Planificacion Estratégica de RecursosHumanos

Planicación y gestión de los recursos humanos M A N U A L E S

P R Á C T I C O S

D E

G E S T I Ó N

AUTORES

C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIÓN SLNE

COORDINACIÓN

C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

EDITA

C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

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ÍNDICE 1 INTRODUCCIÓN                                                         7 1.1 Descripción y objectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.2 Justicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS                                   9 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Planicación estratégica de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planicación estratégica: Ejemplo práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Es Estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis y descrición de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mo Motivación del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 17 19 23 31

3 SI SIST STEM EMAS AS DE RE RECL CLUT UTAM AMIEN IENTO TO Y SE SELE LECC CCIÓ IÓN N DE RE RECU CURS RSOS OS HU HUMA MANO NOSS            33 3.1 Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.2 Selección de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.3 Sistema de selección por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS                                 47 4.1 4.2 4.3 4.4

Co Contrato de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Extinción del contrato de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Re R elaciones laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Política retributiva (sistema de gestión salarial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49 54 56 59

5 SISTEMA DE COMPENSAC COMPENSACIÓN IÓN E INCENTIV INCENTIVOS: OS: HERRAMIENT HERRAMIENTAS AS DE DE ANÁLISIS ANÁLISIS Y GESTIÓN   65 5.1 Valoración de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 5.2 Ev E valuación del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.3 Em Empoderamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

ANEXOS

                                                         81

ANEX ANEXO O 1 Fas Fases es del del pro proce cesso de de pla plani ni cac cación ión de de rec recur urso soss hum human anos os . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 ANEX ANEXO O 2 Anál Anális isis is y des descr crip ipci ción ón de los los pues puesto toss de trab trabaj ajo: o: herr herram amie ient ntas as . . . . . . . . . . . . 87 ANEX ANEXO O 3 Proc Proces esoo ddee sel selec eccción ión ddee rec recur urssos huma humano nos: s: Ent Entrevi revissta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 ANEXO 4 Administración de los recursos humanos: Contratos de trabajo y sus características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 ANEX ANEXO O 5 Admin Adminis istr trac ació iónn de los rec recur urso soss human humanos os:: Resci Rescisi sión ón del del contr contrat atoo . . . . . . . . . . 103 103

1 Introducción

1 Introducción

11 Descripción y objectivo ¿En qué consiste el documento que se presenta a continuación? ¿Qué pretende conseguir la lectura de este manual? El presente manual contiene indicaciones y aportaciones teóricas y prácticas que hacen reerencia a todos los aspectos vinculados a la planicación y gestión del personal en la empresa 1 , teniendo en cuenta el aprendizaje de técnicas de selección, motivación, administración y retribución del equipo humano que la integra. La lectura del presente manual aportará la inormación que los empresarios y empresarias necesitan para desarrollar las habilidades y conocimientos que les permitan llevar a cabo una apropiada gestión de la plantilla, independientemente del tamaño y características de la empresa en cuestión. En ocasiones, especialmente en las pequeñas empresas y con los autónomos, se producen situaciones complejas en las que el responsable de la persona trabajadora tr abajadora es a su vez un amiliar o conocido, lo que diculta la identicación de necesidades entorno a la motivación, valoración del desempeño de esa persona en sus tareas productivas, adopción de criterios para la carrera proesional, etc. Por ello, este manual recoge recomendaciones generales que acilitan el proceso de toma de decisiones objetivas, en aspectos vinculados a la gestión de los recursos humanos, al mismo tiempo que establece los pasos a seguir en los dierentes procesos vinculados a la planicación de recursos humanos. El contenido de este manual está orientado a todo tipo de empresas y autónomos, independientemente del sector, estructura organizativa, orma jurídica o tamaño. Al mismo tiempo, el manual pretende sensibilizar sobre la importancia del equipo humano en las empresas.

1 Nota aclaratoria: planicación y gestión gestión de recursos humanos son dos procesos dierenciados pero a su vez estrechamente estrechamente vinculados e incluso dependientes el uno del otro. Por un lado, la planicación consiste en analizar e identicar las necesidades y disponibilidad de recursos humanos de manera que la empresa pueda lograr sus objetivos previstos. Por otro lado, la gestión consiste en organizar, dirigir y controlar los esuerzos de los recursos humanos de manera que la empresa pueda lograr sus objetivos previstos.

MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

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12 Presentación de los emprendedores ¿Por qué es importante utilizar herramientas como este manual? El contexto de crisis económica actual obliga a las empresas a ser más competitivas, aprender a optimizar recursos, mejorar la orientación al cliente y, en denitiva, ser más productivas. De tal orma que consigan mantenerse en el mercado y no verse orzadas al cierre por el abandono de los clientes clientes que buscan alternativas más baratas, o que simplemente consideran que el servicio que se les presta o el producto que se les orece ya no es prioritario, la pérdida de los clientes potenciales que reducen su consumo por miedo a lo que pueda pasar etc. Por todo ello, ahora más que nunca las empresas tienen que centrar su esuerzo en el mejor de sus recursos: LAS PERSONAS QUE LAS INTEGRAN. El

pErsonal puEdE aportar vEntajas compEtitivas muy supEriorEs (dE difícil imitación) y dE

mucha flExibilidad para quE la EmprEsa puEda supErar a la compEtEncia y EnfrEntarsE a los rEtos dEl mErcado y dEl futuro.

michaEl portEr “la compEtitividad dE las nacionEs” (1985)..

La existencia de una buena estrategia comercial es un requisito imprescindible en cualquier empresa, ahora bien, considerar que la orientación al mercado es lo más importante para conseguir que una empresa uncione y alcance sus objetivos puede dar lugar a interpretaciones erróneas. 8

Entre ellas cabe destacar aquella que considera la existencia de dos perspectivas totalmente dierenciadas e independientes aplicadas a la gestión empresarial: por un lado, la reerida al ámbito externo- esto es ventas, acturación, clientes y mercados- y la reerida al ámbito internoesto es administración, organización y contratación. Así pues un enoque sistémico, que considere ambas perspectivas como elementos que interactúan de orma inseparable proporciona una perspectiva más útil para comprender lo que debe ser la realidad de una empresa. La identicación de nuevos productos o servicios, el nivel de acturación, las ventas alcanzadas, la captación y delización de clientes, así como otros aspectos undamentales que garantizan el éxito de las empresas dependen, en todo caso, de las personas trabajadorasde su actitud, de sus habilidades y aptitudes, ormación, motivación- así también como de las estructuras organizativas y relacionales que existan en la empresa.

El capital humano es el componente undamental de cualquiera de los atributos citados y el recurso principal de la empresa. empresa. Cualquier proceso de mejora tiene su origen en las personas que integran integr an la organización, ya sea a través de una actitud proactiva o reactiva.


PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓ N Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

2 Planifcación de Recursos Humanos

2 Planifcación de Recursos Humanos 21 Planifcación estratégica de RRHH ¿Qué es la planificación estratégica de recursos humanos? Proceso a través del cual se analizan las necesidades de recursos humanos, conorme cambian los entornos internos y externos de la empresa. Permite situar el número adecuado de personas preparadas y cualicadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. Determinación de los requerimientos de recursos humanos y la manera de lograrlos con el objetivo de cumplir con los planes estratégicos de la organización.

La planicación estratégica de recursos humanos es necesaria para que las empresas se anticipen y sean capaces de prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la empresa y hacia uera. El propósito de la planicación estratégica de recursos humanos es utilizar los recursos con tanta ecacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a n de alcanzar las metas y ob jetivos de la empresa conorme a su estrategia. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA NECESIDADES DE RRHH Y HABILIDADES NECESARIAS CULTURA ORGANIZATIVA

PLANES Y POLÍTICAS DE RRHH - ReclutamIento - Selección - Desenvolvimiento

ENTORNO COMPETENCIA Y FINANCEIRO RECURSOS FINANCIEROS DISPONIBLES SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA



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Por otra parte, permite ajustar la oerta de d e personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) según las vacantes vacant es o puestos que se prevén en la empresa a corto, medio y largo plazo. EVALUAR ENTORNO EXTERNO POR CAMBIOS QUE PUEDEN AFECTAR AL CONTORNO LABORA

PERSONAL QUE NECESITA LA EMPRESA

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

ESTRATEGIAS Y PLANES DE RRHH

ANALISIS INTERNA DE LA CAPACIDAD DE LOS RRHH

REVISIÓN DEL PERSONAL DISPONIBLE

¿Hacia dónde va la planificación estratégica (por (por qué) y cómo se lleva a cabo? Por otra parte, permite ajustar la oerta de d e personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) según las vacantes vacant es o puestos que se prevén en la empresa a corto, medio y largo plazo. Os obxectivos e estratexias establecidas pola dirección da empresa só teñen sentido cando se dispón de persoas coas capacidades, habilidades h abilidades e ambicións apropiadas para levaren a cabo estas estratexias.

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De orma práctica las preguntas a las que intenta responder la planicación estratégica de recursos humanos son las siguientes: • ¿Cuántas personas trabajadoras harán falta en el futuro? • ¿Qué aptitudes se necesitarán? • ¿Cuáles son las capacidades y habilidades de la plantilla? • ¿Existe rotación y qué la motiva? • ¿Qué estructura tiene la empresa? ¿Es la apropiada? • ¿Hay que capacitar a la plantilla o contratar personal capacitado?

El éxito a largo plazo de una empresa depende, denitivamente, de d e la capacidad de lograr las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias establecidas por la dirección de la empresa sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una inapropiada planicación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo: atrasos en la entrega a los clientes, problemas en la delización de clientes, daño en la imagen de la empresa, mal ambiente de trabajo, escasa calidad en el servicio o producto oertado, menor satisacción de los clientes, etc. El diseño e implantación de la planicación estratégica en la empresa es más ácil de desarrollar cuando se aplica un modelo. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


Modelo para diseñar e implementar el proceso de planicación estratégica

DEFINI DEF INICIÓ CIÓN N DE LA MISIÓN MISIÓN Y VISI VISIÓN ÓN DE LA EMPR EMPRES ESA A

quienes somos y a donde vamos

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

estudio del entorno organizacional para determinar cual es la situación: problemas problemas y obstáculos y posibilidades posibilidades de éxito

OBJETIVOS Y ESTRATEGÍA EMPRESARIAL prioridades de la empresa, planificación de recursos que se necesitan, diseño del sistema de análisis y evaluación del grado de consecución a medio plazo

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Personal Puestos de trabajo Organización de RRHH

ANÁLISIS DE LA PLANTILLA (DTO DE RRHH)



comparativa entre los RRHH actuales y los que necesitaremos a medio-largo plazo

PROYECCIÓN DE LAS NECESIDADES FUTURAS DEL PERSONAL

análisis de las metas previstas en fución de los resultados de necesidades netas de personal

REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 14

REVISIÓN DE DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

- Proceso de toma de decisiones relativo al personal - Retroalimentación con las fases anteriores - Medición de resultados (seguimiento)



La aplicación de este modelo no garantiza el éxito del proceso, pero en todo caso resulta un enoque claro y práctico para analizar las relaciones que existen entre las dierentes ases.

El punto de partida es identicar la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, porque la situación y la condición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto del plan de acción. Todas las empresas cuentan con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de ¿hacia dónde va la empresa? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que se ha seguido aunque no exista una planicación estratégica como tal, lo cual puede derivar d erivar en situaciones indeseadas e imprevistas, de ahí la importancia impo rtancia de la planicación estratégica en la empresa, como un proceso continuado y dinámico.

Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a una nueva es trategia empresarial y por tanto de RRHH 1. un giro en la economía puede representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo. 2. la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales puede requerir un cambio en la política comercial. 3. un competidor importante pueden anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente, la ormulación de nuevas propuestas y la evaluación de las estrategias de la empresa deben ser continuas y no limitarse al n de año, semestre o período.

Conclusións xerais La planicación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades uturas de la organización. Para ello son necesarios los 5 pasos que se señalan a continuación: 1. Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta actores genéricos como: las características del sector o la actividad económica de la empresa, subvenciones o ayudas ocalizadas hacia el sector, avance tecnológico, cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores. 2. Identicar la misión y los objetivos de la empresa. 3. Conocer con precisión la estructura y las unciones de la empresa. 4. Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos. 5. Precisar qué requisitos debe reunir el personal. per sonal.



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Resumiendo, los objetivos básicos de la planicación de recursos humanos son: • Optimizarel Optimizarelfactorh factorhumanod umanodelae elaempresa mpresa.. • Asegurareneltiempolaplantillanecesaria,cualitativaycuantitativamente. • Desarrollar,formarypromocionaralpersonalactual, Desarrollar,formarypromocionaralpersonalactual,deacuerdoconlasnecesidades deacuerdoconlasnecesidades uturas de la empresa. • Motivaralfa Motivaralfactorhuma ctorhumanode nodelaemp laempresa. resa. • Mejorarelc Mejorarelclimal limalaboral aboral.. • Contribuiram Contribuiramaximi aximizarel zarelbenec beneciode iodelaemp laempresa. resa. En el anexo 1 de este manual se describen las ases del proceso de planicación de recursos humanos y brevemente los ítems (elementos) a analizar en cada ase (checklist).

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22 Planifcación estratégica: Ejemplo práctico Supongamos, por ejemplo, una empresa de carpintería metálica2 de pequeño tamaño, el personal de empresa lo orman: el propietario (autónomo) y cuatro personas más que trabajan en el taller, la actividad comercial recae principalmente en el propietario. Últimamente el propietario detecta una importante caída en el número de ventas realizadas y en la acturación mensual, por lo que considera co nsidera necesario llevar a cabo un análisis del entorno que le rodea, de los cambios que se están produciendo como consecuencia de un nuevo contexto económico. Planica una reunión con el resto de las personas que q ue integran la empresa y solicita que, con juntamente, analicen cuáles son los los problemas a los que se enrentan, tendrán que identicar al mismo tiempo que oportunidades se presentan. Las conclusiones de esa reunión son las siguientes: 1. Las contrataciones disminuyen debido a la caída producida produc ida en el sector de la construcción, en el que esta empresa era importante proveedora. 2. Además, el precio medio de las contrataciones también se ha reducido porque los trabajos que se realizan son menores. 3. Los pedidos se centran en reparaciones, escasamente en obras nuevas. 4. La situación nanciera de la empresa es buena, pero si continúan en esa situación tendrán que tomar medidas drásticas porque cada vez se reducen más los ingresos, mientras que se mantiene el nivel de gastos. 5. Analizan la posibilidad de reducir gastos y la conclusión es que el la partida part ida de personal (nóminas y seguridad social) es la más elevada y por tanto t anto la que habría que recortar. Teniendo en cuenta esta situación el propietario considera que los objetivos de la empresa a corto-medio plazo deberán ser los siguientes: • Aumentarlap Aumentarlapresión resióncomer comerciale cialenun30 nun30% % • Detectaralme Detectaralmenosuna nosunaoportun oportunidade idadencuant ncuantoaobra oaobrasnueva snuevass • Analizarlaprevisióndeventasparalospróximostresmeses Una vez establecida la estrategia, analiza las cualidades, aptitudes y actitudes del personal con el que trabaja y detecta lo siguiente: • Unodelostrabajadorescuentaconbuenashabilidadessocialesyrelacionales • Cuentacondostrabajadoresquetienenmuybuenadisposic Cuentacondostrabajadoresquetienenmuybuenadisposiciónparaeltrabajo,son iónparaeltrabajo,son productivos y uno de ellos tiene larga experiencia en el sector • Laotrapersonanodesarrollasustareasdeformaeciente,cuentaconlamayortasa de absentismo laboral de la empresa, aunque tiene t iene experiencia y conocimientos que el resto del personal no posee y que son necesarios en la empresa 2 Ver modelos de plan de negocio de Bic Galicia. Nº16 Carpintería metálica. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


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Ante esta situación el propietario considera necesario establecer puestos nuevos y asignar responsabilidades y objetivos especícos a cada una de las personas en unción del análisis anterior.

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Trabajador Trabajador 1: buenas habilidades sociales y relacionales. Tiene contrato indenido

Será el primer comercial de la empresa contratado, trabajará bajo la supervisión del propietario que marcará la estrategia y realizará el seguimiento. Cuenta con oportunidades de desarrollar su carrera proesional en ese nuevo puesto.

Trabajador Trabajador 2: muy buena disposición para el trabajo, productivo sin experiencia en el sector. Tiene Tiene contrato por obra o servicio

Se le orece más capacitación y ormación a cargo del jee de taller y posibilidad de continuar en la empresa como indefnido, en un plazo de 8 meses, si se alcanzan los objetivos de ventas previstos

Trabajador Trabajador 3: muy buena disposición para el trabajo, productivo y con experiencia en el sector. Tiene contrato indenido

La empresa cuenta con otro nuevo puesto en el que esta persona tiene cabida: jee de taller, realizará tareas que venía desarrollando el propietario

Trabajador Trabajador 4: resultados negativos en cuanto a actitud pero posee aptitudes y conocimiento que el resto del personal no tiene y que son necesarios en la empresa. Tiene contrato por obra o servicio

Se le orece la posibilidad de continuar durante 6 meses, con seguimiento y evaluación de su desempeño, si cumple los objetivos continuará en el puesto y podrá desarrollar su carrera proesional. Si por el contrario, no modifca su comportamiento en 6 meses se iniciará la búsqueda de otra persona para que lo sustituya. sustituya.

A continuación se resumen las decisiones (plan de acción) que ha tomado entorno a la planicación de recursos humanos: La empresa, antes compuesta por una persona (el autónomo)- que asumía la dirección y al mismo tiempo la actividad comercial, control de producción- y cuatro operarios de taller, taller, cuenta ahora con un responsable de dirección (el autónomo), un comercial, un jee de taller y dos operarios, que en realidad supone tres operarios de taller, teniendo en cuenta la reducción en las contrataciones. En la programación a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratación de otro operario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a corto- medio plazo. La empresa ha solicitado inormación sobre los perles de los demandantes de trabajo en la zona en la que se encuentra enc uentra el taller.



23 Estructura organizativa ¿A qué se refiere este concepto? El concepto de estructura organizativa se reere a la manera en que se distribuye el trabajo y las responsabilidades entre las dierentes personas que integran la plantilla con el n de conseguir la misión y los objetivos empresariales.

La decisión acerca de tipo/modelo de estructura estruct ura dependerá de las características de la empreemp resa: número de personas propietarias y/o socias, so cias, personal directivo, tamaño, áreas de actuación/ actividad, recursos económicos, sector de actividad, cultura empresarial etc. De ahí la posibilidad de que una empresa adopte más de un modelo de estructura organizativa en unción de las modicaciones que se produzcan a lo largo de su vida: modicación del entorno, crecimiento de la plantilla, nuevas áreas de negocio, nuevos nu evos mercados potenciales, etc.

¿Cómo se decide la forma for ma que tendrá la empresa? De orma práctica, las prEguntas quE sE plantEan En El momEnto dE EstablEcEr la Estructura dE una EmprEsa son las siguiEntEs: • ¿Existe preferencia por modelos centralizados centralizados o descentralizados? • ¿Se considera necesario necesario establecer una jerarquía de mando horizontal o vertical? • ¿Son las funciones básicas tradicionales lo importante en empresas del sector? • ¿Se puede estandarizar la atención al cliente en todas las áreas de actividad de la emempresa? • ¿El mercado al que se orienta la empresa es cambiante o se suelen prever los cambios? • ¿Cómo es el liderazgo que se quiere proyectar? • ¿Cuáles son los valores que se van a fomentar en la empresa? • ¿Cuáles son los mecanismos de comunicación que se van a establecer? • ¿Qué caracterizan a los procesos productivos de la empresa?

¿Cuáles son lo modelos más comunes a la hora de establecer la estructura organizativa de la empresa?

Organización uncional Descripción Son empresas que se centran en las unciones tradicionales básicas y que se estructuran normalmente, a través de departamentos. Este tipo de estructura es común en sectores industriales (ábricas, talleres…) y en empresas que cuentan con productos y clientes similares.



