PLANEACION DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ÍNDICE INTRODUCCIÓN OBJETIVOS RESUMEN: Capitulo 1. - Empresa 1.1. Concepto de Empresa • Recursos Financieros • Recursos Técnicos • Recursos Materiales • Recursos Humanos 1.2. Objetivos de la Empresa 1.3. Filosofía de la Organización y Desarrollo de sus metas 1.4. Barreras Organizacionales
Capitulo 2. - Recursos Humanos 2.1. Los Recursos Humanos 2.2- Motivación de los Recursos Humanos 2.3. - Capacitación de los Recursos Humanos 2.3.1. Capacitación Gerencial 2.3.2. Evaluación de la Capacitación
Capitulo 3. - Administración, el Proceso Administrativo y sus Elementos.......................................................................................... 3.1. Administración, Proceso Administrativo y sus Elementos 3.2. Planeación 3.2.1. - Proceso de la Planeación 3.2.2. - Fases o Etapas de la Planeación 3.2.3. - Clasificación de la Planeación 3.2.4. - Formación de la Planeación Estratégica 3.2.5. - Planes Contingentes 3.2.6. - Planes Administrativos 3.2.7. - Ventajas y Desventajas de la Planeación 3.3. Administración por Objetivos 3.3.1. - Elementos Clave en el Proceso de Administración por Objetivos
3.4. - Estilos Administrativos Tradicional y Moderno 3.5.- El Gerente y Supervisores del Futuro
Capitulo 4. - Transición Organizacional 4.1. Transición Organizacional 4.2. Principales Obstáculos en la Transición Organizacional 4.3. Indicadores Positivos para una Transición Exitosa
Capitulo 5. - El Cambio 5.1. Cambio 5.2. Objetivos, Elementos y Fuerzas que estimulan y/o sugieren el cambio 5.3. Enfoques para el cambio organizacional 5.4. Temas contemporáneos del cambio para los administradores de hoy a) Estimular la innovación de las organizaciones b) Formar una organización de aprendizaje c) Crear sistemas de administración del conocimiento 5.5. Administración del cambio planeado 5.5.1. Intervenciones del desarrollo organizacional en atención de los agentes de cambio 5.6. Instrumentos y técnicas para un programa de simplificación de trabajo 5.7. Modelos sobre la administración del cambio organizacional 5.7.1. Modelos populares del manejo del cambio a) Modelo de tres etapas de Lewin b) La investigación de la acción c) Desarrollo organizacional 5.8. Resistencia al cambio 5.8.1. Fuentes de resistencia al cambio 5.8.2. Causas de la Resistencia al cambio 5.8.3. Sugerencias para el manejo de la resistencia al cambio 5.9. Plan para iniciar el cambio
Capitulo 6.- La Calidad y Control Total 6.1. Calidad y Control Total 6.2. Principios de la Administración de Calidad Total 6.3. Aportaciones de algunos estudiosos interesados en la calidad a) Joseph Juran b) Edwars Deming c) Philip B. Crosby d) Kaoru Ishikawa 6.4. Etapas del proceso de Mejoramiento de la Calidad 6.5. Aspectos a Evaluar en los procesos de calidad total 6.6. Sugerencias para un control de calidad efectivo 6.7. Los Peligros de la Calidad
6.8. Normas ISO 9000 y 14000
Capitulo 7.- Mejora Continua 7.1. Mejora Continua 7.2. Administración de Acciones de Mejora 7.2.1. Grafica de Gant 7.2.2. Camino Crítico 7.3. Peligros para alcanzar el mejoramiento incesante 7.4. Reingeniería de Procesos
Capitulo 8. - Asesoramiento en la Empresa 8.1. Asesores Externos 8.2. Funciones del Asesor 8.3. La Técnica Delphi 8.4. Auditoria de Calidad
CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA CUESTIONARIO
INTRODUCCIÓN El presente escrito tiene como objetivo hablar sobre la Empresa y la importancia que tienen los Recursos humanos para el logro de los objetivos de la organización, ya que se dice que los Recursos Humanos son la base del éxito de la empresa, para ello es muy importante que cuente con un dirigente que tenga habilidad para saber tratar al personal y crear un ambiente favorable; ya que todo empleado aspira a ser tratado como ser humano, que se reconozcan sus deseos de promoción, se le recompense moral y materialmente y se respete su dignidad humana. Los numerosos planes que afectan a las empresas requieren del desarrollo de varias actividades y para dirigir estas de manera eficiente, es esencial la forma de organización, y aquí juega un papel muy importante el Administrador, ya que el junto con el Director General tienen la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de la empresa para lograr sus metas, siendo también una de sus principales tareas adaptarse al cambio para que la Empresa sobreviva y asegurar un futuro de éxito. Es muy importante que se investigue cuales son las necesidades y deseos más recientes de los clientes y crear a partir de ello nuevas alternativas en cuanto a productos y servicios. La Tecnología cambia, y con ello muchas actividades dentro de la Empresa por lo que se requiere una vigilancia más estrecha sobre el funcionamiento y los controles, así como una constante preparación del personal que la compone, la capacitación es un medio para favorecer la eficacia del personal. Implantar un sistema de calidad a todos beneficia, aunque al principio se vea como algo complicado, en el que se invierte mucho tiempo en formación y resulta costoso, pero al final, la calidad es la base para que la empresa logre el éxito que se desea alcanzar. La Planeación Estratégica, el Control Total y el Mejoramiento de la Calidad destacan como los elementos básicos de beneficio que pueden derivarse de su aplicación. Y por último en el presente documento también se resalta la importancia que tiene para la empresa la mejora de procesos dentro de la organización, así como contar con asesoría externa y aplicar el Control de una Auditoria de Calidad.
OBJETIVOS • • • • • • • • • • • • • • •
Definir el concepto de Empresa, Recursos, Objetivos y ver las Barreras Organizacionales. Ver la importancia que tiene la motivación y capacitación para la empresa y los propios trabajadores. Exponer la importancia que tiene para la Empresa la Planeación, su Proceso, Fases y Clasificación. Explorar las Ventajas y Desventajas de la Planeación Distinguir entre Planeación Estratégica y Táctica, observando sus interrelaciones. Importancia de fijar una Administración por Objetivos en la Organización. Comparar los Estilos Tradicional y Moderno de Administrar. Analizar la Transición Organizacional, sus Obstáculos e Indicadores de la Transición Exitosa. Considerar el cambio como necesario para el progreso de la Organización. Examinar el porque de la resistencia al cambio. Importancia de la Innovación Tecnológica y los Procesos Productivos. Finalidad que tiene la Mejora Continua. Importancia del Control Total de Calidad. Necesidad del Asesoramiento Externo en las Organizaciones. Analizar la metodología de la Auditoria de Calidad.
PLANEACION DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA Hoy en día los empresarios consideran como uno de sus objetivos principales el logro de la obtención de la Mejora Continua en sus productos y/ o servicios a lo cual nos enfocaremos en este escrito y empezaremos por definir el concepto de empresa.
1.
CAPITULO 1. - LA EMPRESA 1.1. - CONCEPTO DE EMPRESA. Empresa.- Es la unidad productiva o de servicio que constituida según aspectos prácticos o legales se integra por recursos y se vale de la Administración para lograr sus objetivos. Decimos que la empresa esta integrada por recursos que son utilizados para el logro de sus objetivos, dichos recursos son humanos, materiales, técnicos y financieros. RECURSOS FINANCIEROS.- Es la disponibilidad de dinero aportado por los inversionistas y también el crédito otorgado por terceros
RECURSOS TÉCNICOS.- Son los formados por los sistemas utilizados en los diferentes departamentos.
RECURSOS MATERIALES.- Son la totalidad de los activos de la empresa. RECURSOS HUMANOS.- Es el área que se ocupa de atender y gestionar lo referente a las personas que la integran. Por ejemplo: Selección del personal, desarrollo, capacitación y política salarial entre otros. RECURSOS HUMANOS • Empleados • Directivos • Ejecutivos
RECURSOS FINANCIEROS • Disponibilidad Monetaria
EMPRESA RECUSOS MATERIALES • Mobiliario • Maquinaria • Equipo
RECURSOS TÉCNICOS • Reglamentos • Leyes • Estatutos
1.2. - OBJETIVO DE LA EMPRESA Objetivo es la meta o propósito que se planea alcanzar. La organización debe contar con metas u objetivos claros que los empleados puedan respetar y uno de estos objetivos es la satisfacción del cliente al mismo coste y con los máximos beneficios y para lograrlo es necesario que cuente con planes y programas ya que por medio de la planeación nos podemos anticipar al futuro, lo que se conoce como planificación estratégica y por medio de ella formulamos los objetivos a largo plazo y seleccionamos los medios para alcanzar los fines, ya que la planeación estratégica nos ayuda a conocer hacia donde vamos y en donde nos encontramos. Los administradores deben vigilar constantemente que los empleados comprendan y amplíen los requerimientos de desempeño que le permita a la organización alcanzar las metas y objetivos. La información resulta ser uno de los factores clave para motivar al personal a que aumente la productividad y la satisfacción en el trabajo. Cuando el área de Recursos Humanos funciona correctamente posiblemente los empleados se comprometerán con los objetivos a largo plazo de la organización, permitiendo que la empresa se adapte mejor a los cambios en los mercados. El principal objetivo de una empresa con fines de lucro, es la maximización de los resultados económicos, la obtención de la mayor utilidad posible para pagar los capitales invertidos. 1.3. FILOSOFIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DE SUS METAS. Las organizaciones funcionan mejor con una filosofía y con metas unificadoras. Las decisiones cotidianas prácticas deben sustentarse en una filosofía consciente. Las metas unificadoras le ayudan a la empresa a sobrellevar los momentos difíciles, dotándola de un sentido de propósito. Una formulación de la misión y una filosofía operacional constituyen las modificaciones escritas de las metas unificadas de una entidad. Los administradores y los empleados deben vivir y actuar según esta formulación y esta filosofía. Los accionistas, así como los clientes y los proveedores, también deben estar enterados de las metas unificadoras de la empresa. La filosofía de Deming recalca un compromiso con el mejoramiento incesante de la calidad. A fin de establecer este compromiso, la empresa debe asignar recursos para la innovación y para el nuevo diseño de productos y servicios.
Los administradores que siguen la filosofía de Deming se ocupan de los problemas de hoy y de mañana, inspiran confianza por su visión a largo plazo de la organización y por su compromiso con la calidad. Para comunicarnos en la calidad necesitamos 1) Elaborar una formulación de misión 2) Convertirla en un documento viviente 3) Adaptar al personal a tal formulación Si la empresa ya tiene una formulación de misión, debemos analizarla. Es probable que haya buena información allí. No obstante, conviene tomar en cuenta las siguientes preguntas al evaluar y revisar la formulación o al redactarla si no existe. 1) Elaboración de una formulación de misión Elaborar una formulación de misión es una tarea larga y ardua. Debe estar dirigida para la administración superior, que es la encargada de prepararla. Los posibles temas para tratar en una formulación de misión incluyen: • • • • • • • • • • • •
Inversionistas Clientes Proveedores Empleados (asalariados y por hora) Ciudadanos (Colectividad) Filosofía de la calidad Repartición de utilidades Planes para el crecimiento Campos de interés (innovación, investigación y desarrollo) Misión Estratégicas y dirección (Largo plazo) Relaciones empresariales Objetivos empresariales (largo plazo)
2) Convertirla en un documento viviente. La administración superior será la encargada de poner en práctica los 14 puntos siguientes para formular la misión. Crear constancia en él propósito de mejorar los productos y los servicios, con un plan para mejorar nuestra posición competitiva y permanecer en el negocio. • Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. No podemos seguir convencidos con los niveles comúnmente aceptados de demora, errores, materiales defectuosos y mano de obra deficiente. • Dejar de depender de la inspección masiva. En su lugar exigir pruebas estadísticas de que calidad es inherente para eliminar la necesidad de hacer inspecciones masivas. •
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Poner fin de la práctica de otorgar contratos con el criterio del precio. En su lugar emplear medidas significativas de calidad, junto con el criterio del precio. Encontrar problemas. A la administración le incumbe trabajar continuamente para mejorar el sistema Instituir métodos modernos de capacitación en el lugar de trabajo Instituir métodos modernos de supervisión Eliminar el temor para que todos trabajen eficazmente para la empresa Eliminar las barreras entre departamentos Eliminar las metas numéricas, los carteles o los lemas que busquen nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos. Eliminar las normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas Eliminar la carrera que le impida al empleado sentirse orgulloso de su mano de obra Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación Crear una estructura que impulse los 13 puntos anteriores todos los días
3) Adaptar al personal a la formulación de la misión: Una vez desarrollada la formulación de misión los administradores deberán hacerse responsables ante los empelados, proveedores accionistas, clientes y la colectividad de hacer valer las metas y la filosofía de la empresa tal como se describen en la formulación de misión. PERSONAL.- Los empleados son un recurso valioso y duradero, todo empleado tiene derecho a la dignidad, al respecto, al reconocimiento, a la capacitación apropiada, a la supervisión, así como a la remuneración justa. CLIENTES. - Creemos que nuestra existencia futura depende de que los clientes estén satisfechos con nuestros productos y servicios. Por lo tanto: Nuestra meta es que los clientes nos reconozcan como un proveedor innovador. De alta calidad y bajo costo. Esto exige una comprensión cabal de las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes. Forjaremos relaciones a largo plazo con los clientes y animaremos a los empleados a interesarse por las necesidades de los clientes. PROVEEDORES: - Con nuestros proveedores estableceremos relaciones a largo plazo, que deben basarse en la confianza, y exigimos de ellos evidencias estadísticas de calidad. LA COMUNIDAD.- No se deben ahorrar esfuerzos por ser un buen elemento de la comunicación, el trato con todos será justo, ético y profesional, será una influencia positiva a la comunidad
INVERSIONISTAS.- Alcanzar el éxito como empresa, asegurar nuestra existencia a largo plazo y ofrecer ganancias razonables a nuestros accionistas PLANEACIÓN.- Todas las personas afectadas por la planeación deberán participar en ella. Deben tomarse en cuanta las necesidades a largo plazo de los empleados, los clientes, los proveedores, la colectividad y los inversionistas, nuestro compromiso con el futuro implica balancear las necesidades de estos cinco grupos a largo plazo. 1.4. BARRERAS ORGANIZACIONALES Si una organización pretende adoptar la filosofía del mejoramiento incesante de la calidad en el proceso ampliado, entonces sus áreas funcionales deberán trabajar como un todo integrado. Cuando comienza la organización empieza con espíritu de equipo, unidad y cooperación. Sin embargo, estas actitudes se desvanecen a medida que va funcionando y se generan problemas de comunicación, competencia y temor, surgiendo así las barreras las cuales causan problemas y afectan a toda la organización. Cada organización tiene sus propias causas de barreras y algunos de las más comunes en la mayoría de las empresas son: • • • • • • • • • • •
Mala comunicación o ausencia de la misma. Desconocimiento de las metas y misión general de la organización Competencia entre departamentos, ramos o áreas Decisiones o políticas confusas y que requieren interpretación Demasiados niveles administrativos que filtran la información Temor a las evaluaciones del desempeño Cuotas y normas de trabajo Diferencias entre departamentos Decisiones y asignación de recursos que no tienen en cuenta la mejora social Celos por las posiciones y los salarios Rencores personales y problemas interpersonales
La eliminación de barreras a la comunicación constituye un aspecto importante en al adopción de la nueva filosofía. Erradicar las barreras organizacionales es una tarea difícil pero al final trae grandes recompensas a empleados y organización en general. Las actitudes que se deben cambiar a fin de eliminar barreras son:
Identificarse con las metas departamentales especializadas y no con las metas unificadoras de la organización. (Esto ayuda los empleados a identificarse con la organización como un todo) Considerar la empresa como una entidad aislada y no como un proceso ampliado. (Se debe tomar en cuenta a los proveedores, clientes y a todos los demás elementos de la organización) El trabajo individualizado en vez de la cooperación en equipo. (Es necesario comprender que el trabajo en equipo ayuda a desempeñar mejor el trabajo)
2.
CAPITULO 2. - RECURSOS HUMANOS
2.1. LOS RECURSOS HUMANOS Se conoce a los Recursos Humanos como el área que se ocupa de atender y administrar lo referente a las personas que la integran como es: Selección de personal, desarrollo, capacitación y política salarial entre otras. Los Recursos Humanos representan el factor más importante para el buen funcionamiento de la empresa ya que una buena o mala administración de estos se refleja tanto en los recursos materiales como técnicos, por lo que conviene proporcionarle al personal los estímulos, posibilidades y oportunidades para mejorar su situación y con ello la de la Empresa. Un elemento clave en el manejo de las relaciones humanas es tomar en cuenta la opinión de los empleados ya que además de ser necesario para la empresa despertará en ellos el espíritu de colaboración, se les debe permitir participar en las decisiones que los afectan, que se sientan con libertad para resolver problemas de calidad y productividad en el momento en que surjan, una de las mejores maneras de hacer que el personal actué siempre conforme a la política de servicios, es reconociendo cuando el empelado ha hecho mas de lo que de él se esperaba, esto aumentará su compromiso con las metas, así como su motivación y satisfacción laboral. La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre estos y los gestores de la Empresa. En estas reuniones se ve la importancia del control de calidad y le permite a la empresa aprovechar al máximo la preparación de sus trabajadores, y sus iniciativas, fomentándose así una relación de confianza entre el empresario y sus subordinados. Se debe fomentar la existencia de una conciencia de cambio positivo, que haga sentir orgullo por la organización y para lograrlo se debe realizar lo siguiente: •
Establecer una comunicación adecuada entre todas las personas que integran la empresa en todas los niveles y además con las demás personas que de alguna manera se relacionan con la empresa
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Establecer programas de prestaciones que resulten prácticas y satisfagan las necesidades de los empleados Establecer sistemas formales de comunicación y de quejas para los empleados Incluir en la publicidad de la organización elementos que inspiren orgullo.
Así pues la empresa esta integrada por los hombres y éstos entre más arraigados tengan los valores en su cultura organizacional. La empresa, estará mejor preparada para enfrentar su porvenir y si además dispone de una metodología que integre estos principios con elementos técnicos, su posición será más fuerte y buscara el método para superarse a diario. 2.2.
MOTIVACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Motivación.- Es la influencia sobre los trabajadores para crear en ellos el deseo de alcanzar un determinado objetivo. Vroom dice que el nivel de motivación de las personas depende de sus propios objetivos y de la relación que se percibe entre el desarrollo de su trabajo, la realización de sus objetivos personales y la capacidad de influir en su nivel de actividad. Los empleados tienen necesidades diferentes; se debe dedicar tiempo para entender que es importante para cada uno de ellos. Esto permitirá individualizar las metas, el grado de participación y recompensas para que correspondan a sus necesidades. Es muy importante que exista una clara política en cuanto al escalafón de puestos y ésta política debe estar enmarcada en una estrategia de desarrollo organizacional, cuyo objetivo debe ser empalmar dos procesos paralelos de maduración: El de cada individuo en particular y el de la organización en su conjunto. Una organización que no tiene una política clara en cuanto a ascensos o que ésta no se lleva a cabo tenderá mas al fracaso que al éxito porque estará condenada a nunca alanzar la madurez y se quedara estancada. En cambio cuando existe una política de ascensos bien definida y controlada, con reglas claras para todos y que se conozcan los procedimientos y oportunidades, en caso de existir, para lograr un ascenso todos tenderán a alcanzarlos poniendo lo mejor de sí para lograrlo. Por el contrario, cuando esto no ocurre se genera un proceso desmoralizador dentro del personal, al observar que no hay evolución ni reconocimiento de su desempeño, lo que probablemente derivara en la emigración de los mejores elementos hacia otra organización. Es muy importante que los empleados consideren que la remuneración que perciben por su trabajo es justa, ya que si ellos piensan que el salario es menor al trabajo desempeñado podría traer como consecuencia un mal desempeño de la satisfacción laboral y/ o un aumento en el ausentismo. Se concluye especificando que la motivación del personal debe realizarse mediante la correcta evaluación de su esfuerzo y un reconocimiento patente de sus capacidades y
sus logros que hagan sentir al empleado que es tomado en cuenta e integrado a la empresa.
2.3. CAPACITACION DE LOS RECURSOS HUMANOS La capacitación consiste en un entendimiento diario y reuniones periódicas para intercambiar puntos de vista, completándose con cursos especializados externos todos los que se requieran. En la filosofía de Deming la capacitación es un eslabón vital entre la administración y los empleados que prepara el escenario para el mejoramiento incesante. Los objetivos de la capacitación son: • • • •
Explicar que es y en que consiste el proceso de calidad total Promover la adopción de valores de la cultura de calidad Desarrollar habilidades de liderazgo Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continúo de la calidad.
Por tradición la capacitación se da por un trabajador con experiencia a un trabajador sin experiencia o de nuevo ingreso y una vez que se piensa que el trabajador ya tiene suficientes conocimientos como para trabajar de manera independiente, se le deja solo, y en caso de algún problema y/ o duda se sigue dirigiendo al trabajador con experiencia para que lo auxilie. Este estilo todavía es común en empresas tradicionales y ha resultado satisfactorio en el pasado. Sin embargo actualmente con lo sofisticado de la tecnología, las presiones de tiempo y calidad muchas empresas tradicionales se encuentran con problemas. Sus trabajadores con experiencia y capacitados con el método tradicional, tienen que aprender tecnología y procedimientos nuevos que para algunos es difícil y otros se resisten a aprender los nuevos métodos y los procedimientos. El trabajador con habilidades técnicas que esta ingresando a la empresa puede tener más conocimientos que los trabajadores que ya tiene tiempo y esto puede derivar en conflictos con los trabajadores de mayor experiencia pero poca educación formal, situación que complica la capacitación de los nuevos empleados si se sigue utilizando el método tradicional ya que para el trabajador joven esto significaría un retroceso en sus conocimientos en vez de ayudar a aumentarlos. La Ley Federal del trabajo en México en su articulo 153-A dice que todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato a sus trabajadores y aprobados por la Secretaria del Trabajo y Previsión Social; Sin embargo las autoridades no verifican que esto se lleve a la práctica y en muchas empresas o Instituciones, los programas de capacitación solo aparecen por escrito sin llevarse a la práctica. Aun cuando se implanten programas de capacitación, el efecto es superficial.
En general, la capacitación se considera un gasto infructuoso del presupuesto, que frena la producción y que produce pocos réditos tangibles, razón por la cual muchas veces no se alcanza la calidad requerida, por éste pensamiento erróneo de empresarios o directivos. La capacitación es muy importante para el cambio de una organización que pretende pasar de su estado actual al de una “Empresa de Calidad”. Toda la organización, incluyendo la administración superior y los dirigentes sindicales, deben recibir capacitación en los nuevos métodos y filosofía. El éxito de la empresa depende en gran parte de la habilidad del gerente para desarrollar y capacitar a sus trabajadores, la capacitación se toma como una inversión de tiempo y dinero que tendrá réditos reales y medibles en productividad y ganancias, ya que cuando se planea y se lleva a cabo apropiadamente, la capacitación representa una inversión que se multiplicará en calidad y productividad. El Gerente debe tomarse el tiempo para capacitar a sus subordinados y ese tiempo y esfuerzo que los directivos dediquen a la capacitación y desarrollo consiste en:
Compartir sus conocimientos de los objetivos, la planeación y estrategia de la empresa Proveer recursos a sus gerentes para el desarrollo de sus subordinados Animar al personal que presente ideas nuevas para obtener mejoras Animar y guiar al personal cuando se vaya a adoptar un estilo nuevo Felicitar a los trabajadores por un trabajo bien realizado. Tratar los problemas o errores, como oportunidades para buscar juntos la solución, animando a su personal a que aporte sus conocimientos e iniciativa para presentar soluciones propias bien desarrolladas y, en general que aporte algo de la experiencia obtenida para evitar que surja nuevamente el problema Identificar las fuerzas y debilidades especificas del personal y planear junto con ellos, los pasos para sobreponerse a estas debilidades Planear el desarrollo del personal tomando en cuenta su potencial y demanda futura de fuerza laboral.
