Metodos y Técnicas de Supervisión

TÉCNICAS PARA UNA SUPERVlSlóN E£"•ICAZ para mandoe fn£armedfoe.

De la eupervlslén al éxko

Autora: Cristina Parera Pascual Edita: 6 FUNDACIÓN CONFEMETAL

Príncipe de Vergara, 74 - 28006 Madr‹d Tel.: 91 782 36 30. Fax: 91 563 17 41 editorial‹Z'fundacionconfemetal.es www.fundacionconfemetal.com ISBN-13: 978-84-96743-2&1 Depósito Legal. M 4046&2007 Maquetación e Impresión: CRAFICAS MARCAR, S,A. Ulises, 95 - 28043 Madrid Impreso en Espai\a -Pr/nted in Spain

queda prohibida tod6 reproducción total o parcial de es obrs por cualquier medio o procedimiento sin autorizaci6n previa.

7

PRESENTACIÓN .

CAPÍTULO 1 ¿t}UÉ ES UN MANDO? CAPÍTULO 2 PAPEL DEL MANDO INTERMEDIO

2 1 22 2.3. 2.4. 2.5. 2.Ó.

27

Funciones del mando Idoneidad del mando La importancia de la ”actitud". ¿Tiene confianza en sí mismo? . ¿Su imagen Ie es fiel? . íCofl ce su estilo de mando? ..

29

26 1 2.6.2. 263 2.6.4.

64 65 66 68

39 46 48 63

Estilo autocrático Estilo paternalista Estilo democrático Estilo /a/ssez-fa/re (dejar hacer)

CAPÍTULO 3 TÉCNICAS DE APOYO NECESARIAS PARA EJERCER EL MANDO: AUTORIDAD Y JERARQUÍA .

31 3.2. 3.3. 3.4.

Autoridad moral Autoridad jerárquica ........ ...... .... . El arte de la deIegación . . ...................................... Coaching y asesoria. ¿Es usted un entrenador de primera?

DX3D - B8N- D2Z5

71 73 74 91 108

CAPÍTULO 4 HABILIDADES NECESARIAS: LA COMUNICACIÓN

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

Proceso de la comunicación .... ...... ..... . Pasos para una buena comunicación (método Parera) Como saltar las principales barreras de la comunicación Leyes de la comunicación .... . .. . . . Otro factor que apoya la comunicación .. ... ........ Resumen de la comunicación ...................................... Comunicación no verbal .

119 122 124 126 137 143 145 146

CAPÍTULO 5 DIRECCIÓN Y LIDERAZGO . 5.:t.

Evolución y definición del conceDto de liderazgo

5.2. Claves para el liderazgo . 5.3. Modelo de liderazgo de Blanchard

6

8

CAPÍTULO 6 MOTIVACIÓN .

6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

¿Çué motiva a la gente a trabajar? .. ¿Qué es lo que los trabajadores valoran? . Teorías explicativas de la motivación . Jerarquía de necesidades según Maslow .

CAPÍTULO 7 PLANTILLAS PRÁCYICAS . CAPÍTULO 8 BIBLIOGRAFÍA

179 1T9 181 181

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PRESENTACIÓN

Este libro debe su existencia a la inspiración de todos los alumnos que han pasado por mis clases de quienes aprendi muchas de las cosas que aqui se reflejan, por lo que siempre les estaré agradecida. Y muy especialmente a Estrella Molina sin cuyos consejos, ánimo y cariño, unidos a su gran eficiencia, este libro no habria sido posible. A todos mi sincero agradecimiento.

Enhorabuena! Por fin está usted llevando a cabo esas tareas que siempre le parecieron un reto deseable y una ambición lógica dentro del desarrollo de Su carrera profesional. Está usted ya a Cargo de un equipo, o tiene responsabilidades directas o proyectos que le han sido adjudicados y que, bien resueltos, puede que le ayuden a conseguir finalmente ese equipo que siempre ha necesitado y que le va a permitir desarrollar toda su creatividad, ideas y habilidades. Sin embargo, puede que ya se esté encontrando con algunas situaciones con las que no habla contado:

• •

• •

La gente no acepta con facilidad sus ideas. En el grupo siempre hay alguien que se escaquea, no realizando sus tareas o consiguiendo que sean los demás los que hagan su trabajo. Por mucho que usted explica lo que se debe hacer, los colaboradores lo comprenden mal o simplemente no lo hacen. Hay algunas personalidades dificiles que no responden a ninguno de nuestros esfuerzos por atraerlas al grupo y a su cometido dentro del mismo.

Usted está repleto de estupendas ideas, llegó con ilusión y ganas de hacer cosas que sabe pueden ayudar a todos a trabajar mejor, a conse— guir que la empresa tenga futuro y, en definitiva, a tratar que el centro de trabajo sea el lugar donde todos puedan encontrarse lo más a gusto posible, y sin embargo... las buenas intenciones son más difíciles de llevar a cabo que lo que al principio le parecia. y Una buena noticia! No crea que estas cosas le suceden sólo a usted.

Ya sé que no es un gran consuelo, pero lo bueno de la noticia es que el camino puede tener un final feliz. La mayoría de los que hemos seguido el reto de la supervisión hemos pasado por todos estos avatares en los que quizás se encuentra usted ahora. ¿Çué le puede ayudar para salir airoso en su empeño? ... Tiene

que aprender y dominar las tecnicas que aqui le vamos a comentar, pero, no se olvide, estamos hablando de peraonae, de cómo trabajar mejor y conseguir relaciones Interpersonales productivas.

Según el índice que le presentamos en este libro, vamos a seguir un orden que, basado en nuestra amplia experiencia, consideramos lógico. Nuestro objetivo final está claro: queremos ser capaces de desarrollar un

trabajo que precisa una relación eficaz con nuestros colaboradores y jefes. Pero para saber el camino que tenemos que andar, es necesario que conozcamos, en primer lugar, de qué punto partimos ————esto es— nuestra realidad. Tendremos una visión correcta del trayecto que deberemos seguir si comenzamos por definir claramente dónde estamos y a dónde queremos llegar. Así que reflexionaremos sobre: • • • • • • • •

¿Qué es un "mando"? idoneidad para el puesto La importancia de la actitud ¿Hemos perdido la confianza? ¿No estamos seguros de estar a la altura del puesto? ¿Hasta qué punto la imagen condiciona? ¿Conoce usted su estilo de personalidad? Técnicas de apoyo que son necesarias: — Autoridad y jerarquía — Delegación — Asesoría y coaching

Y también sobre habilidades fundamentales que tenemos que dominar:

• • •

Comunicación Liderazgo Motivación

CAPÍTULO 1 ¿§UÉ ES UN MANDO7

Saber y saberlo demostrar,

es va/er dos veces.

Ha sido usted un buen profesional y tiene una buena reputación entre sus colaboradores y jefes. Pasó algún tiempo sin que verdaderamente pensara en la posibilidad de entrar en una posición de mando. No obstante, la circunstancia surgió y, después de sopesar las pros y contrae, usted aceptó el nuevo reto de dirigir y liderar un grupo de personas, y asumir la total responsabilidad de los que, ahora, van a trabajar para usted.

