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Mejora continua de Procesos

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Mejora continua de Procesos Cómo rediseñar los procesos con diagramas de flujos y análisis de tareas

Dianne Galloway


Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

© 1994 por Dianne Galloway Título original: Mapping Work Processes Versión original en inglés publicada por ASQ Quality Press, Milwauke (Wisconsin-USA, 1994) © de la edición en lengua castellana, Ediciones Gestión 2000, SA Barcelona, 2002 Traducción: Ana García ISBN: 84-8088-733-8 Dep. legal: Fotocomposición: gama, sl. Impreso por Romanyà-Valls, Capellades (Barcelona) Impreso en España - Printed in Spain


Índice

PREFACIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS 13 ¿Qué es un diagrama? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organización del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requisitos de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Su objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nombramientos para las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 14 16 16 17 17 18

2. SELECCIÓN DE UN PROCESO . . . . . . . . ¿Qué es un proceso de trabajo? . . . . . . . . . Muestra de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Cuántos procesos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Desde qué punto de vista? . . . . . . . . . . . . El proceso del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . Inventar procesos nuevos . . . . . . . . . . . . . En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Criterios para juzgar o evaluar su selección

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23 23 25 27 27 30 30 31 34

3. DEFINICIÓN DEL Output . . . . . . . . . Cliente(s) . . . . . . . Requerimiento(s) .

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37 38 38 39

PROCESO ......... ......... .........

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Índice

Participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . Propietario del proceso . . . . . . . . . . . . . . . Acuerde los límites o márgenes del proceso Inputs y sus proveedores . . . . . . . . . . . . . .

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4. DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO . . . . . . . . . . . Pasos, actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poner la mesa (proceso primario) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poner gasolina en el coche (proceso primario) . . . . . . . . . . Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (proceso primario) 56 Formato de bloques modificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formato de diagrama de bloques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43 43 46 48 52

63 63 65

5. DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS 67 Un diamante, varias trayectorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Varios diamantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Poner la mesa (trayectorias alternativas) . . . . . . . . . . . . . . . 74 Poner gasolina en el coche (trayectorias alternativas) . . . . . 78 Prepararse para ir a trabajar (trayectorias alternativas) . . . . 82 Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 6. REPRESENTACIÓN EN EL DIAGRAMA DE LOS PUNTOS DE INSPECCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Poner la mesa (puntos de inspección) . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Poner gasolina en el coche (puntos de inspección) . . . . . . . 100 Prepararse para ir a trabajar (puntos de inspección) . . . . . . 104 Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 7. UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA PARA LA MEJORA DE PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Técnicas desarrolladas en este capítulo . . . . . . . . . . . . . . .


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Índice

Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor añadido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desarrollar y aplicar normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mover o desplazar los puntos de inspección hacia delante 118 Eliminar la necesidad de los puntos de inspección . . . . . Represente gráficamente y evalúe inputs y proveedores . 8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS . . Técnicas descritas en este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Realizar el estudio de un ciclo de tiempo . . . . . . . . . . . . . . Desplazar algunos pasos a otro proceso . . . . . . . . . . . . . . . Diseñar un proceso paralelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Automatizar o mecanizar pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elabore un diagrama de los subprocesos . . . . . . . . . . . . . . Utilice un diagrama para formar o reciclar a los participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tenga en cuenta la opinión de los demás ( ) a la hora de elaborar su diagrama: escuche lo que tienen que decirle sus clientes, proveedores, y otros participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utilice el diagrama como un instrumento de Una última palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GLOSARIO DE TÉRMINOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


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120 122 125 125 126 128 129 132 134 136

138 138 139 141

Prefacio

Hace más de una década cuando mi librería sobre temas de calidad ocupaba sólo unos centímetros de mi biblioteca mis colegas y yo sabíamos que la clave para traducir valores, filosofía y principios de calidad en resultados mensurables requería, en parte, una amplia y profunda comprensión por parte de los empleados del trabajo desarrollado dentro de sus organizaciones. En cientos de horas de clase probamos docenas de técnicas para ayudar a grupos de gente a documentar lo que sabían sobre sus trabajos a plasmar los detalles de las secuencias de los trabajos en papel.

Diagramación o representación en forma de diagramas ( ), una metodología La representación de diagramas de flujo, con su formato visual a gran escala, parecía ser lo más prometedor. Así que a través de los años, se ha ido desarrollando un método paso a paso un método para trasladar lo que hay en la cabeza de la gente al papel de tal forma que 1)se pueda aprender de forma rápida, 2) resulte atractivo y estimulante, 3) dé como resultado un producto que se pueda utilizar. En un principio bauticé este método con el nombre de diagramación ( ). A pesar de que está inspirado en la representación tradicional de diagramas de flujo, este nuevo método abandona alguna de las tradiciones para servir mejor al objetivo de simplicidad. La diagramación es meramente un facilitador, un medio para conseguir un fin más importante. Es un vehículo para expresar y divulgar


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el conocimiento, creatividad, y energía que radica en el interior de cada grupo, independientemente de su posición o nivel dentro de la organización. Y mientras que la actividad de diagramación tiene valor por sí misma, el segundo desafío era (y sigue siendo) reunir y validar métodos específicos para utilizar el mapa visual e inspirar cambios importantes, creativos. En los dos últimos capítulos se enumeran y resumen una docena de ideas de mejora. Han sido extraídas de una lista más larga de 25 técnicas de mejora, pero estas 13 tienen como prerequisito la realización de un diagrama de proceso. Mientras que otros libros excelentes sobre el tema ilustran diagramas de flujo de procesos de trabajo detallados, este libro trata, en particular, sobre el proceso de diagramación, cómo hacerlo, paso por paso. Su intención es ayudar a los grupos a evitar alguno de los errores de procedimiento que más frecuentemente suelen ocurrir cuando inventan sus propios métodos para representar los diagramas de flujo. Por ejemplo, la mayoría de los grupos caen inevitablemente en el «debería ser» antes de analizar lo «que es». Los individuos de un grupo suelen descubrir que desempeñan sus trabajos de forma diferente unos de otros. ¿Cómo es posible, entonces, que el grupo pueda dar cabida a todas esas diferencias y las exponga? La solución más fácil es tomar decisiones prematuras sobre cuál sería la mejor manera de hacerlo. El método que se presenta aquí invita a los grupos a separar lo «que es» de lo que «debería ser» de forma que el desarrollo de mejoras consiga la consideración que merece.

Ejemplos e ilustraciones Un segundo aspecto de este libro, que necesita ser explicado, es mi selección de ejemplos. Tres ejemplos (poner la mesa, poner gasolina en el coche, y prepararse para ir a trabajar) ilustran la metodología. Siempre me he preguntado, «¿Por qué no utilizar ejemplos genéricos, relacionados con la empresa, como el procesamiento del papeleo, un simple proceso de ensamblaje, o un ejemplo de servicio al cliente? ¿No sería más fácil para los lectores si pusiéramos ejemplos relacionados con el mundo empresarial? ¿Por qué insultar su inteligencia con ejemplos tontos?» La respuesta se basa en la teoría del aprendizaje. Si el objetivo es adquirir conocimientos (hechos y teoría), el ejemplo relacionado con el mundo empresarial funciona mejor porque su contenido es la fuen-


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Prefacio

te de aprendizaje. Pero cuando tiene que aprender a hacer algo cómo hacer una cosa la atención del lector debe dirigirse hacia lo que se está haciendo con el ejemplo (las acciones y operaciones). Si se utilizan ejemplos tomados del mundo empresarial para desarrollar las aptitudes siempre se consigue desviar la atención del lector. Lo sabemos por propia experiencia. Un ejemplo que permita desarrollar las aptitudes de los lectores debe ser: Familiar a todo el mundo; no hay que tener ningún estudio específico para entenderlo bien; Lo suficientemente complejo como para ofrecer un programa sustancial para su aplicación; Sin trascendencia; no debe dar lugar a discusiones por parte de las autoridades o expertos que pudieran imponer conocimientos superiores sobre su contenido. Lamentablemente, incluso los ejemplos empresariales más generales son demasiado especializados como para cumplir estos requisitos. Pero los ejemplos tomados de la vida cotidiana sí los cumplen. El contenido de estos ejemplos es totalmente irrelevante pero resulta familiar. Ignore el contenido y concéntrese en el proceso de diagramación y en las cuestiones que surgen a partir de su aplicación a procesos de trabajo específicos. Eso es lo que realmente importa.

Audiencia objetivo, usuarios Además, el uso de ejemplos comunes permite que pueda aprender el método una audiencia mucho más amplia. La metodología ha tenido éxito en una gran variedad de organizaciones, desde las de servicios (bancos, mutuas médicas, empresas públicas), manufactureras (ingeniería, ensamblaje, mantenimiento), hasta las del sector público (educación, empresas públicas) a todos los niveles de educación. A pesar de que la mayoría de las organizaciones reconocen la necesidad de formar a sus trabajadores si quieren superar el reto de la calidad, también buscan alternativas que sean más efectivas en cuanto a coste se refiere y que además sean más fáciles de transmitir. Estos materiales proporcionarán, en mi opinión, una de estas alternativas. Doy las gracias a los participantes en mis clases que se sometieron a mis constantes preocupaciones, quienes amablemente (generalmen-


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te) probaron nuevos materiales, desafiaron la taxonomía y los ejemplos, e inventaron otras maneras de ver las cosas. Gracias a ellos, he podido documentar la metodología de la diagramación y en formato tipo «hágalo usted mismo» para equipos dedicados a mejorar la calidad y la eficiencia de sus propios procesos de trabajo. Diane Galloway

"Reservados todos los derechos. Queda prohibido copiar o guardar en disco, CD/DVD u otros formatos, reenviar por e-mail o por cualquier otro medio, total o parcialmente esta publicación, sin la autorización previa del editor". Copyright Planeta-De Agostini, Profesional y Formación, S.L.


Capítulo 1

Introducción a la elaboración de diagramas

¿QUÉ ES UN DIAGRAMA? El diagrama o esquema de un proceso de trabajo es una imagen que visualiza el modo en que las personas desempeñan su trabajo. El mapa de una población (Figura 1.1) ilustra varias rutas posibles que se pueden tomar para ir desde un punto de partida determinado hasta el destino deseado y también puede mostrar varios emplazamientos como por ejemplo la ubicación de una tienda o de una escuela a lo largo del camino.  

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Figura 1.1. Rutas alternativas.


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DIAGRAMA DE UN PROCESO1 La representación gráfica de un proceso, que ilustra la secuencia o sucesión de tareas; utiliza una versión modificada de los símbolos utilizados en los diagramas de flujo estándar.

Los conductores planearán los itinerarios que van a seguir a través de la población según sus necesidades, sean poner gasolina, comprar un donut, evitar las obras, o ir a buscar a los niños al colegio. Los procesos de trabajo se parecen a las redes de carreteras en que distintas personas eligen rutas diferentes hacia el mismo destino por razones diferentes. Este libro le enseñará a diseñar, paso a paso y de un modo preciso, un diagrama o esquema de su proceso de trabajo mostrando caminos y métodos alternativos. Un buen diagrama es la base de cualquier esfuerzo de mejora continua de la calidad en el que podrá analizar y optar por las rutas más eficientes a seguir bajo diversas circunstancias. La técnica que vamos a utilizar es un diagrama de flujo modificado. A pesar de que este libro va dirigido principalmente hacia grupos autodirigidos de personas que comparten un proceso de trabajo, también es posible (aunque más difícil) que un solo individuo pueda llegar a realizar un buen diagrama de un proceso de trabajo. ¿Por qué más difícil? Porque la representación esquemática de procesos es un ejercicio que requiere, en primer lugar, la búsqueda de varias alternativas y posteriormente la evaluación de las mejores teniendo en cuenta las condiciones determinadas de cada caso. Los individuos tienden a representar aquellas alternativas que les son más familiares y a declararlas como las «mejores», sin tener en cuenta las diferentes circunstancias y alternativas.

ORGANIZACIÓN DEL LIBRO Capítulos 2 al 6

1. Las definiciones clave o más importantes aparecen en un recuadro tramado.


Introducción a la elaboración de diagramas o esquemas

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Los cinco capítulos siguientes pretenden decirle cómo elaborar un diagrama de un proceso tal como es en la actualidad. Dentro de cada uno de estos capítulos, encontrará: Un breve segmento informativo acerca del tema, términos nuevos, y/o ilustraciones de los símbolos del diagrama de flujo y convenciones. Empiece cada capítulo leyendo este segmento informativo. Puede optar por leerlo en voz alta frente a todos o bien por pedir que todo el mundo lo lea  antes de empezar la reunión. Varios ejemplos de diagramas de procesos de trabajo en las distintas etapas de culminación de éstos. Estos ejemplos le indicarán a dónde quiere llegar con su propio proceso en cada una de las etapas del camino. Deberá revisar una serie de preguntas, simplemente para estar seguro de que ha entendido los conceptos más importantes antes de empezar a trabajar. A continuación,  vendrán las respuestas a las preguntas. Le aconsejamos que trabajen todos juntos sobre las preguntas, es decir en grupo. Instrucciones de cómo actuar paso por paso. Algunas veces se incluirá información adicional para ayudarle a completar la instrucción. Siga estas instrucciones lo más al pie de la letra que pueda, estas instrucciones se basan en nuestra propia experiencia cimentada en la ayuda prestada a docenas de equipos de trabajo para representar esquemáticamente sus procesos de trabajo. Puesto que la mejora de la calidad tiene su propio vocabulario específico compuesto por palabras utilizadas en cierto modo de una forma diferente, encontrará las definiciones más importantes en los recudros tramados. Asímismo hay un glosario de todos estos términos al final del libro.


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DIAGRAMACIÓN O REPRESENTACIÓN DE PROCESOS MEDIANTE DIAGRAMAS La actividad de crear un diagrama de flujo detallado de un proceso de trabajo que ilustre de un modo secuencial sus inputs, tareas, y actividades.

Capítulos 7 y 8 Estos dos capítulos enumeran y describen una serie de técnicas que muestran cómo se puede utilizar un diagrama una vez elaborado. De este modo podrá utilizar el diagrama para mejorar su proceso de trabajo. El Capítulo 7 trata sobre las cinco técnicas que se deberían aplicar, obligatoriamente, a todos los procesos. El Capítulo 8 enumera y describe otras ocho técnicas que aunque son optativas, son aconsejables.

MATERIALES La Figura 1.2 es un esquema (o agenda) muy sencillo que enumera todos los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo (a él se remiten todos los capítulos y actividades del libro). Cuando inicie su primera sesión, eche un vistazo a la agenda para saber qué materiales necesita para el apartado sobre el que esté trabajando. A continuación, busque un lugar amplio, liso, como una pared, pizarra o mesa. Cubra ese espacio con hojas sueltas de «flip chart» o pizarra de papel sobre las que podrá ir pegando Post-its con diversas anotaciones o fichas. También necesitará varios rotuladores, lápices y gomas. (Sí, se va a equivocar, no le quepa la menor duda).

REQUISITOS DE TIEMPO Si es la primera vez que va a hacer un diagrama, tardará por lo menos un día o quizás dos según sea su grado de exigencia respecto a los detalles. La aplicación y utilización de las técnicas de mejora pueden llevar desde una semana hasta una década o más (recuerde que estamos



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hablando de mejora continua). La diagramación es un trabajo muy duro. Recomendamos que siempre que sea posible, los equipos trabajen en sesiones de media jornada, aproximadamente el tiempo máximo considerado para mantener la atención del grupo. Las sesiones más cortas, de dos horas por ejemplo funcionan bien para algunos grupos, pero otros prefieren las sesiones intensivas, tipo reuniones de trabajo de dos días.

SU OBJETIVO El diagrama que realice representará el proceso tal como es en la actualidad, con todos sus defectos e ineficiencias. Será un documento de trabajo, un medio para conseguir mejores actividades. Por lo tanto, no se imponga como objetivo el conseguir un magnífico documento que impresione a mucha gente, un documento que no vaya a permitir ningún tipo de cambio o revisión frecuente. Por último, mucha gente ha dicho que, aunque el diagrama final es una herramienta de gran valor, el verdadero valor del ejercicio reside en su realización. Las discusiones necesarias para poder realizar el diagrama contribuyen a que el equipo se relacione y mejoran el grado de comprensión de los participantes con respecto a cómo los demás miembros del equipo desempeñan sus tareas. Así que no tenga tanta prisa. Tenga en cuenta el resultado final, pero no pase por alto todo lo que el propio ejercicio puede hacer por usted.

NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES Las reuniones efectivas, eficientes, son aquellas en las que participan todos los asistentes a las mismas y que consiguen los fines u objetivos propuestos en un tiempo razonable. Si quiere estar seguro de obtener buenos resultados, le aconsejamos que en cada reunión nombre a tres cargos.

Moderador


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El moderador lleva la reunión. Él o ella se ocupa de que las discusiones no se vayan por las ramas, de que todos los miembros participen, y de que todas las actividades se sucedan a un ritmo que el grupo se encuentre cómodo. El papel de moderador puede ser asumido por cualquier miembro del grupo.