Los métodos modernos de capacitación ayudan a crear el nuevo ambiente empresarial y ofrecen una actitud positiva que es necesaria para competir y tener éxito en la nueva era económica. La capacitación se establece para ayudarle al trabajador a tener éxito y a mejorar su desempeño, y no para que el trabajador fracase y se desanime. La capacitación de los trabajadores da por resultado un mejoramiento de la calidad, es importante que los trabajadores comprendan que el mejoramiento incesante del proceso es una meta y que ellos son parte del esfuerzo. Los administradores deben tener un plan para la organización y deben comunicarlo al departamento de capacitación para que los instructores tengan una idea global de la organización en la actualidad y en el futuro. Los administradores deben considerar la capacitación como un nexo entre ellos y el resto de la empresa. Es preciso comunicar
información sobre la misión y la filosofía y esto se logra en gran medida por medio de la capacitación. Es muy importante diseñar programas de capacitación interrelacionados con las metas generales de la entidad. Los administradores deben usar la capacitación como parte de un “Plan de acción”, no como una reacción ante un problema, deben evaluar las necesidades a fin de determinar lo que se le debe enseñar al empleado nuevo. Una vez reunidos el programa de capacitación, las metas organizacionales y las evaluaciones de objetivos y necesidades, se procede a realizar la capacitación. Ejemplos de diferentes tipos de capacitación. • • • • • • •
La capacitación en relación con la filosofía y las metas de la organización puede ayudar a alcanzar la meta de adaptar a todos los empleados a la declaración de misión en forma continua La orientación de los empleados nuevos será benéfica para alcanzar la meta ya que todos tienen conciencia de la calidad como orientación principal de la empresa. La capacitación de los supervisores puede ayudar para que estos apoyen la filosofía de Deming, el pensamiento estadístico y el mejoramiento incesante La capacitación de los administradores podría centrarse en la tarea de enseñarles a estos la filosofía de Deming y la manera de pensar utilizando la estadística. La formación de equipo podría ser útil para modificar la cultura empresarial. Las técnicas de solución de problemas podrían relacionarse con el viaje de la organización hacia el mejoramiento incesante La capacitación podría orientarse hacia la búsqueda de calidad en el proceso ampliado
Al instructor se le deberá permitir que diseñe su programa con autonomía y según sus propias fuentes, pero siempre atendiendo las necesidades de quienes se están capacitando. En general, la capacitación debe contener diversos métodos y medios porque entre las personas se presentan diferentes maneras de aprender. La capacitación “para el cargo” debe incluir 1) Trabajo formal de clase 2) Trabajo experimental 3) Materiales didácticos claros y 4) utilización de métodos estadísticos. 1. Trabajo formal de clase.- Los instructores pueden suministrar muchos tipos de experiencias de aprendizaje mediante el uso de libros, cuadernos de trabajo, técnicas audiovisuales, aprendizaje programado, enseñanza con ayuda de computadoras, simulaciones, discusiones, estudios de casos y conferencias. Al variar los métodos y los medios se logra mantener la atención del personal que capacitan. El trabajo formal de clase debe planearse muy cuidadosamente para que la presentación sea pertinente, informativa, interesante, objetiva y organizada. Si los empleados sienten que la instrucción no esta a la altura de sus necesidades perderán interés y se distraerán.
2. Capacitación experimental.- La experiencia es imprescindible. En la mayoría de los puestos se emplean técnicas que solamente se comprenden con la práctica. 3. Materiales didácticos claros.- Los trabajadores necesitan instrucciones claras, concisas y tangibles pues describen: Los productos/servicios de la organización, filosofía, metas de la empresa y la labor del trabajador, proveedor, cliente o del supervisor, etc. Dentro del proceso empleado. Esto les dará a los empleados la oportunidad de integrar todos estos aspectos de su cargo y les permitirá consultar el material en caso de dudas. 4. Utilización de los métodos estadísticos.- Se utilizan métodos estadísticos para vigilar la capacitación y determinar en que momento se completa. La velocidad del avance tecnológico ha hecho que la capacitación no sólo sea la simple acumulación de conocimientos logrados a través de un proceso de aprendizaje, sino que paralelamente ha desarrollado en el individuo una actitud de apertura hacia el cambio, puesto que ha llegado a comprender que este último es un proceso incesante, del cual deberá estar alerta. 2.3.1. CAPACITACION GERENCIAL La capacitación gerencial es de gran importancia para lograr el cambio. Muchos ejecutivos piensan que al lograr una determinada posición ya no necesitan capacitación, no admiten en su ego que alguien les haga ver las cosas que no han visto, o que les enseñen aspectos que desconocen, tampoco desean abandonar la comodidad de su oficina, para acudir en plan de iguales con sus subordinados a recibir un curso y estar dispuestos a discutir en público sus ideas, dejando a un lado el escudo protector que la jerarquía confiere. Pensar así no sólo revela inseguridad y desinterés, sino también un concepto ético de avance tecnológico y una nula conciencia de cambio. Hay varios peligros que pueden impedir el proceso de capacitación, entre ellos los siguientes: • • • • • • •
Los administradores utilizan la capacitación como reacción ante los problemas Resistencia en depender de la capacitación La capitación utilizada como castigo Resistencias del instructor al uso de métodos estadísticos Resistencia del sector laboral al nuevo tipo de capacitación Falta de comprensión de que la capacitación es un proceso que requiere mejoramiento incesante Demora en aplicar lo aprendido.
2.3.2. EVALUACION DE LA CAPACITACION La evaluación es una retroinformación de los clientes. Los empleados que se están capacitando son los clientes, y los instructores son los proveedores dentro del proceso. Los Instructores necesitan que el personal que capacitaron les haga saber si se han satisfecho sus necesidades o no. El instructor tendrá que aceptar la retroinformación, y ser ejemplo de la buena voluntad para aprender y generar un ambiente propicio para la manifestación libre de opiniones. De esta manera, el proceso de capacitación se convierte en modelo del proceso ampliado que todo el mundo puede experimentar. La retroinformación se puede dar en forma de cuestionario o verbalmente, o en una combinación de ambas. Los instructores modificaran sus programas de capacitación con base en la retroinformación de los clientes, a fin de aproximarse mas a sus necesidades en la próxima capacitación.
3. CAPITULO 3. ADMINISTRACIÓN, ADMINISTRATIVO Y SUS ELEMENTOS. 3.1.
EL
PROCESO
ADMINISTRACIÓN, PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS ELEMENTOS.
Anteriormente se comentó que la Empresa se vale de la administración para lograr sus objetivos, esto se basa en que la administración esta considerada como una técnica que busca resultados de máxima eficacia a través de la coordinación de los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros de una organización para el logro de sus objetivos; y esta se llevará a cabo a través del proceso administrativo que es el conjunto de etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan entre sí y forman un proceso integral y que esta formado por los elementos que se enumeran a continuación: •
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PREVISIÓN.- Es la base para la planeación y consiste en determinar lo que se desea lograr por medio de un organismo social
PLANEACIÓN.- Determinar el curso concreto de acción que se ha de seguir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlos y la determinación de tiempos y recursos necesarios para su realización. ORGANIZACIÓN.- Estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social para su máxima eficacia. INTEGRACIÓN.- Es la obtención de los recursos humanos y financieros que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social
DIRECCIÓN.- Es impulsar, coordinar y vigilar las actividades de cada miembro y grupo de un organismo social para que todos realicen de manera más eficaz los planes señalados.
CONTROL.- Establecer Sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados. La planeación y el control son elementos inseparables en el proceso administrativo. La planeación especifica los objetivos organizacionales y las actividades; el control se relaciona con lo bien que han sido logrados y tanto la planeación como el control permiten al administrador enfrentarse al cambio y lo ayudan a influir en el futuro.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PREVISION
PLANEACION
ORGANIZACION
INTEGRACION
DIRECCION
CONTROL
3.2. PLANEACION La planeación es una actividad intelectual que supone el establecer metas y determinar como van a ser alcanzadas, es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales a través del uso posible, eficiente y económico del personal, métodos de dirección, fondos y otros recursos. La planeación es una acción constante, cuya aplicación demanda un tenaz esfuerzo; es un proceso que nunca termina puesto que significa el establecimiento de nuevos retos de alcanzar y caminos que recorrer. El primer paso en la planeación es la elaboración de los objetivos y se clasifican en objetivos a largo, mediano y corto plazo, con una flexibilidad integrada por si se presentan cambios no proyectados en el ámbito económico, para así lograr la meta propuesta. La planeación es esencial para la eficaz dirección del cambio ya que la dirección del cambio es más eficiente cuando se basa en un cuidadoso análisis del ambiente. Nadie puede controlar el futuro por sí solo, pero puede controlar su propio futuro con la planeación. Cuando se observa que el personal de un área debe permanecer frecuentemente, más tiempo del habitual para terminar una tarea, entonces se puede decir que existe una mala planificación de las necesidades de esa área o en el desarrollo de ese trabajo. El gerente del futuro dedicará más tiempo y hará un mayor uso de la planeación. Se concluye esto porque el futuro gerente necesitara anticiparse al cambio, no solo reaccionar a él. Además con todos los cambios que están sucediendo, pronto sé dará cuenta que una planeación cuidadosa e intensiva es la mejor forma de luchar. 3.2.1. PROCESO DE LA PLANEACION El proceso de planeación obliga tanto a gerentes como a trabajadores a pensar en el futuro, les ayuda a anticipar problemas y a crear posibles soluciones. Es importante que para mejorar el proceso de planeación los gerentes se hagan las siguientes preguntas: ¿Por qué debo hacerlo? Se analizan las actividades y se incluyen solo las actividades necesarias en los planes a corto plazo. ¿Qué acción es necesaria? Identifica la secuencia de actividades necesarias para alcanzar los objetivos ¿Dónde tendrá lugar? La fecha propuesta de inicio y terminación deberá ser la apropiada de acuerdo a la disponibilidad e instalaciones para llevar a cabo el plan y así obtener la máxima eficiencia al ponerse en práctica
¿Quién lo hará?- Designa la responsabilidad individual para la variedad de actividades requeridas del grupo que formuló el plan. ¿Cómo se hará?, Obliga al gerente a precisar en forma sistemática y a meditar en todo el proceso, comprobando la integridad del plan y la dirección adecuada hacia los objetivos. Hay Gerentes que rechazan el proceso de planeación por las siguientes razones: 1. - El futuro es inseguro 2. - Las cosas están bien ahora. Para qué hacer planes 3. - Lo que debe ser será, la planeación no cambia esto Con esta actitud es probable que estos gerentes manden la empresa directa al fracaso ya que si bien es cierto que la planeación no cambia el futuro si puede ayudar mejorarlo. Sin embargo ellos solo ven los planes y objetivos como metas deseables, más no como compromisos, por eso los logros son muy variados, dependiendo de la circunstancia, rara vez se logran los objetivos porque normalmente la planeación no se hace a fondo como para tomar en cuenta todos los aspectos pertinentes de un plan de acción concreto. 3.2. 2. FASES O ETAPAS DE LA PLANEACION La participación en la planeación debe extenderse al mayor número posible de interesados. La planeación debe ser continua, pero definida en cinco etapas o fases que son: 1) Formulación de la problemática.- Es el conjunto de amenazas y oportunidades que encara la organización. La problemática de una empresa es el futuro que le depara su conducta y la de su medio ambiente. 2) Especificación de los Fines que se persiguen.- Se diseña el futuro más deseable que se pretende conseguir. Los fines que se persiguen en la planeación son:
Las metas.- Los objetivos que podemos alcanzar dentro del periodo cubierto por la planeación. Los objetivos.- Es lo que nos proponemos alcanzar dentro del periodo planeado Los ideales.- Son los objetivos que creemos inalcanzables, pero que podemos alcanzar durante y después del periodo planeado.
Dependiendo de que tipo de fines tome en cuenta la planeación se puede clasificar en: Operacional, Táctica, Estratégica o normativa.
3) Planeación de los medios.- Es la selección o creación de los recursos con los que se perseguirán los fines especificados para aproximarse al futuro deseado 4) Planeación de los recursos.- La determinación de cuales recursos se requieren y como se obtendrán los que no estén disponibles. 5) Diseño de la implantación y el control.- La determinación de quién va a hacer qué, cuándo, dónde y cómo se va a controlar la implementación y sus consecuencias. 3.2.3. CLASIFICACION DE LA PLANEACION Cómo ya se menciono anteriormente, dependiendo del tipo de fines que tome en cuenta la planeación ésta se puede clasificar en: Operacional, Táctica, Estratégica o normativa.
La Planeación Operacional.- Selecciona los medios para seguir las metas establecidas o impuestas por una autoridad superior. Este tipo de planeación es a corto plazo.
La Planeación Táctica.- Identifica las principales actividades requeridas para alcanzar los objetivos y para apoyar a la planeación estratégica. Este tipo de planeación tiende a ser a mediano plazo.
La Planeación Estratégica o Normativa.- Es la planificación por medio de la cual una empresa formula sus objetivos a largo plazo y selecciona los medios para alcanzar los fines. Es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y la que desea para el futuro, ayuda al gerente a tomar decisiones convenientes en el momento adecuado y se enfoca a las acciones que se deben tomar para dar fuerza al futuro según se desea, prepara a la Dirección a emprender cambios, le ayuda a aprovechar dichos cambios, le permite optimizar los beneficios y minimizar los problemas, riesgos y amenazas, es un proceso de tomar decisiones al más alto nivel y puede cubrir diferentes periodos para diferentes temas o actividades.
La Planeación Estratégica o Normativa requiere la selección explícita de medios, metas, objetivos e ideales. Este tipo de planeación cubre un periodo indefinido. No tiene horizonte fijo. La planeación táctica y estratégica son los cimientos sobre los cuales se construyen todos los planes de una organización y por medio de ellas, es posible que los empleados entiendan las diversas actividades de la compañía y como sus trabajos individuales se relacionan con los objetivos generales de la empresa. 3.2.4. FORMACIÓN DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.
ESTRATEGIA.- Es el conjunto de acciones que deberán ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para los avances. Las estrategias deben señalar como alcanzar los objetivos a largo plazo establecidos por la pequeña empresa y llegar a ser la organización deseada.
La planeación estratégica consiste en seis pasos distintos: 1. Determinar los objetivos, 2. Reunir y analizar información, 3. Evaluar las dimensiones estratégicas del entorno que afecta a la organización, 4. Conducir una auditoria de los recursos de la empresa, 5. Establecer las alternativas estratégicas para cursos de acción y 6. Elegir una alternativa estratégica que persiga y ponga en practica la medición periódica de la realización de metas, proporciona una base para fijar nuevos objetivos. La alta dirección tiene la responsabilidad de investigar el futuro para plantear las estrategias y cursos generales de acción que debe seguir su organización. Para fines de la Planeación Estratégica, se requerirá elaborar un pronóstico Estratégico, que es un complejo proceso de manejar información, supuestos, juicio e imaginación con el propósito de intentar predecir la forma de las dimensiones ambientales entre las cuales participa la organización. ESTABLECERdebe llevar a la construcción de escenarios, futuros es decir Un pronóstico Estratégico OBJETIVOS plantear secuencias hipotéticas de eventos, en base a las fuerzas y tendencias que se detectaran y se orientan hacia el futuro a largo plazo. Lo importante y útil para la alta dirección, es contar con elementos informativos que le permitan observar y analizar los REUNIR ANALIZAR y probables para saber aprovechar oportunidades y cambios y los eventos másYposibles LA INFORMACION reducir amenazas. Es un proceso que conduce a formar el futuro deseable para una organización y cuya formulación descansa no-solo en instrumentos técnicos sino que también en la actitud y en la imaginación de quienes participan en la elaboración de EVALUAR LAS Pronósticos Estratégicos. DIMENSIONES ETRATEGICAS DEL ENTORNO
FORMATO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CONDUCIR AUDITORIA DE RECURSOS
Puesta en práctica y Medición De la realización de metas ESTABLECER ALTERNATIVAS PARA CURSOS DE ACCION
ELECCIÓN ESTRATEGICA
La formulación de los planes estratégicos implica realizar un Análisis del ambiente externo que es la valoración ordenada y continua de los problemas, oportunidades y riesgos que afronta la empresa, los cuales deben ser tomados en cuenta para que la organización alcance la meta deseada. El ambiente externo incluye situaciones económicas generales, políticas y disposiciones gubernamentales, la actividad de los competidores, avance tecnológico y cambios sociopolíticos, incluye aquellos factores que afectan el éxito o el fracaso de la organización, aunque pueden estar sujetos a fluctuaciones de largo plazo, son fuerzas que la administración no puede ordenar, ni controlar. Un plan estratégico incluirá todos o la mayoría de los siguientes elementos: • • • • •
Una meta especifica o conjunta de metas, Descripción de las actividades importantes y eventos clave, Secuencia lógica de las actividades, y un itinerario de rutina proyectado, Procedimiento para medir y revisar el progreso, y Presupuesto de apoyo, planes financieros y listas de mano de obra. Planeación estratégica
Planeación táctica
CICLO DE PLANEACIÓN PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TÁCTICA Contesta ¿Dónde debemos ir?
Contesta ¿Cómo llegamos allá?
Define el propósito servido por la empresa y sus preferencias
Analiza los factores del entorno que influyen en las operaciones de la empresa; se revelan las restricciones y las oportunidades
Determina las tareas por hacer
Establece quien es responsable de qué Asigna los recursos
Determina las habilidades reales de la empresa; la habilidad de la administración, de finanzas, ventas y producción
Selecciona el objetivo estratégico
Fija medidas cuantitativas para cada tarea
Pone por escrito el plan táctico
Documenta la estrategia
Ejecuta las acciones planeadas
Ejerce controles
Evalúa el progreso
3.2.5. - PLANES CONTINGENTES La planeación estratégica toma en cuenta algunas contingencias y examina sus posibles efectos. Los planes contingentes se inician al cuestionar ¿Qué sucederá si tal evento surgiera de repente? Es una pregunta dirigida principalmente a lo que pudiera hacer la competencia, a posibles cambios en el comportamiento del mercado o bien a la eventual presencia de algún fenómeno en el medio y sobre el cual la alta dirección no tiene control alguno. Los planes contingentes deben reflejar situaciones de urgencia y prever alternativas a corto plazo. Así pues definimos los planes contingentes como el proceso de desarrollar planes alternativos para prever futuras condiciones cambiantes. 3.2.6. PLANES ADMINISTRATIVOS Plan administrativo.- Es un programa de acción sistemático de las operaciones futuras, en un periodo dado. Planificación Administrativa.- Es el proceso sistemático de observación y reflexión anticipatorio para reconocer y definir las tendencias futuras, examinar las relaciones entre estas tendencias y los objetivos organizativos y realizar los ajustes necesarios en función de los objetivos y condiciones generales de la empresa o sociedad a través del uso posible, eficiente y económico del personal, métodos de dirección, fondos y otros recursos. PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
Concernientes a la política Procedimiento Método Estándar Presupuesto Programa Tecnofactor
1) Planeación concerniente a la Política.- Es una guía que establece los límites que proporcionan a la dirección los límites generales dentro de los cuales tendrá lugar la acción administrativa. 2) Procedimiento. - Es una serie de tareas relacionadas que forman la secuencia cronológica y la forma establecida de ejecutar el trabajo que va a desempeñarse. Un procedimiento debe ser un tanto estable, pero lo bastante flexible para permitir que ocurran emergencias y situaciones especiales. 3) Método.- El método es fundamental para toda acción, el cual puede definirse como la manera precisa para el desempeño de una tarea dada con consideración adecuada al objetivo, instalaciones disponibles, y gastos totales de tiempo, dinero y esfuerzo. 4) Estándar.- Es una unidad de medida establecida para servir como criterio o nivel de referencia para el desempeño. Los estándares también deben contener cierto grado de flexibilidad para ajustarse a las cambiantes condiciones y contrataciones administrativas únicas. 5) Presupuesto.- Es un plan de ingresos, egresos, o de ambos, de dinero, personal, artículos comparados, asuntos de ventas, o de cualquier otra entidad que el gerente cree que al determinar el futuro curso de acción ayudara en los esfuerzos administrativos. Los presupuestos son planes, pero se usan tanto para controlar que muchos los consideran como un medio de control. Un presupuesto se puede utilizar para autorizar gastos para que se pueda gastar la cantidad presupuestada para cada renglón sin pedir autorización. En este sentido el control presupuestario sé esta practicando. 6) Programa.- Es un plan amplio que incluye el futuro de diferentes recursos en un patrón integrado y establece una secuencia de acciones requeridas para alcanzar los objetivos estipulados. El formato de un programa puede incluir objetivos, políticas, procedimientos, métodos, estándares y presupuesto, pero no necesariamente tiene que incluir todas estas categorías de planes. Los programas trazan las acciones que se deben emprender por quién, cuándo y dónde. Las suposiciones cometidas y las áreas que van a verse afectadas también quedan establecidos, la mayoría de los programas no constituyen algo permanente. 7) Tecnofactor. Es un plan que utiliza dispositivos técnicos de información y sistemas para calcular los tiempos de terminación para los proyectos de planeación. Junto con su equipo, el gerente moderno constantemente esta buscando mejores maneras de hacer las cosas, así que el cambio se ve como una forma de vida. Disfruta del trato que representa el hecho de fijar metas flexibles para luego lograr pasar a un ambiente cambiante.
3.2.7. - VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACION Algunas ventajas de la planeación que incentivan a los gerentes son: 1.
Requiere actividades con orden y propósito.- Las actividades se dirigen hacia los resultados deseados, se minimiza el trabajo no productivo y se destaca la utilidad del logro.
2. Señala la necesidad de cambios futuros.- La planeación ayuda a ver las cosas como podrían ser, no como son y esto nos permite realizar los ajustes necesarios en función de los objetivos y condiciones generales de la empresa o sociedad. 3. Contesta a la pregunta “y que pasa sí”. Nos permite comparar de una diversidad de variables que afectan determinada actividad que sucedería si emprendemos dicha acción. 4. Proporciona una base para el control.- Por medio de la planeación se determinan las fechas de principio y fin de cada actividad y las normas de desempeño. 5.
Estimula la realización.- Indica los resultados deseados y como lograrlos.
6.
Obliga a la visualización del conjunto.– Se obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y aprecia la base que apoya las actividades administrativas.
7.
Aumenta y equipara la utilización de las instalaciones.- Se hace un mejor uso de las instalaciones disponibles y se equilibran las actividades tanto en cantidad como en oportunidad, asegurando así el apoyo necesario entre ellas.
8.
Ayuda al gerente a obtener status. Se proporcionan guías estables a largo plazo para las actividades futuras y ayuda al gerente a proporcionar una dirección definida.
Las desventajas de la planeación son: 1. La planeación se limita por la exactitud de l información y hechos futuros. 2. El costo de la planeación excede a su contribución real. 3. La planeación tiene barreras psicológicas. Algunos piensan erróneamente que sí la planeación se hace con cautela los cambios y posibles peligros
del futuro serán minimizados ya que creen que la planeación tiende a acelerar el cambio. 4. Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo y sin embargo en una planeación efectiva siempre hay cierto grado de elasticidad e interpretación en su aplicación. 5. Algunos afirman que la planeación es muy teórica y que hay otros medios más prácticos por ejemplo creen obtener mejor resultado en una operación en la cual cada situación se ataca siempre y cuando parezca pertinente para el problema inmediato. 3.3. - ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS La administración por objetivos es un procedimiento diseñado para facilitar la planeación, el control organizacional, asignación de labores, solución de problemas, toma de decisiones, motivación y el autocontrol así como otras funciones y actividades administrativas importantes. Este programa abarca metas fijadas en forma participativa para cierto plazo y con retroalimentación sobre los avances, puede facilitar el entrenamiento y desarrollo, tanto dentro del trabajo como fuera de él, es en sí mismo un proceso de desarrollo, implica valuación, retroalimentación, asesoramiento y supervisión, también puede ayudar a reforzar programas y técnicas de entrenamiento fuera del trabajo, requiere tiempo para establecer y examinar los objetivos, planear acciones y supervisar los progresos. Su principal incentivo es pretender convertir los objetivos generales en objetivos específicos para cada nivel dentro de la organización y es más eficiente cuando estimula el crecimiento y desarrollo del individuo, cuando la conducta y el desempeño están unidos claramente a las recompensas y castigos organizacionales y cuando atiende a las necesidades de mano de obra presentes y futuras de la organización. La administración por objetivos establece las metas de largo y corto alcance, políticas, procedimientos y planes estratégicos. Los planes estratégicos describen como planea la organización enfrentar a su ambiente total. El administrador tiene que aprender a establecer prioridades y a planear más eficazmente el empleo de su tiempo. Esto es útil cuando las metas y prioridades organizacionales son comunicadas desde arriba, siendo su principal labor definir e interpretar claramente las principales metas organizacionales, proceso que incluye el desarrollo de una jerarquía de objetivos para integrar las actividades individuales en una expresión del propósito organizacional. 3.3.1. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: •
Establecimiento de metas.- Las metas detalladas nos ayudan a ordenar las operaciones diarias de la empresa y sus pasos principales son:
Formular metas de largo alcance y planes estratégicos, desarrollar los objetivos organizacionales, globales y específicos. •
Desarrollo de los planes de acción.- Un plan de acción es una descripción detallada de los pasos y recursos necesarios para alcanzar de mejor y más eficaz forma los objetivos individuales o de departamento.
