie absolut transparentă”, arată Daniel Dăianu. „Există date care se dau, care sunt impuse de regulile transparenţei, reguli ale economiei de piaţă, şi există date care, prin natura lor, nu pot fi date publicităţii. Nu toată strategia unei companii poate să fi dezvăluită. Asta este valabil şi pentru o componentă de CSR care este un element integrat organic în strategia de management a companiei,” explică profesorul Dăianu. Ceea ce trebuie reţinut este că credibilitatea poate fi crescută prin evitarea practicilor generale româneşti în ceea ce priveşte raportarea socială, şi anume faptul că au tendinţa de a exagera rezultatele, sunt nejustificat de optimiste şi urmăresc aproape exclusiv atragerea beneficiilor de imagine. Totodată, poate că problema morală cea mai sensibilă a practicilor de responsabilitate corporatistă din mediul românesc de afaceri priveşte dezacordul dintre declaraţiile publice şi acţiunile unor companii. Credibilitatea vine din acordul dintre ceea ce spui şi ceea ce faci. Implicarea în procesul de responsabilizare societală a corporaţiei trebuie să aibă la bază două imperative de conduită: Walk your talk (aplică ceea ce spui) şi Talk your walk ” (comunică ceea ce faci). „ Orice raport de activitate are o nota pozitivă şi tot ce se prezintă publicului trebuie să fie poleit. Dacă e vorba de un raport social dat publicităţii de o companie românească, informaţiile transmise trebuie privite cu suspiciunea de rigoare. Romanii nu sunt generoşi când nu-i vede nimeni.” (Liliana Enache, General Manager, Intertek România). În final am dori să mai adăugăm propria opinie în ceea ce priveşte viitorul CSR în România. Cert este că prezentul CSR în România depinde de politicile de dezvoltare sustenabilă şi de standardele de bune practici ale companiilor multinaţionale. În schimb, viitorul CSR în mediul românesc de afaceri depinde de antreprenoriatul românesc luminat, de acei oameni de afaceri, lideri de afaceri şi investitori români care vor vedea sau vor găsi o relaţie sănătoasă între profit şi dezvoltare pe termen lung, între interesele companiilor şi aşteptările publicului şi ale comunităţilor, între crearea de oportunităţi pe piaţă şi investiţiile în inovaţie, în educaţie şi în mediu. Din păcate nu credem că viitorul CSR în mediul românesc de afaceri va fi prea mult influenţat de politicile guvernamentale de CSR, care deocamdată lipsesc cu desăvârşire. Se pare ca trebuie să ne punem, din nou, speranţe în Uniunea Europeana, mai exact politicile europene de încurajare a programelor de CSR şi în importul conştient al unui anumit tip de cultura corporatistă care asigura un loc important parteneriatului dintre companie şi toate părţile interesate sau afectate în bunul mers al afacerii. Miza este depăşirea “fazei sponsorizării” şi implicarea organizaţiilor în programe CSR coerente. Poate că în viitor interacţiunile cu Uniunea Europeana vor face ca din ce în ce mai multe companii româneşti şi acum ne referim nu doar la acele companii mari pentru care în general CSR-ul este deja o practica împământenită, ci şi la acele companii mici şi mijlocii să fie atrase în dezvoltarea componentei CSR, conştientizând în primul rând beneficiile unei politici consistente în domeniu, dincolo de costurile pe care acestea le incumbă.
22
De asemenea, având în vedere contextul economic actual, o problemă ce trebuie abordată are în vedere ce se întâmplă cu CSR-ul pe timp de criza. Aşadar, este evident că în viitorul apropiat vom asista la o micşorare a bugetelor de CSR, acestea fiind primele care se taie de pe lista companiilor. Totodată, considerăm ca recesiunea va fi un test pentru companii, dar nu doar un test de supravieţuire, ci şi unul de onestitate. Credem ca în perioada crizei economice se va afla daca responsabilitatea companiilor a fost autentică sau doar un oportunism de piaţă. În concluzie dorim să mai menţionăm că pentru a avea impact o campanie de CSR pe piaţa din România ar trebui să ia în calcul patru elemente importante: - să explice cetăţenilor ce înseamnă să fii responsabil fata de societate şi fata de mediu, vizându-i în principal pe tineri, adolescenţii care sunt cel mai influent factor în schimbarea comportamentului social; - să demonstreze cum este compania responsabila faţă de mediu; - să arate clar care sunt beneficiile pentru fiecare consumator, ca rezultat al acţiunilor sale, pentru ca acesta are nevoie să înţeleagă ce se face pentru el, mai ales daca este vorba de o campanie pe tema protecţiei mediului; - să implice vedete pentru întărirea conexiunii dintre brand şi tipul de responsabilitate pe care îl promovează, pentru ca mulţi consumatori accepta mai uşor o schimbare daca este susţinuta de vedetele pe care le urmăresc.
23
Partea a II-a. Studiu de caz Orange România 1. Privire de ansamblu asupra pieţei de telefonie mobilă din perspectiva CSR
Într-un univers economic din ce în ce mai instabil, piaţa telefoniei mobile reprezintă o excepţie, evoluţia acesteia fiind relativ previzibilă şi în continuă creştere. Potrivit estimărilor Autorităţii Naţionale pentru Reglementare în Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei (ANRCTI), piaţa de telefonie mobila va ajunge la 3,01 miliarde euro în 2010 , în creştere cu 36,8% fata de nivelul consemnat în 2006, de 2,20 miliarde euro. Odată cu răspândirea pe scara larga a telefoanelor mobile au apărut şi multe teorii despre posibilele efecte secundare ale acestora asupra sănătăţii. Ce efect au asupra mea emisiile de unde electromagnetice ale telefonului mobil? Cât de sigurã este antena de telefonie mobilã de pe blocul meu? Tot mai des auzim aceste întrebări în jurul nostru şi în acelaşi timp o multitudine de opinii exprimate de vecini, colegi de muncã, prieteni sau jurnalişti. Deşi s-au făcut mai multe studii în aceasta direcţie, dovedirea posibilelor riscuri asupra sănătăţii este greu de realizat, iar pentru industria telecomunicaţiilor argumentele sunt neconvingătoare. Totuşi, telefonia mobilă având un grad ridicat de utilizare, tot mai multe companii ce oferă aceste servicii au început să se implice în acest sens. Ele consideră că este responsabilitatea lor din postura de operatori, ca toţi utilizatorii de telefonie să cunoască efectele pe care le poate avea aceasta asupra sănătăţii lor, ele implicându-se în elaborarea unor astfel de studii şi în monitorizarea tuturor studiilor din acest domeniu. Principalii operatori au mai adăugat că nu doresc să pună în pericol sănătatea populaţiei în general precum şi a angajaţilor lor şi de aceea sunt permanent preocupaţi de acest subiect. Acesta îl putem considera ca fiind primul angajament de responsabilitate socială a companiilor specializate în servicii de telefonie mobilă. Mai apoi lucrurile au început să prindă din ce în ce mai bine contur şi fiindcă în general, companiile ce oferă servicii de telefonie mobila înregistrează an de an cifre de afaceri şi profituri record, au început să investească fără oprire în CSR. Segmentul telecomunicaţiilor este printre cele mai profitabile din economia romaneasca şi în acelaşi timp este cel care animează mereu domeniul CSR-ului. Jucătorii principali sunt Orange, Vodafone şi Cosmote, restul nu prea contează. Potrivit unui studiu realizat de agenţia de PR 4ACE Public Relations, campaniile de responsabilitate socială corporativă vor reprezenta aproximativ 30% din totalul pieţei de relaţii publice în 2008. În 2007, piaţa de relaţii publice a fost estimată la 20 milioane de euro, iar din aceasta o bună parte revine principalilor operatori de telefonie mobilă. Astfel, principalii operatori de telefonie mobila investesc, anual, între câteva sute de mii de euro şi câteva milioane. Vodafone România a alocat anul trecut 2,5 milioane de euro pentru astfel de proiecte şi doua milioane de euro în 2006.„Suntem prima companie din România care a introdus sistemul de deduceri salariale (payroll giving), iar în prezent aproape 60% dintre angajaţii noştri donează lunar, din banii lor proprii, o anumita sumă de bani pentru proiectele Fundaţiei”, a declarat pentru Financiarul Marian Velicu, Senior Director, Vodafone România. La aceasta se adaugă cele două procente din impozitul datorat statului pe care mulţi dintre angajaţii operatorului preferă să le doneze Fundaţiei Vodafone, precum şi banii obţinuţi din reciclarea hârtiei şi a PET-urilor în sediile Vodafone. Deşi mai tânăra pe piaţa din România, Cosmote a demarat proiecte de responsabilitate socială imediat după lansarea operaţiunilor comerciale, în ciuda faptului că operatorul nu a 24
