“AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIÓN”
EUPG de la UNFV
MAESTRÍA EN SEGURIDAD INDUSTRIAL Y PROTECCIÓN AMBIENTAL CICLO III - MODULO MODULO II CURSO: RECURSOS HUMANOS EN LA SEGURIDAD INDUSTRIAL DOCENTE: DR. FÉLIX H. VALVERDE ORCHES INTEGRANTES:
CRUZADO VILCAPOMA, JESSICA GODOY EVANGELISTA, JORGE LUIS GUTIERREZ ALAMO, HEYDRICH VICENTE MORALES, YELLYNA TEMA:
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL GRUPO: III 2015 1
ÍNDICE
PRESENTACIÓN ............................................................................................... 3 I. TEORÍA ....................................................................................................... 4 1.1
RECLUTAMIENTO .................................................................................................... 4
1.1.1
.............................................................................. ........ 4 Fuentes de reclutamiento ......................................................................
1.1.2
............................................................................. ........ 6 Métodos de reclutamiento .....................................................................
1.2
............................................................................................................... ............................................ 8 SELECCIÓN ...................................................................
1.2.1
Selección de Personal ..................................................................................... 11
1.2.2 Modelos de Selección de Personal: Selección Tradicional y Selección Estratégica ......................................................................................................................... ........................................................................................................................ 12 1.2.3
1.3
Proceso de Selección de Personal ................................................................ 15
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL ........................................ 16
1.3.1
Test de habilidad mental general y habilidades cognitivas ........................ 17
1.3.2
Test de habilidades habilidades físicas, perceptuales perceptuales y psicomotoras ......................... 17
1.3.3
Entrevista ........................................................................................................... 18
1.3.4
Medidas de personalidad ............................................................ ................................................................................ .................... 19
1.3.5
Elección de los instrumentos de selección de personal ............................. 19
II. CASUÍSTICA ............................................................................................. 20 2.1
BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA ................................................................. 20
2.2
............................................................................ 20 PERSONAL DE LA EMPRESA .............................................................................
2.3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................... ¡Error! Marcador no definido.
2.4
MISIÓN Y VISIÓN .......................................................¡Error! Marcador no definido.
2.5
........................................ 22 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL .........................................
2.6
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL .................................................... 23
III. IV. V. VI.
2.6.1
Fase 1 ........................................................... .................................................................... .........¡Error! Marcador no definido.
2.6.2
Fase 2 ........................................................... .................................................................... .........¡Error! Marcador no definido.
2.6.3
Fase 3 ........................................................... .................................................................... .........¡Error! Marcador no definido.
2.6.4
Visitas realizadas realizadas .................................................¡Error! Marcador no definido.
PROPUESTA DEL GRUPO ...................................................................... 24 CONCLUSIONES ...................................................................................... 25 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 27 ANEXOS .................................................................................................... 29
2
ÍNDICE
PRESENTACIÓN ............................................................................................... 3 I. TEORÍA ....................................................................................................... 4 1.1
RECLUTAMIENTO .................................................................................................... 4
1.1.1
.............................................................................. ........ 4 Fuentes de reclutamiento ......................................................................
1.1.2
............................................................................. ........ 6 Métodos de reclutamiento .....................................................................
1.2
............................................................................................................... ............................................ 8 SELECCIÓN ...................................................................
1.2.1
Selección de Personal ..................................................................................... 11
1.2.2 Modelos de Selección de Personal: Selección Tradicional y Selección Estratégica ......................................................................................................................... ........................................................................................................................ 12 1.2.3
1.3
Proceso de Selección de Personal ................................................................ 15
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL ........................................ 16
1.3.1
Test de habilidad mental general y habilidades cognitivas ........................ 17
1.3.2
Test de habilidades habilidades físicas, perceptuales perceptuales y psicomotoras ......................... 17
1.3.3
Entrevista ........................................................................................................... 18
1.3.4
Medidas de personalidad ............................................................ ................................................................................ .................... 19
1.3.5
Elección de los instrumentos de selección de personal ............................. 19
II. CASUÍSTICA ............................................................................................. 20 2.1
BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA ................................................................. 20
2.2
............................................................................ 20 PERSONAL DE LA EMPRESA .............................................................................
2.3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................... ¡Error! Marcador no definido.
2.4
MISIÓN Y VISIÓN .......................................................¡Error! Marcador no definido.
2.5
........................................ 22 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL .........................................
2.6
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL .................................................... 23
III. IV. V. VI.
2.6.1
Fase 1 ........................................................... .................................................................... .........¡Error! Marcador no definido.
2.6.2
Fase 2 ........................................................... .................................................................... .........¡Error! Marcador no definido.
2.6.3
Fase 3 ........................................................... .................................................................... .........¡Error! Marcador no definido.
2.6.4
Visitas realizadas realizadas .................................................¡Error! Marcador no definido.
PROPUESTA DEL GRUPO ...................................................................... 24 CONCLUSIONES ...................................................................................... 25 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 27 ANEXOS .................................................................................................... 29
2
PRESENTACIÓN El reclutamiento y la selección de personal son una de las labores profesionales más frecuentes en que los psicólogos trabajan en las organizaciones. En la historia de la psicología organizacional es una de las funciones con mayor tradición. En la historia contemporánea de la psicología aplicada
a
escenarios
organizacionales
las
primeras
aportaciones
trascendentes se realizaron durante la primera guerra mundial al clasificar puestos y realizar proceso de reclutamiento y selección a partir de pruebas objetivas. Actualmente el reclutamiento y selección de personal es uno de los servicios más ofrecidos por los despachos de consultoría privada, además de que en la formación universitaria a menudo se considera a este proceso como uno de los más importantes. impor tantes. La realización realización de los proceso de selección selección de personal personal dependerá dependerá sin embargo de manera principal de las políticas de administración de recursos humanos que cada empresa tenga. Así por ejemplo, el reclutamiento por internet cada día es más utilizado por un mayor número de empresas en virtud de su alcance y sus costos reducidos). En cuanto a la verificación de antecedentes se estima que cerca del 95% de las empresas los comprueban. Hoy en día, y gracias a las redes sociales, las empresas empiezan a ser práctica común el seguimiento de las cuentas de los posibles candidatos en Facebook y Twitter y otras redes sociales.