Los planes de acción ayudan a identificar las áreas problema potencial y las consecuencias no anticipadas, proporcionan una base firme para la estimación de costos, programas, naturaleza y alcance de los recursos que se requieren, contribuyen a identificar la naturaleza de las relaciones laborales y la ayuda que necesitan otras personas en la organización y además, proporciona los lazos de unión entre los “fines” y los “medios” de administrar por objetivos y se refleja en un plan completo de actividades principales y eventos programados para lograr el objetivo. Para facilitar el desarrollo de un Plan de acción el administrador debe seguir el proceso de siete pasos los cuales son: Especificar lo que se ha de lograr y fecha establecida Definir las principales actividades requeridas para alcanzar el objetivo deseado Establecer las relaciones definitivas entre las actividades principales Aclarar las relaciones laborales entre los gerentes y diferentes departamentos, y establecer la responsabilidad básica para la ejecución de cada actividad. 5. Estimar la duración temporal para cada actividad principal y sus subactividades. 6. Identificar los recursos adicionales que se requieren para cada actividad. Se requiere de un análisis cuidadoso de los recursos disponibles para determinar cada paso y sus subactividades, pueden ser programadas y desempeñadas con realismo y puntualmente, garantizar que se ha proporcionado el tiempo suficiente de arranque para cada actividad. 7. Verificar los límites de tiempo y modificar el plan de acción. Son adicionales, instalaciones, materiales, equipo, dinero y mano de obra, que se necesitara para implantar el programa. 1. 2. 3. 4.
•
Autocontrol.- Requiere de una participación significativa en el proceso del establecimiento de objetivos y de la planeación de la acción, dando por resultado una mejor comprensión y un mayor compromiso de alcanzar las metas. Sin embargo, se debe dar al individuo la retroalimentación y la información que necesita para volver al progreso y tomar medidas correctivas.
•
Revisiones periódicas del progreso. Se identifican las áreas problemáticas y se eliminan, los obstáculos para que se puedan establecer niveles adicionales de éxito y nuevos objetivos. Se deben llevar a cabo revisiones periódicas o sesiones de supervisión tan frecuentemente como sea posible durante el periodo en que se este por alcanzar la meta. Pueden llevarse a cabo de persona a persona o en grupos pequeños.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ELEMENTOS
PASOS PRINCIPALES
Establecimiento de metas
Formular metas de largo alcance y planes estratégicos Desarrollar Objetivos Organizacionales, globales y específicos Establecer Objetivos Departamentales Establecer Objetivos laborales individuales
Formular planes de acción
Implantar y tomar medidas correctivas
Revisar el progreso hacia los objetivos Volver el desempeño global, reforzar la conducta y fortalecer la motivación a través de:
Planes de la Acción
Autocontrol
Revisiones Periódicas
a) Entrenamiento b) Compensación c) Planeación de carrera y de mano de obra
3.4. ESTILOS ADMINISTRATIVOS TRADICIONAL Y MODERNO ESTILO ADMINISTRATIVO TRADICIONAL La empresa tradicional normalmente pertenece y se administra por una persona o por un grupo muy pequeño normalmente son familiares. El dueño es la única persona que conoce el negocio y difícilmente comparte su información, conocimientos e ideas con sus subordinados. Los objetivos se encuentran en su mente rara vez los pone por escrito y normalmente son a corto plazo. Los planes y objetivos se ven como metas deseables, más no como compromisos, por lo que sus logros son variables dependiendo de las circunstancias. Rara vez se logran los objetivos, ya que es común que la planeación se haya hecho suficientemente a fondo para tomar en cuenta todos los aspectos pertinentes de un plan de acción concreto. En la empresa tradicional cada gente se siente responsable por su propia área pero sabe poco o nada de las otras áreas y no tiene interés en lo que están haciendo los demás departamentos y una vez que delega las tareas a sus subordinados, siente que la responsabilidad ha pasado de su persona a la persona delegada, por consiguiente rara vez verifica las tareas que el ha delgado. En las empresas tradicionales el estilo administrativo es autoritario, suceden abusos sobre todo en el trato con los empleados de los niveles más bajos. En estos casos los empleados se sienten ofendidos en su dignidad y por lo mismo pierden su compromiso y lealtad hacia el trabajo. A un gerente que le ha dedicado años de servicio leal a su jefe, a menudo se le reconoce y se le premia con una promoción. Esta promoción sé considerara un favor muy personal por parte del jefe y si por algún motivo el subordinado llegase a cometer la falta de expresión que se la merecía, o de salirse de sus limites y demostrar iniciativa tomando decisiones, el jefe le llamara la atención. Debe conocer “su lugar” y agradecer que se haya ganado la promoción por la magnanimidad de su superior.
En la actualidad la administración tradicional esta consiente de que la eficiencia y productividad tienen que aumentar en sus empresas para poder sobrevivir y para lograrlo sabe que deben cambiar su administración tradicional por una moderna. Sin embargo, solo unos cuantos administradores tienen una idea clara de los cambios que se necesitan y de cómo llevarlos a cabo.
ESTILO ADMINISTRATIVO MODERNO El director general se ve a sí mismo como parte de un equipo administrativo, seleccionado cuidadosamente, donde el carga con la responsabilidad de las decisiones finales pero depende bastante de cada miembro del equipo para que aporte ideas y opiniones, con tal de tomar mejores decisiones. Los planes los ponen por escrito; son a corto, mediano y largo plazo, son flexibles por si se presentan cambios no proyectados y cada miembro del equipo administrativo está plenamente comprometido con el cumplimiento de los objetivos. El alto directivo funge como un facilitador para asegurar que se tomen decisiones variables y que todos los interesados estén de acuerdo con la coordinación interdepartamental y con las decisiones. El control, y el seguimiento se vuelven rutina en el trabajo cotidiano y se practican como una forma de autocontrol hasta llegar a ser una cuestión de orgullo desde el nivel del trabajador hasta el nivel mas alto en la empresa. El gerente moderno constantemente esta buscando mejores maneras de hacer las cosas, el cambio lo ve como una forma de vida. Disfruta el reto que representa el hecho de fijar metas flexibles para luego lograrlas a pesar de un ambiente cambiante. Los administradores en la actualidad comprenden que el éxito de cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados. Quienes no sólo son un motor importante para realizar estos cambios, sino que participan cada vez más en la plantación de tales cambios. El comportamiento organizacional ofrece a los administradores nociones importantes para que trabajen en estas modificaciones. La administración debe tener como objetivo lograr que todos intervengan en el mejoramiento incesante de la calidad, formando la conciencia de calidad y para lograrlo debe comenzar por definir que es la calidad e identificar y eliminar las barreras que impiden el mejoramiento de la calidad. Este es un proceso difícil, y hay muchos peligros latentes que pueden atraparnos cuando intentamos el proceso
Los administradores deben adquirir habilidades de trato con las personas para realizar un trabajo eficaz. El comportamiento organizacional es el campo de estudio en que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de la organización y se aplican estos conocimientos para que las organizaciones trabajen mas eficazmente, se encarga de ver como mejorar la productividad, reducir los ausentismos y la rotación de personal, así como la satisfacción de los empleados. El comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y como repercute esa conducta en el desempeño de la organización, ofrece retos y oportunidades para los administradores, ofrece nociones específicas para mejorar sus habilidades de trato con las personas. Reconoce las diferencias y ayuda a los administradores a apreciar el valor de la diversidad y las costumbres de la fuerza laboral y a cambiar su estilo cuando es necesario. Ofrece sugerencias para que los administradores manejen la escasez de mano de obra, los ayuda a aprender formas de estimular las innovaciones; por ultimo el comportamiento organizacional brindara a los administradores lineamientos para crear un cambio ético sano. Las organizaciones de éxito ponen a la gente primero ya que saben que los empleados de su organización son su única ventaja competitiva. 3.5. EL GERENTE Y SUPERVISORES DEL FUTURO El gerente del futuro será capaz de absorber rápidamente gran cantidad de conocimientos y datos; de clasificarlos y ponerlos en práctica. Los conocimientos estarán distribuidos con más amplitud en toda la organización, no estarán concentrados en pocos miembros de la administración. La información estará disponible en los centros de decisión vía una red de flujo de información sofisticada. El gerente del futuro será diestro en: 1. - Motivar a los empelados 2. - Unir los objetivos económicos y sociales 3. - Lograr buenas relaciones, con los iguales y los subordinados 4. - Diseñar estructuras organizacionales efectivas 5. - Utilizar el autocontrol y aprovechar la ayuda a los empleados 6. - Evaluar la factibilidad de los avances tecnológicos 7. - Establecer relaciones armónicas con las agencias gubernamentales El formato de la administración y su puesta en práctica cambiará grandemente hacia una mejor calidad. Los difíciles problemas administrativos serán dominados, y se resolverán los problemas fundamentales. Las técnicas de la administración moderna son incorporadas exitosamente cuando los ejecutivos tienen actitudes modernas y una cultura administrativa moderna. El futuro de la administración será algo más que una mera proyección de su pasado.
La supervisión es un eslabón crítico entre la administración superior y los trabajadores. Los supervisores deben esforzarse por crear un ambiente positivo y de apoyo en el cual sus relaciones con los empleados sean libres de temores y desconfianza. El elemento clave de una buena supervisión es forjar una relación así. Dentro de este marco, el empleado tendrá una actitud abierta al aprendizaje, al desarrollo, a la crítica, a la ayuda y al cambio. El Dr. Deming afirma: “El propósito de la supervisión debe ser mejorar el desempeño del hombre y de la maquina, aumentar la producción y simultáneamente aligerar la carga del trabajador de producción. Hacer su trabajo más interesante y también más productivo”. El supervisor debe ser como un entrenador que le ayuda a la gente a hacer las cosas cada vez mejor en el viaje hacia el mejoramiento incesante. La función del supervisor en una “empresa Deming” es promover el crecimiento y el desarrollo de los empleados por medio de una relación duradera y de confianza. Los objetivos de la supervisión serán:
Promover la capacitación Eliminar barreras Crear un ambiente en el que el trabajador se sienta orgulloso de su trabajo Mostrarles a los trabajadores que papel les corresponde a ellos cumplir en el proceso ampliado Hacer hincapié en la calidad y Colaborar en el mejoramiento del trabajador
Una tarea importante del supervisor es eliminar barraras en el sistema que entorpecen el desempeño de los empleados en el trabajo. Instituir métodos modernos de supervisión es administrar para el éxito. Esto genera un clima positivo porque los supervisores no están acechando a los trabajadores ni culpándolos por los defectos del sistema. A medida que los trabajadores se sientan mejor en su cargo y reavivan el orgullo de su labor, se desempeñaran mejor y la calidad aumentara. Gracias a los nuevos métodos de supervisión; El trabajador comprenderá mejor su labor, la cumplirá mejor y recibirá asistencia y respaldo para buscar el mejoramiento incesante. El nuevo esfuerzo y el énfasis en la calidad se defienden entre los empleados gracias a la buena supervisión. Mediante una supervisión idónea, los trabajadores también llegan a entender el proceso ampliado y el papel que cumplen ellos en ese proceso. Los trabajadores saben cuál es su relación con sus colegas, con los clientes, con los proveedores y con la colectividad y la organización en general. Se sienten parte de un proceso importante y se identifican con la filosofía y las metas de la empresa. La capacitación de los supervisores es el primer paso que se debe dar para cambiar la supervisión hacia el enfoque de Deming.
Reglas básicas para los supervisores que apliquen los métodos del Dr. Deming. Crear un ambiente de confianza y apoyo Promover la comunicación en ambos sentidos Promover el trabajo en equipo y las relaciones reciprocas Hacer hincapié en la calidad. Ayudarles a los trabajadores a comprender cual es su lugar en el proceso ampliado. • Asignar inspectores a trabajadores al azar y utilizar métodos estadísticos para ver si hay problemas • Utilizar graficas de control a fin de vigilar mejorar la capacidad de los empleados para cumplir sus labores • Reunirse con los trabajadores periódicamente siguiendo un calendario programado para suministrarles retroinformación y escucharles sus inquietudes. • • • • •
El administrador actual debe generar un ambiente ético sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores confusiones en cuanto a lo que constituyen las conductas buenas o malas.
CAPITULO 4. - TRANSICION ORGANIZACIONAL 4.1. TRANSICIÓN ORGANIZACIONAL Actualmente las organizaciones se enfrentan a un ambiente dinámico y cambiante que las obliga a adaptarse a los cambios y modernizarse, ya que de no hacerlo se tendrán que enfrentar al fracaso. Algunas organizaciones al cambiar corren algunos riesgos como no tener la adaptabilidad necesaria, que el producto o el servicio no pueda competir con sus similares extranjeros, o que los dueños no estén bien decididos al cambio. Al comienzo de la transición tanto el director General como los demás subordinados tendrán que dedicar gran parte de su tiempo a revisar las actividades para asegurarse de lo que se tiene que hacer y como hacerlo así como supervisar que se tenga todo lo que se necesita para realizar bien el trabajo. Pretender introducir un cambio profundo en la cultura organizacional de cualquier empresa o iniciar un drástico proceso de modernización, no pueden ser acciones parciales, sino tareas integrales que abarquen todos los aspectos operativos, financieros, administrativos, y especialmente, los recursos humanos, pues de su actuación y de su convencimiento, dependerá gran parte del éxito.
Los cambios que se requieren deben ser radicales, ya que incluyen tanto cambios culturales como cambios en el estilo administrativo y dichos cambios afectan no sólo la situación laboral sino también la perspectiva hacia la vida. Las empresas que han hecho cambios culturales fundamentales, junto con los cambios de estilo administrativo han tenido éxito notable. El sistema para el mejoramiento de procesos prioritarios, es un método mediante el cual una organización puede lograr un cambio en su nivel de productividad, costos, rapidez, servicios y cantidad, por medio de la aplicación de herramientas y técnicas, enfocadas al análisis de la institución y de las actividades componentes del proceso seleccionado orientados hacia el usuario. Antes que se haga cualquier cambio se debe saber donde se encuentra la empresa con respecto a su estilo administrativo. Esto requiere de un análisis de toda el área administrativa incluyendo las costumbres, actitudes y valores integrados en la forma de administrar. El siguiente paso es que el director general tenga una idea clara del estilo administrativo hacia el cual debe dirigirse. La persona más importante en el proceso de transición es el dueño o director general de la empresa. El es quien tiene la visión, el que selecciona, desarrolla e inspira al equipo administrativo que por consiguiente, generara, motivara y desarrollara al resto de la fuerza laboral. Los gerentes que deseen modernizarse deben comenzar por reconocer que la educación y habilidades deben estar en actualización constante y se ofrecen para ello sugerencias como: •
• •
Que el ejecutivo tenga además de pericia, algunos conocimientos actualizados como pudiera ser manejo de computadoras, conocimientos actuales en legislación comercial, economía, etc. Estar consiente que necesita actualizar sus conocimientos de por vida Es conveniente un cambio planeado de movilización de empleados de puesto en puesto con la intención especifica de incrementar el ámbito de conocimientos, y entendimiento, así como el mejoramiento de la confianza en sí mismo.
4.2. PRINCIPALES OBSTÁCULOS EN LA TRANSICIÓN ORGANIZACIONAL La transición Organizacional en una empresa tradicional, con una fuerza laboral establecida representa un reto mucho más difícil que en una empresa nueva en la que toda la fuerza laboral entra a un ambiente con actitudes flexibles y disposición al
cambio, entre más grande sea la empresa el cambio será más complejo ya que está más expuesta al mercado internacional. En una empresa tradicional, el gerente se resiste al cambio como la mayoría de la gente. La inseguridad que acompaña al cambio a veces da por resultado la renuncia del gerente. La transición a una participación real en la administración se ve complicada por algunos obstáculos como son: La transición del procesamiento teórico al práctico, los antecedentes educacionales y culturales de los empleados de la empresa, ciertos valores y creencias son dominantes, la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentaría la eficiencia de una organización. La resistencia al cambio puede originar conflictos funcionales. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos. Los gerentes modernos consideran que la transición del pensamiento teórico a la acción práctica representa uno de los problemas más difíciles de resolver en el proceso de transición. Se requiere mayor investigación sobre las diferencias regionales y los efectos de las diferencias culturales en las distintas regiones y por consiguiente se necesita desarrollar modelos mas acertados que conformen el ambiente requerido. La resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma forma. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración enfrentar una resistencia abierta e inmediata. 4.3. INDICADORES POSITIVOS PARA UNA TRANSICIÓN EXITOSA La rapidez y habilidad con la que se reaccione y se adapte al proceso de transición determinara el éxito o el fracaso de las empresas en particular y de la economía en general. El papel del director general tiene que someterse a un cambio completo, debe adoptar una actitud positiva y debe utilizar la creatividad e ingenio natural para poder descubrir nuevas maneras de resolver bien los problemas, debe aprender a poner los planes por escrito, no culpar a otros de los errores, debe ser un líder capaz y dispuesto a tomar el tiempo y hacer el esfuerzo para desarrollar a sus subordinados y aprender de ellos. Con esta actitud es muy probable que los subordinados lo respeten ya que para ellos es muy importante saber que su jefe tiene el valor de admitir que no sabe todo y que esta abierto a escuchar y aprender. La dirección moderna no debe tener como objetivo la emisión de ordenes, sino la coordinación de un proceso de decisiones llevado a cabo con cierta autonomía por los elementos que la conforman. El reto es proporcionar sumar y dirigir ordenadamente este surgimiento de iniciativas hacia los objetivos señalados para el conjunto.
El desarrollo del Recurso humano, es la clave del éxito, trabajo en equipo, liderazgo, estabilidad y renovación de cuadros directivos, el personal sindicalizado representará en términos numéricos, la parte más importante de la fuerza de trabajo de cualquier empresa. Por ello, es preciso subrayar la necesidad de comunicar y hacer participar del cambio al personal sindicalizado. Es necesario establecer la seguridad en el empleo, una política positiva de mejoramiento, respetar la dignidad del personal y su lealtad hacia la empresa y sus propios puestos, para asegurarnos que continuará la misma lealtad en las operaciones de cambio o mejoramiento, sin la cooperación de los empleados ningún programa de simplificación del trabajo podrá verse coronado por el éxito. Debe establecerse una educación y comunicación constante que permita a los empleados saber lo que esta sucediendo y que obligue a los administradores a escuchar tanto a empleados como a los obreros; la comunicación debe fluir del nivel superior al nivel inferior y viceversa. Una comunicación efectiva incrementa las actividades de la empresa, mientras que su deterioro refuerza los problemas. Cualquier equivocación es un acontecimiento desafortunado que debe tratarse en forma directa y con veracidad. Se debe estar consciente que siempre hay mucho por aprender, debemos enseñarnos a escuchar cuidadosamente cualquier detalle, que cualquier persona nos diga independientemente del nivel en que se encuentre. Para tener éxito primeramente se debe lograr obtener la habilidad de que las cosas se realicen, que tanto empleados como proveedores realicen las cosas como debe ser en forma rutinaria, que el cliente se sienta contento porque sus necesidades se prevén y satisfacen, que el cambio sea bienvenido y se implante para beneficio de todos y que todos se sientan satisfechos de trabajar allí, cuando esto se logra, se puede decir que existen los cimientos de la organización cuyo éxito puede ser perpetuo. Para que una compañía alcance el éxito perpetuo debe contar con estas características identificables:
Las personas acostumbran hacer las cosas bien El crecimiento es rentable y sostenido Las necesidades de los clientes se anticipan El cambio se planea y se dirige Las personas se sienten orgullosas de trabajar aquí.
Así pues la inteligencia, creatividad y flexibilidad son ingredientes clave para la transición exitosa que se haya logrado. QUE HACERA PARA QUE LA ORGANIZACIÓN SEA PERMANENTEMENTE EXITOSA •
Educar a todos los empleados en lo referente al concepto de administración para la calidad y en la responsabilidad de cada uno de ellos, en el esfuerzo para lograr la calidad.
•
Difundir y obedecer políticas que establezcan la fabricación de productos y servicios libres de defectos, que entregaremos con oportunidad a nuestros clientes internos o externos.
•
Establecer operaciones de perfección de sistemas para ayudar a las organizaciones a contar con una evaluación interrumpida de su situación.
•
Otorgar un reconocimiento a las personas y a organizaciones que cumplan normalmente con este objetivo.
CAPITULO 5. EL CAMBIO 5.1.
CAMBIO
Cambio.- Es hacer las cosas de otra manera. El cambio dirigido o cambio organizacional se ha convertido en una necesidad real de toda empresa que quiera conservar su posición competitiva, así, las organizaciones cambian en la medida en que sus dirigentes se orientan hacia el mejoramiento continuo, que causará incremento de sus niveles de productividad. El cambio organizacional tiene un comienzo, una parte central y un final, comienza en cierto momento, recorre varias etapas y culmina en algún resultado que los interesados esperan que signifique una mejora con respecto al punto de partida. Así pues definimos el cambio como la modificación y transformación de la actuación de todos los individuos que forman la organización, alternándola con la estructura, comportamiento y tecnología. Para que una organización sobreviva, debe responder a los cambios del entorno, movimientos en las condiciones externas como la competencia, innovación, demandas del público y la política gubernamental. Hace falta cambiar con el cambio en vez de reaccionar ante él. La actitud del innovador debe ser darle la bienvenida al cambio, en lugar de tratar de resistirse; utilizar el cambio como puente en vez de verlo como un obstáculo y adaptarse a él, mientras se construye el futuro. En ocasiones el cambio se da virtualmente de manera forzada contra la voluntad de las organizaciones, pero en otras ocasiones el cambio es visualizado y esperado, la mayoría de nosotros acepta ciertos cambios como inevitables pero si consideramos que la cantidad es excesiva estamos inquietos y frustrados, nuestras actitudes de trabajo cambian en forma no útil para nuestro esfuerzo de trabajo.
El cambio puede ser benéfico o perjudicial para la organización, puede acarrear crecimiento, degradación o modificación de la estructura y se dice que el éxito o fracaso depende de lo que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio puede ser nuestro amigo si lo controlamos como es debido y lo mejor es aprender a administrarlo. El cambio en la administración ha sido él más difícil de conjuntar. El problema principal radica en que no todo el mundo reconoce el cambio cuando lo ve ni entiende que deba informar de ello a los demás Las empresas que administran su futuro investigan cuales son los cambios, necesidades y deseos de sus clientes, mercado y la sociedad en general, no dejan de estar atentos al proceso innovador, pues saben que no pueden dejar de perfeccionarse si requieren seguir en lo alto. El Director General es el coordinador del trabajo de diferentes grupos de personas involucradas en el cambio, su deber principal es facilitar la comunicación y comprensión entre la gente y los grupos con diferentes puntos de vista, deberá tratar a sus subordinados de la misma forma que él desea ser tratado. Los gerentes individuales, comités, grupos de empleados participantes y consultores externos son facilitadores del cambio. 5.2. OBJETIVOS, ELEMENTOS Y FUERZAS QUE ESTIMULAN Y/ O SUGIEREN EL CAMBIO Los objetivos estratégicos de la empresa para conseguir el cambio son:
La máxima satisfacción del cliente La absoluta calidad del producto y de los procesos de la empresa La motivación y formación del factor humano El dinamismo y la flexibilidad estructural La mejora continua de los estándares alcanzados
Los elementos que sugieren el cambio en una organización son:
Crecimiento de la empresa Características del mercado y del producto Mercados Internacionales Características de la producción Característica del personal
Elementos Generadores del Cambio
Un Elemento Generador del Cambio es un valor básico que influye en el comportamiento del consumidor y conlleva un cambio de tipo social muy definido que perdurara durante mucho más tiempo. Según Robert B. Tucker hay diez Elementos Generadores del Cambio los cuales son: •
Rapidez.- Es responder a nuevas demandas, es un factor que el cliente considerara antes de elegir a quién le va a comprar, puede motivar la moral, el trabajo, en equipo, la cooperación, el desarrollo personal y el orgullo de trabajar para una empresa. La rapidez es Esencial para el éxito futuro de la empresa.
•
La comodidad. - Es un factor necesario para el éxito de un negocio; es el rasgo que distingue a un negocio de otro.