intrat încă pe profit. Deşi nu a precizat care este bugetul alocat CSR, firma a declarat că acesta creşte anual, odată cu dezvoltarea companiei, în 2008 fiind vizată o dublare a acestuia, raportat la 2007. Primul operator, atât ca număr de clienţi, cât şi ca venituri, Orange, estimează că din 2003 şi până în prezent a triplat bugetul dedicat proiectelor de implicare sociala, fără a preciza însă o cifră. Banii pentru astfel de campanii provin din surse diverse: bugetul companiei, donaţii din partea unor fundaţii, donaţii ale angajaţilor sau investiţii din partea companiilormamă. În cazul Cosmote şi Orange, sursele de finanţare sunt interne, plus donaţii ale angajaţilor în cazul Orange. În ceea ce priveşte destinaţia fondurilor, Fundaţia Vodafone România, ramura Vodafone responsabilă pentru proiecte de CSR, susţine programe sociale pentru prevenirea abandonului familial, dar şi proiecte de protecţia mediului sau din cultura sau sport. Până acum, cel mai costisitor proiect finanţat de Vodafone a fost achiziţionarea de echipamente medicale pentru spitale din Bucureşti şi din ţară în valoare de peste 420.000 de euro. Investiţia continuă şi anul acesta cu alte 600.000 de euro. Cosmote grupează iniţiativele de CSR în patru categorii: copiii &educaţie, social, conservarea patrimoniului şi culturii naţionale şi mediul înconjurător. Potrivit Florinei Şerban, CSR Coordinator Cosmote România, cele mai interesante proiecte, dar şi cele mai extinse sunt programul Mentorship şi colaborarea cu Asociaţia Naţională a Surzilor din România (ANSR). „De la lansarea platformei educaţionale online Mentorship în octombrie 2007, peste 1.000 de tineri au avut ocazia să primească sfaturi despre carieră şi evoluţie personală de la 50 de specialişti din domeniul IT&C, comunicare, advertising, mass-media şi servicii financiare ai unor companii şi organizaţii din România”, a declarat Florina Şerban. În primele şase luni de desfăşurare a programului s-au înregistrat peste 50.000 de vizitatori, ceea ce a plasat Cosmote între primele cinci locuri intr-un top al celor mai responsabile companii, realizat de bloggerii din România. Orange a stabilit domeniile în care ar trebui să se implice, printr-un studiu de piaţă în rândul clienţilor, dar despre direcţiile sale de acţiune vom vorbi pe larg mai târziu. 2. Prezentarea companiei Orange
Orange este o companie privată, fondată în anul 1997 sub denumirea Dialog, ce face parte din Grupul France Telecom, unul dintre liderii mondiali în servicii de telecomunicaţii, cu peste 177 de milioane de clienţi pe cinci continente. Orange este liderul pieţei de telecomunicaţii româneşti, atât în ceea ce priveşte numărul de clienţi cât şi profitabilitatea. Orange România a înregistrat venituri de 977 milioane de euro în primele nouă luni ale anului 2008, în creştere cu 8% comparativ cu aceeaşi perioada a anului precedent şi a atins la 30 septembrie anul acesta 10.208.000 clienţi. Orange, îşi consolidează poziţia pe piaţa românească printr-o abordare orientată către client, şi prin capacitatea de inovaţie şi anticipare. Orange România oferă o gamă largă de servicii precum voce, date, mesaje scrise, mesaje multimedia, wap, e-mail, GPRS, EDGE, 3G, wireless IP, WiFi, USSD, etc., fiind primul operator din România care a oferit servicii video pe telefonul mobil, incluzând TV Live. Pentru a fi mai aproape de clienţii săi, Orange a creat o amplă reţea de magazine ce cuprinde 90 de locaţii în toată ţara. Orange România se remarcă prin cea mai largă acoperire a reţelei şi performanţe excelente în serviciile de asistenţă oferite clienţilor. Orange înseamnă dorinţa de a crea un viitor mai bun şi de a oferi o experienţă de comunicare cât mai simplă şi 25
mai intuitivă. Orange înseamnă mai mult decât tehnologie, telefonie mobilă sau reţele GSM, este o marcă creată pentru a facilita comunicarea între oameni şi a aduce un plus de valoare comunităţilor în care este prezentă. Succesele înregistrate de Orange sunt rezultatul unei strategii care urmăreşte dezvoltarea unei relaţii pe termen lung cu clienţii. În cadrul dinamic şi competitiv al pieţei româneşti, Orange s-a impus ca un partener de încredere, a răspuns creativ şi prompt cerinţelor clienţilor, ceea ce s-a reflectat în implementarea de noi tehnologii şi lansarea de produse şi servicii inovatoare. Grupul France Telecom are o strategie de responsabilitate socială corporativă bine definită, care asigură desfăşurarea activităţilor Orange România într-o manieră responsabilă. 3. Politica de CSR a companiei Orange
Orange România şi-a lansat programul de responsabilitate socială în 2003, iar unul dintre obiectivele de bază ale acestuia este o comunicare deschisă şi transparentă a performanţelor şi obiectivelor asumate, prin publicarea unui raport anual care comunică ce înseamnă pentru Orange dezvoltare durabilă şi management responsabil al activităţii. Filosofia companiei, aşa cum a fost ea expusă de Directorul Executiv Orange, Richard Moat este: „Responsabilitatea socială înseamnă dezvoltare continuă şi mai înseamnă a ţine cont de părerea fiecăruia. Credem că o comunicare deschisă şi transparentă este cea mai bună modalitate de a progresa şi de aceea vă rugăm să folosiţi toate caile de comunicare pentru a ne trimite sugestii şi păreri pe care să le includem în activitatea noastră.” Orange înseamnă mai mult decât tehnologie, telefonie mobilă sau reţele GSM; este un brand creat pentru a face mai simplă comunicarea între oameni şi a aduce valoare comunităţilor în care operează. „La Orange credem cã dezvoltarea companiei noastre trebuie sã se realizeze într-o manierã responsabilã, sã respecte mediul înconjurător, comunitatea în care ne desfăşuram activitatea, angajaţii, partenerii şi acţionarii noştri, sã fie bazatã pe o strategie pentru o dezvoltare durabilã. Credem cã putem avea un impact pozitiv semnificativ în dezvoltarea comunităţii şi de aceea Orange a luat în serios aceastã responsabilitate. Avem peste 2.000 de angajaţi, am investit până în prezent în România peste 1 miliard de USD şi am dezvoltat relaţii de afaceri cu mulţi parteneri, relaţii bazate pe încredere şi onestitate. La acestea se adaugă şi diversele iniţiative susţinute de Orange în domeniul educaţional, al comunicării, social. Toate acestea înseamnă responsabilitate socială corporativă care aduce beneficii nu numai comunităţii în care ne desfăşuram activitatea ci şi firmei Orange” a declarat Richard Moat. Programul Orange de Responsabilitate Corporativã se bazează pe cinci principii care reflectã valorile brandului Orange - simplitate, deschidere, inovaţie, dinamism, onestitate - şi care reprezintă ceea ce consideră a fi responsabilităţile sale. Aceste principii reflectã modul în care construiesc relaţiile cu partenerii şi cu angajaţii, cu comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea şi reprezintă angajamentul Orange de a reduce impactul activităţii sale asupra mediului înconjurător. Grupul Orange are o strategie globalã în ceea ce priveşte responsabilitatea corporativã prin care doreşte sã asigure un management responsabil al activităţii în toate pieţele unde este prezentã. Aşadar, responsabilitatea socială înseamnă pentru Orange respectarea unor standarde de etica în afaceri, apropierea de comunitate, contribuţia la dezvoltarea acesteia prin tehnologia şi experienţa de care dispune, menţinerea unui dialog deschis cu toţi partenerii cu 26