Responsable de tomar notas (secretario) Esta persona anota las ideas en un «flip chart» o pizarra y es responsable de que éstas no se pierdan. Este «flip chart» suele ser el centro de atención del grupo a medida que éste va trabajando sobre las diversas tareas. No aconsejamos combinar las tareas de moderador y secretario porque supone una ralentización del ritmo del grupo.

Responsable de controlar el tiempo El que se ocupa de controlar el tiempo ayuda al equipo a calcular el tiempo necesario para tratar cada uno de los puntos de la agenda y controla como discurre la reunión en relación a las previsiones. De tanto en tanto, tiene que avisar de que sólo quedan 10 (o 20) minutos. Si el grupo necesita más tiempo, el que controla el tiempo ayudará a

Ficha del equipo Fechas de reuniones / asistencia Nombre

Teléfono

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12



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determinar un nuevo plazo. El que controla el tiempo debe anotar el tiempo real y el estimado en un «flip chart», de forma que los equipos puedan aprender a calcular el tiempo de una forma más precisa.

ORGANIZARSE Utilice una ficha del equipo para anotar los nombres y números de teléfono de los miembros del equipo así como las fechas de las reuniones y la información sobre la asistencia. También hemos incluido unos cuantos puntos relativos a la selección de las personas adecuadas para el equipo.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA SELECCIÓN DEL EQUIPO: ¿Cuántas personas deben componer el equipo? El tamaño ideal es de cinco a ocho participantes. Menos de cinco limita el abanico de ideas. Más de ocho deja a algunas personas al margen, dificultando su participación. ¿Quién debe estar en el equipo? Todos aquellos que desempeñan el trabajo, aquellos que conocen el trabajo con detalle y saben cómo realizarlo. Aunque los directivos pueden participar, generalmente no suelen tener los conocimientos (o deseos) suficientes como para llegar hasta los últimos detalles del trabajo del día a día. De todas las recomendaciones de esta página, ésta es la más importante, e ignorarla es la razón que conduce a la obtención de resultados mediocres. ¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismo trabajo? ¿Cuáles deben ser seleccionados para formar parte del equipo? Pidan voluntarios. De este modo todo el mundo tendrá muy claro cuáles son los criterios de selección y se evitarán las especulaciones sobre las políticas de selección. Además, los voluntarios suelen quejarse menos del tiempo robado a sus quehaceres cotidianos porque tienden a encontrar el tiempo necesario para hacer


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todo aquello que quieren hacer. ¿Qué nivel de formación se necesita para hacer un buen trabajo de diseño de un diagrama? Ninguno que nosotros sepamos. Debidamente motivados y respaldados, todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero bueno. ¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en el equipo? ¡Qué buena idea! Sin embargo quizás es mejor esperar hasta que haya empezado a diseñar el diagrama y a continuación pedirles su opinión y ayuda para terminarlo. La primera parte del proceso de diagramación tiende a ser insoportable para aquellos que no están estrechamente vinculados al trabajo. ¿Realmente la gente se va a prestar a hacer este tipo de trabajo? Absolutamente. A la gente le encanta hablar de cómo desempeñan sus trabajos y oír como lo hacen los demás. Mientras los miembros del equipo crean que lo que hacen sirve de algo y que no se les está presionando para producir demasiado deprisa, muy pocos se retirarán antes de acabar. ¿No necesitamos la figura de un «experto» para supervisar? No. Los verdaderos expertos son los trabajadores. Este libro le proporcionará la estructura suficiente para permitir que los grupos funcionen de un modo bastante independiente. Parte de la autoridad concedida a cada uno se basa en la fe en la capacidad de pensar de cada miembro del equipo. Introduzca un experto, y los miembros del equipo pensarán que él es el que tiene las mejores respuestas. Lo cual no es cierto.


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AGENDA Reunión 1: Iniciación o preparación (concédale cuatro horas) Trabajo previo: Leer capítulos 13

Capítulo 1 Introducción; seleccionar el equipo Capítulo 2 Seleccionar un proceso

¿Equipo adecuado para el proceso?

MATERIALES Pizarra Rotuladores Tipp-ex «Mejora continua de procesos» (un libro para cada miembro del equipo)

no

sí

Capítulo 3 Definir el proceso

Reunión 2: Diagramación (concédale cuatro horas) Trabajo previo: Leer capítulos 46

Capítulo 4 Diagrama del proceso principal Capítulo 5 Diagrama de las rutas alternativas

MATERIALES Pizarra Rotuladores Tipp-ex y disolvente Post-it de 3x5 y 3x3 Tapices, gomas de borrar

Capítulo 6 Diagrama de los Puntos a revisar

Reunión 3 y otras Mejora Trabajo previo Leer capítulos 7y8

Capítulo 7 Utilice el esquema o diagrama para mejorar el proceso de trabajo Capítulo 8 Otras maneras de mejorar

Figura 1.2. Agenda de los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo.


Capítulo 2

Selección de un proceso

El primer punto de su agenda es el de seleccionar el proceso sobre el cual va a realizar el diagrama, básicamente, para mejorarlo. Pero incluso si otra persona le ha indicado el proceso sobre el que trabajar, deberá tener un mínimo de conocimientos acerca de la naturaleza de los procesos de trabajo y sobre como pueden diferir unos de otros.

¿QUÉ ES UN PROCESO DE TRABAJO? Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas, o actividades (utilizaremos estos tres términos alternativamente) y tiene un principio y un final. Utilizando inputs, produce bien un producto tangible o bien un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor a los inputs. De una forma sencilla: PROCESO Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs transformándolos o utilizándolos para producir algo nuevo. INPUT Los materiales, equipamiento, información, recursos humanos, monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a cabo el proceso. OUTPUT El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se entrega al cliente.


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INPUT

PROCESO

OUTPUT

Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la población puede tener un aspecto parecido al de la Figura 2.1. INPUT

PROCESO

OUTPUT

Pasos, actividades: Poner en marcha el coche Conducir hacia el sur hasta la calle Park Coche

Girar a la izquierda Conductor, gasolina

Llaves del coche

Conducir 1.8 millas hacia el este Detenerse frente al número 320 de la calle Park

Viaje finalizado

Figura 2.1. De los inputs a los outputs.

Puede que se le ocurran otros inputs que podrían ser relevantes en este proceso. De la misma manera, el número de pasos podría ser mucho mayor. El output de este proceso es más bien un servicio que un producto tangible. Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacio que tienen altura, peso, color, olor y que pueden ser enviados a un cliente. Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por ejemplo llevar a alguien a algún sitio, resolver el problema de otra persona, o arreglarle alguna cosa. La Figura 2.2. ilustra otro ejemplo familiar de un proceso con sus correspondientes inputs y outputs (tangible).


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OUTPUT CHOCOLATE CALIENTE MEXICALI (para dos tazas)

INPUTS

1 taza (1/4 litro) de leche 1 taza (1/4 litro) de café fuerte 1 cucharada de chocolate negro 1/2 cucharada de canela 4 gotas de salsa Tabasco

PROCESO

Mezclar en un cazo los tres primeros ingredientes Calentar la mezcla a fuego lento, removiendo, hasta que el chocolate se haya fundido totalmente. No deje que la mezcla hierva. Retire la mezcla del fuego; añada la canela y el Tabasco. Vierta la mezcla en dos tazas previamente calentadas. Servir inmediatamente.

Figura 2.2. Receta como ejemplo de proceso.

MUESTRA DE PROCESOS La siguiente es una lista de procesos típicos que se desarrollan dentro de las organizaciones. Lea detenidamente esta lista y seleccione aquellos procesos que se desarrollan dentro de su organización. Normalmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola organización. Para los clientes externos: Venta de un producto o servicio. Reparación o mantenimiento de un producto. Tramitación de garantías. Reparto o distribución de productos. Facturación. Respuesta a las preguntas de los clientes. Fabricación. Recepción de pedidos. Gestión de proyectos. Preparación de la memoria anual.


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Procesos internos, de apoyo: Registro de patentes. Investigación básica. Limpieza. Mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos. Celebración de sesiones de formación. Distribución del correo. Contestar el teléfono. Procesos de gestión: Elaboración de presupuestos. Aprobación de los viajes. Tutoría/evaluación. Desarrollo de las aptitudes del personal. Determinación de objetivos. Comunicación. Contratación/despido. Obtención de recursos: humanos, financieros, materiales y de equipamiento. Creación de informes. Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes externos, mientras que otros producen para clientes que son empleados de la propia organización. Probablemente, habrá seleccionado más procesos de la última parte de la lista precedente que de la primera. Esto se debe a que la mayoría de las organizaciones tienen procesos similares a nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo esto es lo que distingue una organización de otra. CLIENTE EXTERNO Usuario del producto o servicio global de una organización que no es un miembro de la misma. CLIENTE INTERNO Usuario de productos o servicios de la organización que es un miembro de la misma.


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¿CUÁNTOS PROCESOS? Casi todo el mundo es capaz de identificar de tres a ocho procesos diferentes en los que forman parte. Algunos directivos encontraran que trabajan con una docena o más de esos procesos. Estoy casi seguro de que podrá identificar dos o tres procesos que ocupan la mayor parte de su tiempo o que son los más importantes. Si puede escoger, debería seleccionar un proceso que sirva a los clientes externos a su organización ya que en estos se encuentra el origen de la satisfacción al cliente.

¿DESDE QUÉ PUNTO DE VISTA? Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos de empleados es cómo su nivel en la organización afecta a lo que ellos piensan de cómo deberían ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2.3 representa un gran taller de reparación de coches. Si le pedimos al dueño (o máximo directivo) que haga una lista de procesos, la lista puede tener el mismo aspecto que la organización funcional (departamental) del negocio.

MÁXIMO DIRECTIVO

PROCESOS MACRO (FUNCIONES) 1

2

3

4

5

Ventas, proceso de marketing

Proceso de contratación

PROCESO DE REPARACIÓN

Proceso de facturación

Contabilidad, pago de nóminas

Figura 2.3. Visión funcional desde arriba.


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PROCESO MACRO Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las delimitaciones funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones o el proceso de contabilidad). Para completar el proceso es necesaria la intervención de varios miembros de la organización.

Pero si le pregunta al encargado o supervisor del taller cuáles son los procesos del negocio, puede que piense que son como los que se ilustran en la Figura 2.4 la función de reparación compuesta por una serie de procesos diferentes, de menor magnitud. 3 MACROPROCESO DE REPARACIÓN

a

b

c

d

Proceso de inspección

MOTOR, TUBO DE ESCAPE

Diagnóstico, proceso de evaluación

Carrocería

Figura 2.4. Visión desde un nivel medio.

Pregunte a uno de los mecánicos con más experiencia acerca de los procesos, y le hará una lista compuesta por bloques de trabajo todavía más reducidos, tal como se ilustra en la Figura 2.5 es lo que llamamos microprocesos.


29

Selección de un proceso 3 MACROPROCESO DE REPARACIÓN

b MOTOR, TUBO DE ESCAPE

(SUB O MICROPROCESOS)

Proceso de cambio de

Proceso de puesta a punto

Proceso de sustitución de correas

Proceso de revisión del motor

Figura 2.5. Visión desde el nivel micro.

MICROPROCESO Un proceso más definido compuesto de una serie de pasos y actividades detallados. Podría ser llevado a cabo por una sola persona.

En otras palabras, hay macro (grandes) procesos que se pueden descomponer en más y más microprocesos más pequeños según se vayan necesitando distintos niveles de especialización. De este modo un proceso se define por la persona que se ocupa de que se lleve a cabo la persona que crea el output. Desde el momento que un grupo o un individuo son los responsables del proceso desde su inicio hasta el fin se puede considerar como un proceso propiamente sea cual sea su magnitud.

Una diferencia importante porque... Cuando los ejecutivos se embarcan en la mejora de procesos, no es de sorprender que tiendan a identificar procesos grandes, multifuncionales, para su posterior examen; así es como ellos ven las cosas. Si


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no cuentan con un compromiso para rediseñar la totalidad de la empresa, puede que encuentren los resultados de estos esfuerzos desalentadores debido a la magnitud y complejidad de la tarea. Una alternativa consiste en empezar por los procesos más pequeños, por los microprocesos que, cuando se consiguen mejorar uno a uno (por el nivel de personas que mejor conocen los detalles), proporcionan unas mejoras significativas multifuncionales a nivel macro, global. El percibir la diferencia entre los micro y los macroprocesos le permitirá descomponer las ideas generales o globales de mejora en partes más pequeñas, más manejables. Como podrá imaginar, todas las organizaciones se componen de cientos incluso de miles de procesos entrelazados. Y ahí está el poder de la mejora de procesos. En la medida en que cada empleado tenga la delegación de autoridad para mejorar sus procesos, poco a poco, se podrá mejorar la globalidad de la empresa.

EL PROCESO DEL CLIENTE Algunas veces resulta útil realizar el diagrama de un proceso desde el punto de vista del cliente en lugar de desde el punto de vista del empleado. Un ejemplo: el equipo de un gran hospital seleccionó el proceso de admisiones para mejorarlo. En lugar de hacer un diagrama de las tareas desempeñadas por el personal del hospital para admitir un paciente, hicieron el diagrama de las rutas, tareas, firmas y otros requerimientos exigidos al paciente. ¡El equipo quedó horrorizado al ver que cada paciente tenía que dar más de 40 pasos y andar más de media milla para ser admitido en el hospital!

INVENTAR PROCESOS NUEVOS Finalmente, muchas veces nos preguntan si la metodología seguida para diagramar se puede utilizar para planificar y crear procesos nuevos. Absolutamente. Todo vale y contribuye al esfuerzo de planificación.


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EN RESUMEN Los procesos de trabajo convierten los inputs en outputs. Añaden valor a los inputs. Algunos outputs se entregan a los clientes externos, otros a los clientes internos. Muchos de los procesos que producen outputs para los clientes internos son los mismos, en todas las organizaciones. Los procesos extensos, multifuncionales en los que participa mucha gente se pueden llamar macroprocesos. Los ejecutivos y altos directivos tienden a considerar y elegir macroprocesos para mejorarlos. Los procesos menores, locales, se pueden llamar microprocesos. Los empleados tienden a considerar el trabajo que realizan como microprocesos. Toda organización tiene cientos incluso miles de procesos de trabajo. Una manera de abordar los grandes macro procesos es descomponiéndolos en los microprocesos que los componen y mejorar estos microprocesos, uno por uno. A continuación, siga estos pasos para seleccionar y/o evaluar el proceso sobre el que va a trabajar.



1 Utilizando la Matriz de Selección de Procesos (Figura 2.6) siguiente, introduzca los objetivos empresariales más importantes de su empresa o departamento (según se trate) en la parte inferior izquierda de la matriz. Generalmente, los objetivos empresariales se refieren al incremento de la satisfacción del cliente, al aumento de la cuota de mercado, a un objetivo financiero, y quizás a la satisfacción del empleado. Otros objetivos pueden incluir seguridad, prestigio, crecimiento y otros. 2 En una pizarra con hojas de papel «flip chart», prepare una lista de los procesos de los que usted es responsable. Una vez haya finalizado, asegúrese de que cada uno de ellos encaja con la definición de un proceso. Ajuste, revise, y renombre cada idea hasta que consiga tener entre 4 y 10 procesos.


32


3 Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz. 4 Puntúe cada proceso en relación a cada objetivo empresarial asignando a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un gran impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muy poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas, horizontalmente. Sume cada columna. 5 Dos o tres de los procesos destacarán por ser los que más impacto tienen en la empresa. Utilizando cualquiera de las técnicas de consenso, seleccione uno de los procesos para hacer su diagrama. Como guía para ayudarle a hacer esta selección final, considere la siguiente lista de criterios. CONSENSO Acuerdo, armonía, compromiso. Una decisión de grupo que todos los miembros acuerdan respaldar, a pesar de que pueda no reflejar totalmente las preferencias individuales. El consenso es posible cuando se han escuchado y examinado detallada y abiertamente distintos puntos de vista.


Copyright Ediciones Deusto S.L. Suma

Figura 2.6. Matriz de selección de procesos.

5.

4.

3.

2.

1.

Principales objetivos de la empresa

Procesos

a.

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h.


33

34


CRITERIOS PARA JUZGAR O EVALUAR SU SELECCIÓN Una vez haya reducido sus procesos a unos pocos, aquí tiene una pequeña lista de criterios para la selección de un proceso que muy probablemente le llevará a conseguir unos resultados muy favorables. Si tiene que contestar «no» a dos o más criterios, debería considerar la selección de otro proceso mediante el cual pudiera conseguir una puntuación mejor.

sí h

no h

sí h

no h

sí h

no h

El proceso encaja con la definición de proceso; tiene un output, un cliente, un inicio y un final.

El proceso es lo suficientemente reducido/simple en cuanto a su magnitud como para resultar adecuado como primer proyecto. Por ejemplo, si usted elige «el hambre en el mundo» como primer proyecto, es muy posible que se desanime y abandone sus esfuerzos. El proceso «satisfacción del cliente» es del mismo tipo que el de «hambre en el mundo» porque afecta a cada uno de los departamentos, a cada una de las oficinas, y a todos y cada uno de los departamentos de la organización. Sería más adecuado elegir «resolución de las quejas de los clientes», «medida de la satisfacción del cliente», o «formar al empleado en cuanto a satisfacción al cliente».

