3.4 Principios y Métodos de Programación (uso de PERT, CPM, GANT, y redes). Laura Guadalupe López Vivanco
Sería difícil tratar de “determinar” el tiempo real y el trabajo requerido para llevar a cabo una tarea de mantenimiento, particularmente cuando el equipo es grande y el trabajo de mantenimiento se realiza lejos de la base. Sin embargo, las políticas relacionadas deben basarse en hechos y poco será cualquier énfasis que se ponga en la necesidad de recopilar y analizar la información sobre mantenimiento.
Además, es muy valioso informar al diseñador o al proveedor del equipo sobre los problemas y dificultades que se tienen en particular, ya que ello puede permitirnos reducir los tiempos de mantenimiento preventivo (que al fin y al cabo es lo que se desea y busca) en los nuevos equipos.
El registro acumulativo de costos durante la vida de una pieza del equipo, y su uso para proyectar los costos totales de un nuevo equipo, se conoce como análisis de costo de ciclo de vida.
Ahora se comprenderá mejor por qué son necesarios los métodos de programación del mantenimiento, y cuáles son sus principios. Esto es, en la medida que se comprendan las causas y necesidades de llevar a cabo análisis del historial del equipo, será la medida en que se puedan desarrollar y aplicar eficientemente los diferentes métodos y técnicas de programación del mantenimiento.
En general, los programas se aplican en base a cinco sub-políticas diferentes: Con base en el tiempo: Por ejemplo, "Se asignará mantenimiento preventivo cada 6 meses". En relación directa con el trabajo: v.g. "Se aplicará un programa de mantenimiento preventivo al haberse producido X volumen de trabajo". De acuerdo con la oportunidad: Digamos "Se recurrirá a algún programa de mantenimiento cuando haya un espacio de tiempo que así lo permita". Basado en una condición: Algo así como "Cuando el parámetro X alcance un nivel Y, deberá aplicarse un programa de mantenimiento preventivo". Propiciado por una emergencia: En éste caso "Se aplicará un programa de mantenimiento correctivo cuando el equipo X cumpla con las condiciones de una falla funcional”. Y aunque se postulan por separado, ellas mismas se pueden converger en algún punto, sin que ello signifique necesariamente que se trate de actuar de la forma resultante.
Tècnicas/Métodos de Programaciòn Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...).
La programación del mantenimiento es el proceso mediante el cual se acoplan los trabajos con los recursos y se les asigna una secuencia para ser ejecutadas en ciertos puntos del tiempo. Un programa confiable debe tomar en consideración lo siguiente: 1. una clasificación de prioridades de trabajos que refleje la urgencia y el grado crítico del trabajo. 2. si todos los materiales necesarios para la orden de trabajo están en la planta (si no, la orden de trabajo no debe programarse). 3. el programa maestro de producción y estrecha coordinación con la función de operaciones. 4. estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá, Y no lo que el programador desea. 5. flexibilidad en el programa (el programador debe entender que necesita flexibilidad, especialmente en el mantenimiento; el programa se revisa y actualiza con frecuencia).
El programa de mantenimiento puede prepararse en tres niveles, dependiendo de su horizonte: 1) el programa a largo plazo o maestro, que cubre un período de tres meses a un año; 2) el programa semanal que cobre una semana; y 3) el programa diario que cobre el trabajo que debe completarse cada día.
El programa a largo plazo Se basa en las órdenes de trabajo de mantenimiento existentes, incluyendo las órdenes de trabajo en blanco, los trabajos pendientes, el mantenimiento preventivo y el mantenimiento de emergencia anticipado. Debe equilibrar la demanda largo plazo del trabajo de mantenimiento con los recursos disponibles. Con base en el programa a largo plazo se pueden identificar los requerimientos de refacciones y materiales y solicitarse por adelantado. El programa largo plazo generalmente está sujeto a revisión y actualización para reflejar cambios en los planes y el trabajo de mantenimiento realizado.
El programa de mantenimiento semanal El programa de mantenimiento semanal se genera partir del programa a largo plazo y y tomen cuenta los programas actuales de operaciones y consideraciones económicas. El programa semanal deberá permitir que se cuente con 10% a 15% de la fuerza laboral para trabajos de emergencia. El planificador deberá proporcionar el programa para la semana actual y la siguiente, tomando en consideración los trabajos pendientes. A las órdenes de trabajo programadas para la semana actual se les asigna una secuencia con base en su prioridad. El análisis de la ruta crítica y la programación entera son técnicas se pueden utilizarse para generar un programa. La mayoría de las compañías pequeñas y medianas, la programación se realiza con base en reglas heurística y en la experiencia.
El programa diario Se elabora partir del programa semanal y generalmente se prepara el día anterior. Éste programa con frecuencia es interrumpido para efectuar mantenimiento de emergencia. Las prioridades establecidas se utilizan para programar los trabajos. En algunas organizaciones, el programa se entrega al supervisor del área, quien asigna el trabajo según las prioridades establecidas.
