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Planificación de Obras
Ismael Rius Gumbau Graduado en Ingeniería de Edificación Arquitecto Técnico Master en Dirección y Administración de Proyectos Project Manager Certificate level C by IPMA Profesor Asociado Universitat Jaume I
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© Bubok Publishing S.L., 2012 1ª edición ISBN: Impreso en España / Printed in Spain Impreso por Bubok
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A los que fueron y a los que no fueron, a los que vinieron y a los que quedaron.
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Índice
1. La Organización Detallada en Obra. 1.1. La construcción como actividad productiva.
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1.2. Concepto de Centro de Produccion.
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1.3. El Jefe de Obra como gestor del centro de trabajo.
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1.4. Trabajos y gestiones propias de un Jefe de Obra.
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1.5. Los Recursos en una obra de construcción.
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1.6. La Organización de los Recursos Materiales.
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1.7. La Organización de los Recursos Humanos.
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2. Gráficos Aplicados a la Organización de Obras.
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2.1. Condiciones que deben reunir los gráficos.
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2.2. Diferencias entre planificación y programación.
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2.3. Gráficos aplicados a la gestión de obras.
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2.4. Diagrama de Gantt aplicado a gestión de obra.
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3. La Planificación de una Obra.
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3.1. Contenido de una planificación/programación.
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3.2. Ventajas de una buena planificación de un proyecto.
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3.3. Estrategias de planificación de un proyecto.
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3.4. Anejos de planificación de obra en un proyecto de construcción.
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4. Planificación, Términos y Métodos.
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4.1. Conceptos básicos.
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4.2. Restricciones a la simultaneidad de las actividades.
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4.3. Programación de Recursos.
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5. Herramientas Informáticas para la Programación de Obras.
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5.1. La necesidad de soporte informático en la Dirección de Proyectos.
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5.2. Software de instalación.
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5.3. Software basado en web.
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Sinopsis: Las empresas y organizaciones que se dedican al sector de la construcción, tienen una característica organizativa común. Ésta característica es que su organización, tanto interna como de suministradores de productos y servicios, está basada en el conocimiento y evolución de los modelos organizativos tradicionales. Para poder avanzar en una mejora de éste sector, sobre todo en el aspecto de la productividad, se debe mejorar el control de tiempos y asignaciones de recursos, así como los modelos organizativos tradicionales, descentralizando tomas de decisión de tipo técnico a los núcleos profesionales. Para realizar un control de recursos y tiempos, se debe disponer de suficiente conocimiento para poder realizarlo desde la organización de manera eficiente. Para ello, la organización debe contar, sea de manera interna o externa, con profesionales capacitados y expertos en tal menester. Solo de esa forma se podrán realizar asignaciones y estimaciones realistas, basadas en información concreta documentada, y sobre todo, información objetiva. Objetivos de aprendizaje: § Conocer cómo se estructura la gestión en una obra de construcción entendiéndola como centro de producción. § Saber organizar y administrar los diferentes recursos en los centros de producción del sector de la construcción. § Entender y saber aplicar la potencialidad de las diferentes tipologías de gráficos a la organización y administración de los centros de producción. § Comprender la importancia de una buena planificación y saber analizar y trasladar los datos necesarios para realizar planificaciones realistas y comprometidas. § Saber analizar todos los parámetros y características de las diferentes actividades, tareas, unidades de obra y paquetes de trabajo para poder realizar programaciones de recursos y planificaciones de actividades. § Conocer las diferentes herramientas y técnicas existentes en el mercado del software, tanto comercial como de libre distribución, para aplicarlos a la gestión de los proyectos, de los programas y de las carteras de proyectos de la empresa.
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1. La Organización Detallada en Obra. 1.1. La construcción como actividad productiva. El sector construcción ha ido mostrando a lo largo de los años su importancia socioeconómica tanto en su contribución al Producto Interior Bruto (PIB), como por el efecto multiplicador que posee sobre el resto de las ramas de la economía. Cabe destacar su papel como generador de empleo, tanto directo como indirecto, en otras ramas de la producción ya que, para el desarrollo de la actividad productiva necesita incorporar una gran variedad de productos y servicios. También ha sido, en las últimas dos décadas, el principal protagonista del comportamiento de la economía española tanto como motor de los períodos de auge como causante de los males y problemas que aquejan a la economía nacional, a saber; falta de competitividad, escasa innovación, reducida productividad, etc. El tamaño de las empresas constructoras está estrechamente relacionado con el tamaño de las obras que ejecuta. Los grandes proyectos de obra pública han sido el pilar sobre el que han crecido las grandes constructoras. Así resulta habitual que estas grandes constructoras pujen por las grandes obras, mientras no lo hagan por obras de menor tamaño, donde mayor número de empresas compite en el proceso de adjudicación. El gran número de obras de tamaño mediano y pequeño ha favorecido el desarrollo de un grupo numeroso de empresas medianas, y otro todavía más numeroso de empresas pequeñas. El progresivo proceso de descentralización política provocó un cambio en la gestión de las grandes constructoras, que reaccionaron bien dando mayor autonomía a sus delegaciones o adquiriendo empresas de menor tamaño asentadas en zonas geográficas concretas, por tal de conservar su dominio de las obras de mayor tamaño, incluidas las licitadas por las administraciones autonómicas.
1.2. Concepto de centro de produccion. El concepto de centro de producción invita a pensar que similitud tiene una obra de construcción con una instalación fabril. Hay que pensar, por ejemplo, que relación tiene una fábrica de azulejos con una obra de construcción. En una fábrica de azulejos, la materia prima, arcillas, feldespatos y otros minerales, esmaltes manufacturados, energía, a través de procesos realizados por medios auxiliares, hornos, prensas, secadores, etc, generan el producto final, la pieza de cerámica, que luego será embalada y paletizada para proceder a su almacenamiento/transporte. Existe un proceso de transformación (a través de medios auxiliares), de unos inputs (materias primas), en unos outputs (producto final). Si ahora se analiza que sucede en una obra de construcción, nos encontramos con algo similar. La construcción de un edificio es un proceso de transformación de unos inputs que son los materiales, maquinaria, mano de obra, energía, capital, etc en un output que es el edificio terminado. Se asimila como parte de un sistema donde se consumen recursos, se realizan actividades encaminadas a obtener un producto final y que ese producto cumpla los fines para los cuales ha sido diseñado y planeado. Nuestra obra es un subsistema del sistema básico de la empresa como organización. Es un sistema abierto con un grado de permeabilidad adecuado a
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nuestros medios disponibles propios y a los que tenemos que externalizar (subcontratación). También ese sistema está condicionado por los usuarios finales, los cuales son determinantes para la adecuación del sistema y su fin último.
1.2.1. La obra de construcción como actividad de explotacion. Una obra de construcción, como centro de producción, requiere como tal de unos objetivos bien definidos, de una planificacion y estrategia, de un estudio de costes, de un conocimiento de las desviaciones, de una adecuada aplicación de medidas correctoras, de un eficiente control de la produccion. Pero a pesar de conseguir aplicar todo lo indicado anteriormente, se debe tener en cuenta que, así como en una instalación fija como puede ser una fábrica, la incidencia del aspecto humano puede ser importante, en una obra de construcción esta incidencia es determinante. La explotación como tal está directamente relacionada con la calidad de los recursos humanos y su capacidad de desarrollar sus especialidades de forma lo más efectiva posible. La actividad de explotación también está directamente relacionada con el estudio y seguimiento de los costes directos, indirectos y proporcionales. Este estudio de costes se realizará a través de los que vamos a denominar Control de costes. Dentro de este control de costes vamos a realizar esa comparativa entre costes previstos y reales, analizando la causa de la diferencia entre ellos, tanto si es positiva como negativa. También se estudian y proponen medios para disminucion de costes, siempre, claro está, sin una perdida de calidad de lo producido, y siempre observando los objetivos marcados. Con la actividad de explotación tendremos presente la racionalizacion del trabajo. Esta racionalización del trabajo, que viene muy influenciada desde los tiempos de Taylor (s XIX), y sus estudios de observación sobre las formas y modos de realización de las diferentes actividades por parte de la mano de obra. Siempre hay una forma y una herramienta más adecuada para hacer el trabajo de forma más eficiente. Se realiza un estudio de tiempos y movimientos para saber lo que duran las diferentes actividades y tareas. En todas las tareas que tenemos en las obras, la intervención de la mano de obra es esencial, y por ello se deben estudiar los conceptos de fatiga humana y su incidencia en el desarrollo de las actividades. También estos estudios van a aportar un analisis de métodos con la consiguiente división del trabajo y la especialización del obrero, (el tradicional oficial que sabía hacer de todo está parcticamente extinguido). Como consecuencia de esa especialización y división del trabajo aparecen cargos nuevos y por ello se debe rediseñar estos cargos y sus tareas. Dentro de la actividad de explotación, el sistemas de incentivos es el alma de funcionamiento. Sin un sistema de incentivos bien realizado, equitativo, distributivo y coherente con el estudio de costes, va a ser muy dificil obtener unos resultados que permitan avalar los estudios de costes y objetivos previstos. Los sistemas de incentivos deberán tener un rigor y una homogeneidad en su aplicación. No se deben establecer sistemas de incentivos diferentes a unidades que realizan el mismo trabajo. Dentro del sistema de incentivos hay que indicar que la legislación vigente prohibe los destajos. Por ello hay que buscar fórmulas adecuadas para mejorar la productividad entre las cuales podríamos mencionar: • Minimización de desperdicios. • Utilización optima de las materias primas y medios auxiliares. • Mejoramiento de las soluciones constructivas. • Calidad punto cero, (la inspección de calidad sobre lo ejecutado lo realizan los mismos operarios de acuerdo con unas métricas previamente establecidas). • Adecuaciones del ritmo de trabajo con los planes. 12
También forma parte de la actividad de explotación el aseguramiento de especificaciones tecnicas, que se podría relacionar directamente con el punto anterior a través del control de la calidad de lo producido, el cumplimiento de las métricas de calidad establecidas en la planificación de la calidad. El aseguramiento de las especificaciones técnicos no es otra cosa que comprobar que se cumplen los objetivos previstos y planificados. La implantacion de sistema de seguridad y salud en el trabajo para minimizar los riesgos laborales es también uno de los puntos importantes de la actividad de explotación, ya que, además de estar legislado, es uno de los principios básicos en la eficiencia del sistema de producción. No hay nada menos eficiente que un centro de trabajo donde se producen continuamente accidentes o lesiones, con la rotura del ritmo de producción y la rotación de la mano de obra especializada, así como la repercusión negativa en los operarios y sus expectativas de trabajo.