care interacţionează de la clienţi, angajaţi, furnizori, comunitate şi pana la acţionari şi organismele statului. Valorile mărcii Orange definesc compania şi modul de conducere a afacerilor, iar responsabilitatea socială reprezintă o extensie naturală a acestor valori şi le conferă substanţă. Considerăm mesajul Orange în ceea ce priveşte politica de responsabilitate socială ca fiind unul clar şi concis, chiar credibil, fără a fi remarcat tendinţa companiei de exagera lucrurile ori tonul publicitar. Orice raport de activitate are o notă pozitivă pe care o resimţim şi în declaraţiile Orange cu privire la politica de CRS, totuşi apreciem faptul că, în mare parte, ceea ce se comunică publicului nu este prea poleit, aşa cum se obişnuieşte în general în domeniu. De asemenea considerăm că există câteva caracteristici care diferenţiază programele de responsabilitate socială corporatistă ale companiei Orange de cele realizate de către competitorii săi de pe piaţa autohtonă. Astfel, la baza strategiei Orange de responsabilitate socială se află un cod de etică care le ghidează comportamentul zilnic, fie că este vorba de modul în care sunt trataţi clienţii, de relaţia pe care o dezvoltă cu colegii, cu furnizorii sau cu acţionarii companiei. Totodată, acordă aceeaşi atenţie şi comunităţii în care îşi dezvoltă activitatea sau mediului înconjurător. De asemenea, Orange mai adăuga că un element de diferenţiere îl reprezintă faptul că „Oferim angajaţilor noştri şanse egale de promovare şi de dezvoltare profesională, lansăm produse şi servicii personalizate, astfel încât clienţii Orange să beneficieze de oferta potrivită. De asemenea, selectăm furnizorii după criterii bine stabilite, ceea ce ne ajută în prevenirea riscurilor. Nu în ultimul rând, ne implicăm în proiecte care aduc un plus de valoare comunităţii.” Anul acesta a fost lansat noul slogan Orange „Together we can do more”, care îl substituie pe deja faimosul „The future’s bright, the future’s Orange”. Considerăm că acest slogan are mai multe contaţii sociale. Potrivit companiei Orange, la baza noii campanii sta ideea ca astăzi trăim într-o lume digitală în care bariera dintre oameni şi locuri este din ce în ce mai puţin perceptibilă. Acest lucru schimbă modul în care oamenii interacţionează în societate şi ne permite să împărtăşim idei şi să colaboram pentru a realiza împreuna mai mult decât am putea singuri. Astfel, „Orange oferă clienţilor săi nu doar servicii, ci soluţii de a comunica cu familia, cu cei dragi sau cu partenerii de afaceri. Ne dorim să inspirăm prin serviciile noastre, astfel încât oamenii să relaţioneze şi să colaboreze, deoarece credem în puterea comunităţilor de a schimba lucrurile în mai bine.” Orange grupează iniţiativele de CSR în cinci categorii: Angajaţi, Clienţi, Furnizori, Comunitate şi Mediu înconjurător. În continuare vom trata separat fiecare dintre aceste categorii, luând în considerare informaţiile publicate în ultimul raport de responsabilitate socială disponibil publicului.
Angajaţii
Cea mai importantă resursă a unei companii este reprezentată de angajaţii săi. Rezultatele excepţionale ale Orange România sunt o expresie a dinamismului, pregătirii şi profesionalismului oamenilor care lucrează în cadrul companiei. „Responsabilitatea corporativă faţă de angajaţi înseamnă asigurarea unui mediu de munca sigur şi sănătos, oferirea de oportunităţi de dezvoltare profesională şi personală, realizarea unui dialog permanent prin care să monitorizam gradul de satisfacţie şi aşteptările lor”. Responsabilitatea socială corporativă presupune de asemenea şi promovarea diversităţii, nediscriminarea, acordarea de şanse egale tuturor. Angajaţii sunt şi „ambasadorii” care pot transmite cele mai credibile mesaje despre responsabilitatea acesteia. „ De aceea suntem preocupaţi permanent să dialogăm cu angajaţii noştri şi să investim în pregătirea lor”, declară Richard Moat, CEO Orange România.
27
Astfel, în ceea ce priveşte asigurarea unui mediu de lucru mai bun, mai sigur şi mai sănătos, Orange se asigură că spaţiul de lucru reflectă valorile companiei şi are un efect pozitiv asupra oamenilor. Referitor la climatul de muncă, 82% dintre angajaţii care au răspuns la ultimul sondaj realizat consideră că sunt trataţi cu respect, indiferent de poziţia pe care o ocupă. Protecţia angajaţilor este importantă şi de aceea Orange le asigură instructaje de protecţia muncii atât la angajare, cât şi periodic pentru reîmprospătarea cunoştinţelor. De asemenea, asigură instructaje specifice pentru cei care lucrează în condiţii speciale: la înălţime sau la instalaţii electrice. Prin programul de responsabilitate socială Orange a realizat de asemenea un cod de etică, pe care l-a comunicat tuturor angajaţilor săi. El defineşte modul în care se derulează relaţiile cu toţi partenerii săi. Astfel, uneori angajaţii Orange sunt puşi în situaţii speciale în care alegerea etică nu este tocmai clară. În aceste cazuri este util un ghid care stabileşte standardele de eticã profesionalã. Ghidul de etica Orange conţine câteva astfel de exemple pentru a ajuta angajaţii puşi în situaţia unor alegeri dificile. Orange a considerat ca fiind important existenţa unui dialog permanent între angajaţi şi conducere cu privire la orice solicitare a acestora, astfel pentru a simplifica dialogul între angajaţi şi management, în 2006 a fost creat Forumul Angajaţilor Orange România, un organism de dialog social ce reprezintă interesele angajaţilor în relaţia directă cu conducerea companiei. De asemenea a fost înfiinţat un call center de resurse umane care este la dispoziţia angajaţilor 9 ore/zi, atât prin linie de telefon dedicată, accesibilă din reţeaua fixă şi din cea mobilă, cât şi prin adresă de e-mail. Reprezentanţii de resurse umane oferă informaţii pentru orice categorie de subiecte de resurse umane şi răspund eficient şi cu acurateţe cererilor şi reclamaţiilor angajaţilor Orange România. Feedback-ul primit de la angajaţii Orange România arată că atât call center-ul cât şi forumul au fost binevenite şi au corespuns aşteptărilor lor. Un alt aspect important ce are în vedere responsabilitatea faţă de angajaţi este trainingul oferit. Telecomunicaţiile reprezintă un domeniu extrem de dinamic şi, pentru a fi competitiv, trebuie să fii mereu la curent cu noutăţile şi capabil să răspunzi cerinţelor pieţei. De aceea, Orange investeşte în pregătirea angajaţilor printr-un plan de training în toate departamentele, în funcţie de cerinţele fiecărei poziţii. În 2006, Orange România a alocat pentru training un buget cu 61 % mai mare faţă de 2005. Conform studiului despre climatul organizaţional din companie, 79% dintre angajaţii consideră că au beneficiat de trainingul necesar pentru a-şi desfăşura bine activitatea. O alternativă a trainingurilor clasice este platforma de e-learning, o modalitate rapidă şi eficientă de acces la cele 3000 de module de training. O noutate în ceea ce priveşte trainingul a fost introducerea în septembrie 2006 a catalogului Skillsoft, care cuprinde 3.000 de cursuri cu subiecte din toate domeniile de business, specializate pe dezvoltarea competenţelor tehnice şi manageriale. Cursurile sunt disponibile online tuturor angajaţilor Orange, putând fi cerute de către superiorul ierarhic direct, în funcţie de nevoile de training şi dezvoltare din echipă. Biblioteca Orange este de asemenea o sursă de informare şi dezvoltare, disponibilă tuturor angajaţilor, indiferent de zona geografică, cărţile fiind trimise săptămânal, prin serviciul de curierat intern, iar administrarea acesteia făcându-se prin intermediul unei aplicaţii dezvoltate intern. În contextul în care preocuparea pentru nediscriminarea la locul de muncă este tot mai actuală, Orange România acordă şanse egale de muncă şi dezvoltare profesională femeilor şi bărbaţilor. La sfârşitul anului 2006, 52,3% dintre angajaţii Orange România erau femei, iar 47,7% bărbaţi, iar dintre poziţiile de management, 39,9% erau ocupate de femei. Totodată, într-un studiu de piaţă extern, 67% dintre angajaţii care au răspuns au considerat că managementul Orange promovează diversitatea la locul de muncă. 28