El proceso tiene un impacto sobre los clientes externos. Pregúntense, «si se eliminaran estos procesos, ¿tendría algún efecto sobre los clientes de la organización?» Las mejoras de procesos que optimizan su lugar de trabajo deberían tener una prioridad inferior después de haberse ocupado de los clientes internos y externos.

sí no reh h

Los directivos y ejecutivos estarán lo suficientemente intesados en los resultados de su trabajo como para poder contar con su apoyo. Generalmente, la dirección se preocupa



35

más por los presupuestos, la seguridad y la satisfacción de los clientes. A muy pocos les quitan el sueño cuestiones como las largas colas en la cafetería o la claridad de las fotografías en los informes.

sí no autoh h otras

El proceso es algo que el grupo conoce bien y que está rizado a cambiar. Si se encuentran hablando de lo que

personas deberían hacer («...si por lo menos hubieran cambiado esto o aquello...»), se está metiendo en los procesos de los demás. Usted no puede mejorar los procesos de los demás por ellos. Le dirán con cierta razón ¡que se meta en sus asuntos! Aun en el caso que pueda aportar mejoras considerables, favorables, tendrá problemas en el momento de implementarlas.



Capítulo 3

Definición del proceso

El próximo punto de su agenda consiste en la definición de su proceso. En general, esto significa comprender en qué parte del contexto más amplio de su organización/división encaja su proceso. Específicamente, significa dar nombre a su cliente y al output de su proceso dos conceptos con los que usted ya está familiarizado. Además, aprenderá algunos términos y definiciones nuevas que le ayudarán a descubrir importantes vínculos entre su grupo de trabajo y otras personas y procesos dentro de su organización: responsables de los procesos, participantes en los procesos, grupos de interés en los procesos y límites de los mismos. 1 Complete los cuestionarios de las páginas siguientes. Utilice las definiciones incluidas en ellos como guía para dar con sus respuestas. Para juz gar cada una de sus conclusiones, hágase la siguiente pregunta, «Nuestra respuesta, ¿está conforme con la definición de la misma?» 2 Puede trabajar sobre los elementos en cualquier orden. Nosotros le sugerimos que lo haga en el orden presentado, pero no tema cambiar algo si así lo desea. 3 Trabaje sobre cada elemento hasta que el grupo consiga llegar a un consenso o acuerdo. 4 No quiera tomar decisiones demasiado apresuradas. Parte del valor de este punto reside en la discusión que puede generar


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permitiendo una comprensión más profunda del impacto que su proceso tiene en el resto de la organizacion. 5 Tome notas de su trabajo; póngalas en algún lugar visible.

DEFINICIÓN DEL OUTPUT DEL PROCESO OUTPUT

Los outputs se deben expresar en formato de nombre/verbo por ejemplo, «máquinas revisadas», «pedidos registrados,» «informes presentados». Se pueden añadir otras descripciones que aclaren y limiten un poco más, como por ejemplo «presentación del informe de previsiones trimestral». La razón de expresar el output en un formato de nombre/verbo es que de este modo le obliga a considerar tanto lo que se produce como la acción realizada.

Nombre .............................................................................................. Verbo ..................................................................................................

ELABORE UNA LISTA DEL CLIENTE (S) A LOS QUE VA DIRIGIDO SU OUTPUT CLIENTE

Si es posible prepare una lista con los nombres de cada uno de ellos. En algunos casos, resulta muy útil identificar la cadena de clientes que reciben su output.



39

........................................................................................................... ........................................................................................................... ........................................................................................................... ...........................................................................................................

PREPARE UNA LISTA DE LOS REQUERIMIENTOS DE SUS CLIENTES CON RESPECTO A SU OUTPUT REQUERIMIENTO (S)

........................................................................................................... ........................................................................................................... ........................................................................................................... ...........................................................................................................

ELABORE UNA LISTA DE LOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO PARTICIPANTES EN EL PROCESO


40


La lista de participantes en el proceso se puede hacer por nombres o por tipo de trabajo, teniendo en cuenta que todos los empleados con ese determinado tipo de trabajo son los que llevan a cabo el proceso.

........................................................................................................... ........................................................................................................... ........................................................................................................... ...........................................................................................................

DEFINA AL PROPIETARIO DEL PROCESO PROPIETARIO DEL PROCESO

........................................................................................................... ........................................................................................................... ...........................................................................................................


41


...........................................................................................................

ELABORE UNA LISTA DE OTRAS PERSONAS INTERESADAS OTRAS PERSONAS INTERESADAS Stakeholders

Stakeholders

Elabore una lista de los funciones, o bien por ambos.

bien por nombres, bien por

........................................................................................................... ........................................................................................................... ...........................................................................................................

ACUERDE LOS LÍMITES O MÁRGENES DEL PROCESO LÍMITES DEL PROCESO

Tenga en cuenta que más adelante puede cambiar los límites del proceso, basándose en su diagrama de flujo de trabajo.


42


Primer paso (una acción)

Último paso (una acción)

INPUTS Y SUS PROVEEDORES INPUT

PROVEEDOR

Más adelante hará una lista de los proveedores y de sus inputs, pero éstas son las definiciones.



Capítulo 4

de un proceso primario

El proceso primario o principal es la columna vertebral de la totalidad de su proceso de trabajo. Está compuesto por los pasos o actividades necesarias que se deben suceder para producir su output. A partir de estas actividades, empezará a diseñar un diagrama de flujo de su proceso principal. PROCESO PRIMARIO Los pasos o actividades básicas que van a producir el output los imprescindibles, sin lo «superfluo». Todo el mundo realiza estas actividades sin discusión.

PASOS, ACTIVIDADES Cada paso, tarea o actividad dentro de un diagrama de flujo se describe dentro de un rectángulo. La Figura 4.1 ilustra tres pasos del proceso de «limpiar después de cenar». Barrer el suelo

Sacar la basura Lavar los platos

Figura 4.1. Varios pasos después de cenar.


44


A continuación, tal como se ilustra en la Figura 4.2., los rectángulos de las actividades se colocan por orden en función de la secuencia con la que ocurren.

Primero................

Lavar los platos

Después ..............

Barrer el suelo

Por último ............

Sacar la basura

Figura 4.2. Pasos por orden.

Las flechas que muestran la dirección (orden) de las tareas están hechas a lápiz, con puntos para representar unas líneas temporales, no demasiado marcadas. Puede que queramos cambiar las cosas de sitio y borrar algo antes de terminar. Si las líneas se hacen con tinta resultan menos flexibles. Los inputs, ilustrados en la Figura 4.3, se representan como paralelogramos relacionados con el paso en el que se utilizan. Asimismo, el output también aparecerá representado por un paralelogramo. INPUTS Agua caliente

PROCESO

Jabón Estropajo

Lavar los platos

Escoba

Barrer el suelo

Bolsa/cubo

Sacar la basura

OUTPUT Cocina limpia

Figura 4.3. Inputs y outputs.


45

Diagrama de un proceso primario

Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidas por dos o más personas, generando un proceso paralelo, tal como se ilustra en la Figura 4.4. PROCESO PARALELO Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) que tiene lugar simultáneamente (al mismo tiempo) que el proceso primario. Puede formar o no formar parte del proceso principal.

Ambas personas Recogen la mesa

Persona 1

Recoge los platos

Guarda en la nevera las sobras

Lava los platos

Barre el suelo

Persona 2

Saca la basura

Secan los platos

Figura 4.4. Un proceso paralelo.

CICLO DE TIEMPO La cantidad total de tiempo requerido para completar el proceso, desde el principio hasta el fin; una medida de productividad.

Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el ciclo de tiempo. Pero normalmente suelen requerir más recursos ya sea humanos


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o de maquinaria. En el ejemplo previo, una máquina lavaplatos automática podría reemplazar a una persona pero las tareas deberían ser reorganizadas puesto que la máquina lavaplatos automática no puede ni recoger la mesa ni recoger los platos. Utilizaremos papeles rectangulares de 3x5 para representar los rectángulos de tareas. La ventaja de utilizar estos papeles de notas (o fichas) es que se pueden despegar y cambiar de sitio con facilidad, se pueden reordenar, eliminar, volver a escribir, o introducir sin necesidad de volver a hacer todo el diagrama de flujo. Una vez más, advierta que seguimos utilizando líneas de puntos para conectar los rectángulos. El dibujo de las líneas definitivas es uno de los últimos pasos a la hora de realizar un diagrama, por eso en este libro, utilizaremos líneas de puntos para mostrar unas líneas provisionales, hechas a lápiz, fáciles de borrar. Más tarde, unas líneas más marcadas representarán las líneas definitivas hechas con tinta.

EN RESUMEN Un proceso está compuesto por pasos, tareas, o actividades (términos intercambiables). Cada paso se representa mediante un rectángulo. Los inputs (y sus proveedores) se representan mediante paralelogramos. El proceso primario está compuesto por aquellos pasos por los que todo el mundo siempre pasa. Un proceso paralelo está compuesto por una serie de pasos llevados a cabo por alguien o algo simultáneamente al proceso primario. Las líneas y flechas muestran la dirección o secuencia del proceso. Ahora, antes de que empiece a diseñar su propio diagrama, examine los siguientes diagramas, parcialmente completados, de tres procesos comunes: Poner la mesa. Poner gasolina en el coche. Prepararse para ir a trabajar.



47

Verá estos procesos en varias etapas a lo largo del resto de este libro. Hemos utilizado estos tres ejemplos básicamente porque todo el mundo está familiarizado con ellos. Concentre su atención en el proceso de pensamiento que ideó el diagrama, no al contenido del mismo. Las respuestas (ver la parte final del capítulo 4) a las preguntas proporcionan información adicional que no encontrará en ninguna otra parte del texto. Por lo tanto, le aconsejamos que no se salte estos ejercicios.


48


PONER LA MESA (PROCESO PRIMARIO)



Examine la Figura 4.5 y responda a las siguientes cuestiones.

Antecedentes: Este grupo de trabajo hizo una lista de todas las cosas que hacían a la hora de poner la mesa. Un miembro insistió en que empezaría desarrollando un tema o esquema de color. Otros miembros pensaron que era una tontería, pero basta con que alguien dice que hace algo para que ese algo sea tenido en cuenta. Para cada una de las tareas los miembros del grupo preguntaron, «¿cuántos de nosotros siempre hacemos esto cuando ponemos la mesa?» Si todo el mundo levantaba la mano, la respuesta se ponía en un montón. Si una sola persona decía «no, yo no siempre hago eso» entonces se ponía en un montón distinto.

1. ¿Qué tareas son las que siempre hace todo el mundo? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 2. ¿Cuáles son los límites del proceso, son los mismos que los descritos? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 3. ¿Cuáles de las tareas de la columna de la derecha hubiera votado colocar dentro del proceso primario? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................



49

4. ¿Hay algunas de las tareas que usted no desempeña? ¿Cuáles son? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 5. ¿Qué es un salvamanteles? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................



Poner cubiertos en cada lugar

Poner un plato en cada lugar

(Estos pasos son los mínimos necesarios para «poner la mesa»)

Contar el número de lugares

Proceso primario (Debe suceder)

Inicio del proceso o límite superior

Poner una taza, un platito en cada lugar

Poner plato de ensalada en cada lugar

Poner un forro de mesa

Elegir reposaplatos

Poner tenedores de ensalada en cada lugar

Poner un vaso en cada lugar

Poner el vaso de vino delante del cuchillo

Elegir el mantel

Desarrollar un tema o colorido

Son tareas que algunas personas desempeñan algunas veces. Están «agrupadas» por categorías más generales para utilizarlas en un paso posterior.

Otras tareas (suceden algunas veces)

50 Mejora continua de Procesos

Atención: Todavía no estamos seguros del último paso (fin del proceso o margen inferior). Podemos decidirlo más tarde.

Poner una servilleta en cada lugar


Encender unas velas

Decidir qué fuentes se van a utilizar

Poner las velas en unos candelabros

Poner sal, pimienta

Figura 4.5. Poner la mesa, proceso primario.

MESA PUESTA

OUTPUT

Poner algún arreglo decorativo en el centro de la mesa

Poner tarjetas con los nombres de los comensales

Poner salvamanteles


51

52


PONER GASOLINA EN EL COCHE (PROCESO PRIMARIO)



Este proceso tiene otro aspecto. Hay muchas más tareas en la trayectoria principal y menos tareas «que ocurren algunas veces».

1. ¿Dónde fijaron los miembros del grupo el inicio y el fin de este proceso? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 2. ¿Qué otros límites diferentes pueden haber utilizado (otras tareas que tienen lugar antes o después de las seleccionadas)? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 3. ¿Está de acuerdo con la secuencia de tareas? Si no lo está, ¿cómo la cambiaría? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 4. La parte del diagrama que empieza por la tarea «quitar el tapón de la gasolina» ¿es realmente un proceso paralelo, de acuerdo con la definición? ¿Por qué si o por qué no? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................



53

........................................................................................................ 5. ¿Hay alguna de las tareas incluidas dentro de la trayectoria principal que usted nunca o muy raramente lleva a cabo? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 6. ¿Por qué no podemos simplemente desechar todas estas «otras tareas» y dar el diagrama por finalizado? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................


Decidir la cantidad que se va a poner

Decidir el tipo de gasolina que se va a poner

Apagar el motor

Conducir hasta un surtidor que esté libre

Proceso primario (tiene que ocurrir)

Copyright Ediciones Deusto S.L. Tomar la manguera

Quitar el tapón de la gasolina

Proceso primario: en una estación de servicio que no sea del tipo «auto servicio», estas tareas las lleva a cabo el empleado de la gasolinera. En una estación de servicio tipo auto servicio, hay que llevar a cabo un flujo de procesos primarios. Es usted quien debe hacerlo.

Proceso primario

Poner aceite Revisar el nivel de aceite

Entregar la tarjeta de crédito Pagar por adelantado en efectivo

Bajar del coche

Otras tareas (suceden algunas veces)


Pagar al empleado

Copyright Ediciones Deusto S.L. DEPÓSITO LLENO

o

COCHE LISTO

OUTPUT

Revisar los neumáticos

Según el output de que se trate variarán las tareas opcionales que se incluirán.

Firmar el recibo de la tarjeta de crédito

Hinchar los neumáticos

Limpiar el parabrisas

Figura 4.6. Poner gasolina en el coche, proceso primario.

Poner el tapón de la gasolina

Volver a colgar la manguera en el surtidor

Llenar el depósito

Insertar la manguera en el depósito

Seleccionar la opción


55

56


PREPARARSE O ARREGLARSE PARA IR A TRABAJAR (PROCESO PRIMARIO)  1. Si alguien sólo desempeñara las tareas de la trayectoria primaria, ¿podría presentarse en su lugar de trabajo sin hacer el ridículo? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................

2. ¿Por qué no se incluyen las tareas «Ducha/baño» y «seleccionar la ropa» en la trayectoria primaria? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................

3. Rodee con un círculo las tareas de la derecha que usted siempre realiza sin falta. ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................

4. Ponga una «X» en aquellas tareas que nunca o muy pocas veces lleva a cabo. ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................



57

5. Añada a la lista las tareas que usted cree que se han omitido u olvidado. ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................

6. ¿Por qué se han agrupado las «otras tareas» de este modo? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................



Lavarse los dientes

Ir al baño

Levantarse

Despertarse

Proceso primario (tiene que ocurrir)

Correr

Lavarse/secarse el pelo

Tomarse el desayuno

Limpiar la cocina

Preparar el desayuno

Hacer ejercicios

Apagar el despertador

Ducha/baño

Leer el periódico

Hacer bicicleta fija

Volverse a dormir

Otras tareas (ocurren algunas veces)


Salir de casa

Vestirse

Peinarse

Lavarse la cara

Cerrar la puerta

Elegir la ropa

Maquillarse

Figura 4.7. Arreglarse para ir a trabajar, proceso primario.

Coger el abrigo/bolso/cartera/billetero

Hacer la cama

Afeitarse

EMPLEADO PREPARADO

OUTPUT


59


60


1.

o tormenta de ideas. En un «flip chart», anote una lista de tareas o actividades cosas que usted hace. En esta fase, no se preocupe por el  orden, nivel de detalle, o la precisión. Recuerde que un «brainstorming» no implica realizar ningún tipo de juicio o evaluación. Sin embargo, debe tener presente que está haciendo una lista de «las cosas tal como son ahora» y no de como «deberían ser». No se olvide de incluir los límites creados en la sección anterior. Para ganar tiempo, reparta papelitos de notas «post-it» de 3x5 y un bolígrafo a dos o tres personas. A medida que se realizan las anotaciones en «flip chart», escriba cada tarea o actividad en un papel de notas «post-it» individual. Puesto que está anotando lo que la gente hace, cada tarea debería incluir un verbo (del tipo «pagar», «seleccionar», «lavar») y su objeto correspondiente (empleado, surtidor libre, etcétera). Así pues, algunas de notas de tareas más típicas podrían tener un aspecto parecido al de la Figura 4.8. Seleccionar un Leer el periódico surtidor libre Pagar al empleado Leer el periódico de la gasolinera Abrir el tapón Leer el periódico de la gasolina Limpiar Leer elelperiódico parabrisas

Figura 4.8. Terminología recomendada para nombrar los pasos.