1.2.2. La actividad de gestion en las obras de construcción. Las actividades de gestión en una obra de construcción son, con total seguridad, las actividades que van a consumir mayor tiempo. Se puede afirmar que la gestión es uno de los pilares sobre los que se va a sustentar el éxito en la consecución de los objetivos del proyecto. Toda gestión bien realizada es altamente productiva y tiene unos resultados beneficiosos para la organización actuante, no obstante, es importante establecer una metodología adecuada en materia de gestión. La tipología de trabajo en el sector de la construcción se puede trasponer a una organización por proyectos. Por ello es recomendable, al inicio de cada proyecto la realización de un plan de gestión del proyecto, lo cual se puede realizar mediante una de las diversas metodologías que existen. Para realizar una correcta actividad de gestión es importante no olvidar algunos aspectos importantes y que van a reportar importantes beneficios en la gestión como por ejemplo las relaciones externas a la obra en sí, como por ejemplo: • Relaciones con la propiedad. • Relaciones con los colaboradores. También no hay que olvidar en esas gestiones ciertos aspectos legales y contractuales como pueden ser: • Actas de replanteo. • Reformados. • Liquidaciones. Los aspectos laborales también forman parte de ese mundo de la gestión, en los cuales estan incluidos entre otros: • Apertura de centro de trabajo. • Contratacion. • Control de subcontratacion. Todos las áreas estan vinculadas a la gestión, como por ejemplo, la comunicación entre los diferentes miembros del equipo de trabajo y de la organización, o lasa administraciones de contratos y compras, por eso hay que tener en cuenta que es el área de mayor concentración de actividad en el conjunto de actuaciones dentro de la obra.
1.2.3. Actividad de administracion en las obras de construcción. Aunque Fayol nos indica que las funciones de administración se corresponden a la planificación, organización, dirección, coordinación y control, estas funciones hoy, de acuerdo con las principales organizaciones de gestión de proyectos, forman parte de lo que denominamos procesos en gestión de proyectos. En nuestro caso se identifica la actividad de administrar como la función mediante
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la cual se realizan una serie de acciones encamainadas a obtener los resultados previstos en el plan de gestión del proyecto, como por ejemplo: • Realizar las previsiones de costes. • Realizar relaciones valoradas. • Efectuar el seguimiento de cobros y pagos. • Redactar, preparar elaborar y solicitar la aprobación por parte de la Dirección Facultativa de las certificaciones. • Analizar el flujo de tesorería, analizando las previsiones de cobros y pagos y realizando su calendarización. • Redactar y presentar la cuenta de resultados del proyecto.
1.2.4. La obra de construcción como centro de trabajo. Legislacion. La obra de construcción como centro de trabajo implica que se debe aplicar toda la legislación especifica sobre trabajo y el derecho de los trabajadores (ley de prevención de riesgos laborales, estatuto de los trabajadores, etc). Dentro de la legislación específica se incluyen también la legislación correspondiente a otras areas y que influyen directamente (ley de economía sostenible, codigo técnico, ordenanzas municipales, leyes y disposiciones de la comunidad autónoma, etc).
1.3. El jefe de obra como gestor del centro de trabajo. Es necesario ser conscientes que la complejidad actual y la alta competencia en el sector, añadidos a las exigencias de acortamiento de plazos y mayor eficiencia en costes, genera una necesidad de profesionales mejor cualificados en las obras de construcción. Para poder analizar cuáles son las cualidades necesarias y deseables en un jefe de obra, lo primero que se debe hacer es analizar hasta ahora cuales han sido las debilidades y cuáles han sido las fortalezas de la mencionada figura. A lo largo de los años la figura del jefe de obra ha ido creciendo en importancia y cualificación. En los años 80, sólo las medianas y grandes empresas constructoras tenían personal cualificado como jefes de obra, dejando las pequeñas empresas constructoras sin este tipo de personal cualificado. A mediados de los años 90, las empresas constructoras, sobre todo a raiz de la crisis del 93, sintieron la necesidad de administrar mejor los recursos disponibles y ajustar los precios de venta para ser mas competitivas. A partir del nuevo milenio, no hay empresa que se dedique a la construcción que no tenga un jefe de obra en plantilla, bien sea para obra única o compartiendo varias obras. Ello es debido a varios aspectos, la complejidad legislativa que se inició a partir de la ley de prevención de riesgos y las ordenanzas específicas, la aparición de la LOE y su desarrollo, y sobre todo la puesta en vigor del Código Técnico de la Edificación, con la necesidad documental que conlleva. Toda esta evolución conlleva a que cada tipo de empresa desarrolle su equipo de gestión de obra, encabezado por un Jefe de Obra, y con el equipo acorde al volumen de obra a desarrollar. Para analizar la composición de éstos modelos de empresa y la situación del Jefe de Obra en la misma, se muestra a continuación unos organigramas de gestión de centros de trabajo (obras de construcción) según el volumen y tipología de empresa.
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1.3.1. El jefe de obra y su función en la obra. El trabajo a realizar por el jefe de obra se inicia cuando estudia el proyecto: memoria, pliego, condiciones, planos, etc. y planifica las diferentes fases de la construcción. Coordina a los equipos de trabajo que intervienen en ella y gestiona la subcontratación de capítulos y unidades, ya que a veces se encarga a otras empresas la instalación de la electricidad, la pintura o la colocación de vidrios, entre otros. El jefe de obra es también el responsable de informar
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periódicamente a la dirección y a la constructora sobre el estado de la obra en cuanto a planificación, costes y calidad y sus posibles desviaciones. Y una vez la obra está terminada, realiza las liquidaciones pertinentes. En definitiva, este profesional coordina y gestiona todo el proceso constructivo. Para acabar la obra con éxito ha de conseguir que su equipo de trabajo persiga unos objetivos comunes: acabarla en el tiempo previsto, de acuerdo con el presupuesto autorizado, que técnicamente sea correcta y satisfaga a todos.
1.3.2. Carencias generalizadas en la gestión de los jefes de obra. En los últimos tiempos, debido sobre todo a la gran presión recibida por las exigencias de plazos, bajas en presupuestos y proyectos deficientes con grandes lagunas debidas a la premura en plazo, se han generado importantes debilidades en la gestión de los jefes de obra. La excesiva presión por iniciar rápidamente las obras una vez contratadas, hace que se obvien procesos muy importantes en la preparación de la ejecución de forma que nos ofrezca mejores garantías de éxito. La falta de atención a la propia lectura del contrato de ejecución de obra, la omisión de evaluar los precedentes existentes o el curriculum del proyectista pueden provocar errores a medio o incluso largo plazo que generan unas desviaciones de nuestros objetivos que van a ser irrecuperables. Otro de los puntos importantes en el fracaso de muchos jefes de obra es el de iniciar su andadura de forma totalmente suicida, sin conocimiento de las técnicas propias de la disciplina, sin experiencia, sin conocimientos y sin competencias adquiridas. Esto sucede básicamente debido a la voracidad de los empresarios de la construcción que buscan profesionales baratos y que puedan satisfacer las necesidades básicas en una obra. Normalmente esto sucede por la poca profesionalidad de los directivos de las mencionadas empresas, ya que desconocen que un Jefe de Obra experimentado puede ahorrarle muchos recursos y optimizar los procesos de inversión y de gestión.