O altă componentă importantă de responsabilitate socială internă o reprezintă pachetele complexe de beneficii oferite de Orange: asigurări de viata, abonamente la preţuri speciale pentru accesul la săli de sport, grădiniţe pentru copiii angajaţilor, alocaţii speciale, precum şi bonusuri de performantă, telefoane şi abonamente gratuite. În ceea ce priveşte gradul de cunoaştere de către angajaţi a programelor de responsabilitate socială derulate de către compania lor şi de diseminare a acestor informaţii, trebuie menţionat că Orange informează angajaţii despre toate noutăţile programului de responsabilitate corporativă, utilizând în acest sens toate canalele de comunicare internă: - intranetul, unde există o secţiune dedicată responsabilităţii - revista internă Salut - întâlnirile directorului executiv cu angajaţii - e-mailul, fiind creată o adresă dedicată -
[email protected] Angajaţii Orange conştientizează importanţa implicării sociale şi împărtăşesc valorile companiei în decursul anului numeroşi angajaţi manifestându-si dorinţa de a se implica în programele de responsabilitate desfăşurate de către companie. „Tu pentru comunitate” este un program dedicat copiilor cu deficienţe de vedere şi auz prin care angajaţii Orange din Bucureşti, Timişoara şi Cluj-Napoca s-au implicat în decorarea şcolilor pentru aceşti copii, au organizat ieşiri la teatru, în parc, petreceri şi diverse alte activităţi. De asemenea 160 de voluntari au urmat un curs de limbaj mimico-gestul (o premieră în România precum şi cadrul Grupului France Telecom), au făcut traininguri de audiologie şi orientare în spaţiu pentru a-i ajuta pe copii şi au participat la o amplă acţiune prin care peste 1000 de copii cu deficienţe de auz au beneficiat de proteze auditive. Un alt program de voluntariat este „Orange Adept work camp” prin care angajaţii au intrat în contact cu localnicii din zona satelor săseşti unde Orange are un amplu proiect de conservare a biodiversităţii peisajului şi de revitalizare a comunităţilor rurale. Voluntarii Orange s-au implicat în igienizarea unor spatii naturale din zona, marcarea unor trasee turistice în satul Saschiz şi au avut ocazia să cunoască mai bine proiectul Adept şi problemele cu care se confruntă comunitatea respectivă. Ca urmare a programelor de voluntariat s-a observat ca angajaţii sunt interesaţi de proiectele de responsabilitate socială şi că este important pentru ei dacă se pot implica direct în aceste iniţiative. Astfel de proiecte contribuie la creşterea motivării angajaţilor, la întărirea spiritului de echipa, îmbunătăţirea comunicării între angajaţi. De asemenea, reprezintă o oportunitate de a pune în practica valorile Orange, de stimulare a loialităţii faţă de companie şi de oferire de satisfacţii personale voluntarilor. Conform unui studiu realizat în perioada 10-28 septembrie 2007, 93% dintre angajaţii care au răspuns consideră că Orange este o companie responsabilă. De asemenea un procent de 95% din angajaţi consideră că Orange dispune de un program coerent de responsabilitate socială. Din punct de vedere al responsabilităţii sociale Orange faţă de angajaţi, apreciem în mod deosebit decizia de a constitui un forum al angajaţilor care să răspundă tuturor solicitărilor acestora şi să vină întâmpinarea nemulţumirilor şi recomandărilor lor în ceea ce priveşte activitatea companiei. Un alt aspect pozitiv considerăm că îl reprezintă faptul că Orange încurajează angajaţii săi să participe şi să se implice activ în proiectele de responsabilitate socială. Toate acţiunile de implicare socială ale unei companii dezvoltă o legătură emoţională între angajat şi compania sa. De aceea, prin activităţile de voluntariat şi implicare comunitară, angajaţii asimilează mai uşor strategia şi convingerile organizaţiei. Comunicarea cu toţi partenerii de interes este mai credibilă dacă noţiunea de CSR este integral abordată, ceea ce înseamnă că angajaţii se implică serios în activităţile desfăşurate în folosul comunităţii şi sunt, la rândul lor, luaţi în serios de managementul companiei. Considerăm că dacă imaginea pe care o 29
companie vrea s-o transmită în exterior nu este susţinută în plan intern, ea rămâne oarecum o formă fără fond. Poate că se vorbeşte prea mult despre bugetele companiilor atunci când ne referim la responsabilitate socială. Banii pot schimba multe lucruri, dar nu atât de multe ca atitudinea. Ori în România, daca lipseşte ceva, atunci lipseşte tocmai ideea companiilor care îşi motivează angajaţii să ii schimbe pe cei din jur prin atitudinea lor. Aşa credem noi ca poţi fi cu adevărat responsabil şi în această direcţie ar trebui întreprinse măsuri. Cu titlu de recomandare, menţionăm posibilitatea stabilirii unui sistem permanent de deduceri salariale prin care angajaţii companiei să poată contribui, prin donaţii lunare din salariu, la programele de responsabilitate socială a companiei, pentru ca mai apoi, o dată ce sau adunat fonduri suficiente, angajaţii să poată decide alături de conducerea fundaţiei, ce proiecte să fie finanţate din banii astfel colectaţi.
Clienţii
Orange este liderul pieţei de telefonie mobilă din România, iar rezultatele financiare excelente şi numărul de clienţi în continuă creştere demonstrează faptul că strategiile comerciale adoptate de Orange România au avut succes. La sfârşitul septembrie 2008, numărul de clienţi care utilizau serviciile Orange era de10.208.000. „Odată cu poziţia de lider vine şi o responsabilitate mărită faţă de clienţii noştri, cărora dorim să le oferim cel mai bun serviciu de comunicaţii. În relaţia cu clienţii noştri, direcţia prioritară din punctul de vedere al responsabilităţii corporative este să avem un dialog permanent prin toate canalele de comunicare pentru a identifica aşteptările lor şi satisfacţia faţă de serviciile oferite”, se menţionează în raportul CSR. De asemenea se mai menţionează că „Este important să răspundem cu promptitudine şi claritate întrebărilor pe care ni le adresează clienţii prin intermediul Serviciului Clienţi. De aceea, unul dintre indicatorii de performanţă pe care îi urmărim este rezolvarea solicitărilor clienţilor în primul apel către Serviciul Clienţi.” Potrivit unui studiu de piaţă realizat de compania Mercury, clienţii Orange au evaluat pozitiv următoarele aspecte ale Serviciului Clienţi: politeţea, amabilitatea, răbdarea şi cunoştinţele asistenţilor, iar aspectele care trebuiesc îmbunătăţite sunt timpul de aşteptare la apelare Serviciului Clienţi, precum şi timpul de rezolvare a solicitărilor. Într-un studiu comparativ pe acest subiect realizat de compania Synovate, Orange a înregistrat un punctaj superior al satisfacţiei abonaţilor săi faţă de competiţie, pentru următoarele aspecte: - relaţia cu clienţii - reţeaua - sistemul de facturare: claritate, acurateţe, termenul de plată al facturilor - programul de fidelizare - magazine, dispunerea produselor, asistenţă, modul în care sunt trataţi de reprezentanţii de vânzări. Totodată s-a înregistrat o tendinţă crescătoare a satisfacţiei abonaţilor în relaţia cu Orange, referitoare la modul în care sunt informaţi despre tarife, telefoane şi alte produse şi servicii. Un alt indicator important monitorizat de Orange, este numărul reclamaţiilor venite de la clienţi: - raportul dintre numărul de reclamaţii primite de la clienţi în 2006 şi numărul total de clienţi a fost 10,21 % faţă de 13,64% în 2005 - ponderea reclamaţiilor rezolvate în timpul primului apel la Serviciul Clienţi, fără a fi necesară trimiterea acestora către departamentul specializat, a fost în 2006 de 87,4% faţă de 91,05% în anul anterior. 30