A lo largo de su vida profesional, ha trabajado con muchos jefes y usted considera que tiene el talento y los atributos necesarios para aceptar el puesto. Ha trabajado con jefes buenos y no tan buenos, por lo que tiene bastante claro que tipo de jefe quiere ser. Pero aunque sea cierto que usted tiene todas las capacidades nece-

sarias para hacer un buen trabajo, tiene que considerar, lo más objetivzr mente posible, cuáles son sus verdaderos deseos o razones para aceptar el puesto o para permanecer en el mismo. Si sopesamos los posibles “inconvenientes” sabemos que:

•

Como parece ser ampliamente aceptado, una vez que estamos en puestos de jefatura los horarios dejan de tener el límite de

• •

las

ocho horas (aunque en realidad usted ya anteriormente, como profesional, ha vivido esta circunstancia). Por otro Iado, aceptando el nuevo reto, pone “en riesgo” la reputación profesional que usted tenía. Si usted ya Ileva algún tiempo con las nuevas responsabilidades, y ha tropezado con algunos inconvenientes, puede haber empezado a tener dudas sobre el verdadero beneficio de ser un supervisor.

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Al mismo tiempo que somos eficaces debemos ser capaces de conseguir el máximo de nuestros colaboradores. Con los RECURSOS que tenemos Partimos de la necesidad de ser también EFICIENTES: llevar a cabo las tareas de forma óptima con los menores recursos (tiem— po, desperdicios ...) y con los medios que tenemos disponibles.

Además de todo esto y por si fuera poco, también se espera de nosotros: •

¢}ue aeamoe ARMONIZADORES DE CONDUCTOS

De tal forma que solucionemos, para que no lleguen a la Dirección, la mayor parte de los problemas que suqan dentro del equipo, provocados por la dinámica lógica del grupo, asi como aquellos otros que aparezcan por las politicas, estrategias y objetivos de la empresa que pueden colisionar con las necesidades o expectativas de nuestros colaboradores. •

Que seamos FLEXIBLES

Para ser capaces de adaptarnos a los constantes cambios de cultura de la empresa, de estrategias y sobre todo de las diversas personalidádes con las que tendremos que trabajar. •

IDENTIFICADOS CON LA DIRECCIÓN

Siendo este punto una pieza fundamental para el éxito en el puesto, en mi opinión, es una de las más complicadas de llevar a cabo. La proximidad con nuestros colaboradores nos hace entender bastante bien sus necesidades, desílusiones o ilusiones, expectativas y razonamientos. Por otro Iado, nuestros directivos no siempre nos

transmiten con claridad sus razones, o sus necesidades, por lo que en muchas ocasiones se hace francamente dificil respaldar a la Dirección en sus objetivos. No obstante, y aunque esto sea asi, nuestra capacidad de comunicarnos, de empatizar y comprender, tiene que conseguir que, unas veces explicando más y otras menos, seamos capaces de transmitir las necesidades de la Dirección con credibilidad y convicción (veremos más adelante hasta que punto el factor honestidad, que debe acompañar a todo mando, va a ser importante en esta circunstancia).

En resumen:

¿Qué espera la Oirección de nosot rosl Que seamos: EFICACES

—

Con la tarea

— Con las personas — Con los recursos que tenemos +•* ARMONIZADORES

DE CONFLICTOS

IDENTIFICADOS CON LA DIRECCIÓN

Dicho esto, pasemos a las otras expectativas: ¿cuáles son lae expectatlvas de nuestro peraonal7 •

t}ue aeamoe capaces de TOMAR DECISIONES COMPETENTES en dos aspectos

Técnicamente Se supone que una de las razones por la que le han ofrecido un puesto para dirigir a los demás es porque tiene el conocimiento técnico suficiente para ello. De hecho la mayoría de ustedes han subido el peldaño porque eran buenos en su trabajo, probablemente los mejores, y este conocimiento les va a permitir recibir la autoridad moral de sus colaboradores. De organizaci0n Ahora tenemos que conseguir que el equipo trabaje de forma coordinada. No es suficiente ya, como lo era antes, que organicemos y planifiquemos bien nuestro propio trabajo, ahora es necesario que sepamos planificar r asignar tareas, delegar, marcar objetivos, evaluar procesos y procedimientos. etc. •

Que seamos HUMANOS en el trato

Probablemente lo que nuestros colaboradores están reclamando está de acuerdo con las nuevas tendencias marcadas por el concepto de inteligencia emocional desarrollado por D. Goleman. Este autor define la inteligencia emocional como: “la habilidad de usar las emociones de un modo positivo y constructivo en relación con los demás”. Desarrollar estas habilidades y competencias emocionales nos ayudará a: — RESOLVER PROBLEMAS usando la lógica pero también los sentimientos

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2.:1.. FUNCIONES DEL MANDO Si consultamos manuales sobre funciones del mando comprobaremos que existen muchas clasificaciones, más o menos pormenorizadas, pero todas reúnen siempre unos conceptos básicos. En mi opinión y para facilitar la comprensión de su importancia, hay que destacar cuatro funciones clave:

• • • •

PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

CONTROLAR

DIRIGIR

ORGANIZAR

Figura 2

¿Cuál de estas cuatro funciones considera usted más importante?

Como todos sabemos, PLANIFICAR consiste en hacer planes. Para poder realizar planes estratégicos y acciones tácticas es preciso tener un plan concreto que refleje qué es lo que queremos y a dónde queremos llegar. Indudablemente es una función de gran importancia.

Una vez que tenemos claros los objetivos de nuestra Planificación, es necesario establecer una ORGANIZACION, esto es en general establecer todo tipo de recursos que vamos a necesitar para cumplir los objetivos.

Ya en este punto, todo parece bastante claro y estructurado. Ahora es cuando concretamos y comenzamos a DIRIGIR. Tendremos que decidir quién hace qué y con qué recursos y cuáles son las tareas que nos reservamos para realizar nosotros. De lo acertado que estemos en esta función dependerá mucho del éxito de nuestro cometido. Y por último CONTROLAR. En mis cursos cuando utilizo este término algunos lo consideran excesivo y prefieren la palabra supervisar. Lo llamemos de una forma u otra, lo importante es que definamos bien en que consiste esta función que no es otra cosa que asegurarnos que las cosas están saliendo como nosotros planificamos, organizarnos y mandamos hacer. Visto todo lo anterior, creo que la contestación a Ía ;›regunta que efectuábamos al enumerar las funciones:

¿Quá función considera usted más Importante7 está contestada.

Podemos PlenlRcar bien o mal, pero ¿cümo lo sabemos? ... controlando. Podemos errar o acertar en la Organización, ¿qué nos lo hará evidente? .. El control que efectuemos sobre esta actividad. Por otro lado, Dlrl@moe, mandaremos hacer y haremos nosotros mismos y, solamente controlando, sabremos si estamos haciéndolo de forma correcta. En otras palabras, sin Control o supervisión no sabremos Si planificamos, organizarnos, y dirigimos correctamente.

Y no sólo eso, también el control nos hará evidente dónde están los fallos, las debilidades de los planes, los obstáculos no previstos para conseguir los objetivos, las carencias que suplir y las necesidades que deben ser tomadas en consideración. En consecuencia sabemos que el control 6s una función fundamental e insoslayable que constituye el eslabón final y también el primordial del proceso. Entonces... ¿Por quá no aceptamos con facilidad la palabra CONTROL? En muchas ocasiones mis alumnos me contestan que no quieren ser “controlados" como mucho “supervisados".