3
I.
TEORÍA
1.1
RECLUTAMIENTO Entenderemos el reclutamiento como el proceso de atraer individuos de
manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios para que soliciten los puestos vacantes en una organización, pudiendo seleccionar a aquellos que estén más estrechamente relacionados con las especificaciones del puesto. (Mondy & Noe. 1997). El papel del reclutamiento es divulgar en el mercado las oportunidades que la organización pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas características deseadas. A través del reclutamiento la organización (que f orma parte del mercado laboral) comunica a determinados candidatos (que forman parte del mercado de recursos humanos) la oferta de empleo; por ende el proceso de reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de recursos humanos. (Chiavenato. 2006). Con frecuencia un proceso de reclutamiento comienza cuando un administrador inicia una requisición de empleados. La requisición de empleados es un documento que especifica el título del puesto, el departamento, la fecha en que se necesita que se presente el empleado o postulante, y otros detalles. Con esta información el gerente de recursos humanos puede referirse a la descripción apropiada del puesto para determinar los atributos que necesita la persona que se va a reclutar. En ocasiones las empresas continúan reclutando aunque no tengan vacantes; esta práctica les permite mantener los contactos de reclutamiento e identificar candidatos excepcionales para un empleado futuro. (Mondy & Noe. 1997).
1.1.1 Fuentes de reclutamiento Puede ser: - Interno - Externo
Cuando una organización necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe decidir si llevara a cabo un reclutamiento interno (entre las 4
personas que ya se encuentran trabajando para la organización), o externo (entre capital humano disponible fuera de la organización) (Werther & Davis. 2008). En cuanto al reclutamiento interno, éste posee la ventaja de la creación de un clima positivo dentro de la organización al percibir sus integrantes la posibilidad de ascender y hacer carrera en ella, incentivando la permanencia y fidelidad de sus componentes, aprovechando así el potencial humano de la organización. (Chiavenato. 2006). Junto a esto la no necesidad de familiarizar a un nuevo miembro o trabajador, ahorrando tiempo en su adaptación a la cultura organizacional. Entre sus desventajas podemos identificar la posibilidad de un clima de frustración entre quienes no logren el ascenso anhelado, (Werther & Davis. 2008) o el bloqueo de la entrada de nuevas ideas a la organización, favoreciendo la rutina dentro de la empresa. Por otro lado el reclutamiento externo tiene la ventaja de proporcionar conocimientos e ideas nuevas, contribuyendo a romper la inercia de circunstancias indeseables en el sistema y a refrescar la cultura organizacional (Chiavenato. 2006). Como así sus desventajas radican en un alto costo en tiempo y dinero, además de proporcionar un estado de relativa inseguridad pues no se tiene la certeza de que quien ocupe el puesto o vacante, lo haga por mucho tiempo (Werther & Davis. 2008). Uno de los principales factores que influyen en el proceso de reclutamiento son las condiciones del entorno, lo cual engloba la tasa de desempleo nacional y regional, la ausencia o presencia de personal calificado en ciertas áreas, las labores de reclutamiento de otras empresas, y en general el clima económico en que la organización lleva a cabo su labor. Por lo tanto a medida que varían o evolucionan dichos factores, los reclutadores ajustan sus campañas y esfuerzos en el proceso de reclutamiento (Werther & Davis. 2008). La utilización de una u otra fuente de reclutamiento está relacionada con:
5
A. El grado en que las habilidades se adquieren dentro de la organización o en el mercado de trabajo, y B. La estrategia de negocios de la compañía (Miles y Snow, 1984) -
Estrategias defensoras: reclutamiento interno
-
Estrategias prospectoras: reclutamiento externo
1.1.2 Métodos de reclutamiento
Presentación por empleados: se podrá utilizar a los empleados como contactos para obtener candidatos, aunque existe el inconveniente de que se formen grupos de “amigos” dentro de la empresa, por lo cual
algunas prefieren la referencia del empleado o familiar, y otras, que no tengan relación entre ellos. Esta es una decisión política que, en realidad, no tiene relevancia, porque una vez adentro se tejen amistades que pueden resultar positivas o negativas para la empresa.
Presentación espontánea: esto es muy común hoy en día. Hasta hace algún tiempo se atendía a quien se presentaba en forma espontánea dándole una entrevista, pero actualmente es imposible debido a la gran cantidad de personas que lo hacen. Sin embargo, hay que prever un trato que dé una buena imagen de la empresa.
Formulario de ingreso: la mayor parte de las personas trae su curriculum ya confeccionado. Si no es así -lo cual ocurre en ciertas zonas o a ciertos niveles-, hay que tener un formulario para que quien se presenta pueda volcar sus datos. Este debería abarcar: • Nombre del postulante y datos personales. • Estudios realizados indicando la institución en que se hicieron y si son
completos. • Otros cursos. • Experiencia laboral mencionando empresas, puestos ocupados y
tiempo en que estuvo en cada uno. • Otras aptitudes, como pueden ser las relacionadas con informática. • Idiomas. • Expectativas de trabajo y de futuro. 6
Archivo: conviene tener un archivo con las áreas de interés de la empresa, el cual permite contar rápidamente con candidatos. No hace falta que sea muy sofisticado.