Pentru a îmbunătăţi performanţele Serviciului Clienţi, în 2006 au fost implementate o serie de sisteme, printre care: - un sistem de rutare inteligentă a apelurilor (Genesys CTI Routing) care asigură administrare eficientă şi o rezolvare mai rapidă a apelurilor primite de la clienţi - Work Force Management, sistem care optimizează utilizarea asistenţilor şi funcţionarea Serviciului Clienţi pe baza estimărilor referitoare la numărul de apeluri - aplicaţia Wisenet ce conţine toate informaţiile necesare activităţii asistenţilor de la Serviciul Clienţi: informaţii despre oferte, descrierea serviciilor, instrucţiuni de lucru, informaţii despre telefoane, precum şi cele mai importante situaţii ale zilei. Serviciile de telefonie mobilă continuă să evolueze pe măsură ce apar noi tehnologii şi se dezvoltă noi funcţii ale telefoanelor mobile. În prezent, telefonul mobil este mai mult decât un simplu mijloc de comunicare, încorporând funcţiile unui laptop, player, televizor, instrument de plată sau de monitorizare. Deşi oferă numeroase beneficii, telefoanele mobile pot fi folosite şi în moduri indezirabile sau antisociale. Astfel, pentru a veni în sprijinul clienţilor, Orange a creat un ghid practic cu sfaturi despre cum pot fi folosite în siguranţă serviciile de telefonie mobilă atât de adulţi, cât şi de copii. Printre subiectele abordate în acest ghid sunt: folosirea telefonului mobil în timpul conducerii automobilului, folosirea greşită a telefoanelor mobile (apeluri de urgenţă false), furtul şi pierderea telefonului, conţinutul rezervat adulţilor şi internetul, mesajele nesolicitate, telefoanele mobile şi sănătatea. Acest ghid este disponibil în format electronic, pe site-ul companiei. Suntem plăcut surprinşi de ce a realizat Orange în materie de responsabilitate socială, dar din poziţia noastră de client Orange, nu am avut cunoştinţă de acestea până acum. Credem ca ar fi util de pus lângă factură o hârtie cu „uite ce facem noi”. Ok, asigurăm telecomunicaţii, servicii, oferim cele mai bune abonamente, dar, în mod separat, „facem şi asta, suntem responsabili şi ne-am bucura să fim din ce în ce mai mulţi responsabili, şi companii şi indivizi”. Credem că rolul acesta inspiraţional, să vad undeva pe cineva sau ceva, şi să spun „vreau şi eu să fiu aşa”, are foarte mare efect asupra tuturor. De asemenea ne place ideea de campanie care implică şi clienţii în acţiunile de responsabilitate socială, fapt care ar reprezenta o contribuţie importantă spre educare socială a indivizilor, un lucru de care societatea românească are nevoie. În încheiere îndemnăm orice companie ce oferă servicii de telefonie mobilă să dea dovadă de mai multă sinceritate, transparenţă şi integritate faţă de clienţi. Ne referim aici la următoarele aspecte: - dacă s-a făcut o ofertă specială pentru ca apoi să dovedească a fi neprofitabilă pentru firmă, aceasta nu ar trebui retrasă fără a recompensa clienţii pentru deranj; - orice ofertă supusă unor termeni şi condiţii, ar trebui să fie mai bine explicată clienţilor astfel încât aceştia să înţeleagă aceşti termeni şi condiţii înainte de achiziţie; - dacă s-a greşit fata de clienţi, acest fapt trebuie recunoscut, spunându-se totodată exact ce măsuri se vor lua şi când va fi remediată problema.
Furnizorii
Orange România lucrează cu un număr mare de furnizori pentru procurarea echipamentelor de reţea, a telefoanelor, a cartelelor SIM şi a produselor IT, pentru servicii specifice activităţii de resurse umane (training), precum şi pentru producerea materialelor de comunicare externă şi internă. Deoarece calitatea serviciilor oferite de partenerii Orange România influenţează produsele şi serviciile oferite de companie, aceasta alege să colaboreze doar parteneri care respectă standardele Orange de calitate. Compania dispune de o echipă dedicată procesului de achiziţie care funcţionează ca o interfaţă între departamente şi furnizori. Misiunea acestei echipe este de a găsi cea mai 31
eficientă soluţie de achiziţie, întrucât calitatea produselor şi a serviciilor oferite de furnizori se va reflecta asupra imaginii brandului Orange. Echipa de achiziţie urmăreşte fiecare etapă a acestui proces, de la selecţia furnizorului până la evaluarea activităţii. Totodată pentru a se asigura de corectitudinea procesului de selecţie şi de faptul adoptă cea mai bună decizie, Orange a implementat în 2006 o procedură nouă privind alegerea furnizorilor, urmat de implementarea un sistem nou de evaluare, care are la bază o aplicaţie folosită de Grupul France Telecom (QREDIC) prin intermediul căreia sunt evaluaţi furnizorii şi activitatea acestora atât din punct de vedere comercial cât şi operaţional. De asemenea Orange şi-a propus să promoveze conceptul de dezvoltare durabilă în relaţia cu furnizorii, prin includerea unei clauze contractuale în acest sens precum şi o comunicare a furnizorilor a programelor de responsabilitate corporativă. Credem că Orange ar putea să angreneze o parte din furnizorii săi în acţiuni de responsabilitate socială fapt ce ar conduce la o mai mare credibilitate a programelor sale. Totodată, s-ar obţine rezultate mai bune şi campanii mai vizibile, iar interesul pentru acele acţiuni de CSR şi, implicit, pentru acele companii, va creşte.
Orange în comunitate
„Una dintre direcţiile cele mai importante ale programului de responsabilitate corporativă este realizarea de parteneriate prin care să aducem un plus de valoare comunităţilor în care ne desfăşurăm activitatea. Obiectivul nostru este să contribuim la rezolvarea unor aspecte relevante pentru societatea românească, fiind în acelaşi timp în concordanţă cu strategia de implicare în comunitate a Grupului France Telecom.” Temele alese de Orange România pentru proiectele sociale, teme care se încadrează strategia Grupului Orange, vizează în special sprijinirea unor categorii de oameni aflaţi în dificultate, ori pentru care comunicarea este o provocare zilnică. Acces la comunicare Una dintre problemele actuale ale societăţii româneşti este diferenţa dintre mediul urban şi mediul rural privind accesul la informaţie şi la mijloacele moderne de comunicare. De aceea, Orange a considerat că trebuie şi poate să se implice în dezvoltarea şi prosperitatea comunităţilor rurale prin tehnologia de care dispune. În acest sens, Orange s-a implicat încă de la început în proiectul Serviciul Universal iniţiat de Autoritatea Naţională de Reglementare în Comunicaţii. Acest proiect îşi propune să ofere oamenilor din comunităţi rurale dezavantajate, acces la reţeaua publică de telefonie, fax şi internet. În anul 2006 compania Orange a contribuit la instalarea unor telecentre în 11 localităţi din România. Orange a participat şi la ultimele două licitaţii ANRC din 2006, în urma cărora a câştigat dreptul de-a instala telecentre în alte 37 de localităţi. Protejarea mediului şi dezvoltarea comunităţilor rurale Un alt proiect care are ca obiectiv dezvoltarea comunităţilor rurale este parteneriatul Orange - Fundaţia Adept iniţiat în decembrie 2005. Proiectul este axat pe conservarea biodiversităţii peisajului şi dezvoltării comunităţilor rurale din sud-estul Transilvaniei, vizând o suprafaţă de 100.000 de hectare din zona satelor săseşti, caracterizată printr-o mare diversitate a florei şi a faunei, cu multe specii ameninţate de dispariţie la nivel internaţional. Acţiunile începute în comuna Saschiz sunt menite să încurajeze nu numai protejarea biodiversităţii, ci şi dezvoltarea economică a zonei prin continuarea practicării agriculturii tradiţionale, încurajarea meşteşugurilor, înfiinţarea de întreprinderi mici, precum şi prin dezvoltarea agroturismului. Proiectul urmăreşte sporirea veniturilor comunităţii locale, creşterea oportunităţilor de dezvoltare a diferitelor activităţi economice, obţinerea de beneficii pentru mediu, în general şi furnizarea de traininguri şi consultanţă specializată. „Prin acest parteneriat protejăm patrimoniul natural al României şi demonstrăm că nu are doar o valoare culturală, ci •