No hay duda que la palabra Control parece conllevar unas connotaciones no deseables. Todavia nos recuerda aquello del “palo y la zanahoria". De ahi que aceptemos con mayor facilidad que nos supervisen (parece más "light”, menos contundente). En mi opinión el quid del problema estriba en cémo se efectúe el

La propia naturaleza de su función que es detectar posibles desvíos trae aparejada una serie de connotaciones de posibles roces y antipatías. A nadie le gusta que le señalen lo que estB haciendo mal, mucho menos si, además el control, en Iugar de estar oúentado a la mejora de los pro cedimientos o resultados, se limita a marcar los errores, sin efectuar un aporte concreto. Por ejemplo, hemos deleg,ado una estadística que debe realizarse en una fecha tope. Lo l0gico es que queramos asegurarnos que la tarea se llevará a cabo de la forma prevista y en la fecha solicitada. Tenemos dos posibles opciones:




2.2. IDONEIDAD DEL MANDO Todos tenemos aspiraciones de progresar en el mundo de la empresa. Para muchos esto significa dejar atrás, en cierto modo, el trabajo “manual" para empezar a dirigir el trabajo de los demás. Este cambio supone que hemos de reunir una serie de características que nos hagan “idóneos" para el puesto. Estas características pueden ser:

• •

• • •

Habilidad para organizar y dirigir las actividades en el trabajo de los demás. Saber comprender las distintas reacciones de la conducta humana (nuestra y de los demás). Seguridad para afrontar las más diversas situaciones. Habilidad para mantener un control emocional tanto de nosotros mismos como de los otros. Saber tomar decisiones prácticas.

Pero esta idoneidad no va a consistir únicamente en las capacidades que ven los demás, sino también en esos otros valores, circunstancias, situaciones que son importantes para nosotros y que no siempre son evidentes para los demás. Las siguientes preguntas pueden ayudarle a reflexionar sobre los posibles beneficios y contrapartidas que un puesto de mando le ouede super ner, y hasta que punt0 harían el cargo interesante para usted: :I. ¿Está usted preparado para delegar en otros y no sentir que necm sita hacerlo usted todo? Delegar requiere confiar en la habilidad de los demás para alcan— zar los objetivos mutuamente definidos. Si usted todavía no puede hacerlo, no intente dar el salto a las funciones de mando.

,¿Cómo valoraría su capacidad de comunicación? Este puesto precisa que usted perfeccione su capacidad de escucha, sea capaz de transmitir instrucciones con precisión y sus comunicaciones escritas sean claras y concisas. ¿Está dispuesto a anteponer el bien de la empresa o del departamento sobre su necesidad de “ser apreciado"? En puestos sin responsabilidad final uno aprende el arte de la di;›lomacia. Sin embargo, como supervisor, es posible que se vea en la necesidad de apoyar decisiones impopulares.

4. ¿Hasta que punto le gusta aprender de forma continua? Como líder, estará en la cabeza del camDio. Aunque le guste más

hacer las cosas como antes, ahora es usted quien tiene que llevar a sus colaboradores hacia las nuevas formas. ¿Está dispuesto a dedicar más tiempo y trabajo que cualquiera de su grupo?

Si no es asT, es difícil que sea quien marca el camino. En este puesto necesita liderar con el ejemplo. 6. ¿Se remangaría y haria cualquier trabajo que fuera necesario? El jefe del departamento debe conocer cada uno de los puestos de sus subordinados y ser capaz de darles ayuda cuando la necesiten. Aunque sea usted el jefe, tiene que estar dispuesto a involucrarse y ayudar cuando las circunstancias lo requieran. 7. ¿Puede dejar sus éxitos pasados detrás de usted? El error n² :t, que fomentan aquellos que ascienden, es tratar de

seguir realizando el trabajo que acaban de dejar. Puede que haya tenido muchisimo éxito en algunas de las funciones de su puesto anterior, pero debe aprender a tener el mismo éxito en las funcio— nes que el nuevo puesto requiere. ¿Çué le parece crear redes hacia arriba y hacia abajo en la organización? Usted ha estado acostumbrado a ser considerado como colaborador y ayudante de otros. Ahora, como parte de la Dirección, su atención debe dirigirse hacia las necesidades de los que están por encima de usted. Es esencial hacerse lo más rápidamente posible con la confianza de los superiores para pedir opinión y consejo.

9. ¿Puede alejarse de amistades que le pueden anclar en el pasado? Algunos amigos pueden que traten de usar su nueva posición para probar su lealtad, solicitándole trato especial o tratando de comprometer su autoridad. Esté Iisto para manejar a estas per— sonas de forma que ellos sepan que valora su amistad pero que sus decisiones tienen que estar de acuerdo con la posición que ahora sustenta. ¿Está dispuesto a buscar nuevos mentores que le ayuden a conseguir el éxito en su nuevo puesto?

Buscar nuevas relaciones no significa que tenga que dejar todas sus antiguas amistades, significa salir fuera y extender su esfera de influencia hacia nueva gente del nuevo nivel de responsabilidad. Si ha contestado de forma negativa a dos o más de estas preguntas, puede ser una señal de que no esté Iisto para el cambio a supervisor, o, si ya lo es, quizás no se hizo estas preguntas antes de aceptarlo y ahora no está seguro si es ahi donde usted desea estar. 37




En otras palabras, si no nos gusta lo que hacemos, el lugar de trabajo, las relaciones que tenemos que soportar, etc.

En primer lugar ya hemos dado el primer oaso, nos hemos confesado que nuestra situación no nos satisface. Es un paso importante. Ahora tenemos que decidir si queremos darle o no solución. Nos encontramos ante opciones de vida. Nadie puede aconsejar o decir que es lo mejor, pero podemos elegir. de tres opciones posibles, en qué posición nos colocamos: SI no hacemos nada, seguiremos frustrados y nuestro entorno percibirá nuestra frustración.

— No deja mucha posibilidad al éxito de nuestra carrera y de nuestra vida, pero siempre podemos esperar que la situación cambie. Las empresas cambian sus estructuras, la coyuntura económica obliga a adaptaciones y constantes cambios de cul— tura de empresa, etc. En otras palabras, podemos tomar la decisión de no hacer nada, y mientras tanto aguantar las consecuencias, y esperar que desde fuera, algo o alguien haga algo y la realidad se modifique. 2.ª Podemos no hacer nada Çero marcar un plazo para soÇOrtBl éGtá situación.

— Por ejemplo: un año. Si las cosas no cambian en un año, buscaremos una alternativa. Este tigo de decisión nos obligará a pensar qué tenemos que anticipar para ser capaces de conseguir una alternativa. Por ejemplo: si la alternativa posible es buscar un cambio de trabajo, en ese año deberia prepararme para ponerme al dia de aquellas haDilidades, conocimientos, etc., que me van a ayudar a conseguir con más facilidad el puesto que deseo.

3.³ Podemos tomar acclón para tratar de cambiar la realldad. — Para lo cual tendremos que comenzar por analizar el porqué de la frustración:

—

Çué factores son ajenos a mí. Qué factores de mi propia actitud contribuyen a esta situación.