La mayoría de los grupos elaborarán una lista de 30 a 60 actividades o tareas en 10 o 20 minutos. A medida que va trabajando, podrá ir añadiendo (y eliminando) tareas así que no se preocupe por no acordarse de todo. 2.

Necesitará una superficie grande y plana sobre la cual disponer todas las notas. Una mesa grande servirá. Todos los participantes deberían colocarse de tal modo que pudieran



61

leer y moverse entorno a las notas. Realice las siguientes clasificaciones en el orden sugerido. Elimine todas aquellas tareas que tengan algo que ver con «inspección», «revisión», «rehacer», o «arreglar». Si la tarea representa una inspección que realmente tiene lugar, póngala aparte. Si representa algo que debería hacer, pero que no hace, descártela (la podrá volver a incluir cuando se ocupe de las actividades de mejora). Elimine todas aquellas tareas que puedan pertenecer a otro proceso, administrativo/de gestión, como «presentar justificantes de viajes», «asistir a reuniones», o «preparar previsiones». La mayoría de las actividades mensuales, anuales o definidas para un período de tiempo determinado forman parte de otro proceso genérico. Observe la lista de procesos de gestión del capítulo 2. Si no puede decidir/aceptar si la actividad pertenece al proceso, déjela. Si forma parte de otro proceso, tendrá problemas cuando más tarde la tenga que hacer encajar dentro de un diagrama de flujo, y entonces la podrá descartar. Examine cada una de las tareas restantes y sitúelas en uno de los dos grupos/categorías siguientes: 1. Aquellas tareas que siempre tienen que llevarse a cabo obligatoriamente, para producir su output (sin esta actividad no puede haber output). 2. Aquellas tareas que se desarrollan algunas veces, según cual sea la situación o según las preferencias personales de cada uno (pueden añadir valor al output, pero no son absolutamente esenciales para su creación). La decisión del equipo debe ser unánime a la hora de introducir una tarea en la categoría del tiene que ocurrir. El grupo o categoría del «tiene que ocurrir» representa su proceso primario. Si se le ocurren otras tareas que se deberían incluir en alguno de los grupos, escriba papeles de notas nuevos. Elimine o descarte cualquier duplicidad de tareas. Edite o vuelva a escribir papeles de notas hasta llegar a con-


62


seguir consistencia en la redacción de los mismos, ya sea añadiendo o eliminando palabras aclaratorias (adjetivos, verbos). Por último, si distintas personas, departamentos, o funciones desempeñan algunas de las tareas, marque los papeles de notas con un punto de un determinado color, para que de este modo pueda identificar al individuo, departamento, o función del que procede. Omita este paso si no procede. 3

Los diagramas de flujo pueden ser verticales u horizontales. Realice su elección basándose en el tamaño y en la naturaleza de la pared o de la mesa de la que dispone. También podría utilizar un suelo enmoquetado si tiene menos de 40 años, lleva tejanos, y no tiene problemas de rodillas. Enganche cada una de las hojas del «flip chart» en blanco una tras otra bien vertical u horizontalmente tal como se ilustra en

1

3 5

2

4

Figura 4.9. Formato vertical.

las Figuras 4.9 y 4.10. Está preparado para empezar a menos que tenga un proceso que involucre a varias personas o departamentos. Los macroprocesos tienden a pasar de una persona, departamento, o función a otra y volver. Los microprocesos tienden a permanecer en un lugar y a ser completados por una sola persona o grupo. Si ha seleccionado un proceso macro, circulante, utilice el formato


63


1

3

2

5

4

Figura 4.10. Formato horizontal.

de bloques modificado.

FORMATO DE BLOQUES MODIFICADO Las tareas de los demás

Sus pasos, tareas

Sus pasos, tareas 1

4

1

2 3

3

Ó 5 6

2 Las tareas de los demás

Bloque vertical

Bloque horizontal

Figura 4.11. Ejemplo de formato de bloques modificado.

Divida cada hoja en dos columnas, ligeramente desiguales la más ancha para sus procesos primarios, la otra para todo el resto de personas, funciones o divisiones, tal como se ilustra en la Figura 4.11.

FORMATO DE DIAGRAMA DE BLOQUES Para representar un macroproceso compuesto por varios procesos concurrentes o paralelos, necesitará parejas de hojas de «flip chart», dispuestas una al lado de la otra, con una columna más ancha para su proceso y una columna más estrecha para cada una de las otras funciones/personas tal como se ilustra en la Figura 4.12.


64


Si elige el formato diagrama de bloques, ganará el premio a la cantidad de papel usado, sin mucho esfuerzo. 4

Cuente el número total de papeles de notas de tareas relativas a su proceso primario. Divídalo por Usted

(a)

(b)

(c)

(d)

Su proceso

Otras personas, funciones, departamentos.

Figura 4.12. Ejemplo de formato de diagrama de bloques.

dos. El número resultante corresponde a la cantidad de hojas de «flip chart» que necesitará. Casi ningún grupo piensa que vaya a necesitar toda esa cantidad de papel. Pero lo necesitará. Coloque bien las hojas de papel en su lugar, de acuerdo con el plan que haya escogido. Si está trabajando en una sala que tiene una gran pizarra, compruebe primero si los papeles de notas «post-it» se pueden pegar en la pizarra (normalmente no se pegan). Para compensarlo podría pegar cada papelito de notas con cinta adhesiva. Recuerde también que las pizarras no se pueden enrollar y trasladar de un lugar a otro con facilidad. 5

Colocar el primer paso


65


del proceso (límite superior) en la parte superior de la primera página. Coloque el último paso en la parte inferior de la última Límite paso

Figura 4.13. Forma del límite.

página. Los límites se suelen representar en forma de óvalos. Puede utilizar otro color o dibujar un óvalo con un rotulador para mostrar los límites o márgenes inferior y superior, tal como se ilustra en la Figura 4.13. Coloque el resto de los pasos por orden. No ponga más de dos o tres notas en una misma columna, en ninguna página. Más adelante insertará muchas otras cosas. Todavía no dibuje ningúna línea o flecha. Guarde las notas «algunas veces ocurre». 6

Considere cada paso de su proceso primario; ¿es necesario para producir el output? Si no lo es, cámbielo de sitio y páselo al grupo de «algunas veces ocurre». ¿Se ha olvidado de algún paso importante? Añádalo. ¿Lo que ha hecho, se parece a los ejemplos dados en las páginas anteriores? Si no es así, averigüe por qué y realice los ajustes necesarios.

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS Poner la mesa (página 48) 1. 2.

diagrama,

3.


66


4. 5.

Poner gasolina en su coche (página 52) 1. 2.

3. 4.

5. 6.

Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (página 56) 1.


2. 3. 4. 5. 6.



68


Capítulo 5

de rutas o trayectorias alternativas

Para que su diagrama sea verdaderamente útil, tiene que describir y permitir la flexibilidad. No todos los vendedores venden exactamente del mismo modo. Los directivos gestionan de forma diferente no necesariamente mejor o peor, pero diferente. Un diagrama de flujo rígido que ilustre una única trayectoria lineal será descartado por aquellos que no se comprometen a cambiar sus hábitos que funcionan bien únicamente por una cuestión de acatamiento. El objetivo de este capítulo consiste en representar trayectorias alternativas, en función de las circunstancias o de las preferencias personales. Recuerde que está representando esquemáticamente su proceso tal como es, no como debería ser. El símbolo que utilizaremos para representar una decisión que nos conduzca hacia una trayectoria alternativa será el diamante o rombo, representado por un papel «post-it» cuadrado girado 45 grados tal como se ilustra en la Figura 5.1.

45 grados

? Figura 5.1. Diamante de decisión con una pregunta.


69

Diagrama de rutas o trayectorias alternativas

TRAYECTORIA O RUTA ALTERNATIVA Una trayectoria o ruta a través de un diagrama de flujo compuesta por una o más tareas opcionales y distinta a la trayectoria primaria obligatoria. Va precedida de un diamante de decisión.

DIAMANTE DE DECISIÓN Una figura con forma de diamante que plantea una pregunta y señala bien una trayectoria alternativa o bien un punto de inspección.

Un diamante de decisión siempre plantea una pregunta sin excepción y requiere una respuesta. En casi todos los casos, la pregunta plateará alternativas del tipo si/no, tal como se ilustra en la Figura 5.2. La Figura 5.2. ilustra dos trayectorias alternativas, según sea la respuesta a la pregunta «¿Tengo que ir a recoger a mi hijo a su clase de gimnasia?»

Recoger a su hijo de su clase de gimnasia

sí

no

Ir a casa

Ir al gimnasio

Figura 5.2. Respuestas, trayectorias alternativas.

Cada una de las tareas «ocurren algunas veces» requieren su propio diamante de decisión. Cuando va a la estación de servicio, sólo algunas veces «Baja del coche». ¿Por qué? ¿Cuál es la decisión o circunstancia que le hace bajar del coche? Convierta su respuesta en pregunta e introdúzcala en un diamante de decisión. La Figura 5.3 ilustra un proceso de pensamiento compuesto por tres pasos para la creación y


70


Despertarse

«algunas veces ocurre»

¿Es un día laborable

no

Volverse a dormir

sí

Levantarse

Figuna 5.4. Posiciones sí/no invertidas.

calificación de un paso «ocurre algunas veces» con su diamante de decisión. La Figura 5.4 es un ejemplo de «Prepararse para ir a trabajar» en que la tarea «sucede algunas veces» es «Volverse a dormir». Mantenga la trayectoria principal en sentido vertical, con ramificaciones adicionales hacia cualquiera de los lados. Si está desarrollando una orientación horizontal, mantenga la trayectoria principal desarrollándose de izquierda a derecha con ramificaciones adicionales extendiéndose hacia arriba y hacia abajo. Las trayectorias «sí» y «no» pueden invertirse («no» corresponder a la trayectoria principal, «sí» al margen de la trayectoria). Depende de cómo formule su pregunta. Si vuelve a formular la pregunta («¿Es fiesta o fin de semana?») podrá invertir las direcciones de las trayectorias del «sí/no».

UN DIAMANTE, VARIAS TRAYECTORIAS Los diamantes de decisión pueden dar lugar a más de dos trayectorias. La Figura 5.5 representa que se puede elegir una de las tres opciones siguientes, según la actividad que tenga su hijo después de la escuela.


71


¿Qué actividad tiene hoy su hijo después de la escuela? Fiesta en una casa de amigos

Entreno de gimnasia Ninguna

Llevarle a casa de los amigos

Llevarle a casa

Llevarle al gimnasio

Figura 5.5. Trayectorias de respuesta múltiples.

VARIOS DIAMANTES Algunas veces hay que tomar dos (o más) decisiones antes de tomar una trayectoria alternativa. En la Figura 5.6, la tarea «sucede algunas veces» es «desayunar» tomada del ejemplo «prepararse para ir a trabajar». Se deben cumplir las tres condiciones (deseo, disponibilidad de alimentos y tiempo suficiente) antes de alcanzar el paso o tarea alternativa. Una respuesta tipo «no» a cualquiera de las preguntas elimina la tarea y le lleva de nuevo a la secuencia primaria. De cualquier modo, teóricamente, puede dibujar cualquier número de diamantes que le lleven hasta una tarea al margen de la trayectoria primaria. «algunas veces ocurre»

¿Quieres desayunar?

no

sí

¿Hay algo en la nevera?

no

sí

¿Tienes tiempo para comer algo?

sí

no

Vestirse

Figura 5.6. Varias decisiones.


Desayunar

72


y

¿Tengo hambre?

es distinto de

¿Quiero comer?

¿Dispongo de 20 minutos para comer?

es mejor que

¿Tengo tiempo para comer?

Figura 5.7. Objetiva versus subjetiva.

ESPECIFICIDAD, OBJETIVIDAD Finalmente, estas preguntas de decisión merecen una especial atención a la hora de ser formuladas. Cuanto más específicas y objetivas (cuantificables) sean, mejor. La idea es que todo el mundo las pueda interpretar de la misma forma. Por ejemplo, la Figura 5.7 ilustra diferentes maneras de formular las decisiones sobre si desayunar o no.

Del mismo modo

¿Te has bañado en las últimas 15 horas?

es mejor que

¿Necesitas un baño?

Figura 5.8. Objetiva versus basada en una opinión.

¿Quieres tomar un baño?

Figura 5.9. Decisión basada en el deseo.



73

La gente responderá mejor a la primera pregunta de cada par de preguntas. En ambos ejemplos, la segunda está abierta a una mayor interpretación. En la Figura 5.8, «¿Necesitas un baño?» permite que la gente tenga una mayor libertad en su aplicación. «¿Te has bañado en las últimas 15 horas?» implica un cierto estándar. Si la gente utiliza su propio criterio o actúa de acuerdo con sus deseos subjetivos, podría reemplazar cualquiera de los dos por la Figura 5.9. A medida que vaya realizando el diagrama de su propio proceso, descubrirá que normalmente la gente no sabe por qué toma una decisión u otra. Por lo tanto, muchas de las decisiones de la primera versión «tal como es en la actualidad» de su diagrama pueden ser bastante subjetivas. Parte de las posteriores actividades de mejora tal como «debería ser» incluirán la conversión de algunas de ellas hacia una condición más objetiva, cuantificable.


74


EN RESUMEN

Los diamantes de decisión deben plantear una pregunta sin excepción. La respuesta a una pregunta de decisión  puede ser doble, triple o plantear más alternativas. Cada respuesta da lugar a una trayectoria alternativa. Para introducir una trayectoria alternativa pueden ser necesarias dos o más decisiones. Es posible responder a las preguntas de decisión basándose en opiniones subjetivas o en criterios objetivos, cuantificables. En general, lo objetivo es mejor que lo subjetivo, teniendo en cuenta que, en estos momentos, está haciendo una relación de las cosas «tal como son ahora». Mantenga las tareas y ramificaciones adicionales (alternativas) al margen de la trayectoria principal; divida la trayectoria principal en trayectorias iguales, paralelas. Intente realizar el diagrama de flujo lo más flexible que le sea posible. Esta actividad es esencial para llegar a un consenso. Más tarde tendrá que decidir qué trayectorias son las mejores.

Las páginas siguientes muestran trayectorias alternativas que representan a los tres procesos de ejemplo. Responda a las preguntas, después vaya al final de este capítulo para comprobar las respuestas.

PONER LA MESA (TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)

1. ¿Cuántas situaciones diferentes (tipos de cenas) tiene en cuenta este diagrama? Enumérelas. ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................



75

2. ¿Cuántas (número) tareas adicionales tiene que desempeñar si pone la mesa para una cena formal? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 3. De acuerdo con el diagrama, ¿bajo qué circunstancias el uso de individuales o reposaplatos es opcional, requerido o cuándo no se utilizan nunca? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 4. Teóricamente, ¿cuántos vasos o copas podría poner en cada servicio? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 5. ¿Entre qué dos pasos, la ramificación «ocasión especial» se vuelve a unir a la trayectoria principal? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 6. Si «encender las velas» no forma parte del proceso de poner la mesa, ¿a qué proceso pertenece? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 7. ¿Qué ocurrió con los salvamanteles? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................




no

¿Poner reposaplatos?

no

¿Es una ocasión especial?

Contar el número de comensales o servicios

Proceso primario (debe ocurrir)

sí

sí

Desarrollar el tema o esquema de color

Encender velas

Elegir, poner los reposaplatos

informal

¿Qué tipo de cena?

no

Otras tareas (a veces ocurren)

Preparar el adorno para el centro de la mesa

¿Poner adorno en el centro de la mesa?

Elegir, poner el mantel

Poner un forro de mesa



ninguna

¿Qué bebidas va a servir?

no

¿Necesita platos de ensalada?



sí

Poner una taza en cada lugar

Te, café

MESA PUESTA

no

¿Otras bebidas?

sí

Figura 5.10. Poner la mesa, trayectorias alternativas.

Poner una copa de vino en cada lugar


Vino

Agua, cerveza, te con hielo

Poner cubiertos de ensalada en cada lugar

Poner un plato de ensalada en cada lugar

descartado, no forma parte del proceso de poner la mesa.

Elegir fuentes de plata

Elegir la vajilla

sí

¿Cena formal?

Advierta las diferencias en las tareas y su secuencia entre el primer esquema de proceso primario (p. 50) y esta versión que representa un pensamiento más depurado.