Aviso: salvo en el caso mínimo del aviso clasificado y en el máximo de recurrir a una consultora, conviene que el anuncio de búsqueda lo diagrame la misma agencia que lo va a publicar. Éstas suelen ofrecer una bonificación, por tanto, conviene que se ocupe la propia empresa, aun cuando haya contratado a una selectora. Por razones de imagen y de celeridad en la búsqueda, es recomendable dar a conocer el nombre de la empresa, lo cual asegura que la persona que contesta el aviso tiene la intención de ingresar en esa en particular. Hay que agregar las condiciones reales que se ofrecen; en general, la remuneración no se publica, aunque en puestos bajos ocasionalmente se da a conocer el jornal horario, como filtro para posibles postulantes. Las frases genéricas como “importante empresa”, “futuro promisorio”, “oportunidad de crecimiento”, etc., no tienen la transparencia que las personas buscan y
ocasionan que perdamos buenos candidatos.
Escuelas y universidades: es cada vez más habitual, para los casos de técnicos y universitarios, buscarlos en los últimos años de sus carreras. Las universidades y colegios ofrecen becas con contratos que incluyen la posibilidad de que el estudiante conozca a la empresa y la empresa al estudiante. Hay becas puras o contratos de trabajo por tiempo limitado. Ambos son útiles y permiten establecer una buena relación previa.
Otras entidades y medios: en ocasiones puede convenir dirigirse a entidades profesionales de la especialidad buscada, también a organizaciones locales o barriales. Según el nivel del puesto que se desea ocupar, se utilizan medios como el cartel en el frente de la fábrica o de la construcción, la búsqueda en el sindicato, conferencias en lugares que nos puedan contactar con candidatos, viajes para entrevistar postulantes, avisos en parroquias y, en fin, los medios que surjan de la especificidad de cada lugar.
Internet: éste es un medio crecientemente utilizado por los postulantes. Las personas que buscan un trabajo han tomado en muchos casos la costumbre de enviar su curriculum a las selectoras y también a 7
empresas que les interesan. Ésta es una forma de reunir información, ya que hay un interés específico de la persona, con un curriculum al día, lo cual facilita los primeros pasos de la búsqueda.
El proceso de reclutamiento posee costos en su ejecución para identificar y atraer candidatos idóneos, dentro de los cuales se involucran variables como los costos de insertar un anuncio en algún sitio especializado o en la prensa, o bien el costo de contratar a una agencia que se encargue de ello, aunque esto es más caro. No obstante el tiempo que un reclutador invierte en la búsqueda de talento ya sea mediante llamadas telefónicas, citas, contactarse con una agencia, o realizar entrevistas, representa un costo para la organización, el cual se determina mediante la siguiente fórmula: “Costo de reclutamiento = Horas – hombre del reclutador X Horas hombre del tiempo invertido en el proceso de reclutamiento” (Werther & Davis. 2008)
1.2
SELECCIÓN Ante el concepto de selección, surgen variado tipo de preguntas las
cuales han ido respondiéndose desde hace ya más de cien años; así tomamos la figura de Sir Francis Galton como el ilustre e ingenioso precursor del arte de “diferenciar” características personales y aplicar sus conclusiones de forma
pragmática a la vida cotidiana, mediante la creación de un laboratorio antropométrico, ubicado actualmente en el museo de Londres, en el cual cualquier persona por poco dinero podía conseguir medir su estatura, peso, capacidad respiratoria, fuerza muscular, rapidez de golpeteo, capacidad auditiva, agudeza visual, capacidad sensorial discriminativa, y otra serie de evaluación sensoriales y motoras; realizando así la primera evaluación psicológica y siendo considerado el padre de la psicología experimental y el principal precursor del proceso de selección de personal (de Ansorena Cao. 1996). La selección es el proceso de escoger al individuo más capacitado para un puesto determinado (Mondy & Noe. 1997); junto a esto es una actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar con carácter 8
predictivo las características personales de un grupo de sujetos, a los que se les denomina “candidatos”, siendo éstos diferenciados de otros, haciéndolos
más idóneos, aptos o más cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional (de Ansorena Cao. 1996). Según Chiavenato, I. (2002) respecto al tema de selección de personal define este proceso en dos fases que dan resultado a un solo proceso. La primera fase es nombrada como la consecución de recursos humanos para la organización y la segunda referida a que reclutamiento tiene como objetivos específico suministrar materia prima para la selección, la materia prima serían los candidatos. En gran medida el éxito de las empresas modernas depende de una identificación de talento adecuada, que esté disponible en el momento y lugar precisos, ya que al decidir quiénes integraran la organización se juega el éxito de ésta. La función de identificación del talento es de importancia estratégica, porque persigue el objetivo de identificar, desarrollar y retener el talento indispensable para alcanzar los objetivos corporativos, siendo este paso fundamental en el proceso de selección de personal. Uno de los elementos necesarios para lograr una identificación adecuada del talento es cerciorarse de que los integrantes del equipo humano sean compatibles con los objetivos corporativos y la filosofía general de la empresa; también es esencial lograr el compromiso moral de la persona para colaborar en forma positiva con la empresa y sus integrantes. Una vez terminado el proceso de reclutamiento se procede a identificar los talentos que mejor se adecuan a las necesidades de la empresa, para finalmente proceder a la contratación de uno o más solicitantes. Este proceso puede llevarse a cabo internamente mediante la selección en el departamento de recursos humanos de la empresa, o bien se puede recurrir a la administración de procesos de manera externa a la organización mediante el nombre general de “outsourcing” (Werther & Davis. 2008).