Las situaciones son siempre complejas, pero pensar que la responsabilidad está siempre en los demás es no tratar de enfrentarse con las posibilidades de mejora (aunque hay que reconocer que esto no siempre es posible). En consecuencia, una de las priméfBS acciones que podemos llevar a

cabo es estudiar nuestro propio comportamiento, incluida nuestra actitud, conocer nuestras debilidades y fortalezas y decidir qué podemos mejorar o modificar al respecto.

Para apoyar la reflexión que estamos haciendo, conviene recordar que un principio establecido en psicología establece que: ESTÍMULO

RESPUESTA A un ESTÍMULO le corresponde una RESPUESTA coherente. Lo que nos pone ante la evidencia de que las reacciones que recibi— mos, en gran parte, están Condicionadas por nuestras propias acciones. En otras palabras, nuestra forma de actuar pueae ser muy apropiada con ciertas personas o circunstancias y, por lo tanto, obtener respuestas adecuadas. Por el contrario, nuestra forma de actuar, nuestros estímulos,

pueden no ser los adecuados para otro tipo de personalidades o circuns— tancias, y lógicamente obtendremos respuestas no deseadas. Volviendo a las posibles alternativas que tenemos para mejorar nuestra realidad, tanto si usted desea entrar en la segunda como en la tercera opcion, nosotros podemos ayudarle. Los próximos capítulos de este libro, van a permitirle conocer aquellas herramientas, fórmulas y consejos prácticos que le ayudarán a salir lo más airoso posible de las dilo rentes situaciones que se le presenten y mejorar sus habilidades de supervisión y de relación con distintos tioos de personalidades.

Actitudes

Positiva y entusiasta

Todo lo que haga y cualquier punto de vista que asuma se reflejará en las actitudes de los miembros

Para terminar, algunas consideraciones que le permitirán definirse sobre cuál es el estado actual de su actitud con respecto a su realidad laboral y el puesto de mando que ocupa:


En consecuencia, si usted ve las cosas de forma positiva eso es lo que estimulará en su equipo. Si es vacilante o negativo, recibirá menos colaboración. Recuerde, en la mayoría de los casos, recibimos lo que estlmulamos.

ACTITUDES IMPRESCINDIBLES EN EL MANDO

• •

• • •

• • •

•

Confíe y crea en su gente (la empatía le ayudará a comprenderlos). Escuche más que hable (Dios nos ha dado dos orejas y una sola boca). Diga claramente lo que espera de los demás (de forma asertiva, sin agredir a los demás). Intente hacer lo que dice que va a hacer (es la base de la honestidad y de la credibilidad que nuestros colaboradores nos reclaman). Exija la formación necesaria para sus colaboradores para que puedan hacer bien el trabajo (si está bien organizado podrá prescindir en esas ocasiones de sus colaboradores, y pidales ideas que aplicar después de los cursos). Sea exigente en su propia formación (aproveche la delegación para poder acudir también usted a cursos, no sólo le aportarán ideas sino que serán buenas ocasiones para reflexionar). Dé reconocimiento al trabajo bien hecho (todo ser humano necesita reconocimiento explícito. Hacer el trabajo bien es el deber de nuestros colaboradores y el nuestro reconocérselo). Acepte que los conflictos son inevitables, lo importante es tratar de resolverlos rápidamente con la ayuda de su $ente (si escucha y controla tendrá menos situaciones conflictivas). Dé todas las oportunidades posibles a los que no pueden o no quieren trabajar dentro de las normas y estándares establecidos, pero asuma que a veces es necesario recomendar que se les reemplace.

2.4. ¿TIENE CONFIANZA EN SÍ MISMO’2 Para llevar a cabo con éxito cualquier tipo de actividad, es fundamental tener confianza en uno mismo. Si ese no es el caso, esto es. si antes de empezar no confiamos en nuestras posibilidades, o hemos perdido la confianza después de un cierto tiempo en el puesto, corremos un riesgo importante que puede hacer fracasar nuestra actuación. Veamos las dos situaciones:

Si está en el primer caso —va a acceder por primera vez a la supervisión es normal que albergue dudas sobre algunas de sus capacidades. Pero aún conociendo sus debilidades, es nece— sario que tenga confianza en poder ad9uirir las destrezas que necesite. Si sus dudas son superiores a su interés por el puesto,

debe realizar un autoexamen para saber si esa falta de confianza responde a una realidad de falta de preparación suficiente o esconde otros motivos, quizás encubiertos, que son las verdade-

ras razones por las que le cuesta decidirse en aceptar el cargo (a veces simplemente queremos el “status" del puesto pero no queremos las obligaciones que demanda). Si estamos en el segundo caso —ha perdido la confianza después de un cierto tlempo en el puesto es posible que una serie de fracasos, un equipo difícil o unas condiciones adversas, le hayan hecho pensar que no puede con las responsabilidades o que no merecen la oena. En ambos casos, una vez estudiada la situación, si ha tomado la decisión de seguir adelante, la única salida con posibilidades de superar esta crisis es aceptar la necesidad de formarse en aquellas posibles lagunas que se le hayan hecho evidentes. En cualquier aspecto de la vida, cuan— do no estamos consiguiendo aquello que deseamos, la responsabilidad

Popef óef /rloncfo fnÍermedio

no reside únicamente en una de las partes, siempre hay una responsabilidad compartida. Si ponemos de nuestra parte tendremos más probabilidades de mejora y, por consiguiente de desarrollar la confianza en nosotros mismos. Aceptemos pues que para ejercer el mando se necesita coniianza en uno mlamo.

No obstante, también es necesario que tengamos en cuenta que un exceso de confianza puede también hacernos caer en errores graves.

Si no está seguro de conocer cuáles son sus circunstancias con respecto al grado de confianza que actualmente posee: si es un problema coyuntural o verdaderamente carece usted de la confianza necesaria para el puesto, hágase las siguientes preguntas: 1. ¿Hay personalidades que me encuentro incapaz de afrontar? 2. ¿Cambio de decisión según quién me presiona? 3. ¿Tengo dificultad para Ilamar la atención a los empleados que me dan problemas? 4. ¿Me cuesta trabajo decir no a mi equipo y si es necesario a mis jefes? 5. ¿Me siento incomodo enseñando a mis colaboradores?

Si ha contestado afirmativamente a más de tres preguntas, sería conveniente que reconsiderara su situación y comenzara a tomar medidas para salir de esa encrucijada. Usted puede hacerlo, sólo necesita ponerse a ello.




existe otro factor más, que, además, es muy importante, y es lo que llamaríamos capacidad de tomar decisiones personales, o el libre albedrío, o la posibilidad de ejercitar un espfritu crítico.