1.3.3. El perfil ideal de un jefe de obra. Un inicio racional y comedido de un Jefe de Obra “novato” no es otro que iniciarse como ayudante de un profesional con una dilatada experiencia que pueda aportarle y transmitirle su conocimiento y sus experiencias vividas. Un Jefe de obra debe adquirir competencias necesarias propias para poder desarrollar a pleno rendimiento su trabajo en la jefatura de la obra. Para adquirir esa competencia debe de metabolizar todas las experiencias y fracasos como una medicina que provoca una madurez en todas y cada una de las decisiones a tomar en el transcurso de la construcción. Además deberá adquirir lo que se llaman “habilidades directivas” tan necesarias en las relaciones humanas desde un puesto de elevada responsabilidad como es el de un jefe de obra. El Jefe de Obra debe tener gusto por su disciplina y debe, también, tener bastante espíritu de sacrificio, debido, sobre todo, a las inclemencias del tiempo, a horarios intempestivos o a desplazamientos prolongados, dado que no siempre se ejecutan obras al lado del domicilio habitual. Las competencias técnicas y específicas que debe poseer el jefe de obra son: • Capacidad para gestionar documentación. • Visión global del proceso constructivo (pensamiento sistémico). • Control económico de la obra. • Liderazgo y gestión de equipos de trabajo. • Capacidad de negociación y resolución de conflictos. • Gestión de los recursos humanos, materiales, de equipos y medios auxiliares. 16
• Tratamiento y análisis de la información técnica. • Gestión y administración de la contratación y gestión económica y financiera. • Conocimientos de técnicas constructivas. • Sistemas de seguridad y prevención de riesgos laborales. • Análisis de proyectos. • Normativa y legislación en el sector de la construcción. • Control de calidad. • Manejo de diferentes herramientas informáticas para la planificación técnica y económica. • Conocimientos relacionados con los procedimientos de acreditación de obras. Una de las titulaciones más demandadas para cubrir éstos puestos de trabajo ha sido la de Arquitecto Técnico, hoy Graduado en Ingeniería de Edificación, debido sobre todo a la polivalencia y gran conocimiento adquirido durante los estudios universitarios. Las principales cualidades que deben poseer, además, lógicamente de el aspecto técnico, son la capacidad de organización del propio trabajo y el de su equipo, la tolerancia a la presión, la negociación, la adaptación y la anticipación a los cambios. Debe ser una persona que sea capaz de motivar a su equipo, entienda la necesidad del cliente y su misión sea obtener los resultados previstos, tenga iniciativa, sepa gestionar proyectos y tenga facilidad para solucionar problemas.
1.4. Trabajos y gestiones propias de un jefe de obra. Una vez se ha realizado por parte de la empresa la contratación de una obra de construcción, se entrega al Jefe de Obra nombrado al efecto, toda la documentación mediante la cual se ha realizado la oferta, la cual finalmente ha resultado adjudicataria. Por ello y por el posible tiempo transcurrido desde la fecha de entrega de las diferentes ofertas y la fecha de inicio de la construcción es necesario realizar un nuevo estudio y afianzamiento de previsiones para la ejecución de las diferentes unidades y el cumplimiento del presupuesto firmado.
1.4.1. Análisis del presupuesto de contrata y realización de las previsiones reales de ejecución. Para la realización del análisis del presupuesto realizaremos una comprobación exhaustiva, tanto a nivel documental como a nivel de afianzamiento y compromiso de los suministradores y proveedores de los precios indicados previamente para la realización de la oferta base que conformó en su momento la adjudicación de la obra. Documentos requeridos para el inicio de las obras:
• Documento de cierre de la oferta con la documentación utilizada para la realización de la misma. • Contrato de obra firmado entre las partes, incluyendo cualquier anexo que se cite en el mismo. • Presupuesto de contrata con relación del desglose de la medición y de los precios, además si existiese algún descompuesto mencionado expresamente en la oferta. • Proyecto básico y de ejecución firmado por los técnicos y por la Propiedad como documento de inicio. • Proyecto de instalaciones eléctricas y de fontanería firmado por los técnicos autores y por la propiedad. 17
• Proyectos de calefacción, aire acondicionado e instalaciones especiales de captación de energía solar, térmica y eléctrica. • Proyecto de Telecomunicaciones firmado por el técnico autor y por la propiedad. • Proyecto de Actividad de garaje, firmado por el técnico autor y por la propiedad. • Plan de Control de Calidad firmado por la Dirección facultativa. • Estudio de seguridad y salud, firmado y visado por técnico competente y por la propiedad. • Planificación y organigrama de las fases de construcción. • Licencia de obras y condicionantes que la rigen. • Aviso previo de comunicación de apertura de trabajo a la autoridad laboral. • Cualquier disposición adicional exigida por el ayuntamiento o consejería en caso de VPO. • Memoria técnica de calidades firmada por la propiedad y por la Dirección Facultativa. Instrumentos necesarios para el control y seguimiento de la obra: • Estudio real efectuado con los contratos cerrados con los proveedores del proyecto. • Análisis de los medios auxiliares a utilizar de acuerdo con los criterios del jefe de obra. • Libro de control a empresas de mano de obra. • Libro de control a suministradores. • Libro de control de costes indirectos. • Planning de la obra de control de producción. • Regularización y producción mensuales. • Libro de control de cambios y gestión documental.
1.4.2. Gestión documental de los procesos de construcción. Para realizar la gestión documental se establecerán previamente las reglas de funcionamiento. Para ello se establecerán unos criterios de comunicación, tanto a nivel del tipo de información, tipo de documento, forma de comunicar la información o de transmitir el documento, destinatarios y responsables de su emisión. Determina las necesidades de información y comunicación de los interesados en el proyecto. Deberá especificar quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo le será suministrada y por quién. A menudo está estrechamente vinculada a los factores ambientales de la empresa y por tanto, la estructura de la organización tendrá un efecto importante sobre los requisitos de comunicaciones de proyecto. Este plan deberá contener: • Requisitos de comunicaciones de los interesados. • Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de detalle. • Persona responsable de comunicar la información. • Personas o grupos que recibirán la información. • Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información: memorandos, correo electrónico, comunicados de prensa, plantillas,… • Frecuencia de comunicación. • Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando. • Método para actualizar y refinar el plan de gestión. 18
• Glosario de terminología común. • Listado de plantillas, formularios o documentos prediseñados aplicables al proyecto.
1.4.3. Gestión de contratos, suministros y proveedores. Para la gestión adecuada de contratos, hay que tener totalmente acotadas cada una de las tareas asignadas al contrato, o en su caso, cada uno de los materiales a suministrar, y a qué unidad de obra van a ir destinados. Con ello tendremos claro, en primer lugar el precio de adquisición previsto en el estudio inicial previo a la contratación de la obra, y en segundo lugar cual va a ser el precio definitivo, y si éste va a sufrir modificaciones a lo largo del proceso de suministro. También se deberán establecer las condiciones del suministro, la forma de pago, el plan de calidad propio del suministro, las objeciones al contrato, las variaciones en el mismo, el lucro cesante, etc. Además de todo lo comentado anteriormente, en trabajos dónde interviene mano de obra, es importante aplicar y tener documentada toda la trazabilidad de las unidades, con relación documentada, por fechas y por nombres de todos los operarios que han intervenido en cada una de las unidades, para poder establecer una relación de responsabilidad entre el trabajo efectuado y abonado mediante certificaciones, y el trabajo defectuoso también abonado y que hay que volver a ejecutar. Los contratos se deben ontrolar mediante el uso de herramientas de gestión adecuadas que hoy en día existen a la disposición del jefe de obra, no obstante, se puede efectuar el mencionado trabajo mediante una simple hoja de cálculo, donde se incluyen todos los datos sensibles necesarios para poder efectuar el seguimiento.
1.4.4. Gestión de la administración de los recursos. Los diferentes recursos a administrar serán distribuidos a lo largo del programa de la obra dependiendo de las necesidades de la implementación de los mismos. Una buena práctica de administración de recursos es la utilización de un programa de gestión de proyectos, MS Project, Primavera project planner, Ganttproject, etc. Sera un tema importante tener clara la necesidad de nivelar adecuadamente los recursos disponibles y adecuarlos a los necesarios. Todo lo relacionado con la utilización de software y demás lo veremos en la parte final del presente capítulo. El administrar los recursos está relacionado directamente con la parte económica, ya que una mala gestión de recursos va a incidir directamente en un incremento de los costes.
1.4.5. Gestión de los cambios del proyecto. Existen dos tipos de cambios en los proyectos, los que nos llegan por circunstancias externas a nosotros o nuestra empresa, que les vamos a denominar “cambios sobrevenidos”, y los cambios que se buscan para mejorar los resultados de la obra, son los “cambios eficientes”. En muchos proyectos se encuentran, debido a problemas de diseño, o incluso, a desconocimiento de la existencia de diferentes soluciones a las proyectadas, con soluciones constructivas o materiales que tienen una afección económica muy importante en el presupuesto. Es labor del jefe de obra el proceso de optimización de los cambios en el proyecto. Para ello lo primero que debe identificar el jefe de obra es si existe, por parte de la Dirección Facultativa, la voluntad de acceder a cambios en las soluciones previstas. Siempre se debe pensar que la solución propuesta deberá
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generar una mayor eficiencia en coste que la solución inicial. Es ahí donde entra en juego la pericia técnica del jefe de obra, sus conocimientos técnicos y de soluciones innovadoras que van a producir un mejor uso del capital a invertir. Cuando los cambios son sobrevenidos lo que hay que hacer es identificar ese cambio, acotarlo e informar a la Dirección Facultativa de la necesidad de realizarlo, así como el problema económico que se genera con él. Los cambios sobrevenidos pueden ser debidos a factores diversos, pero siempre serán externos a nuestra organización y con ello no previstos en el contrato, con lo cual se nos garantizará la percepción del incremento en coste. Todos los cambios en un proyecto deben estar documentados, utilizando para ello el libro de control de cambios. En él se indicará cual es la causa del cambio, quién lo propone, a quienes afecta, quien lo aprueba, que coste tiene el cambio, afección del plazo si procede. Sin un adecuado control de cambios, los proyectos navegan sin rumbo, sin saber en qué nos van afectando los cambios, o sin saber si esos cambios han servido para algo.