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Se distinguen, undamentalmente, los siguientes departamentos: 1. Dirección 2. Producción 3. Comercial 4. Administración Generalmente, este tipo de estructuras tienden a estandarizar las tareas, lo que acilita: • Unamay Unamayore oreca cacia cia en el proceso productivo • elcontroly elcontrolylasu lasupervis pervisión ión • laoptimizaci laoptimizacióndel óndelos osrecursos recursos humanos Por otro lado, son estructuras que destacan d estacan por sus dilatados procesos de toma de decisiones, consecuencia de los escalones jerárquicos. No resultan operativas ante entornos inestables o cambios bruscos en el compor tamiento del mercado o de los clientes. En este tipo de empresas tienden a producirse tensiones y enrentamientos entre los dierentes departamentos, consecuencia de la existencia de objetivos uncionales opuestos.

Análisis desde la práctica—un ejemplo 20

Siguiendo con el ejemplo de empresa de carpintería metálica, la estructura es la que se describe en el siguiente organigrama: DIRECCIÓN

RESPONSABLE ADMINISTRACIÓN

JEFE DE FINANZAS

PERSONAL ADMINISTRATIVO

RESPONSABLE PRODUCCIÓN

JEFE DE TALLER TALLER

OPERARIOS

RESPONSABLE RRHH

RESPONSABLE COMERCIAL

DELEGADO DE ZONA

COMERCIALES

La carpintería es proveedora de una importante empresa constructora, que trabaja en la construcción de una gran nave industrial para una de las marcas más importante de Galicia. En el departamento de producción gestionan la elaboración de la estructura metálica, cuyo diseño ha sido contratado por la empresa constructora. En la carpintería metálica cortan y preparan las piezas que entregarán embaladas. A lo largo del proceso y a un mes del plazo de entrega ent rega rmado por contrato, contrato , se estropea la máquina principal, que se utiliza para cortar las piezas. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


El jee de taller inorma inmediatamente de lo sucedido al Departamento de Producción, y señala además que es la segunda vez que la máquina alla en un mes debido al deterioro del motor, proponiendo al Responsable de Producción la compra de una nueva máquina. Sin embargo, el problema se produce cuando el Responsable de Producción se dirige al Responsable de Administración, para que le aprueben la partida presupuestaria que necesita para la compra de la nueva maquinaria. El Responsable de Administración considera que, por el momento, no puede aprobar la partida teniendo en cuenta el elevado coste de la compra propuesta y propone que se lleva a cabo el arreglo de la máquina. Por otro lado, el Responsable de Producción asegura que la máquina es necesaria para asegurar el cumplimiento de los contratos comprometidos y que no pueden permitirse el lujo de otro allo más a lo largo de ese mes. Por otra parte, justica que los objetivos de producción podrían mejorarse y que la plantilla sería más ecaz con la máquina nueva. Finalmente la decisión es trasladada directamente al Director de la carpintería.

Organización divisional Descripción Son empresas que se centran en las unidades de negocio o áreas de actividad y que priman la descentralización y el uncionamiento autónomo e independiente de cada unidad o área. Este tipo de estructura es común en empresas que cuentan con un catálogo de productosservicios y cartera de clientes muy diversicada. Se distinguen, undamentalmente, los siguientes departamentos: 1. Producto: cada departamento es responsable de un producto prod ucto o de una amilia de productos semejantes. 2. Zona geográca: cada departamento aglutina todas las actividades ejecutadas en la zona donde la unidad realiza su negocio. 3. Cliente: cuando hay varios segmentos de clientes, con características y necesidades dierentes. Generalmente, son empresas fexibles y preparadas para actuar en entornos cambiantes, así mismo, se reducen las tensiones que se producen en la organización uncional, en la medida en que se integran los objetivos en la unidad o área. Por otro lado, son estructuras que necesitan más recursos económicos y humanos al trabajar como unidades independientes, y es común que dupliquen esuerzos teniendo en cuenta que se solapan las tareas entre las dierentes unidades u nidades o áreas.



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Organización matricial Descripción Son empresas que reúnen características de organización uncional y divisional, se caracterizan porque cada una de las unidades depende de dos líneas de mando dierentes, es decir, se hallan bajo una autoridad dual. Generalmente, son empresas extremadamente fexibles con equipos multiuncionales multiunc ionales y en las que resulta ácil generar una visión compartida de la empresa, al mismo tiempo que permite el desarrollo de destrezas uncionales. Por el contrario, son empresas que si no tienen la madurez y la coordinación sucientes recaen en la conusión, sensación de anarquía y lucha de poderes entre mandos intermedios.

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24 Análisis y descripción de puestos de trabajo ¿En qué consiste el análisis y descripción de puestos de trabajo? El análisis de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que permite obtener la inormación acerca de los puestos de trabajo de la empresa: este procedimiento se desarrolla a través de la descripción de puestos y de las especicaciones del puesto.

Lo ideal para entender este procedimiento metodológico es describir cada uno de los procesos descritos y conceptos vinculados:

Análisis de puestos de trabajo Consiste en describir de orma sistemática lo que hace el conjunto de personal trabajador de una empresa (tareas). El análisis de puestos de trabajo debe convertirse en una herramienta de gestión de recursos humanos en la medida en que se centra en obtener o btener los datos relativos a cada puesto, atendiendo a su contenido, aspectos y condiciones que le rodean.

Descripción de puestos de trabajo Es el documento que recoge la inormación obtenida por medio del análisis , quedando refejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Especifcaciones del puesto de trabajo Son los requisitos y calicaciones que se demandan a los ocupantes de los puestos de trabajo (potenciales candidatos) para desempeñar correctamente la misión y los objetivos asociados al mismo. Las especicaciones deben de estar determinadas por las características del puesto y no por la persona que lo ocupa.

Otros conceptos necesarios para llevar a cabo el procedimiento de análisis y descripción de puestos de trabajo 1. TAREA- Actividad individualizada e identicable como dierente del resto. 2. FUNCIÓN- Conjunto de tareas que suponen una porción signicativa del trabajo total que implica el puesto. 3. PUESTO- Una o más unciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización.



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DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

PLANIFICACION DE RRHH CAPACITACIÓN

ACTIVIDADES RESPONSABILIDADES DEBERES

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

SELECCIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO RECLUTAMENTO

ESPECIFICACIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

COMPENSACIÓN CARRERA PROFESIONAL SEGURIDAD SOCIAL

CONOCIMIENTOS CUALIDADES HABILIDADES

RELACIONES LABORALES

¿Hay que analizar las competencias personales?

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El concepto de competencia se reere a las características subyacentes a la persona , relacionadas con una correcta actuación en el puesto de trabajo, y que pueden basarse en la satisacción personal, la autoestima, los valores, el carácter, las conductas o el conocimiento.

Este concepto trasciende al tema concreto del análisis y descripción de puestos de trabajo que prioriza la identicación de tareas concretas, dando lugar a la construcción de perles proesionales bastante simples, basados, casi absolutamente, en la acreditación de los conocimientos técnicos considerados como necesarios. La evaluación de las competencias estudia a las personas que mantienen un desempeño exitoso en el trabajo, y dene el puesto de trabajo en unción de las características y conductas de esas personas. El puesto puede ser, así, denido en clave de competencias necesarias para su adecuado desempeño. Se distinguen dos tipos de competencias: • Esenciales:sonlasquesenecesitanparalograrunaactuaciónadecuada.Normalmen Esenciales:sonlasquesenecesitanparalograrunaactuaciónadecuada.Normalmen-te asociadas a conocimientos técnicos o habilidades mecánicas. • Diferenciadoras:sonlasquesenecesitanparaa Diferenciadoras:sonlasquesenecesitanparaadoptarunaactuaciónexitosa,yporlo doptarunaactuaciónexitosa,yporlo tanto, superior a la adecuada. Más relacionadas con conductas, valores, motivaciones, etc.



¿En qué deriva el análisis y descripción de puestos de trabajo (por qué) y cómo se lleva a cabo? El objetivo que lleva a una empresa a iniciar un proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo es conseguir la inormación relevante que permita a la empresa alcanzar la misión y las metas , vinculadas a la planicación estratégica, a tiempo que se satisacen las necesidades de los recursos humanos que la integran, avoreciendo el clima laboral y las retribuciones y compensaciones equitativas, evitando así, agravios comparativos entre la plantilla.

A continuación se detalla la utilidad del desarrollo e implementación de este proceso metodológico para la empresa: En cuanto al responsable de recursos humanos: 1. Facilita el proceso de selección de personal, teniendo en cuenta que es necesario elaborar perles, lo cual ayuda a la empresa a conocer las características de las personas idóneas que se necesitan. 2. Legitima los procesos de contratación de personal en la medida en que se utilizan términos totalmente objetivos para decidirse por una u otra persona candidata, según el grado de cumplimiento de las especicaciones del puesto. 3. Orienta el proceso de ormación y capacitación del personal, lo cual a su vez posibilita la gestión de carreras y desarrollo proesional. 4. Herramienta undamental en el desarrollo de valoración de puestos de trabajo. 5. El análisis de puestos de trabajo orienta el comportamiento que debe mantener la empresa para omentar la motivación y satisacción del personal. En cuanto al responsable de la dirección de la empresa: 1. Permite conocer la carga de trabajo vinculado a los dierentes departamentos o unidades de trabajo de la empresa empresa y corregir las desviaciones que se produzcan: recolocación de personal, modicación de asignación de proyectos, contratación de nuevo personal etc. 2. Facilita la valoración y evaluación objetiva, independiente de juicios de valor, de cada una de las personas que integran la empresa, lo que promueve la retroalimentación hacia los responsabilizados acerca de su desempeño. 3. Evita los solapamientos en el desarrollo de tareas, responsabilidades y poderes en la medida en que se mejora la planicación de las mismas. 4. Regula la aparición de confictos entre los dierentes puestos. 5. Posibilita la descentralización del control en el momento en que los objetivos y unciones de cada uno de los puestos de trabajo son conocidos por todo el personal.



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En cuanto al personal de la plantilla: 1. Permite que todo el personal conozca los deberes, obligaciones y responsabilidades vinculados al puesto que desarrolla. 2. Mejora la comunicación e inormación disponible para que todo el personal sea responsable a la hora de evitar situaciones discriminatorias entre unas personas y otras. 3. Aporta la inormación que necesita el personal para la mejora de sus habilidades, aptitudes y actitudes. A modo de conclusión, el análisis y descripción de puestos de trabajo mejora todos los procesos vinculados a las áreas de organización y gestión de recursos humanos:

I. Reclutamiento y selección (ver a apartado 3) En análisis del puesto de trabajo proporciona inormación sobre el mismo y sobre los requerimientos (habilidades, aptitudes, conocimientos, actitudes…) necesarios para desempeñar las actividades vinculadas. Esta descripción del puesto en inormación de la especicación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan.

II. Compensaciones (ver apartado 5) En el ámbito empresarial es necesaria una clara c lara comprensión de lo que cada c ada trabajo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. 26

La compensación está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de conocimiento y educación, los riesgos de seguridad, experiencia previa, actores que se identican por medio del análisis de puesto.

III. Evaluación de desempeño (ver apartado 5.2) La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con respecto al rendimiento deseado. Es recuente el uso del análisis de puesto de trabajo t rabajo para determinar los criterios (y ( y requisitos) que se deben alcanzar. alcanzar.

IV. Capacitación Se utilizará la inormación del análisis del puesto de trabajo para diseñar los programas de capacitación, ormación y desarrollo. El análisis y las descripciones de los puestos de trabajo muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren.

V. Asignación de responsabilidades responsabilidades El análisis de puestos también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar están, en eecto, asignadas de orma apropiada.



Las ases de la puesta en marcha del proceso de análisis y puestos de trabajo son las siguientes: Las razones que motivan a la empresa a realizar este proceso son fundamentales para determinar cual es la información prioritaria, las personas clave en el proceso, los recursos necesarios, etc.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJECTIVOS

La puesta en marcha del proceso implica diseñar un plan de trabajo que recoja: personal implicadas, temporalización y selección de metodologías.

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Puesta en marcha de cada una de las herramientas seleccinadas para obtener la información entre las personal inmigrantes

RECOGIDA DE INFORMACIÓN

Una vez recopilados los datos, será necesario ordenarlos, priorizarlos y elaborar una descripción y especificación del puesto

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS

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El proyecto debe de ser presentado, y explicado a todas las personas y áreas de la empresa implicadas en el mismo

PRESENTACIÓN Y DIVULGACIÓN

Las empresas son estructuras dinámicas, sujetas a cambios y, por lo tanto, es necesario mantener actualizada la información referida a las tareas asociadas a cada puesto

MANTENIMIENTO Y SEGUIMENTO

En el desarrollo del proyecto de análisis y descripción de puestos de trabajo es undamental IDENTIFICAR CUÁLES SON LOS PUESTOS QUE INTERESA ANALIZAR (inventario de puestos) y el grado de concreción de la inormación que se necesita. En las empresas pequeñas esta tarea es ácil, ya que seguramente interese analizar todos los puestos y, y, probablemente, no existan puestos similares ni tareas que se solapan.



Ahora bien, esta ase es imprescindible en empresas de mayor tamaño, con amplitud de puestos o en aquellos casos en los que existen similitudes entre los puestos. En estos casos, lo ideal es analizar sólo algunos de los puestos y extrapolar los datos al resto con los que guardan similitudes. Otro hito undamental en el proyecto es la SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA Y DE LAS HERRAMIENTAS a utilizar para recabar la inormación:

Entrevista Existen dos tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el análisis de puestos: entrevistas individuales y colectivas, en ambas es aconsejable elaborar un guión con las preguntas que interesa realizar (modelo disponible en el ANEXO 2). La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo similar o idéntico. Por lo general, el responsable inmediato de la persona que desempeña el trabajo asiste a la entrevista como observadora, si no es así es necesario entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante import ante que la persona entrevistada entienda perectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eciencia.

Cuestionarios 28

Otro medio ecaz de obtener inormación es a través de cuestionarios en los que se realizan preguntas acerca de: los deberes, responsabilidades asociadas, tareas comunes, herramientas de trabajo etc. Tipos de cuestionarios: • listasdev listasdevericac ericación, ión, • cuestionario cuestionarioabierto abierto, , • cuestionario cuestionarioestructu estructuradoy/ radoy/osemi osemiestructu estructurado. rado.

Observación La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten principalmente en el desarrollo de actividades observables (no es demasiado útil út il en trabajos de ocina, o de activiac tividad mental, pero si lo es, por ejemplo, en talleres, abricas, servicios de atención al cliente, etc.). etc.) . Generalmente esta metodología se utiliza como complemento a alguna de las anteriores.

Bitácora del participante (o diario de actividades) Consiste en solicitar a los trabajadores que lleven un diario o una lista de tareas y actividades que desarrollan durante el día.



Suele orecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con la persona trabajadora o responsable inmediata de la misma. En la mayor parte de las ocasiones, es aconsejable diseñar un modelo mixto, en el que combinan las metodologías citadas anteriormente. Normalmente se utiliza observación directa y entrevista, y cuestionario y entrevista. El proceso de análisis e identicación de puestos de trabajo naliza con la elaboración de Fichas de puestos (modelos disponibles en el ANEXO 2).

Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a desarrollar un proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo 1. una persona emprendedora que trabajaba como autónoma, decide contratar personal debido a que aumentan las ventas y ya no puede desarrollar sola el trabajo. 2. una empresa que ya contaba con plantilla y algunos puestos- aunque estos no estaban regulados ni estudiados con anterioridad- decide que, en lugar de subcontratar a una gestoría para temas administrativos y de personal, es más apropiado contratar personal interno que desarrolle esas actividades. 3. una empresa decide ampliar sus áreas de negocio, zona geográca de actuación e incluso diversicación de clientes y productos/servicios. 4. una empresa que considera necesario contar con nuevas herramientas de trabajo, nuevas tecnologías (por ejemplo, creación de un departamento de inormática) o incluso nuevos procedimientos vinculados a la excelencia y calidad de la empresa (por ejemplo, implantación de un sistema de gestión de calidad integrado). 5. una empresa que decide actualizar el sistema de compensación, retribución y salarios del personal, o incluso modicar el ritmo de las carreras proesionales.

Conclusiones Conclusiones generales El análisis y descripción del puesto de trabajo es la ase anterior a la selección de personal, antes de elegir a una persona la empresa debe conocer exactamente lo que está buscando. El objetivo último del proceso de selección de personal, y en general la totalidad de la gestión gest ión de recursos humanos, es encontrar personas que se ajusten a los requerimientos y necesidades del puesto, para que las actividades asociadas al mismo se ejecuten de la orma más adecuada posible. Para que ese proceso de asociación entre necesidades y capacidades se produzca, es necesario, en primer lugar, conocer con exactitud los requisitos asociados a cada puesto de trabajo.



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El análisis y descripción de puestos de trabajo ayuda a prevenir y evitar: • Sobrecargas Sobrecargasdetra detrabajo bajo • Solapamiento Solapamientodetar detareas eas • Infrautilizaci Infrautilizaciónder ónderecursos ecursos • Inecienciaeneldesarrollodelasactividades • Conictoslabo Conictoslaborales rales Una apropiada descripción de los puestos de trabajo permitirá inormar a los ocupantes del mismo y a la dirección, sobre aquello que se supone se debe hacer en el puesto señalado. Esto nos lleva a la necesidad de describir los puestos no sólo teniendo t eniendo en cuenta las tareas previsibles asociadas, sino las capacidades necesarias para arontar arontar las contingencias y las particularidades del público objetivo, así como los recursos disponibles.

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25 Motivación del personal ¿En qué consiste el concepto de motivación de personal? Se reere al impulso que inicia, orienta y sostiene la orma de actuar y el comportamiento del personal, en relación a las metas y los objetivos de la empresa.

“Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus unciones, el éxito sería imposible” 3. Las personas son sensibles a los incentivos y estos juegan un papel undamental en el adecuado desempeño de las unciones asignadas a un puesto de trabajo.

¿Cuáles son las principales teorías (o modelos) de motivación? A la hora de analizar las teorías de motivación de personal es necesario, previamente, señalar la existencia de dos corrientes principales y de la evolución provocada entre ambos modelos. Por un lado, la teoría clásica de organizaciones (teoría cientíca), centrada en el análisis y estudio de la productividad y el rendimiento derivado de las condiciones objetivas de la persona trabajadora independientemente de elementos como la percepción o la motivación (incentivo monetario como elemento único de motivación). La evolución de esta teoría derivó en un modelo denominado de movimiento de las relaciones humanas, que consideraba que los contactos sociales que el personal tenía en el trabajo eran importantes y que lo repetitivo y el aburrimiento de las tareas eran actores desmotivantes. Finalmente, se desarrolla el modelo de los recursos humanos que considera que los trabajadores eran motivados por numerosos actores, no sólo el dinero o el deseo de consideración o reconocimiento, sino el logro y el trabajo signicativo. Los trabajadores obtienen motivación del desempeño (en ( en vez de realizar un buen desempeño porque se sienten satisechos) de ahí, que se les puedan dar responsabilidades en la toma de decisiones y en la ejecución de sus tareas.

¿En qué deriva el análisis y descripción de puestos de trabajo (por qué) y cómo se lleva a cabo? (ejemplos concretos) En cuanto a medidas concretas que se pueden llevar a cabo en la empresa para actuar sobre la motivación de las personas trabajadoras: Mejorar las condiciones laborales Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los actores higiénicos, relacionados con el entorno laboral que permiten a los individuos satisacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisacción laboral. 3 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., Administración de Personal y Recursos Humanos, Ed. McGraw-Hill, México, 1995.