Decisiones personales La capacidad de tomar decisiones personales nos salvarla del concepto pesimista de destino inexorable, como existe en otras culturas. Es verdad que si reflexionamos, nuestra personalidad en principio está constituida por factores que se nos han impuesto, tenemos un temperamento heredado genéticamente que no hemos podido elegir. Por otro Iado, nacemos en una cierta familia, dentro de una cultura determinada, y recibimos una educación que nos imponen y que va formando nuestras ideas, creencias, posiciones de vida, es decir, nuestro carácter. Y todo eso es lo que seríamos. En ese caso tendríamos que resignarnos a nuestro destino. Una visión más optimista nos permite aceptar que también podremos tomar decisiones personales que irán cambiando, a lo Iar$o de la vida algunos de los parámetros de nuestro carácter aue nos habían inculcado previamente (todo esto teniendo en cuenta que nos hayan dejado, al formar nuestro carácter, espacio suficiente para poder dudar, discernir. para desarrollar un espíritu crítico que nos permita cuestionarnos nuestros propios fundamentos, ideas, creencias, etc.).

Si nuestro carácter puede evolucionar a la par que nuestras decisiones personales, también nuestra personalidad evolucionará a lo largo de la vida. Pero no olvidemos que nuestro temperamento está ahí, siempre presente. más o menos visible, atemperado u ocultado por nuestro carácter, pero que, en momentos de crisis o estrés, aparecerá sin que podamos evitarlo.

Y todo esto se reflejará en nuestra imagen. Nuestros modales, nuestros gestos, nuestra sensibilidad, nuestra forma de hablar, la forma de relacionarnos con los demás, etc., todo ¢›II0 estará revelando quién y

¿,QUÉ IMPORTANCIA TIENE LA IMAGEN2

PARA NOSOTROS MlSMos

PARA LA EMPRESA

• LA EMPRESA ES: A IGUAL COMPETENCIA, TU IMAGEN HACE LA DIFERENCIA

- LA IMAGEN DE SUS EMPLEADDS. -DE SUS ACCIONES. - DE LA ATENCIÓN A SUS USUARIOG O

CLIENTES.





(por ejemplo, asuntos sobre los cuales tenemos sentimientos muy delicados o planes ocultos). Según nuestra educación, carácter y expertencia, nos abrimos a ciertas personas y a otras no. Por eso establecemos niveles diversos de intimidad. Todos experimentamos una última zona que podemos denominar de “soledad social” donde nadie entra por cariño que nos tenga. Ni siquiera los esposos, padres, hermanos, amigos íntimos. YO DESCONOCIDO: Lo que ni conocen los otros ni conozco yo. El mundo de motivaciones desconocidas que con tanta frecuencia constatamos incluso a la hora de tomar las decisiones más fundamentales de nuestra existencia. Podemos presumir su existencia porque algunas de estas cosas eventualmente, llegan a ser conocidas y, entonces, se comprueba que estas conductas y motivos desconocidos estaban influyendo nuestras relaciones hace largo tiempo. YO CIEGO: Lo que no conozco, pero los otros sí conocen de mi. En otras palabras, es el área ciega donde otros pueden ver cosas de nosa tros mismos de las cuales no somos conscientes. ¿Existe esta realidad? ¿Pueden tener los otros datos que se nos escapan a nosotros sobre nuestra propia realidad? Es duro admitir la existencia de estos datos, pero quizás ahí está el principio de la solución.

Aceptar esta hipótesis nos presenta un camino de mejora. ¿,Por qué no tratar de obtener datos sobre las dos árees

para nosotros desconocldas para así explotar con más realismo nuestros recuraost Los demás podrán darnos una serie de datos subjetivos sobre el YO CIEGO, esto parece obvio. Pero pueden también alumbrar el área del YO DESCONOCIDO.

En resumen: Poner en práctica la hipótesis supone contar con más datos sobre nuestra realidad. ¿Cómo lo conseguiremos? A través del feed-back o información de retorno. Hasta el momento contamos sólo con nuestras propias percepciones, pero podemos descubrimos con la ayuda de los otros, y partiremos de una visión más realista al conocer también mejor nuestras limitaciones. El YO CIEGO disminuirá aunque nunca podrá desaparecer. Todos nosotros evolucionamos, somos un misterio para nosotros mismos, y también para los demás. Que duda cabe que. en muchas ocasiones tenemos una gran pereza

para tomar acción soDre esto. Hay un refrán que dice “quien escucha su mal oye". Y es muy posible que cuando usted empiece a pedir feed-back a sus colaboradores, la primera información que le transmitan estará basada en lo que no les gusta. Hay que estar preparado para ello. Poco a poco la relacion se volverá más habitual y recibirá todo, lo bueno y lo mejorable.

Si usted está decidido a ponerlo en práctica, ahora ya sabe QUÉ tiene que hacer. Pero, Como siempre, lo más difícil es CÓMO hacerlo. Pongamos un ejemplo: Usted acostumbra a decir a sus colaboradores: “Si tenéis algún problema no dudéis en decírmelo, o si tenéis dudas, preguntadme ...".

Sin embargo, usted se entera de vez en cuando que ha habido algún problema y se ha resuelto entre ellos o han acudido a otra autoridad sin pasar por usted. Como es i0gico, usted puede no estar contento con esto y no quiere que siga pasando.

Popef dat lv\ondo Intermedio

Vuelva atrás y recuerde. En alguna ocasión, han venido a pregun— tarle sobre dudas o dificultades que se han planteado y han recibido una contestación como:

—“Siempre estamos igual. Mirad a ver si lo podéis solucionar vosa tros. ¡Siempre venís con problemas!".

Probablemente usteü estaría cargado de trabajo, pero es lógico que sus colaboradores deduzcan que —aunque usted les diga que está abierto a que vengan a usted— en realidad le molestan estas circunstancias. Si seguimos la hipótesis de la ventana de Johan, debemos aceptar que abrir nuestra ventana del YO CIEGO nos va a ayudar a relacionarnos mejor con los demás y a conocer y reducir nuestras debilidades, al tiem— po que a conocer e incrementar nuestras fortalezas. Esto nos dará motivación suficiente para llevarlo a cabo. ¿Cómo? Volvamos al ejemplo anterior. Somos conscientes que los demás actúan como nosotros no queremos. Antes de juzgar, averigúemos: — He visto que habéis solucionado este problema con la ayuda de Fulano. ¿Hay alguna razón por la que no me habéis preguntado a

Es probable que nos contesten con evasivas al principio. No obstante, si de verdad estamos interesados en saber en esta o en sucesivas ocasiones, iremos recibiendo el feed-back que desea— mOS. De todas formas, ser consciente de que las cosas no suceden porque si, es ya una razón suficiente para empezar a reflexionar sobre nuestro comportamiento y cómo mejorarlo.


fbpel del Iviondo Iniemadio

obvio es que tomaremos mejor éstas si vivimos abiertos a esta información. La otra opción es vivir de espaldas a los datos que podemos recibir del exterior. Por supuesto, los datos serán con frecuencia contradictorios, tendrán matices múltiples. Lo importante es aceptarlos y elaborarlos para tomar después con libertad la próxima decisi0n. En conclusión: cuánto más grande sea nuestra zona del YO ABIERTO, mejor nos conoceremos y más claro tendrán nuestros colaboradores cómo trabajar con nosotros.

Por otro lado. si también nos esforzamos nosotros en conocer a nues— tros colaboradores, más sabremos de su YO ABIERTO y podremos comunicarnos y tomar decisiones con mes criterio y con más posibilidades de éxito.