1.4.6. Gestión económica de la obra. La gestión económica se realiza mediante el control de los flujos de recursos y los procesos de transformación o conversión. A través de la gestión de albaranes, se identifican cada uno de los materiales que los diferentes proveedores van suministrando. Es una acción bastante habitual el asignar a cada uno de los diferentes materiales el código de unidad de obra a la que va destinado, para, de ésta manera saber cómo se encuentra el suministro y si va a ser necesario ampliar el mismo, o cerrar el contrato en caso de haberse completado la cantidad necesaria de elementos adquiridos. También a través de los diferentes modelos de partes de obra se van a poder controlar los diferentes destajistas, o en el caso de personal propio las horas trabajadas y en qué unidad de obra han desarrollado sus labores del día. De ésta forma se conoce en cada momento si la cantidad de horas de trabajo o si el total de destajo previsto se ha cumplido o no se ha cumplido. En el control de instaladores, además de controlar el trabajo realizado, también es conveniente saber el material que ha depositado el industrial en nuestra obra, y si el mismo cumple las especificaciones previstas en el plan de calidad establecido para sus unidades de obra. Un ejemplo típico, es el uso de tuberías de saneamiento de diferente calidad para las instalaciones de evacuación de aguas residuales, y habrá que verificar si cumple con los parámetros previstos en su contrato. Una de las labores importantes del Jefe de Obra en el proceso de gestión económica de la misma es la de realizar las diferentes certificaciones de obra, liquidaciones, precios adicionales o contradictorios, modificados y demás. A continuación se indica cada una de estas labores en que consiste. a) Certificaciones y liquidaciones. Las certificaciones son la aplicación a origen de los trabajos efectuados en obra y sobre el presupuesto de contrata, obteniéndose el importe global de la obra ejecutada hasta ese momento. Para poder percibir lo que se ha ejecutado durante el mes correspondiente, hay que deducir del importe total de la certificación, lo que se certificó durante el mes anterior, de forma que el resultado es el importe líquido del mes. La liquidación es la última certificación mediante la cual se finaliza la relación contractual entre las empresas. Puede corresponder a la última certificación ordinaria, en el caso que no existen reclamaciones 20
pendientes de pagos fuera de contrato, o por el contrario, puede corresponder a la relación valorada correspondiente a precios no previstos en presupuesto de contrata y sobre los que existían diferencias de criterio. b) Modificados de obra. Los modificados de obra son anejos al proyecto inicial que se realizan debido, o bien a errores en la redacción del proyecto de ejecución que ha servido de base para el contrato, o bien debido a cambio en el objetivo, calidades o criterios por parte de la propiedad en cuanto al proyecto inicialmente contratado. Debido a dichos cambios es necesario realizar nuevas mediciones de las unidades de obra modificadas y que van a ser nuevamente valoradas, con lo cual se modifica el presupuesto global del proyecto. c) Precios adicionales o contradictorios. Los precios adicionales, son relaciones valoradas de unidades de obra que no se habían previsto realizar inicialmente en los proyectos constructivos, y que, lógicamente no se hallan incluidos en la relación documental contractual. Se generan por necesidad manifiesta de su realización, y deben ser consensuados por las partes con la aprobación definitiva de la propiedad. Para poder identificar y relacionar las inversiones realizadas en la obra, además de los gastos propios de las diferentes operaciones rutinarias y además de saber lo que llevamos gastado o invertido en la obra, es importante saber si se corresponde con lo que está previsto gastar, o si existe mayor inversión que certificación, o mayor inversión que producción, o mayor certificación que producción, etc. Para poder saber cómo y en qué estado se encuentra la compensación de saldos se realiza lo que se denomina regularización de saldos, tanto a la inversión, como a la producción. Pero para ello a continuación se explica dos conceptos básicos: a) Concepto de producción. La producción en una obra de construcción es la relación valorada de todos los trabajos efectuados, a los que se le debe de añadir los trabajos parcialmente efectuados, los acopios necesarios para los trabajos a iniciarse inmediatamente, etc. No todo el importe de la relación valorada en el concepto de producción se puede traducir al concepto de certificación, por ello aparece el concepto de regularización. b) Concepto de regularización. La regularización es la acción de prorratear costos ocasionados en la obra en un periodo no determinado a lo largo de toda la obra. Por ejemplo, la instalación de una grúa torre, cuyo costo se ocasiona al inicio de la obra y su coste de desmontaje, se deberán prorratear a lo largo de toda la obra. Lo mismo ocurrirá con el coste del montaje de andamiajes etc. Que se deberán prorratear a lo largo de la duración de las tareas a las cuales se les afecta. También existe la regularización a la producción en cuanto a acopios abonados y no certificados, por ejemplo. La regularización se divide en dos aspectos o afecciones, la que incide en la producción, y la que incide en la inversión, o sea los gastos que tenemos previstos que se produzcan al final de obra y que deberán ser
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prorrateados a lo largo de la misma, y los que ya se han producido y se deberán computar con posterioridad.
1.4.7. Gestión de la calidad requerida. La gestión de la calidad se refiere no solo a lo que viene denominándose control de calidad de la obra, sino también a controlar la calidad en los procesos. Para ello hay que saber si nuestra organización está sujeta a actuaciones bajo la marca ISO 9001. Si es así entonces se debe actuar en todos y cada uno de los procesos administrativos bajo unas formas de actuación claramente establecidas en los documentos de calidad para la organización. Pero el jefe de obra debe saber que, entre la ISO 9001 de su empresa y los procedimientos que ampara, y el Control de Calidad establecido en el proyecto, existen unas lagunas importantes en gestión de calidad como son la gestión de la calidad en los procedimientos habituales de obra. También hay que tener en cuenta que no solo hay que controlar la calidad de los materiales aplicados en obra, o el marcaje de los productos, o la idoneidad de los productos a aplicar con el medio donde se vayan a emplear. Para poder tener claro que se puede realizar una gestión de la calidad de un cierto nivel, se debe redactar el plan de calidad, dentro del cual quedarán englobados, tanto las especificaciones del Control de Calidad del proyecto, la ISO 9001 de la organización, y todas las métricas y parámetros de control a aplicar en los diferentes procesos rutinarios de la obra.
1.4.8. Gestión del medio ambiente. La gestión del medio ambiente cada vez está tomando un cariz más importante, y por ello, lógicamente, tiene una importancia significativa en los procesos de construcción. El jefe de obra, como responsable máximo del centro de producción que es una obra de construcción, debe tener presente la preservación del medio ambiente como uno de los valores de mayor importancia en el presente y futuro. Para ello deberá cumplir con todas y cada una de las prescripciones que así se indiquen en los proyectos técnicos que sirvan de base para la construcción del proyecto encargado. Así pues deberá cumplir las disposiciones aplicables del CTE DB-HE, los RD sobre Gestión de Residuos en Construcción, Disposiciones sobre tratamiento de residuos peligrosos, etc.
1.4.9. Gestión de la prevención, seguridad y salud en el trabajo. No es necesario comentar que en todas las obras de construcción es necesaria la realización de un plan de seguridad y salud, que realizará el constructor de acuerdo con las bases establecidas en los RD. 1627/1997, Ley 31/1995, y otras disposiciones adicionales. Resulta evidente que es el jefe de obra el que normalmente va a realizar o coordinar la redacción del plan de seguridad y salud, y también va a ser el máximo responsable en ésta materia por parte de la constructora, por lo que hay que evidenciar su significativa presencia en cada decisión que se tome en estos temas. Deberá indicar a cada uno de los recursos preventivos asignados su labor y su gestión y recibirá información por parte de estos, quedándose todo perfectamente documentado, siempre a través de los sistemas de gestión documental anteriormente indicada.
1.5. Los recursos en una obra de construccion. En un proceso productivo se necesitan una serie de recursos para que se ponga el mismo en marcha y, a su vez, se mantenga durante el tiempo que está 22
previsto tener el mencionado proceso activo. Estos recursos son los Inputs que se van a necesitar para poder poner en marcha los procesos de transformación que se producen en nuestro subsistema, y así obtener el resultado esperado. Los recursos básicamente se pueden jerarquizar en diferentes categorias y subcategorias como pueden ser si son recursos de tipo material o humano, si son reutilizables o fungibles, si son directos o indirectos, etc.
1.5.1. Recursos materiales. Los recursos materiales son aquellos recursos que quedan fuera de lo que vamos a considerar como “Mano de Obra”. Todos estos recursos materiales, que van a formar un amplio abanico de tipología de recursos los vamos a diferenciar según varios aspectos. Estos recursos materiales se pueden clasificar según su uso, como elementos fungibles o reutilizables, según su integración en las unidades de obra, como recursos directos o indirectos, etc. Si se analizan estos recursos materiales tal y como se ha comentado se tiene una posible clasificación: Consumibles (fungibles): • Utilizados en todas las unidades de obra y que forman parte intrinseca de las mismas. • Quedan permanentemente unidas a la edificacion construida. • No son susceptibles de ser eliminadas, manteniendo el uso del elemento del que forman parte. Reutilizables: • Son necesarias para la ejecucion de las diferentes unidades de obra. • No permanecen unidas al elemente construido. • Son susceptibles de ser eliminadas para el uso de la unidad constructiva del que han sido parte. • Son los llamados elementos o equipos auxiliares. (Ejemplos: Cimbras, Encofrados, Gruas, Casetas, Camiones, Paleta de albañil, Etc.) Recursos Directos: • Andamios de cremallera. (en fachadas con una única tipología de cerramiento, en fachadas mixtas sería indirecto). • Martillo rompedor. • Retroexcavadora. • Camion volquete. • Hormigón. • Bovedillas de hormigón. • Ladrillo panal. • Encofrado de cartón. • Encofrado de chapa metálica. Recursos indirectos. • Casetas de obra. • Grúa Torre. • Montacargas.