Poner velas

Hacer, colocar las tarjetas con los nombres

no


77

78


PONER GASOLINA EN EL COCHE (TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)

 1. Los límites o márgenes del proceso han cambiado porque el grupo piensa que estos son mejores. ¿En qué cree que se basaron, (comparado con el proceso primario de la página 54)? ........................................................................................................ ........................................................................................................ 2. Comparado con el proceso primario de la página 54, ¿qué otros cambios importantes se han producido en el proceso primario? ¿Por qué supone que se han producido estos cambios? ........................................................................................................ ........................................................................................................ 3. Si servirse su propia gasolina fuese contra alguna ley de la localidad, ¿podrían los habitantes de esa localidad seguir utilizando el mismo diagrama de flujo o habría que modificarlo en algún sentido? ........................................................................................................ ........................................................................................................ 4. ¿Cuántos pasos elimina (con respecto a sí mismo) si acude a una estación de servicio que ofrece un servicio completo? ¿Le supone algún ahorro de tiempo? ........................................................................................................ ........................................................................................................ 5. ¿Cuál es el objeto del diamante de decisión, Estoy dentro del coche?



79

........................................................................................................ ........................................................................................................ 6. ¿Para qué son los círculos pequeños? ........................................................................................................ ........................................................................................................ 7. ¿Se le ocurre alguna manera más específica, objetiva, de formular la pregunta de decisión «Necesita aceite?», ¿sería necesario cambiar las direcciones del «sí» y «no» de su pregunta revisada? ........................................................................................................ ........................................................................................................


Copyright Ediciones Deusto S.L. no

Esperar

Decidir la cantidad de gasolina que va a poner

Decidir el tipo de gasolina que va a poner

Apagar el motor

Dirigirse hacia el surtidor libre

sí

¿Hay algún surtidor libre?

Entrar en la estación de servicio

Comprobar el nivel de aceite

Volver a poner el tapón de la gasolina

Volver a colgar la manguera en el surtidor

Poner gasolina

Levantar la manguera e insertarla en el depósito

Abrir el tapón de la gasolina

Bajar del coche

¿Qué método de pago?

¿Está dentro del coche?

Pagar en efectivo

efectivo

no

Entrar en el coche

Coger el recibo

Firmar el recibo

Dar la tarjeta de crédito

tarjeta de crédito



sí

(continuación siguiente columna)

Decirle al empleado lo que desea

no

¿Es autoservicio?

sí

sí

Limpiar el cristal del parabrisas

Poner aceite

COCHE SERVIDO

Salir de la estación de servicio

Encender el motor

Figura 5.11. Poner gasolina en el coche, trayectorias alternativas.

no

Está sucio el cristal del parabrisas

no

¿Necesita aceite?

sí


81

82


PREPARARSE PARA IR A TRABAJAR (TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)

 1. ¿Qué nueva tarea(s) se han añadido (comparado con el proceso primario de la página 58-59)? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 2. ¿Qué dos condiciones se deben dar para que haga ejercicio por la mañana? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 3. ¿Cuántas alternativas para hacer ejercicio tiene?¿Podría tener más? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 4. De acuerdo con el , ¿se puede duchar y lavar la cara al mismo tiempo, o tiene que optar entre ducharse y lavarse la cara? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 5. ¿Cuáles son las normas que rigen para el afeitado de los hombres? Si afeitarse fuera totalmente opcional, ¿cómo reformularía la pregunta del diamante de decisión? ¿Hay algún tipo de norma que rija para el maquillaje de las mujeres? ........................................................................................................ ........................................................................................................



83

........................................................................................................ 6. ¿Cómo es posible responder «sí» a «Ropa seleccionada»? (Bajo qué circunstancias). ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 7. Suponga que tiene una chica de servicio o un ayuda de cámara (o una pareja muy amable). ¿Qué tareas podría encomendarle para crear un proceso paralelo que le permitiera ganar tiempo? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................



no

¿Quiere hacer ejercicio?

Ir al cuarto de baño

Levantarse

sí

¿Es día de trabajo?

Despertarse

sí

sí

no

no

¿Tiene tiempo para comer? (25 min.)

¿Tiene tiempo? (25 min.)

Volverse a dormir

sí

sí

Comer

Correr

Limpiar la cocina


Bañarse/lavarse el pelo

Hacer ejercicio (25 min.)

tabla de ejercicio

¿Qué ejercicio?

Ponerse el chandal o ropa de deporte

Leer el diario

Bicicleta estática


sí

Afeitarse

no

¿Lleva barba?

hombre

Copyright Ediciones Deusto S.L. Maquillarse

sí

¿Se maquilla?

mujer

sí

no

no

Secarse el pelo

Ducha/baño

EMPLEADO PREPARADO

no

¿Es el último en salir?

Salir de casa

Preparar todo lo que necesita

Vestirse

sí

¿Ha elegido la ropa que se va a poner?

Peinarse

Figura 5.12. Prepararse para ir a trabajar, trayectorias alternativas.

¿Género?

no

¿Tiene el pelo mojado?

Lavarse la cara

sí

¿Bañado en las últimas 15 horas?

Cepillarse los dientes

sí

no

Cerrar la puerta

Elegir la ropa que se va a poner


85

86


1. Asegúrese de que todo el mundo ha tenido tiempo de leer y entender el capítulo anterior. Discuta las preguntas planteadas por cualquier miembro del equipo.



2. Coja todo el montón de notas que contengan tareas clasificadas como opcionales o que sólo se hacen algunas veces. 3. Seleccione una tarea del montón y asóciela a un «post-it» cuadrado en blanco para crear un diamante de decisión. 4. Decida en qué lugar, dentro del proceso primario, debe colocar el par (el diamante y su tarea asociada). 5. Prepare la pregunta (con cuidado) que va a escribir en el diamante de decisión. Cuando esté satisfecho con su redacción, ponga el diamante y su tarea asociada dentro de la trayectoria principal en la secuencia que se haya acordado. 6. Dibuje las líneas de respuesta (sí/no u otras) a lápiz sin apretar mucho, en las direcciones adecuadas. Irá cambiando las cosas de sitio, para ir añadiendo otras. Si utiliza bolígrafos, tendrá que cambiar las hojas de «flip chart». Repita los pasos 3 al 6 para cada una de las tareas que resten en el montón. Añada cualquier otra tarea opcional o trayectoria alternativa a medida que se le vayan ocurriendo. Es una tarea muy laboriosa, pero vale la pena, lo prometemos.



RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS Poner la mesa (página 74) 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7.

Poner gasolina en el coche (página 78) 1.

2. 3.

4.

5.


87

88


6.

7.

Prepararse para ir a trabajar (página 82) 1.

2. 3.

diagrama diagrama.

4.

5.

6. 7.




90


Capítulo 6

Representación en el diagrama de los puntos de inspección Los puntos de inspección sirven para descubrir errores antes de que estos puedan llegar a afectar al cliente. Un paso más avanzado, en cuanto a perfeccionamiento se refiere, intenta prevenir o evitar los errores. Sin embargo, como parte del de la situación «tal como es» tendrá que comprender cómo ocurren los errores en su proceso. La Figura 6.1 ilustra errores detectados por los clientes una vez entregado el producto o servicio, una situación que resulta muy cara. ¡Tengo dos cuchillos y ningún tenedor! ¿No hay servilletas?

Eh!, ¿dónde está mi camarero?

(output entregado) MESA PUESTA

¿Se quejan los clientes?

sí

Resolver los problemas

Figura 6.1. Detección de un error después de la entrega.


Representación en el diagrama de los puntos de inspección

91

PUNTO DE INSPECCION Una decisión superado/no superado, basada en unas normas objetivas, para comprobar un output en proceso. Se representa mediante un diamante de decisión del que salen dos o más trayectorias. Puede llevar hasta un circuito (paso) de volver a repetir algún paso del trabajo o bien de volver a hacer todo el trabajo.

Un punto de inspección es un tipo de diamante de decisión especial que generalmente conduce a una respuesta tipo «superado/no superado». El trabajo que no supera la inspección hace que tenga que invertirse la dirección del proceso. El flujo progresa de arriba abajo, pero un «fracaso o no superado» obliga a dar marcha atrás en la dirección del proceso y a incorporar una tarea de «volver a hacer el trabajo» tal como se ilustra en la Figura 6.2.

Revisar si falta algo

¿Está todo?

no

Añadir lo que falte

sí MESA PUESTA

Figura 6.2. Fin del proceso de detección de errores (antes de la entrega).

El bucle «rehacer algún paso» de la Figura 6.2. se puede realizar varias veces hasta que la mesa haya superado la inspección. La buena noticia es que a través de la inspección se pueden detectar los errores antes que lo hagan los clientes. La mala noticia es que los bucles de repetición alargan el ciclo de tiempo y, por lo tanto, el coste del proceso.


92


Cuando el error es bastante grave, no basta con repetir parte del trabajo; hay que desechar el output y empezar de nuevo, tal como se ilustra en la Figura 6.3.

Peinarse

¿Ha elegido la ropa que se va a poner?

no

elegir la ropa

sí Vestirse

PUNTO DE INSPECCIÓN

¿Tiene buen aspecto?

no

sí

Figura 6.3. Bucle de repetición de todo el proceso.

BUCLE DE REHACER EL TRABAJO El resultado de un punto de inspección negativo. Un bucle de volver a hacer el trabajo añade pasos al proceso y generalmente conduce de nuevo hasta el diamante de inspección. BUCLE DE REPETICIÓN DE TODO EL PROCESO Otro resultado de un punto de inspección negativo, un bucle de repetición de todo el proceso conduce hasta uno de los primeros pasos del proceso. Hay que repetir todos los pasos. Asociado con desperdicios.


93


Los bucles de repetición de todo el proceso plantean el mismo dilema buenas/malas noticias que los de rehacer de parte del trabajo es mejor descubrirlos antes de que lo haga el cliente, pero encarecen y alargan el ciclo. Los puntos de inspección pueden estar formalizados con inspectores y listas de comprobación, o pueden ser más bien de tipo fortuito o casual en los que alguien advierte algún tipo de problema y lo pone de manifiesto. Ambos tipos se pueden representar del mismo modo.

ESPECIFICIDAD, OBJETIVIDAD Si estamos inspeccionando productos en un proceso de fabricación, está claro que un punto de inspección que diga «¿Tiene buen aspecto?» dará lugar a unos resultados poco sistemáticos o poco sólidos. Al dar las dimensiones exactas estará dejando claro lo que quiere decir por «buen aspecto» (ver Figura 6.4). Todo el mundo interpretará las cuestiones de inspección específicas del mismo modo. ¿Tiene buen aspecto?

sí superado

ó

¿Medias comprendidas entre 0.05 y 0.075 mm?

no superado

sí superado

Figura 6.4. Criterios de inspección subjetivos versus criterios de inspección objetivos.

Cuando trabajamos con procesos que producen productos menos tangibles, sentimos la tentación de aceptar este tipo de estándares subjetivos, generales del tipo «¿tiene buen aspecto?» Suponga, como en la Figura 6.5, que utilizamos un vago criterio tipo «¿tiene buen aspecto?» para decidir si tenemos que volver a arreglarnos desde el principio o simplemente rehacer algún paso. Pregunte a todos los miembros del grupo cómo deciden si «tienen buen aspecto» y sin duda obtendrá docenas de ideas diferentes o peor aún ninguna idea («simplemente lo sé, eso es todo»).


94


Vestirse



no

sí «Limpia. Eso es todo lo que significa» «Lleva un traje fantástico» «Quiere decir que va mal peinada»

«No enseñar nada que no se deba enseñar» «Para mí no significa nada»

Figura 6.5. Interpretación de criterios subjetivos.

A estas alturas en la elaboración de su diagrama, está en disposición de decidir aceptar un punto de inspección subjetivo si está convencido de que representa la situación «tal como es». Marque la ficha o la nota de inspección con una gran estrella o línea roja. Esto significa «vuelve hasta aquí y soluciona este punto». Para las instrucciones relativas a cómo solucionarlo, lea el capítulo «Desarrollo y aplicación de normas» de la página 116. Si no, dedique un tiempo a intentar descubrir el criterio o norma objetivos (mensurable, observable)


96


EN RESUMEN

Los puntos de inspección ponen de manifiesto errores y defectos de manera formal o informal. Los puntos de decisión de inspección  plantean una pregunta del tipo superado/no superado. Un fracaso invierte el flujo (retroceso hasta el principio del proceso). El bucle de cambio de dirección da lugar bien a un paso de rehacer parte del trabajo o bien a un bucle de volver a hacer todo el trabajo desde el principio. Los bucles de rehacer de algún paso requieren de algún o algunos pasos adicionales y se reincorporan al proceso primario por encima del diamante/paso de inspección. Los bucles de volver a hacer todo el trabajo (desechar) conducen hasta uno de los primeros pasos del proceso primario que se volverá a repetir. Los puntos de inspección representan normas o estándares. Por lo tanto, deberían ser específicos, objetivos y cuantificables. Si no lo fuesen se trataría de un área a mejorar.

PONER LA MESA (PUNTOS DE INSPECCIÓN) Los miembros del equipo que va a poner la mesa empezaron preguntándose, «¿cuáles son los errores más comunes en el proceso de poner la mesa?» Elaboraron una lista resumida que comprendía los siguientes: 1) Demasiados servicios o servicios insuficientes, 2) Demasiado formal o demasiado informal, y 3) Servicio (s) incompleto (s).

1. El primer error, Demasiados/insuficientes servicios, ocurre al principio del proceso entre «Contar el número de lugares» y «Poner un plato en cada lugar». ¿Por qué el equipo decidió cambiar la frase utilizada para definir el límite o margen superior «Contar el número de lugares» por «Contar el número de comensales»? ¿Qué diferencia hay entre ambas frases? ........................................................................................................



97

........................................................................................................ ........................................................................................................ 2. El primer punto de inspección (diamante negro) indica que, una vez colocados los platos, se cuentan. Si el número de platos no coincide con el número de comensales, hay que poner o quitar platos. ¿Se le ocurre alguna otra manera más eficiente de inspeccionar (o evitar) este error? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 3. La inspección realizada en el punto 1, ¿ocurre en el 100 por cien de las veces, o aleatoriamente? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 4. Para el error número 2 no se representó ningún punto de inspección. ¿Por qué? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................

5. Si usted fuera responsable de «La inspección de la mesa para comprobar que todo estaba completo» (punto 3), ¿cómo lo haría (lo hace)? ¿Qué esquema mental seguiría? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................




no

¿Poner reposaplatos?

no

¿Es una ocasión especial?

Contar el número de lugares

Contar el número de comensales

sí sí

1. Demasiados/ insuficientes servicios

POSIBLE ERROR: Elegir, poner reposaplatos

informal

¿Qué tipo de cena?

2. Demasiado formal/ informal

Elegir, poner un mantel

Poner forro de mesa

POSIBLE ERROR:

formal

Otras tareas (ocurren algunas veces)


no

¿Necesita platos de ensalada?



sí

¿El número de platos coincide con el número de comensales?

sí

no

Copyright Ediciones Deusto S.L. MESA PUESTA

sí

¿Están completos todos los servicios?

ninguna

¿Qué bebidas se van a servir?

no

Figura 6.6. Poner la mesa, puntos de inspección.

Poner cubiertos de ensalada en cada lugar

Poner un plato de ensalada en cada lugar

Poner, quitar platos


Añadir lo que falte

3. Servicio(s) incompleto(s)

POSIBLE ERROR:

Agua, cerveza, te con hielo


99

100


PONER GASOLINA EN EL COCHE (PUNTOS DE INSPECCIÓN)

 1. ¿Qué dos errores se detectaron en la elección de los puntos de inspección? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................

2. Si se detiene ante un surtidor y comprueba que no le llega la manguera, ¿qué pasos debe seguir para corregir la situación, de acuerdo con el diagrama? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................

3. Dejando el diamante de inspección donde está, ¿se le ocurre alguna otra acción (aparte de la de «seleccionar otro surtidor») que pudiera acortar el bucle de volver a repetir la acción? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................

4. ¿Qué grado de efectividad cree que tendrá el punto de inspección «Está puesto el tapón de la gasolina» para detectar el error de irse de la estación de servicio sin haberlo puesto de nuevo en su lugar? ¿por qué? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................



101

5. Es muy difícil evitar pensar en el modo de mejorar un proceso cuando se observan puntos de inspección como los dos que se han visto en este ejemplo. ¿Por qué tiene que representar la situación «Tal como es» en lugar de «Cómo debería ser»? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................


Decir lo que desea al empleado

sí

¿Servicio completo?

Decidir la cantidad de gasolina que va a poner

Decidir el tipo de gasolina que va a poner

Apagar el motor

no


¿Necesita aceite?


sí

no

sí

Poner aceite

2. Olvidarse de poner el tapón de la gasolina.

POSIBLE ERROR:

Figura 6.7. Poner gasolina en el coche, puntos de inspección.

1. La manguera no llega

POSIBLE ERROR:

¿Está puesto el tapón de la gasolina?


103

104


PREPARARSE PARA IR A TRABAJAR (PUNTOS DE INSPECCIÓN)  1. Suponga que ha decidido que no «tiene buen aspecto» porque ha respondido «no» a la pregunta «¿voy bien peinada?» ¿Cuáles son los pasos que el diagrama le indica que debe seguir? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 2. ¿Qué pasos debe seguir, según el diagrama si respondió «no» a la pregunta «¿Ropa limpia?» ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 3. El punto de inspección «¿Lo tiene todo?» es una suma de cuántos diamantes de inspección distintos, independientes? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ 4. Son algunos de los puntos de la lista «¿Tiene buen aspecto?» demasiado vagos como para poderlos aplicar por igual por todo el mundo? ¿Cuáles? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................