•
Cambios Generacionales.- El sector empresarial es afectado por tres generaciones, la gente mayor, de mediana edad y el incremento de la natalidad. Conforme van afectando nuestra economía los cambios generacionales su empresa puede hundirse o bien elevar sus ganancias. El secreto radica en anticipar y responder a estas inevitables tendencias.
•
Posibilidades de elección.- Ofrecer variedad de productos implica procesos más complejos. Dicha complejidad puede obstaculizar el objetivo de esta fuerza generadora de cambios, que, para que el cliente pueda escoger entre una gran variedad sea una ventaja y no un problema.
•
El estilo de vida.- Los cambios en el modo de vida de la clientela pueden darse en cualquier terreno, la cuestión es comprender Cómo, Dónde y Porqué gasta su dinero.
•
Los descuentos.- Es una forma de poderosa persuasión comercial de la que pueden ver ejemplo en cualquier campo, es una fuerza que puede revolucionar una industria de la noche a la mañana.
•
Aumentar la calidad de sus prestaciones.- Para administrar el futuro se debe potenciar la calidad de sus prestaciones. En algunos casos esto significa realizar los productos que vende por ejemplo una tienda de ordenadores podría instalar e integrar hardware y software de distintas fuentes.
•
Servicios Personalizados.- Es la forma más segura de obtener y mantener una ventaja competitiva duradera.
El servicio personalizado permite los siguientes casos: Superar a un competidor que lleve ventaja en cuanto a precios Que una empresa pequeña ataque a una grande y triunfe sobre ella
Obtener una lealtad por parte de la clientela que durara años. •
Utilizar la tecnología más moderna.- Los cambios tecnológicos se están convirtiendo cada vez más importantes en la planeación administrativa. Enfrentarse a esos cambios es muy difícil.
•
La Calidad.- La calidad es “sobrepasar las necesidades y las expectativas del cliente a lo largo de la vida del producto”. La definición de calidad y la entrega a ella son obligación de la administración superior. Esta también deberá infundir en todos el espíritu de mejoramiento incesante.
Para lograr una mayor conciencia de calidad, es necesario modificar actitudes, definir la calidad, eliminar barreras y lograr la participación de todos. Fuerzas que estimulan el cambio. •
Naturaleza de la fuerza de trabajo.- Por ejemplo más diversidad cultural, aumento de profesionistas, muchos empleados nuevos sin suficientes habilidades.
•
Tecnología.- Computadoras más rápidas y baratas, nuevos medios de comunicación inalámbricos.
•
Competencia.- Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Serán rápidas, capaces de desarrollar productos nuevos y sacarlos pronto al mercado, serán flexibles y necesitarán una fuerza laboral igualmente flexible y sensible que se adapte a las condiciones rápidas y fundamentalmente cambiantes.
•
Las tendencias sociales.- No son fijas, las personas se reúnen e intercambian información en salas de plática, en Internet o el aumento en los intereses por vivir en las ciudades.
•
Política Mundial.- Los diversos sucesos en la política mundial han producido cambios en las prácticas de negocios relacionados con la creación de sistemas de respaldo, seguridad laboral y los límites y angustia de los empleados por causa de los diversos ataques sufridos.
5.3. ENFOQUES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Enfoques generales para el cambio organizacional. 1. El enfoque empaquetado.- Analiza la organización por violaciones de las creencias practicas relativas a lo que debe ser una organización efectiva.
2. Enfoque de los medios y los recursos. Se refiere a la forma en que la organización se sostiene y logra sus objetivos. La adaptación a los problemas ambientales e internos, la minimización de la tensión entre los grupos organizaciones, preocupación por el grado hasta el cual se satisfacen las carencias y necesidades individuales y la satisfacción de los requerimientos sociales por parte de la organización. 3. Enfoque Informal.- Descubre posibles áreas de mejoramiento, se hacen preguntas cortas y pertinentes. 4. Enfoque por comparación.- Se compara la organización con las de los competidores y otras empresas similares. 5. Enfoque ideal.- Se visualiza a la organización ideal y se suponen las razones para su existencia. 6. El enfoque cuantitativo.- Es efectivo cuando puede utilizarse. Sin embargo. Los datos confiables para su uso no siempre están disponibles. 7. Auditoria organizacional. Es un enfoque más detallado para producir el cambio. Incluye el análisis de todas las políticas escritas y materiales que la forman la revisión de estas para evitar duplicaciones, él acuerdo de los nuevos requisitos del trabajo para cada puesto organizacional y compararlos con las aptitudes individuales, y la proposición de nuevos patrones organizacionales y criterios para el desempeño. 5.4. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DEL CAMBIO PARA LOS ADMINISTRADORES DE HOY Ante un mundo de cambio constantemente en el medio, en los gustos, deseos, necesidades y preferencias de la gente las organizaciones deben responder con productos acordes a esas demandas. Una organización que se maneje estratégicamente podrá alcanzar la innovación y consolidar importantes ventajas competitivas, pero siempre y cuando esa innovación los enfoque en el cliente y no en el producto por el producto mismo o para generar tecnología por más tecnología. Los temas como materia actual de cambio son: a. Estimular la innovación de las organizaciones b. Formar una organización de aprendizaje y c. Crear sistemas de administración del conocimiento a) ESTIMULAR LA INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.- La innovación implica la elaboración de nuevas ideas que satisfagan las necesidades de un grupo de clientes y él llevarlas a cabo.
La Innovación.- Es una idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio, abarca nuevas tecnologías de producción, nuevas estructuras, sistemas administrativos y nuevos planes o programas para los miembros de la organización. Todas las innovaciones implican un cambio, pero no todos los cambios comprenden por fuerza ideas nuevas o conducen a mejoras significativas. En las organizaciones, las innovaciones van desde pequeñas mejoras graduales, hasta revoluciones radicales La innovación ocurre en relación con las condiciones pasadas y presentes de la organización. Existen tres formas de innovación, o cambio, que tienen, lugar en las organizaciones. La primera es la innovación programada que se planea mediante la investigación y desarrollo de productos o servicios. Las innovaciones no programadas ocurren cuando hay una amplitud en la organización, en la forma de más recursos disponibles que los que se necesitan en el momento; entonces tales recursos se utilizan para nuevos propósitos. La innovación es angustiosa cuando se le fuerza en la organización, como cuando se percibe una crisis y se emprenden nuevas acciones. La innovación puede ser forzada sobre una organización por otras organizaciones. Lo importante de una innovación es su impacto en el medio, en el mercado y en sus resultados económicos, sino tiene estos impactos no será una innovación, al menos desde el punto de vista de los negocios. Las organizaciones exitosas de la actualidad deben fomentar la innovación y dominar el arte del cambio. La victoria será para las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y dominen a la competencia del mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores. Los empleados de una organización pueden ser el impulso para la innovación y el cambio o también pueden ser el gran obstáculo. El reto para los administradores es estimular la creatividad de sus empleados y su tolerancia al cambio. Las organizaciones innovadoras tienen culturas semejantes, alientan la experimentación, recompensan éxitos y fracasos, celebran las equivocaciones, por desgracia en demasiadas organizaciones se recompensa a las personas por no equivocarse, más que por acertar. Estas culturas extinguen el deseo de correr riesgos y de innovar. Las personas sugieren y prueban ideas nuevas solo si piensan que no les acarreara ningún castigo. En las organizaciones innovadoras, los administradores aceptan que los fracasos son subproducto de aventurarse en lo desconocido. En la categoría de Recursos Humanos encontramos que las organizaciones innovadoras promueven la capacitación y el desarrollo de sus miembros para que estén actualizados, les ofrecen mayor seguridad laboral para que no tengan que verse
despedidos por cometer errores y los alientan a que se vuelvan campeones de cambio. Cuando aparecen ideas nuevas, los campeones de ideas (Individuos que adoptan una innovación y promueven la idea en forma activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan resistencias y se aseguran que se ponga en práctica) las promueven con entusiasmo, vencen la resistencia y se aseguran que se ponga en marcha la innovación. Los campeones de ideas también manifiestan características asociadas con el liderazgo transformacional. Inspiran y llenan de energía a los demás con su visión del potencial de una innovación y a través del hondo convencimiento en su misión. Son buenos para comprender a los demás para que apoyen su misión. Además, ocupan puestos que les conceden considerable libertad para tomar decisiones y esta autonomía les sirve para introducir y emprender innovaciones en las organizaciones. b) FORMAR UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE.- Una organización de aprendizaje es aquella que adquirió la capacidad continua de adaptarse al cambio. Las organizaciones, lo mismo que los individuos aprenden. “Todos las organizaciones aprenden, deliberadamente o no. Es un registro fundamental para continuar su existencia”. La organización de aprendizaje ha despertado un interés profundo en administradores y teóricos de las organizaciones que buscan formas nuevas de responder a un mundo de cambios e interdependencia. Actualmente casi todas las organizaciones llevan a acabo el aprendizaje de un nudo; cuando estas detectan errores, los corrigen en base a rutinas anteriores y políticas presentes. En cambio las organizaciones de aprendizaje se valen del aprendizaje de doble nudo. Cuando detectan un error, se corrige de manera que se modifican los objetivos, políticas y rutinas normales de la organización. El aprendizaje de doble nudo pone en tela de juicio premisas y normas muy arraigadas en la organización abriendo así oportunidades para encontrar soluciones radicalmente distintas a los problemas y lograr mejoras notables. Las características básicas de una Organización de aprendizaje son:
Se forma una imagen de la organización que todos aceptan y comparten Se desechan sus antiguas formas de pensar y las rutinas usuales de resolver problemas del trabajo Los miembros de la organización piensan en sus procesos “actividades, funciones y contactos” con el entorno, son parte de un sistema de relaciones reciprocas. Hay comunicación tanto horizontal como vertical sin miedo a criticas ni castigos Las personas elevan sus intereses particulares y los intereses fragmentarios de los departamentos para colaborar en la materialización de la imagen compartida de la organización.
Manejo del aprendizaje
Para convertir sus empresas en organizaciones de aprendizaje los administradores deben:
Establecer una estrategia.- La administración tiene que hacer formal su compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.
Rediseñar la estructura de la organización.- La estructura formal puede ser un impedimento grave para aprender. Si se planea esta estructura, se eliminan o fundan departamentos y se aumenta el uso de equipos multifuncionales, se refuerza la interdependencia y se reducen las fronteras entre las personas.
Reformar la cultura de la organización.- Las organizaciones de aprendizaje se caracterizan porque corren riesgos, está abiertas y crecen. La administración marca la pauta de la cultura de la organización tanto por lo que dice (estrategia) como por lo que hace (comportamiento), Los administradores tienen que demostrar con sus actos que corren riesgos y admitir que las fallas son riesgos deseables; Esto significa recompensar las personas que se arriesgan y cometen errores. La administración tiene que alentar o los conflictos funcionales. “La clave para destacar una apertura verdadera en el trabajo. Es enseñar a la gente a que renuncie a estar de acuerdo.
c)
CREAR SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO.- Proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organización para que la información correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno. Cuando se hace bien la administración del conocimiento proporciona a la organización una ventaja competitiva y un aumento en el desempeño, porque los empleados se hacen más listos.
La administración del conocimiento es cada vez más importante ya que en muchas organizaciones los activos intelectuales son tan importantes como los materiales o los económicos. Las organizaciones que pueden explotar pronto y bien la experiencia y los conocimientos de todos los empleados tienen mas probabilidades de “ser mas listas” que sus competidores. Un sistema de administración del conocimiento bien diseñado hace más eficiente a la organización: por ejemplo cuando los empleados de una organización grande emprenden un proyecto nuevo, no tienen que partir de cero. Un sistema de administración del conocimiento les permite saber lo que otros empleados aprendieron, con lo que se ahorra el tiempo perdido en volver a recorrer un camino ya transitado. La administración del conocimiento comienza identificando que conocimientos le interesan a la organización. Como en la Reingeniería, la administración necesita revisar sus procesos para detectar aquellos que resultan más valiosos. A continuación; Establece redes de computadoras y bases de datos para que la información este al alcance de las personas que les es necesario. Pero la administración del conocimiento no sirve si la cultura no fomenta el compartir. Por lo tanto la administración del conocimiento debe proveer los medios y la motivación para que los empleados compartan información que es útil para el trabajo y los deje tener un desempeño mejor.
Mas conocimiento no es por fuerza mejor conocimiento. Para evitar la sobrecarga de información hay que diseñar el sistema de modo que capte solo la información pertinente y que la organice para facilitar su recuperación por parte de las personas que la necesitan.
5.5. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO PLANEADO CAMBIO PLANEADO.- Son las actividades de cambio internacional orientado a conseguir una meta. Cuando los competidores presenten nuevos productos o servicios la organización tiene que adaptarse al esfuerzo por estimular las innovaciones, facultar a los empleados y formar grupos de trabajo. El responsable de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones son los agentes del cambio que son personas que trabajan como intermediarios y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio. Pueden ser gerentes o no, empleados de la organización o consultores externos, cuando se trata de cambios importantes, la dirección prefiere contratar los servicios de consultores externos que prestan asesoría y ayuda. Como vienen de fuera, ofrecen un punto de vista objetivo que por lo regular se escapa a los miembros. Sin embargo, estos consultores tienen la desventaja de no comprender bien la historia, cultura, procedimientos, operaciones y personal de la organización. Además, están dispuestos a emprender cambios más drásticos porque no tienen que vivir con las repercusiones después de establecer el cambio. Por su parte, los gerentes y expertos internos, cuando fungen como agentes de cambio, son más considerados porque tienen que vivir con las consecuencias de sus actos. La política sugiere que es más probable que el impulso del cambio venga de agentes externos, empleados nuevos en la organización o de gerentes ligeramente desplazados de la principal estructura del poder. El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo de acción de cambio. El agente de cambio prefiere cierta solución y luego busca problemas que se adecuen a su solución, cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adquiere un impulso propio. Empleados y grupos que formaron parte se convierten en una pasión interna constante para producir el cambio.
LAS METAS DEL CAMBIO PLANEADO SON: • Mejorar la capacidad de la organización de adaptarse a los entorno. • Modificar el comportamiento de los empleados.
cambios del
ACTIVIDADES A REALIZAR PARA QUE EL CAMBIO SE PLANEE Y SE DIRIGA • Instruir al personal en los conceptos de la administración del cambio de las ventajas personales que puedan obtener si las aplican en su trabajo • Perfeccionar los sistemas como el punto central de toda comunicación tocante a la administración del cambio y al control de la forma. • Redactar una política adaptada a promover el cambio e insistir al mismo tiempo en sus beneficios. • Animar a los clientes y proveedores para que participen en el mismo sistema 5.5.1. INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN ATENCION DE LOS AGENTES DE CAMBIO. •
Entrenamiento en sensibilización.- Grupos de entrenamiento que pretenden cambiar la conducta mediante una interacción no estructurada. Los miembros se reciben en un ambiente libre y abierto en el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de interacción moderados ligeramente por un profesional en la ciencia de la conducta. El grupo es orientado a los procesos, lo que significa que los individuos aprenden por observación y participación, más que recibir lecciones. El profesional brinda oportunidades para que el participante exprese sus ideas, convicciones y actitudes, no acepta cualquier papel de liderazgo.
•
Retroalimentación por encuestas.- Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre percepciones de los miembros, sigue un análisis y se proponen soluciones.
•
Consultoría de procesos.- Un consultor ofrece al cliente conocimientos sobre lo que pasa en su entorno, dentro de la empresa y entre la empresa y otras entidades e identifica los procesos que hay que mejorar.
El objetivo de la consultoría de procesos es que un consultor externo ayude al cliente. La consultoría de procesos es semejante al entendimiento en sensibilización por su propuesta de que la eficacia de la organización puede mejorar si se enfrentan los problemas interpersonales y se hace énfasis en la participación. Pero la consultoría de Procesos se orienta más a las tareas que al entrenamiento en sensibilización. Es importante señalar que el consultor de procesos no tiene que ser un especialista en resolver el problema particular que le haya detectado. Su especialidad es él diagnostico y el establecimiento de una relación de asistencia. Si el problema descubierto requiere de conocimientos técnicos que no están al alcance del cliente ni del consultor, este ayuda a aquel a localizar un experto y le explica como aprovechar mejor este recurso.
Construcción de equipos.- Alto grado de interacción entre los miembros de un equipo para aumentar su confianza y apertura.
La construcción de equipos también se ocupa de aclarar el rol de cada miembro del equipo. Se detectan las equivocaciones. En el caso de algunos individuos, se les ofrece una de sus pocas oportunidades para reflexionar pausadamente en el objeto de su trabajo y en las tareas que se espera desempeñen para que el equipo aumente al máximo su eficacia.
Desarrollo intergrupal.- Intervención del desarrollo organizacional que busca cambiar las actitudes, opiniones y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Hay varios métodos para mejorar las relaciones entre grupos y él más popular se basa en la solución de los problemas. En este método, cada grupo se reúne por separado para preparar listas de sus percepciones, del otro grupo y de cómo cree que este lo percibe.
Investigación de apreciación.- Investigación para determinar las cualidades distintivas y fortalezas especiales de una organización, las cuales pueden aprovecharse para mejorar el desempeño. El proceso de Investigación de Apreciación consiste esencialmente en cuatro etapas que por lo regular se cumplen en una junta con un grupo grande a lo largo de dos o tres días y bajo la supervisión de un agente de cambio experto y las cuales son: 1) Etapa de descubrimiento. La idea es tratar de averiguar que piensan las personas que sean las ventajas de la organización. 2) Etapa de ensoñación. Aquí, con la información obtenida de la fase de descubrimiento se especula sobre los futuros posibles de la organización. Por ejemplo se pide a la persona que imagine la organización dentro de cinco años y explique en que es diferente. 3) Etapa de diseño. - A partir de la articulación del sueño, los participantes se dedican a hallar una visión común sobre como sé vera y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas. 4) Etapa trata de definir el destino de la organización. En esta última etapa, los participantes estudian como deberá cumplir la organización su sueño, lo que incluye redactar planes dé acción y trazar estrategias de implantación.
5.6. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA UN PROGRAMA DE SIMPLIFICACIÓN DE TRABAJO.
Después de haber realizado un proceso educativo iniciado en las altas esferas de la administración y filtrado hacia abajo hasta los empleados de menor categoría se deberá llevar a cabo con éxito la realización de un programa de simplificación y tranquilizar a aquellos que puedan oponerse a los cambios por un sentimiento íntimo de inseguridad. Los cinco pasos para examinar los instrumentos y técnicas que se emplean en un programa de simplificación de trabajo son: 1. - Seleccionar un trabajo importante. El seleccionar un trabajo requiere detenida consideración, que sólo un trabajo de gran volumen o técnicas difíciles ofrecerá la oportunidad para hacer una simplificación de trabajo considerable. En tal virtud, nos tendremos que enfrentar a dos problemas: Un trabajo con probables vastos beneficios que se deriven de los mejoramientos que se obtengan, y un mejoramiento que pueda hacerse tangible; Ambos mejoramientos son necesarios para beneficio de la dirección y el personal pero el trabajo cuyo mejoramiento pueda ser estimado es de mayor importancia, debido a que la dirección necesita calcular el resultado de la simplificación. 2. - Dividirlo: Señala el proceso de clasificación de los detalles o componentes de un trabajo, sistema o procedimiento, de tal manera que puedan ser examinados en detalle. El hacer un diagrama detallado de estos pasos individuales con frecuencia determina que sé verán con claridad los aspectos que necesitan mejorarse. Existen varios instrumentos para hacer dichos diagramas, que pueden ser usados para dividir el trabajo tanto en su aspecto general como en sus operaciones en detalle. 3. - Hacer preguntas sobre los detalles, con una mente abierta. Un completo conocimiento puede producir una tarea total para llegar al análisis subsiguiente que conducirá a las mejoras. 4. - Desarrollar las mejoras que se propondrán. Este es el resultado final de la división, cuadros e interrogatorios, y requiere de ingenio, imaginación y lógica. La selección del mejor método, las propuestas para eliminar los pasos innecesarios así como la combinación de otros más, todo es parte del desarrollo del método mejorado. 5. - Instalar las mejoras. Este es el último paso después de que aquellos han sido aceptados. Aquí es donde tenemos que tratar con el importante factor de la filosofía de la simplificación del trabajo, que consiste en la sincera cooperación de los empleados afectados. Solo esta cooperación y una integra comprensión por parte de dichos empleados asegurará el éxito de cualquier operación de mejoramiento. Una actitud asegura el éxito de cualquier operación de mejoramiento. Una actitud de “Labios para afuera y una actitud negativa de los mismos, será un obstáculo que rara vez podrá hablarse a fin de que produzca resultado positivo. Los métodos de toda compañía son necesariamente los que su misma organización determina: crecimiento, rentabilidad participación de mercado. Pero quienes alcanzan las metas son personas; y las personas tienen sus propios objetivos.
5.7. MODELOS SOBRE LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Lewin ha indicado que existen dos fuerzas opuestas principales en el proceso del cambio. Una es una fuerza motriz positiva que alienta el cambio; la otra es una fuerza restrictiva negativa que se resiste al cambio, En toda organización existen ambas fuerzas y se encuentran en un estado de equilibrio cuando la organización se establece y opera consistentemente a altos niveles de productividad y calidad. No obstante, cuando el cambio se vuelve necesario, una fuerza tiene que sacarle ventaja a la otra. El status quo (Estado en que se encuentran los asuntos) puede ser considerado un estado de equilibrio para alejarse de este equilibrio es necesario descongelar, lo que se consigue de tres maneras: Las fuerzas impulsoras, que están directamente relacionadas al status quo, pueden ser incrementadas. • Las fuerzas restrictivas.- Fuerzas que estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio y pueden ser disminuidas. • La tercer alternativa consiste en combinar los dos métodos. •
5.7.1. MODELOS POPULARES DEL MANEJO DEL CAMBIO: a. El modelo de tres etapas de Lewin, b. La investigación de la acción y c. El desarrollo organizacional a) MODELO DE TRES ETAPAS DE KURT LEWIN.- Aseguraba que para Llevar a cabo el cambio con éxito se deben recorrer tres etapas: DESCONGELAMIENTO
MOVIMIENTO
RECONGELAMIENTO
Descongelamiento del estado de las cosas.- Implica la introducción de nuevos conocimientos y tecnología, así como motivar y preparar al individuo para cambiar la actitud y que los empleados estén dispuestos a aprender y a cambiar para bien. Movimiento.- Es la verdadera ejecución del cambio, los trabajadores deben tener disposición para aceptar el cambio e internacionalizarlo como aceptable y conveniente. Recongelamiento.- Es el refuerzo de la aceptación de los cambios para que se conviertan en permanentes, son esenciales: tiempo, paciencia y el apoyo para el éxito en esta etapa del proceso de cambio.
La investigación ha descubierto varias estrategias administrativas que pueden ayudar en el descongelamiento, movimiento y recongelamiento para implementar en una forma más efectiva y eficiente el cambio organizacional:
Educación por medio de la comunicación. El proceso de educación y comunicación puede comprender la discusión de grupo, reportes por escrito, presentaciones con cinta audiovisual, o alguna combinación de lo anterior. Esto requiere tiempo y esfuerzo, pero es esencial para el descongelamiento efectivo de las actitudes antiguas y la falta de información respecto al cambio.
Participación y dedicación.- Involucrando a los opositores potenciales, a los que se resisten al diseño, implementación y vigilancia del cambio, se obtienen maravillas para reducir la resistencia, crear actitudes positivas y ganar el compromiso y cambio.
Facilidades y apoyo administrativo.- La administración puede proporcionar entrenamiento, para nuevas habilidades, ofreciendo a los empleados descansos por carga exagerada de trabajo que requieren ajuste psicológico, dedicar más tiempo del acostumbrado a escuchar y a discusión de grupo, estar dispuesto a invertir mas dinero en ideas del trabajador al parecer improbables y proporcionar fuerte apoyo emocional para facilitar el cambio.
Incentivos y negociaciones.- La resistencia al cambio se puede superar ya sea aplastando la resistencia o reduciéndola mediante negociaciones e incentivos
Manipulación y coerción.- La manipulación y la coerción componen el uso selectivo de información, estructuración de las actividades y obliga a las personas a aceptar el cambio amenazándolas con la negación de aumentos de salario, promociones y posiblemente hasta la perdida del empleo o a la transferencia a áreas indeseables dentro de la organización. b) INVESTIGACIÓN DE LA ACCION.- Es el proceso de cambio basado en la acumulación sistemática de datos y la selección de una acción de cambio fundada en lo que indica el análisis de los datos. Su importancia radica en proporcionar una metodología científica para manejar un cambio planeado.