1.5.2. Recursos Humanos. Los recursos humanos se pueden dividir en dos tipologías básicas, los recursos directos y los recursos indirectos. Directos.
• Son los empleados en la ejecucion de las diferentes unidades de obra que componen la construccion.
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• Estan referenciados en cada uno de los descompuestos de las unidades de obra.
Indirectos.
• Son los que no figuran en los descompuestos pero que son necesarios para una correcta ejecucion del edificio.
• Personal de alta cualificacion. Por ejemplo Encargados, Capataces, Jefe de obra, Topografo, Jefe de produccion.
Es importante incidir en la necesidad de un control exhaustivo de los recursos indirectos, ya que son más dificiles de controlar y por ello sus desviaciones pueden ser altamente perjudiciales para los objetivos del proyecto.
1.6. La organizacion de los recursos materiales. La organización de los recursos materiales viene dada por la importancia que tienen las inversiones de capital y su máxima rentabilidad, así como por la imposibilidad material de almacenamiento previo en un espacio físico limitado. Toda organización de recursos es vital para conseguir el éxito de los proyectos en los que se actúa, para ello se deben establecer criterios de prioridad en cuanto a la participación de los mencionados recursos en las actividades de obra. Serán los recursos que participan en las actividades del camino o caminos críticos los recursos prioritarios. En cuanto a los recursos y su programación se identifican de acuerdo con su uso en las unidades de obra.
1.6.1. Materiales fungibles. Es necesaria una programaciones de suministros, sobre todo para evitar que los acopios de materiales se parezcan a un almacen de materiales de construcción. Para ello se utilizará la programación del plan maestro de obra y los planes parciales, identificando los diferentes materiales necesarios y sus proveedores. Con ello se pueden evitar y mejorar ciertos aspectos como son: § Acopios innecesarios. § Falta de espacio. § Optimizacion de pagos e inversiones. § Movilidad en obra.
1.6.2. Medios auxiliares. No hay elementos en obra que puedan generar mayor problema en la evaluación de usos que los medios auxiliares de obra. Por ello es necesario realizar evaluaciones de usos, las unidades de obra a las que se adscriben cada tipología de medios auxiliares y las posibilidades de utilización. El uso ineficiente de los medios auxiliares que no están asignados como medio directo de una unidad de obra concreta, genera un déficit en la cuenta de resultados de la obra, sobre todo debido a la realidad de el pago diario de su presencia y al porcentaje de tiempo empleado. Para evitar todo esto es necesario realizar ciertos análisis como por ejemplo: § Ver su necesidad. § Optimizar los modelos o versiones de productos. § Utilizaciones reales en obra. También y al igual que con los recursos fungibles con los medios auxiliares es necesario realizar una planificacion de usos. Esta planificación ayudará a identificar entre otras cosas lo siguiente: § Para evitar tiempos muertos. 24
§ Para evitar paradas innecesarias de uso de dichos elementos aux. § Para optimizar su utilizacion de acuerdo con los plazos previstos.
1.7. La organizacion de los recursos humanos. Los recursos humanos se deben organizar de tal forma que exista una continuidad estricta en los procesos. Los recursos humanos no se disponen bajo libre demanda, no se encuentran disponibles en cualquier momento que los necesitemos. Por ello es importante tener la previsión de su disponibilidad, así como las características de sus cualidades y competencias. Dentro de la organización de la obra de construcción y sus procesos es muy importante identificar los recursos humanos, sobre todo por la dificultad que puede haber en encontrar ciertos perfiles requeridos. Mediante la programación, el plan de aprovisionamiento de recursos humanos y el plan de formación se puede conseguir el cumplimiento de los perfiles necesarios y su inclusión en la planificación de medios. En la planificación de los recursos humanos hay algunos puntos que son cruciales para la adecuada administración de los mismos. Esos puntos son los que van a generar una estabilidad dentro de la administración de los recursos y para ello se debe tener en cuenta cuales van a ser esas necesidades básicas dentro del centro de producción, como poder tener una estabilidad en la administración de esos recursos a traves de los procesos de nivelación, o como planificar o programar la inclusión de esos recursos en las diferentes fases de la obra de construcción.
1.7.1. Necesidades basicas. Las necesidades de recursos humanos en una obra de construcción estarán definidos por el analisis previo de las características del proyecto. Para ello se podrán definir unas necesidades que vamos a denominar “básicas” y que son las que nos van a aportar esos estudios previos. Habitualmente y basado en la experiencia, muchos equipos de obra son asignados de acuerdo con el volumen de obra contratado, siendo el importe de la misma el elemento diferenciador en cuanto a lo extenso o no del equipo de obra. Esta asignación, normalmente errónea, debería estar basada en la complejidad y en la asignación de perfiles específicos para la obra en cuestión. Una correcta acción es, en la fase de arranque del proyecto, que estos equipos previamente asignados sean reestructurados y adecuados a la complejidad del proyecto. Proyectos con un gran volumen de facturación pero con una ejecución muy simple requieren de un staff de obra de menor cualificación que otros proyectos mucho más complejos y con menor volumen de facturación. Esto lo podríamos representar según la gráfica que se muestra a continuación:
Gráfica del Staff de una obra de tipo lineal (carretera), o similar de gran volumen de facturación pero sencilla en la ejecución.
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Gráfica del Staff de una obra compleja de ingeniería o construcción (edificio de oficinas, planta industrial, etc), de volumen de facturación medio.
Para cubrir esas necesidades básicas de recursos humanos se recomienda realizar una serie de trabajos y análisis entre los que se detallan: • Realizar la previsión del Staff de personal en una obra basado en plantillas previas. • Utilización de tablas de rendimientos por tareas o unidades de obra para el cálculo de la necesidad de mano de obra directa y consecuentemente la distribución de equipos de trabajo, asignación de jefes de colla, de capataces, de encargados y de jefes de producción. • Utilización de rendimientos en actividades no habituales según bases de datos conocidas como pueden ser las bases del ITEC, el IVE, etc.
1.7.2. Nivelacion de recursos. La utilización de recursos conlleva una planificación de los mismos. En esa planificación se deben tener en cuenta todos los procesos de asignación, evaluación y cuantificación de los mismos. Esos procesos requiren la utilización de metodologías que garanticen una racionalización de su uso, entendiendo como racionalización la gestión responsable y eficiente de los mismos. En el apartado anterior se indicaba que dentro de los recursos humanos existen diferentes perfiles y cualificaciones necesarias. Esos perfiles se pueden agrupar formando equipos de trabajo, collas o grupos de oficios definidos. Logicamente, la dotación de jefes de equipo tiene unos márgenes de personas asignadas, no es lo mismo dirigir a 5 personas que a 15. Los recursos son limitados, se deben administrar, pero en el caso de los recursos humanos, esta administración tiene otras connotaciones, en primer lugar la interrelación entre el aumento y disminución de recursos humanos que actuan de forma directa y los recursos humanos indirectos que lideran esos grupos directos. Esas interrelaciones hacen que sea imprescindible la mínima variación en la cantidad de recursos, sobre todo para que los jefes de equipos, con un perfil ya más elevado y más dificil de cubrir, sean los mismos a lo largo del proyecto y su actuación. Es esa necesidad la que hace que la actividad de “nivelación de recursos” sea importante durante las fases de planificación. Para ello se debe utilizar la lógica, los medios para efectuar esa nivelación y sobre todo, el apoyo de la dirección del proyecto. 26
1.7.2.1. Concepto de nivelacion. Nivelar los recursos significa que la dotación de los mismos debe ser lo más uniforme posible, de acuerdo tanto con las necesidades de la obra como centro de producción, como de las posibilidades financieras de la organización actuante. Se debe tener en cuenta que la cantidad de recursos y la provisión de los mismos a la obra serán determinados por la capacidad de financiación de la organización, por la capacidad técnica de dirección y control de los mismos para un uso eficiente, y por la calidad y cantidad de definiciónn previa de los trabajos a acometer por esos recursos. Un ejemplo de nivelación de recursos es el que se muestra a continuación en un gráfico obtenido de un programa de planificación.
Y en esta imagen se observa ya realizada la nivelación.
En muchas ocasiones, intervienen factores no previstos que hacen que las nivelaciones no se puedan cumplir. Para evitar esas situaciones se puede utilizar la programación mediante lo que se denomina método de la cadena crítica.
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2. Gráficos aplicados a la Organización de Obras. En muchas ocasiones la información proporcionada en una tabla es tan singular o importante que se decide presentar esos resultados de forma gráfica. Cuando se decide utilizar el gráfico, este sustituye a la tabla, no la complementa. Por ello no se deben tener tantos gráficos como tablas. Como se presenta sólo uno de los dos, se acostumbra reflejar la información numérica en el gráfico para que no sea necesaria la tabla correspondiente. Incluso, un número innecesariamente grande de gráficos le puede restar lucidez al trabajo en lugar de proporcionarle calidad o rigor científico. Se debe lograr un balance entre estas dos formas de presentación de resultados. El objetivo básico de un gráfico es transmitir la información de forma tal que pueda ser captada rápidamente, de un golpe de vista. Luego, un gráfico debe ser ante todo sencillo y claro, a pesar de su aspecto artístico.