9
Dentro del proceso de selección el objetivo fundamental que se persigue es eliminar o minimizar las dificultades que presenta dicho proceso y responder de forma positiva a las eventualidades. -
Problemas relativos a la definición del perfil
Con la primera dificultad que suele enfrentarse el evaluador en la selección de personal es la definición precisa de un perfil o conjunto de características y requerimientos que debería cumplir el candidato idóneo para el puesto. Si la iniciativa de selección surge de una persona especifica no es difícil encontrar serias dificultades, para definir con rigor lo que se está buscando; si por el contrario la iniciativa surge de una creación nueva posición de trabajo, la función se puede complicar aún más. En ambos casos es posible encontrar a “clientes” de diversos tipos, que se sitúan en alguna “teoría” específica sobre
cómo debería ser el candidato para el puesto vacante.
Cliente de la teoría ingenua: Se trata de un demandante de candidatos que a priori no sabe lo que necesita, planteándose las mismas dudas que el seleccionador, ya que carece de una impresión suficientemente elaborada sobre cómo convertir su necesidad de alguien que realice un trabajo en un perfil personal específico. Suele recurrir a estereotipos o generalidades, tales como “alguien que eche una mano”, “que no se asuste ante el trabajo”, entre otras. Los clientes de este tipo requieren
una guía por parte del profesional en cuanto a la labor exploratoria inicial y al proceso de selección propiamente tal.
Cliente de la teoría cerrada: El cliente sabe o cree saber cuál es el tipo de persona que necesita, no obstante sus ideas acerca del candidato que busca son intransigentes, no aceptando replica o matización de ningún tipo.
Cliente de la teoría errónea: Suele tener una teoría más o menos “cerrada” pero muy sofisticada sobre las características del perfil que se
requiere, el único problema es que se equivoca en su contenido, teniendo como consecuencia el refuerzo cada vez más y más en su postura, descalificando al seleccionador cuando éste lo contradice, el que no tiene más remedio que ceder a las demandas o renunciar al proceso.
10
Cliente con la teoría “Súperman”: Por lo general es el más peligroso o
irreductible, ya que piensa y cree firmemente que la persona ideal para llenar el puesto es aquella que reúne todas las características y competencias en su más alto grado; toda capacidad le parece imprescindible. Este tipo de cliente no calcula las implicaciones sociales de obtener un “súper candidato” de tales condiciones, el desequilibrio
corporativo con el resto de los miembros de la organización, o el coste de atraer a este tipo de persona.
1.2.1 Selección de Personal Según Salgado & Moscoso (2008), la selección de personal es un proceso mediante el cual las organizaciones deciden cuál de los aspirantes a un determinado puesto es el más apto para desempeñarlo. La selección de personal es, por tanto, uno de los procesos críticos de la gestión integrada de los recursos humanos en las organizaciones, en la medida que condiciona poderosamente la eficacia de los procesos de gestión que se producen después de efectuada la selección. Koppes (2000) en su publicación menciona que la entrevista en cambio es el procedimiento más utilizado en la selección de personal, sin embrago, proceso no siempre es digno de confianza ya que por ejemplo en México con niveles altos de corrupción, el reclutamiento y selección ha sido cuestionada por asignar empleos a parientes, parejas amorosas y aquellos políticos en turno. La selección de personal se basa en 3 principios: a.
Colocación. Al seleccionar candidatos, no se debe tener en mente sólo un puesto en particular, debemos estar abiertos a descubrir habilidades generales que nos permitan tomar en cuenta al candidato en oportunidades futuras
b.
Orientación. Como parte de la responsabilidad social, se espera que el seleccionador oriente al candidato, en primer lugar explicando el por qué
11
no encaja en la posición disponible, y en segundo lugar orientándolo en la búsqueda de la oportunidad adecuada para su desarrollo personal c.