105

........................................................................................................ 5. ¿Qué importancia tendría que todo el mundo estuviera de acuerdo con la lista de puntos a comprobar para responder a la pregunta «¿Tiene buen aspecto?» ¿Cómo lo decide? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................



1. Tener un aspecto terrible

POSIBLE ERROR:

Afeitarse


Vestirse

sí

¿Ha elegido lo que se va a poner?

Peinarse

Despertarse

no

no

Elegir la ropa

Maquillarse

¿Cara limpia?

abrochados?

¿Cremallera, botones

¿Pegan los colores?

¿Ropa bien planchada?

¿Ropa limpia?

¿Bien peinada?

No

LISTA DE COSAS A REVISAR

Desvestirse

Peinarse

Abrocharse la cremallera, los botones

Lavarse la cara

106 Mejora continua de Procesos ) nói cc eps ni ed s ot nup s ol ri t epe R(

2. Olvidarse algo

POSIBLE ERROR:

Copyright Ediciones Deusto S.L. sí

no

¿Joyas o accesorios adecuados?

¿Pegan los calcetines?

¿Reloj de pulsera?

¿Billetero?

¿Comida?

Abrigo

¿Recibo de la tintorería?

¿Cartera?

¿Bolso?

¿Llaves?

¿Medicinas?

No

LISTA DE COSAS A REVISAR

Buscar todo lo que necesita

¿Zapatos limpios?

agujero?

¿No tiene nada roto, ningún

Figura 6.8. Prepararse para ir a trabajar, puntos de inspección.

EMPLEADO PREPARADO

no

¿Último en salir?

Salir de casa

sí

¿Lo tiene todo?

Preparar todo lo que necesita

sí


107

108


1 Asegúrese de que todo el mundo ha tenido tiempo de leer y comprender el capítulo anterior. Discuta las cuestiones planteadas por cualquier miembro del equipo.



2 Haga una lista de los errores más probables. Empiece por todos aquellos papelitos de notas descartadas que representen «Revisar», «Aprobar» o «Inspeccionar para descubrir errores». Reduzca la lista a aquellos que está inspeccionando en la actualidad. Guarde la lista para utilizarla más adelante cuando trate de mejorar las actividades (el «Debería ser»). 3 Localice el primer punto de inspección en el diagrama de flujo. Identifique a la persona que realiza la inspección el participante en el proceso, el director, o una de las restantes funciones/columnas del diagrama de bloques. 4 Elabore (o busque) el papel de notas que describe la tarea de inspección (como revisar el borrador, inspeccionar ensamblaje, o revisar el plan de ventas). 5 Elabore un diamante de decisión que represente la decisión superado/no superado. Coloque cada pareja de papeles de notas en el orden adecuado del proceso. 6 Represente en el diagrama los bucles resultantes de la revisión, añadiendo los pasos necesarios para rehacer alguna parte del trabajo. O represente los bucles que representen los pasos necesarios para repetir todo el trabajo. Repita los pasos 3 al 6 para los restantes puntos de inspección. Si revisa el producto final antes de que este sea entregado al cliente, indíquelo al final del proceso. Esto le puede servir para cambiar los límites de su proceso. Finalice el diagrama de flujo. 7 Revise todas las trayectorias, comprobando que todos los ele-



109

mentos están en el lugar y orden que les corresponde. Realice todos los cambios que sean necesarios. Deje espacio entre las distintas filas mucho más del que se muestra en los ejemplos. 8 Por último, dibuje las líneas de conexión con un bolígrafo. Según lo presentable que le haya quedado tendrá que cambiar las hojas de «flip chart» y repetirlo todo de nuevo en limpio. 9 Haga una copia de su diagrama. Utilice una máquina de fotografiar para hacer una copia de forma rápida y fácil. O, dígale a alguien que copie el diagrama en un trozo de papel o en un programa de gráficos del ordenador. A medida que empiece a hacer cambios y a mejorar el proceso tendrá que saber por dónde empezó.


110


RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS Poner la mesa (página 96) 1.

2.

3.

4.

5.

Poner gasolina en el coche (página 100) 1. 2.



111

3. 4.

5.

Prepararse para ir a trabajar (página 104) 1.

2.

3.

4.

5.



Capítulo 7

Utilización del diagrama para la mejora de procesos

Ahora ya tiene una idea bastante aproximada de cómo hace su trabajo. Pero ¿no sería mejor si pudiera ofrecer a sus clientes un tipo de output que nunca tuviera ningún defecto o error? ¿No sería fantástico que pudieran tener dicho output sin tener que esperar? ¿No sería perfecto si en este preciso instante les pudiera ofrecer un producto o servicio perfectos a un coste inferior? De este modo tendría un cliente mucho más satisfecho y un producto o servicio de calidad. Se trata de un objetivo que se puede llegar a conseguir, aunque no ahora mismo. Hablando en general, las 13 técnicas de mejora que se desarrollan en este capítulo y el siguiente afectan tanto a los errores como al ciclo de tiempo; algunas de ellas afectan a ambas, simultáneamente. Mejorar los porcentajes de error y los ciclos de tiempo, directa o indirectamente afectarán tanto al coste como a la satisfacción del cliente. Lea y analice detenidamente todas estas técnicas antes de iniciar su trabajo de mejora. Las cinco técnicas desarrolladas en este capítulo siempre se tienen que aplicar a un proceso. Las ocho restantes son optativas pero es aconsejable aplicarlas. Y recuerde que la mejora de los procesos es una actividad contínua. No puede pretender hacerlo todo a la vez. Es mejor trabajar a un ritmo razonable a lo largo de un período de tiempo más extenso que intentar mejorarlo todo de golpe. Las buenas mejoras requieren tiempo para que las ideas puedan desarrollarse. No se apresure ni fije plazos que no pueda cumplir.


114


TÉCNICAS DESARROLLADAS EN ESTE CAPÍTULO 1. Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor añadido. 2. Desarrollar y aplicar normas. 3. Mover o desplazar los puntos de inspección hacia delante o hacia el principio del diagrama. 4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspección. 5. Representar gráficamente y evaluar los inputs y los proveedores.

1. Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor añadido Una tarea que incorpora valor añadido al proceso es aquel que contribuye (cuantificablemente) a la satisfacción de su cliente, el usuario del producto o servicio. Por lo tanto, uno de los pasos más importantes en la mejora del proceso es la eliminación del trabajo que no incorpora valor añadido. TAREA CON VALOR AÑADIDO Una tarea que contribuye a la satisfacción del cliente. Un cliente se daría cuenta si se eliminase.

Es bastante común que en los procesos se introduzcan tareas y procedimientos que sólo sirvan para satisfacer los intereses de otro miembro de la organización. Estos son los pasos que si le preguntan por qué los incluye, usted responde, «no lo sé siempre lo hemos hecho así». O «La política y el manual de procedimientos dice que tenemos que hacerlo». Para identificar estas tareas que no incorporan valor añadido, concéntrese en la búsqueda de tareas de «aprobación» y «para su información» en particular. Hace unos años, la dirección tenía que controlar para asegurarse de que todo el mundo trabajaba de acuerdo con el procedimiento y para eliminar la toma de decisiones de forma independiente. A pesar de que el intento fue razonable, el efecto fue que había que desarrollar mucho trabajo que no tenía nada que ver con el cliente. Bajo estas condiciones florece el trabajo burocrático. Ahora es el momento de preguntarse las verdaderas razones de la existencia de estos pasos. Un


115

Utilización del diagrama para la mejora del proceso

ejemplo: los empleados deben rellenar un formulario y obtener la aprobación de tres niveles de la empresa para justificar una llamada internacional de 2 $. El secreto para la utilización de está técnica está en tener claramente definidas y redactadas con sus propias palabras las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes. De no ser así, se encontrarán discutiendo sobre opiniones en lugar de sobre hechos. En la Figura 7.1, ilustramos una tarea del proceso de «Poner la mesa», en el que se ha considerado la eliminación del paso «desarrollo del tema o esquema de color» por no incorporar valor añadido.

REQUERIMIENTOS CLIENTE B

CLIENTE A «Quiero una comida rápida, sana que no dé mucho trabajo en la cocina»

«Quiero una velada agradable con una buena conversación, buena comida, y un ambiente agradable»

ETAPA OBJETO DE CONSIDERACIÓN Desarrollo del tema o esquema de color

Probablemente la etapa no incorpora ningún valor al Cliente A. Si se eliminase no tendría ningún efecto/o apenas ninguno (eliminarlo). La etapa incorpora valor al Cliente B. Su grado de satisfacción se vería afectado si se eliminase el paso (mantenerlo).

Figura 7.1. Evaluación del valor añadido.

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes, con sus propias palabras.


116


Si no quisiera eliminar totalmente la etapa para el Cliente A, podría minimizar o hacer las etapas menos elaboradas. 1 Pregunte al usuario (s) de su producto o servicio sus clientes sobre sus requerimientos. ¿Qué necesitan, desean y esperan? ¿Qué es lo más importante para ellos? ¿Qué es lo menos importante? Anote todos sus requerimientos en una hoja de papel (con sus propias palabras) en una hoja de «flip-chart» para que siempre estén a la vista de todo el mundo. 2 Tomando cada una de las etapas de una en una pregunte, «¿creen nuestros clientes que esta etapa incorpora valor añadido? ¿Qué le ocurriría al cliente si la etapa fuera eliminada?» Cuando no pueda justificar la etapa, márquelo. Pregunte a otros miembros de la organización que se ven afectados por su proceso si su proceso (el de ellos) (y sus clientes) se verían afectados si se eliminase la etapa. Si le responden que no, elimine la etapa. 3 Un enfoque más agresivo, creativo, consiste en identificar un paso en particular que consuma una gran cantidad de tiempo y que todos coincidan en que es fundamental. Realice una tormenta de ideas de alternativas posibles para eliminarlo o acotarlo cuando más descabelladas sean las ideas, mejor. A partir de este tipo de discusiones pueden brotar ideas auténticamente revolucionarias.

2. Desarrollar y aplicar normas Del mismo modo que desarrolló preguntas objetivas para que los diamantes de decisión le condujeran a trayectorias alternativas, cada punto de inspección debe especificar claramente las condiciones que se deben «Superar» (aprobar). Estos criterios de inspección cuantificables y objetivos se denominan normas.


117


Maquillarse

REHACER PARTE DEL TRABAJO O VOLVER A REPETIR TODO EL TRABAJO

Afeitarse

Peinarse

¿Ha legido la ropa?

no

Elegir la ropa

sí Vestirse



no

Figura 7.2. Añadiendo puntos de inspección. Normas de inspección (apariencia) ¿Cremallera, botones abrochados? ¿Pegan los calcetines? ¿Manchas? ¿Zapatos limpios? ¿Ropa planchada? ¿Pelo limpio, bien peinado? ¿Pegan los colores? (continua)

PUNTO DE INSPECCIÓN ¿Tiene buen aspecto?

sí

Figura 7.3. Desarrollo de normas.


no

118


NORMA Precisa, medible exposición de un nivel o cantidad aceptable de una determinada característica.

En la Figura 7.2., hemos puesto un punto de inspección en el proceso de «Prepararse para ir a trabajar». Nos miramos al espejo y emitimos un juicio de superado/no superado. Si no superamos el test del espejo, debemos retroceder y corregir rehacer o repetir parte del proceso hasta que lo superemos. Sin embargo, ¿qué es el test del espejo? ¿es el test del espejo el mismo para todo el mundo? Aplicamos todos las mismas normas cuando nos preguntamos «¿tengo buen aspecto?» Debemos definir operativamente lo que queremos decir por «¿tengo buen aspecto?» Nuestros estándares o normas pueden ser parecidos a los de la Figura 7.3. La lista de criterios o normas mensurables no tienen por qué constar en el diagrama de flujo, pero deben constar como documento aclaratorio fundamental para varios puntos de inspección (ver técnica 3 para la siguiente acción en esta secuencia). 1. Seleccionar un punto de inspección para el que empezará a desarrollar criterios o normas mensurables. 2. Utilizando el «flip chart», elabore una lista de las posibles normas, mediante una tormenta de ideas. 3. Reduzca la lista utilizando los criterios de criticalidad, objetividad, mensurabilidad, y practicabilidad. 4. Acuerde las normas para cada punto de inspección del proceso.

3. Mover o desplazar los puntos de inspección hacia delante Un principio de calidad fundamental es prevenir los errores y evitar los bucles de repetición y reelaboración del trabajo. Una forma de conseguir este objetivo es colocar los pasos de inspección (detección de errores) lo más cerca posible del lugar donde se comete el error.


119


NORMAS

Peinarse

¿Brillante? ¿Correctamente marcado? ¿Enredado?

¿Está bien el pelo?

no

(camino anterior)

sí Elegir la ropa

No hay manchas, ¿Ropa bien planchada? ¿Pegan los colores?

¿Está bien la ropa?

no

sí Vestirse

Desvestirse


Figura 7.4. Inspección después de la fuente de error.

Observe las normas de inspección descritas previamente. Se aplican cerca del fin del proceso después de afeitarse, peinarse, elegir la ropa y etcétera. Si no superamos el test del espejo para «¿Pelo limpio, bien peinado?» puede que tengamos que desvestirnos y retroceder hasta el paso «Lavar el pelo». Si descubrimos una mancha en el cuello de nuestra camisa, tendremos que desvestirnos y volver hasta el paso «Elegir la ropa», buscar una camisa limpia y volvernos a vestir. Una mejor manera de hacerlo es aplicar la norma (inspeccionar) en el momento en que es más probable que se cometa el error, en «Elegir la ropa» (ver Figura 7.4).


120


Si descubrimos que la camisa está sucia, la cambiaremos inmediatamente en lugar de ponérnosla para después buscar más manchas. El mismo procedimiento vale para el caso de nuestro pelo. Nos aseguraremos que supera la revisión antes de pasar a vestirnos. Lamentablemente, seguimos confiando en la inspección. Pero por lo menos sabemos dónde se cometen los errores un prerequisito importante para eliminar los errores y tener que repetir todo el trabajo completamente. 1. Utilizando las listas de normas observables que elaboró en el capítulo anterior, decida en qué momento del proceso es más probable que se cometa el error. 2. Cree un punto de inspección lo más cerca posible del paso en el que se comete el error. Empareje cada norma con su punto de inspección correspondiente. 3. Elabore un método práctico para detectar errores en las primeras etapas del proceso aunque para ello tenga que añadir un paso al proceso. Asegúrese de que su plan podrá (y será) llevado a cabo por los participantes en el proceso (que no quede todo en mera teoría). 4. Repita estos pasos para cada una de las normas que elabore. 5. Vuelva a dibujar y organizar las secciones del diagrama que se vean afectadas por los cambios.

4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspección Ahora que ya sabe donde se suelen cometer los errores en el proceso, piense en posibles maneras de eliminar la posibilidad de que los errores se cometan. La prevención de errores requiere que exista una forma de pensar realmente creativa. Puede que sus primeras ideas no sean específicamente prácticas o efectivas. Pero no las abandone. Esta técnica proporciona unos resultados realmente favorables. Un ejemplo: ¿Cómo podríamos eliminar el tener que comprobar si nuestra ropa tiene alguna mancha antes de vestirnos cada mañana? (Ver el ejemplo anterior). Estas son algunas de las ideas entresacadas de una sesión de tormenta de ideas :


121


Comprarse ropa nueva cada día (¡se supone que el debe ser escandaloso!) Comprarse ropa de forma y color tal que no deje ver las manchas. Cubrir toda la ropa con un spray de silicona para que las manchas no se queden pegadas. Ponerse ropa de trabajo (o delantal) encima de la ropa para protegerse de las manchas. Comprar ropa barata, desechable. Tirarla una vez se haya utilizado. PROCESO DE PREPARARSE PARA IR A TRABAJAR (inicio de la jornada laboral)

PROCESO DE CAMBIARSE DE ROPA (fin de la jornada laboral)

Elegir la ropa

Desvestirse

¿Está bien la ropa?

Sustituye

¿Manchada?

sí

Ponerla en un cesto o canasta

no

sí Vestirse

Colgar la ropa

Figura 7.5. Estrategia para la prevención de errores.