RESUMEN DE LA IMPORTANCIA DE LA IMAGEN En resumen para obtener éxito en nuestra vida profesional necesita-

•

DESARROLLAR NUESTRA PERSONALIDAD HASTA ALCANZAR TODOS NUESTROS POTENCIALES, ADAPTÁNDOLA A:

— Las características culturales de nuestro entorno social (imagen, cultura de empresa, etc.). — Las exigencias de nuestro puest0 de trabajo (capacitación profesional). — Las expectativas de nuestros jefes y de los demás, sobre nosotros (rol, conocimiento, aceptación).

APTITUDES Y ACTITUDES

9UE CONFIGURAN LA IMAGEN DEL SUPERVISOR EFICAZ APTITUDES

— Salud

— Deseos de mando

— lnteligencia

— Espíritu de disciplina

— Sentido común

— Lealtad al superior

Sentido de lo esencial, de lo real, de lo posible, de las proporciones

— Espíritu de servicio — Sentido y valor de las responsabilidades

— Visión de conjunto

— Respeto a los demás

— Formación general, nal y psicológica — Experiencia de la profesión, de la empresa y de la vida

— Cualidades afectivas: comprensión, empatía, ayuda efectiva

— Cualidades de administrador, de previSi0n, de organización de mando, de coordinador, de control

— Entusiasmo e iniciativa

— Cualidades nobles: confianza en si mismo, firmeza, tenacidad

— Saber establecer objetivos de grupo

— Estabilidad, control emocional, equilibrio, esfuerzo para perfeccionarse

62

2.6. ¿CONOCE SU ESTILO DE MANDO7 La gestión de un supervisor está absolutamente condicionada por su forma de ser. Su personalidad se refleja en todas las estrategias y técnicas que aplique. Esto influye en su “estilo de mando". Hay diversas maneras de ver o clasificar el “estilo de mando" de cada jefe, y ninguna de ellas resulta fácil de encuadrar, porque siempre aparecerá el componente humano del que analiza y del analizado. En general, podemos clasificar los estilos en: AUTOCRÁTICO PATERNALISTA A

DEMOCRÁTICO Y DEMOCRÁTICO PARTICIPATIVO L4fSSGZ-FtfRE (Dejar Haeer)

Ningún estilo es bueno o malo ”per se". Lo más importante es que todo aquel que dirige debe estar preparado para ajustar so est/lo a las necesidades del grupo en cada situación del trabajo, según: • • • •

La tarea que se realiza. Las Ilmltaclones a que le somete el trabajo. Loa individuos con loa que ha de trabajar. El equipo que dirige.

2.6.1. Estilo autocrátlco La autocracia es el sistema de Dirección autoritario en el que la responsabilidad es siempre del director. El dirigente autocrático decide las

actividades, realiza las asignaciones de trabajo y hace que todo se cumpla. Puede parecer el menos atractivo de todos por las características que le acompañan. Sir› embargo, puede conseguir resultados y en oca— siones concretas llevar a la empresa al

éxito.

Sus

generales son:

•

Concentra el poder de decisión

•

Dicta él solo laa normaa y actlvldades del grupo

•

Su punto de vista prevalece sobre el de los demás

•

Es auto-suficiente

•

No distribuye el poder de decisión

•

No estimula la Inlclatlva

•

Premlos y castlgoe como fonna de chantaje

•

No permite qua sus debilidades

seguidores conozcan

En definitiva, sus colaboradores son un medio para conseguir sus propios fines.

características

Este estilo da Iugar a ciertas lineas generales de actuación: •

La Dirección utiliza sistemas de información incompletos, reteniendo datos imoortantes para el trabajo ael empleado, de farma que éste tiene que recurrir constantemente al jefe para informarse. Con esta forma de actuación se logra que el jefe “lo sepa todo" con respecto al trabajo de los subordinados.

•

Las relaciones entre jefes y suoordinados se basan en que el papel de éstos consiste en apoyar a los superiores para que éstos puedan realizar su tarea. Esta característica hace que el jefe se aisle del personal a sus órdenes y bloquee totalmente la comunicación.

•

El poder, representado oor la posición de la persona en la estructura de la Organización, es siempre utilizado, aunque la situación no lo exja.

•

Al analizar cualquier problema que surge en Ía organización se tiende a buscar "quién es el responsable del error”, en lugar de buscar el problema y su solución adecuada.

•

Las politicas, objetivos, programas, normas, etc., se determinan única y exclusivamente en el más alto nivel de la Organización.

2.6.2. Estilo paternallsta Si el mando autocrático mantiene al gruoo en dependencia a través de la dominación, el paternalista obtiene el mismo resultado a través de la superprotección, del “asistencialismo".

fácnicos pora uno Supervísibn Elicoz

• • • • •

t}ulere hacerlo ál todo. No valora le Iniciativa ajena y la sustituye por la propia. Tampoco promueve llderazgos. Tiende a crear lndivldualidades lnfantll6B, lndeclaas e inseguras. Todo el mundo debe recurrir a él para encontrar solución.

2.6.3. Estilo democrático En este sistema de Dirección la responsabilidad reside en mayor o menor grado en el grupo. El mando democrático hace uso de las discu— siones para solucionar los problemas y tomar las decisiones necesarias.

La unidad básica de ía organización es el “grupo deliberativo" en lugar del individuo. La estructura jerárquica tradicional que ponía toüo su énfasis en la relación jefe-subordinado se ha visto dc›sbordada por los complejos requerimientos respecto a la especialización y competencias, que ha obligado a que sean los pequeños grupos los que se constituyan en la unidad básica para la solucion de problemas.

Esta evolución hace que los directivos tengan que trabajar en equipo con pequeños grupos y ello obliga a nuevas actitudes y capacidades. No obstante, aunque se trabaje en equipo, el jefe democrático consulta a su equipo, pero puede tomar las decisiones de forma unilateral ya que la responsabilidad sigue siendo únicamente suya. Parece el estilo más indicado para conseguir el objetivo del “trabajo en equipo” tan deseado en la cultura de empresa actual.

Sus caracteristicas generales: •

Valora las Ideas e lnlclatlvas del grupo, (aunque las decisiones flnales pueden aer sélo del mando).

Popef ó8l /Vlorido fnlarme‹:lio

•

Coordina, anima y promueve la partlclpaclón y la cooperación.

•

FaVoreee la aparición de Ilderazgos.

•

Crea un clima de libertad, de comunicación y de Integración.

ESte estilo da lugar a ciertas líneas generales de actuación: — La confianza y la necesidad mutua son las fuerzas integradoras de la organización que han venido a sustituir a la “autoridad del puesto". Esto supone que el clima de la relacidn jefe-subordinado se basa en la idea de que el jefe entiende que su misión con siste en facilitar al subordinado los medios y recursos necesarios para que ambos alcancen los objetivos de la organización. — Implica un reconocimiento de la importancia que tiene en sí misma la tarea del subordinado. — La unidad básica de la organización es el ”grupo deliberativo" en lugar del individuo. — El proceso necesario para la resolución de problemas se extiende por toda la organiZaci0n de forma que funciona en el punto y momento preciso en que se plantea el problema y donde se puede resolver mejor. — No se busca al culpable sino como solucionar el problema. — La dirección asume una importante función coordinadora y se convierte en el factor que establece y mantiene la comunica— ción interna y recíproca entre todos los grupos. — La dirección alienta y estimula el desarrollo de su personal que espera y desea poder asumir mayores responsabilidades. El estilo democrático se modifica y amplía, según evoluciona el equipo, hacia un estilo demoerátlco•partIelpatlvo. Cuando los miembros del grupo: — conocen bien su trabajo y — tienen una formación suficiente,

67

Técnicos poro irno 5irpervis/ón Ef/coz

puede el dirigente hacer participar en las decisiones al equipo, ejerciendo un esttlo democrático-participativo.