•
32
şi una economică” , a declarat Richard Moat odată cu lansarea cărţii Peisajul istoric al satelor săseşti din sudul Transilvaniei ce a avut loc la librăria Humanitas, Bucureşti. În 2006, principalele realizări în cadrul acestui proiect au fost: - tipărirea şi distribuirea de broşuri pentru a creşte notorietatea în ceea ce priveşte biodiversitatea, conservarea şi problemele de mediu ale zonei respective; - prezentarea în şcoli a aspectelor legate de mediu şi protecţia acestuia; - realizarea unui site web al fundaţiei Adept care să ofere publicului informaţii despre proiect; - prezentări şi consultări cu comunităţile locale în ceea ce priveşte programul Natura 2000 şi includerea sud-estului Transilvaniei, ca zonă protejată, în acest program; - deschiderea unui Centru Informaţional în Saschiz; - workshop-uri dedicate fermierilor locali pentru a avea acces la programele europene (SAPARD); - cursuri referitoare la tehnici agricole care să asigure conservarea mediului şi a biodiversităţii; - cursuri dedicate turismului rural ca oportunitate de creştere a veniturilor populaţiei locale şi înfiinţarea unei asociaţii de turism ecologic rural în Saschiz. Cele mai importante sunt însă rezultatele finale ale proiectului. Astfel, la cursurile şi la sesiunile de consultanţă de specialitate a participat un număr mare de membri ai celor peste 5000 de gospodării din zonă. Prin deschiderea unui centru de informare pentru turişti în Saschiz, localnicii îşi pot comercializa mai uşor produsele tradiţionale. În plus, un procent din profitul centrului este donat pentru fondul comunitar. Aceste resurse sunt folosite în continuare pentru organizarea de cursuri şi pentru promovarea turismului în zonă. Un rezultat important este şi faptul că „Orange-ADEPT Work Camp” continuă. În 2007, în perioada iunie-septembrie, grupe de câte 20 de angajaţi Orange petrec câte un weekend pe lună în satele săseşti din Transilvania. Aici au ocazia să se implice în activităţi de curăţenie, marcare a traseelor turistice, amenajare a zonei. În anul 2008, continuând acelaşi proiect, voluntarii Orange şi ai Fundaţiei Adept au realizat un circuit turistic de peste 140 de km care leagă satele săseşti între Sighişoara şi zona Târnava Mare. Noul traseu poate fi parcurs pe jos sau cu bicicleta. Proiectul a urmărit să ajute la dezvoltarea economică a regiunii, prin încurajarea turismului. Turiştii au acum acces mai uşor la un spaţiu natural caracterizat printr-o diversitate unică a florei şi a faunei. În plus, ei pot ajunge mai uşor la biserici, case sau cetăţi construite în urmă cu peste 500 de ani. De menţionat că în anul 2006, ADEPT a primit premiul Bucharest Business Week pentru cel mai bun proiect din România, în cadrul programului de Responsabilitate Socială Corporativă. Integrarea în societate a tinerilor cu deficienţe senzoriale Orange România a continuat în 2006 să se implice alături de asociaţia Light Into Europe într-un proiect dedicat copiilor cu deficienţe de vedere şi auz. În prezent sunt înregistrate în România 85.000 de persoane adulte cu deficienţe de vedere şi 31.000 de adulţi cu deficienţe de auz, deşi numărul lor real se estimează că este de trei ori mai mare în cadrul acestor comunităţi, 85% dintre persoane depind în totalitate de ajutorul social şi doar 5% dintre absolvenţii de învăţământ îşi găsesc locuri de muncă. Proiectul urmăreşte să reducă riscul de izolare socială a acestor tineri, să încurajeze deciziile responsabile şi să ofere acestora şanse mai mari de integrare în societate. În 2006 principalele realizări ale proiectului au fost: - creşterea accesului la informaţie pentru copiii şi tinerii cu deficienţe de vedere, în 2006 fiind tipărite în font mare 5 manuale şcolare şi 20 de cărţi de literatură, precum şi 10 broşuri •
33
dedicate, iar pentru 2007 obiectivul fiind tipărirea cu font mare a tuturor manualelor şcolare pentru copiii cu deficienţe de vedere; - suport în găsirea de locuri de muncă; în 2006 au fost organizate sesiuni lunare de consiliere şi îndrumare în carieră la Liceul pentru deficienţi de vedere din Bucureşti, precum şi 10 workshop-uri pe această temă; - în trei şcoli din Bucureşti s-au înfiinţat cluburi de informatică unde copiii cu deficienţe de vedere şi auz au acces la calculatoare şi la internet; - înfiinţarea unor premii de excelenţă pentru elevi şi profesori pentru a dezvolta abilităţile tinerilor cu deficienţe senzoriale şi pentru a le oferi oportunităţi de a se implica, s-au continuat activităţile de comunicare şi educare creativă din şcoli: teatru, muzică, meşteşuguri, grădinărit, sport, limba engleză; - donaţii de materiale şi echipament educaţional; - ajutor pentru deprinderea unui stil de viaţă independent pentru copiii cu deficienţe de vedere; - sprijin pentru familiile cu venit mic, donaţii de medicamente, cadouri de Crăciun şi de Paşte; - realizarea de evenimente pentru copii - petreceri şi competiţii de şah - training în diverse meşteşuguri pentru comunităţile din Bucureşti, Cluj-Napoca şi Buzău; - amenajarea unei grădini în cadrul liceului pentru copii cu deficienţe de vedere din Bucureşti; - includerea în proiect a şcolilor din Cluj- Napoca şi Timişoara; - realizarea unui examen medical oftalmologic pentru 120 de copii şi adulţi din Bucureşti; - înfiinţarea unui centru de reabilitare dedicat acestor comunităţi unde se desfăşoară diverse cursuri profesionale, de îmbunătăţire a abilităţilor, unde există şi o bibliotecă Braille. Ajutor pentru populaţia afectată de inundaţii În aprilie 2006, revărsarea Dunării a produs inundaţii în sudul ţării, cauzând pagube însemnate pentru comunităţile din zonă şi distrugerea multor case. Orange România a iniţiat alături de UNICEF o campanie de strângere de fonduri pentru ajutorarea acestor oameni. În perioada 2-31 mai s-a pus la dispoziţia clienţilor un număr scurt la care se puteau face donaţii prin trimiterea de mesaje scrise. Obiectivul a fost să încurajăm clienţii să se implice în acest demers umanitar şi împreună să redăm celor afectaţi de inundaţii încrederea în viitor. La finalul campaniei, Orange a făcut o donaţie egală cu cea a clienţilor, astfel că peste 70.000 USD au ajuns la comunităţile afectate de inundaţii şi 110 case din Bechet şi Măceşu de Jos au fost reparate şi consolidate cu ajutorul donaţiilor acestei campanii. Voluntariat Imaginea unei companii este dată în primul rând de atitudinea angajaţilor săi. „Programul de responsabilitate corporativă înseamnă pentru Orange un set de valori pe care le punem zilnic în aplicare în realizarea activităţilor noastre”. Angajaţii sunt adevăraţii ambasadori ai acestui program şi de aceea este esenţial ca ei să înţeleagă strategia de responsabilitate corporativă şi iniţiativele susţinute de Orange. De aceea, în colaborare cu diverşi parteneri Orange a dezvoltat acţiuni de voluntariat în cadrul programului Tu pentru comunitate: - în 2006 au continuat cursurile de limbaj mimico-gestul pentru voluntari, în scopul unei comunicări mai bune cu persoanele cu deficienţe de auz; - peste 180 de voluntari s-au implicat în diverse activităţi: suport în orientare pentru copii cu deficienţe de vedere, petrecerea timpului liber - plimbări în parc, ieşiri la teatru, sport; - 20 de săli din cadrul şcolilor pentru copii cu deficienţe de vedere şi auz au fost renovate; - angajaţii din Bucureşti şi Cluj-Napoca au participat la Bazarul de Crăciun prin care •
•
34