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Enriquecer el trabajo Esta medida es oportuna, principalmente, en los trabajos de carácter mecánico y en aquellos casos en los que el puesto no requiere relación con personal que realiza tareas dierentes. Consiste en evitar los eectos negativos de las tareas rutinarias, permitiendo a la persona trabajadora interactuar, directa o indirectamente, en otros procesos productivos. Fomentar la delegación y la participación Consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planicación de su propio trabajo, atendiendo a que nadie mejor que los propios trabajadores, para conocer las exigencias del puesto y por lo tanto participar del proceso de toma de decisiones y proponer mejoras. Reconocer el trabajo realizado El hecho de que las personas trabajadoras cumplan con los objetivos previstos de orma óptima e incluso superando las expectativas previstas, requiere y exige que se aprecie la conormidad con el resultado y la actitud, recalcando la importancia impor tancia de la misma para conseguir los objetivos de la empresa. Adecuación de puesto de trabajo Consiste en incorporar a un puesto de trabajo concreto a la persona que reúne los conocimientos, habilidades y actitudes más oportunas para desarrollar con garantías las unciones asignadas al puesto y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo. 32

Salario (ver apartado 4.4) El salario tiene una doble vertiente como incentivo: una directa, por la que la persona traba jadora ve recompensado materialmente su trabajo, y otra indirecta, por el eecto simbólico de la retribución sobre la concepción de la propia valía.

Conclusiones generales La motivación es el actor que dierencia la actitud de una persona trabajadora con respecto a otra, en la medida en que causa y canaliza su nivel de respuesta, tolerancia, entusiasmo e implicación en el correcto desarrollo de su puesto y responsabilidades. La percepción es una variable que interviene directamente sobre la motivación de las personas cuando trabajan, por ello es necesario que las medidas que se adopten atiendan a las necesidades del personal y a la interpretación inter pretación que sobre las mismas puedan pu edan tener.



3 Sistemas de reclutamiento y selección de recursos humanos

3 Sistemas de reclutamiento y selección de recursos humanos A la hora de analizar y explicar en qué consiste el proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos humanos en una empresa, es necesario hacer reerencia, reerencia, previamente, a los dos principios undamentales del sistema:

Colocación Es muy común seleccionar a las personas candidatas, teniendo teniendo en cuenta un puesto en particular, pero parte de la tarea de la persona que selecciona es tratar de incrementar los recursos, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio benefcio y en el de la empresa.

Orientación Si la persona responsable de la selección identifca las debilidades que causan el descarte de la persona aspirante, lo ideal es que comunique las debilidades, para acilitar a las personas aspirantes la mejora de las mismas, o incluso, la necesidad de redireccionar redireccionar su carrera proesional.

31 Reclutamiento ¿Qué es el reclutamiento de de recursos humanos humanos y en qué qué consiste? Es un proceso que contempla la identicación y el llamamiento de las personas candidatas apropiadas para un cargo vacante.

Para llevar a cabo este proceso es necesario denir un sistema orientado a atraer personas candidatas, potencialmente cualicadas y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. El elemento principal en el sistema de reclutamiento es el desarrollo de un mecanismo apropiado de inormación, mediante el cual la empresa pueda diundir y orecer al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo actuales o que proyectan para el uturo. ANÁLISIS DE PUESTOS

PLANIFICACIÓN DE RRHH

MÉTODO DE RECLUTAMIENTO

ASPIRANTES CUALIFICADOS MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


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¿Cómo se desarrolla el proceso de reclutamiento de personal? NECESIDAD DE PERSONAL/ VACANTE VACANTE

BUSCA DE PERSONAS CANDIDATAS

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO/CARACTERÍSTICAS ASPIRANTE

ALTERNATIVAS DE SELECCIÓN

PROCESO DE SELECCIÓN

PERSONAS CANDIDATAS RECRUTADAS

INTERNOS EXTERNOS

Necesidad de personal (punto de partida) El proceso de reclutamiento de personal en una empresa comienza en el momento en el que surge una necesidad concreta, que puede estar motivada por dierentes causas (vacante, ampliación de un departamento, diseño de un nuevo puesto, etc.). En ocasiones, el proceso de reclutamiento puede preverse (por ejemplo, una jubilación) pero en otros muchos casos la necesidad puede surgir de orma incontrolada incont rolada y con bastante urgencia (por ejemplo, una baja laboral de larga duración). Por ello, el proceso de reclutamiento en una empresa debe ser constante y estar planicado. 36

Especifcaciones del puesto y por tanto de la persona candidata Consiste en analizar y determinar el perl que debe tener la persona a seleccionar, de ahí la importancia del proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo, y más concretamente de la denición de las especicaciones del puesto (ver apartado 2.3.).

Elaboración da la convocatoria Se trata de describir las características c aracterísticas básicas de las unciones a desempeñar, responsabilidades y requisitos que han de tener las personas aspirantes.

Selección del método de reclutamiento (alternativas de selección) Una vez analizado y establecido el perl que se demanda y necesita en la empresa hay que determinar si el reclutamiento se desarrolla internamente o externamente.

Reclutamiento Interno En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante a través de personal que ya se encuentra dentro de la empresa, la reubicación del personal puede ser: • Ascensos(mov Ascensos(movimiento imientoverti vertical), cal), • Transferencia ransferencia(movim (movimientoh ientohorizonta orizontal), l), • Transferenciaconpromoción(movimientodiagonal). MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


Los primeros pasos para iniciar la búsqueda de candidatos a través del reclutamiento interno son: • Colocacióndelavisodelasvacantesde Colocacióndelavisodelasvacantesdeempleoentablerosyboletinesdela empleoentablerosyboletinesdelaempresa. empresa. • Análisisde Análisisde laspersonasque tienen lascualidades, lascualidades,conocimi conocimientoy entoy experiencia experiencia para ejercer la posición vacante. • Revisióndelosresultadosdelasevaluacionesdedesempeño. • Revisi Revisiónde ónde las capaci capacitaci tacione ones sy yent entren renami amient ento o recibi recibidos dos porparte delaspersonas delaspersonas trabajadoras (registros de la ormación). Ventajas: • Esunagranfuentedemotiv Esunagranfuentedemotivación. ación.El/laempl El/laempleado/a eado/asienteque sientequelaempresa laempresalo/laestá lo/laestá tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella. • Esmásconvenienteparala Esmásconvenienteparalaempresa.Lacompañíay empresa.Lacompañíayaconocealtrabajador/aysu aconocealtrabajador/aysuren ren-dimiento. • Esmáseconómico. Laempresaseahorralos gastos relacionado relacionadoscon scon lacolocación lacolocación de anuncios en prensa y otros medios, además de eliminar los costos vinculados a la recepción, admisión e integración de los/as nuevos/as empleados/as. • Esmásrápido.Lapersonacaptadainternamenteestáyafamiliarizadaconlaempresa acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo. • Desarrollauna Desarrollaunasanacompetenci sanacompetencia.Teni a.Teniendoen endoen cuenta quelas oportunidadesse oportunidadesseles les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias. Desventajas:

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• Limitaalaempresaencuantoal Limitaalaempresaencuantoaltalentodisponible.Alreclutar talentodisponible.Alreclutarinternamentenoexiste internamentenoexiste la oportunidad de que la empresa se ortalezca con nuevos talentos. • Pérdidadeautoridad.Estasituaciónocurre Pérdidadeautoridad.Estasituaciónocurredebidoaquelos/asascendidos/asaposi debidoaquelos/asascendidos/asaposi-ciones de mando podrían relajar su autoridad por su amiliaridad con los subalternos. • Imposibilidadderegresoal Imposibilidadderegresoalpuestoanterior puestoanterior.Si .Siunapersona unapersonaespromovida espromovidainternamente internamente a una posición superior y no se desempeña satisactoriamente en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. • Ladepresiónyrotación.Ladepresiónpuedeaparecerentreelpersonaldelaempresa que ue considerado para una posición vacante si, nalmente, se elige a un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia otra empresa al concluir que no tiene oportunidad de crecer allí.

Reclutamiento Externo En el reclutamiento externo se trata de cubrir la vacante a través de personal que no ha traba jado en ningún momento en la empresa y que resulta, en muchos casos, personas desconocidas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento: • Archiv Archivo oconf conforma ormadopor dopor candid candidatos atos/asquese /asquese presen presentande tande manera manera espontá espontánea nea o proveniente de otros reclutamientos. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


• Candidatos/asreferidos/asportrabajadores/asdelamismaempresa. • Cartelesoa Cartelesoavisos visosenla enlapuerta puertadela delaempre empresa. sa. • Contactos/asc Contactos/asconasoc onasociacion iacionesgre esgremiales miales.. • Contactosconuniversidades,centrosdecapacitaciónuot Contactosconuniversidades,centrosdecapacitaciónuotroscentrosdeestudio. roscentrosdeestudio. • Intercambioco Intercambioconotras notrasempres empresas. as. • Anunciosend Anunciosendiarios iarios,revi ,revistas,e stas,etc. tc. • Agenciasde Agenciasdereclut reclutamiento amientoexter externo. no. Ventajas: • Enriquecealaempresaconideas Enriquecealaempresaconideasnuevasyexperiencias.Elpersonalqueha nuevasyexperiencias.Elpersonalquehasidocon sidocon-tratado de orma externa puede proporcionar nuevas ormas de solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. • Renuevayenriquecelosrecursoshumanosdelaempresa. • Aprovechalasinv Aprovechalasinversione ersionesenpreparac senpreparaciónyendesarr iónyendesarrollodepers ollodepersonalefect onalefectuadaspor uadaspor otras empresas o por los propios candidato/ass. Muchas empresas preeren reclutar externamente y pagar salarios más elevados para p ara evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo. Desventajas:

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• Genera Generalme lmente, nte, absorbe absorbe más tiempoqueel tiempoqueel reclut reclutami amient ento ointe interno. rno. Requie Requierela rela utili utili-zación de apropiadas técnicas de selección y el uso eectivo de apropiadas uentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo más previsión deberá tener la empresa para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los actores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios. • Esmáscostosoyexigeinversio Esmáscostosoyexigeinversionesygastosinmed nesygastosinmediatosconanunci iatosconanunciosdeprensa,ho osdeprensa,ho-norarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones ob ligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de ocina, etc. • Enprincipio Enprincipio, , esmenos seguro seguro que elreclutami elreclutamiento ento intern interno,ya o,ya queloscan quelos candid didato atos s externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias proesionales que la empresa no está en condiciones de vericar con exactitud. • Porlogeneral,afect Porlogeneral,afectaa aa lapolítica lapolítica salari salarialde alde laempresa laempresa,princi ,principal palmen mentecuand tecuando ola la oerta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

¿Cuáles son los medios más utilizados para cada uno de los métodos de selección de recursos humanos? En el caso del Método de reclutamiento interno: 1. Transerencia Transerencia de personal entre departamentos depar tamentos 2. Ascensos y reestructuración de la plantilla 3. Programas de desarrollo de personal 4. Planes de proesionalización de personal MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


Herramientas para el proceso de reclutamiento interno: •

Intr Intran anet etd deela laem empr pres esaa

•

Correo electrónico

•

Reuni eunion oneesco scon nel elp per erso sona nall

En el caso del Método de reclutamiento externo: 1. Sindicatos 2. Escuelas 3. Ocinas de colocación 4. Familiares y recomendados de los/as trabajadores/as actuales. 5. Solicitantes voluntarios/as.- Son solicitudes espontáneas ya sea por carta o en persona. Es una uente de reclutamiento que q ue no debe ser ignorada y toda persona debe ser tratada con cortesía y consideración. Herramientas para el proceso de reclutamiento externo: • Anunciosenp Anunciosenprensa rensa • Anunciosenr Anunciosenrevist evistasesp asespecial ecializadas izadas • Candidaturas Candidaturasespontá espontáneas neas • Recome Recomenda ndacio ciones nes • Agenciasde AgenciasdeEmpleo Empleo • Inter Interne nett 39

Conclusiones generales El Sistema de reclutamiento consiste en desarrollar y planicar las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de d e las uentes de inormación, capaces de proveer a la empresa del número suciente de personas candidatas que necesita para la consecución de sus objetivos y metas, denidas en la política estratégica empresarial. Para ser ecaz, el reclutamiento tiene que ser un proceso capaz de atraer una cantidad de personas candidatas suciente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección posterior y para ocupar las vacantes existentes en la empresa. Es un proceso selectivo, cuanto mejor sea el reclutamiento, más y mejores personas candidatas se presentarán para el proceso selectivo. Permite encontrar más y mejores aspirantes que pueden ser undamentales para el uturo de la empresa y para conseguir las metas y objetivos estratégicos de la misma. La capacidad de la empresa para atraer buenas personas candidatas depende de la reputación de la empresa, el tipo de trabajo que orece, las condiciones laborales, etc.



32 Selección de personal ¿Qué es la selección de Recursos Recursos Humanos y en qué consiste? El proceso de selección consiste en decidir qué persona candidata es la óptima para ocupar el puesto vacante.

PROCESO DE RECLUTAMENTO

ANÁLISIS DE LOS CV DE LAS PERSONAS PERSONA S CANDIDA CANDI DATTAS

SELECCIÓN DE CANDIDATURAS

PRESELECCIÓN

ENTREVISTA PROCESO DE CONTRATACIÓN PRUEBA DE SELECCIÓN

DECISIÓN DE TÉCNICAS DE SELECCIÓN QUE SE VAN EMPLEAR

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VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES

Una vez nalizada la ase de reclutamiento y disponiendo de un número adecuado de candidaturas, comienza la preselección: el primer análisis de toda la documentación enviada por las personas aspirantes. El objetivo de esta ase es llegar a una primera distinción entre personas candidatas, posiblemente adecuadas e inadecuadas en base al currículum y a la carta de presentación. Se trata de comprobar que los candidatos reúnen las condiciones demandadas en la convocatoria y que por tanto se adaptan al puesto vacante. Este sistema es rápido y necesario cuando existe una amplia respuesta a la convocatoria, teniendo en cuenta la dicultad de entrevistar a todas las personas candidatas. La preselección es un hito en el proceso de selección y por ello debe realizarse de orma meticulosa, estableciendo criterios mínimos a cumplir. De la severidad y el número de criterios de preselección dependerá que queden más o menos aspirantes para la siguiente ase. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


Un posible riesgo de la preselección, es rechazar candidatos/as potencialmente adecuados/ as. Una vez terminada la ase de preselección, se inicia el proceso de selección de recursos humanos propiamente dicho, que consiste en desarrollar un sistema de comparación y de toma de decisión, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con recuencia a partir de las alternativas de inormación.

¿Cómo se desarrolla el proceso de selección de personal? Las personas aspirantes al puesto que cumplan los requisitos establecidos deben ser convocadas para realizar las pruebas de selección oportunas, que permitan contrastar las habilidades, aptitudes y conocimientos que se identican a través del currículum vitae. La herramienta principal en el proceso de selección es la entrevista (ver anexo 4). Es una conversación ormal y prounda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: la persona que entrevista obtiene inormación sobre la persona solicitante y ésta, a su vez, la obtiene sobre la empresa. Entrevistas no estructuradas Permite ormular preguntas no previstas durante la conversación, se inquiere sobre dierentes temas a medida que se presentan en orma de una práctica común. En este tipo de entrevistas pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. 41

Entrevistas estructuradas Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista. Este enoque mejora los resultados en cuanto a la inormación de conocimientos técnicos. Es posible, incluso, que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entrevistas mixtas En la práctica, la mayoría de las entrevistas despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base inormativa inorm ativa que permite las comparaciones entre personas y candidaturas. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características especícas del solicitante. Entrevista de solución de problemas Se centra en un asunto que se espera que resuelva el/la el/la solicitante.



Frecuentemente, se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato/a para que explique como las enrentaría.

Las ases de diseño y realización de la l a entrevista son: • Planicacióndelaentrevista.Estoinvolucraenelcasodeutilizarentrevistasestructu Planicacióndelaentrevista.Estoinvolucraenelcasodeutilizarentrevistasestructu-radas, la planicación de las preguntas y la búsqueda del lugar apropiado y aislado del resto del personal para la realización de la entrevista. • Establecimie Establecimientode ntodelafamiliar lafamiliaridad.Consis idad.Consisteen teenrepre representaralaempresay sentaralaempresaydejaruna dejaruna imagen agradable y amistosa a las personas entrevistadas, independientemente de que estas sean contratadas o no. • Organizaciónycontroldelaentrevista.Sienalgunarespuestasecreequelapersona entrevistada exagera o miente, es necesario reormular la pregunta pregun ta varias veces y cada vez pedir más detalles al respecto. • Cierredeent Cierredeentrevis revista. ta. • Revisi Revisión ónde delaentrev laentrevist ista. a.Inm Inmedi ediata atamen mente tedes despué pués s deque de que concluy concluya a laevaluaci laevaluación, ón, deben registrarse las respuestas especícas y las impresiones generales sobre el candidato en un ormulario. Una vez nalizadas las entrevistas y seleccionadas las personas que las han superado, es necesario recurrir a la vericación de datos y reerencias con el objetivo de constatar la veracidad de la inormación suministrada. 42

El proceso de selección termina con la decisión de la contratación, se debe comunicar al candidato/a electo la echa de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los/as otros/ as solicitantes que no ueron seleccionados.

Conclusiones generales El proceso de selección de recursos humanos contempla el llamamiento y la elección de los candidatos/as aptos para un cargo vacante. Para seleccionar a la persona apropiada es necesario denir los requisitos que debe cumplir cum plir,, y así mismo, convocar a las personas que superan los requisitos para mantener una entrevista, que es una técnica que permite conocer más proundamente las habilidades y aptitudes.



33 Sistema de selección por competencias ¿En qué consiste el sistema de selección por competencias?

Los procesos de selección basados en competencias ponen el acento en la identicación de las competencias básicas para el puesto en el que se produce la vacante, y así mismo, en las competencias que se consideran claves en los recursos

humanos de la empresa independiente i ndependientemente mente del puesto. Así pues, el proceso de selección de competencias tiene una doble vertiente: por un lado obliga a la empresa a tener claras las competencias que considera prioritarias en su personal, de acuerdo a su cultura y valores, mientras que por otro lado, obliga a la persona responsable de la selección a identicar las competencias de cada aspirante para tomar la decisión de la contratación: • Competenciasquelaspersonascandidatashan Competenciasquelaspersonascandidatashandesarrolladoensu desarrolladoensuvidalaboral,aten vidalaboral,aten-diendo a su experiencia (análisis de CV) y las actitudes mostradas en la entrevista (por ejemplo, la empatía) • Competenciasconlasqueesposiblepredecirlasper Competenciasconlasqu eesposiblepredecirlasperspectivasdeéxitoalargoplazo spectivasdeéxitoalargoplazo del candidato/a, y que sean diíciles de desarrollar mediante capacitación (por ejemplo: la orientación al logro). • Competenciasque Competenciasquesepuedaneval sepuedanevaluardeunmodoable uardeunmodoableempleand empleandounaentrevi ounaentrevista sta ocalizada (por ejemplo, habilidades de comunicación)

¿Cuáles son los elementos clave del proceso de definición de competencias? Identicar las competencias de los/as mejores trabajadores/as tr abajadores/as para convertirlos/as en el reerente del mejor desempeño, es el principio básico de la denición de competencias. Los elementos clave del enoque son: 1. Énasis en la empresa: La premisa para llevar a cabo el proceso de selección por p or competencias, deriva en considerar que las competencias para un mismo puesto, pueden variar en unción de la empresa, y que por lo tanto no son universales. La losoía organizacional, los valores empresariales, la orientación al cliente varía de unas empresas a otras. En ese caso, cada empresa debe encontrar las competencias clave para alcanzar los objetivos deseados, a través del personal. 2. Reerencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias identican a los/as mejores trabajadores/as, tr abajadores/as, a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí derivan el perl de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la empresa en su conjunto mejorará su productividad.



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3. Competencias diseñadas más que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la empresa no se obtienen a partir de la consulta a los/as trabajadores/as. La empresa dene qué tipo de competencias son necesarias alcanzar sus metas y las incluye dentro de los estándares.