Ética. Es imprescindible tener presente que se puede afectar la vida de otras personas
1.2.2 Modelos de Selección de Personal: Selección Tradicional y Selección Estratégica Moscoso y salgado (2008) mencionan que los instrumentos que se podrían emplear en un proceso de selección son innumerables. Actualmente pueden identificarse dos modelos de selección fundamentales, el modelo de selección tradicional y modelo de selección estratégica. El primero, se basa en una concepción del mercado económico y del mercado laboral caracterizado por una gran estabilidad productiva. Asume que un empleado hace y hará las mismas tareas un año y otro y así durante un número elevado de años. Por esto, será necesario tener un empleado altamente productivo. Para conseguir esta finalidad, las organizaciones que utilizan el modelo tradicional realizan la selección de personal con métodos más o menos adecuados para los entornos económicos en los que desarrollan su actividad. Así, por ejemplo, tres instrumentos de selección son utilizados en la generalidad de los procesos de selección realizados bajo esta concepción: el currículum vitae, la entrevista y las referencias. Con algunas variantes, como pueden ser la utilización de tests y exámenes profesionales. El segundo modelo, se basa en una concepción diferente del mercado económico y laboral. Parte de la premisa de que la economía se mueve en un escenario caracterizado por su volatilidad, por desarrollarse en entornos económicos cambiantes y que en el futuro la volatilidad de los escenarios se acentuará (Moscoso & Salgado, 2008). Las características que se requerirán para desempeñar los empleos serán la capacidad de aprendizaje, la innovación y la creatividad, la capacidad de
trabajaren
equipo,
su
capacidad
de
adaptación
y
flexibilidad,
automotivación, destrezas para el trabajo en equipos virtuales, destrezas para el uso de tecnologías, entre otras. Todas las características acabadas de 12
señalar y, otras no mencionadas, hacen que los instrumentos requeridos desde la concepción estratégica de la selección de personal sean diferentes: tests de habilidad mental general, inventa rios de personalidad basados en los “Big Five”, pruebas de personalidad centradas en los criterios, entrevistas
conductuales estructuradas, tests de juicio
situacional, simulaciones,
referencias estructuradas y sistemas de evaluación vía Internet (Moscoso & Salgado, 2008). Respecto a la selección de personal Hernández, B. (2012) señala que en tras el proceso de selección existe un tendencia a complicarlos, cuya finalidad está orientada de realizarlos de forma más objetiva, científica y eficiente. Asimismo el autor menciona que estos mismo procesos de selección puede tener impacto negativo en el bienestar psicológico de los candidatos, es el caso en que estos procesos pueden tener una larga duración, además lo que puede llegar a afectar el auto estima, especialmente de los que han sido rechazados. En este sentido realiza una revisión de las implicancias de la entrevista de selección, planteándose como una situación donde existe una evidente relación de poder, de lo que se desprende que evidentemente puede haber lugar para el abuso, en la medida que se somete a los postulantes a estrés innecesario. Por otro lado, en cuanto a la características que poseen las pruebas de procesos de selección, él autor menciona este como un validador de algunas características de personalidad, de conocimientos, de capacidades o competencias, no obstante dentro de las percepciones de los participantes de los procesos de selección destaca la visión de que no están enfocadas en dicha búsqueda, sino más bien en la mayoría de los casos se busca la falta, la falla, la mentira y la debilidad del candidato. Es así como la relación se establecería desde la desconfianza, ejemplo de ello podría ser las pruebas en que de forma repetitiva se pregunta acerca de ciertos temas verbalizados de forma diferente solo con el fin de detectar contradicciones. De esta forma las conclusiones principales de Hernández, B. (2012) están dirigidas hacia lo relevante y necesario que es el proceso de selección para las organizaciones, sin embargo el complicar dicho proceso implementando estrategias y herramientas inadecuadas, más que ser una solución para la empresa resulta en la violación de principios éticos 13
fundamentales. Como idea final Hernández afirma que la tarea para el futuro no va enfocada en eliminar dichos instrumentos y herramientas; más bien se trata de lograr que sean más respetuosos y acordes requiere conocer de quien aspira ingresar a la misma sin violar la privacidad y autonomía de los candidatos. Por otro lado, Contreras F. (2008) agrega sobre la importancia acerca de la adaptación, innovación, velocidad y el aprendizaje, ya que deben ser continuos para que las organizaciones es estructuren como inteligentes, agiles y flexibles con el fin de mantenerse competitivas. Es en ese contexto donde el autor destaca la imperiosa necesidad de aprovechar las potencialidades de la fuerza laboral y a la vez aplicar toda la creatividad que pueda emerger de los esfuerzos compartidos. Es en lo anteriormente planteado, el autor pone al proceso de reclutamiento y selección de personal como de gran importancia para la eficiencia y eficacia de la actividad de la empresa, esto debido a que dicho proceso está directamente vinculado con el establecimiento, cumplimiento y desarrollo de las actividades dentro de la institución y al no ser considerado distorsiona los resultados, afectando el éxito en el logro de las metas organizacionales. Por otro lado la profesionalización en la gestión de las empresas se presenta como producto de la necesidad de competir con altos estándares de calidad y productividad, por lo que cada vez es más relevante el protagonismo de las personas en los resultados que las empresas son capases de alcanzar. Se considera entonces el talento humano como parte de los insumos que una organización necesita para realizar el proceso de transformación y finalmente entregar un bien o servicio capaz de satisfacer las necesidades de los clientes. Por ello es primordial para las organizaciones, contar con personas capaces de entregar conocimientos, inteligencia, liderazgo entre otras cosas que fomenten la producción tanta en calidad como en cantidad, para poder llegar a ser así realmente competitivas (Contreras, 2008). El proceso de suministro de personal determinaría la composición del talento humano a través del reclutamiento y selección del personal, esto significaría responder ciertas preguntas para garantizar la eficacia de dichos procesos: ¿Cuánta gente se debe contratar?; ¿Qué habilidades, capacidades y experiencias deben poseer? ¿Cómo seleccionamos los individuos apropiados? 14
Como conclusión Contreras F. (2008) plantea que, el estar consciente de la importancia que reside en el proceso de reclutamiento y selección de personal al considerar la fuerza laboral como pilar fundamental en la gestión, es lo que finalmente permite alcanzar los objetivos de la organización teniendo en cuenta y reconociendo las diversas capacidades y/o habilidades de las personas en los diversos cargos que ofrece las empresas.
1.2.3 Proceso de Selección de Personal Es política de la empresa obtener la persona más calificada para cada trabajo, teniendo en cuenta los estándares del puesto a ocupar y un nivel de remuneración coherente con la estructura de la empresa y el mercado. 1. El procedimiento de empleo se iniciará toda vez que un gerente solicite cubrir una posición vacante. Lo hará mediante el formulario “Movimiento de Personal”, adjuntando una copia de la descripción de tareas del
puesto. 2. El departamento de Recursos Humanos coordinará la búsqueda y será responsable por llevar adelante la selección solicitada. 3. Las fuentes de candidatos a utilizar tendrán las siguientes prioridades: A) Candidatos establecidos o propuestos por planeamiento de carrera; otros candidatos que por ser más nuevos no fueron tomados en cuenta en el planeamiento anual. B. Candidatos- del archivo de postulantes; C. Avisos en medios de difusión o instituciones. Recursos Humanos publicará en los medios o instituciones que considere más convenientes para la búsqueda. 4. Hecha la búsqueda, Recursos Humanos realizará la selección de candidatos y los entrevistará utili zando para ello el formulario “Informe de Entrevista”.