Objetivo final El objetivo final de la programación es construir una gráfica de tiempo que muestra el momento de inicio y terminación para cada trabajo (actividad), la interdependencia entre los trabajos y los trabajos críticos que requieren atención especial y monitoreo eficaz.
La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes (tiempos) de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).
Algunos de los métodos más comunes y tradicionales son: PERT, CPM y GANTT, así como REDES.
Redes El diagrama de red permite que la representación de un proyecto (un trabajo grande) se vea como un sistema integrado. La interacción en las relaciones de precedencia pueden verse fácilmente y evaluarse en términos de su impacto en otros trabajos. En este tipo de red, una flecha se utiliza para representar una actividad (un trabajo) Y uno nodo representa un evento. Un evento es un punto en el tiempo que significa el inicio o terminación de una actividad. La dirección de la flecha indica la dirección de avance en el proyecto. Las actividades que se originan de un cierto no no pueden iniciarse hasta que se hayan completado las actividades que terminan en este nodo.
Es para construir un diagrama de red para un proyecto: 1. Cada actividad se representa por una y sólo una flecha en la red. 2. No se pueden representar dos actividades con los mismos nodos de inicio y terminación. En ciertas circunstancias, esto puede requerir la creación de actividades y sillas para adherirse a esta regla. Una actividad ficticia es una actividad con duración cero. 3. Para desarrollar una representación correcta de red del proyecto que muestre las relaciones de precedencia correctas, se deben contestar las siguientes preguntas cuando se agrega una actividad en la red. A. ¿qué actividades deben completarse inmediatamente antes de esa actividad? B. ¿qué actividades deben iniciarse inmediatamente después de esa actividad? C. ¿qué actividades deben ocurrir simultáneamente con esta actividad?
Método PERT El método Pert (Program Evaluation and Review Technique), Técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red. En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente: •Desglose preciso del proyecto en tareas, •Cálculo de la duración de cada tarea, •La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones Contiene tareas , etapas y tareas ficticias.
Aplicaciòn de PERT: • • • •
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
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Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.
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Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
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Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.
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Nos da un proyecto de coste mínimo.
Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.
CPM Método de ruta crítica (CPM). Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m). Situación determinista. Trabajos críticos son aquellos que causarán una demora en la terminación de todo el proyecto si ocurre una demora en su tiempo de inicio. Un trabajo es no críticos y la diferencia entre su tiempo de inicio más pronto y su tiempo determinación más tardío es mayor que su duración. Esos trabajos ofrece flexibilidad para elegir el tiempo de inicio y pueden trabajarse intermitentemente dentro del marco de tiempo permisible. Esto se conoce como holgura o flotación Una ruta crítica es una cadena de trabajos críticos (actividades) que conectan el nodo de inicio (evento) con el último (Final) nodo del diagrama de red.
Cálculo de la ruta crítica incluye dos fases: 1. Fase: Ruta de avance, en donde el cálculo comienza con el nodo de inicio y avanza hacia delante hasta el último no lo del proyecto. En cada nodo, se calcula un número que representa el tiempo más pronto para la ocurrencia del evento (nodo). Éste número, que es un tiempo, es el tiempo más pronto de inicio para todos los trabajos (actividades) que emanan de este nodo. 2. Fase: Ruta de regreso, comienza el cálculo desde el nodo final y avanza hacia atrás hasta el nodo de inicio. En esta ruta se calcula un número que representa el tiempo más tardío de ocurrencia del evento sin que se demore el proyecto. Éste número representa el tiempo más tardío determinación de todas las actividades que entran a este nodo.
Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM 1. Especifique las actividades individuales. 2. Determine la secuencia de esas actividades. 3. Dibuje un diagrama de la red. 4. Estime la época de la terminación para cada actividad. 5. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red) 6. Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto. 7. Especifique las actividades individuales
Càlculo del camino crìtico 1. Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se coloca en el grafo encima o debajo de cada flecha. 2. Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MIC del suceso anterior- y “last” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto). 3. Cálculo de las holguras. 4. Identificación del camino crítico. La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad. Las actividades críticas no tienen holgura. Actividades críticas: Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalización sin modificar la duración total del proyecto. La concatenación de actividades críticas es el camino crítico. En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La holgura total es 0.
Más de la nivelación de recursos, el CPM comprende el acortamiento del proyecto. En el acortamiento del proyecto, la duración de una o más actividades críticas sea corta en una forma óptima y se prepara una curva para mostrar el compromiso entre el tiempo y el costo. Esto le permitirá a la gerencia evaluar la duración del proyecto de mantenimiento con el costo resultante. La programación de redes puede emplearse para realizar acortamiento en una forma óptima. El CPM no incorpora consideraciones de incertidumbre o costos directos en la programación de proyectos.
Diagrama de GANTT El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:
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Iniciación de una actividad.
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Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
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Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.
Término de una actividad Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad. Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
Contenido El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Características • Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado. • La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden. • Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).
Bibliografía
DOUNCE VILLANUEVA, ENRIQUE. LA ADMINISTRACIÓN EN EL MANTENIMIENTO. 1ERA EDICIÓN. 1973. 5TA IMPRESIÓN: MAYO DE 1979.