¿Cómo se desarrolla desarrolla el proceso de selección por competencias? competencias? El proceso se inicia con la identicación de las competencias y prosigue con la evaluación de la personas candidatas rente a tales competencias, estableciendo de esta orma su idoneidad para el puesto en cuestión. De este modo, el proceso de d e selección se apoya en las competencias denidas por la empresa, bien sea mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el análisis uncional o, a partir de la denición de las competencias claves requeridas. Las competencias acilitan un marco de criterios para llevar a cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en el proceso tradicional. Estas variaciones pueden resumirse en el cambio de énasis en la búsqueda de un/a candidato/a c andidato/a para un puesto, considerando la dierencia entre competencias personales y competencias técnicas e introduciendo ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias.

¿Un/a candidato/a para un puesto o para la empresa?

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Lo que las empresas necesitan es a personas que dispongan de las competencias requeridas para arontar dierentes situaciones laborales de la empresa. Aparecen así exigencias del tipo “lo que esta empresa necesita de su gente” que dierencian perectamente el perl de los/as candidatos/as más allá de su capacidad técnica. Además es necesario distinguir, por un lado las competencias poseídas y poco modic ables, y por el otro lado, las competencias desarrollables, o que se pueden adquirir. Las primeras están relacionadas con percepciones, valores, preerencias, conductas, reacciones, actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modicar tales rasgos. O se tienen y coinciden con los que la empresa requiere, o no se tienen. Entran en este apartado competencias del tipo: “Aán “A án de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje”. Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento cticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas. Las segundas, las que se pueden desarrollar, desarrollar, son competencias técnicas y de operación.



Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar inormación gráca, manejo de sotware, etc. Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo. En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias, la empresa debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especicación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre la gerencia y el personal de la empresa.

¿Cuáles son las competencias básicas? Es conveniente elaborar un listado de competencias prioritarias para el proceso de selección, normalmente las competencias más valoradas son: • Elentusias Elentusiasmoyla moylasgana sganasdet sdetrabaja rabajar r • Lacapacidaddeadaptaciónalalosofíadelaempresa • Laorientaci Laorientaciónal ónalclient clientee • Laempatía(facilidadparaentenderlasnecesidadesdelosdemás) • Lacapacidad Lacapacidaddeap deaprendiz rendizaje aje • Laexibili Laexibilidadpar dadparaadap aadaptarsea tarsealosca loscambios mbios • Eltrabajoe Eltrabajoenequi nequipo po 45

En puestos que requieren experiencia se valoran además: • Laini Lainicia ciativ tivaa • Lacapacidaddedecisiónydegestióndeequiposdetrabajo • Lacre Lacreati ativid vidad ad • Ellid Ellidera erazgo zgo • Lacapacidadparaanticiparsealoscambiosyanuevosentornos • Elcontrolde Elcontroldelase lasemocione mocioness • Lacapacidad Lacapacidaddene denegociaci gociación ón

Conclusiones generales El proceso de selección por competencias, consiste en aplicar el “enoque de competencias” al área de gestión de recursos humanos reerido al proceso de reclutamiento y selección. El proceso de denición de competencias, consiste en determinar las competencias críticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de orma causal) directamente con un desempeño exitoso del trabajo, unciones y responsabilidades.



4 Administración de recursos humanos

4 Administración de recursos humanos

Es la parte de la administración de empresas que se reere a las políticas y procedimientos utilizados en la organización para el correcto manejo de los recursos humanos a n de que puedan desarrollar todo su potencial. En un sistema de administración deberán planicarse todas t odas las acciones de personal, tanto de orden económico como administrativo.

41 Contrato de trabajo ¿Qué es un contrato de trabajo? Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora por el que éste último se obliga a prestar determinados servicios por cuenta de la empresa y bajo su dirección, a cambio de una retribución.

El contrato es la principal herramienta que utiliza el mercado laboral entre quienes contratan y quienes desarrollan un trabajo. Es el documento en el que se resumen las condiciones en las que la empresa y las personas trabajadoras se comprometen a desarrollar sus respectivas unciones (dependiendo del tipo de contrato que se utilice, los derechos y deberes de la empresa y del trabajador varían).

¿Cuáles son los aspectos básicos que hay que saber a la hora de hacer un contrato? 1. Requisitos para poder contratar En principio, la empresa puede contratar a todas aquellas personas, mayores de 16 años, que no se hayan visto privadas de su capacidad de obrar por medio de una sentencia judicial. Los menores de 18 años no podrán trabajar en horario nocturno (cuando ( cuando al menos tres horas de la jornada de trabajo se desarrollen entre las diez de la noche y las seis de la mañana), realizar horas extraordinarias ni tampoco prestar servicios en puestos de trabajo declarados insalubres, penosos o nocivos que puedan aectar de orma directa o indirecta a su desarrollo.

2. Forma de contrato En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse tanto por escrito como de orma verbal, siempre que exista un acuerdo entre las personas trabajadoras y la empresa. Sin embargo, hay contratos de trabajo que solo se pueden ormalizar por escrito:



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• contratosenpr contratosenpráctica ácticas. s. • contratospara contratosparalafor laformación. mación. • contratosatiempoparcial,jo-discontinuo,derelevoyloscontratosdetrabajoado contratosatiempoparcial,jo-discontinuo,derelevoyloscontratosdetrabajoado-micilio. • contrato contratosparalareal sparalarealiza ización ciónde de una obra oservicio oserviciodeterm determina inadoy doylos los contrato contratosde sde inserción. • contratosdelostrabajadores contratosdelostrabajadorescontratadosenEspañaal contratadosenEspañaalserviciodeempresas serviciodeempresasespañolas españolas en el extranjero. • contratostemporalescuyaduraciónseasuperiora4 contratostemporalescuyaduraciónseasuperiora4semanas. semanas. El contrato de trabajo celebrado por escrito, tiene que constar de los siguientes apartados: • datosdela datosdelaempres empresayde aydelape lapersona rsonatrabaja trabajadora. dora. • fechaenlaqueseinicialarelaciónlaboralysuduración. • tipodecontra tipodecontratoques toquesecele ecelebra. bra. • objetodelmismo,estoes,lasfunciones(catego objetodelmismo,esto es,lasfunciones(categoríaprofesional)quevaa ríaprofesional)quevaadesempeñar desempeñar la persona trabajadora en la empresa. • condicionesenlasqueseva condicionesenlasquesevaaprestarelservicio,talescomoel aprestarelservicio,talescomoellugar(centrodetraba lugar(centrodetrabajo), los días de la semana, el horario. • períododepru períododeprueba. eba. • duracióndel duracióndelasva asvacacione caciones. s. 50

• remune remuneraci ración. ón. • conveniocole conveniocolectivoa ctivoaplicab plicable(ve le(veraparta rapartado4.3). do4.3). • elcontratodebeserrmadoporambaspartesypresenta elcontratodebeserrmadoporambaspartesypresentadoenlaOcinadelINEM doenlaOcinadelINEM correspondiente.

3. Duración del contrato El contrato puede realizarse por tiempo indenido (jo) o por una duración determinada (temporal), esta duración dependerá del tipo de contrato y de lo establecido en el mismo.

4. Periodo de prueba Es optativo y, de acordarlo, se debe poner por escrito escr ito en el contrato. La duración del período de prueba se ja en los convenios colectivos y, en su deecto, como máximo será de seis meses para personal técnico titulado y dos meses para el resto de personas trabajadoras, excepto si la empresa es de menos de 25 trabajadores/as, y no podrán exceder de tres meses. No se podrá establecer período de prueba cuando la persona haya desempeñado las mismas unciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratación. Durante este período de prueba, el/la trabajador/as tendrá los mismos derechos y obligaciones que los demás. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


5. Salario Es la remuneración que obtiene la persona trabajadora por la realización de su trabajo. En el contrato gurará el total bruto al año y el número de pagas (incluidas las pagas extraordinarias). El salario deberá coincidir con el recogido en el convenio colectivo (ver apartado 4.3) de empresa, y si no existiera, en el convenio colectivo del sector provincial o nacional.

6. Jornada Son las horas de trabajo ordinarias a realizar por la persona empleada, bien sea diaria, semanal,mensualoanualmente,ysudistribuciónserácomomáximode40horassemanalesy9 horas diarias. La jornada deberá coincidir con lo recogido en el convenio colectivo de empresa o, en su deecto, en el del sector provincial o nacional.

7. Validez del contrato El contrato no tendrá validez aunque se den todos t odos y cada uno de los requisitos anteriormente expuestos, si se celebró con alta de consentimiento, bajo coacciones o amenazas y también en el caso de que el contrato tuviese por objeto la realización de servicios imposibles o ilegales.

¿Cuáles son los contratos más comunes? 1. Contrato a tiempo parcial Es aquel por el que la persona trabajadora se obliga a prestar sus servicios un determinado número de horas al día, a la semana, al mes o al año que deberá ser inerior al de la jornada a tiempo completo establecida en el convenio colectivo aplicable al sector o, en su deecto, al de la jornada máxima legalmente establecida. Pueden celebrarse contratos a tiempo parcial en las siguientes modalidades contractuales: • Obraoservic Obraoserviciodete iodeterminado rminado.. • Circunstancia Circunstanciasdel sdelaprod aproduccióno ucciónodelm delmercado ercado • Contratacióndepersonaconderechoareservadelpuestodetrabajo. • Contratosenp Contratosenpráctica rácticas. s. • Contratosder Contratosderelevo elevo..

2. Contratos ormativos: • Contratoenprácticas:Supone Contratoenprácticas:Suponelaprestacióndeuntrabajoretri laprestacióndeuntrabajoretribuidoquefacili buidoquefacilitaala taala persona trabajadora una práctica proesional adecuada a su nivel de estudios. • Contratoparalaformación: Contratoparalaformación:Tiene Tieneporobjetoquelapersonatrab porobjetoquelapersonatrabajadora ajadoraadquierala adquierala ormación teórica y práctica necesaria para el desempeño adecuado de un ocio o de un puesto de trabajo que requiera un determinado nivel de cualicación.



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3. Contrato de interinidad: i nterinidad: Tiene por objeto la sustitución de la persona trabajadora con derecho a reserva del puesto de trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure el proceso de selección. 4. Contrato por obra o servicio determinado: Tiene por objeto la realización de obras o servicios determinados con autonomía y sustantividad propias dentro de la actividad de la empresa cuya ejecución, aunque está limitada en el tiempo, es de duración incierta. 5. Contrato eventual por circunstancias de la producción: Tiene por objeto atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos, aunque se trate de la actividad normal de la empresa. 6. Contrato indenido ordinario: Tiene por objeto la prestación de un trabajo retribuido por tiempo indenido. 7. Contrato para el omento de la contratación indenida: indenida: Tiene por objeto acilitar la colocación estable de personas desempleadas y de aquellas que prestan sus servicios con contratos temporales. 8. Contrato de relevo: Tiene por objeto la sustitución de aquella persona trabajadora de la empresa que accede de orma parcial a la jubilación. 9. Contrato para personas trabajadoras minusválidas: Tiene por objeto omentar el empleo de personas trabajadoras minusválidas. Ver anexo 5 52

¿Cuáles son los derechos y las obligaciones que adquiere la persona trabajadora, tras la firma del contrato? Los derechos y deberes más importantes del trabajador/a son los que se detallan a continuación: 1- Derechos del trabajador/a: • Laocupación Laocupaciónefecti efectivadura vadurantela ntelajorna jornadadet dadetrabajo rabajo.. • Lapromociónyformación Lapromociónyformaciónenel eneltrabajo(ascensos,cursos trabajo(ascensos,cursosdeformacióny deformaciónyadaptación... adaptación... etc.) • Percibirpunt Percibirpuntualmen ualmentela telaremune remuneración raciónpactada pactada.. • Losdemásque Losdemásquesees seestablez tablezcanen canenelcon elcontratode tratodetrabaj trabajo. o. 2- Deberes del trabajador: • Cumplirlasobligacionesconcretas Cumplirlasobligacionesconcretasdelpuestodetrabajo delpuestodetrabajoconformealospr conformealosprincipiosde incipiosde la buena e y diligencia. • Cumplirlasmedidasdeseguridadehigienequeseadopten. • Cumplirlasórdeneseinstruccionesdelaempresaene Cumplirlasórdeneseinstruccionesdelaempresaenelejerciciodesufuncióndirecti lejerciciodesufuncióndirecti-va. • Norealizarelmismotrabajoparaotraempresaquedesarrollelamismaactividad. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


• Contribuiram Contribuiramejorar ejorarlapr laproductiv oductividad. idad. • Losdemásque Losdemásquesees seestablez tablezcanen canenelcon elcontratode tratodetrabaj trabajo. o.

Conclusiones generales En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse por escrito y verbalmente entendiéndose que habrá contrato de trabajo cuando exista un acuerdo entre trabajador/a y la empresa por el que se presten unos servicios bajo la dirección y organización de ésta a cambio de una retribución económica. No todos los contratos poseen las mismas características. Existen variaciones en cuanto a la duración, objeto del contrato, obligaciones y derechos. Existen dos modalidades de contratos: por tiempo indenido y temporales. En los primeros se incluirían los contratos a tiempo parcial (si la relación es indenida), y los indenidos ordinarios e indenidos de omento del empleo; en el segundo grupo todos los demás.

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42 Extinción del contrato de trabajo ¿En qué consiste la extinción del contrato? Por extinción del contrato de trabajo se entiende la nalización de la relación de dependencia del trabajador/a con la empresa, que implica el cese de las respectivas obligaciones.

¿Cuáles son los aspectos básicos que hay que saber para finalizar un contrato? 1. Liquidación Es el recibo que la empresa tiene que dar al trabajador/a cuando naliza la relación laboral. Tiene que contener las partes proporcionales de las siguientes cantidades: • pagasextraor pagasextraordinari dinarias as • vacaci vacacione oness • sala salari rio o • atra atrasos sos • cantidadesad cantidadesadeudadas eudadasporotr porotrosconc osconceptos eptos 2. Indemnización por despido 54

Es la cantidad (días por año trabajado) que la empresa tiene que pagar al trabajador/a cuando naliza el contrato temporal, aunque no en todas las modalidades o en algunos casos de despido. 3. Finiquito Es el documento que termina la relación laboral entre la empresa y el trabajador/a, y recoge la cantidad resultante de la suma de la liquidación y la indemnización.

¿Cuáles son las causas que, principalmente, motivan la rescisión del contrato? • Finalizacióndeladuraciónpactada(paraloscontratostempor Finalizacióndeladuraciónpactada(paraloscontratostemporales) ales) • Acuerdoentre Acuerdoentrelae laempresa mpresayla ylaperson personatraba atrabajadora jadora • Dimisiónde Dimisióndelape lapersonat rsonatrabaja rabajadora dora • Abandonodel Abandonodelapers apersonatra onatrabajado bajadora ra • Decisiónuni Decisiónunilatera lateraldel ldelaempr aempresa esa • Causasobjet Causasobjetivas ivas • Causasdefue Causasdefuerzamay rzamayor or • Incumplimientodelasobligacionescontractualesporpartedelaempresa MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


• Incumplimientodelasobligacionescontractualesporpartedelaperson Incumplimientodelasobligacionescontractualesporpartedelapersonatrabajadora atrabajadora • Despidoscole Despidoscolectivos ctivos • Muerte,jubilación,incapacidaddelapersonatrabajadoraodelapropiaempresa • Cesedelapersonalidadjurídicadelaempresa Ver Anexo 6.

Conclusiones generales Un contrato es el acuerdo entre empresa y trabajador/a en el que se detallan las condiciones en las que este/a se compromete a realizar un determinado trabajo por cuenta de la empresa y bajo su dirección, a cambio de una retribución o sueldo. La rescisión del contrato implica la nalización o cese de los compromisos y obligaciones por ambas partes. Dicho cese puede producirse por mutuo acuerdo o unilateralmente por cualquiera de las partes, ahora bien, las consecuencias para la empresa así como los derechos para las personas trabajadoras varían en unción de dichas causas.

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43 Relaciones laborales ¿En qué consisten las relaciones laborales? Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.

Por lo tanto, las relaciones laborales están siempre supeditadas y/o reguladas por la existencia de un contrato de trabajo, sea éste verbal o escrito.

El/la trabajador/a siempre es una persona ísica, en tanto que el/la empleador/a puede ser tanto una persona ísica como una persona jurídica. Existen dos tipos de relaciones laborales: individuales y colectivas. • Individuales:lasquese Individuales:lasqueseproducenentre producenentreunapersona unapersonatrabajadoray trabajadoraylaempresa, laempresa,general general-mente, se considera que el hecho de que la persona trabajadora esté sola en la relación implica una situación de debilidad y que por tanto diculta la relación. • Colectivas:lasrelacioneslaboralescolectivassonlas Colectivas:lasrelacioneslaboralescolectivassonlasqueseestablecenatravésde queseestablecenatravésdeun un sindicato, o cualquier otra organización colectiva, con la empresa u otra organización patronal. Las relaciones entre empresas (u otras organizaciones) y trabajadores/as, entre si o con la administración pública y agentes sociales, se denomina diálogo social. 56

El diálogo social intenta establecer un clima de cooperación entre los actores ac tores sociales compartiendo inormación, consultándose mutuamente, o negociando colectivamente (establecimiento de convenios colectivos o pactos sociales).

¿Cuáles son las claves para que se pueda dar una relación laboral? Las relaciones laborales sólo se pueden dar con las siguientes premisas: • Voluntariedad:sereerea Voluntariedad:sereerealaeliminaciónde laeliminacióndedeterminadosmodelosdetrabajoforzoso determinadosmodelosdetrabajoforzoso (por ejemplo eudalismo) que no existen en la sociedad actual (por lo menos en España). • Dependencia:someti Dependencia:sometimientodeltraba mientodeltrabajador/a jador/aalpoderdeladireccióndelaempresa alpoderdeladireccióndelaempresa, , que tiene por tanto, la acultad legal de impartir órdenes, siempre y cuando éstas no atenten contra la dignidad del trabajador o su integridad ísica. • Cuentaajena:enestecaso,lapersonatrabaj Cuentaajena:enestecaso,lapersonatrabajadoratendrá adoratendrágarantizad garantizadalapercepción alapercepción de un salario mínimo independientemente de los riesgos de actuación empresarial, se genera, en todo caso, el derecho a la percepción de un salario con independencia de la marcha del negocio. Para el autónomo, y el resto de trabajadores por cuenta propia, la percepción del salario dependerá del volumen de negocio, aunque exista garantía de un salario mínimo nada impide que sea retribuido conorme a los benecios del negocio, o que tenga una retribución variable conorme a los resultados del negocio. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


¿En qué derivan las relaciones laborales colectivas? Las relaciones laborales colectivas son las que dan lugar al diálogo social entre agentes sociales y desencadenan en procesos de negociación colectiva, que se reeren a los acuerdos y conclusiones adoptadas entre trabajadores/as y empresas. La negociación colectiva persigue dos objetivos: • Porunaparte,sirveparadeterm Porunaparte,sirveparadeterminarlasremu inarlasremuneraci neracionesylascondi onesylascondicionesdetraba cionesdetrabajo jo de aquellos/as trabajadores/as a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente. • Por Por otra otra parte parte, , hace hace posib posible le que que la empr empres esa a y traba trabaja jado dore res/ s/as as dena denan, n, medi median ante te acuerdo, las normas que regirán las relaciones recíprocas. La negociación colectiva presenta ventajas tanto para los/as trabajadores/as como para las empresas. En el caso de las personas trabajadoras, la negociación colectiva asegura salarios y condiciones de trabajo adecuadas, lo que les benecia más que cuando la relación laboral es individual. Para las empresas, la negociación colectiva es un elemento que contribuye a mantener el equilibrio social, avorece la estabilidad de las relaciones laborales que pueden verse p erturbadas por tensiones no resueltas en el campo laboral. Mediante la negociación colectiva, los/as empleadores/as pueden además abordar los ajustes que exigen la modernización y la reestructuración, y así mismo, alcanzar consenso en torno to rno a la fexibilidad en los mercados de trabajo. El resultado de la negociación colectiva es el convenio colectivo: co lectivo: resultado del acuerdo adoptado entre los representantes de las personas trabajadoras y las empresas, y que regula las condiciones generales del trabajo.