El proceso de investigación de la acción consta de cinco etapas:
Diagnóstico.- Es similar a la investigación del medio en busca de lo que aqueja específicamente a un paciente. Análisis.- El agente sintetiza esta información en preocupaciones principales, ámbitos problemáticos y acciones posibles. Retroalimentación.- La investigación de la acción incluye una participación exhaustiva de los objetivos del cambio; es decir, las personas que van a pasar por cualquier forma de cambio deben tener una parte activa en la determinación del cual es el problema y en la creación de la solución.
Acción.- Los empleados y el agente de cambio emprenden las acciones específicas para corregir los problemas identificados. Evaluación de la eficacia del Plan.- Los cambios siguientes se compran y evalúan con los datos iniciales, recopilados como marco de referencia. c)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundados en valores humanísticos y democráticos, para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados. Es un esfuerzo de largo plazo para mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación de una reorganización, en particular mediante una administración más eficaz y colaborativa de la cultura de la organización. Con énfasis en la cultura de equipos de trabajo intenso, con la ayuda de un agente de cambio o catalizador, y el uso de teoría y tecnología de la ciencia conductual, incluida la investigación de acciones. El paradigma del Desarrollo organizacional valora el crecimiento de los individuos, y la organización, los procesos de colaboración y participación y un espíritu de indagación. Valores que justifican las iniciativas del Desarrollo Organizacional •
Respeto por las personas. Se considera que los individuos son responsables conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto.
•
Confianza y Apoyo.- La organización eficaz y saludable se caracteriza por su ambiente de confianza, autoridad, franqueza y apoyo.
•
Distribución del Poder.- Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerárquica
• •
Confrontación.- Los problemas deben ser enfrentados abiertamente Participación.- Cuanto más participen los afectados por un cambio en las decisiones que lo rodean, más se comprometen a llevar a cabo las decisiones.
5.8. RESISTENCIA AL CAMBIO Un cambio puede producir al inicio una reacción mínima, pero luego la resistencia aparece en semanas, meses e incluso años mas tarde. Las reacciones al cambio, pueden acumularse y desencadenar en una respuesta que se ve completamente desproporcionada para el cambio al que sigue.
Los gerentes cumplen una función importante en el cambio organizacional y muchas veces fungen como agentes de cambio, sin embargo, los gerentes se pueden topar con la resistencia de los empleados a los cambios. Un cambio representa ambigüedad e incertidumbre o amenaza el estado de las cosas Una de las autoridades mejor conocidas en la resistencia al cambio es Paul Lawrence, quien dice que “La gente no se resiste al cambio tecnológico en si y gran parte de la resistencia que origina generalmente, es innecesaria”. Lawrence advierte que cuando aparece la resistencia, se debe considerar como una luz o, una señal que algo anda mal, se debe regresar y redefinir la tarea e identificar que fue lo que salió mal. La administración se debe volver vigilante y conocedora de lo que realmente esta sucediendo en el proceso de la empresa.
5.8.1.- FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO Las Fuentes de Resistencias al cambio las dividimos en individuales y organizacionales: a)
FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO INDIVIDUAL.- Residen en características humanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades.
Ejemplos de Factores de Resistencia Individual al cambio:
Hábitos.- Somos criaturas de Hábitos y nos gusta la rutina en nuestra vida y cuando algo interrumpe esta rutina, nuestra inclinación natural puede ser resistirla.
Seguridad.- Las personas con más necesidad de seguridad se resisten más al cambio porque amenaza su sentimiento de estar a salvo muchas empleados temen que su trabajo este en peligro.
Factores Económicos.- Preocupación de que los cambios traigan una reducción en los ingresos.
Miedo a lo desconocido.- Cuando los empleados no entienden por completo las implicaciones de un cambio y lo que podría costarles, es muy probable que adopten una actitud negativa al programa de la administración de la calidad.
Procesamiento selectivo de la Información.- Los individuos dan forma a su mundo mediante sus percepciones. Una vez establecido este
mundo, se resisten a cambios. Por lo tanto, los individuos son culpables de procesar selectivamente la información para dejar intactas sus percepciones. Oyen lo que quieren oír e Ignoran la información que desmiente el mundo que crearon. Amenaza a la estima y a las relaciones sociales.- Frecuentemente un cambio organizacional produce una alteración de títulos y autoridad, si los individuos perciben que van a quedar fuera llevando la peor parte en status y si se disuelven relaciones sociales satisfactorias es natural que se resistan al cambio. b) FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL.- Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se resisten activamente a los cambios. Se han identificado seis factores de resistencia al cambio organizacional: Inercia estructural.- Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad, por ejemplo. Los procesos de selección eligen sistemáticamente a ciertas personas y descartan a otras. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan determinados requisitos, roles y habilidades. La formalización de descripciones de puestos, reglas y procedimientos que los empleados deben obedecer.
Enfoque limitado en el cambio.- Las organizaciones están compuestas por varios cambios uno sin alterar los otros. Por ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al mismo tiempo sus estructuras, es poco probable que se acepte el cambio tecnológico. Por tanto, los cambios que se limitan al subsistema quedan nulificados por el sistema general.
Inercia de los grupos.- Si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de los grupos actúan como restricciones. Por ejemplo, un trabajador sindicalizado podría aceptar de buena gana los cambios en su puesto que sugiere la administración, pero si las normas del sindicato dictan que los empelados se opongan a cualquier cambio unilateral de parte de la administración, tendrá que resistirse.
Amenaza a la destreza.- Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una amenaza a las destrezas de grupos especializados. Por ejemplo la introducción de computadoras hacia el usuario final amenaza las habilidades especializadas.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder.- Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones significa un peligro
para las relaciones de poder establecidas en la organización. La introducción de la participación en las decisiones o de equipos autodirigidos es la clase de cambio que supervisores y gerentes medios ven como amenaza. Amenaza a la asignación establecida de recursos. Los grupos de la organización que controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado actual de las cosas. El gerente perceptivo debe diagnosticar con precisión las principales razones para resistir al cambio organizacional para tratar efectivamente con los subordinados. KATS Y KAHN (1978) consideran que hay seis factores que contribuyen a la resistencia al cambio. 1. - Las organizaciones están “sobre determinadas”. Esto significa que hay múltiples mecanismos para asegurar la estabilidad. La selección y capacitación de personal y el sistema de recompensas está diseñado para llegar a la estabilidad. 2. - Las organizaciones cometen los errores de suponer al determinismo local, o creer que un cambio en un sitio no va a tener efectos a nivel de toda la organización. Además, un cambio en las operaciones locales puede ser anulado por la organización más grande. 3. - Hay inercia individual y de grupo. Es muy difícil sobreponerse a la fuerza de los hábitos. 4. - El cambio organizacional puede amenazar a grupos ocupacionales dentro de las organizaciones. Algunos especialistas puede anticipar que más adelante que no será necesario si se implantan determinados, cambios. 5. - El cambio organizacional pudo comenzar el sistema de poder establecido. Por ejemplo, la administración podría anticipar que algo de su poder pasaría a otros grupos. 6. - El cambio organizacional puede amenazar que en el se benefician de la distribución actual de recompensas y recursos. 5.8.2. CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO 1. Miedo a lo desconocido. La gente tiende a sentirse segura cuando sabe que espera, como responder y que hacer. Se vuelve insegura cuando se le pide que cambie algo que le es familiar por algo desconocido. 2. Necesidad de Seguridad.- La gente también necesita el sentido de lo previsible, de cómo “encajan” las cosas en su mundo. Tienden a resistirse a los cambios que tratan de perturbar la estabilidad de su ambiente.
3. Intereses personales. - El cambio se aprecia como una perdida potencial en el estatus por poder personal de las personas interesadas en el cambio. 4. La Naturaleza a la razón del cambio no son claras. La gente que no atiende el cambio o la razón para ello, tiende a resistirse a los cambios que los afectan. 5. Muchas interpretaciones del cambio propuesto. La gente tiende a tener diferentes percepciones y opiniones acerca del cambio y de cómo va a ser implementado. La información se desvirtúa fácilmente, sobre todo en las grandes organizaciones. 6. No son aceptadas las razones para el cambio.- Quienes deben ser afectados por el cambio tienden a resistirlo cuando no sienten la necesidad del mismo. En este caso, el grado de resistencia esta generalmente relacionado con su participación en el proceso. 7. Conflicto de intereses.- Por sus relaciones fuera de la situación, así como estar involucrados en diferentes grupos, la gente tiende a resistir los cambios que entren en conflicto con sus intereses externos o con sus tradiciones de grupo. 8. El cambio ignora la cultura, los valores y las normas existentes. La gente también tiende a resistir los cambios que están en conflicto con los patrones de conducta institucionalizados en las organizaciones. 5.8.3 SUGERENCIAS PARA EL MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO:
Evalué el clima para un cambio. Un factor importante de que unos cambios salgan adelante y otros fallen se funda en la preparación. Evaluar el clima para un cambio requiere plantear varias preguntas. Cuantas más respuestas afirmativas se reciban es más probable que fructifiquen los esfuerzos de cambio.
Durante el cambio y una vez concluido, comunicarse con los empleados en cuanto a que apoyo puede darles. Los empleados deben saber que se les respetará durante el cambio y se les dará la ayuda necesaria para que materialicen el cambio.
Seleccionar un método apropiado para manejar la resistencia al cambio. Se han propuesto seis tácticas para enfrentar la resistencia al cambio. Cada táctica esta destinada a ser apropiada para diferentes condiciones de resistencia y son:
EDUCACIÓN Y COMUNICACION.- La resistencia se reduce comunicándose con los empleados para que vean las razones del cambio. En esta táctica se supone que el origen de la resistencia esta en la desinformación; si se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos entendidos. La resistencia cede.
PARTICIPACIÓN.- Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que tomaron parte. Antes de emprender un cambio, hay
que incorporar al proceso de decisión a quienes se oponen. Suponiendo que los participantes cuentan con la capacidad de dar una aportación significativa, su participación aminora la resistencia, se gana su compromiso y aumenta la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, en estas ventajas hay aspectos negativos; la posibilidad de que la solución sea mala y el gran consumo de tiempo.
FACILITACION Y APOYO.- Los agentes del cambio pueden ofrecer grandes medidas de apoyo para vencer la resistencia. Cuando el miedo y la angustia de los empleados es intensa, para facilitar su ajuste se recurre a asesoramiento y terapia, capacitación en nuevas destrezas o en un periodo breve de ausencia pagada. El inconveniente de esta táctica es el consumo de tiempo. Además, es caro y su implantación no ofrece ninguna seguridad de éxito.
NEGOCIACIÓN.- Otra forma de que el agente de cambio maneje las posibles resistencias es canjear algo de valor por una reducción en la proposición. La negociación como táctica, puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una fuente poderosa
MANIPULACIÓN Y COOPTACION.- La manipulación ejerce una influencia encubierta. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, esconder la información indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulación. La cooptación es una forma de manipulación y participación. Se trata de “comprar a los cabecillas de los focos de resistencia dándoles un papel importante en la decisión del cambio.
COERCION.- Es la aplicación directa de amenazas o fuerzas sobre quienes se resisten. Si la dirección esta dispuesta a cerrar la planta en caso de que los empleados no acepten un recorte salarial, la coerción seria el nombre de su táctica de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos, evoluciones del desempeño negativo y costos de recomendación mala. Las ventajas e inconvenientes de la coerción son aproximadamente las mismas que de la manipulación y la cooptación.
5.9. PLAN PARA INICIAR EL CAMBIO. Implantar El Control Total y Mejora de la Calidad abarca cuatro aspectos básicos y que a su vez se dividen en una serie de actividades y estos aspectos son: 1) Establecimiento de la filosofía y políticas de calidad 2) Organización y administración para la calidad 3) Desarrollo humano y organizacional; 4) Desarrollo Técnico para la calidad.
1)
Establecimiento de la Filosofía y política de calidad y se divide en las siguientes actividades: •
• •
Credo.- Es importante que cada empresa haga explícito su credo, donde se expongan los valores que juzga más relevantes y a partir de los cuales orienta todas sus actividades. Con ello asumirá un gran compromiso, puesto que las palabras tendrán que manifestarse en hechos concretos y serán sentencias de aplicación diaria, de ahí el interés en que este se lleve a cabo en cada oficina. Políticas Generales Políticas por Gerencia
La política de cualquier empresa es la manifestación de los valores de los hombres que la integran ya que, ellos forman la empresa, su acción, proyección, e imaginación la hace crecer hasta alcanzar el éxito o la conduce al fracaso. Las políticas de la empresa deben ser claras, concisas y estar al alcance de todos, para lo cual es muy importante la comunicación, parte fundamental del Control Total y Mejora Continua es definir con claridad la política de calidad y expresar lo que entendemos por ello. 2) Organización y Administración para la calidad y sus actividades son: • • • • • •
Establecimiento el Consejo de Calidad Establecimiento del Comité de Aseguramiento de Calidad Establecimiento del Comité directivo de círculos de calidad Modificación de la gerencia de planeación y desarrollo Integración de equipos de mejora, grupos y círculos de calidad Congreso anual de calidad.
3) Desarrollo Humano y organizacional • • • • • • •
Análisis y Mejoramiento de Clima Organizacional Arranque formal del Programa Control Total y Mejoramiento de la calidad Programa de Excelencia del personal Programa Educativo Programa de Difusión Formación e Integración de Equipos de Trabajo Sistema de Reconocimientos
4) Desarrollo Técnico para la Calidad
Sistema de aseguramiento Programa de Mejoramiento de calidad y reducción de costos Programa de control y mejora de funciones administrativas Programa de círculos y grupos de calidad
Antes de llevar a cabo el plan, es necesario realizar la etapa de reimplantación en la cual se llevan las siguientes actividades, las cuales una vez iniciadas tienen carácter permanente: a. b. c. d. e. f.
Establecimiento del Consejo de Calidad Iniciar el programa Educativo para la calidad Formación e Integración del equipo Análisis y mejoramiento del clima organizacional Realización de la campaña de expectativas Ceremonia para formalizar la adopción del control total y mejora de control
a) Establecimiento del Consejo de calidad.- El consejo de calidad se encarga de la revisión de cuestiones operativas, estratégicas y de calidad con el fin de asegurar la mayor congruencia entre todos ellos. b)Iniciar programa educativo para la calidad.- El programa educativo representa una actividad permanente que comprende todos los aspectos de capacitación para la calidad y tiene dos propósitos principales; Concienciar a todo el personal respecto a la naturaleza, alcances y objetivos del Control total y mejora Continúa e iniciar la capacitación sobre su metodología del análisis y aspectos técnicos. Para tal efecto, dicho programa sé dividido en tres etapas: 1° Etapa consistió en la sensibilización hacia la calidad, la administración participativa y el trabajo en equipo. 2° Etapa incluyo la preparación del personal en la calidad, la administración, las relaciones humanas y el adiestramiento en las siete herramientas. 3° Etapa comprende un programa de aplicación práctica en las técnicas apropiadas Este programa se imparte a todos, atendiendo a su nivel jerárquico. c) Formación e Integración de Equipo.- La esencia del Control Total y mejora continua es el trabajo en equipo. Trabajo en equipo.- Es desarrollado por un grupo que se reúne para unir sus esfuerzos individuales que darán por resultado un desempeño mayor a la suma de los aportes de cada uno, se reúnen para compartir información y tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su área de responsabilidad con mejores y mayores beneficios. El grupo directivo de la empresa y los comités sindicales son parte de un mismo equipo, de sus capacidades como administradores y dirigentes y de la integración que se logre entre ambos, dependerá buena parte del éxito.
En muchas empresas existe la idea de informar lo menos posible a sus sindicatos. Sin embargo si lo que pretendemos es construir un proyecto a mediano y largo plazo, hay que reconocer que es difícil que alguien acceda a recorrer con nosotros un camino sin queremos que lo haga a ciegas. La autoridad moral se funda básicamente en el valor de nuestra palabra empecemos por hablar con la verdad cuando un directivo pierde credibilidad, es difícil que se le continué respetando. 4. 5. d) Análisis y Mejoramiento del Clima Organizacional.- Clima Organizacional.Es el conjunto de características del ambiente de trabajo percibidas por los empleados y asumidas como factor principal de influencia en su comportamiento. El análisis del clima Organizacional tiene como objetivos principales: Conocer las actitudes del personal hacia su trabajo y la empresa Identificar cuales factores propician satisfacción, para mantenerlos e incrementarlos y, cuáles deberían mejorarse • En el momento de aplicar la encuesta, hacerle sentir al personal el interés de la empresa por su desarrollo integral y bienestar en el trabajo • Establecer un punto de referencia, a partir del cual se pueda evaluar y documentar el cambio de actitudes y la satisfacción interna del personal por su trabajo, con base en la implantación de los planes estratégicos, como es el caso del Control Total y Mejora de Control. • •
El permitir expresar opiniones y saber que estas van a ser conocidas y probablemente tomados en cuenta ayuda a una mejora del clima laboral. Estas opiniones pueden ser expresadas por medio de encuestas, las preguntas de dichas encuestas ayudan a una mejora del clima laboral, lo más breves posibles utilizando un lenguaje que puedan entender todos los empleados, evitando emplear siglas o abreviaturas que puedan generar confusiones. El solo hecho de preguntar a los trabajadores genera expectativas favorables al sentirse tomados en cuenta, actitud que podría reafirmarse si posteriormente observa mediante hechos que se atendieron sus puntos de vista en cambio si no se esta dispuesto a actuar es mejor no realizar encuestas ya que sería contraproducente puesto que sólo creara en los trabajadores esperanzas frustradas.
CAPITULO 6. LA CALIDAD Y CONTROL TOTAL 6.1. Calidad y Control Total
Lo más importante para obtener beneficios a largo plazo en un negocio es la calidad, lo cual requiere un sistema que la asegure y una organización que la administre, así como de un proceso de educación y de implantación que comprenda toda la compañía. La calidad es un factor aplicable tanto a la empresa de servicio como a los fabricantes y desde hace algunos años se plantea como una condición necesaria para mantener la competitividad de las empresas y representa un cambio radical en la filosofía de la empresa; es un esfuerzo conjunto orientado a elaborar y proporcionar consistentemente mejores productos y servicios. Las políticas de calidad van dirigidas a dos aspectos fundamentales interrelacionados ente sí: Satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente por parte de la empresa, suministrando la calidad deseada en productos y servicios • Satisfacción de las necesidades e intereses de la organización.- Es alcanzar y mantener la calidad deseada en la empresa a un coste óptimo utilizando eficientemente todos los recursos. •
La calidad de la empresa depende de todos los elementos que la integran y la calidad Industrial de un país esta en función del grado de calidad que prevalezca en todos los ramos industriales, en una cadena que se repite sucesivamente hasta llegar al consumidor final; por ello es muy importante que se lleve a cabo un estricto control de calidad de los procesos productivos así como de los productos finales. Control de Calidad, es un proceso que sigue la empresa para asegurarse que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mínimos de calidad, establecidos por la propia empresa. Con la política de administración de calidad optima. Si nos aseguramos de llevar el control de calidad como es debido podremos obtener la calidad total de nuestros productos; la calidad total es un proceso planeado, sistemático y permanente orientado a lograr un cambio hacia la supervisión constante en todas y cada una de las actividades; calidad total significa competitividad absoluta; porque competitividad es igual a elevada calidad y mismo valor añadido ya que en ella coinciden: máxima calidad, máximo volumen de ventas; máximo valor añadido, mínimo coste. El objetivo de la calidad total es producir con “cero defectos” y solo se consigue cuando se acepta la existencia de defectos y se elimina todo despilfarro. Introducir el control total y mejoramiento de la calidad significa una modificación profunda y permanente en los aspectos administrativos de cualquier empresa y para implantarla y desarrollarla es preciso que exista una organización específica, la cual debe cambiar los aspectos propios de una estructura formal o funcional, normalmente se describe mediante un organigrama.
La calidad total y la excelencia se logran mediante un sistema de información adecuada que substancie de manera impecable los procesos de toma de decisiones. El Control total y mejoramiento de la Calidad busca de manera sistemática, y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa elevar consistente e integralmente su calidad, y haciendo de la mejora constante un hábito. El Control Total y Mejoramiento de la Calidad como cualquier cambio que pretenda desarrollarse en una organización exige un decidido esfuerzo de la alta dirección por llevarlo adelante y esto no sólo se limita a tomar la decisión sino que se extiende la participación activa en todas las tareas que correspondan a su nivel jerárquico. La calidad del producto final es la resultante de la calidad de todas las actividades que se desarrollan en la empresa, lo cual abarca a su personal. 6.2.- PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL La administración de calidad total se refiere a procesos de administración dedicados a crear actividades organizacionales para el mejoramiento continuo, abarca a todos los miembros de una organización en un esfuerzo totalmente integrado y dirigido a mejorar el desempeño en cada nivel; esta impulsada para la satisfacción constante de los clientes a través de la mejora continua de todos los procesos de la organización La administración debe comprometerse plenamente con el cambio y estar dispuesta a soportar y afrontar la indiferencia y dudas de los trabajadores, así como las suyas propias, debe participar activamente en el proceso de mejoramiento continuo creando un ambiente en el cual se promueva el orgullo de los trabajadores por su trabajo bien hecho y la confianza en el proceso de mejoramiento incesante. Con el tiempo, esto conducirá a mejorar la calidad, costos reducidos y mayores beneficios podrán alcanzarse mediante una transformación lenta, firme y real en el medio empresarial. Cuando sé administra el futuro, a veces es necesario venderle tecnología al cliente. Si el negocio ya existe, a los clientes se les puede ganar con una información adecuada. Educándolos y formándolos para que acepten adelantos fáciles de usar, así como haciendo publicidad de las ventajas que reporta la nueva tecnología. La tecnología es una de las tantas maneras de impulsar la calidad por lo que el empresario debe estudiar los últimos adelantos tecnológicos. Debe cuidar con todo de no dejar que las tecnologías tengan tanta fuerza como para que, en lugar de concentrarse en la satisfacción del cliente, la empresa se concentre en sus adelantos técnicos. Uno de los principios fundamentales del Control Total y Mejora Continua es que la calidad es trabajo y responsabilidad de todos, pero si no existe una organización estructurada deliberadamente para tal fin, se convierte en trabajo y responsabilidad de nadie.
Las organizaciones que se enfocan en la calidad cuentan con los mismos principios básicos de administración para tener éxito, independientemente del tipo de producto o servicio que proveen. Estos principios son: •
Fortalecer los sistemas y procesos.- Al ver a una organización como una colección de sistemas y procesos interdependientes, los administradores pueden entender como ocurren los problemas y pueden fortalecer toda la organización
•
Motivar la participación del personal y el trabajo de equipo. Todo empleado puede ayudar a garantizar la buena calidad y los administradores habilitan al personal para resolver problemas y recomendar mejoras
•
Basar las decisiones en información fidedigna. Al completar y analizar datos exactos, oportunos y objetivos, los administradores pueden diagnosticar, resolver los problemas de la organización y medir el progreso.
•
Mejorar la coordinación y la comunicación. El personal en los diversos niveles de administración, unidades e instalaciones puede trabajar en conjunto para mejorar la calidad si comparte la información libremente y coordina sus actividades.
•
Demostrar compromiso por parte del liderazgo. Cuando los líderes de una organización se comprometen a prestar servicios de buena calidad, los empleados lo aceptan como un principio fundamental para su propio trabajo.