5. Hecha la primera selección, Recursos Humanos pasará al supervisor del puesto la información de cada candidato compuesta por “Solicitud de
15
Empleo”, “Informe de Entrevista”, tests y nivel de remuneración.
Recursos Humanos coordinará las entrevistas con el candidato. El supervisor completará el formulario “Informe de Entrevista” en cada
caso. 6. Recursos Humanos coordinará las entrevistas de los candidatos con el jefe del supervisor. Finalmente, el candidato deberá ser entrevistado por un supervisor o tercero, elegido por Recursos Humanos y vinculado con el puesto vacante. 7. Una vez tomada la decisión por el superior, Recursos Humanos solicitará el examen médico. Si el resultado fuera positivo, lo hará saber así a ambas partes y coordinará el ingreso, que deberá efectuarse el día 1 o 16 de cada mes. 8. Si el consejo médico fuera negativo, el supervisor será interiorizado y deberá decidir continuar la búsqueda o ingresar al candidato. Si la búsqueda se interrumpe, se darán a conocer al candidato las razones y éste podrá entrevistarse con el médico. 9. El supervisor recibirá al ingresante y lo presentará a sus futuros compañeros. Después lo acompañará a Recursos Humanos, donde se hará la reunión de inducción y de seguridad industrial. Recursos Humanos acompañará al ingresante a su lugar de trabajo, y comenzará el tiempo de introducción del empleado en su puesto. 10. Recursos Humanos publicará en cartelera una comunicación haciendo saber al personal el ingreso. 11. Si fuera oportuno, por razones de confidencialidad o por no haber tenido éxito, Recursos Humanos contactará a la empresa que considere más adecuada para que realice la búsqueda y mantendrá el control del proceso.
1.3
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL La fiabilidad y validez del instrumento influyen en el grado de acierto de la decisión.
-
Fiabilidad: Hasta qué punto una medida está libre de error.
16
-
Validez: Grado en que las inferencias que hacemos están apoyadas por datos empíricos.
-
Validez de criterio: Hasta qué punto nuestro instrumento nos permite predecir un determinado criterio laboral (desempeño en el trabajo, éxito en la formación).
-
validez añadida: Cantidad de validez de criterio que un instrumento añade a la lograda por otro instrumento
1.3.1 Test de habilidad mental general y habilidades cognitivas La HMG se puede definir como la capacidad de un individuo para aprender de forma precisa y rápida una tarea, una materia o una destreza, en condiciones de instrucción óptima. La HMG también se llama habilidad cognitiva general, factor g o inteligencia general. Existen otras habilidades mentales más específicas que suelen clasificarse como habilidades cognitivas. Por HC se entiende aptitudes, destrezas o capacidades tales como razonamiento, inductivo, fluidez verbal, capacidad numérica, atención, percepción o memoria. Un estudio sobre los tests de habilidades en 12 países de la CE mostraba que en España el 72% de las compañías utilizan este tipo de tests en los procesos de selección, siendo el promedio de uso en los 12 países del 34%. Schmitdt y Hunter (1998) en una revisión sobre 85 años de investigación en selección de personal han mostrado que la HMG es el predictor más válido de los utilizados en selección de persona
1.3.2 Test de habilidades físicas, perceptuales y psicomotoras Fleishman desarrollo una taxonomía en la cual agrupa las diferentes habilidades en cuatro categorías: a)
Cognitivas
b)
Psicomotoras (tiempo de reacción, la coordinación de los miembros, destreza manual, etc.)
c)
Físicas (fuerza estática, fuerza explosiva, fuerza dinámica)
17
d)
Perceptuales (atención auditiva, localización sensorial, percepción de profundidad, visión periférica)
El empleo de este tipo de test está limitado a un número reducido de puestos como pueden ser bomberos o policías, personal de seguridad).
1.3.3 Entrevista Se trata del instrumento más utilizado para la selección de personal. Así en España se ha encontrado que es el factor determinante en la toma de decisión para cualquier nivel de empleo. Su validez depende de su formato (grado de estructuración). Entrevista conductual estructurada (ECS):
EEAP: Entrevista estructurada de análisis de puesto
ES: Entrevista situacional
EEDC: Entrevista estructurada de decisión de conducta
Entrevista multimodal
La ECS posee una validez similar a la de los mejores instrumentos empleados en selección de personal (tests de habilidades cognitivas) o incluso superior a algunos instrumentos (medidas de personalidad). Las características de la ECS son: -
Las preguntas que componen la entrevista se desarrollan a partir de un análisis de puestos, empleando la técnica de los incidentes críticos.
-
Se desarrollan cuestiones cuyo contenido se refiere exclusivamente a conductas en el puesto exclusivamente a conductas en el puesto.
-
Se formulan a cada candidato todas las cuestiones desarrolladas.
-
Se repite todo el proceso de entrevista con todos los entrevistados.
-
Las respuestas de los sujetos se evalúan mediante “escalas de observación conductual” o usando “escalas de valoración con anclajes conductuales” también desarrolladas a través de análisis de
puestos (EVAS).
18
1.3.4 Medidas de personalidad Modelo de los cinco grandes factores o dimensiones de la personalidad (Big Five Personality Dimensions): -
Estabilidad emocional (frente a neuroticismo).