¿Cuáles son los tipos de convenios colectivos y las unidades de negociación? Existen dos tipos de convenios colectivos: • estatut estatutari arios: os: que son los negoci negociados ados conforme conforme alos a los requis requisito itos s denegociaci denegociaciónque ónque establece el Estatuto de los los trabajadores. Estos convenios tienen ecacia jurídica normativa y ecacia personal general. • extra-estatutarios:sonaquellosque extra-estatutarios:sonaquellosquesonnegociados sonnegociadossinatenerse sinatenersealos alosrequisitosde requisitosdene ne-gociación que establece el Estatuto de los trabajadores. t rabajadores. Estos convenios tienen ecacia jurídica contractual y ecacia personal limitada. Los ámbitos de aplicación del convenio colectivo son los siguientes: • ÁmbitoFuncional:sereerealasunidadesproductivasafect ÁmbitoFuncional:sereerealasunidadesproductivasafectadasporelconvenioco adasporelconvenioco-lectivo, puede ser convenio de: - Empresa - Cent Centro ro de trab trabaj ajoo - Un grupo grupo de empr empres esas as MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


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- Un sec sector tor de la la prod producc ucció iónn - Conveni Convenios os de vari varios os sect sectore oress • ÁmbitoTerritori ÁmbitoTerritorial:elespa al:elespaciogeográ ciogeográcoenelquesevaapli coenelquesevaaplicarelconven carelconveniocolecti iocolectivo vo puede ser local, provincial, autonómico o estatal. • ÁmbitoPersonal:laspersonas ÁmbitoPersonal:laspersonastrabajadora trabajadorasy sylasempres lasempresasincluida asincluidasen senelámbitode elámbitode aplicación del convenio, normalmente se aplica a todos/as los/as trabajadores/as y empresarios/as incluidos/as en el ámbito uncional del convenio, pero hay convenios que se aplican a determinados trabajadores/as (convenios de grupo).

Conclusiones generales Las relaciones laborales establecen las condiciones mínimas que se deben dar entre la persona trabajadora y la empresa, y conllevan en todo caso la existencia de un contrato de trabajo sea este verbal o escrito. Las relaciones laborales pueden ser individuales o colectivas, siendo éstas las que permiten el diálogo social y por lo tanto, el establecimiento de negociaciones colectivas, que desencadenan convenios colectivos.

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44 Política retributiva (sistema de gestión salarial) ¿A qué se refiere este concepto? La política retributiva se reere al diseño por parte de la empresa del sistema/modelo de remuneración con que se compensa la aportación del personal.

El modelo de gestión retributiva puede ser un elemento dierenciador, entre unas y otras empresas, y por tanto infuye en una mejor orientación al mercado, en la capacidad de captar a los mejores candidatos/as..

La retribución constituye un elemento esencial en la gestión de personal, y supera ampliamente el simple marco de las relaciones contractuales de las personas, aectando al compromiso, motivación y grado de identicación.

RELACIÓN CON CLIENTES Y PROVEDORES HERRAMIENTAS: POLÍTICA RETRIBUTIVA

FORMACIÓN Y CAPACITACION DE RRHH MEJORA DE PROCESOS PRODUCTIVOS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO FIJACIÓN DE OBJCETIVOS ASIGNACIÓN POR MÉRITOS VALORACIÓN VALORACIÓN DE LOS POSTOS POSTOS

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MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

RETRIBUCIÓN FLEXIBLE INDIVIDUALIZACIÓN DE INCREMENTOS INCREMENTOS SALARIALES SALARIO VINCULADO AL DESEMPEÑO

¿Cómo influye el salario en la política retributiva? El salario es uno de los elementos que integra la política retributiva de la empresa: El salario se reere a la totalidad de las percepciones económicas de los/las trabajadores/as, en dinero o en especie, por la prestación proesional de los servicios laborales.

No tendrán la consideración de salario las cantidades percibidas por el/la trabajador/a en concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia de su actividad laboral, las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las indemnizaciones indemnizac iones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


SALARIO

SALARIO BASE

COMPLEMENTOS

¿Cómo intervienen los actuales sistemas de gestión de recursos humanos en el establecimiento de la política retributiva? Existen dos aspectos en la retribución utilizada para compensar la aportación aportac ión del empleado/a: el contractual y el motivacional. • Porunaparte,elempleadorecibe Porunaparte,elempleadorecibeunacantidad(salario)quecorrespondealare unacantidad(salario)quecorrespondealaretribu tribu-ción por el desarrollo de una actividad, siguiendo las pautas negociadas a nivel individual o colectivo. • Porotraparte,puededarseelas Porotraparte,puededarseelaspectomotivacional,nosólolacantidad,si pectomotivacional,nosólolacantidad,sinotambién notambién la estructura de la cantidad y los requisitos que intervienen en ella. La política retributiva tradicional está undamentada (estructurada) en la categoría, la antigüedad y la voluntad de la empresa.

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Convenio colectivo

Salario como derecho adquirido POLÍTICA RETRIBUTIVA TRADICIONAL

Desempeño no diferenciado Variable Variable subjectiva Gestión generalizada

SISTEMA DE GESTIÓN SALARIAL



Ahora bien, las nuevas teorías de gestión de recursos humanos han introducido cambios conducentes a cambiar este sistema de remuneración ja por otro ot ro más fexible y variable, lo que supone: • Adecuarlossalariosalmercadoparaevitarlafugadevalores. • Sistemasadecuad Sistemasadecuadosdereferen osdereferenciaparaimpla ciaparaimplantarlossistem ntarlossistemasadecuad asadecuadosdereferen osdereferen-cia: valoración de puestos y desempeño. • Introducirsubnivelesdentrodecadanivelsalarial. • Sistemaclar Sistemaclaro,compr o,comprensib ensibleyt leytranspar ransparente. ente.

Sistemas de compensación Retribución variable a corto y medio plazo NUEVA TENDENCIA POLÍTICA RETRIBUTIVA

Evaluación del desempeño Planes de retención y fidelización Gestión individualizada

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SISTEMA DE GESTIÓN SALARIAL

Esta nueva tendencia, en cuanto a la denición de la política retributiva debe considerarse como un instrumento de gestión que mueva a las personas al logro de los nes y resultados que resultan estratégicos para la empresa, a través tr avés del desempeño de sus puestos de trabajo t rabajo en condiciones adecuadas de eciencia y ecacia. Para ello, es necesario que la retribución contemple los siguientes elementos:

Equidad interna Característica de la retribución que relaciona de orma directa el contenido de los puestos con las retribuciones percibidas.



Se basa en la percepción que las personas trabajadoras tienen sobre la relación entre sus esuerzos y recompensa, ésta deberá de ser igual entre toda la plantilla. La equidad interna permite que exista una proporcionalidad entre la importancia impor tancia cuantitativa de la retribución asignada a un puesto y la incidencia del mismo en la consecución de los nes de la empresa. Esta relación de proporcionalidad no es rígida, sino que admite un cierto grado de dispersión justicado porque aún a igualdad de contenido de d e los puestos, existen diversas circunstancias (incluso subjetivas, por ejemplo, la actitud de la persona) que justican la existencia de dierentes retribuciones para puestos con similar contenido.

Competitividad externa La competitividad externa es el elemento dierenciador que posibilita atraer y retener a las personas necesarias para el óptimo cumplimiento de los nes de la empresa. El grado de competitividad externa depende de los objetivos de d e la empresa y de su contexto: • Estrategiade Estrategiadelaem laempresa presa • Políticaretributivadeempresasdelacompetencia • Políticaest Políticaestratégic ratégicadeR adeRRHH RHH • Sistemadec Sistemadecompensa ompensacióny ciónymotiva motivación(v ción(verapar erapartado5) tado5) 62

La alta de competitividad (o limitaciones) de una política de retribución se maniesta en el exceso de rotación de las personas. Dicha rotación aecta más directamente a las personas clave para alcanzar los objetivos de la empresa.

¿Cuáles son los objetivos de las nuevas tendencias en cuanto a política retributiva? • Favorecerlaconsecucióndeobjetivosymetasdelaempresa • Crearcultura Crearculturaempre empresarial sarial • Garantizarla Garantizarlacobertu coberturade radetodosl todoslospues ospuestos tos • Motivareldesempeñodecadapersonaensupuestodetrabajo • Estableceru Establecerunsiste nsistemasal masalarial arialjusto justo • Apoyarlaes Apoyarlaestrategi trategiadel adelaempr aempresa esa

Conclusiones generales La política retributiva hace reerencia al sistema de gestión salarial que tiene la empresa. Tradicionalmente, la política retributiva se basa en criterios contractuales y en subjetividades de la empresa, mientras que en la actualidad la política retributiva se basa en el análisis del desempeño del puesto, características personales de la persona trabajadora, reduciendo en todo caso la subjetividad de estos criterios y priorizando la equidad interna (igualdad entre todas las personas trabajadoras). MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


El establecimiento de una u otra política retributiva en la empresa puede resultar un elemento dierenciador, que permite un mejor posicionamiento en el mercado y la posibilidad de contar con los mejores candidatos para un puesto determinado. Actualmente, existe una gran vinculación entre la política retributiva de la empresa y la importancia de la motivación del personal como estrategia principal de recursos humanos, y el establecimiento de un sistema de compensaciones (ver apartado 5).

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5 Sistema de compensación e incentivos: herramientas de análisis y gestión

5 Sistema de compensación e incentivos: herramientas de análisis y gestión Un sistema de compensación e incentivos es una herramienta de gestión que, como muchas otras, pretende actuar en el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa, infuyendo directamente sobre la motivación de las mismas y sobre su grado de satisacción. La compensación se utiliza para “designar todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo”. El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predenidas para estimular el interés del personal por lograr mejores resultados y moldear ciertas características distintivas que se consideran deseables en la cultura de la empresa (por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hábitos de trabajo). Lo importante es que, tanto los incentivos como las compensaciones que se diseñan en la empresa, estimulen desempeños y comportamientos deseados. El diseño de un programa de incentivos y compensación debe basarse en dos pilares undamentales: • Elprimerocorrespondeal Elprimerocorrespondealsueldo,incentivos,y sueldo,incentivos,yprestaciones prestacionesquese queseotorganal otorganalpersonal personal (ver apartado 4.4). Se denomina compensación fnanciera y está ormado por los pagos en eectivo y por las prestaciones, servicios o benecios que el personal recibe, los cuales, nalmente, también representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar de la persona trabajadora. • Elsegundocorrespondealasatisfaccióndirectaqueelpersonalrecibedelae Elsegundocorrespondealasatisfaccióndirectaqueelpersonalrecibedelaejecución jecución de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja tr abaja y, y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. Se denomina clima laboral y hace reerencia al modo en que se dirige y valora al personal, a la capacidad que tienen las personas trabajadoras de una empresa de intervenir en los procesos de decisión, a los recursos destinados a omentar la igualdad y la conciliación de la vida amiliar y laboral, etc. En este último apartado se analizan dos herramientas undamentales para diseñar un sistema de incentivos y compensación equitativo: por un lado la valoración de puestos de trabajo y por el otro la evaluación del desempeño.



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SISTEMA DE COMPENSACIONES

ECONÓMICAS

DIRECTAS

CULTURA ORGANIZATIVA VALORES VALORES DE LA EMPRESA

INDIRECTAS

Sueldo base y complementos Sueldo variable: incentivos

NO ECONÓMICAS Clima y ambiente laboral Sistemas de dirección Estilos de liderado Sistemas de comunicación comunicación Participación

Protección: seguros de vida, planes de pensión. Servicios: bolsas, guarderías.

EMPODERAMIENTO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DE PUESTOS

51 Valoración de puestos de trabajo ¿En qué consiste la valoración de puestos de trabajo?

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La valoración de puestos de trabajo (VPT) implica un análisis y descripción de las unciones encomendadas a cada puesto, situándolos en una clasicación que sirve de base del sistema retributivo de la organización.

La VPT adapta la realidad de la empresa a una política retributiva más justa y adecuada a los reerentes del mercado. La VPT consiste en realizar una comparación ormal y sistemática de los puestos a n de determinar el valor de uno en relación con otros, que permita establecer una jerarquía salarial o de sueldos. El procedimiento de la valuación es comparar el contenido de los puestos en relación con otros (esuerzo, responsabilidad y habilidades). Para comparar varios puestos se puede adoptar adop tar un enoque intuitivo o basándose en algunos actores importantes que todos los puestos tienen en común, com ún, estos actores se llaman elementos compensables. La VPT no es un método de medida de precisión, se trata en esencia de un método que en juicia o aprecia el trabajo t rabajo que se realiza en las empresas y que q ue atribuye un valor que posteriormente se traducirá en un precio o salario.



¿Qué persigue la valoración de puestos de trabajo? • Proporcionadatosquedeterminanelvalorrelativodelospuestos • Permiteadoptarunjustosistemadeadministraciónsalarial • Aportadatosp Aportadatosparamed aramedirlos irloscostes costesdepe depersonal rsonal • Sirvedebaseparalasnegociacionesyconvenioscolectivos • Orientaenelprocesodeselección,promociónycapacitacióndelpersonal • Aclarafuncio Aclarafuncionesy nesyrespon responsabili sabilidades dades El nivel de los salarios dentro de la empresa, no deben dejarse al azar, ni derivar únicamente de la situación del mercado de trabajo. Su determinación es unción de una serie de actores, tales como: • Lapolivalenciayexibilidaddeltrabajoenfuncióndelasnecesidadesdelmercado • Latransformación Latransformaciónqueseproducen queseproducenenlospuestosdetrab enlospuestosdetrabajo,ente ajo,entendidosmás ndidosmáscomo como una unción que como una lista de operaciones • Lasretribucionesdebenligarsealdesempeñoynotantoalpuestoensimismo Es preciso ganarse la conanza del personal, dejando bien sentados los principios que mueven la implantación del proceso de VPT. VPT. La inormación al personal y su participación en las tareas, evitarán suspicacias. La valoración de puestos pretende medir el valor relativo de los puestos puest os de trabajo, siendo su retribución el ruto de la negociación colectiva. Conviene inormar que aspectos tales como: antigüedad, pluses de distancia o transporte, compensaciones para vivienda, etc., no se modican por la aplicación de esta técnica. En cambio, sí quedarán absorbidos todos aquellos conceptos que se hayan tenido en cuenta en la valoración por los actores empleados.

¿Cuáles son las fases para su implementación para llevar a cabo la valoración de puestos de trabajo y las herramientas necesarias Las ases para la puesta en marcha del proceso de VPT son:

PREPARACIÓN ANÁLISIS Y DESCRICIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Inventario de puestos

SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA PARA LA VALORACIÓN IMPLANTACIÓN Y REALIZACIÓN DE LA VPT



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1. Preparación: Consiste en inormar a todo el personal del establecimiento del sistema, para evitar malentendidos y al mismo tiempo asegurar la participación. En esta ase será necesario aclarar cualquier duda vinculada al proceso. Un concepto básico es que la valoración de tareas debe ser algo objetivo. Se valorará el puesto, independientemente de la persona que lo ocupe.

2. Análisis y descripción de puestos de trabajo (ver apartado 2.3) 3. Selección de la metodología de trabajo: La VPT parte del análisis de las tareas que componen cada puesto de trabajo y de la comparación de los mismos, para conocer en qué grado se encuentran las diversas exigencias en cada uno. Existen dierentes sistemas de valoración, en unción del tipo de empresa que lo implementa.

4. Implantación y realización de la VPT: Una vez determinada la metodología de trabajo y designado el personal responsable de la misma (personal interno o subcontratación), es necesario asegurarse de que se aplican los resultados y herramientas obtenidos y así mismo designar a una persona responsable de su seguimiento y actualización.

Metodologías de trabajo (métodos para realizar la VPT) 1. Método de jerarquización: Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conorme a algún actor general. 70

Es el método más sencillo y el más ácil de explicar. Requiere menos tiempo para su realización que otros métodos. Este método es apropiado para empresas pequeñas que no pueden permitirse invertir ni demasiado tiempo ni gasto en desarrollar un sistema más elaborado.

2. Método de clasicación de puestos: Consiste en ordenar los puestos a valorar respecto a una escala con unos niveles o grados ya establecidos. Los puestos se clasican en grupos y estés a su vez en clases y/o grados. La mayor dicultad reside en realizar las descripciones de clase o grado, ya que requieren de mucha objetividad para aplicarlas.

3. Método de comparación de actores: Es una técnica cuantitativa que consiste en decidir que puestos tienen los actores compensac ompensables , es un renamiento del método de jerarquización con el que se ordenan las posiciones de acuerdo con algún actor general. Con este método se ordena cada puesto varias veces, una por cada actor compensable que se elija. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


A continuación se combinan estas clasicaciones para cada puesto en una clasicación numérica general del puesto.

4. Método de puntuación: Es una técnica cuantitativa, que consiste en identicar varios actores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados, así como el grado en el que cada uno de estos actores está presente en el puesto. Con esta inormación se valora cada puesto y se plasma esta valoración en una cira con el objetivo de analizar las dierencias (de valoración) según la escala establecida, y así mismo, si el puesto se encuentra más alto o más bajo. Si hay 5 grados de responsabilidad que podrían contener los puestos, se asigna un número dierente de puntuación a cada grado de cada actor. Luego se suman los puntos correspondientes a cada actor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una calicación cuantitativa en puntos para cada posición. Este modelo es el más utilizado, ahora bien, para llevarlo a cabo es necesario disponer de un inventario de puestos en que se detallen cada uno de los actores compensables. Procedimientos del sistema de puntuación: • Observa Observació ciónn • Cuesti Cuestiona onarios rios • Entrev Entrevist istas as Realizar una valoración de puestos con este sistema requiere seguir unos pasos para llegar al objetivo nal: establecer una política salarial. Elaboración del Manual de Valora Valoración ción El manual es el instrumento de medida que permite hallar el valor relativo de los dierentes trabajos. Para la elaboración del Manual hay que seguir las ases siguientes: • Selecciónde Seleccióndefactor factores es • Denicióndef Denicióndefactores actoresygra ygrados dos • Determinación Determinacióndelo delosgrados sgrados Una vez denidos los actores y sus grados, es necesario identicar para cada uno de ellos el tipo de actividad que refeja. Todas las tareas que se realizan en cualquier puesto, respecto a ese actor, estarán representadas en alguno de los grados denidos.

4 5

Clases se conteñen postos similares ou graos se conteñen postos que son similares en dicultade pero polo demais demais son dierentes. Factores importantes que todos os postos teñen en común.



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Ponderación de actores No todos los actores son iguales, y los componentes de la empresa tienen una visión dierente respecto a los mismos actores, esto debe ser tenido en cuenta para apreciar convenientemente la opinión tanto del empresario/a como de la plantilla. Situaciones, a modo de ejemplo, que llevan a una empresa a llevar a cabo un proceso de valoración de puestos de trabajo • Confusacompos Confusacomposiciónd icióndela elanómina nómina • Dicultadesp Dicultadesparasi arasituarnu tuarnuevasp evaspersona ersonastraba strabajadora jadorass • Problemaspa Problemasparaja rajarsala rsalariosn riosnuevos uevos • Ausenciadesistemasparaclasicarlascategorías • Dicultadesparallevaracabolarevisióndesueldos

Conclusiones generales El reparto de la masa salarial, las tensiones y enómenos que aparecen en torno a los salarios y a la política retributiva (ver apartado 4.3), tanto de tipo humano como económico, no deben ser algo imprevisto para las empresas. En las políticas de la empresa debe estar denido el tratamiento t ratamiento que se debe dar a las retribuciones. Esta política y las acciones que de d e ella dimanan no son posibles, sin embargo, si antes ant es de su elaboración no se conoce cuál es el valor que tiene cada puesto de trabajo de la organización. 72

Los métodos y técnicas que ayudan en la tarea de conocer el valor de los puestos que existen en una empresa se engloba dentro dent ro del proceso de Valoración de Puestos de Trabajo (VPT).