Principios de la Calidad Total 1. La vida de la empresa y la realización del negocio son funciones directas de la existencia de un mercado 2. El mercado no es un termino técnico, sino la suma de todos los hombres-clientes dispuestos a comprar nuestros productos o servicios a los que debemos proporcionar productos adecuados a sus exigencias 3. El hombre-cliente más importante es el cliente consolidado que- repitiendo la compra de nuestra marca, nos proporciona las mayores garantías de continuidad del negocio. 4. El cliente se consolida cuando consigue la máxima satisfacción por la calidad del producto, del servicio que se le proporciona, cuando lo precisa y del precio ajustado a través de la minimización del costo. 5. Estas prestaciones se alcanzan con la flexibilidad y la calidad de los procesos y su continuo control y mejoramiento 6. Esta operación es factible solo motivando y formando el factor humano 7. La calidad del producto y del servicio es función directa del valor que tiene el punto más débil del proceso de transformación – desde la primer materia hasta
el producto final.- por lo que proveedores y distribuidores deben considerarse partes integrantes y esenciales del negocio. 8. La innovación y continua revisión de los estándares alcanzados garantizan la satisfacción del cliente y permite adecuarse constantemente a sus necesidades. 9. Los principios de la calidad deben aplicarse de forma dinámica a todos los procesos de la empresa a fin de conseguir estos resultados 10. Calidad es una manera de ser de la empresa. Estos principios siguen un método compacto que no es aplicable con una simple modificación del actual sistema de gestión o una aplicación de las nuevas metodologías. Exigen un cambio final de la concepción misma de la empresa que da lugar a la creación de mecanismos internos y automáticos que encaminan toda su actividad hacia la satisfacción del cliente. 6.3. APORTACIONES DE CALIDAD
ALGUNOS
ESTUDIOSOS INTERESADOS EN
LA
a) JOSEPH JURAN Joseph Juran dice que calidad es la ausencia de deficiencia; desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacan: La importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control constante de la calidad; la búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado. La Trilogía de Juran consiste en: 1. Planeación de la calidad (Es la actividad para desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes) 2. Control de la calidad ( Es un proceso regulador por medio del cual se mide el comportamiento real, con el fin de hacer comparaciones y actuar en base a las diferencias) 3. Mejoramiento de la calidad (Es la creación organizada de un cambio beneficioso “es elevar la calidad hasta algunos niveles sin precedentes”) Los tres procesos se relacionan entre sí todo comienza con la Planificación de la calidad; una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción, luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Este proceso es necesario no solo para los bienes y servicios, para los clientes externos, sino que además para los
clientes internos (miembros de la empresa) quienes forman parte del producto o proceso. Los pasos para la planificación de la calidad según Juran son: Fijar objetivos de calidad Identificar a los clientes Determinar las necesidades de los clientes Desarrollar características del producto que respondan a las necesidades de los clientes • Desarrollar procesos que sen capaces de producir esas características • Establecer controles de proceso, y transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. • • • •
En el control de la calidad se incluye la ejecución de planes y el seguimiento a los procesos con el fin de alcanzar los objetivos planeados, el resultado final es el conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad y consta de los siguientes pasos: • • •
Evaluar el comportamiento de la calidad real Comparar el comportamiento real con los objetivos planeados Actuar en base a las diferencias.
La mejora de la calidad nos conduce a las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planeado para las operaciones y consta de algunos pasos como: Establecer infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la calidad Identificar las necesidades específicas para mejorar Crear para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara de dirigir el proyecto hacia un fin satisfactorio • Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten los remedios y establezcan controles para que perduren los logros. • • •
Cada uno de éstos principios es universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades. Para Joseph Juran.- Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciantes y sentido en base a parámetros de calidad de cumplimiento, de habilidad seguridad de productos y servicio en el campo. b) EDWARS DEMING W. Edwards Deming, señaló que "el consumidor es la parte más importante de la línea productiva" y enseñó a los japoneses los distintos métodos de control de calidad.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente: Ha logrado que la calidad aumente y por tanto bajen los costes; hoy los ahorros se le pueden pagar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compras logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. Los cinco conceptos fundamentales de la empresa modernamente concebida transmitidos por Deming son: 1. La producción es un sistema unitario que comienza con los proveedores de materiales y termina con el consumidor, pasando por el proceso de transformación que debe dominarse y mejorar mediante el control de calidad y el continuo replanteamiento del sistema en sí mismo, en función de las exigencias del consumidor. 2. La mejora de la calidad representa un aumento de la productividad y una radical disminución de los costes debido a errores, reelaboraciones, retrasos y a una utilización no óptima de medios y materiales. 3. Mejorar la calidad significa aumentar la competitividad porque, en último análisis, significa ofrecer al consumidor un producto mejor a un precio inferior. 4. El aumento del potencial competitivo se refleja en un incremento del volumen de ventas y de penetración de mercado. 5. Mejorar la calidad, es sinónimo de competitividad, de creación de puestos de trabajo y de continuidad de la empresa. Conforme a Deming la calidad debe comprobarse en cada fase del proceso desde la recepción de los insumos y refacciones hasta el comportamiento del producto en manos del cliente. Según Deming la calidad se alcanza mediante el mejoramiento incesante del proceso ampliado, lo cual es responsabilidad de la administración. Los administradores deben comprender tres tipos de calidad a fin de que puedan mejorar el proceso ampliado. Estos son: 1) Calidad del diseño, rediseño, 2) Calidad de la conformidad, y 3) Calidad del desempeño. 1. La calidad del diseño empieza con la investigación de los consumidores, el análisis de las cuentas y el análisis de las visitas de servicio y llega a la determinación de un prototipo que satisfaga las necesidades del consumidor. 2. La calidad de la conformidad es la medida en que una empresa y sus proveedores pueden sobrepasar las especificaciones del diseño para que suplan las necesidades de sus clientes.
3. La calidad del desempeño es la determinación. Mediante investigaciones y análisis de las visitas de ventas y servicios, de cómo los productos o servicios de la empresa se estarán comportando en la práctica la calidad del desempeño lleva a la calidad del rediseño y así prosigue el ciclo de mejoramiento incesante. LOS CATORCE PUNTOS El Dr. Deming ha esbozado sus métodos para alcanzar la calidad y la productividad en sus Catorce puntos para la administración. 1. Desarrollo de las metas y filosofía de la organización.- (Generar constancia en el propósito de mejorar un producto y servicio con un plan para ser competitivos, permanecer en el negocio y ofrecer empleo) 2. Comprensión de la filosofía del mejoramiento incesante (Nos encontramos en una nueva era económica. No podemos seguir conviviendo con los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y mano de obra deficiente) 3. Mejoramiento Incesante en vez de Inspección Masiva.- (Dejar de depender de la Inspección masiva, en su lugar, exigir pruebas estadísticas de que la calidad es inherente, a fin de eliminar la necesidad de hacer inspecciones masivas) 4. Cambio en la filosofía de compras.- (Poner fin a la práctica de otorgar contratos con el criterio del precio. En su lugar, emplear medidas significativas de la calidad, junto con el criterio del precio. Avanzar hacia un solo proveedor por articulo, en una relación de lealtad y confianza a largo plazo) 5. Mejoramiento del sistema.- (Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y de servicio, para mejorar la calidad y la productividad y así reducir los costos constantemente) 6. Institución de métodos modernos de capacitación (La capacitación se establece para ayudarle al trabajador a tener éxito y a mejorar su desempeño, y no para que el trabajador fracase y se desanime) 7. Supervisión del Mejoramiento Incesante (Instituir métodos modernos de supervisión es administrar para el éxito. Esto genera un clima positivo porque los supervisores no están acechando a los trabajadores ni culpándolos por los defectos del sistema) 8. Erradicación del Temor.- (Erradicar el temor para que todos trabajen eficientemente por la empresa) 9. Eliminación de las barreras organizacionales.- (Eliminar las barreras organizacionales, todos deben trabajar como equipo para prever los problemas y resolverlos) 10. Reemplazo de las metas numéricas, los carteles y los lemas, con el mejoramiento incesante.- (Eliminar metas numéricas arbitrarias, carteles y lemas para la fuerza de trabajo que busquen nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos) 11. Reemplazo de la administración por cifras, con el mejoramiento incesante (La eliminación de los estándares de trabajo y su reemplazo con gráficas de
control que sirvan para analizar, vigilar y modificar el proceso, señalarán el compromiso con una perspectiva de largo plazo, utilizar gráficos de control es administrar para el éxito, pues le demuestra a la administración lo que realmente existe. El ambiente se transforma en un lugar de trabajo positivo, de éxito y orientado hacia la calidad) 12. Fomento del orgullo por la labor (Eliminar barreras que le impiden al empleado sentirse orgulloso por su labor) 13. Educación y re-capacitación para todos (Se debe preparar a los empleados para los cambios en sus cargos actuales en relación con los procedimientos, los materiales, las máquinas, las técnicas, las características de calidad y las definiciones operacionales. Es preciso ofrecer capacitación para que el proceso de transformación se lleve a cabo sin contratiempos. El propósito de la educación y la capacitación debe ser preparar a las personas en relación con cargos y responsabilidades para cuyo cumplimiento tengan aptitud.) 14. Estructuración para el mejoramiento incesante (Crear una estructura que impulse los trece puntos anteriores todos los días. El cambio de estructura en una organización requiere una perspectiva de largo plazo, la paciencia y el conocimiento del proceso de cambio le permitirán a la administración dirigir a la empresa a lo largo de esta metamorfosis) Circulo del Control Total de la Calidad CIRCULOS DE CALIDAD.- Grupo de empleados que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones, y emprender las acciones correctivas, pero la administración retiene el control sobre la decisión final de implementar o no las soluciones propuestas. EQUIPO DE TRABAJO.- Es un conjunto organizado con intereses comunes busca alcanzar una meta específica. El trabajo en equipo es requisito previo para que las mejoras funcionen y pueda mejorar el proceso constantemente. La cultura empresarial se modifica de modo que los trabajadores ya no temen señalar los problemas del sistema. El circulo de Control de Calidad de Deming contiene cuatro partes fundamentales: a) b) c) d)
Planear (replanear) Hacer Verificar Actuar
CIRCULO DE CONTROL DE DEMING 4° ACTUAR
1° PLANEAR
3° VERIFICAR
2° HACER
PLANEAR.- Implica la definición de objetivos y el establecimiento de los planes y procedimientos para alcanzarlos, es decir, que hacer y cómo hacerlo. HACER.- A partir de este diagnostico se realiza una serie de acciones que, se juzga, resolverán el problema. VERIFICAR Y ACTUAR.- Consiste en comparar el objetivo y metas planeadas con datos reales, con el propósito de conocer si estamos avanzando por el camino correcto, o bien, hay que aplicar medidas correctivas e iniciar el ciclo de nueva cuenta lo que con seguridad llevará a nuevos diagnósticos de la situación original.
C) PHILIP B. CROSBY Philip B. Crosby.- Considerado uno de los grandes expertos de la calidad, cree que la calidad puede ser utilizada para medir los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. Los pasos de implementación de calidad expuestos por philip Crosby son: • • • • • •
La implicación de la dirección.- Es el punto de partida siempre obligado Responsabilizar al equipo de mejora.- La supervisión de todo el proceso Controlar y Comprobar.- Que los resultados coincidan con los objetivos buscados Los Costes de la Calidad.- Nos ponen en evidencia los gastos en que se incurre al no hacer bien las cosas a la primera a trabajar con mala calidad. La comunicación.- Nos asegura que todos saben el camino a seguir. Corregir.- Debe implicar tomar las medidas correctivas en primer lugar, pero después aplicar también las medidas preventivas.
• •
• • • • • •
Definir fechas.- El compromiso por parte de la Dirección debe estar asociado a una fecha conocida por todos los implicados. La formación.- La formación de todos los implicados facilitará la puesta en marcha y la comunicación entre los mismos, así como la comprensión del proceso. Acabar el proceso de implementación.- Es cuando se inicia el compromiso de mejora constante. Objetivos Individuales.- De forma concreta y con plazos servirá para implicar y supervisar el proceso. Prevención de errores.- Permite atacar sus causas y avanzar para corregir el “cero defectos” Reconocer los méritos.- Significa valorar y premiar el esfuerzo realizado para conseguir los objetivos. Intercambio entre los responsables.- Mediante reuniones, con el objetivo de mejorar la organización. La fuerza del ejemplo.- Albert Scweitzer dijo: “El ejemplo no es lo más importante para influir en los demás, es lo único”.
Para Philip Crosby.- Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde los sistemas de la prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento. D) KAORU ISHIKAWA Kaoru Ishikawa se intereso en querer cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo, para él la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado a un paso más. Enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, en toda la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son: • • • • • • • • • • • • •
Si la calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa Reducción del costo Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas El trabajo de desperdicio y el trabajo se reducen Se establece y se mejora una técnica Los gastos de inspección y pruebas se reducen Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente Se amplía el Mercado de operaciones Se mejoran las relaciones entre departamentos Se reduce la información y reportes falsos Las discusiones, son mas libres y democráticas Los juntas son más eficientes
• •
Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas Se mejoran las relaciones humanas
La filosofía de Ishikawa se resume en: La calidad empieza y termina con educación El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas El control de calidad es responsabilidad de toda organización No se deben confundir los medios con los objetivos Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia • La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad • La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados • • • • • • •
Kaoru Ishikawa definió el control de la calidad como desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. El predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria. Para Kaoru Ishikawa.- Calidad total es cuando se logra que un producto sea económico, útil y satisfactorio para el consumidor; señala que: El control total de calidad empieza con educación y termina con educación.- El control de calidad es una revolución conceptual en la administración, por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez Kaoru Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales, se destaca: a) Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Hishikawa b) Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad c) Trabajo en los círculos de calidad. a. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO O ESPINA DE HISHIKAWA.- El diagrama causa- efecto es una herramienta básica del control total y mejora continua y constituye una de sus partes más creativas y activas, dado que estimula a los participantes dándoles un sentido de relación cuando sus puntos de vista son expuestos y tomados en cuenta. Consiste en establecer que el origen o causa de un efecto puede encontrarse en: • • • •
Los materiales utilizados El método empleado El equipo La mano de obra
El diagrama es un punto de partida que permitirá pasar más adelante a un análisis detallado que, evaluando causa por causa, propone encontrar y resolver aquella que sea la responsable del efecto que se desee controlar. El diagrama causa - efecto puede utilizarse por etapas en un proceso subdividido cada una de ellas en todos los elementos que la integran para tener una visión sistemática de los factores que intervienen en el flujo de producción. b. IMPORTANCIA DE LAS 7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD.- Ishikawa.Considera que utilizando estas herramientas es factible resolver el 95% por ciento de los problemas de calidad y productividad. Las siete Herramientas básicas que permiten definir y solucionar cualquier problema operativo son: 1. Hoja de Verificación de Datos.- Recogemos y organizamos en forma orgánica los datos del problema, permite la recopilación de datos de manera ordenada y simultanea al desarrollo del proceso. 2. Histograma.- Los representamos gráficamente según sus frecuencias. Es el gráfico que expresa la evolución de una variable a lo largo del tiempo mediante la representación proporcional variable en la base y la altura de figuras rectangulares. 3. Diagrama de causa-efecto.- Evidencias de las principales causas y subcausas que generan el efecto estudiado 4. La Estratificación.- Nos permite establecer el peso específico de cada variable o causa. Se clasifican los datos en función de una característica común. 5. El diagrama de correlación.-Nos revela la interdependencia de las variables. Este diagrama permite observar la relación que existe entre la supuesta causa y un efecto. Su uso permite comprobar o verificar hipótesis que pudieran haberse desprendido del análisis del diagrama de Ishikawa. 6. Diagrama de Pareto.- Atribuimos prioridades a las causas, estableciendo las acciones correctas para lograr el máximo resultado con el mínimo esfuerzo. Es una gráfica de barras que clasifica en forma descendente, el tipo de fallas o factores que se analizan en función de su frecuencia (numero de veces que ocurren) o de su importancia absoluta y relativa. Adicionalmente permite observar en forma acumulada la identidad total de las fallas o factores en estudio. Este diagrama facilita clasificar los problemas en orden de importancia separando aquellos que podrían definirse como vitales de aquellos otros que son triviales, lo cual permite concentrar posteriormente los esfuerzos en los primeros. 7. Gráficas de Control.- Sirven para estudiar la variación en un proceso a fin de distinguir entre las causas comunes y las causas especiales, son diagramas
lineales que se usan paralelamente al proceso de producción, es decir que se hacen sobre la marcha, lo que permite observar el comportamiento de una variable en función de ciertos limites establecidos; Por ello constituyen uno de los principales instrumentos de autocontrol y resultan mas útiles como apoyo al diseño de los diagramas causa y efecto, cuando éstos se subordinan en fases de proceso. Controlar es el primer aporte del problema, la segunda es mejorar. Para ello se aplica también el círculo Deming, pero ahora orientado no al control de una variable, sino a buscar como mejorarlo a través del desarrollo de un proyecto específico. De esta forma. En la primera fase del círculo, o sea la planeación, se definirá el producto, sus objetivos y la forma en que será desarrollado. En la segunda (Hacer) se realizan los programas conforme a lo previsto, para posteriormente verificar y evaluar los resultados, y en caso de que estos fueran positivos, proceder a normalizar los métodos y procedimientos para que a partir de ese momento, dicha mejora quede incorporada como una acción normal. Para que estos pasos tengan una base sólida es necesario recurrir a las herramientas de mejora, las cuales, deben ser seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del problema y la etapa del propio proceso de mejorar en el cual nos encontramos.
a) PROCESO DE TRABAJO EN EL CIRCULO DE CALIDAD
Identificación del problema
Decisión
Selección del problema
Soluciones revisadas
Revisión del problema Soluciones recomendadas
Las organizaciones que se ocupan de las personas en primer lugar tienen una fuerza de trabajo más dedicada y comprometida, lo que se traduce en mayor productividad y satisfacción de los empelados, que están dispuestos a hacer un esfuerzo hasta, lo que sea necesario para ver que su trabajo este bien hecho. Según Ishikawa existen dos maneras de definir la calidad: La primera tiene un enfoque estrecho y se refiere: en esencial al producto cuyas características deben estar de acuerdo a las normas, Por el contrario, la segunda tiene una concepción mucho más amplia, pues considera la calidad como el resultado final de la calidad del trabajo, de los procesos productivos, del personal obrero y el Ejecutivo, de la planeación, etc. Lo cual implica que el control de costo, productividad y calidad forman parte de un mismo todo. La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo, postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran empleando el control de calidad son la reducción de precios, bajos los costos, establecer y mejorar la técnica entre otros. Ishikawa tomó ideas de W. Edward Deming como su modelo PDCA (Plan-Do-CheckAct.) y lo mejoro, añadiendo dos pasos más: Determinar las metas y objetivos Determinar los métodos necesarios para alcanzar dichas metas Dar la capacitación necesaria Implementar la metodología Verificar los efectos de dicha implementación Tomar las acciones apropiadas. 6.4. ETAPAS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD • • • • • •
1° Etapa • • • • •
Nueva cultura organizacional Optimización de Procesos y Operaciones Canalización y la redistribución de recursos Sistemas de Información y control Determinación de estándares y requisitos
2° Etapa Operación Conforme a estándares y requisitos preestablecidos para la entidad y sus proveedores 3° Etapa
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Competitividad Nacional e Internacional Elementos Estratégicos del proceso de Mejoramiento de la Calidad Cultura organizacional Compromiso de la Dirección Cursos de Capacitación Formación de instructores Personal comprometido Procesos y operaciones Análisis de Procesos Perfeccionamiento de la operación Optimización de recursos y tecnología Confirmación de Grupos Revisión de decisiones Disminución de costos Intercambio de información operativa Administración por calidad total
6.5. ASPECTOS A EVALUAR EN LOS PROCESOS DE CALIDAD TOTAL a) ENFOQUE b) IMPLANTACIÓN c) RESULTADOS a) ENFOQUE
Prevención Mejoramiento de los procesos más que corrección de productos / servicios Toma de decisiones con fundamento estadístico Autoevaluación, mas que inspección o supervisión Procesos sistemáticos para mejora continua b) IMPLANTACIÓN
Impacto en las áreas, funciones y actividades Interrelaciones “cliente – proveedor” al interior como en el entorno c) RESULTADOS
Niveles de calidad alcanzados Impacto en la posición competitiva, mercados y rentabilidad Calidad de vida de empleados y trabajadores Bienestar del consumidor Desarrollo de proveedores
6.6.- SUGERENCIAS PARA UN CONTROL DE CALIDAD EFECTIVO El control de calidad es un trabajo exigente, por lo que se recomiendan las siguientes orientaciones para una mejor administración del control de calidad: 1. - Definir el control de la calidad que se busca en términos de los objetivos de la compañía. Oriéntese a los resultados. 2. - Que la fabricación comparta la responsabilidad de la calidad. Desarrolle una relación cooperativa y sociable con el personal de fabricación. Ayúdelos a orientarse hacia la calidad y a que se den cuenta de que son una parte importante para alcanzar los niveles de calidad que se logre. 3. Use reportes del costo de la calidad. Conozca que tan bueno es el control de calidad en comparación con el plan de calidad. Con base en informes y datos apropiados, sea capaz de hablar en términos administrativos de los costos de la calidad, del rendimiento sobre la inversión y de las causas especificas de las dificultades en la calidad. 4. Investigue cada detalle al buscar respuesta a ¿Qué puede salir mal? y ¿Qué, salió mal? Aunque a veces es desagradable responsabilidad del control de calidad indicar el camino para encontrar usos de dificultades potenciales. 5. Para un producto nuevo, insista en una corrida de prueba de la producción bajo condiciones normales de fabricación. Sólo en esta forma podrá usted estar razonablemente seguro de que la calidad del producto es satisfactoria y compatible con el proceso usado. Aceptar un proceso de desarrollo de un producto de una corrida experimental no es confiable y puede dar origen a problemas que afecten al control de calidad. 6.7. LOS PELIGROS DE LA CALIDAD SON: •
La administración superior sigue impulsando la cantidad mientras predica una filosofía de calidad. Si la calidad mejora, la productividad aumenta. Para incrementar la productividad, la administración deberá hacer hincapié no en la cantidad sino en la calidad.
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La administración superior es incapaz de definir correctamente la calidad. Nuestras actuaciones deben ser consecuentes con nuestras palabras para que otros crean que tomamos en serio la calidad y que sabemos como lograrla, los trabajadores saben que el mejoramiento de la calidad aumenta la productividad.
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Falta de atención a la retroinformación de los clientes.- Se debe contar con información sobre las necesidades y las expectativas de los clientes a fin de mejorar la calidad. Las empresas deben tener un sistema que les permita recibir, evaluar y aprovechar la retroinformación de los clientes para el rediseño, de lo contrario, no puede haber verdadero mejoramiento
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Desanimo entre las muchas barreras descubiertas.- Se debe dar prioridad a las barreras y planear sistemáticamente la manera de eliminar cada una a su debido tiempo. La paciencia y la veracidad son esenciales para llevar a cabo los planes. Si las barreras no se manejan de esta manera, negaremos que el problema existe o nos precipitamos a tratar de resolver todos los problemas simultáneamente.
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Pasar por alto al sindicato.- Los dirigentes sindicales deben estar enterados desde el comienzo del interés que tiene la empresa en adoptar el Mejoramiento Continuo de la Calidad, deben estar incluidos en la capacitación inicial de la administración superior. Esto los hará sentirse como parte del proceso y darán su apoyo al cambio en vez de sabotear el esfuerzo.
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Temor de la administración intermedia ante el cambio.- La administración intermedia debe participar en la eliminación de las barreras que impiden el mejoramiento de la calidad. Si se les margina del proceso lo más probable es que se conectan en adversario y que les digan a los miembros del sindicato que se trata de otro programa encaminado a que la empresa gane más dinero al tiempo que se explota a los trabajadores.
•
Insistencia en culpar a los proveedores por la mala calidad.- Una empresa que se embarque en el mejoramiento incesante de la calidad deberá participar en el proceso de sus proveedores y ayudarles a mejorar la calidad también
6. 8 . Normas ISO 9000 y 14000 Normas ISO (International Standars Organization) 9000 y 14000, normas que regulan la calidad de los bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, así como los aspectos ambientales implicados en la producción de los mismos. Tanto el comercio como la industria tienden a adoptar normas de producción y comercialización uniformes para todos los países, es decir, tienden a la normalización. Ésta no sólo se traduce en leyes que regulan la producción de bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. Entre las normas que ha dictado ISO se encuentran las recientes ISO 9000 e ISO 14000 que son independientes una de la otra, es decir, no por tener la calificación ISO 9000 se obtiene automáticamente la ISO 14000. La ISO 9000 es el modelo de diseño-desarrollo del producto, su proceso de producción, instalación y mantenimiento, es un sistema para asegurar la calidad. Este sistema obliga a una estrecha relación entre el cliente y el proveedor; también interrelaciona cada una de las áreas de la compañía o empresa y minimiza el factor de error en la toma de decisiones en toda la organización, ya sea en situaciones habituales o especiales.
La ISO 14000, es un sistema de estándares ambientales administrativos. Los estándares pueden ser aplicados o implementados en toda la organización o sólo en partes específicas de la misma (producción, ventas, administración, transporte, desarrollo, etc.) No hay una actividad industrial o de servicios específicos para aplicar esas normas. Su adopción obliga a la empresa a intentar disminuir los costos ambientales a través de estrategias como la prevención de la contaminación del agua y de la atmósfera. Lo primero que se debe conocer para optar a la calificación de ISO 14000 es ver en qué fallos incurre la empresa para saber dónde se puede mejorar y esto se logra con una Auditoria y con los resultados de ésta se puede comenzar a tomar las medidas correctoras para encuadrar al establecimiento dentro de la legislación sectorial vigente y así poder optar a la calificación.