2.1. Condiciones que deben reunir los gráficos. Es un gran medio de comunicación, basado en el poder y rapidez de captación de la visión humana y las reacciones que esa visión desencadena en el cerebro. Es conveniente utilizar un método gráfico que sea capaz de transmitir una gran información, en lugar de darlo todo por escrito ya que esto entraña la necesidad de analizar y procesar una información lineal, mientras que la información visual es inmediatamente procesada por el cerebro. Las condiciones de un grafico para que cumpla lo mejor posible su función de instrumento de información: § En cuanto a la información que transmite: debe ser de clasificarse, relacionarse. Debe de poder representar gráficamente. § En cuanto a la capacidada de centrar la atención del destinatario: en la información a trasmitir. § En cuanto a la claridad y sencillez del grafico: sin acumular información. § En cuanto a la combinación de gráficos: cuidadosa para no deformar o falsear la información. § En cuanto a la leyenda: mínima, necesaria, clara y simple. § En cuanto a su función ilustrativa: del texto a que acompaña. § En cuanto a lo adecuado del gráfico: elección apropiada del gráfico.
2.2. Diferencias entre planificación y programación. 2.2.1. Concepto de planificación. Planificación. 1. f. Acción y efecto de planificar. 2. f. Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc. Conjunto de actividades tendentes a estimular la realización de un trabajo, ordenándolo de la manera mas económica posible y previniendo todas las acciones para la ejecución del mismo.
2.2.2. Concepto de programación. Programación.1. f. Acción y efecto de programar. programar.1. tr. Formar programas, previa declaración de lo que se piensa hacer y anuncio de las partes de que se ha de componer un acto o espectáculo o una serie de ellos.2. tr. Idear 28
y ordenar las acciones necesarias para realizar un proyecto. La programación pone fechas a cada tarea a realizar, con ello impone un calendario fijo e inamovible para realizar el proyecto.
2.3. Gráficos aplicados a la gestión de obras. 2.3.1. Gráficos de barras. Los gráficos de barras resultan en conjunto con los gráficos de columna una de las técnicas de graficación de más amplia difusión con frecuencia empleada para representar información de carácter nominal, de intervalo y ordinal. Los gráficos de barras son una forma de representación visual de un grupo de datos que son mostrados como un conjunto de barras horizontales, considerando siempre que el tamaño de las barras es proporcional a la magnitud del dato que representan. De esta manera la sumatoria de las longitudes de cada barra resulta el 100% de los datos que integran el grupo representado. Al igual que sus hermanos más cercanos, los gráficos de columna, en su forma más extendida y útil responden a una relación espacial bidimensional referenciada en el plano cartesiano, exhibiendo una o más series de datos y sus respectivas magnitudes. En este tipo de gráficos también es muy sencillo identificar las escalas categóricas y cuantitativas dado que por lo general encontraremos la escala cualitativa asociada al eje Y o de las abscisas conforme la escala cuantitativa se encuentra asociada al eje X o de las ordenadas, de forma inversa a lo habitual en un gráfico de columnas. Una diferencia importante que exhiben los gráficos de barra con respecto a los gráficos de columna es que su uso solo es recomendado para detectar cambios de magnitudes entre agrupaciones de datos, por lo que en consecuencia no es considerado válido representar series de tiempo a través de gráficos de barra, lo que si podemos hacer con gráficos de columna. Un autor de referencia en estos temas, Stephen Few (Time on the Horizon), considera que la forma natural de representar el tiempo es horizontal, de izquierda a derecha (para aquellos cuyos idiomas se escribe de izquierda a derecha), dado que representa una convención fácil de comprender por todos. Esta forma de representar el tiempo garantiza que los incrementos o descensos de los valores se muestren en relación con una escala vertical (a lo largo del eje Y o de las ordenadas) de una manera muy sencilla y natural de interpretar. Por sus características los gráficos de barra no nos permiten representar el tiempo de forma horizontal por lo que no se recomienda su empleo para ilustrar series de tiempo. Una desventaja que exhibe su uso es que la comprensión de los datos representados puede tornarse difícil si se usan demasiados conjuntos de datos a comparar; mientras más conjuntos de datos estén representados en un gráfico de barras más complicada puede tornarse al lector su eficaz interpretación. Por lo general recomendamos que cuando se tengan más de tres conjuntos de datos se considere evaluar otra forma más efectiva de representar los datos.
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Al igual que en casos anteriores también es deseable que se empleen solo en dos dimensiones (2-D). Su efectividad se sustenta en este particular: los seres humanos somos excelentes para reconocer cambios en las longitudes de una forma en dos dimensiones, habilidad que desmejora considerablemente cuando se trata de reconocer estos mismos cambios en tres dimensiones (3-D). Por ello si bien es posible encontrar y diseñar representaciones tridimensionales de gráficos de columnas que referencian de igual forma al sistema cartesiano,numerosos autores y expertos en la materia coinciden en no recomendar su uso puesto que sacrifican una funcionalidad clave: facilitar la comparación de las magnitudes de los datos que representan. En nuestro caso, y a pesar de lo que se indica en los párrafos anteriores, se pueden asimilar nuestros diagramas de Gantt con los gáficos de barras, con la escala temporal en el eje de abcisas o eje horizontal, y con la relación de tareas en el eje de ordenadas.
2.3.2. Series temporales. Una serie temporal se define como una colección de observaciones de una variable recogidas secuencialmente en el tiempo. Estas observaciones recogen en instantes temporales de forma continua, se debe o bien digitalizar la serie, es decir, recoger sólo los valores en instantes de tiempo equiespaciados, o bien acumular los valores sobre intervalos de tiempo. La característica fundamental de las series temporales es que las observaciones sucesivas no son independientes entre sí, y el análisis debe llevarse a cabo teniendo en cuenta el orden temporal de las observaciones. Los métodos estadísticos basados en la independencia de las observaciones no son válidos para el análisis de series temporales porque las observaciones en un instante de tiempo dependen de los valores de la serie en el pasado.
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El estudio descriptivo de series temporales se basa en la idea de descomponer la variación de una serie en varias componentes básicas. Este enfoque no siempre resulta ser el más adecuado, pero es interesante cuando en la serie se observa cierta tendencia o cierta periodicidad. Hay que resaltar que esta descomposición no es en general única. Este enfoque descriptivo consiste en encontrar componentes que correspondan a una tendencia a largo plazo, un comportamiento estacional y una parte aleatoria.
2.3.3. Gráficos de superficies. Un gráfico de superficie muestra una superficie tridimensional que conecta un conjunto de puntos de datos. Resulta útil cuando se desean buscar combinaciones óptimas entre dos conjuntos de datos. Al igual que un mapa topográfico, los colores y las tramas de un gráfico de superficie indican áreas que contienen el mismo rango de valores.
A diferencia de otros tipos de gráfico, el de superficie no emplea colores para distinguir las series de datos: los colores se utilizan para distinguir los valores. Para mejorar un gráfico de superficie, puede modificar los colores y usar transparencia a fin de mostrar las bandas de color oscurecidas de la parte posterior del mismo.
2.3.4. Organigramas. El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. Melinkoff señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la
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condición de reflejar hasta donde sea posible la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos. Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican “mando sobre”. Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal). Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada o con zigzagueos.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol: “Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva”. Según el concepto de organigrama, este muestra: • Un elemento (figuras) • La estructura de la organización • Los aspectos más importantes de la organización • Las funciones • Las relaciones entre las unidades estructurales • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia • Las comunicaciones y sus vías • Las vías de supervisión • Los niveles y los estratos jerárquicos • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización • Las unidades de categoría especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros. 32
a. Finalidad del Organigrama: Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas: Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compañía. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos. b. Funciones: Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.
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c. Ventajas de los Organigramas El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. Muestra quién depende de quién. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. d. Desventajas de los organigramas: No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posibleconstruirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. e. Limitaciones de los Organigramas: Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar 34
es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.
2.3.5. Cuadros de doble entrada. También llamadas tablas de contingencias, son aquellas tablas de datos referentes a dos variables, formada, en las cabeceras de las filas, por las categorías o valores de una variable y en las de las columnas por los de la otra, y en las casillas de la tabla, por las frecuencias o numero de elementos que reúnen a la vez las dos categorías o valores de las dos variables que se cruzan en cada casilla. Para la tabulación de un material agrupado de observaciones simultaneas de dos variables aleatorias necesitaremos una tabla descrita como anteriormente lo describimos, las reglas para agrupar son las mismas que en el caso de una sola variable.
Este tipo de tablas brindan información estadística de dos eventos relacionados entre sí, es útil en casos en los cuales los experimentos son dependientes de otro experimento, mas adelante aparecen mas aplicaciones del análisis estadístico bivariable. En una tabla de doble entrada, los datos se muestran en columnas y filas al igual que en las tablas. Sin embargo, en comparación con las tablas, cada columna tiene por lo menos un encabezado y cada fila tiene por lo menos un encabezado de fila. Los datos correspondientes aparecen en la intersección de los encabezados de la columna y la fila: esta sección corresponde al "cuerpo".
2.4. Diagrama de Gantt aplicado a gestión de obra. Los diagramas de Gantt son un modelo específico de diagrama de barras, tal y como se comenta anteriormente. En éste diagrama, se representan en el eje de abcisas la duración o el calendario, con lo cual se podría indicar que en ese eje de abcisas se va a situar la representación del tiempo. En el eje de ordenadas se representan las diferentes actividades, tareas y grupos de tareas denominados capítulos.