52 Evaluación del desempeño ¿En qué consiste la evaluación del desempeño? La evaluación del desempeño es un procedimiento estructural y sistemático para medir , evaluar e infuir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el n de descubrir en qué medida es productivo/a el/la empleado/a y si podrá mejorar su rendimiento uturo.

Al n y al cabo, consiste en desarrollar una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de ecacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan. Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que aecten a la persona en el desempeño del cargo. PERFIL DEL PUESTO ADECUACIÓN PERSONA-PUESTO

EVALUACIÓN DEL DESENVOLVIMIENTO

FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

PERFIL DE LA PERSONA

¿Qué persigue la evaluación del desempeño? Un sistema de evaluación del desempeño aporta una uente de inormación importante para el resto de las áreas de desarrollo de recursos humanos:

1. Selección Se pueden denir el perl en lo reerente a conocimientos y cualidades, de las personas que deberían incorporarse a un puesto determinado.

2. Formación Se detectan las áreas de mejora permitiendo la elaboración de un plan de ormación integral individual y grupal (conocimientos técnicos y habilidades)

3. Análisis del potencial Se obtiene inormación valiosa sobre el valor que cada persona trabajadora puede aportar a la empresa en su puesto y en otros posibles.

4. Comunicación interna Implica un proceso de comunicación entre responsable y responsabilizado/a, proceso en el cual existe un cambio de impresiones sobre ormas de trabajar y resultados.

5. Motivación El reconocimiento tanto avorable como desavorable de los responsables por parte de los miembros de su equipo, es un mecanismo que puede acilitar la motivación dentro de la empresa.



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6. Política retributiva Facilita, de orma objetiva, el proceso de toma de decisiones relacionadas con retribuciones, incentivos, compensaciones, etc. Las ventajas que se producen como consecuencia del proceso de evaluación del desempeño se pueden analizar en unción de las dierentes personas implicadas en el proceso: De cara al responsable: • Potencialacomunicaciónycooperaciónconlapersonaevaluada • Permiteconoceralaspersona Permiteconoceralaspersonastrabajad strabajadorassuspuntosfuert orassuspuntosfuertesysuspuntosdébile esysuspuntosdébiles, s, así como las áreas donde deben mejorar • Aportainformaciónsobrelasprioridadesypautasdeactuaciónensu Aportainformaciónsobrelasprioridadesypautasdeactuaciónensutrabajo trabajo • Refuerzalasensacióndeequidadconelreconocimientoaltrabajobienhecho • Fomentalasrelacionespersonalesconlosresponsabilizados De cara a las personas trabajadoras (responsabilizadas): • Desarrollalacomunicaciónyelconocimientoconsuresponsable • Aportaretroalimentacióndecómosepercibesutrabajo • Deneconjuntamentecon Deneconjuntamentecon surespon su responsable sable losplanesde desarrollopara desarrolloparamejorar mejorar las competencias proesionales • Sabecómose Sabecómoseleva levaava avalorar lorar De cara a la empresa: 74

• Establecimie Establecimientodeu ntodeunesti nestilode lodedirecc direccióncom ióncomún ún • Estimulaalaplantillaparamejorarlaconsecucióndelosresultados • Garantizaunavaloraciónobjetivadelosresultadosindividuales • Detectaelgradodeadecuacióndelapersonaalpuestodetrabajo • Permitemayorequitatividadala Permitemayorequitatividadalahoradetomardecisionesqueafectan horadetomardecisionesqueafectanalagestiónde alagestiónde las personas (promoción, retribución...) Uno de los problemas más importante al proceso de evaluación del desempeño es la oposición de los/las trabajadores/as, para lo cual es undamental la realización de una campaña de comunicación sobre el sistema de evaluación.

¿Cuáles son las fases para su implementación para llevar a cabo la valoración de puestos de trabajo y las herramientas necesarias? 1. Diseño de la evaluación: Consiste Co nsiste en identiicar los objetivos ob jetivos que se pretenden conseguir, las personas que se van a evaluar, evaluar, los estándares a tener en cuenta, etc. 2. Selección del modelo de evaluación y herramientas: Consiste en deinir qué modelo de evaluación del desempeño se va a utilizar y qué tipo de herramientas hay que diseñar: cuestionarios, listas de chequeo, guión para entrevistas, etc.



DISEÑ DIS EÑO O DE LA EVALUA EVALUACIÓ CIÓN N

METODOLOGÍA DA EVALUACIÓN

IMPLANTACIÓN Y REALIZACIÓN

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DEL SISTEMA

3. Implantación y realización: Consiste en desarrollar el sistema según los objetivos previstos y la metodología diseñada. 4. Mantenimiento del sistema: Consiste en identiicar a las personas responsables de garantizar la supervivencia del sistema, su actualización y modiicación en unción de los cambios que se produzcan en la empresa (diseño de un sistema de evaluación dinámico).

Todos los sistemas existentes de evaluación del desempeño (modelos) tienen como elemento común la denición de estándares de desempeño, que constituyen los parámetros que permiten realizar mediciones objetivas. Las herramientas más utilizadas en las evaluaciones del desempeño son: • Observacióndi Observacióndirecta recta • Cuesti Cuestiona onarios rios • Entrev Entrevist istas as • Listasdech Listasdechequeo equeo

Modelos para la realización de evaluación del desempeño Evaluación por objetivos

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Consiste en comparar los resultados logrados por la persona con los resultados esperados, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir en esa dierencia. Es el método más fexible de todos, ya que acilita variar los criterios a lo largo del proceso. Para aplicar este método, la persona evaluada debe conocer a priori los objetivos o bjetivos o resultados que debe conseguir. Ventajas: • Altosnivele Altosnivelesdeob sdeobjetiv jetividad idad • Laevaluaciónnosecentraenelanálisisdelapersonasinoensuslogros • Espersonali Espersonalizada, zada,conside considerafunc rafunciones ionesporpue porpuesto sto • Lapersonaevaluadorapasaaserunagentefacilitador • Potencialaini Potencialainiciativ ciativaenlaper aenlapersonaeva sonaevaluada luada,yaqueseda ,yaquesedacuentade cuentadesusprogr susprogresosy esosy sus deciencias • Fomentalap Fomentalaplanic lanicaciónd acióndelos elosrecurs recursos os • Hacequesedesarrollelacomunicaciónentreresponsableycolaborador



Inconvenientes: • Noesfácilestablecerobjetivosconcretos,realistasyquesepuedanmedir • Requiereunaformaciónespecícaenlapersonaevaluadora • Ladenición Ladenicióndeobj deobjetivo etivosllev sllevamucho amuchotiempo tiempo Evaluación por escalas Consiste se establecer unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se pretenden evaluar. evaluar. La persona evaluadora debe marcar para cada criterio cr iterio el punto de la escala que especique el desempeño de la persona evaluada. Normalmente, a todos los criterios se les aplica una misma escala. Evaluación abierta Consiste en que la persona evaluadora emita por escrito, de orma espontánea, su valoración sobre el desempeño de la persona evaluada. La persona evaluadora elige el enoque, los actores y la orma de exponer la valoración. No se requiere una ormación especíca para realizar la evaluación y el coste del proceso es reducido. Existen dos métodos: 76

1. Por clasicación: Se establece por parte de la persona evaluadora una clasicación entre las personas que tiene que evaluar. En el primer lugar estaría el/la trabajador/a más ecaz y en el último lugar el que menos rinda. Se comparan los/las trabajadores/as en unción de la sensación que se tiene del desempeño de cada uno de ellos. Ventajas: • Tiempore Tiemporeducido ducido • Pocaformación Pocaformacióndelos delosevalu evaluadores adores • Bajoc Bajocoste oste Inconvenientes: • Esunmétodom Esunmétodomuysubj uysubjetivo etivo • Generadescon Generadesconanzay anzayescept escepticismo icismo 2. Por distribución determinada: Se parte de la premisa de que en la empresa existen tres tipos de personas trabajadoras según su desempeño: bajo, medio y alto. Se considera que la mayoría tiene un rendimiento normal.



Ventajas: • Tiempore Tiemporeducido ducido • Pocaformación Pocaformacióndelos delosevalu evaluadores adores Inconvenientes: • Haceunadistribu Haceunadistribuciónsin ciónsintenerencue tenerencuentalas ntalasdiferen diferenciasde ciasdentrodeuneq ntrodeunequipodetra uipodetra-bajo. Evaluación del desempeño basada en gestión por competencias. Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas especícas. Una evaluación del desempeño eectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen inormación mensurable y cuanticable. Un método eectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especicaciones técnicas de los perles denidos por competencias y se identica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto p uesto deniendo los puntos uertes y débiles de cada persona. Así mismo se pueden dierenciar dierente modelos de evaluación en unción de las personas que evalúan: • Evaluaciónporpartedelossuperiores: Evaluaciónporpartedelossuperiores:eslaev eslaevaluaciónrealizada aluaciónrealizadaporcadaresponsable porcadaresponsable a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento. • Autoevaluación:eslaevaluaciónenla Autoevaluación:eslaevaluaciónenlaqueempleadohace queempleadohaceunestudiodesu unestudiodesudesempe desempe-ño en la organización. Los/as empleados/as que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos. • Evaluaciónpo Evaluaciónporpartedel rpartedelosigual osiguales:ést es:éstetipodeev etipodeevaluaci aluación,esla ón,eslaquesere queserealizae alizaentre ntre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento. • Evaluaciónporparte Evaluaciónporparte delossubordi delos subordinados/a nados/as:es s:es laquereali laque realizael zael personalsobre personalsobresus sus responsables, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su eecto sobre los subordinados/as. • Evaluaciónporpartedelosclientes:eslaevaluaciónquerealizanlosclientesaltitu lar del puesto. • Evaluación360º:Consisteenquelaevaluaciónnolarealiceúnicamenteel/larespon Evaluación360º:Consisteenquelaevaluaciónnolarealiceúnicamenteel/larespon-sable de la persona evaluada sino todas las personas relacionadas con ella (interna y externamente): compañeros, proveedores, clientes etc.)



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Conclusiones generales La evaluación del desempeño permite proporcionar una descripción exacta y conable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. El concepto de empoderamiento hace reerencia a una nueva losoía de empresa y de gestión de recursos humanos que consiste en que los/as trabajadores/as tienen infuencia y poder de decisión sobre su trabajo sin necesidad de requerir constante permiso para actuar.

A n de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y conables. Existen dierentes modelos para llevar a cabo la evaluación del desempeño, en unción de los estándares y criterios a valorar (objetivos del puesto, competencias, actitudes, rentabilidad, etc.) y de las personas que realizan la evaluación, pudiendo compatibilizarse unos y otros.

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53 Empoderamiento ¿En qué consiste el empoderamiento? El tradicional modelo de gestión que controla todos los pasos de las personas trabajadoras se considera obsoleto, tanto desde el punto de vista de la productividad product ividad (genera lentitud en el proceso de habilitación de competencias) como desde el aspecto de motivación de los empleados (que no tienen la oportunidad de sentirse competentes, ecaces ni integrados). El empoderamiento se basa en delegar poder y autoridad a las personas que integran la empresa, de tal orma que cada trabajador/a se considera dueño/a de su propio trabajo. Supone un nuevo enoque en la gestión de recursos humanos que incide directamente en el proceso de toma de decisiones de la empresa.

¿Qué persigue el empoderamiento? • Mejorarlam Mejorarlamotivaci otivacióndel óndelasper aspersonas sonastrabaja trabajadoras doras • Fortalecerl Fortalecerlacultu aculturaor raorganiza ganizativa tiva • Mejorarlac Mejorarlacomunica omunicación ción • Aumentarlap Aumentarlaproducti roductividad vidad • Identicarme Identicarmejorase jorasenlosp nlosproceso rocesosprodu sproductivos ctivos • Mejorarelr Mejorarelrendimi endimientope entopercápi rcápita ta • Fomentarelt Fomentareltrabajo rabajoenequ enequipo ipo • Desarrollar Desarrollarconocim conocimientoy ientoyhabil habilidades idades

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¿Cuáles son las claves del empoderamiento? 1. Disciplina: es preciso omentar el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que permita desarrollar sus actividades adecuadamente y determinar perectamente el alcance de las unciones de todas las personas, sus responsabilidades, sus unciones. 2. Compromiso: debe de darse en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Eso incluye lealtad de la empresa, persistencia, entusiasmo y capacidad para trasmitir los valores. 3. Habilidades de liderazgo: las personas líderes tienen un gran impacto sobre el grado de empoderamiento de la empresa como consecuencia de las tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa que omentan, y la retroalimentación y reuerzo que proporcionan 4. Habilidades para el servicio al cliente: las empresas con empoderamiento se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal representa a la empresa ante el cliente. 5. Equipos de trabajo: desarrollo de equipos auto-dirigidos, que implica la organización a las personas en orma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o área.



El equipo asume muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajo con autodirección, que es una orma excelente de empoderar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

6. Inormación I normación compartida: compartir inormación con la plantilla, de orma que se demuestra la conanza. 7. Control: aunque el empoderamiento se basa en la conanza no es incompatible con el establecimiento de un sistema de control que permita analizar si se alcanzan los objetivos previstos. ¿Cuál es la principal metodología para lleva a cabo el empoderamiento? Uno de los principales métodos para llevar a cabo el empoderamiento es el ZAPP (puntos de alarma en la identicación de ineciencias). Los elementos que orman parte de esta metodología son: • Mantenerlaa Mantenerlaautoesti utoestima ma • Escucharyre Escucharyresponde spondercone rconempatía mpatía • Establecerun Establecerunsiste sistemade maderesol resoluciónd ucióndeconi econictos ctos Las personas deben administrar su propio sistema de retroalimentación, y deben cambiarse las mediciones y metas, una vez que se hayan logrado las anteriores. Es necesario que el personal reciba inormación acerca de: • Propósitosei Propósitoseimportanci mportanciadel adeloques oqueseinte eintentaen ntaenseñar señar 80

• Procesosque Procesosqueserán seránutiliz utilizados ados • Metodologías Metodologíasdetra detrabajo bajo • Observaciónmi Observaciónmientras entrassell sellevaa evaacaboe caboelproc lproceso eso • Accionesdes Accionesdeseguimi eguimiento ento

Conclusiones generales El empoderamiento es una nueva orma de gestionar los recursos humanos, que se centra en la participación del personal de la empresa en los procesos de toma de decisiones de la misma. De esta orma, el sistema jerárquico se convierte en un sistema en el que los/las empleados/ as son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una sola persona. Los puntos clave del empoderamiento son: el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo, la responsabilidad compartida, la creatividad y disposición del personal y la disciplina.



Anexos

Anexo 1

Fases del proceso de planifcación de los recursos humanos Herramienta de trabajo Lista de veriicación El análisis parte del conocimiento exaustivo de la empresa y de su entorno

Herramienta vinculada: Checklist 1

FASE DE ANÁLISIS

Conocer la situación y necesitades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector Herramienta vinculada: Checklist 2

FASE DE PREVISIÓN

Establecimiento de la metodología y procedimiento para la realización y estudios indicados en el punto anterior, la prevención de las distintas actividades, temporización y el equipo que llevará a cabo el plan de acción

FASE DE PREVISIÓN



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Puesta en marcha de todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores

FASE DE REALIZACIÓN

Análisis, en tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desenvolvimiento del plan

FASE DE CONTROL

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Información referia a los puestos del trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa

FASE DE RESULTADOS



FASE DE ANÁLISIS- Listado de verifcación 1 VERIFICADO ÍTEM PARA VERIFICAR

OBSERVACIONES Si

NO

Organización general actual de la empresa Situación de cada área uncional, departamento de la empresa Funciones asociadas a cada una de las áreas o departamentos Categorías y puestos de trabajo vinculados a cada área o departamento Responsabilidades asociadas a cada puesto de trabajo Políticas y estrategias generales y específcas que debe seguir la empresa

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FASE DE PREVISION- Listado de verifcación 2 VERIFICADO ÍTEM PARA VERIFICAR

OBSERVACIONES Si

Organigramas de la empresa Descripción de puestos de trabajo necesarios para el uturo previsto Valoración de los puestos de trabajo Cuantifcar las necesidades de nuevos puestos Preparar las uentes de reclutamiento internas o externas Diseñar los sistemas idóneos de selección del devandito personal

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NO

Anexo 2

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO: Herramientas Guión para la entrevista 1. ¿Cuáles son las actividades que desarrollas habitualmente en la jornada laboral? 2. ¿Qué otras actividades desarrollas en tu trabajo? 3. ¿Qué tipo de procedimientos aplicas en el desarrollo de esas actividades? 4. ¿Cuál de esas actividades requiere de más tiempo? 5. ¿Cuáles son, bajo tu punto de vista, tus responsabilidades en tu trabajo? 6. ¿De todas las actividades que haces, cuál consideras que no deberías desarrollar tú? 7. Describe las tareas que desarrollas todos los días 8. ¿Cuáles son, bajo tu punto de vista, tus unciones en el puesto de trabajo t rabajo que desempeñas? 9. ¿Cuáles son las herramientas de trabajo que utilizas utilizas habitualmente? 10.¿Cuálessontusmejoreshabilidades? 11. ¿Es undamental el trabajo en equipo para el trabajo que desempeñas? 12. ¿Qué conocimientos destacarías para el correcto desarrollo de tu trabajo? 13. Describe un día habitual en tu jornada laboral



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Fichas de puestos (vinculados al ejemplo de la empresa de carpintería metálica)

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Puesto

Responsable de producción

Dependiente de

Dirección

Subordinados

Jee de taller y operarios

Función básica

Responsable del adecuado mantenimiento de la maquinaria e instalaciones del taller, con el fn de que presten su servicio en el momento de ser s er requeridas, y control del desempeño de los operarios en el taller

Responsabilidades

Elaborar programas de mantenimiento, asegurándose de su cumplimiento en tiempo y calidad Supervisar y ejecutar los programas de mantenimiento preventivo Prever las necesidades de piezas de recambio y maquinaria Verifcar Verifcar la puntualidad y calidad del del material recibido Controlar el desempeño del personal del taller

Características requeridas

Ingeniería técnica o similar Persona ordenada y metódica Se valorará positivamente las habilidades sociales

Puesto

Responsable comercial

Dependiente de

Dirección

Subordinados

Delegado de zona y comerciales

Función básica

Analizar la inormación tanto de carácter interno como externo, respecto a la posición de la empresa, sus productos y servicios en el mercado, la competencia en cada segmento y la evolución y progreso de los distintos mercados.

Responsabilidades

Defnir proyectos de investigación de mercado de la empresa por productos, sectores, consumidores, etc. Analizar la posición de la organización y sus productos respecto al mercado y la competencia Evaluar los resultados de la actividad comercial respecto al mercado: impacto, imagen, posición, etc.

Características requeridas

Persona con habilidades relacionales y experiencia en el sector. Capacidad de negociación, carisma y desinhibida al mismo tiempo que analítica y bien relacionada. Se valorará positivamente ormación comercial vinculada al sector.



Anexo 3

Proceso de selección de recursos humanos: Entrevista Preguntas más recuentes para realizar una entrevista de selección Sobre el motivo de la solicitud: 14. El candidato busca el puesto por unas razones determinadas y es oportuno intentar averiguar si dichas razones son las más adecuadas: 15. _ ¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro? 16. _ ¿Qué cree usted que nos puede aportar si no tiene experiencia proesional? 17. _ ¿Cómo puede usted demostrar que está perectamente capacitado para el puesto?

Sobre la ormación: 18. _ ¿Qué estudios estudios realizó realizó y por qué los eligió? 19. _ ¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar? 20. _¿Enquéme _¿Enquémedidas didasuscal uscalicaci icacioness onessedebe edebenasu nasuesfuer esfuerzopers zopersonaly onalyenqué enqué medida a su inteligencia?