En

este

caso,

cumple una característica más: •

Distribuye el poder de decisión, e]ercIéndolo de modo cooperativo.

2.6.4. Estilo fa/ssez-i'ame (dejar hacer) En este sistema la responsabilidad se distribuye entre los miembros del grupo como individuos por separado. El dirigente “ la/ssez-faire” o anárouico no participa en el grupo, deja que éste actúe como quiera, pero hace que los miembros seoan que él siempre está dispuesto a ayudarlos o aconsejarlos. Al contrario sue los otros, este líder no toma ninguna iniciativa. Sus características: •

La responsabilidad se dlstrlbuye entre los miembros del @upo como individuos por separado.

•

El dirigente no participa en el grupo, deja que áste actúe como

•

quiera. Las declslones las toma cualquiera, nadie o alguien ajeno al

• • •

No hay ningún tipo de control. Las relaciones del grupo son anárquleas u ocasionales. El dlrlgente se mueve por Intereses Indlvlduales.

Sin embargo, este estilo puede funcionar de forma positiva en algunas situaciones, por ejemplo cuando tenemos equ ipos en los que todos sus miembros tienen un nivel semejante de preparación y cada uno puede tomar sus decisiones y se necesita un mando que se haga cargo de la representación del grupo Para todo aquello relacionado

68

Póp8l cfe/ /Vlonóo foferme‹:lío

con el resto de la organización. El mando permite que los miembros del equipo lleven a cabo sus responsabilidades según su criterio cumpliendo con los objetivos que la empresa y/o el grupo ha definido. Por ejemplo, los equipos publicitarios o los equipos médicos, en los que el jefe ejerce el mando pero una vez distribuidas las responsabilidades “deja hacer” y controla básicamente la obtenci0n de los resultados u objetivos. Este estilo puede que este sistema de resultados pésimos si se trata de poner en práctica cuando los miembros del grupo no están lo suficientemente preparados, no exista un buen clima laboral, o las razones de actuar con este estilo por parte del mando es que sea inseguro y trate de desligarse de sus responsabilidades. En ese caso el grupo se desin— tegra, debido al desinterés o a los conflictos que se originan.

CAPÍTULO 3 TÉCNICAS DE APOYO NECESARIAS PARA EJERCER EL MANDO: AUTORIDAD Y JERARQUÍA

Técnicas de Apoyo necesarias para Ejercer el IVtando.• Auloriclad y Jerarquía

Con respecto a la mera función de mando, la autoridad es una cualidad añadida. Sin autoridad, en su doble significado, es difiCil el ejercicio del mando. Cuando hablamos de autoridad nos referimos a: AUTORIDAD MORAL...

“El crédito y fe que se da a una persona en determinada materia". AUTORIDAD JERÁRQUICA...

“Es el derecho y poder de mandar y hacerse or›edecer”.

3.1. AUTORIDAD MORAL Es un valor moral, aceptado y reconocido por el grupo, en quien le dirige por convencimiento de su experiencia y superioridad. El titular tiene que superarse en su preparación, disciplina y trabajo para mantener un elevado nivel de autoridad ante sus subordinados. Dentro de la autoridad moral usted tiene dos factores de “poder" que debe aprovechar: •

El poder de saber. En la mayoria de los easos, usted conoce más que quienes trabajan para usted. Cuendo usted les enseíia lo que

•

sabe, está ustea utilizando este poder. El poder de su propla personalidad. Su actitud, la confianza en si mismo, su trato afable, constituye un factor Importante de poder

73

3.2. AUTORIDAD JERÁR¢}UICA Es el poder que se nos otorga dentro de la estructura de la empresa para poder mandar. Muchas veces no somos conscientes de la autoridad que el cargo impone a los demás. No obstante es importante que lo usemos de forma inteligente, ejerciendo la amabilidad en todas las circunstancias. ORIGEN DE LA ALITORIDAD JERÁR¢)UICA

Para poder alcanzar los objetivos, la empresa o institución debe tener una estructura organizativa que establezca los niveles jerárquico e interrelacione las diferentes actividades necesarias y tenga en cuenta ios propios recursos para el desarrollo del trabajo.

Su creación por parte de la dirección responde a un proceso Iógico: subdivisión de tareas, agrupación en puestos de trabajo, en departamentos, sus relaciones y conexiones. DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA La estructura de la organiZaCión se define cuando se determina: :J.. LOS NIVELES JERÁRQUICOS Y ÇUÉ ÓRGANOS, HOMBRE O GRUPO DE HOMBRES, DECIDEN 0 EJECUTAN UNA DETERMINADA

ACTI\/IDAD, EN LA EMPRESA. 2.

QUÉ TAREAS SE ENCOMIENDAN A CADA ÓRGANO.

Nuestra autoridad jerárquica se reflejará en el Organigrama del departamento y de la empresa. Es Importante que todos los departamentos conozcan perfectamente el organigrama de su empresa y de sus departamarrtos que, por otro lado, deben estar lo más actualizados posibles.










—“El almacén debe estar limpio", no estamos marcando un objeti— vo. Estamos expresando únicamente un deseo. Un objetivo bien formulado debe ser: •

Claro, preciso, lnequivoco (que sélo admita una Interpretación) Aunque no parezca probable, el concepto de limpio puede ser interpretado por distintas personas de forma diferente. Si quere— mos que se Ileve a cabo exactamente como nosotros queremos, tendremos que especificar más para que admita sólo una interpretación:

“El almacén debe eatar limpio, de tal forma que el suelo eaté barrido y sin polvo, nlngiane mercancia fuera de su sftlo eetk pulado, Ilbree lae zonas de paao sin embalajes o rostos de

cualquier material que deberán eBter en laa zonas pfeVl8tas

Gon el objetivo así definido está claro cómo vamos a evaluar si éste ha sido o no cumplido.

•

Raalleta (dificil pero reatizable) Pedir que se incrementen las ventas un 1OOJ£ en una situación normal de mercado, por mucho que lo deseemos, va a ser muy difícil conseguirlo; en realidad nuestros vendedores tendrán desde el principio la certeza de que es casi un imposible alcanzarlo por lo que, con mucha probabilidad, algunos ni siquiera van a hacer el esfuerzo para conseguirlo. Marcar objetivos casi imposibles crea reacciones contrarias a las deseadas. POr otro lado, marcar objm tivos que no implican algún esfuerzo va a hacer más dificil mejorar la productividad después.

Un consejo, sobre todo cuando comience a trabajar con un grupo nuevo, establezca, desde el primer momento, estándares altos, probablemente dfdclles de alcanzar, pero posibles. No crea que esto le va a ocasionar enfrentamientos. Lo importante es que todos conozcan que se espera de ellos, y que sepan que usted está dispuesto a ayudarles en su labor. El ser humano se gratifica cuando se plantea retos y los consigue. Conseguir los objetivos puede ser un gran factor de motivación. •

RealJzable por sf mlsmo Es deseable que el objetivo esté formulado y se pueda realizar sin depender de otros anteriores o de la actividad de otros departamentos.