copiii cu deficienţe de vedere şi auz au expus lucrări şi decoraţiuni făcute de ei în cadrul atelierelor creative. Aceste acţiuni au oferit satisfacţii atât voluntarilor Orange, cât şi copiilor care au avut ocazia de a-şi face noi prieteni, de a comunica mai bine şi de a cunoaşte lucruri noi. În perioada 2004-2006 compania a mai derulat un parteneriat cu Asociaţia Samusocial, care a avut ca obiectiv oferirea de suport şi servicii de urgenţă persoanelor fără adăpost. Proiectul oferă sprijin acestei categorii defavorizate prin echipe mobile de zi şi de noapte care intră în contact cu persoanele aflate în această situaţie, prin intermediul unui cabinet medico psiho-social şi prin acţiuni de lobby şi informare a publicului. În 2006 rezultatele înregistrate au fost: - echipele mobile au oferit ajutor zi şi noapte pentru 2.670 de persoane - 4.910 persoane au primit consultaţii la cabinetul medical - au fost găsite locuri de muncă pentru 27 de persoane - 5 persoane au fost reintegrate în familie - 265 de persoane au primit consiliere în cabinetul psihologic - la cabinetul social au avut loc 2.433 de consultaţii
•
•
Mediul înconjurător
Orange România recunoaşte importanţa responsabilităţilor proprii în ceea ce priveşte impactul său asupra mediului înconjurător, compania monitorizând şi controlând permanent impactul său asupra mediului. „Intenţionăm să administrăm responsabil impactul activităţilor noastre asupra mediului, menţinând în acelaşi timp calitatea produselor, serviciilor şi performanţelor reţelei”, declara Richard Moat, CEO Orange. Comunicaţiile mobile şi sănătatea „Telefonia mobilă este parte integrantă a vieţii noastre şi considerăm că este responsabilitatea noastră, ca operatori, să cunoaştem efectele pe care le poate avea asupra sănătăţii oamenilor şi să monitorizăm toate studiile pe această temă. Nu dorim să punem în pericol sănătatea populaţiei sau a angajaţilor noştri şi suntem permanent preocupaţi de acest subiect. Este responsabilitatea noastră să răspundem temerilor pe care le au clienţii noştri şi comunitatea privind comunicaţiile mobile şi sănătatea.” În 2006 Orange a măsurat densitatea câmpului magnetic în 60 de cazuri în oraşele Bucureşti, Cluj-Napoca, Craiova, Braşov, Sibiu, Buzău, Călăraşi, Constanţa, Ploieşti, TârguMureş şi Timişoara cu ajutorul unor unităţi specializate ale Ministerului Apărării Naţionale. Concluziile acestor măsurători reflectă faptul că valorile expunerii la câmpurile electromagnetice sunt sub limita admisă de standardele europene şi naţionale. De asemenea au fost efectuate şi măsurători proprii ale nivelului radiaţiilor care au confirmat aceste rezultate. Totodată, Orange se asigură că toate telefoanele comercializate în magazinele sale sunt în concordanţă cu limitele impuse de Comisia Internaţională pentru Protecţia Radiaţiilor privind expunerea la câmpurile electromagnetice. Pentru a informa populaţia despre impactul reţelelor de telefonie mobilă asupra sănătăţii, în cursul anului 2006 compania a participat la: - Conferinţa Regională pentru Sănătate şi Securitate - Timişoara, 15 noiembrie 2006, cu o prezentare tehnică despre câmpurile electromagnetice generate de reţelele GSM şi UMTS; - diverse târguri naţionale – CERF Bucureşti, 5 mai 2006, şi ROCS Bucureşti, 24 noiembrie 2006, cu prezentări despre radiaţiile electromagnetice; - un grup de lucru privind radiaţiile electromagnetice împreună cu alţi operatori GSM, cu Institutul Naţional de Sănătate Publică şi cu Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei. Reciclare În derularea activităţilor Orange sunt generate deşeuri pe care le gestionează cu responsabilitate în conformitate cu reglementările în vigoare. De exemplu, Orange România 35
•
foloseşte baterii de reţea pentru a-şi asigura autonomia în funcţionarea reţelei şi colaborează cu o companie specializată pentru colectarea şi reciclarea acestor baterii. Din luna noiembrie 2008, produsele Orange PrePay sunt distribuite într-un nou ambalaj, mai ecologic. Acesta conţine carton 100% reciclat şi reciclabil, înlocuindu-se astfel plasticul şi hârtia standard din vechile ambalaje. Prin această schimbare, Orange doreşte să reducă impactul pe care îl are asupra mediului. Pe lângă modificarea ambalajului, Orange a hotărât şi înlocuirea ghidului utilizatorului care însoţeşte fiecare pachet reincarcabil Orange PrePay. Noile ghiduri sunt alcătuite din 50% hârtie reciclată. Prin utilizarea noilor ambalaje, compania reduce cantitatea de hârtie consumată. În acest fel se economiseşte apa, se reduce consumul de energie şi se diminuează poluarea atmosferică. Conform unui comunicat de presă al Orange, prin producerea a 10.000 de pachete reîncarcabile cu ambalaje din carton reciclat, compania salvează 9 copaci. Astfel, Orange economiseşte 14.100 litri de apă, reduce consumul de energie cu 0,11% şi diminuează cu 0,36% poluarea atmosferică. Conform declaraţilor Orange, aceasta măsură va avea un efect pozitiv şi asupra costurilor de producţie, care vor fi cu 10 – 15% mai scăzute. Noul ambalajul are inscripţionat mesajul „Acest pachet este produs din carton 100% reciclat” . Prin acesta, compania a dorit nu doar să atragă atenţia asupra compoziţiei ecologice, ci şi să-şi încurajeze clienţii să adopte un comportament responsabil faţă de mediu. De asemenea, Orange oferă abonaţilor săi opţiunea de a renunţa la facturile tipărite, pentru a contribui la reducerea numărului de copaci tăiaţi. În schimb, abonaţii îşi pot consulta detaliile facturii online. Aceste măsuri vin în completarea altor acţiuni care au ca scop reducerea impactului companiei asupra mediului. Printre acestea, amintim că în toate sediile Orange se colectează şi se reciclează hârtia, cartuşele de imprimantă şi bateriile de reţea. În prima jumătate a acestui an, Orange a reciclat 22 tone de hârtie şi 53,24 de tone de baterii. Fondurile obţinute din reciclarea cartuşelor de imprimantă sunt direcţionate către Fundaţiile Light Into Europe şi Adept. Consumul de energie Orange România monitorizează consumul de energie pentru a îmbunătăţi sistemul de management al acestuia şi a identifica modalităţi de a-l reduce. Sursele de energie convenţională ca electricitatea şi gazele naturale contribuie la încălzirea globală, întrucât în procesul de ardere a combustibilului se emite dioxid de carbon. În 2006 compania a înregistrat un consum total de combustibil de 1.113.496 litri, ceea ce a determinat emisii de dioxid de carbon de 2.723 tone, mai puţin ca în 2005. În acest sens, pentru viitorul apropiat Orange îşi propune să reducă, acolo unde este posibil, consumul de energie şi emisiile de dioxid de carbon prin achiziţionarea de echipamente cu un consum redus şi folosirea în exclusivitate a motorinei Euro 3 pentru generatoarele de curent
36
Concluzii
În prezent companiile sunt evaluate din ce în ce mai mult, nu doar în funcţie de rezultatele economice sau de calitatea produselor, ci şi de contribuţia la viaţa socială a comunităţii din care fac parte. La fel cum bunăstarea unei ţari nu se mai măsoară doar prin P.I.B, ci şi sub aspect educaţional, sanitar, al libertăţii de exprimare, repartizării veniturilor, în acelaşi mod starea unei entităţi economice nu se mai evaluează doar prin rezultatul financiar. O mare parte a capitalului companiilor este astăzi necorporală, e fondat mai degrabă pe inteligenţa oamenilor şi mai puţin pe infrastructură. Este vorba despre imagine, marcă, despre trecerea de la cantitativ la calitativ. Astăzi, a propune doar produse şi servicii ieftine nu mai este suficient .Companiile trebuie să ofere de asemenea garanţii privind originea materiilor prime, condiţiile de fabricare sau cumpărare, respectarea mediului şi a drepturilor omului. Clienţii se ataşează mai uşor de produsele etice, chiar dacă uneori sunt mai scumpe. Etica este prezentă astăzi la Bursă (indici bursieri de responsabilitate socială a corporaţiilor), printre criteriile băncilor de a acorda împrumuturi (raţia McDonough) şi a investitorilor de a-şi plasa capitalurile. Nu în ultimul rând etica este o cerinţă a comunităţilor locale şi a autorităţilor publice. Astfel, interesele corporaţiilor nu mai pot avansa independent de grupurile de interese care le asigură perenitatea: acţionari, salariaţi, clienţi, furnizori, subcontractori, populaţie, autorităţi. Companiile