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21. _ Destaque la ormación que posea que más se ajuste al puesto. 22. _ ¿Está dispuesto a completar su ormación en lo lo que precise? 23. _ ¿Qué idiomas idiomas conoce y a qué nivel? 24. _ ¿Aceptaría condicionar su retribución a los los progresos de su ormación? 25. _ ¿Piensa proseguir o ampliar ampliar sus estudios de alguna manera? 26. _ Hábleme de su ormación complementaria. ¿Qué le motivó a realizarla? realizarla? 27. _ ¿Tuvo algún puesto representativo durante su tiempo de estudiante? 28. Sobre el empleo: 29. _ ¿Qué sabe acerca de nuestra empresa? 30. _¿Qué _¿Quéle leatra atraed edee eella lla?? 31. _ ¿Cómo se enteró de la existencia existencia de este puesto? 32. _ ¿Puede resumirme el texto del anuncio? 33. _ ¿Con qué tipo de jee le gustaría trabajar? ¿Y con cuál acabaría por chocar? 34. _ ¿Estaría dispuesto a trasladarse a vivir a otra ciudad, otro país o a viajar con recuencia? ¿Tiene alguna preerencia geográca?



35. _ ¿Cuáles son sus puntos uertes y débiles para este puesto? 36. _ ¿Cómo puede minimizar los puntos débiles? ¿Y resaltar los uertes? 37. _ ¿Cuáles son sus objetivos a largo plazo y cómo piensa conseguirlos? 38. _ ¿Por qué piensa que va a tener éxito en esta unción? 39. _ ¿Por qué cree que deberíamos contratarle? 40. _¿Cuá _¿Cuáls lserí erías asutr utraba abajo joide ideal? al? 41. _ ¿Cuánto tiempo cree que necesita hasta ser productivo para nosotros? 42. _ ¿Cuál es su denición del puesto de trabajo que solicita? solicita? 43. _ ¿Qué opina de los trabajos en los que hay que prestar mucha atención? 44. _ ¿Y de aquellos en los que hay que demostrar mucha creatividad? 45. _ A la hora de trabajar en equipo ¿qué papel suele desempeñar? 46. _ ¿Qué opina de la monotonía? 47. _ ¿No cree que es demasiado joven/mayor joven/mayor para este puesto? 48. _ ¿No cree que está demasiado cualicado para desempeñar semejante trabajo? 49. _ ¿Cómo va a evolucionar a su juicio el sector en el que trabajamos? 50. _¿Quéopina _¿Quéopinadetra detrabajar bajarbajop bajopresió resión?¿Y n?¿Ydetrab detrabajard ajardivirti ivirtiéndose éndose?? 51. _ ¿Pondría objeciones si su jee uera una mujer?

Preguntas personales: 90

52. _ Hábleme de sí mismo. 53. _ ¿Qué cambiaría de su orma de ser si pudiera? 54. _ Después de un día unesto. ¿Qué le gusta hacer? 55. _ Si llegara a ser amoso, ¿qué aspecto de usted le gustaría que destacaran los medios de comunicación? 56. _ ¿Qué le le gusta hacer en su tiempo libre? libre? 57. _ ¿Cuál es el sueño por el que estaría dispuesto a abandonarlo todo? 58. _ ¿Qué es lo más relevante que cree que ha hecho en su vida? Cuénteme una anécdota de su vida en la que resolviera una situación problemática con éxito. 59. _ Deínase con 5 adjetivos calicativos y justiíquelo. 60. _¿Quéhaap _¿Quéhaaprendi rendidodes dodesuserr userrores? ores? 61. _ ¿Acaba lo que empieza? 62. _ Describa su escala de valores. 63. _ Si tiene que tomar una decisión, ¿es refexivo refexivo o impulsivo? 64. _ ¿Cómo reacciona reacciona habitualmente rente a la jerarquía?



Carrera Proesional y Comportamiento en el trabajo: 65. _ ¿Por qué eligió esta proesión? 66. _ Hábleme de sus estudios. Notas, asignaturas avoritas y las más diíciles. 67. _ ¿Considera que está bien preparado para arontar este reto? 68. _ Si pudiera dar marcha atrás en su vida proesional-académica ¿qué cambiaría? 69. _ ¿Cuáles son para usted las claves claves del éxito proesional? 70. _¿Cuálesso _¿Cuálessonsuso nsusobjetiv bjetivosprof osprofesiona esionalesa lesacorto, corto,medioy medioylar largoplaz goplazo? o? 71. _ ¿Qué experiencias experiencias tiene del trabajo en equipo? 72. _ ¿Preere ormar grupo con personas con los que previamente tiene amistad? 73. _ ¿Tiene ¿Tiene tendencia a aceptar, aceptar, discutir o poner sistemáticamente en duda las instrucciones de sus superiores? 74. _ ¿Conía o duda en general de la ecacia de los demás compañeros?

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Anexo 4

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Contratos más comunes y principales características Contrato a tiempo parcial Es aquel por el que la persona trabajadora se obliga a prestar sus servicios un determinado número de horas al día, a la semana, al mes o al año, que deberá ser inerior al de la jornada a tiempo completo establecida en el convenio colectivo aplicable al sector o, en su deecto, al de la jornada máxima legalmente establecida. Requisitos: No existen requisitos especícos para la empresa ni para la persona trabajadora. Forma del contrato: El contrato debe realizarse por escrito en el modelo ocial, indicándose el número de horas ordinarias de trabajo al día, a la semana, al mes o al año, según corresponda, su distribución horaria y su concentración mensual, semanal y diaria. También debe hacerse constar igualmente la determinación de los días en los que la persona trabajadora va a prestar sus servicios. Si no se detallan expresamente estas circunstancias, el contrato se entenderá celebrado, salvo que pueda acreditarse lo contrario, a jornada completa. El periodo de prueba: No puede ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, a 3 meses para las personas trabajadoras en empresas de menos de 25 personas y a 2 meses para el resto. La duración del contrato: El contrato a tiempo parcial puede realizarse por tiempo indenido o temporal, esto es, por duración determinada. El contrato a tiempo parcial tiene la consideración de jo-discontinuo cuando: • Seconciertapararea Seconciertapararealizartrab lizartrabajosjo ajosjosyperiódico syperiódicosdentrodel sdentrodelvolumennorm volumennormaldela aldela actividad de la empresa. • Seconciertapararealizartrabajosquetengancarácterde Seconciertapararealizartrabajosquetengancarácterde josdiscontinuosy josdiscontinuosynose nose repitan en echas determinadas. Pueden celebrarse contratos a tiempo parcial en las siguientes modalidades contractuales: • Obraoservic Obraoserviciodete iodeterminado rminado.. • Circunstancia Circunstanciasdel sdelaprod aproduccióno ucciónodelm delmercado ercado • Contratacióndepersonaconderechoareservadelpuestodetrabajo. • Contratosenp Contratosenpráctica rácticas. s. • Contratosder Contratosderelevo elevo..



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La jornada: Será la que en cada caso se pacte en el contrato de trabajo con el límite de la duración de la jornada ordinaria a tiempo completo que habitualmente tenga la plantilla de la empresa. Las persona trabajadoras contratadas a tiempo parcial no podrán hacer horas extraordinarias salvo las debidas a causa de uerza mayor, pero sí pueden pactarse entre la empresa y la persona trabajadora la realización de horas complementarias. Así, las horas complementarias: • Sóloseránexigiblessi Sóloseránexigiblessilapersona lapersonatrabajadoray trabajadoraylaempresa laempresapactaronsu pactaronsurealización.Este realización.Este pacto deberá celebrarse también por escrito en un modelo ocial. • Sólopuedenpactarseenel Sólopuedenpactarseenelcasodequeelcontr casodequeelcontratoatiempoparcialtengael atoatiempoparcialtengaelcarácter carácter de indenido. • Enelpactodeberecoge Enelpactodebe recogerseelnúmeromáximodehorascomplementari rseelnúmeromáximodehorascomplementariasquedebe asquedebe realizarlapersonatrabajadoraquenopodránsuperarel15%delajornadaestablecida en el contrato de trabajo. Por convenio colectivo, podrá establecerse otro porcentaje queenningúncasopodrásuperarel60%. • Lasumadelashorases Lasumadelashorasestablec tablecidasenel idasenelcontratodetra contratodetrabajoyla bajoyladelashoras delashorascomple comple-mentarias que en su caso se realicen, no podrán superar el tiempo de la jornada ordinaria de una persona trabajadora a tiempo completo. • Ladistribuciónylaformade Ladistribuciónylaformaderealizaciónde realizacióndeestashorascomplementarias estashorascomplementariasdebeestable debeestable-cerse en el convenio colectivo aplicable. 94

• Larealizacióndehorascomplementariassedebecomunicaralapersonatrabajadora, salvo que se disponga otra cosa por convenio colectivo o pacto individual, con al menos 7 días de antelación. • Debenrespetarseentodocasoloslímitesdejornadaestablecidosylosdescansos. • Seretribuyenporelmismoimportedelashorasordinarias. La extinción del contrato: Si el contrato ha tenido una duración superior al año deberá comunicarse su extinción por escrito a la persona trabajadora con un preaviso de, al menos, 15 días. En los contratos de duración determinada que tengan establecido un plazo máximo de duración, si llegado éste, la persona trabajadora continúa prestando sus servicios, se entenderá que el contrato queda prorrogado automáticamente y por tiempo indenido. La extinción del contrato de trabajo por expiración del plazo convenido, dará derecho a la persona trabajadora a percibir una indemnización por importe de 8 días de salario por cada año de contrato, salvo que por convenio colectivo se pacte una indemnización mayor. Retribución: Será la establecida en cada caso por el convenio colectivo co lectivo aplicable y se determinará en unción al tiempo trabajado. Las partes podrán pactar una retribución mayor.



Contratos ormativos: Contrato en prácticas Supone la prestación de un trabajo retribuido que acilita a la persona trabajadora una práctica proesional adecuada a su nivel de estudios. Los convenios colectivos determinan los puestos de trabajo, grupos, niveles o categorías proesionales en los que puede realizarse este tipo de contrato. Requisitos: La celebración de este tipo de contrato debe ajustarse al cumplimiento de ciertos requisitos. • Paralaempresa:Ningunapersona Paralaempresa:Ningunapersonatrabajadora trabajadorapuedesercontratadaenpráctic puedesercontratadaenprácticasen asen la misma o distinta empresa por un tiempo superior a 2 años basándose en la misma titulación. La empresa debe solicitar al INEM un certicado sobre los contratos en prácticas que hayacelebradolapersonatrabajadoraconalmenos10díasdeantelaciónalafecha de incorporación. • Para Paralaperso lapersonatraba natrabajad jadora ora: :Deb Debe eest estaren aren posesi posesiónde ónde títulounive títulouniversi rsitari tario,de o,de for mación proesional o título ocialmente reconocido que le habilite para el ejercicio proesional siempre que no hayan transcurrido más de 4 años desde su obtención. Forma del contrato: El contrato debe realizarse por escrito en el modelo ocial indicándose expresamente el plazo de duración del contrato y el puesto p uesto de trabajo a desempeñar. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo, el periodo de prueba no puede ser superior a 1 mes para los titulados universitarios de grado medio y ormación proesional de primer grado y de 2 meses para titulados universitarios de grado superior y ormación proesional de segundo grado. La duración del contrato: No puede ser inerior a 6 meses ni superior a 2 años, y se tendrán en cuenta a estos eectos, los periodos en los que la persona trabajadora ha sido contratada en prácticas en otras empresas. Podrán eectuarse 2 prórrogas por una duración de como mínimo de 6 meses cada una, hasta alcanzar el tope máximo de su duración, salvo que se disponga otra cosa en convenio. Si llegado el vencimiento del contrato, la persona trabajadora continuase prestando sus servicios, el contrato se entenderá prorrogado automáticamente. La extinción del contrato: Si el contrato ha tenido una duración superior al año deberá comunicarse su extinción por escrito a la persona trabajadora con una antelación mínima de 15 días. La empresa deberá expedir a la persona trabajadora un certicado en el que conste la duración de las prácticas, el puesto o puestos de trabajo t rabajo ocupados y las principales tareas realizadas. Retribución: Será la que je en cada caso el convenio colectivo sin que, en su deecto, pueda serinferioral60%duranteelprimerañodecontratoyal75%elsegundoaño,delsalarioja-serinferioral60%duranteelprimerañodecontratoyal75%elsegundoaño,delsalarioja do en el convenio para una persona trabajadora que desempeñe el mismo puesto de trabajo o equivalente. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


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Contrato para la ormación Tiene por objeto que la persona trabajadora adquiera la ormación o rmación teórica y práctica necesaria nec esaria para el desempeño adecuado de un ocio o de un puesto de trabajo que requiera un determinado nivel de calicación. Debededicarsealaformaciónteóricadelapersonatrabajadoraunmínimodel15%dela jornada máxima prevista en el convenio colectivo, o en su deecto, de la jornada máxima legal. Respetando este límite, los convenios colectivos podrán establecer el tiempo dedicado a la ormación teórica y su distribución. Requisitos: La celebración de este tipo de contrato debe ajustarse al cumplimiento de ciertos requisitos. • Para Para laempresa: laempresa:Medi Mediante ante conveni convenio o colect colectivo ivo se podrá podrá establ establece ecerr, en función función del tamaño de la plantilla, el número máximo de contratos para la ormación que pueden realizarse, así como los puestos de trabajo que pueden ser objeto del mismo. • Paralapersonatrabajadora:Puedensercontratadasen Paralapersonatrabajadora:Puedensercontratadasenformaciónlaspersonasmayo formaciónlaspersonasmayo-res de 16 años y menores de 21 que carezcan de la titulación requerida para realizar un contrato en prácticas. Este límite de edad no se aplicará en los llamados contratos de inserción realizados con los siguientes grupos de personas trabajadoras: • Desempleados Desempleadosminusv minusválidos álidos.. 96

• Alosextranjeros Alosextranjeros,durantelo ,durantelosdosprimer sdosprimerosañosdelavi osañosdelavigencia genciadesupermiso desupermisodetra detra-bajo. • Alosdesempleadosquellevenmásdetresañossinactividadlaboral. • Alosdesempleadosensituacióndeexclusiónsocial. • Alos A los desempl desemplead eadosque osque seincorpore seincorporen na apro program gramasde asde escuel escuelastalle astallerr, deocios y talleres de empleo. No se podrán celebrar contratos para la ormación que tengan por objeto la cualicación para un puesto de trabajo que haya sido desempeñado con anterioridad por la persona trabajadora en la misma empresa por tiempo superior a 12 meses. La orma del contrato: El contrato deberá celebrarse por escrito en modelo ocial. El periodo de prueba: Será de 2 meses. La duración del contrato: La duración mínima del contrato será de 6 meses y la máxima de 2 años, aunque por convenio colectivo se podrán establecer otras duraciones atendiendo a las características del ocio o del puesto de trabajo a desempeñar y a los requerimientos ormativos del mismo. No obstante, la duración mínima no podrá ser inerior a 6 meses ni la máxima superior a 3 años.



Si una vez transcurrido el tiempo pactado de duración del contrato, la persona trabajadora continuase prestando sus servicios, el contrato de ormación se entenderá prorrogado automáticamente hasta la duración máxima del contrato. Expirada la duración máxima del contrato, la persona trabajadora no podrá ser contratada bajo esta misma modalidad por la misma o distinta empresa. La extinción del contrato: Si su duración es superior a 1 año la parte que desee nalizarlo deberá noticar a la otra su intención de extinguirlo con una antelación mínima de 15 días. El empresario deberá entregar al trabajador/a un certicado en el que conste la duración de la ormación teórica y el nivel de ormación práctica adquirida. Retribución: La retribución será la jada en convenio colectivo sin que ésta pueda ser inerior en ningún caso al salario mínimo interproesional (SMI) percibiéndose siempre en proporción al tiempo de trabajo eectivo. Cuando el trabajador/a acredita haber realizado un curso de ormación proesional ocupacional, su retribución se incrementará proporcionalmente al tiempo no dedicado a la ormación teórica. Contrato de interinidad Tiene por objeto la sustitución de la persona trabajadora con derecho a reserva del puesto de trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure el proceso de selección. Requisitos: El trabajador/a que se pretende sustituir (por ejemplo de baja o en excedencia) deberá tener derecho a la reserva del puesto de trabajo en virtud de norma, convenio colectivo o acuerdo individual. La orma del contrato: El contrato deberá celebrase por escrito y en él deberá gurar claramente quién es el sustituido y la causa de la sustitución. En los casos en los que se realiza para cubrir una vacante mientras dura el proceso de selección, se debe identicar claramente c laramente cuál es el puesto a cubrir. El periodo de prueba: No podrá ser superior a 6 meses para los técnicos t écnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duración del contrato: Será la del tiempo que dure el derecho de reserva del puesto de trabajo. En el caso de cobertura de puesto de trabajo en los periodos de selección, la duración del contrato coincidirá con el tiempo que dure la selección o promoción, con un máximo de 3 meses. La extinción del contrato: El contrato se extinguirá por la reincorporación de la persona trabajadora sustituida, por el vencimiento del plazo para la reincorporación reincorpor ación o por la extinción de la causa que dio lugar a la reserva del puesto. Retribución: Se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.



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Contrato por obra o servicio determinado Tiene por objeto la realización de obras o servicios determinados con autonomía y sustantividad propias dentro de la actividad de la empresa cuya ejecución, aunque está limitada en el tiempo, es de duración incierta. Los convenios colectivos determinarán cuáles son los trabajos o tareas con entidad propia dentro de la actividad normal de la empresa que podrán cubrirse con contratos de estas características. Requisitos: No existen requisitos especícos ni para el empleado/a ni para la empresa. Forma del contrato: El contrato deberá celebrarse por escrito indicando de orma especíca en qué consiste la obra o servicio objeto del contrato. Periodo de Prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duración del contrato: Será la del d el tiempo necesario para la realización de la obra o servicio determinado. La extinción del contrato: Si la duración del contrato es superior al año, la parte que desee extinguirlo, deberá noticarlo a la otra parte con una antelación mínima de 15 días.