•

Cuantlflcablas y mensurables

Si estoy hablando de “mejorar la calidad de eervlclo" y no establezco ningún otro parámetro, la consecución de este objetivo sere bastante argumentativa. ¿A qué llamamos “calidad de servicio"? Pero aunque éste parezca un objetivo cualitativo, tengo que buscar la forma de poder cuantificarlo o medirlo. Asi podré decir “mejorar la callded del servicio" (por ejemplo: número de reclamaciones recibidas al año).

•

Tamporlzado “Necesito el Informe lo antes poslble"

Hemos marcado un objetivo ----queremos que redacten el informe pero ”lo antes posible" ¿es una buena temporizaCión?

Todos habremos tenido experiencias parecidas. Nuestro “antes posible" no coincide en nada con el de nuestro interlocutor. En

este cso estamos cometiendo un doble error. Hemos marcado un objetivo que no está claro y no lo está porque no astá blen temporlzado. De forma correcta sería “Necesito el Informe lo antea posible, como muy tarde para el martes por la mañana". Claro y temporizado. •

Compatible con los ot£OB ObJ6tlVOB 8ltTlLlltátfBOB

,¿Cuántas veces hemos tenido quejas de los clientes por la dificultad que tienen para ponerse en contacto telefónicamente con nosotros? La centralita está saturada de llamadas y comunica a menudo. Para mejorar esta situación se transmiten objetivos al personal de la centralita para que procuren recoger el mayor número posible de llamadas. Para ello se trata de reducir el tiem-

po de cada llamada. Pongamos un ejemplo: Alguien llama preguntando por contabilidad. La operadora, según el nuevo objetivo, pasa inmediatamente al primer número libre de contabilidad. Desg,raciadamente, es un proveedor y le han puesto con atención contable a clientes, por lo que pueden pasar dos cosas: que el empleado le informe que tiene que pedir en centralita por clientes y devuelva la Ilamada a la centralita o que él mismo intente pasarle con clientes. De cualquiera de las dos formas el cliente no ha sido bien filtrado y tiene que sufrir nuestra política. Por otra parte, y al igual que en la mayoria de nuestras empresas, también en ésta tiene como objetivo uno que especifica algo como “Mejorar Ía calidad de la atención al cllente". Pero al establecer el nuevo objetivo de “reducir el tiempo de acogida da llamadas" ¿estamos contribuyendo a la mejora de la calidad de la atención? Quizás si esa centralita hubiera preguntado al recibir la llamada “¿Es usted cliente o proveedor?” habria gastado algunos Segundos más, que, de todas formas, va a gastar cuando le devuelven la llamada, pero habria conseguido









7é
•

Comunicar las Instrucciones con claridad, remarcando más los resultados que loa métodos

La delegación perfecta ha de ser asi, no obstante, al principio, si su equipo no tiene la formación suficiente, tendrá que indicar también los métodos para obtener los resultados deseados. Según el equipo vaya adquiriendo formación y conocimientos suficientes, podrá ir dejando que sean ellos los que busquen y experimenten con los métodos que les parezcan más adecuados. Desde luego tiene que aceptar que pueden cometer errores y que necesitarán un poco más de tiempo, pero, poco a poco, puede encontrarse que el equipo encuentra soluciones que usted no habia percibido. •

Aprovechar la creatividad especial de cada indlvlduo

La delegación bien realizada permite a nuestro equipo desarrollar su inventiva. Unas veces no será operativa pero otras sí. Lo que sí conseguirá es una buena motivación de sus colaboradores. A la mayoria de nosotros nos gusta que nos permitan pensar e involueramos en nuestro trabajo, sobre todo si además reciben el reconocimiento debido por su esfUeF2o, cuando aciertan y el apoyo cuando no lo consiguen. •

Cuando sea apropiado, alternar las responsabilidades entre lOB distintos empleados

Como hemos mencionado, cuanto más formado esté nuestro grupo más sencillo será alternar las responsabilidades. Muchas veces los mismos jefes o supervisores se oponen o rechazan la formación externa para los colaboradores aduciendo falta de tiempo posible, exceso de las cargas de trabajo, etc. En realidad, esto constituye en la mayoría de los casos una miopia en Ía gestión ya que sólo se piensa en las consecuencias más inmediatas pero no se considera el largo plazo en la estrategia de gestión de los equipos.

icos poro ur›o vpervís/ón E coz

•

Establecer controles re$ulares sobre lae tareas delegadas Recordemos que el “control” es una de las fases de la gestión del mando y que, además de ser absolutamente necesario, podrá ser un factor importante de motivación, según ejerzamos ese control.

LA DELEGACIÓN COMO FACTOR DE MOTIVACIÓN

Una de nuestras grandes preocupaciones es cómo motivar a nuestros colaboradores. En el capítulo de› Motivación se explica qué motiva a los seres humanos y el reconocimiento de las fases de motivación de todos nosotros. Las teorías de Maslow explican las motivaciones de los individuos y su aparición de forma jerárquica y establecida. Pero no solamen— te el conocimiento de estas teorías nos ayudará a motivar a nuestros colaboradores.

La buena delegacl6n es uno de los factores más Importantes de motivación, asi ‹:omo la mala o la no dele$ación eS uno de los mayores factores de frustración y desmotivación para las personas que trabajan con nosotros. Una buena delegación contribuye a que el colaborador: • • • •

realice bien su trabajo, aprenda nuevas tareas, salga victorioso de nuevos retos, reciba reconocimiento por el trabajo bien hecho.

Delegar bien será un factor determinante para mantener motivados a los empleados.

























































































Cuando Una persona llega a ser Supervisor, un nuevo factor entra on eecena: las personas. Hay una gran diferencia ontre hacer un trabajo uno mi9mo y supervisar 8 otrcis. La mayoria de nosotros rio hiBmcis

nackJo Sderes. Hecas\tamce ser aritreraoos en el arte de dirigir personas. Estg IJbro está pensado para ayudame en la tarea. Aportará fundamentos y criterios do eficacia para ayudar a loe Supervisores y Mandos a realizar una gestión efectiva, en otras palabras, a trabajar con personas. Este libro le mostrará de forma práctica y sencilla: • CÓmo dirigir convenc endo, no lntimidando. • Cómo delegar rasponsabilidadas, no sólo tarea9. • Cómo craar equipos y fomentar la cooperación. • C6mo motivar a la gente para reducir sus propios arroras. • Cómo cqrtar problemas o rumores de raíz.

Ya esté usted empezando en sus tareas como Mando Intermedia o Ileve ya algunos años desarrollando aste trab

o, seta libro le ayudará

a prevar los posibles traspiés que ta falta de axperier›cta puede acarraarle o a encontrar soluciones para aquellas circunstancias dit'fciles que le

miemo. Ustad era el mejor cuando le ascendieron y seguirá siendo el mejor y disfrutando de su trabajo como Mando lntarmad‹o.

Metodos y Técnicas de Supervisión

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