La capacidad de transmitir información un gráfico Gantt depende de varios factores, los más importantes serán la adecuación de la escala temporal a la duración de las diferentes tareas, también adecuar la escala tenporal a la duración del proyecto. Otro factor importante es la cantidad o adecuación de 35
tareas, su grado de descomposición y la adecuación de la descomposición con el tipo de proyecto. No hay que descomponer tareas de duración inferior a una semana en proyectos de 6 meses de duración. Logicamente, si en un proyecto prolongado de dos años, una tarea muy relevante tiene una duración de una semana, se tendrá que reseñar. Se debe hacer una ponderación entre la relación duración-tarea/duración-proyecto y la importancia de la tarea.
2.4.1. Origen de los datos desde la medición de proyecto. Unas mediciones bien estructuradas nos facilitarán la realización de una buena gráfica gantt, para ello servirán como base, pero deberán descomponerse para poder asignarse como elementos que van a ejecutar un grupo o recurso específico. Un ejemplo sería un cerramiento, el cual está compuesto por la ejecución de la hoja exterior de ladrillo perforado para recibir una fachada ventilada, la estructura para sujetar la piel exterior cerámica, la aplicación del aislamiento proyectado, la colocación del aplacado cerámico exterior, el doblado interior mediante pladur, o ladrillo cerámico hueco y su correspondiente acabado interior. En éste caso se trata de una unidad de obra con seis tareas independientes. Para ello se debe analizar cada una de las unidades de obra, viendo las diferentes tareas que las constituyen.
2.4.2. Origen de datos antes de la redacción del proyecto de ejecución. a) La EDP/PBS (estructura de división del producto). Para poder realizar un análisis del producto que debemos entregar, una técnica aceptada por las instituciones en dirección de proyectos es realizar la descomposicón del producto, realizando lo que se denomina la PBS como acrónimo en inglés. Descomponiendo los elementos que componen el producto, en nuestro caso un edificio, hasta las partes de forma lo más básica posible. Una estructura de división de productos (PBS) es una parte fundamental de la gestión del proyecto. La PBS es una herramienta utilizada para evaluar, planificar y mostrar los resultados necesarios de un proyecto. Es parte de una técnica de planificación basada en productos, y los intentos de descomponer todos los componentes de un proyecto, con el mayor detalle posible, para que nada se pasa por alto. Es importante tener en cuenta que los productos pueden ser físicos o conceptuales, y pueden incluir las herramientas necesarias para gestionar el proyecto, por ejemplo documentación de prueba, especificaciones de requisitos o certificaciones de seguridad. Para realizar la descomposición, debe estar perfectamente definido el producto final que se desea obtener. Dicho de otra forma, es necesario conocer el alcance del proyecto que se debe analizar. Se puede empezar a descomponer por las partes que se podrían entender como “independientes” unas de otras. Un ejemplo aceptable sería, dentro de un edificio, las instalaciones, las fachadas, las particiones, la estructura, las cubiertas, los revestimientos. Aunque no son partes independientes, se pueden generar estos grandes grupos de partes para poder realizar de forma eficiente esa descomposición.
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EDIFICIO CIMIENTOS
ESTRUCTURA
FACHADAS
CUBIERTAS
INSTALACIONES
Se procede a seguir descomponiendo estas grandes partes del edificio y las volvemos a descomponer, como por ejemplo las instalaciones. INSTALACIONES
INST. ELECTRICAS
INST. DE FLUIDOS
INST. DE TELECOM.
INST. DE PROTECCIÓN
INST. DE TRANSP.
Una vez identificados los subproductos de esa gran parte del edificio que son las instalaciones, descomponemos nuevamente en subproductos, por ejemplo, las Instalaciones de Fluidos. INST. FLUIDOS
AGUA POTABLE
AGUA CALIENTE SANITARIA
CALEFACCIÓN
SANEAMIENTO
GAS NATURAL
Tal y como se indicaba anteriormente, aún no hay un grado de descomposición suficiente para identificar todas las partes que componen cada una de las subcategorias. Por ello es necesario repetir la descomposición. En éste caso se analizará la instalación de agua potable. AGUA POTABLE
ACOMETIDA
BATERIA DE CONTADORES
MONTANTES
DERIVACIONES IND.
INST. INTERIOR VIV.
Como se observa, es imposible identificar productos lo suficientemente elementales para saber las partes que componen estas subcategorías. Para poder analizar adecuadamente el producto se tendrá que volver a descomponer, por ejemplo, la instalación interior de vivienda. Inst. Int. vivienda Llave de paso principal
Instalación Baño principal
Instalación Aseo
Instalación Cocina
Instalación distribución.
Con la descomposición anterior se sigue comprobando que aún no se ha llegado a la descomposición óptima para poder analizar los elementos que componen las unidades y la identificación de los elementos que la componen, para ello se tendrá que repetir la descomposición. Esta vez se descompondrá la instalación de baño principal. Inst. Baño princ.
Llaves de paso recinto
Tubos de instalación y acc
Llaves de corte de ap.
Aparatos sanitarios
Griferias
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En este nivel de descomposición, practicamente, se podrán asignar a cada uno de los elementos los recursos necesarios para conseguir la materialización de la parte del producto correspondiente. Con ello se llega al nivel de descomposición adecuado. Hay que hacer notar que se llega al nivel sexto de descomposición del producto. Solo sobre éste nivel se puede identificar el tipo de recurso a aplicar para poder materializar el producto. • Consejos para la creación de su estructura jerárquica de productos: Utilice tantos detalles como sea posible. Cubrir todos los productos necesarios para las necesidades del negocio. Incluyen los productos fuera del alcance del proyecto. Tenga en cuenta que cualquier producto externo representa riesgo. b) La EDT/WBS (estructura de división del trabajo). Una WBS es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentación de este trabajo. Crear una WBS es un proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. La WPS es una descomposición jerarquica del mismo tipo que la PBS, aunque está basada en los entregables o fases que deben ser cumplidas para lograr los objetivos del proyecto y crear el producto final.
Con cada nivel descendente de la WBS existe una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La WBS organiza y define cuales son los trabajos a desarrollar para obtener el producto final, representando todo el trabajo especificado en la declaración de alcance del proyecto (objetivos) aprobada y vigente. El trabajo planificado estrá contenido en el nivel más bajo de los componentes de la WBS, denominados paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo necesario paracompletar los paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto. Se deberá verificar si se ha realizado correctamente la descomposición. Se debe estimar si se puede asignar una duración para ese nivel de detalle de cada 38
elemento. Es necesario identificar los elementos constituyentes de una entrega o parte del producto, por ello es importante tener en cuenta que la Estructura de Descomposición del Producto (PBS) es previa a la Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS). Para ello se puede utilizar lo que se denomina diccionario de la WBS y que un ejemplo se muestra a continuación.
c) Diferencias entre PBS y WBS. Las diferencias importantes entre los dos tipos de descomposición son: o La identificación del producto final y sus partes nos ayudará a identificar los trabajos que requieren para su consecución. La visión global del trabajo en conjunto no ayuda a identificar los trabajos en su parte más elemental de paquetes de trabajo. o La descomposición del producto final en partes nos ayudará a identificar las faltas o carencias en su diseño y especificaciones. La descomposición de los trabajos no garantiza saber si alguna parte de los trabajos se ha quedado olvidada. o La descomposición del producto final en partes nos ayudará a identificar si cumple los requerimientos del promotor. La descomposición de los trabajos en paquetes de trabajo no ayuda a identificar si los paquetes de trabajo cumplen los requerimientos del promotor. o La descomposición del producto final en partes nos ayudará a identificar elementos que conforman el producto y que son suministrados por proveedores externos y elementos que
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conforman el producto y que se deben construir por la organización. La descomposición del trabajo en paquetes de trabajo no ayudará a identificar qué trabajos son realizados por recursos propios o por recursos ajenos.
3. La Planificación/Programación de una Obra. La planificacion constituye una modelización del futuro realizada desde el presente. Que el futuro es incierto no hay que decirlo, solo dando un vistazo a las noticias diarias se percibe la magnitud de la incertidumbre. Lo que pasará mañana, además de ser la consecuencia de todas las variables cambiantes que caben en nuestra mente, depende de la actitud y posicionamiento de las personas que intervienen en la materialización de ese futuro. Se debe comprender que son esas personas las que modelizan y cambian las variables que integran la ecuación que proporcionará nuestro futuro, o en éste caso especifico, el de nuestros proyectos. Ese futuro que modelizamos, incidirá en el presente, sobre todo en la forma de actuar de los agentes que construyen la planificación, dado que éstos están vinculando lo que van a realizar con los objetivos planeados en ese documento que realizan llamado planificación. La planificación de una obra es un conjunto de actividades de pensamiento que se materializan en una serie de documentos escritos que reúnen las previsiones técnicas, económicas y cronológicas de una obra. Según la definición que proporciona el PMI (Project Management Institute): “La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo”.