CAPITULO 7. MEJORA CONTINUA 7.1. MEJORA CONTINUA La mejora continua significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares mas altos y sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares mas altos de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una manera inseparable. Por tal motivo cuando se efectúan mejoras en los procesos, estas a la larga conducirán a mejorar la calidad y la productividad, evitando así la preocupación por los resultados. La mejora continua debe considerarse una manera de vivir que abarca no solo a todas las actividades de una empresa, sino a la vida social, familiar y laboral de cada miembro de la organización; representa un proceso continuo de adaptación a prestaciones mas avanzadas, constituida por aportaciones increméntales llamadas mejoras combinadas con aportaciones radicales, saltos significativos o cambios estructurales que se integran o son sucedidos. La mejora radical, que compete a la alta dirección, se consigue con cambios importantes e innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones. La mejora incremental, es un proceso de renovación continúa, realizado a través de pequeños pasos para perfeccionar los estándares existentes. A cargo de todos los niveles de la empresa. En la cultura de la empresa tradicional existía únicamente la mejora radical, es decir, una práctica fundada sobre grandes saltos tecnológicos, motivados casi siempre por situaciones externas a la empresa, como, por ejemplo, nuevas exigencias del mercado o importantes innovaciones de la competencia.
Tales cambios eran decididos por la alta dirección e implementados a través de un limitado número de especialistas. Como resultado, la introducción de nuevas tecnologías resultaba traumática para el personal operativo, en virtud de su desconocimiento parcial o total de las mismas. La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en un estante ya destinado a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad reduciendo el costo y tiempo de respuesta, mejorando los índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversión y la participación de la empresa en el mercado, implica tanto la implantación de un sistema, como el aprendizaje continúo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión y la participación activa de todo el personal, implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las maquinas herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto, mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y experiencias. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y producirla. Todo ello y mucho, mas significa la mejora continua, por ello es tan necesario que la llevan a todos como una filosofía de vida y de trabajo para mejorar no solo la empresa sino además la calidad de vida en el trabajo. Secuencia de pasos para la mejora continúa: 1. Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos 2. Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema 3. Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la operación más adecuada, por medio del análisis de los datos obtenidos 4. Establecer los planes de acción e implementar la mejora 5. Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios por medio de un monitoreo constante. Mejorar la calidad significa aminorar costes porque elimina reelaboraciones, errores, retrasos trabajas, etc. Utilizando mejor el potencial de las maquinas y materiales. Es decir, que mejorar la productividad obteniéndose mayor calidad del producto y proceso más bajos, lo que significa dominar el mercado y generar beneficios. El mejoramiento permanente implica tres elementos: 1. - La convicción, por parte de los directivos para que la calidad no sea un problema y que desean convertirla en un activo. 2. - El compromiso de aceptar la responsabilidad de hacer que esto se lleve a cabo.
3. - La conversión a esa forma de pensar en forma permanente. Esto remplaza la sabiduría convencional que fue la causante del problema original La mejora continua según Deming se desarrolla por medio de tres técnicas fundamentales: 1. - Ciclo Plan-Do.- Check- Action (PDCA) o “Rueda de Deming" 2. - Relación cliente- proveedor 3. - Gestión diaria de la rutina 1) Ciclo PDCA O Rueda de Deming.- El profesor Deming ideó un método para solucionar los problemas operativos de la empresa, que permite transformarlos en oportunidades de perfeccionamiento y de adquisición de experiencia fructífera En el ciclo PDCA o “Rueda de Deming” se distinguen cuatro fases de desarrollo de la mejora: • • • •
Análisis (Plan) Elaboración (Do) Verificación (check) Estandarización (Action)
El ciclo se realiza mediante las siguientes fases operativas: Plan (Planificar a fondo las acciones antes de desarrollarlas) Esto significa:
Definir exactamente los temas, límites y contenidos del área que se desea explotar Verificar los motivos que han substanciado la elección. Establecer el orden prioritario de los objetivos. Analizar los hechos para determinar las causas de lo que se pretende mejorar. Decidir las acciones a realizar para conseguir los objetivos previstos.
Do (Ejecutar lo que se ha planificado y, por consiguiente:) Adiestrar a los operadores modificaciones a introducir. • Explicar las acciones correctivas. •
para
que
comprendan
exactamente
Check (Verificar los resultados conseguidos, comparándolo con los planificados) Action (Estandarizar la variación definitiva o repetir el ciclo.)
las
Si los resultados obtenidos corresponden a los previstos, se deberá:
Estandarizar las acciones correctivas Extender las nuevas modalidades a todos los operadores mediante el adiestramiento Identificar problemas colaterales, si han surgido, iniciando un nuevo ciclo PDCA.
Cuando no se hayan conseguido los resultados esperados:
Se debe repetir el ciclo PDCA sobre el mismo problema
2) Relación Cliente Proveedor.- Para que la satisfacción del cliente sea una constante del proceso operativo, debe extenderse a todas las micro unidades de la empresa. El objetivo de la Mejora Continua es: La optimización de la relación clienteproveedor de todos las unidades organizativas para proporcionar la evolución incesante de la calidad del producto o servicios que producen. La primera norma para lograr este objetivo básico es definir de forma exacta e inequívoca al cliente, a fin de determinar las acciones necesarias para satisfacerlo. Debemos conocer quién es el cliente, las finalidades que persigue, sus necesidades, el producto o servicios que precisa, las características que éste debe tener las funciones a realizar, etc. Una excelente relación cliente.- proveedor se alcanza cuando: •
El proveedor conoce exactamente las exigencias del cliente y ejecuta “bien las cosas justas”.
•
El cliente “sabe” cuáles son las prestaciones del producto o servicio recibido y hace el mejor uso del mismo, explotando las capacidades del proveedor.
3) Gestión diaria de la rutina (Daily Routine work).- Es el instrumento de gestión para el mantenimiento y la mejora continua de las prestaciones de todas las unidades organizativas, consiste en una aplicación diaria del ciclo PDCA en todos y cada uno de los procesos de la empresa, orientados a satisfacer las necesidades del cliente, interno o externo. Tal aplicación se lleva a cabo a través del análisis y control de los procesos mismos, los cuales son evaluados por medio de indicadores adecuados. Se articula en cuatro orientaciones y diez fases operativas: a. Orientación al proceso: Plan 1. - Identificación de la actividad y proceso prioritario, para concentrarse en la atención y los esfuerzos de la unidad organizativa.
Plan 2. - Identificación de las finalidades para comprender exactamente lo que la propia unidad debe asegurar como out put, en el contexto de la organización y de los procesos de la empresa. b. Orientación al cliente Plan 3. - Identificación de las necesidades y expectativas del cliente, para dirigir hacia ellos los esfuerzos. Plan 4.- Identificación de los indicadores de calidad, para tener un instrumento apto para medir y evaluar correctamente las prestaciones del out put en coherencia con el cliente. Plan 5. - identificación de los objetivos y de los límites del control, para disponer de referencias cualitativas que se establezcan cuando la prestación es insuficiente y exige contra medidas correctivas. c. Orientación al control del proceso Plan 6.- Definición del sistema de control, para asegurar el correcto desarrollo del proceso, mediante un sistema de puntos y modalidades de control. Dp 7.- Actuación del sistema de control, para traducir prácticamente la acción definida d. Orientación a la mejora Check 8: Verificación de los resultados conseguidos, para constatar el nivel de satisfacción del cliente Action 9: Aplicación de las medidas correctoras, para adecuar el out put del proceso a las prestaciones previstas, por medio de empleo de ciclos PDCA. Actino 10: Estandarización y repetición, para que el resultado que satisface completamente al cliente se convierta en rendimiento normal y en práctica corriente de la unidad operativa. La inversión prioritaria está dirigida al factor humano, a fin de mejorar y aumentar continuamente su ruta y potencial y para gestionar el proceso innovador al máximo nivel tecnológico. El mejoramiento de la calidad, según los principios de Kaizen se ocupa de la calidad de las personas, ya que si se mejora la calidad de las personas, entonces habrá calidad en los productos. Los programas de participación de los empleados son parte de la mejora continua.
La mejora continua, implica entender y trabajar en la cadena de valor. Proveedores, Organización, cliente, y directamente en los Procesos que configuren a esta cadena, sumando los diferentes sindicatos de mejora. El trabajo que se desarrolla debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la base de: • • • • •
Comportamiento de equipo Compromiso de mejora constante Establecimiento de mecanismos de medición Verificación de resultados Aplicación de medidas correctivas o preventivas de acuerdo a los resultados obtenidos, etc.,
La mejora de procesos, significa, optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para lograr implementar un nuevo estándar por innovación, este debe estar seguido de una serie de esfuerzo por parte del responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa. Para mejorar los procesos debemos considerar: 1. - Análisis de los flujos de trabajo 2. - Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos 3. - Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso 4. - Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organización deben esforzarse en hacer las cosas bien siempre. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables de los procesos, documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades del cliente interno. Con los programas de administración de la calidad se pretende conseguir mejoras continuas en los procesos de modo que la variabilidad se reduzca constantemente Según Deming mejorar el proceso significa: Reducir continuamente el desperdicio y mejorar continuamente la calidad en todas las actividades: Adquisiciones, transporte, ingeniería, métodos, mantenimiento, ubicación de actividades instrumentos y medidas, ventas, métodos de distribución, contabilidad, nómina y servicio a los clientes. El mejoramiento continuo del proceso da como resultado mejores piezas por rehacer, mejorar la calidad, generar un incremento constante de la productividad, lo cual produce mayores utilidades y una mejor posición competitiva., Por lo tanto, la administración ha de tener un interés crítico en mejorar el proceso.
Los métodos estadísticos pueden repercutir sustancialmente en el mejoramiento del proceso, la calidad, la productividad, los costos, la posición competitiva. El control de calidad tiene que ser un proceso de aprendizaje en el cual participan todos los miembros de las empresas, guiados por un estadístico competente. El mejoramiento del proceso es la clave para aumentar la calidad y la productividad y reducir los costos por unidades. El esfuerzo constante por mejorar el sistema equivale a administrar para él éxito. Alcanzar la calidad viene a ser el objetivo principal de la administración. El mejoramiento constante del sistema hace necesario analizar donde están problemas y quién es el responsable de ellos.
los
El primer paso en el mejoramiento de la calidad es decidir sobre todos los datos que se reunirán para determinar el problema. Resolver problemas de una manera organizada y dirigida puede ser difícil porque la gente no siempre esta familiarizada con los métodos paso a paso para atacar un problema. Algunas técnicas para resolver los problemas son: •
Diagrama de Flujo.- Es una herramienta utilizada para describir un proceso. Muestra la serie de sucesos que constituyen el proceso. El diagrama de Flujo comienza con los insumos, muestra las transformaciones sufridas a estos insumos y termina con el producto final, son especialmente útiles para visualizar las operaciones y para facilitar la planeación y la coordinación de responsabilidades de diferentes áreas.
La ventaja de utilizar el diagrama de flujo es la de contar con un mapa que nos permite visualizar
El total de actividades que se realizan en el proceso. La secuencia de las actividades El total de participantes (áreas y puestas) en el proceso. La descripción completa del proceso Identificar áreas de oportunidad Dimensiones del proceso El flujo de actividades
En esta herramienta se usan símbolos que denotan un significado preciso y para cuya utilización se aplican determinadas reglas. •
Hojas de Verificación.- Las hojas de verificación son formularios utilizados para reunir datos sobre problemas. Tareas terminadas, asignación de trabajos, etc.
•
Análisis de Pareto.- El Análisis de Pareto es un método para distinguir entre las características más importantes de un suceso y las menos importantes.
Ejemplo de Diagrama de Flujo de un Estudio sobre la calidad del diseño Diseño Producción prueba
de de
Evaluación del diseño
Producción de prueba Prueba
Evaluación Global
Diseño para producción
•
Sesiones de Tempestad de ideas.- Son formas de pensamientos creativos encaminados a que todos los miembros de un grupo aporten ideas sobre determinado tema, y que lo puedan hacer sin ninguna restricción.
Las sesiones de tempestad de ideas se rigen por los pasos descritos a continuación: 1. Cada miembro del grupo hace una lista de ideas 2. los miembros de los grupos se acomodan en forma circular y se turnan para leer una idea cada vez. A medida que se leen las ideas, estas se presentan visualmente a fin de que todos los miembros las crean. El proceso sigue hasta que se hayan leído todas los puntos de todas las listas, se permite él dialogo solamente con el fin de alcanzar algún punto.
3. Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona por turnos si tiene puntos adicionales. Este proceso continúa hasta que a ningún miembro del grupo se le ocurran mas ideas. •
Lluvia de Ideas.- Es un método para generar ideas sobre un tema dado del personal que esta mas familiarizado con dicho tema en el área de trabajo, oficinas, etc. Se usa para obtener información importante sobre un tema o un proceso, la ventaja de aplicar este método es que permite procesar participación, genera entusiasmo en un grupo de personas, así como analizar y mostrar todas las causas posibles de un problema para su posterior solución.
Se recomienda utilizar esta herramienta para: Identificación de objetivos de un grupo de trabajo. Cuando existen problemas y obstáculos que afectan a la calidad del trabajo Para el análisis de problemas potenciales con intención de tomar medidas preventivas • Para la búsqueda de soluciones a los problemas presentados. • • •
Al efectuar una sesión de lluvia de ideas en grupo. Lo primero es comprender y respetar las siguientes reglas. • • • • •
Todos deben participar Se deben anotar todas las ideas Escribirlas en un pizarrón o rotafolio para que todos puedan leerlos. No se deben criticar las ideas durante la sesión (no hay ideas tontas) No buscar culpables, cuando se sugieren ideas de causa de problemas
Durante la sesión debe existir un espíritu de colaboración, seriedad y ayuda hacia los demás para alentar una participación activa. La sesión no culmina con un listado de ideas generales en función del tipo de tema seleccionado previamente. Las normas que rigen el proceso a seguir para efectuar una sesión de lluvia de ideas son las siguientes.
Cada participante en orden subsecuente expresa una idea Se expresa solo una idea en cada turno La idea se debe expresar con respeto y libertad Si no tienen alguna idea se dice simplemente “paso” La sesión termina cuando todos digan paso o, el grupo se siente satisfecho con la cantidad de ideas que tengan.
Estas normas promueven una mayor participación dentro del grupo. Evitan posiciones de “expertos o que alguien domine a la situación, o maneje posiciones automáticas. La persona que dice “paso” en su próximo turno. Deberá esforzar por dar una idea. 7.2. ADMINISTRACIÓN DE ACCIONES DE MEJORA La administración de acciones de mejora es una técnica con un principio y un fin, llevada a cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos y el costo fijado, evitando que se tengan imprevistos durante la ejecución de estas acciones. Una acción de mejora es la implantación de las actividades necesarias para que los procesos y servicios prioritarios de las dependencias y entidades, alcancen un nivel (debe ser) en donde se satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios, se aprovechen al máximo los recursos asignados, se eviten desperdicios y se mejore la productividad. La acción de Mejora se identifica como un insumo para la elaboración de la planeación estratégica de la dependencia o entidad, se realiza un diagnóstico de las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de la institución, a través del cual se observa el área de oportunidad a nivel estratégico y se determinan las prioridades de los proyectos, procesos y servicios para su análisis posterior. Durante la fase del análisis de procesos y servicios prioritarios, se realiza un diagnostico institucional de los procesos, en el cual, se observa la situación actual del mismo aunado a niveles de desempeño, recursos, asignándoles, políticas y procedimientos de ejecución así como fuerzas y debilidades, combinado con otras herramientas, sé realiza el análisis del proceso prioritario seleccionado. Como resultado de esta etapa. Los equipos de análisis y mejora de proceso identifican nuevas áreas de oportunidad, para las cuales se desarrollaran las acciones de mejora, cuya ejecución permitirá dar cumplimiento al programa de modernización institucional, de cada dependencia o entidad. La selección de los integrantes del equipo que ejecutará una acción de mejora no se realiza por posición jerárquica organizacional, sino según las aptitudes conocimientos y experiencia del personal de la dependencia; en cada equipo se deberá contar con un facilitador o líder de la acción de mejora, quien será el responsable de los resultados de esta y deberá: • • • • •
Dirigir y promover la acción de mejora Designar a los integrantes de su equipo de análisis y mejora de procesos. Definir el alcance y los recursos de la acción de mejora Definir la planeación de la acción de mejora Presentar avance y resultado al grupo estratégico
El facilitador tendrá la facultad de escoger al personal que de acuerdo a su percepción, posea los conocimientos y habilidades necesarias para responsabilidades de la ejecución de algunas de las actividades que componen la acción de mejora. Se recomienda que el equipo de análisis y mejora de procesos tengan entre cinco y nueve miembros, si la acción de mejora tiene gran alcance, y requieren de sub-equipo de trabajo coordinados por unos miembros del equipo inicial. Las características que debe poseer él equipo para que su participación sea efectiva en la búsqueda de soluciones son los siguientes: • • • • • • • • • • •
Metas y propósitos compartidos Comunicación abierta Confianza Participación total Confrontación de diferencias Reto y cooperación Unidad y cohesión Compromiso Liderazgo compartido Saber cuando trabajar individualmente respecto a la autoridad Facilidad para coincidir en horario
7.2.1. GRAFICA DE GANTT Una herramienta indispensable en la administración de acciones de mejora para hacer la programación es la Gráfica de Gannt, a través de esta herramienta podemos saber cuando inicia y termina un producto y/ o cuál es su avance en la fase de ejecución; en ella se incluyen los siguientes conceptos de la acción de mejora:
Productos Responsable cada producto Avance programado y real Lapso de tiempo programado y real que tendrá cada producto (Graficado en el calendario)
7.2.2.- CAMINO CRÍTICO El camino crítico es el conjunto de productos de una acción de mejora que se preceden uno a otros. Es decir, para que se realice cada uno de ellos tiene que haber terminado otro anterior, y además dicho conjunto o camino no tiene holgura de tiempo, o sea que si alguno de estos productos se retrasa (según lo programado) toda la acción de mejora se atrasará en la misma proporción El camino crítico.
• • • •
Representa gráficamente la ejecución de un proyecto Permite visualizar la interrelación de las funciones y actividades que intervienen Permite coordinar las actividades Identificar nuevas áreas de oportunidad para optimizar los tiempos de ejecución.
7.3. PELIGROS PARA ALCANZAR EL MEJORAMIENTO INCESANTE La introducción de los métodos estadísticos es un proceso difícil y crítico, hay muchos peligros que se deben evitar para poder alcanzar el mejoramiento incesante y algunos de esos peligros son: •
La administración pretende alcanzar el mejoramiento incesante por medio de la automatización y las inversiones de capital únicamente ( El mejoramiento general del sistema con el uso de métodos estadísticos puede minimizar la necesidad de invertir capital y puede permitir que la organización alcance sus metas)
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Incapacidad de la administración para crear un ambiente propicio que le facilite a los trabajadores aceptar sus nuevas tareas (La administración debe crear un ambiente en el cual apoye y de libertad a sus trabajadores para expresar dudas e inquietudes para que estos no rechacen el uso de métodos estadísticos)
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La administración pretende mejorar el proceso sin la orientación de un estadístico competente (La empresa debe trabajar con un estadístico capacitado en los métodos del Dr. Deming; él le ayudará en la capacitación y supervisión del uso de métodos estadísticos al administrador, dirigir la recolección, análisis de datos y continuará la tarea de capacitación, así sus administradores podrán comprender y apreciar la variación en un sistema. Y con ello, la administración se abstendrá de actuar cuando no sea necesario o de actuar inapropiadamente
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Renuncia de los administradores a hacer mejoras que reduzcan su nivel de responsabilidad (El uso de métodos estadísticos simplifica el sistema y los administradores pueden temer que sus departamentos se tornen menos complejos, con lo cual se modificaría la necesidad de administración y posiblemente se eliminen departamentos y esto los administradores lo ven como una amenaza, pues ignoran cuales serán sus obligaciones y su posición dentro del nuevo sistema.
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Insensibilidad de la administración ante la resistencia de los trabajadores a emplear las herramientas estadísticas (La administración debe trabajar con el estadístico y con los empleados para facilitarle, la aceptación de los nuevos métodos)
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Uso de los métodos estadísticos como arma policiva (Los administradores deben comprender y hacer comprender a los trabajadores que el utilizar estadísticas no es una manera de asechar a los empleados es muy importante que esto les quede claro ya que si no lo entienden así, se creará una atmósfera de desconfianza y mezquindad en vez de generar un clima de mejoramiento incesante.
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Creación de distancia entre “El verdadero trabajo” y “Los métodos estadísticos” (Todos deben integrar los métodos estadísticos dentro de las funciones cotidianas de trabajo, no se debe ver como algo adicional que se deja para después del trabajo sino que debe ser una actitud más adentro el mismo trabajo)
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Los trabajadores por horas aplican métodos estadísticos en gran escala y prematuramente. (Para aplicar los métodos estadísticos es necesario conocer su interpretación. El uso prematuro de gráficas de control dejará a los trabajadores preguntándose: ¿Qué hago con este gráfico de control? ¿Cómo leo este gráfico de control”. Esto contrarrestará gravemente los esfuerzos por modificar la cultura empresarial y obstacularizara la transformación.
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Politización de los cambios necesarios para el mejoramiento incesante (Las entidades deben cuidarse de permitir que tales cambios se conviertan en justificación para solucionar antiguos quejas)
7.4. REINGENIERÍA DE PROCESOS La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o equivocaciones de la organización, y su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa. La Reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos. Enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, así como para mejorar la motivación y la participación del personal. A los procesos los definimos como una sucesión de acciones continuas regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado. Los elementos fundamentales de la reingeniería de procesos son: •
Identificar la competencia distintiva de una empresa
• •
Evaluar los procesos Reorganizarse horizontalmente por procesos (Significa formar equipos multidisciplinarios autodirigidos y enfocarse en los procesos más que en las funciones).
En la Organización Horizontal, todas las personas deben compartir una visión y metas comunes. Los ejecutivos ven a los trabajadores como un miembro más de la organización a la que todos pertenecen. La Reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas. Entre las técnicas que pueden usarse dentro de una Reingeniería, cabe destacar al Benchmarking, como forma de definir las metas y objetivos que deben alcanzarse. Y como aspectos complementarios, a considerar en el proceso el empowerment, la organización vertical, la innovación y la creatividad, entre muchos otros aspectos. El Benchmarking es una técnica usada para establecer metas y objetivos efectivos para llegar a ser o para mantenerse competitivo, basada principalmente en la comparación de aspectos específicos o generales (procesos, metodologías, estrategias o cualquier otro aspecto), con otras empresas o instituciones sean o no de la misma rama de actividad, competitivas o no. Los pasos generales del Benchmarking son : Determinar el enfoque del análisis, sea este estratégico, operativo o gerencial. Determinar los elementos o variables a ser comparados Escoger a los participantes Revisar materiales y documentación básica de respaldo Definir los requerimientos de información y su disponibilidad Elaborar el borrador de preguntas Diseñar las técnicas de comunicación Llevar a cabo la recolección de los datos, verificarlos y corregirlos Analizar los datos resaltando las fuentes de variaciones y separando las relaciones causa-efecto • Elaborar las Conclusiones El empowerment da resultados positivos en las empresas; por ejemplo la persona es quien tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde está parada en cada momento y tiene el poder de decidir la forma de hacer las cosas, tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa según sus responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones, las opiniones son escuchadas y tomadas en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus • • • • • • • • •
contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfacción del cliente final, mejora el cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los trabajadores, mejor comunicación entre subordinados y superiores, procesos más eficientes de toma de decisiones, costos de operación reducidos y una organización más rentable.