Ir analizando las manchas para averiguar por qué se mancha la ropa. Elimine la causa (tinta: cambie su útil de escritura; comida: utilice servilleta o aprenda a comer de una forma más limpia; cuello de la camisa: lávase el cuello más a menudo; y así sucesivamente). Revise toda su ropa cuando se la quite (desplazando el punto de inspección a otro proceso). La ropa manchada pasa al montón de ropa «para lavar» y no para colgar (eliminada del proceso de pre-


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pararse para ir a trabajar). Nunca se ponga una pieza de ropa que no haya sido lavada o limpiada. Solución: cuando se quite la ropa, póngala en un cesto o canasta para lavarla o llevarla a la tintorería (ver Figura 7.5). Muchas de estas opciones parecen bastante tontas, pero algunas de ellas pueden resultar realmente prácticas si se realiza cierto esfuerzo creativo. 1. Identificar el punto de inspección a eliminar. 2. Realizar una tormenta de ideas (sin juzgar) de una serie de ideas para ver cuáles se pueden eliminar. 3. Evalúe los puntos fuertes y débiles de cada idea. 4. Desarrolle una solución y planifique su implementación. 5. Compruebe como funciona la solución. Siga controlando los errores (comprobando) para ver si la solución ha funcionado. 6. Reorganice y vuelva a dibujar las partes del diagrama que se han visto afectadas. Si es preciso realice un segmento de diagrama de un proceso nuevo.

5. Represente gráficamente y evalúe inputs y proveedores El principio «entra basura, sale basura» es el núcleo de esta importante técnica de mejora. La calidad de los inputs en su proceso tiene un impacto fundamental en la calidad de los productos finales obtenidos. INPUT Los materiales, equipamiento, información, recursos humanos, financieros o condiciones medio ambientales necesarias para que el proceso se lleve a cabo.

Tanto si sus proveedores son internos como si son externos a la organización, usted es su cliente y espera que le suministren inputs de calidad de igual modo que sus clientes esperan que usted les ofrezca outputs de calidad. Para ser un buen cliente de sus proveedores, debe comunicarles o informarles de lo que desea, necesita y espera (sus requerimientos) de ellos.



123

PROVEEDOR Los recursos humanos (funciones u organizaciones) que abastecen al proceso de los inputs que necesita.

La Figura 7.6 ilustra un paso del proceso «lavar platos» con sus inputs correspondientes. En la figura se muestra que necesita jabón, una esponja y agua caliente. Otros inputs pueden ser guantes, recipiente para lavar los platos, escurreplatos, y etcétera. INPUTS Jabón para lavar platos (Supermercado o colmado) Agua (Cía. de agua)

Electricidad (Cía. de electricidad)

Calentador de agua (Tienda de electrodomésticos)

PASO DEL PROCESO

Esponja (Supermercado o colmado)

Lavar los platos

Agua caliente

Figura 7.6. Proveedores y sus inputs.

Los inputs se incluyen dentro de un paralelogramo separado, escribiendo el input en la parte superior y el proveedor en la inferior. Si utiliza papelitos de notas, utilice un color diferente para representar el paralelogramo. Como probablemente en estos momentos su diagrama ocupa el espacio suficiente como para llenar un campo de baloncesto pequeño, puede crear un documento separado como el que se describe en la figura 7.7, compuesto por sus proveedores, inputs, y por sus correspondientes requerimientos. Probablemente no hará una lista de todos sus requerimientos de golpe. A medida que vayan surgiendo los problemas (como por ejemplo no tener bastante agua caliente para lavar todos los platos), considerará los inputs, desarrollará sus requerimientos, y los discutirá con


124


sus proveedores. Pero, a largo plazo, el prestar atención a todos sus inputs puede incrementar considerablemente tanto la eficiencia como la efectividad de sus procesos de trabajo. 1 Seleccione los pasos del proceso para los cuales se requieren varios inputs. 2 Encabece cada una de las hojas de «flip chart» con el nombre de una de las actividades. Divida la página en dos columnas verticales. En una se incluirán los «inputs» y en la otra los «proveedores». 3 Realice una tormenta de ideas de los inputs. Por el momento deje en blanco la columna correspondiente a los proveedores. 4 Verifique que lo que incluya en la lista se diga con las palabras adecuadas, precisas y apropiadas. Agua (Cía de agua) Agua caliente Electricidad (Cía. de electricidad)

Calentador de agua (Electrodoméstico)

Requerimientos (servicio de la compañía eléctrica) Corriente de 240 voltios 100 amperios Cortacircuitos automático 4 enchufes Instalación debe cumplir la normativa correspondiente Para el Jueves

Requerimientos (calentador de agua) Eléctrico, 240 voltios Capacidad de 70 galones Rápida renovación (relleno) Consumo reducido de energía Fiable/que ofrezca garantía Altura de 5 pies, profundidad 3.5 pies Precio inferior a 500$

Figura 7.7. Requerimientos (normas) que deben cumplir los inputs.


5 Incluya el nombre del proveedor de cada uno de los inputs. 6 Clasifique cada uno de los inputs según el siguiente criterio 1) necesita atención ahora; 2) se puede posponer y atender más adelante; 3) en este momento no precisa atención. 7 Para aquellos inputs que haya clasificado con un 1), elabore una lista de sus requerimientos. 8 Evalúe y califique sus inputs en relación a sus requerimientos; comparta sus conclusiones con sus proveedores. Negocie inputs mejorados.



126


Capítulo 8

Otros métodos para mejorar los procesos

Las técnicas descritas en este capítulo se pueden considerar optativas. Recomendamos que considere todas y cada una de ellas. Si decidiera que alguna de ellas es adecuada para su(s) proceso(s), puede que necesite una serie de instrucciones más detalladas de las que nosotros podemos ofrecerle en este libro. Hay muy buenos libros que tratan sobre muchas de ellas.

TÉCNICAS DESCRITAS EN ESTE CAPÍTULO: 6. Realizar el estudio de un ciclo de tiempo. 7. Desplazar algunos pasos a otro proceso. 8. Diseñar un proceso paralelo. 9. Automatizar o mecanizar los pasos (o paso) del proceso. 10. Realizar un diagrama de los subprocesos. 11. Utilizar un diagrama para formar o reciclar a los participantes en el proceso. 12. Tenga en cuenta la opinión de los demás a la hora de realizar el diagrama; pedir la opinión de los clientes, proveedores, directivos, y otros participantes en el proceso. 13. Utilizar el diagrama como instrumento de (tomar como punto de referencia las mejores prácticas y técni-


127

Otros métodos para mejorar el proceso

cas entre aquellas organizaciones conocidas como las mejores).

6. REALIZAR EL ESTUDIO DE UN CICLO DE TIEMPO Un ciclo de tiempo es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta el final del proceso. La Figura 8.1 ilustra uno de varios viajes a la estación de servicio para poner gasolina. Hemos incluido los pasos más importantes del proceso en la parte izquierda del cuadro (resumidos para este ejemplo) y calculado el tiempo empleado en la ejecución de cada uno de ellos desde el inicio hasta el fin. El ciclo total de tiempo es de 19 minutos desde las 9:32 hasta las 9:51 desde el principio hasta el fin.

ESTUDIO DEL CICLO DE TIEMPO ESTACIÓN HORA Y DÍA

1 Avenida

Total

Sábado 12/2

Sábado

Inicio

PASOS DEL PROCESO

2

Fin

Inicio

Entrada en la estación de servicio

9:32

Dirigirse hacia un surtidor libre

9:34

9:34

9:05

Apagar el motor

9:34

9:34

9:05

Poner gasolina

9:36

9:39

9:08


9:40

9:43

9:12

9:47

9:50

9:20

9:02

Pagar: efectivo Pagar: tarjeta de crédito Abandonar la estación de servicio

CICLO DE TIEMPO

9:51

Total

19

21

Teórico

11

12

Diferencia

8

9

Figura 8.1. Hoja de datos para el estudio del ciclo de tiempo.


128


CICLO DE TIEMPO TOTAL El tiempo necesario para completar un proceso, desde el principio hasta el fin del mismo. Algunas veces se denomina ciclo de tiempo real.

Sin embargo, si sumamos los tiempos de cada uno de los pasos (tardó 3 minutos en poner gasolina, 3 minutos en pagar, y así sucesivamente) tendremos una medida del ciclo de tiempo teórico la cantidad de tiempo que realmente dedica a poner gasolina (sólo el trabajo), menos el tiempo de espera entre los distintos pasos y otros cuellos de botella o retenciones durante el proceso. El ciclo de tiempo teórico suma únicamente 11 minutos. La diferencia entre el ciclo de tiempo total y el teórico es de 8 minutos 8 minutos (42 por cien) de tiempo sin valor añadido para poner gasolina en el coche. Tuvimos que esperar 2 minutos para que quedara libre un surtidor y 4 minutos (desde las 9:43 hasta las 9:47) para que el empleado de la gasolinera procesase nuestra tarjeta de crédito. En las organizaciones que procesan papel, la diferencia entre el ciclo de tiempo total y el teórico puede llegar a ser de semanas mientras que un papel está encima de la mesa de alguien esperando una firma que tarde 10 segundos. O un producto semi terminado espera que llegue un input. CICLO DE TIEMPO TEÓRICO La suma de los tiempos requeridos para completar cada uno de los pasos del proceso. No tiene en cuenta el tiempo muerto o tiempos de espera. Teóricamente, el mínimo tiempo posible para completar el proceso. La diferencia entre el ciclo de tiempo total y el teórico representa la oportunidad para mejorar.

No sólo es importante minimizar el tiempo que no incorpora valor añadido, si observamos detenidamente, podemos ver que el paso de pago, bajo las condiciones adecuadas, se puede realizar en un minuto o menos, pero normalmente lleva el doble de tiempo. ¿Cómo podemos conseguir que el paso de pagar sea más eficiente? Para mejorar el ciclo de tiempo de este simple ejemplo, podríamos decidir hacer lo siguiente 1)poner gasolina en un momento del día que haya menos gente y 2)pagar en efectivo. Estos dos cambios podrían reducir el ciclo de tiempo de 19 a 14 minutos considerablemente más cerca del ciclo teórico. También es posible realizar otros



129

cambios. En general, el estudio del ciclo de tiempo le proporciona la información necesaria para identificar ineficiencias y conseguir que el ciclo de tiempo total esté más próximo al teórico. (Nota: Escalonar el trabajo casi siempre contribuye a favorecer el ciclo de tiempo. Un ejemplo: sus facturas mensuales llegan de forma aleatoria; usted las guarda en un cajón y a primeros de mes prepara todos los cheques para pagarlas. Algunas de las facturas permanecerán en el cajón durante cuatro semanas, esperando ser pagadas. Si usted paga sus facturas semanalmente, recortará el ciclo de tiempo a 6 días, como máximo. Si hace los cheques cada día reducirá el ciclo de tiempo a menos de 24 horas): 1 Elabore una hoja de control parecida a la de la Figura 8.1. Decida cómo cuantificar (tiempo) los pasos de su proceso. 2 Realice las mediciones del proceso por lo menos seis veces, manteniendo las otras variables constantes (misma estación de servicio, mismo día de la semana, mismo conductor) para reducir el número de posibles causas de variación en tiempo. 3 Calcule los ciclos de tiempo total y teórico para cada observación (serie de mediciones). Calcule la diferencia. 4 Averigüe dónde están los cuellos de botella y otras ineficiencias que pudieran estar contribuyendo a incrementar el ciclo de tiempo total. Desarrolle soluciones y compruebe si funcionan, realizando mediciones del ciclo de tiempo del proceso cambiado. Realice los ajustes y cambios que sean necesarios hasta que consiga reducir el ciclo de tiempo total de forma fiable.

7. DESPLAZAR ALGUNOS PASOS A OTRO PROCESO Para conseguir una buena ordenación del proceso y minimizar el ciclo de tiempo, es posible desplazar uno o varios pasos hacia delante en cuanto a tiempo se refiere, haciendo que pasen a formar parte de un proceso diferente, menos sensible al tiempo. Un ejemplo: las compañías aéreas solían hacer que todos los pasajeros recogieran una tarjeta de embarque en el aeropuerto antes de embarcar, lo que causaba


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largas colas y molestaba a los pasajeros. Desplazando el paso «Emisión de tarjetas de embarque» al proceso de la agencia de viajes «Vender billetes» se consigue reducir el tiempo de espera del pasajero y mejorar la satisfacción del cliente. Otro ejemplo: Imagine que quisieramos reducir nuestro ciclo de tiempo de prepararnos para ir a trabajar por las mañanas. Podríamos seleccionar varios pasos del proceso de la mañana y desplazarlas a la noche anterior (ver Figura 8.2). (minutos) PROCESO DE PREPARACIÓN (noche anterior)

(minutos)

Ejercicio

(25)

Preparar la cafetera

(5)

Baño/ducha

(15)

Elegir la ropa

(10)

Lavar/secar el pelo

(15)

Preparar las cosas necesarias

(5)

Figura 8.2. Un nuevo proceso de preparación.

Ahora, habrá conseguido reducir el ciclo de tiempo del proceso de la mañana desde 5 minutos hasta 75 minutos según el caso. Cualquier tipo de preparación sirve para acortar el proceso principal; este es el principio que se esconde tras la rentable industria de la comida precocinada congelada. Los procesos de preparación de comida se pueden acortar porque la comida se prepara y cocina previamente, y sólo es preciso calentarla en el proceso de preparación de la comida. En su propio proceso, mire si hay algo que pueda hacer con antelación (sin tener que sacrificar otras características que son importantes para sus clientes).

8. DISEÑAR UN PROCESO PARALELO Un proceso paralelo es aquel que sucede simultáneamente al proceso primario o principal y que normalmente reduce el ciclo de tiem-


131


po. En la caja del supermercado, por ejemplo, el cajero introduce el precio de cada artículo; posteriormente va poniendo los artículos en bolsas (ver Figura 8.3). USTED CAJERO

Vaciar el carro de la compra

Introduce los precios (esperar) Mete en bolsas

Pagar

Figura 8.3. Proceso no paralelo, el cliente debe esperar mucho rato.

Pero (para usted) resulta mucho más rápido si hay otra persona que se ocupa de introducir los artículos en bolsas trabajando así en paralelo con el cajero (ver Figura 8.4). De igual modo, si disfruta del lujo de tener una chica de servicio, un mayordomo o un cónyugue complaciente, podrá reducir su proceUSTED Vaciar el carro de la compra

(esperar)

CAJERO Proceso paralelo Introduce los precios

Encargado de introducir los artículos en bolsas

Introduce los artículos en bolsas

Pagar

Figura 8.4. Proceso paralelo, el cliente debe esperar poco rato.


132


so de preparación para ir a trabajar prescindiendo de ciertas tareas que se podrían hacer en paralelo (ver Figura 8.5). USTED

OTRO

Levantarse


(Inicio)

Ducha/baño Fin Desayunar

Elegir la ropa

Inicio

Lavarse los dientes

Vestirse

Recogerlo todo

Fin

Figura 8.5. Proceso paralelo, llevado a cabo por una persona.

Mientras usted se ducha, la chica/mayordomo le prepara el desayuno. Cuando se sienta a desayunar, ella o él empiezan a preparar su ropa; mientras se empieza a vestir, él o ella vuelve a la cocina para recogerlo todo. Tal como demuestra el ejemplo de la chica/mayordomo, los procesos paralelos suponen un ahorro de tiempo, pero generalmente requieren de algún recurso adicional una persona o una máquina. Considere que es una máquina la que se hace cargo de un proceso paralelo (ver Figura 8.6). Utilizando una máquina que se haga cargo de parte del proceso, usted se ahorra 25 minutos en cuanto a tiempo de preparación. Sin embargo, tenga cuidado con los cambios. A costa de ahorrarse 25 minutos, puede que la comida no sea tan buena. 1 Identifique pasos que podrían ser asumidos por otra persona (o cosa), en paralelo. 2 Realice un diagrama del proceso paralelo de forma que todos


133


ANTES

DESPUÉS USTED

USTED (minutos)

Hacer la compra

(20)

(minutos) Hacer la compra

(20) MICROONDAS

Preparar la comida

(30)

Poner la mesa

(5)

Poner la mesa

(5)

Comer

(25)

Comer

(25)

Lavar los platos

(20)

Lavar los platos

(20)

Hacer la comida

(5)

70 min.

100 min.

Figura 8.6. Proceso paralelo, llevado a cabo por una máquina.

puedan ver exactamente lo que va a ocurrir. 3 Evalúe la idea pensando en todas las ventajas y desventajas de una reorganización de este tipo. Algunos criterios que debe considerar: Efecto sobre la calidad del output (satisfacción del cliente). Coste. Viabilidad (incluyendo reacciones de la organización). Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros procesos).