-
Extroversión (frente a introversión).
-
Apertura a la experiencia (frente a cierre a la experiencia).
-
Amigabilidad (frente a antagonismo).
-
Conciencia (frente a falta de escrupulosidad).
Se trata del modelo que permite una explicación más amplia de las facetas de la personalidad. En general tiene una escasa validez predictiva del rendimiento en el puesto de trabajo
1.3.5 Elección de los instrumentos de selección de personal La elección de los instrumentos de selección y su combinación en sistemas integrados debe estar basada en la alineación con los objetivos estratégicos de la organización, además de fundamentarse en sus características psicométricas (fiabilidad y validez) y en otras características no psicométricas relevantes, como por ejemplo, su apariencia (mayor o menor fidelidad a las tareas del puesto de trabajo), su formato (grupal o individual) o el tiempo requeridas para aplicarlas, o su coste de utilización. De este modo diferentes estrategias competitivas (liderazgo, diferenciación segmentación respuesta rápida) hacen más o menos aconsejable la utilización de distintos instrumentos de reclutamiento y selección.
19
II.
CASUÍSTICA Respecto al área elegida por el gr upo de trabajo “reclutamiento y
selección de personal” se logró una aproximación detallada de este proceso
en la empresa Promart, Local Santa Clara.
2.1
BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA Promart es parte de Intercorp, un grupo 100% peruano que apuesta por
el país y busca mejorar el día a día de las familias peruanas, a través de la entrega de productos y servicios de excelente calidad. Promart nace de la necesidad de brindar una mejor oferta en tiendas de mejoramiento del hogar. Porque una de las inversiones que despierta mayor ilusión en las personas es construir su hogar, en Promart queremos que el camino a tener la casa soñada sea más fácil y agradable. 2.1.1 Misión Acompañar a nuestros clientes a tener el hogar soñado con un servicio experto y amable, ofreciendo calidad a los mejores precios. 2.1.2 Visión Ser una de las
empresas preferidas para
construir, rediseñar y
decorarlos hogares peruanos. 2.1.3 Valores
2.2
Servicio amable
Servicio experto
Integridad
Creatividad e innovación
Trabajo en equipo
Superación
PERSONAL DE LA EMPRESA
20
Promart, local Santa Clara cuenta con 26 puestos de trabajo, según el organigrama de la empresa, 176 trabajadores en promedio distribuidos en 6 divisiones dirigidos por un gerente de tienda.
ÁREA Área materiales de construcción Área maderas DIVISION 1
Área maderas -técnicos de corte Área ferretería-puertas Área herramientas y automotriz Área herramientas milwaukee Área baños y cocinas - diseñadores Área baños y cocinas
DIVISION 2
Área pisos y revestimientos Área pinturas Área pinturas - matizadores Área electricidad
DIVISION 3
Área gasfitería Área iluminación Área limpieza y organización
DIVISION 4
Jardín, aire libre y temporada Muebles Gerente tienda Sub gerente comercial Sub gerente administrativo Logístico de tienda
ADMINISTRACIÓN Jefe de GDH Asistente de GDH Jefe de cajas Sub administrador caja Jefe almacén 21
Jefe prevención Sub jefe de prevención Coordinador de mantenimiento y sistema Asistente de caja Agente de CCTV Agente nochero Agente volante Gestor de postventa Auxiliar de servicios Gestor de centro de servicio Gestor de almacén Asistente de reposición día SERVICIOS
Asistente de reposición nocturno Supervisor de reposición nocturno Supervisor de inventarios Analista de inventarios Lector de inventarios Publicista de tienda Controlador de precios Ejecutivo de ventas corporativas Supervisor de ventas Asistente de venta empresa
2.3
PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El proceso de reclutamiento y selección de personal, a cargo del equipo de la Sub Gerencia de Gestión y Desarrollo Humano, es realizado teniendo en cuenta los perfiles de puesto de trabajo establecidos por la organización. Cada uno de los perfiles ha sido elaborado en forma conjunta, tanto por la Sub Gerencia de Gestión y Desarrollo Humano y la Gerencia de Operaciones. El proceso consiste en: 22
A. El Jefe de Área definirá la necesidad de la contratación de un nuevo elemento y solicitará por escrito que se cubra una vacante en su área, haciendo uso del formato Solicitud de Personal Nuevo dirigido al Gerente de tienda. B. El Gerente de tienda revisará la Solicitud de Personal Nuevo para su aprobación. C. Una vez aprobado la Solicitud, el área de Gestión y Desarrollo Humano realizará la Convocatoria de Candidatos (vía página, avisos en diarios u otros mecanismos que estime conveniente) solicitando los requisitos de capacitación, experiencia y habilidades establecidas en el Perfil de Puesto correspondiente. D. Gestión y Desarrollo Humano recepciona los CV de los candidatos y realiza un pre-filtro de los candidatos aptos. E. Gestión y Desarrollo Humano convoca a candidatos a una entrevista de trabajo (vía telefónica o correo electrónico) y prepara la documentación para la realización de la misma. F. El Jefe de área solicitante realiza la entrevista de los candidatos realizando las pruebas (orales, escritas y/o de realización) necesarias.
2.4
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Durante el proceso de selección, el nivel de expertiz de los postulantes a
las Jefaturas y Gerencias de la Tienda, será validado por el Jefe de operaciones y el Gerente Central de Tiendas. La selección de personal se realiza secuencialmente: a. El área de Gestión y Desarrollo Humano analiza e integra la información resultante de las entrevistas a los candidatos e informa al Jefe de área solicitante, vía correo electrónico, la elección del candidato apto. b. Gestión y Desarrollo Humano se comunica con el candidato elegido para su integración a la empresa.