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La extinción del contrato de trabajo dará lugar, en estos casos, a una indemnización por importe de 8 días de salario por cada año de servicio, salvo que se determine una indemnización mayor por convenio colectivo. Retribución: Se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable. Contrato eventual por circunstancias de la producción Tiene por objeto atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos, aunque se trate de la actividad normal de la empresa. Requisitos: Se jarán por convenio colectivo las actividades en las que se podrán contratar a personas eventuales y el volumen que esta modalidad mod alidad contractual puede representar en el total t otal de contratos que celebre la empresa. La orma del contrato: El contrato podrá realizarse de palabra, si su duración es igual o inerior a 4 semanas y por escrito cuando supere este límite temporal, debiendo indicarse la causa que lo justica, esto es, cuál es la eventual circunstancia de la producción. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duración del contrato: Será como máximo de 6 meses dentro de un periodo de 12 meses contados a partir del inicio de la relación laboral, salvo modicación eectuado por el convenio aplicable, y sin que en este caso puedan superar la duración de 12 meses dentro de un periodo de 18 meses. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


Si se celebra por una duración inerior a la legalmente establecida, el contrato podrá prorrogarse de mutuo acuerdo por una sola vez hasta alcanzar el tiempo de duración máxima del mismo. Si superado este plazo la persona trabajadora continuara prestando sus servicios para la empresa, su relación laboral pasará a ser de carácter indenido. La extinción del contrato: Si la duración del contrato es superior al año, la parte que desee extinguirlo, deberá noticarlo a la otra parte con una antelación mínima de 15 días. La extinción del contrato de trabajo dará lugar en estos casos a una indemnización por importe de 8 días de salario por cada año de servicio, salvo que se determine una indemnización mayor por convenio colectivo. Retribución: Se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable. Contrato indeinido ordinario Tiene por objeto la prestación de un trabajo retribuido por tiempo indenido. Requisitos: No existen requisitos especícos para la empresa ni para el trabajador/a. La orma del contrato: El contrato podrá celebrarse por escrito o de palabra. El período de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duración del contrato: Será por tiempo indenido. Extinción del contrato: Si la duración del contrato es superior su perior al año, la parte que desee extinguirlo, deberá noticarlo a la otra parte con una antelación mínima de 15 días. Atendiendo a la causa de la extinción del contrato la persona trabajadora tendrá derecho o no a indemnización. Retribución: Se aplicará lo que pacten al respecto las partes o lo que disponga el convenio colectivo. Cotización: Existen incentivos que consisten en bonicaciones de la cuota empresarial a la Seguridad Social por contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora contratada pertenezca a alguno de los colectivos protegidos. En caso contrario, se aplicarán las normas generales. Contrato para el omento de la contratación indeinida Tiene por objeto acilitar la colocación estable de personas desempleadas y de aquellas que prestan sus servicios con contratos temporales. Requisitos: • ParalaEmpresa:Nohaberrealiza ParalaEmpresa:Nohaberrealizado,enlos12mesesanterior do,enlos12mesesanterioresalacelebración esalacelebracióndel del contrato, extinciones de contratos de trabajo por causas objetivas declaradas improcedentes por sentencia judicial o haber procedido a un despido colectivo. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


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• Paraeltrabajador/a:Lapersonadesempleadahabrádeestarcomprendidaenalguno de los colectivos que se detallan a continuación: - Mujeres Mujeres desempleadas desempleadas,, entre 16 y 45 años. - Mujeres desempleadas, cuando se contraten para prestar servicios en proesiones u ocupaciones con menor índice de empleo emenino. - Desempleados inscritos ininterrumpidamente en la ocina de empleo durante 6 o más meses. - Desempleados Desempleados mayores mayores de 45 años. años. - Desempleados perceptores de prestaciones o subsidios por desempleo, a los que reste un año o más de percepción en el momento de la contratación. - Mujeres desempleadas inscritas durante un periodo de doce o más meses en la ocina de empleo que sean contratadas en los 24 meses siguientes a la echa de alumbramiento. Forma del contrato: El contrato deberá hacerse por escrito y en modelo ocial. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duración del contrato: Por tiempo indenido. 100

La extinción del contrato: Cuando el contrato se extinga por causas objetivas y el despido sea declarado improcedente, la cuantía de la indemnización que tendrá derecho a percibir el persona trabajadora será de 33 días de salario por año de servicio, prorrateándose prorrat eándose por meses los periodos de tiempo inerior a un año, hasta un máximo de 24 mensualidades (rente a los 45 días de salario por año de trabajo con el límite de 42 mensualidades que percibirían en el mismo con contrato indenido ordinario) Retribución: Se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable. Cotización: Existen incentivos que consisten en bonicaciones de la cuota empresarial por contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora contratada pertenezca a alguno de los colectivos protegidos. Contrato de relevo Tiene por objeto la sustitución de aquella persona trabajadora de la empresa que accede de orma parcial a la jubilación. Seconsiderarájubilaciónparciallaqueessolicitadadespuésdelos Seconsiderarájubilaciónparciallaquees solicitadadespuésdelos60añosyantes 60añosyantesdelos65, delos65, y que se compatibiliza con el desempeño del trabajo a tiempo parcial, vinculándose a la existencia de un contrato de relevo realizado con una persona desempleada. En este periodo, la persona trabajadora sustituida compatibilizará el cobro de la parte propor-



cional de la pensión de jubilación y del salario que corresponda a su trabajo a tiempo parcial. A eectos de las prestaciones armacéuticas tendrá la consideración de pensionista. Requisitos: No existen requisitos especícos para la empresa ni para la persona trabajadora. La orma del contrato: Deberá realizarse por escrito en el modelo ocial. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La jornada de trabajo: Este contrato podrá celebrarse a jornada completa o parcial pero deberá ser como mínimo igual a la reducción de la jornada acordada, que a su vez deberá estar comprendidaentreun30y70%. El horario de trabajo de la persona que releva podrá completar el de la persona trabajadora sustituida o realizarse de orma simultánea. El puesto de trabajo de la persona trabajadora sustituida y el que releva podrá ser el mismo o similar, similar, esto es, que implique la realización de tareas correspondientes cor respondientes al mismo nivel proesional o categoría equivalente. La duración del contrato: El contrato se celebrará por el tiempo que le alte a la persona trabajadora sustituida para causar derecho a la pensión por jubilación con el límite máximo de los 65 años de la persona trabajadora (5 años como máximo) Retribución: Se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable. 101

Contrato para personas trabajadoras minusválidas Tiene por objeto omentar el empleo de personas trabajadoras minusválidas. Requisitos: • Paralaempresa:Solicitara Paralaempresa:Solicitaralaocinade laocinadeempleo empleo,indicandolospuestosa ,indicandolospuestosacubrir cubrir,sus ,sus características técnicas y la capacidad que debe tener la persona trabajadora. • Paralapersonatrabajadora Paralapersonatrabajadora:T :Tenerunadismin enerunadisminucióndelacapaci ucióndelacapacidadde,almenos,el dadde,almenos,el 33%.Deberáestarinscritoenelregistrocorrespondientedelaocinadeempleo. La orma del contrato: Por escrito y en modelo ocial. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duración del contrato: Será por tiempo indenido y a jornada completa.



Anexo 5

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Causa de rescisión del contrato Extinción por cumplimiento del término Esta causa de extinción es propia de los contratos de duración determinada, bien porque se agote la duración pactada o bien porque se realice la obra o servicio objeto del contrato. Estos contratos necesitan denuncia para que se produzcan produ zcan los eectos extintivos. Si llegada su duración máxima no hay denuncia por las partes, se entiende prorrogado por tiempo t iempo indenido. En los contratos temporales cuya duración sea superior a un año necesitan preaviso: la parte que vaya a denunciar el contrato tiene que comunicarlo a la otra con un mínimo de 15 días de antelación. El incumplimiento por parte de la empresa del plazo de preaviso obliga al abono de una indemnización equivalente a los salarios correspondiente al plazo incumplido. En la nalización del contrato de duración determinada o temporal, excepto los de interinidad, inserción y ormación, se establece una indemnización mínima de 8 días d ías de salario por año trabajado.

Extinción por voluntad de las partes p artes o por mutuo acuerdo Es la decisión de ambas partes contratantes de dar por terminada la relación laboral durante la vigencia de la misma. Salvo pacto en contrario, ninguna de las partes tiene derecho a indemnización alguna en los supuestos de extinción por mutuo acuerdo. Por ser voluntaria esta orma de extinción, el/la trabajador/a no se encuentra en situación legal de desempleo, ni en consecuencia, es acreedor de las prestaciones correspondientes. Extinción por causas contractuales previstas. Condiciones resolutorias El contrato de trabajo se extinguirá por las causas consignadas válidamente en el contrato salvo que las mismas constituyan abuso de derecho maniesto por parte de la empresa. El cumplimiento de la causa (condición) no produce automáticamente la extinción, sino que se limita a posibilitar su ejercicio por las partes, a través del acto de denuncia. La extinción del contrato por el cumplimiento de la condición no genera derecho a indemnización entre las partes, salvo pacto en contrario. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


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La comunicación escrita de la empresa resolviendo el contrato es suciente para acreditar la situación legal de desempleo y acceder a las prestaciones correspondientes.

Extinción por dimisión El contrato se extinguirá por dimisión de la persona trabajadora debiendo mediar el preaviso preaviso que señalen los convenios colectivos o la costumbre del lugar. Por dimisión del trabajador/a se entiende la renuncia expresa al puesto de trabajo que venía desempeñando. El cese preavisado extingue el contrato de trabajo en la echa señalada, sin que el /la trabajador/a tenga derecho a indemnización alguna, ni se encuentre en situación legal de desempleo. La dimisión, sin preaviso también extingue el contrato de trabajo, pero la empresa puede reclamar la oportuna indemnización por los daños y perjuicios causados por la alta o insuciencia del preaviso.

Extinción por abandono del trabajo Cuando la renuncia al puesto de trabajo no se maniesta explícitamente, sino que se deduce inequívocamente del comportamiento del trabajador/a, también se produce la extinción del contrato de trabajo.

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El abandono produce la extinción del contrato de trabajo tr abajo y, y, en cuanto al incumplimiento incum plimiento contractual del trabajador/a, posibilita a la empresa a exigir el resarcimiento de daños y perjuicios. El/la trabajador/a que abandona no se encuentra en situación legal de desempleo y, en consecuencia, no tiene derecho a las correspondientes prestaciones.

Extinción por despido disciplinario Por despido disciplinario se entiende la resolución del contrato cont rato de trabajo por voluntad unilateral de la empresa basada en un incumplimiento contractual contract ual grave y culpable del trabajador/a. El despido es una sanción y su justicación viene determinada deter minada par el grado de culpabilidad de la persona trabajadora y la gravedad del incumplimiento. El/latrabajador/atienederechoareclamarantelajurisdiccióncompetenteenelplazode20 días hábiles siguientes a aquel en que se hubiese producido. Las causas para que se pueda dar este despido son: • Inasistencia Inasistenciae eimpuntu impuntualida alidad;lasfaltasrepeti d;lasfaltasrepetidaseinjustica daseinjusticadasdeasistenci dasdeasistenciay aypun pun-tualidad al trabajo. • Indisciplina Indisciplinaodes odesobedie obediencia. ncia. • Ofensasverbale Ofensasverbalesofísica sofísicasalempre salempresario, sario,alasperso alaspersonasquetra nasquetrabajanen bajanenlaempre laempresao sao a los amiliares que conviven con ellos.



• Trasgresióndelabuenafeyabusodeconanza. • Disminucióncontinuadayvoluntariaenelrendimientodeltrabajonormalopactado . • Embriaguezhabitualotoxicomaníasirepercutennegativamenteeneltrabajo. Procedimiento El despido disciplinario ha de cumplir una serie de requisitos para que llegue a extinguir el contrato de trabajo: • Elplazoparaimponerlasanciónde Elplazoparaimponerlasancióndedespidoporfaltasmuy despidoporfaltasmuygravesesde gravesesde60díasdesde 60díasdesde la echa en que la empresa tuvo conocimiento de su comisión y, en todo caso, a los 6 meses de haberse cometido. • Deberásernoticadoal Deberásernoticadoaltrabajador/aporescrito trabajador/aporescritoenlo enloquese quesellamala llamalacartade cartadedespido, despido, en la que han de gurar los hechos que lo motivan y la echa en que tendrá eecto. Existen dierentes tipos de despidos: • Despidoprocedente. Despidoprocedente.Cuandoquedeacreditado Cuandoquedeacreditadoel elincumpl incumplimient imiento(faltamuygrave) o(faltamuygrave) alegado por la empresa en su escrito de comunicación, es decir, decir, en la carta de despido. Si se estima procedente el despido, se declarará convalidada la extinción del contrato de trabajo sin derecho a indemnización ni a salarios de tramitación. • Despidoimprocedente.Cuandonohayaquedadoacreditadoelincumplimiento(falta muy grave) alegado por la empresa en su escrito, o cuando, en su orma, no se hayan observado los requisitos exigibles. Declarada la improcedencia del despido, la empresa puede optar entre readmitir al trabajador/a en las mismas condiciones que regían antes de producirse el despido o abonarle una indemnizaci6n a razón de 45 días de salario por año de servicio, prorrateándose por meses los periodos de tiempo ineriores a un año, hasta un máximo de 42 mensualidades. • DespidoNulo.Cua DespidoNulo.Cuandotiene ndotienecomomóvil comomóvilalgunade algunadelascausa lascausasdediscri sdediscriminaci minaciónpro ónpro-hibidas en la Constitución o en la Ley, o se produce con violación de derechos undamentales y libertades publicas del trabajador/a.

Extinción por incumplimiento voluntario de la empresa Supone un incumplimiento contractual voluntario de la empresa, que aculta al trabajador a extinguir el contrato. Esta extinción puede ser motivada por los siguientes actores: • Lamodicaciónsusta Lamodicaciónsustancialdela ncialdelascondicio scondicionesdetrabaj nesdetrabajoqueredunde oqueredundeenperjuici enperjuiciode ode la ormación proesional del trabajador/a o en menoscabo de su dignidad. • Demoraoimpa Demoraoimpagodes godesalari alarios. os. • Negativaalarei Negativaalareintegraci ntegraciónensuante ónensuanteriorpues riorpuestodetrabaj todetrabajoenlossup oenlossupuestosde uestosdemo mo-vilidad geográca o modicación sustancial de las condiciones de trabajo, cuando una



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sentencia judicial haya declarado los mismos injusticados. • Otrosincumplimientos:Serácausa Otrosincumplimientos:Serácausajustaparaqueel/latrabajador/a justaparaqueel/latrabajador/apuedasolicitarla puedasolicitarla extinción del contrato, cualquier otro incumplimiento grave de las obligaciones contractuales de la empresa, salvo uerza mayor.

Extinción del contrato por causas objetivas Es la posibilidad de que ante determinadas causas objetivas, en las que no existe intencionalidad directa ni de la empresa ni del trabajador/a, la empresa unilateralmente pueda extinguir la relación de trabajo dándole una indemnización al trabajador.

Extinción del contrato por uerza mayor El contrato de trabajo se extinguirá por uerza mayor que imposibilite denitivamente la prestación de trabajo, si su existencia ha sido previamente constatada por la autoridad laboral. A eectos laborales se entiende por uerza mayor un acontecimiento extraordinario que los contratantes no hayan podido prever o que, previsto, no se haya podido evitar, originado por causas ajenas a la actividad empresarial. Son maniestaciones concretas de uerza mayor: el incendio, la inundación, terremoto, explosión, plagas del campo, tumultos, etcétera. Procedimiento 106

La solicitud de extinción se hará ante la autoridad laboral competente y deberá ormularse por escrito, al que se acompañarán los medios de prueba que se estimen necesarios, y en el que se hará constar: • Nombreyapellidosdelinteresadoy Nombreyapellidosdelinteresadoy,ensucaso,delapersonaquelorepresente. ,ensucaso,delapersonaquelorepresente. • Identicacióndelmediopreferenteodellugaraefectosdenoticaciones. • Hechosyrazonesenqueseconcretecontodaclaridadlasolicitud. • Lugary Lugaryfec fecha. ha. • Firmadelsolicitanteoacreditacióndelaautenticidaddesuvoluntad. • Órgano,centroounidadadministrativaalaquesedirige.

Extinción por despido colectivo El contrato de trabajo se extingue por despido colectivo, undado en causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, siempre que aquel haya sido debidamente autorizado. Para considerar un despido como colectivo, el número de trabajadores aectados debe ser como mínimo: • Latotali Latotalidad daddelaplan delaplantil tilla, la,super superiora5trab iora5trabaja ajador dores, es,deunaemp deunaempres resaquece aquecesatota satotallmente en su actividad. Enunperiodode90días: MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


• 10trabajadore 10trabajadores,en s,enunaem unaempresa presaconmen conmenosde1 osde100. 00. • 10%delostrabajadoresdeunaempresacon100ómás,peromenosde300. • 30trabajadore 30trabajadores,en s,enunaem unaempresa presacon300 con300ómás. ómás. La extinción de contratos por este motivo, sin cumplir el requisito previo de la autorización administrativa, será declarada nula con las consecuencias establecidas para los despidos nulos: condena a la inmediata readmisión de la persona trabajadora y abono de los salarios dejados de percibir.

Extinción por muerte de la persona trabajadora El contrato de trabajo se extingue por la muerte del trabajador/a, dado el carácter personal de su prestación de servicios. El allecimiento de la persona trabajadora dará derecho a las siguientes percepciones: Deudas salariales. Los herederos tienen derecho a percibir de la empresa las prestaciones económicas que se le adeudaran al trabajador/a hasta el momento de su allecimiento. Indemnización a cargo de la empresa. En caso de allecimiento de un/a trabajador/a, debido a causa natural, la empresa está obligada a abonar una indemnización, equivalente a 15 días del salario que disrutaba al tiempo de su muerte a sus amiliares (cónyuge, descendientes, hermanos, ascendientes).

Extinción por jubilación de la persona trabajadora La jubilación del trabajador/a por razón de su edad, que tenga cubierto un periodo mínimo de cotización, extingue el contrato de trabajo. La empresa no puede obligar a jubilarse al trabajador/a por el mero hecho de haber cumplido una determinada edad, salvo que en convenio colectivo se hubiese pactado una edad concreta de jubilación y el/la trabajador/a tuviera cubierto el periodo de carencia necesario para percibir la pensión correspondiente. El/la trabajador/a que cese en el trabajo por cuenta ajena a causa de la edad, es beneciario de una prestación económica vitalicia a cargo de la Seguridad Social, sin perjuicio de algún complemento que pueda serle reconocido en convenio colectivo con cargo a la empresa. La jubilación es un supuesto de extinción del contrato de trabajo que no otorga al trabajador/a derecho a indemnización alguna, salvo que por convenio o pacto colectivo o individual esté establecido.

Extinción por muerte de la empresa Se produce cuando nadie continúa el negocio. A tal n, se concede un plazo prudencial a los posibles herederos para que adopten una decisión en orden a tal continuidad o no.



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Al tratarse de un cese por motivos justicados, pero independiente de la voluntad de la trabajadora, éste deviene acreedor a una indemnización equivalente al plazo de preaviso normal, esto es, una mensualidad del salario.

Extinción por jubilación de la empresa La jubilación de la empresa individual, persona ísica, en los casos previstos en el régimen correspondiente de la Seguridad Social (autónomos, agrario o del mar), extingue el contrato de trabajo siempre y cuando nadie continue el negocio. Se mantiene la continuidad de los contratos si la empresa, compatibilizando la pensión de jubilación con el mantenimiento, no liquidación, de la titularidad del negocio, continua cont inua desempeñando las unciones inherentes a dicha titularidad. El/la trabajador/a tiene derecho a una indemnización equivalente al plazo de preaviso normal, esto es, una mensualidad del salario por producirse la extinción por po r causas ajenas a su voluntad. La comunicación escrita de la empresa noticando la extinción del contrato, acredita la situación legal de desempleo del /la trabajador/a y el correspondiente derecho de éste a las prestaciones.

Extinción por incapacidad de la empresa

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La incapacidad de la empresa como supuesto extintivo del contrato de trabajo no viene reerida única y exclusivamente a la concurrencia de alguna de las causas de incapacitación civil, sino también a la maniesta inhabilidad para regir el negocio derivada de enermedad o accidente, que le imposibilite para desarrollar sus acultades directivas. De producirse la extinción del contrato por la incapacidad de la empresa, el/la trabajador/a tendrá derecho a una indemnización equivalente a los salarios del periodo de preaviso normal, o sea, una mensualidad. La comunicación escrita de la empresa, o de su representante legal, noticando la extinción del contrato y la no continuidad del negocio posibilita el acceso a las prestaciones por desempleo.

Extinción de la personalidad jurídica El supuesto de resolución por extinción de la personalidad jurídica del contratante, hace reerencia a la empresa en cuanto a personalidad jurídica, cualquiera que sea su clase: undación, sociedad anónima, limitada, etcétera. La extinción de la personalidad jurídica del contratante se produce por alguna de las causas previstas, legal o convencionalmente, para su disolución: transcurso del plazo, imposibilidad de cumplimiento del objeto social, acuerdo de los socios, etc. La disolución eectiva supone un proceso previo de liquidación que, en el campo laboral, se maniesta con la tramitación del correspondiente expediente de regulación de empleo a n de obtener el permiso de la autoridad laboral para la extinción de los contratos de trabajo. MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN


En cuanto supone la extinción de la personalidad jurídica de la empresa contratante, la declaración de quiebra produce la extinción de los contratos de trabajo. Para ello, es preciso tramitar el expediente resolutorio ante la autoridad laboral competente.

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Planificacion Estratégica de RecursosHumanos

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