CAPITULO 8.- ASESORAMIENTO EN LA EMPRESA 8.1. ASESORES EXTERNOS. Asesoría de Empresas:- Es el servicio a cambio de una retribución, llevado a cabo por profesionales independientes e imparciales, con objeto de ayudar al empresario en el análisis de los problemas de dirección, asesorarle y en su caso, ayudarle en la puesta en práctica de las decisiones adoptadas. El asesoramiento externo no debe considerarse como una intromisión en los asuntos de la empresa sino como una fuente de conocimiento y es llevado a cabo por los Agentes del asesoramiento externo que son las empresas de auditoria, los consultores, la administración pública, los organismos dependientes de las corporaciones profesionales, asesorías contables, fiscales, jurídicas, etc. Consultoría.- Actividades de asesoramiento sobre una determinada materia, realizada por personas o empresas expertas ajenas a la empresa que contrata sus servicios. Una de las tareas fundamentales del empresario eficaz es organizar adecuadamente los recursos materiales y humanos que disponen; haciendo que cada persona cumpla una función determinada. Las empresas que someten algunas decisiones a un asesoramiento adecuado alcanzan un mayor nivel de éxito. La actividad necesaria para alcanzar los objetivos de la calidad total debe transformarse en hábitos, la cultura de empresa. –desde el inicio es preciso conocer a fondo principios y técnicas que solo una asesoría experta pueda ofrecer para garantizar resultados apropiados en nivel de recursos humanos y financieros que un programa de esta envergadura conlleva. En la calidad total la asesoría es imprescindible e impensable inicia este cambio radical contenido sólo con las propias fuerzas como absurdo es confiar exclusivamente a especialistas externos o internos. La aplicación de la calidad total en la empresa es competencia exclusiva del empresario, que debe valerse de personas y organizaciones internas y externasadecuadas a fin de alcanzar los conocimientos de las tecnologías específicas y el
soporte constante de profesionales capaces de guiar y seguir las actividades programadas. Cada día se hace más necesaria la colaboración de auténticos profesionales en el campo de la asesoría. La improvisación es mala consejera, en especial cuando las decisiones que se han de tomar son significativas. El pequeño empresario debe buscar la ayuda eficaz que solo puede proporcionar un equipo de personas perfectamente preparadas en ciertos temas específicos. 8.2. FUNCIONES DEL ASESOR Consultor.- Es el especialista en un campo de actividad contratado por una organización para que aporte soluciones a un problema específico. La consultoría es una actividad donde no existe el nivel medio. Solo hay buenos o malos asesores en función directa de sus conocimientos y capacidades profesionales. El papel de un buen asesor es de gran importancia, puesto que su experiencia significa que ha visto un amplio número de casos similares al nuestro y que, por otro lado, la opinión externa suele ser mas objetiva, al darse por personas no vinculadas a un problema específico. La función de los asesores es siempre determinante tanto en la fase inicial como en el futuro, por lo que no se trata de adquirir un servicio esporádico, sino de encontrar un apoyo que brinde su colaboración, profesionalidad, seriedad, continuidad y principalmente confianza. Una primera fase de la labor del asesor consistirá en establecer un detallado estudio previo con la toma de datos iniciales que vayan proporcionando tanto el conocimiento del asunto que se ha de resolver como una visión global de la empresa. El asesoramiento empieza con la exposición del diseño global de la calidad total para dirigirse luego a las actividades previas: a la formulación del “Plan calidad total” como, por ejemplo, la auto diagnosis de los puntos fuertes y débiles, la definición de los objetivos estratégicos. Etc. Prosigue con la puesta en marcha y la aplicación operativa de las técnicas hasta su completo dominio por parte del personal de la empresa. Los recursos que un buen consultor debe ofrecer son los siguientes
Profesionales internos a tiempo completo Profesionales externos a tiempo parcial Colaboraciones con compañías especializadas en actividades específicas.
Las actividades principales que deben desarrollar los consultores son los siguientes:
Asistir a la dirección de la empresa- Alta dirección directivos. En la formulación de los “Planes Calidad” de sus respectivas áreas • Planificar y realizar los momentos formativos de los distintos niveles de mando • Apoyar a la dirección en la implantación operativa de técnicas “herramientas” • Ser el punto de referencia para todos los problemas inherentes a la calidad total •
Para la formulación del plan de Calidad total los asesores externos desarrollaran los siguientes puntos: 1. - Determinación de los objetivos estratégicos de la empresa, a ser alcanzados a través de los siguientes factores – áreas de intervención:
Carta constitucional de la empresa Sistema de dirección Mejora continua y comunicación Tiempo de acceso al mercado Productividad total Logística total Sistema de comunicación.
2. - Investigación de la situación inicial
Análisis de las características y sistemas Recursos Humanos Tecnología Recursos Financieros Medios, etc.
3.- Análisis externos
Clientes Imagen Posición en el mercado Sector Competencia, etc.
4.- A fin de determinar:
Nivel competitivo Puntos de fuerza y debilidad Potencial Dinamismo intrínseco “Velocidad” , etc.
5. - Definiciones de los costes/ índices de la calidad y valores – objetivos para determinar las áreas de intervención prioritarias 6. - Planes operativos ínter funcionales a fin de mejorar • • •
Procesos Producto Sistema calidad, a través de:
8.3.
Motivación Formación Comunicación Organización prevención Control LA TÉCNICA DELPHI
La TÉCNICA DELPHI: Es un método para obtener las opiniones de un equipo numeroso de expertos Una técnica bien conocida para obtener sistemáticamente los juicios de un gran numero de expertos es la técnica delphi.- Esta técnica fue desarrollada originalmente por la RANBD Corporation (Corporación Ranbd) y ahora se usa frecuentemente para hacer pronósticos de los acontecimientos futuros como parte del proceso general de planificación de la organización. La técnica Delphi puede considerarse como una forma avanzada de una encuesta de opiniones o de un procedimiento de comunicación. La técnica tiene tres características. 1. - Anonimato 2. - Oportunidad de revisar opiniones 3. – Retroalimentación estadística 1. El anonimato se mantiene al evitar una comunicación cara a cara y utilizar en cambio cuestionarios por correo, o bien utilizando algún otro procedimiento formal como el de comunicaciones de computadora en línea. 2. La oportunidad de revisar opiniones, se logra al dirigir la encuesta general en una serie de “vueltas” donde en cada vuelta se permite a los participantes expresar opiniones revisadas. 3. La retroalimentación estadística se obtiene al proporcionar a los participantes un resumen de las respuestas de vuelta anterior antes de solicitar sus opiniones revisadas.
Estas tres características le permiten a la técnica aprovechar la información procedente de un equipo numeroso de expertos y además evitar algunos de los problemas que se producen en las reuniones en donde los miembros del grupo trabajan cara a cara. PASOS DE LA TÉCNICA DELPHI 1. Defina el problema para el cual la técnica Delphi constituye solución, y diseñe un cuestionario.- El definir explícitamente el problema ayuda en el diseño del cuestionario al proporcionar un criterio para evaluar las preguntas que deben incluirse. El diseño de un cuestionario es una actividad decisiva porque los participantes pueden ser, o bien incapaces de pedir que se aclaren preguntas no inclinarse o no hace tales preguntas. Asimismo, un cuestionario bien diseñado asegura que se ha reunido toda la información necesaria. –Si el tiempo lo permite, el cuestionario debe ser probado previamente. 2. Determine quien debe participar en el proceso Delphi, y solicite su participación. - Los participantes en el proceso Delphi suponen un determinante básico para la utilidad de la información obtenida. El número de expertos que intervengan estará en función de los criterios utilizados para identificar “expertos” los estímulos utilizados para hacer participar a dichos expertos, y los recursos disponibles para realizar el estudio. 3. Envié por correo a todos los participantes el material de los antecedentes así como el cuestionario de la primera vuelta. 4. Tabule y resuma los resultados del cuestionario de la primera vuelta. Y diseñe el cuestionario de la segunda vuelta. 5. Envíen por correo a los participantes los resúmenes correspondientes a los mensajes de retroalimentación y el cuestionario de la segunda vuelta. 6. Analice los resultados del cuestionario de la segunda vuelta Si son necesarias vueltas adicionales de cuestionarios se puede repetir los pasos 4 y 5 Quienes apoyan la técnica Delphi; sugieren que existen por lo menos cinco situaciones en donde tiene ventajas sobre otras alternativas, para obtener sistemáticamente los juicios de los expertos. Las situaciones son: 1. Cuando las personas necesarias para aportar conocimientos al examen de un problema complejo no tienen historia de una comunicación adecuada y sé debe estructurar el proceso de comunicación con el fin de alcanzar la comprensión.
2. Cuando el problema es tan amplio que se necesita un número mayor de individuos de los que puedan interactuar significativamente en un intercambio cara a cara. 3. Cuando la falta de acuerdo entre las personas es tan serio que el proceso de comunicación se debe obtener por medio de un tercero. 4. Cuando el tiempo es escaso y los individuos implicados a la distancia geográfica son grandes o ambos casos a la vez, por lo que son difíciles las reuniones frecuentes del grupo. 5. Cuando un proceso suplementario de comunicación de grupo pudiera hacer aumentar la eficacia de una reunión subsecuente cara a cara. 8.4. AUDITORIA DE CALIDAD En toda empresa existen normas, procedimientos e instrucciones operativas o técnicas que determinan cómo se ha de proceder en determinadas ocasiones o cual debe ser el método operativo para un proceso para realizar una inspección. Cuando tales normas, procedimientos e instrucciones se refieren a la calidad, el examen de su cumplimiento es llamado auditoria de calidad. Una auditoria de la calidad es un análisis del grado de cumplimiento de cuanto está establecido que hay que hacer, es una revisión independiente del comportamiento del sistema de gestión de la calidad. Para que sea independiente es recomendable que el auditor no tenga ninguna responsabilidad en la adecuación de dicho comportamiento. El objetivo de las auditorias es comprar una situación real con las normas preestablecidas, Por ello, la auditoria de calidad se limita a constatar un hecho e informar de cual es el cumplimiento de las normas y los procedimientos. La información derivada de las auditorias debe quedar reflejada en un documento para la dirección. Tiene como fin que la dirección determine la forma de actuar ante una determinada situación de incumplimiento. . El informe de auditoria debe contener las recomendaciones del equipo auditor en relación con la aprobación o desaprobación del sistema de calidad de la organización auditada y una interpretación exhaustiva de los resultados, en relación con cada actividad objeto de la auditoria. Ello implica una interpretación en relación con la eficacia del sistema de la calidad, más detalle de cada deficiencia detectada y el requerimiento o la recomendación de adopción de acción correctiva. Las auditorias deben formar parte del programa de la calidad de la empresa, estar detalladas en el plan operativo de la calidad e informar a los auditores qué, cuándo y cómo van a ser llevadas a cabo.
Una auditoria de calidad debe tener claramente definidos los objetivos, evaluar las acciones interdependientes, ser objetiva y no ser intuitiva ni rutinaria, y se debe concentrar en los resultados y en las acciones correctoras derivadas. Las auditorias constituyen el afianzamiento de aseguramiento de la calidad. A través de las diferentes auditorias, la empresa obtiene los siguientes beneficios:
La mentalización del personal hacia la calidad La reducción de costes, al buscar los problemas en las fuentes Productos más fiables La mejora de la imagen de la empresa entre los empleados y entre los clientes.
CONCLUSIONES Por lo anteriormente expuesto se deduce que la Empresa es la Unidad productiva o de servicios integrada por Recursos Humanos, Materiales, Técnicos y Financieros, los cuales son utilizados para el logro de sus objetivos que es la meta o propósito que la empresa desea alcanzar. El factor Humano es uno de los Recursos más importantes para el desarrollo de la empresa, ellos hacen posible su existencia y muchas veces pueden ser la causa de su desaparición; por lo que resulta conveniente saber incentivar al personal, dándole una formación dentro y fuera de la empresa y presentarle un panorama futuro satisfactorio. La motivación del personal debe realizarse mediante la correcta evaluación de su esfuerzo y un reconocimiento patente de sus capacidades y sus logros que hagan sentir al empleado tomado en cuenta e integrado a la empresa. Es muy importante la capacitación continúa que se de a los empleados ya que esto les ayuda a sentirse mejor preparados, para realizar sus tareas, y para la empresa significa una inversión de tiempo y dinero que le llevará al éxito pues la capacitación representa una adquisición que se multiplicará en calidad y productividad. Otro factor importante para el Recurso Humano es que exista un buen clima organizacional en la empresa al cual conocemos como el conjunto de características del ambiente de trabajo percibidas por los empleados y asumidas como factor principal de influencia en su comportamiento, por lo cual es muy importante que se haga un análisis del Clima Organizacional que tiene como objetivos, conocer las actitudes del personal hacia su trabajo y la empresa, identificar los factores que propician satisfacción, hacerle sentir al personal el interés de la empresa por su desarrollo integral y bienestar en el trabajo, así como establecer un punto de referencia, a partir del cual se pueda evaluar y documentar el cambio de actitudes y la satisfacción interna del personal por su trabajo, con base en la implantación de los planes estratégicos.
Para que se lleve a cabo la administración es fundamental el proceso administrativo el cual esta constituido por los siguientes Factores o Elementos: Previsión, Planeación, Organización, Integración, Dirección y Control. La planeación es una función primaria en la administración, ya que para que sobreviva cualquier organización es necesario cierto grado de planeación, por medio de ella elaboramos un programa detallado de acción y realizamos un estudio de la solución para lograr un posible cambio innovador. Por medio de ella se establecen metas y se determina como van a ser alcanzadas, es un proceso que nunca termina puesto que significa el establecimiento de nuevos retos de alcanzar y caminos que recorrer. El primer paso en la planeación es la elaboración de los objetivos los cuales clasificamos en objetivos a largo, mediano y corto plazo, con una flexibilidad integrada por si se presentan cambios no proyectados. Los fines que persigue la planeación son: Las metas, los objetivos y los ideales. Y dependiendo del tipo de fines que tome en cuenta la planeación ésta se pude clasificar en: Planeación Operacional, Planeación Táctica y Planeación Estratégica o Normativa. La Administración por objetivos es un procedimiento diseñado para facilitar la Planeación, el Control Organizacional, asignación de labores, solución de problemas, toma de decisiones, motivación y el autocontrol, así como otras funciones y actividades administrativas importantes, siendo sus elementos clave: Establecimiento de metas, Desarrollo de los planes de acción, Autocontrol y Revisiones periódicas del progreso. Instituir métodos modernos de supervisión es administrar para el éxito ya que la supervisión es la base del control que permite que cada empleado realice desde el principio sus tareas con eficacia y al mismo tiempo a plena satisfacción. Gracias a los nuevos métodos de supervisión; el trabajador comprenderá y cumplirá mejor su labor recibiendo asistencia y respaldo para buscar el mejoramiento incesante. Pretender introducir un cambio profundo en la cultura organizacional de cualquier empresa o iniciar un proceso de modernización son tareas integrales que abarcan todos los aspectos operativos, financieros, administrativos y especialmente, los Recursos Humanos, pues de su actuación y de su convencimiento, dependerá gran parte del éxito. La persona más importante en el proceso de transición es el dueño o director general de la empresa ya que el es quien debe tener la visión, seleccionar, desarrollar e inspirar al equipo administrativo que por consiguiente, generara, motivará y desarrollará al resto de la fuerza laboral.
La transición a una participación real en la administración se ve complicada por obstáculos como: La transición del pensamiento teórico al práctico, las antecedentes educaciones y culturales de los empleados de la empresa. Los gerentes modernos consideran que la transición del pensamiento teórico a la acción práctica representa uno de los problemas más difíciles de resolver. La rapidez y habilidad con la que se reaccione y se adapte al proceso de transición determina el éxito o el fracaso de la empresa en particular y de la economía en general. El cambio organizacional es la modificación y transformación de la actuación de todos los individuos que forman la organización, alternándola con la estructura, comportamiento y tecnología. Para que una organización sobreviva, debe responder a los cambios del entorno, movimientos de las condiciones externas como la competencia, innovación, demandas del público y la política gubernamental. Los elementos que sugieren el cambio en una organización son: Crecimiento de la empresa, Características del mercado y del producto, Mercado Internacional, característica de la producción y características del personal. El responsable de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones son los agentes de cambio que son personas que trabajan como intermediarios y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio. Pueden ser gerentes o noempleado de la organización o consultores externos. Lewin ha indicado que existen dos fuerzas opuestas principales en el proceso de cambio. Una Fuerza Motriz Positiva que alienta el cambio; la otra es una Fuerza Restrictiva negativa que se resiste al cambio. Lewin señala los modelos populares del manejo de cambio los cuales son: Modelo de tres etapas de Kurt Lewin en el cual aseguraba que para llegar a cabo el cambio con éxito se deben recorrer las etapas de: Descongelamiento, Movimiento de la verdadera ejecución del cambio y Recongelamiento. Investigación de la acción que es el proceso de cambio basado en la acumulación sistemática de datos y la selección de una acción de cambio fundados en lo que indica el análisis de los datos. Su importancia radica en proporcionar una metodología científica para manejar un cambio planeado y el Desarrollo organizacional que es el conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundados en valores humanísticos y democráticos, para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados. Es un esfuerzo de largo plazo para mejorar el proceso de resolución de problemas y renovación de una reorganización, en particular mediante una administración más eficaz y colaborativa de la cultura de la organización.
Implantar el Control Total y Mejora de la Calidad abarca cuatro aspectos básicos y que a su vez se dividen en unas serie de actividades y estos aspectos son: Establecimiento de la filosofía y políticas de calidad, Organización y administración para la calidad, Desarrollo Humano y Organizacional y Desarrollo Técnico para la calidad. Lo más importante para obtener beneficios a largo plazo en un negocio es la calidad la cual tiene como objetivo producir con “cero defectos” y solo se consigue cuando se acepta la existencia de defectos y esto se logra mediante el control, de calidad que es el proceso que sigue una empresa para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mínimos de calidad, establecidos por la propia empresa, con la política de Administración de Calidad Optima. La administración de calidad total se refiere a los procesos de administración dedicados a crear actividades organizacionales para el mejoramiento continuo que abarca a todos los miembros de una organización en un esfuerzo totalmente integrado y dirigido a mejorar el desempeño en cada nivel; esta impulsado para la satisfacción constante de los clientes a través de la mejora continua de todos los procesos de la organización. La mejora continua significa mejorar los estándares, estableciendo estándares más altos y solo se logra cuando el personal trabaja para estándares mas altos de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una manera inseparable. La mejora de procesos significa optimizar la efectividad y la eficacia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para lograr implementar un nuevo estándar por innovación, este debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los proceso que configuran la empresa. El mejoramiento continuo del proceso da como resultado mejores piezas por rehacer, mejorar la productividad genera un incremento constante de la productividad, lo cual produce mayores utilidades y una mejor posición competitiva, Por lo tanto la administración ha de tener un interés crítico en mejorar el proceso. Los métodos estadísticos pueden repercutir sustancialmente en el mejoramiento del proceso, la calidad, la productivas, el costo y la posición competitiva El mejoramiento constante del sistema hace necesario analizar donde están los problemas y quien es el responsable de ellos, para resolverlos de una manera organizada y dirigir hay que seguir algunas técnicas las cuales son: Diagrama de Flujo, Hojas de Verificación, Análisis de Pareto, Sesiones de Tempestad de ideas y Lluvia de ideas. La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramiento continuo, nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento, puede por si sola ser la solución a los males, problemas o equivocaciones de la organización.
La Reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas interna de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partida de sus amenazas. Entre las técnicas que se usan dentro de la Reingeniería esta el Benchmarking que es una técnica usada para establecer metas y objetivos efectivos para llegar a crecer o para mantenerse competitivo, basándose principalmente en la comparación de aspectos específicos o generales con otras empresas o instituciones, sean o no de la misma rama de actividad, competitivas o no. Una auditoria de Calidad nos ayudará a constatar e informar si se están llevando a cabo las normas y procedimientos que existen en la empresa, con ella podremos lograr una mejor mentalización del personal hacia la calidad, lograr productos o servicios más fiables y sobre todo que la empresa logre una mejor imagen entre los empleados y la clientela.
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CUESTIONARIO 6. 1) ¿Concepto de Empresa? 2) ¿Cuáles son los recursos que integran la Empresa? 3) ¿Cuáles son los Recursos Financieros? 4) ¿Cuáles son los Recursos Técnicos? 5) ¿Cuáles son los Recursos Materiales? 6) ¿Cuáles son los Recursos Humanos? 7) Enumere algunas de las Barreras Organizacionales. 8) ¿Qué es la Motivación? 9) Enumere algunos peligros que pueden impedir el proceso de capacitación 10) ¿Qué es la administración? 11) ¿Qué es el Proceso Administrativo? 12) ¿Cuáles son los Elementos del Proceso Administrativo? 13) ¿Cuál es el primer paso en la planeación? 14) ¿Cuáles son las fases o etapas de la planeación? 15) ¿En qué se clasifica la Planeación? 16) ¿Cuál es la Planeación Operacional? 17) ¿Cuál es la Planeación Táctica? 18) ¿Cuál es la Planeación Estratégica o Normativa? 19) ¿Qué es la Planificación Administrativa? 20) ¿Cuáles son las Ventajas de la Planeación? 21) ¿Cuáles son las Desventajas de la planeación? 22) ¿Qué es la administración por Objetivos? 23) ¿Cuáles son los Elementos clave en el proceso de administración por objetivos? 24) ¿En qué debe de ser diestro el Gerente del Futuro? 25) ¿Cuál es la función del Supervisor en una “Empresa Deming”? 26) ¿Qué es el sistema para el mejoramiento de procesos prioritarios? 27) ¿Cuáles son las características que una compañía debe poseer para alcanzar el éxito perpetuo? 28) ¿Qué se debe hacer para que la organización sea permanentemente exitosa? 29) ¿Qué es el cambio?
30) 31) 32) 33) 34) 35) 36) 37) 38) 39) 40)
¿Qué es necesario para que una organización sobreviva? ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa para conseguir el cambio? ¿Cuáles son los elementos que sugieren el cambio en una organización? ¿Cuáles son las Fuerzas que estimulan el cambio? ¿Qué es la Innovación? ¿Cuál es la organización de aprendizaje? ¿Qué es el Cambio Planeado? ¿Quién es el agente de cambio? ¿Cuáles son las metas del cambio planeado? Según Lewin cuales son los modelos populares del manejo del cambio? ¿Cuáles son las tres etapas que Kurt Lewin consideraba se deberían llevar a cabo para lograr el cambio con éxito? 41) ¿Cómo se define la Investigación de la Acción? 42) ¿Cuáles son las etapas del proceso de Investigación de la acción? 43) ¿Qué es el Desarrollo Organizacional? 44) ¿Cuáles son algunas causas de resistencia al cambio? 45) ¿Qué es el Clima Organizacional? 46) Cuáles son los Objetivos del Clima Organizacional 47) ¿De una definición de Control de Calidad? 48) ¿Cuál es el objetivo de la calidad total? 49) ¿A qué se refiere la administración de calidad total? 50) ¿Cuál es la Trilogía de Joseph Juran? 51) ¿Cuáles son los catorce puntos del Dr Deming para alcanzar la calidad y la productividad? 52) ¿Qué es un círculo de calidad? 53) ¿Cuáles son las partes fundamentales del Circulo de Control de Calidad de Deming? 54) ¿Cuáles son los pasos de implementación de calidad expuestos por Philip Crosby? 55) ¿Cuál es la filosofía de Kaoru Ishikawa respecto a la calidad? 56) Mencione algunas de las aportaciones de Kaoru Ishikawa 57) ¿Qué es el Diagrama Causa-Efecto, o Espina de Hishikawa? 58) ¿En qué consiste el diagrama causa-efecto o espina de Hishikawa? 59) ¿Cuáles son las 7 herramientas básicas que según Ishikawa permiten definir y solucionar cualquier problema operativo? 60) Mencione los peligros de la calidad 61) ¿Cuáles son las Normas ISO (International Standars Organization) 9000 y 14000? 62) ¿Qué significa Mejora Continua? 63) ¿Cuál es la secuencia de pasos para la mejora continúa? 64) ¿Cuáles son los tres elementos que implica el mejoramiento permanente? 65) Mencione las técnicas fundamentales por las que según Deming se desarrolla la Mejora Continua 66) ¿Cuál es el Objetivo de la Mejora Continua? 67) ¿Qué significa la Mejora de Procesos? 68) Mencione algunas técnicas para resolver los problemas en la empresa 69) ¿Qué es la Administración de Acciones de Mejora? 70) ¿Qué es una acción de mejora?
71) 72) 73) 74) 75) 76) 77) 78) 79) 80)
¿Cómo se identifica una acción de mejora? ¿Qué es la Reingeniería de Procesos? ¿Cuáles son los elementos fundamentales de la reingeniería de procesos? ¿Qué es el Benchmarking? ¿Cuáles son los pasos generales del Benchmarking? ¿Qué es la asesoría de empresas? ¿Cuáles son las actividades principales que deben desarrollar los consultores? ¿Qué es la Técnica Delphi? ¿Qué es la Auditoria de Calidad? ¿Cuál es el Objetivo de las Auditorias?