9. AUTOMATIZAR O MECANIZAR PASOS Al igual que el proceso paralelo, la automatización es un método muy común que es utilizado para reducir el ciclo de tiempo, reducir errores, o ambos. Los ordenadores, las cintas transportadoras, las foto-


134

Mejora continua de Procesos USTED (minutos) Hacer la compra

(20)

Poner la mesa

(5)

Comer

(25)

MICROONDAS

(minutos)

Hacer la comida

(5)

LAVAPLATOS Meter los platos en el lavaplatos

(5)

vaciar el lavaplatos

5

Lavar los platos

(25)

Figura 8.7. Proceso parcialmente automatizado.

copiadoras, las máquinas franqueadoras y los lectores de códigos de barras son simplemente algunas de las máquinas que han pasado a hacerse cargo de muchos de los pasos de los procesos que solían corresponder a las personas. El microondas reduce el ciclo de tiempo en 20 minutos o más. A pesar de que la máquina de lavar platos automática en realidad prolonga el ciclo de tiempo, libera a la persona para que esta pueda desemplear otro tipo de tareas, más útiles (o simplemente reduce el trabajo que conlleva el proceso de comer o cenar). Es fácil llegar a una solución que incluya la automatización y que padezca de provocar consecuencias, no intencionadas. Por lo tanto, es muy importante analizar el efecto tanto a largo como a corto plazo que tendrá esta solución. Considere la solución detenidamente. 1 Identifique los pasos que podrían ser asumidos por otra persona (o cosa). 2 Elabore el diagrama del nuevo proceso para que todos puedan ver exactamente qué es lo que va a ocurrir particularmente lo que la persona va a hacer una vez eliminada la tarea que antes



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hacía manualmente. 3 Evalúe la idea pensando en todas las ventajas y desventajas de esta nueva reorganización. Algunos criterios que debe considerar: Efecto sobre la calidad del output (satisfacción del cliente). Coste (tanto a largo como a corto plazo). Viabilidad (incluidas las reacciones de la organización). Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros procesos).

10. ELABORE UN DIAGRAMA DE LOS SUBPROCESOS El proceso primario con sus puntos de decisión, rutas alternativas, y bucles es más bien de tipo general. Muestra los pasos más importantes, los pasos críticos a un nivel global, macro. La mayoría, si no todos, los pasos del proceso primario se pueden descomponer en varios pasos en subprocesos. En la Figura 8.8, podemos ver el paso «Lavar los platos» compuesto por una serie de subpasos o subtareas lavar los platos se compone de limpiar los restos que quedan en el plato, apilarlos, lavarlos, aclararlos, etcétera. Cada uno de los pasos del subproceso se puede a su vez descomponer en sus elementos y representarlos como sub-subprocesos. Incluso sería posible tomar un subproceso y descomponerlo en sus sub-subsubprocesos. SUBPROCESO Los pasos más detallados de los que se compone un paso de un proceso; el siguiente nivel de detalle. Tiene las mismas características que el proceso primario, como los diamantes de decisión, procesos paralelos y puntos de inspección.

¿Por qué alguien tendría que llegar hasta tanto nivel de detalle? ¿es preciso llegar a este nivel de detalle? La respuesta es no en principio. Pero a medida que van pasando los meses y los años en sus continuos esfuerzos de mejora de la calidad, puede que decida que alguno de los pasos de su proceso primario podría beneficiarse de algún tipo de mejora. O bien usted ha decidido que está rompiendo demasiados


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platos (reducir errores) o bien que tarda más de lo que quisiera (reducir el ciclo de tiempo). Proceso después de trabajar Preparar la cena

Subproceso (detalles de «lavar los platos»)

Sub-subprocesos (detalles de «lavar los platos»)

Poner la mesa

Limpiar los platos de restos

Llenar el fregadero

Poner jabón (Subproceso en la p. 76-77)

Apilar los platos Cenar Lavar los vasos Lavar los platos Lavar los platos

Lavar los cubiertos Aclarar los platos

Lavar los platos

Ver la televisión

Prepararse para ir a dormir

Secar los platos

Rascar las cacerolas

Guardarlos en su lugar

Vaciar el fregadero

Figura 8.8. Proceso, subprocesos, sub-subprocesos.

La única manera de abordar este objetivo de mejora es analizando detalladamente el paso «Lavar los platos» descomponiéndolo en sus subprocesos y quizás incluso en sus sub-subprocesos. Realice un diagrama de flujo de los subprocesos y sub-subprocesos cuando: Haya identificado un paso primario como fuente de un problema potencial. No pueda encontrar ninguna oportunidad para seguir mejorando en el nivel primario. Se dé cuenta de que nadie entiende como se lleva a cabo un paso en particular quiere entender sus procesos todavía mejor.



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A pesar de que no lo ilustramos en la Figura 8.8, los subprocesos tambien pueden tener rutas alternativas, bucles de revisión, y bucles de volver a hacer todo el trabajo, tal como ocurre en el caso del proceso primario. Lo que nos conduce hasta el último punto relativo a los procesos primarios, subprocesos, sub-subprocesos y sub-sub-subprocesos. El proceso primario es cualquiera que usted elija que va a ser. En otras palabras, un día el proceso primario podría ser «Limpiar la cocina». Otro día, podría identificar el proceso primario como «Limpiar la casa» por lo que «Limpiar la cocina» pasaría a ser un subproceso. Otro día, el proceso primario podría ser «Mantenimiento de la casa» por lo que «Limpiar la casa» pasaría a ser un subproceso y «Limpiar la cocina» un sub-subproceso, y «Lavar los platos» un sub-sub-subproceso y así sucesivamente. 1 Como grupo, decida si quiere/necesita realizar el diagrama de algún subproceso, basándose en las explicaciones anteriores. Si es así, 2 Vuelva al capítulo 4, página 60. Empezando por « o en Tormenta de ideas», repita todas las actividades para el paso identificado.

11. UTILICE UN DIAGRAMA PARA FORMAR O RECICLAR A LOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO Un diagrama de proceso puede ser de gran ayuda en el trabajo. Para formar a empleados nuevos o bien para reciclar a los que ya tienen cierta experiencia hay que ser capaz de describir, paso por paso, lo que hay que hacer y el nivel de precisión requerido para hacerlo. Puede enseñar a la gente a interpretar un diagrama de proceso en unos 15 minutos (es más largo aprender a crear uno). Enséñeles los símbolos y convenciones y, si es posible, hágales hacer prácticas, utilizando el diagrama de proceso como guía. Esté preparado para que le hagan un montón de preguntas sobre cómo tomar las decisiones planteadas en los diamantes de decisión.


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Recuerde que es mucho mejor plantear preguntas objetivas que subjetivas, tal como se ilustra en la Figura 8.9.

De igual modo

¿Tiene 20 minutos?

Es mejor que

¿Tiene tiempo para comer?

¿Se ha bañado en las últimas 15 horas?

Es mejor que

¿Necesita un baño?

Figura 8.9. Objetividad versus subjetividad.

Si sus diamantes contienen ambigüedades, la gente se lo dirá ¡rápida y estrepitosamente! Utilice sus comentarios para mejorar todavía más el diagrama y el proceso al que representa. Cuando tenga que explicar a los participantes en el proceso los cambios y mejoras que usted ha realizado y quiere que ellos las realicen, el diagrama es un instrumento muy útil para estructurar la proposición. Volviendo al trabajo, puede convertir el diagrama en una que permita ayudar a los participantes a recordar las complejas secuencias y decisiones, de igual modo que los pilotos utilizan una de prevuelo para comprobar que no olvidan ningún paso importante, usted puede utilizar su diagrama del mismo modo. Un punto todavía más importante: No cree una burocracia rígida, inflexible entorno a su proceso. Sin duda, habrá pensado y analizado su proceso mucho más que cualquier otro. Le ha costado sudor y lágrimas el mejorarlo, poco a poco. Pero si lo esculpe en una piedra de mármol, sólo le pertenecerá a usted. Su objetivo es conseguir que el proceso pertenezca a todos aquellos que han trabajado en él y motivar a todo el mundo para que lo mejoren continuamente.



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12. TENGA EN CUENTA LA OPINIÓN DE LOS DEMÁS ( ) A LA HORA DE ELABORAR SU DIAGRAMA: ESCUCHE LO QUE TIENEN QUE DECIRLE SUS CLIENTES, PROVEEDORES, Y OTROS PARTICIPANTES EN EL PROCESO Si tira una pelota contra una pared, rebotará y volverá a usted de un modo diferente cada vez porque las variables son prácticamente infinitas. Su proceso se puede considerar desde un número similar de puntos de vista. Si usted explica su diagrama a docenas de personas, tendrán diferentes respuestas y preguntas cada vez debido a la variedad de puntos de vista. Los diagramas son una manera diferente de considerar y hablar de las secuencias del trabajo. Las personas que tengan alguna vinculación con su proceso verán cosas desde sus diferentes puntos de vista cosas que quizás usted no haya considerado. El objetivo es llegar a conseguir mediante la colaboración de todos una mejor comprensión del funcionamiento del proceso de trabajo para conseguir nuevas ideas y para comprender cómo su proceso toca y afecta otros procesos, tanto dentro como fuera de la organización. Un diagrama es una herramienta de trabajo para que la organización la use. Docenas de diagramas forman un sistema detallado. Esto es cierto si se piensa en forma de sistemas. Explique su diagrama a todos los que quieran escucharle. Pídales su opinión e invíteles a hacer los comentarios y preguntas que deseen. Concéntrese en por qué hacen determinados comentarios o preguntas en particular.

13. UTILICE EL DIAGRAMA COMO UN INSTRUMENTO DE Junto con la técnica de descrita anteriormente, el es la comparación de las mejores prácticas y técnicas entre aquellas organizaciones conocidas como las mejores. Para evitar hacer del un simple ejercicio en el turismo organizativo, utilice el diagrama de proceso como guía en las discusiones con la organización que está tomando como punto de referencia.


Como preparación tiene que: 1 Marcar los puntos de decisión más importantes y las rutas alternativas sobre los que quiere centrar su discusión. 2 Pregunte a la persona que representa a la organización que está tomando como punto de referencia si tiene experiencia en lectura e interpretación de diagramas. Si no la tiene, prepare una breve descripción de cómo leer e interpretar el diagrama. 3 Si su diagrama es particularmente largo y detallado, prepare una versión menos detallada, en la que ilustre únicamente los pasos del proceso primario y los puntos de decisión y las rutas alternativas que indicó en el paso 1. En la reunión con el responsable de la organización que está tomando como punto de referencia: 1 Considere la globalidad del diagrama como una introducción, sin tener en cuenta los detalles. 2 Compare los pasos que incorporan valor añadido del proceso primario. ¿En la organización de la otra persona se siguen los mismos pasos en sus procesos? ¿Hay algún otro paso en la organización de la otra persona que su organización no tenga? 3 Uno por uno, introduzca los puntos de decisión más importantes y sus rutas alternativas. Esté bien atento para que pueda descubrir algunas diferencias o buenas ideas que pueda utilizar para cambiar y mejorar su propio proceso.

UNA ÚLTIMA PALABRA Tome buena nota de las técnicas que prueba y dé sus resultados. Nunca deje de preguntarse, «Me pregunto ¿por qué...?» Siga aprendiendo. Propóngase aprender (más) sobre estadística. Este área de estudio le permitirá dar un gran paso adelante en sus esfuerzos de mejora de su proceso. La estadística se refiere básicamente a la lógica y a la comprobación de pruebas. No necesita ser licenciado en matemáticas para comprender los principios.


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Glosario de términos

Bucle de repetición de parte del trabajo El resultado negativo de un punto de inspección. Un bucle de repetición añade pasos al proceso y generalmente hace retroceder el proceso hasta el punto de inspección (ver bucle de volver a hacer todo el trabajo).

Bucle de volver a hacer todo el trabajo El resultado de un punto de inspección negativo, un bucle de volver a hacer todo el trabajo conduce hasta uno de los primeros pasos del proceso. Hay que repetir los pasos. Se asocia con desperdicios (ver bucle de repetición del trabajo).

Calidad Cumplimiento de las necesidades, deseos y expectativas del cliente tanto si se habían expresado como si no. Idoneidad para su uso.

Características Atributos únicos de un producto o servicio en particular. Los seres humanos tienen las siguientes características: altura, peso, cintura, número de dientes, número de apéndices, color de pelo y de ojos, número de pie, sexo, afiliación política, edad, etcétera. En general, nos fijamos en las características de los productos y servicios que podemos medir o cuantificar.



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Ciclo de tiempo total La cantidad total de tiempo requerida para completar el proceso, desde el inicio hasta el fin. Es una medida de productividad. La diferencia entre ciclo de tiempo total y teórico representa la oportunidad para mejorar (ver ciclo de tiempo teórico).

Ciclo de tiempo teórico La suma de los tiempos requeridos para ejecutar cada uno de los pasos del proceso. No tiene en cuenta los tiempos de espera ni el tiempo perdido o muerto. Teóricamente es el tiempo más corto posible para completar el proceso. La diferencia entre los ciclos de tiempo total y teórico representa la oportunidad de mejora (ver ciclo de tiempo total).

Cliente La persona o personas que utilizan su output el siguiente de la línea que lo recibe. Tanto si sus clientes son internos como externos a su organización, utilizan su output como un input para su (s) proceso(s) de trabajo.

Consenso Acuerdo, armonía, compromiso. Una decisión de grupo al que todos los miembros acuerdan respaldar, aunque es posible que no refleje totalmente las preferencias individuales. El consenso es posible cuando se han oído distintos puntos de vista y se han examinado abierta y detalladament e .

Diagrama de bloques Un formato alternativo a un diagrama de flujo lineal. Tiene varias columnas que representan las tareas de diversas personas o departamentos. Una vez completado, representa como el output va pasando por las distintas funciones.

Diagrama de proceso Representación gráfica de un proceso, que muestra la secuencia de


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tareas; utiliza una versión modificada de los símbolos empleados por los diagramas de flujo estándar.

Diagramar (

)

La actividad de crear un diagrama de flujo de un proceso de trabajo en el que se muestren sus inputs, tareas y actividades, por orden.

Diamante de decisión Una figura con forma de diamante en un diagrama de flujo que plantea una pregunta y que indica una ruta alternativa o bien un punto de inspección.

Input Los materiales, equipamiento, información, recursos humanos, recursos financieros o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a cabo el proceso.

Límite Ver límites de un proceso.

Límites de un proceso El primer y último paso de un proceso. Pregúntese, «¿qué es lo primero que hago/hacemos para iniciar este proceso?» «¿Cuál es el último paso?» El último paso puede ser la entrega del output al cliente.

Norma Precisa y medible declaración de un nivel o cantidad aceptable o otra característica.

Output El producto tangible o el servicio intangible creado por el proceso;



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y que es entregado al cliente.

Participantes en el proceso Las personas que efectivamente ejecutan los pasos del proceso a diferencia de la persona responsable del proceso, como el responsable o director de proceso. Por ejemplo, si utiliza personal subcontratado para producir el producto, y no realiza el trabajo usted mismo, el empleado subcontratado es el participante en el proceso.

Proceso Una secuencia de pasos, tareas o actividades que convierte los inputs de los proveedores en output. Un proceso de trabajo añade valor a los inputs cambiándolos o bien utilizándolos para producir algo nuevo.

Proceso macro Proceso global, extenso que generalmente suele cruzar fronteras funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones o el proceso de contabilidad). Para llevar a cabo el proceso es preciso que intervengan varios miembros de la organización.

Proceso micro Un proceso más reducido compuesto por una serie de pasos y actividades más detallados. Puede ser llevado a cabo por una sola persona.

Proceso paralelo Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) y que ocurre simultáneamente (al mismo tiempo) al proceso primario. Puede formar o no parte del proceso primario.

Proceso primario


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Los pasos o actividades básicos que producirán el output los esenciales, sin los de «Quedan bien». Todo el mundo tiene que cumplir esos pasos sin discusión.

Proveedor Las personas (funciones u organización) que proporcionan los inputs que necesita el proceso.

Punto de inspección Una decisión del tipo superado/no superado, basada en normas objetivas, para comprobar un output producido en el proceso. Se representa mediante un diamante de decisión con dos o más rutas saliendo del mismo. Puede llevar a un bucle de repetición de parte del trabajo (paso) o a un bucle de volver a hacer todo el trabajo.

Responsable del proceso La persona responsable del proceso y de su output. El responsable del proceso es la figura clave en la toma de decisiones y puede asignar a los participantes en el proceso recursos de la organización. Él o ella responde del proceso ante la organización. Es decir, si alguien pregunta, «¿Por qué los vendedores no están vendiendo suficiente equipamiento?» el responsable del proceso probablemente un Jefe de ventas de distrito de la zona tendrá que dar la cara y responder.

Requerimientos Lo que su cliente quiere, desea y espera de su output. Generalmente los clientes expresan sus requerimientos entorno a las características relativas al tiempo, cantidad, idoneidad para el uso, facilidad de uso y percepciones de valor.

Ruta alternativa Una ruta a lo largo de un diagrama de flujo, comprendida por una o más tareas opcionales, distinta a la ruta principal; va precedida de un diamante de decisión.



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(otras personas interesadas) Un es aquella persona o grupo de personas que no es ni proveedor, ni cliente, ni responsable del proceso, pero que tiene algún interés en el proceso y que puede perder o ganar en función de los resultados del mismo. La mayoría de los procesos tienen varios como por ejemplo los directores de otros departamentos e incluso entidades gubernamentales.

Subproceso Los pasos más detallados de los que se compone cada uno de los pasos de un proceso; el siguiente nivel de detalle. Tiene las mismas características que un proceso primario, como los diamantes de decisión, procesos paralelos o los puntos de inspección.

Tarea que incorpora valor añadido Una tarea que contribuye a la satisfacción del cliente. Un cliente se daría cuenta si la tarea fuese eliminada.



Mejora Continua de Procesos.pdf

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