23
c. Gestión y Desarrollo Humano cierra la Solicitud de Personal Nuevo mediante la colocación de los datos personales del candidato elegido y archiva el registro.
III.
PROPUESTA DEL GRUPO
Se deben efectuar las contrataciones del personal que l lene el perfil establecido para cada puesto y realizar evaluaciones constantes de desempeño, para detectar oportunamente problemas laborales o personales, que influyan negativamente en la realización efectiva de las labores diarias del personal. Es importante evaluar constantemente los procesos de reclutamiento y selección de personal, a efecto de actualizarlos conforme los cambios que se puedan suscitar en el tiempo, para mejorar los sistemas actuales. Es necesario asegurar que la planificación del recurso humano, en específico el área de la administración sea evaluada y verificada, ya que esta es una gran fuente de entrada del proceso. Al trabajar en la planificación de personal, se podría comunicar los requerimientos de personal al área de reclutamiento y selección con un mayor tiempo de anticipación, lo que permite un trabajo preventivo y proactivo a los requerimientos. Asimismo, no se tendrían pedidos urgentes de personal que afecta el desempeño de los procesos o la posibilidad que no se necesiten o se cancelen los pedidos.
24
IV.
CONCLUSIONES El reclutamiento y selección de personal son procesos de suma
importancia para el desarrollo y crecimiento de una empresa, es decir, la elección de la persona adecuada para un puesto y a un costo adecuado, ambos son pasos muy importantes para lograr tener a las personas más calificadas para ocupar ese puesto. Dentro de estos procedimientos se utilizan diversos medios para atraer individuos quienes cumplan con las expectativas de la empresa. De esta manera, hoy en día los profesionales de selección de personal utilizan con mayor frecuencia las redes sociales para poder ubicar y capturar a potenciales talentos de acuerdo a su especialidad profesional, así las redes sociales dejaron de ser sólo una herramienta de entretenimiento para convertirse en una de trabajo. Unas de las ventajas que la selección del talento a través del uso de las redes sociales ofrece, está la rapidez con que se obtiene información de los candidatos y los reducidos costos que este proceso le generan a la empresa. Otras de las ventajas que se obtiene en el reclutamiento y selección de personal por medio de las redes sociales como Facebook o Twitter, es la posibilidad de revisar la coherencia que existe entre los curriculum vitae de los candidatos, la conducta y lo que manifiesta durante una entrevista, en comparación a la forma en que se exponen en las redes, donde la información que se muestra es más personal e íntima. Cuando los profesionales tienen acceso a los grupos de amigos o contactos de los candidatos, automáticamente se le abre la posibilidad de conocer sus verdaderos gustos, la manera de conducirse y expresarse en un ambiente de confianza, Por lo tanto le brinda a la empresa una vista de la personalidad real de los candidatos a nuevos puestos de trabajo, por lo que ofrecen una clara visión de cómo encajaría el empleado en la empresa. Tal es el caso de la empresa de la empresa Promart, que utiliza para atraer en primer instancia, los medios de comunicación masiva destacando a Facebook, permitiéndole a la empresa comunicarse con sus clientes, por este medio, donde tiene alrededor de 106.853 usuarios conectados por el grupo de la empresa. Así mismo, sus procesos de reclutamiento y selección se
25
encuentran bien estructurados ya que se desarrollan en base a normas internacionales estandarizadas (familia ISO) Pero en caso de Promart, ¿será este medio una vía fiable para obtener la información necesaria, valida y óptima para conocer a sus postulantes? En este sentido, es necesario saber los límites e implicaciones éticas y legales del uso de las redes sociales para conocer y obtener información de los candidatos. Se ha verificado que algunas empresas han utilizado estas herramientas como un medio sencillo para obtener información sobre el postulante, pero que como consecuencia negativa, obtienen información que no necesariamente son importantes a la hora de seleccionar a una persona con cualidades necesarias que requiere
la empresa, y
solo conduce a la
discriminación y al prejuicio, ya que aquellas informaciones muchas veces, no interfieren en el despeño que pueda tener la persona en el puesto de trabajo que aspira tener; como por ejemplo, su estado en la relación, su religión, números de hijos etc. Otra de sus limitaciones, es que puede ser posible que la persona manipule la información mostrada en ellas y no coincida necesariamente con la realidad. Por último, hay que considerar que después del reclutamiento por cualquier medio virtual será necesario las entrevistas personales, tal como lo hace la empresa y de forma muy creativa, ya que utilizan el rol play en donde el candidato tiene que representar el papel del vendedor, mientras el jefe de tienda, hace de cliente que requiere de la asistencia y experticia del vendedor. En este sentido rescatamos, la idea ya que para la empresa le proporciona una visión clara, y directa en como la persona se despeña en el trabajo, mostrando así, sus verdaderas habilidades y conocimiento acerca del trabajo que podrá cumplir. También un punto relevante es la necesidad de tener un psicólogo de área laboral para las entrevistas, principalmente para la selección de personal para cargos con mayor responsabilidad, para verificar si cumplen con las competencias, además de conocimiento, las de solucionar problemas de forma eficaz considerando su control emocional que puede impactar directamente de forma tanto negativa como positiva en el comportamiento y desempeño de los empleados a cargo de él.
26
V.
BIBLIOGRAFÍA
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27
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28
VI.
ANEXOS
6.1
FLUJOGRAMA
DE
PROCEDIMIENTO:
RECLUTAMIENTO
Y
SELECCIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA PROMART
29