se află în faţa unei provocări: aceea de a concilia toate aceste interese, fapt ce nu ţine de generozitate, ci de luciditate şi inteligenţă. Pe scurt, în prezent rolul companiilor în societate s-a schimbat: companiile au acum obligaţia morală să-şi asume o responsabilitate faţă de consumatori, salariaţi, acţionari şi comunităţile în care îşi desfăşoară activitatea. Opinia publică le solicită să se conformeze unor reguli de etică profesională şi să se implice în cauze sociale. Drept urmare managerii trebuie să angajeze compania în activităţi de responsabilitate socială corporatistă căci, în lipsa acestei orientări, stakeholderii ar putea retrage suportul furnizat firmei. CSR a devenit astfel o componentă esenţială a strategiei organizaţiilor de afaceri, o componentă de bază în viaţa economică şi socială la nivel internaţional. În ceea ce priveşte mediul de afaceri romanesc, conceptul de responsabilitate socială a companiei a pătruns de puţin timp în limbajul nostru, deşi sistemul funcţionează în SUA de aproape trei decenii. Acesta a fost adus de companiile multinaţionale, care au dorit să promoveze strategiile ţării de origine în toate ţările în care şi-au extins activităţile, în timp ce în cazul firmelor cu capital 100% românesc aplicarea conceptului de CSR este abia la început de drum. În general acestea nu au nici forţa şi nici creativitatea necesară pentru a construi o strategie coerentă de CSR. Astfel, companiile vor adopta strategii de management etic dintr-un soi de mimetism ori din dorinţa de a urma un trend, şi nu dintr-o nevoie internă de a se schimba şi de a oferi pieţei servicii mai bune. Neprofesionalismul lor va face în această situaţie ca unele dintre investiţiile sociale să nu-şi atingă scopurile: să nu rezolve problemele comunităţii, să nu se reflecte nicicum în creşterea profiturilor ori în îmbunătăţirea imaginii mărcii pe piaţă. . Acţiunile de responsabilitate socială corporativă (RSC) au atras prea puţin interesul publicului, chiar şi al presei, fiind asociate, de regulă, cu formule de publicitate sau de reclamă, mai mult sau mai puţin mascate . Acestea fiind spuse, CSR-ul este încă un domeniu neînţeles sau înţeles greşit în România astfel încât în ţara noastră persistă şi, într-o oarecare măsură, sunt întreţinute cu bună ştiinţă câteva probleme legate de conceptul de responsabilitate socială corporatistă (CSR): CSR este confundat cu filantropia, CSR este un element de marketing, programele sociale nu sunt evaluate şi sunt lipsite de transparenţă, nu au o dimensiune strategica, nu sunt concepute în acord cu obiectivele de dezvoltare ale companiilor, cu specificul industriilor ori cu aşteptările grupurilor cointeresate. Acestea sunt 37
elementele spre care vor trebui să îşi îndrepte atenţia şi să îşi concentreze eforturile viitoarele companii responsabile româneşti, căci din păcate, deocamdată, în mediul românesc de afaceri nu se conştientizează importanţa CSR şi astfel nu sunt întreprinse acţiunile necesare în această direcţie. Potrivit unui studiu realizat de agenţia de consultanta în comunicare online Selenis cu privire la companiile care au fost percepute ca fiind responsabile în 2007 este interesant că trei branduri din telefonia mobilă se găsesc în topul primelor cinci menţionări, cele mai des nominalizate fiind Petrom (menţionată de 45% dintre respondenţi), Vodafone România (36%), Orange România (25%), Coca-Cola (16%) şi Cosmote (16%). Pe lângă Vodafone şi Orange, branduri care au fost întotdeauna în topul percepţiei despre CSR, în răspunsurile bloggerilor apare acum şi Cosmote, acest lucru datorându-se probabil notorietăţii campaniilor din ultimul an. Dacă ar fi să exprimăm propria opinie vis-a-vis de subiectul dezbătut, considerăm de asemenea că Orange România este una dintre cele mai responsabile companii din România. Firma Orange România publică anual un raport de responsabilitate socială, care ne-a oferit informaţiile necesare formulării unei asemenea aprecieri, raport prin care doreşte să comunice strategia sa pentru o dezvoltare durabilă şi un management responsabil al afacerii. Grupul Orange are o strategie globalã în ceea ce priveşte responsabilitatea corporativã prin care doreşte să asigure un management responsabil al activităţii în toate pieţele unde este prezentă. Aşadar, Orange a pătruns pe piaţa românească cu o cultură corporatistă deja solidă şi cu o strategie de responsabilitate socială corporativă bine definită. În ceea ce priveşte politica de CSR a companiei Orange, apreciem în primul rând faptul că şi-a construit o strategie de CSR pe termen lung, acest lucru însemnând atât o continuitate în derularea programelor cât şi coerenţă în alegerea domeniilor de implicare. Programele sale de CSR sunt concepute în acord cu misiunea şi obiectivele de dezvoltare ale companiei şi cu specificul industriei în care aceasta acţionează. De exemplu apreciem în mod deosebit parteneriatul Orange-Light Into Europe, pentru susţinerea persoanelor cu dizabilităţi vizuale şi auditive, program ce corespunde cu misiunea sa, de a oferi soluţii de comunicare. Programul oferă şi posibilitatea angajaţilor de a se implica în activităţile desfăşurate ca voluntari, iar întregul proiect funcţionează pe proverbul chinezesc „dă-i omului un peste şi îl vei hrăni pentru o zi, învaţă un om să pescuiască şi-l vei hrăni pentru toata viaţa”, adică Orange le oferă persoanelor cu dizabilităţi exact ceea ce le lipseşte, şi nu merge pe acte de caritate întâmplătoare. Un alt aspect pozitiv din punctul de vedere al responsabilităţii sociale Orange considerăm că îl reprezintă implicarea angajaţilor, precum şi a clienţilor şi a comunităţii în proiectele sale de CSR, acţiuni prin care compania poate ajuta populaţia să conştientizeze importanţa CSR-ului să contribuie la creşterea implicării active a oamenilor în viaţa societăţii şi să determine o schimbare a atitudinii în general. De asemenea apreciem pozitiv publicarea unui raport anual de responsabilitate socială, în cadrul căruia este analizată activitatea pornind de la criterii precise care să măsoare impactul acţiunilor companiei din perspectiva CSR. Raportul nu cuprinde doar o informare despre punerea în practicã a strategiei CSR şi ce s-a reuşit, ci şi ceea ce nu s-a reuşit încă să se realizeze, inclusiv planurile pentru viitor ale companiei. Publicarea unui astfel de raport este o dovadă de transparenţă în practicile de CSR, iar auditarea acestuia de către un organism independent îi conferă credibilitate. Ceea ce ne nemulţumeşte în cazul companiei Orange este puţin prea mult festivism şi promovare în raport cu contribuţia reala. Adică este de aşteptat de la un lider de piaţă care realiza în 2007 un profit de aproape jumătate de miliard de Euro să deruleze proiecte mai ample, cu rezultate mult mai consistente pe măsura posibilităţilor financiare, şi nu să fie premiată la diferite gale pentru donaţii de 25.000 de Euro. De asemenea, apreciem mai mult 38
companiile care donează sume într-un fond la care vor avea acces deschis şi transparent, pe baza de competiţie, diverse ONG-uri, care să rezolve probleme acute, de genul copiilor străzii care sunt în continuare acolo unde îi ştim. Nu ultimul rând, este interesant de menţionat ca Orange se menţine în topul preferinţelor companiilor percepute ca fiind responsabile, nu deoarece ar fi derulat campanii spectaculoase, ci doar fiindcă are o istorie de lungă durată referitoare la CSR. În încheiere, putem afirma că secolul XXI va fi „secolul responsabilităţii”, iar dacă nu ne place care este starea de fapt în lumea în care trăim, acum avem puterea şi capacitatea să facem o lume nouă. Responsabilitatea socială corporatistă se bazează, în cele din urmă, pe responsabilitatea socială personală, pe grija şi disponibilitatea fiecărui individ de a-şi duce viaţa ţinând cont de tot ce este în jurul lui, în contextul regăsirii în valorile promovate de companii.
39