3.1. Contenido de una planificación/programación. El contenido de una planificación puede ser todo lo extenso que considere el equipo que la realiza, pero ante todo, es necesario hacer mención a que la planificación no es solo realizar un diagrama. Por ello se denomina planificación o plan de gestión al compendio de documentación que se requiere para documentar todos y cada uno de los elementos que componen la planificación propiamente entendida. Si se nos facilita una planificación realizada mediante un programa informático, se está proporcionando una parte importante de la planificación, pero no toda la planificación. Para poder justificar dicha planificación se deberá adjuntar toda la información utilizada para poder desarrollar el cronograma con garantias, para ello hay que adjuntar una serie de documentación como la que sigue:
3.1.1. Definición de Actividades. Se debe proporcionar un listado de Actividades a desarrollar, incluyendo el identificador de la actividad y la descripción del alcance del trabajo para cada actividad con el nivel de detalle necesario y suficiente para que los miembros del equipo de proyecto comprendan el trabajo a desarrollar. También en esa definición de actividades se debería incluir los atributos de cada una de las actividades, estos atributos incluyen el identificador de la actividad en la EDT(WBS). Una vez terminada la actividad se concluirán la relación de atributos mediante la inclusión de actividades predecesoras y sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y supuestos. Estos atributos se utilizan para identificar 40
la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geográfica o lugar donde debe desarrollarse el trabajo y el tipo de actividad, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. Otro elemento importante es la Lista de Hitos, entendiendo como Hito un punto o evento significativo dentro del proyecto. La Lista de Hitos identifica los hitos e indica si son obligatorios, como los exigidos por contratos, u opcionales, como los basados en lecciones aprendidas.
3.1.2. Secuenciación de las Actividades. Se documentará la tipología de relaciones lógicas o dependencias, identificando el tipo como podría ser “final a inicio”, “final a final”, “inicio a inicio” o “inicio a final”. También habrá que relacionar cada actividad con la definición de dependencias, que podrán ser “dependencias obligatorias”, “dependencias discrecionales” o “dependencias externas”. Y por último se indicará si son de aplicación posibles “adelantos” o “retrasos”. Todo se documentará en el plan de proyecto.
3.1.3. Estimación de los Recursos necesarios para la ejecución de las actividades. Identifica los tipos y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo. La documentación de los requisitos de recursos para cada actividad puede incluir la base de la estimación de cada recurso, así como los supuestos considerados al determinar los tipos de recursos que se aplican, su disponibilidad y en qué cantidad se utilizan. También se deberá adjuntar la estructura de desglose de recursos. Se trata de una estructura jerárquica de los recursos, identificados por categoría y tipo de recurso. Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formación u otra información apropiada para el proyecto.
3.1.4. Estimación de la duración de las Actividades. Se adjuntará los estimados de la duración de las actividades. Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad. Estos estimados podrán incluir alguna indicación de rangos o márgenes de probabilidad. Estos estimados se realizarán tomando como base todos los puntos anteriormente vistos.
3.1.5. Desarrollo del Cronograma. Con la información recopilada en los documentos anteriormente relacionados se
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procederá a asignar a cada tarea o paquete de trabajo una fecha de inicio y una fecha de finalización programadas. Dicho cronograma deberá ante todo presentarse de forma clara, pudiendo ser un cronograma completo, un cronograma resumido, un cronograma de hitos, etc. Los diagramas de barras se podrán realizar mediante herramientas informáticas como pueden ser cualquiera de los multiples sistemas que existen, Primavera Project Planner, Microsoft Project, Open Work Bench, OpenProj, Ganttprojectt, etc… Es importante reseñar que en el momento en el que se considere que el cronograma está totalmente desarrollado, se deberá realizar lo que se denomina la “Línea Base”. Esta Línea Base es como una instantanea que sirve para poder comparar las nuevas modificaciones o el seguimiento del cronograma con lo que estaba previsto inicialmente.
3.1.6. Control del Cronograma. Aunque controlar el cronograma no forma parte de una planificación, sí es importante tener en cuenta que esta debe estar adecuadamente realizada para poder efectuarse sobre ella el control necesario. Sin un control, y de acuerdo con los principios del pensamiento sistémico, va a existir inexorablemente una entropía que generará una degradación progresiva del cronograma, llegando a extremos insospechables. El control ayudará a poder reconducir y mejorar los procesos previstos para la ejecución del proyecto. Por ello el diseño del cronograma debe ser de tal forma que pueda permitir el control. Para ello se incluirá la Línea Base principal. Dicha Línea Base será la que generará el punto de control.
Además de los documentos enunciados deberá contener también el programa detallado del proceso de ejecución elegido, las necesidades de recursos tanto materiales, tecnológicas, de medios auxiliares, etc., situados en el tiempo y en el espacio. También deberá computar la valoración del coste del proceso constructivo elegido. Se deberá incluir el plan de calidad a seguir, el plan de seguridad que se deberá cumplir y el plan de control de producción.
3.2. Ventajas de una buena planificación/programación de un proyecto. Una buena planificación de proyectos obliga al proyectista a profundizar en los medios para realizar cada unidad con la consiguiente ventaja en cuanto a la precisión de los precios y los plazos. Cuando un proyectista carece de la formación adecuada para realizar éste análisis, debe proveerse del asesoramiento adecuado para poder desarrollar el trabajo de planificación de forma que la idea de proyecto que ha concebido sigue permaneciendo fiel. Permite una definición más exacta de los pliegos de condiciones, sobre todo en lo que se refiere a la ejecución de unidades de obra. Al conocer con profundidad las unidades de obra, su ejecución y recursos asignados, se puede hacer una mejor definición de los pliegos, asignando responsabilidades claras, así como características de equipos y sistemas. 42
La planificación bien hecha da lugar a presupuestos más exactos con menor posibilidad de variaciones posteriores. Como se ha analizado profundamente todo lo que incorpora cada una de las actividades, se identifica claramente la cantidad de recursos asignados y consecuentemente su coste, optimizando los mismos y aumentando la eficiencia de los recursos a implementar, disminuyendo de forma significativo los riesgos económicos. Permite una programación de actividades en el tiempo que evita descoordinaciones en la realización de la obra y evita lagunas en la identificación de actividades de tipo administrativo que están encadenadas a las de construcción. Es importante saber, que en ésta faceta, se genera un importante consumo de recursos asignados a los denominados “indirectos”. Son esas actividades que no se vinculan directamente al proceso edificarorio en sí pero que son necesarios para poder materializarlos. Aprovecha mejor los recursos (maquinaria, mano de obra, materiales e instalaciones). Al distribuirlos más racionalmente en el tiempo. De ésta forma se evitan pagos adelantados y costes de movimientos innecesarios en cuanto al trasiego, almacenamiento y reposicionamiento del material en el tajo donde se va a utilizar. Mejora notablemente la coordinación de los trabajos que se desarrollan en actividades coincidentes parcial o totalmente en un periodo determinado. Esto es debido a que se sabe perfectamente qué es lo que hay que hacer y se ha desarrollado una documentación donde se indican los motivos que causan las relaciones de precedencias o situación en tiempo de cada una de las actividades. Permite un control por parte de la administración y una base importante para la organización del contratista. Por ello y para poder realizar dicho control es necesaria la “línea base” del proyecto que anteriormente se ha comentado. Además se establece la necesidad de una operativa en tiempo real en la cual se analice el estado del proyecto, por ello se recomienda el uso de software de gestión de proyectos específico. Delimita los tajos y actividades, facilitando de ésta manera la asignación de responsabilidades. Tal y como establece el Pliego de Condiciones, en el apartado correspondiente a las clausulas administrativas, se incluyen las responsabilidades correspondientes, ya que se han podido identificar los responsables últimos de cada una de las tareas a realizar. Una planificación bien hecha, da lugar a menos imprevistos, o si éstos se producen permiten rehacer la planificación de los trabajos con más facilidad que una programación inexacta o incompleta. Con ello la realización del plan de contingencias va a ser más escueto y concreto, centrándose en aquellas actividades o situaciones que por sus características vayan a ser susceptibles de afección en riesgos. La planificación es el primer paso para un programa de control de costes o de control de calidad, que tiene que basarse necesariamente en la duración de actividades y en los recursos empleados en ellas.
3.3. Estrategias de planificación/programación de un proyecto. Hay que diseñar un proceso de planificación y control de proyectos que comience por determinar el contenido del Plan de Proyecto, fijando a continuación el sistema de comunicación. Sin una comunicación adecuadamente gestionada es imposible la gestión eficiente de un proyecto, para ello se debería desarrollar los sistemas de comunicación y documentación del proyecto, incluyendo la parte correspondiente a la programación del mismo. Se deben establecer las reglas y normas para la elaboración y la forma del plan de proyecto. Para ello se deberán documentar los estánadares a utilizar y las
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plantillas que posee la organización de otros proyectos, de tal forma que se inste a mejorar sobre la base de las lecciones aprendidas procedentes de otros proyectos. Hay que reflejar en el plan de actuación quién será el responsable de cada actividad del proyecto. Para ello se desarrollará la Matriz de Roles y Responsabilidades, en la cual indicando premios y recompensas se consigue un compromiso mayor del normal. Es necesario describir, para cada una de las actividades del proyecto, los objetivos y los pasos de trabajo que han de ejecutarse. Ello viene determinado desde la identificación del alcance del proyecto, la realización de la EDT y la asignación de recursos. Es conveniente establecer una descripción de problemas y efectos antes de empezar el proyecto. Por ello el Plan de Riesgos del proyecto se deberá realizar desde la fase inicial del mismo, actualizándolo cada vez que se generen nuevos datos o modifiquen alguno de los parámetros o el alcance de cualquiera de las tareas a realizar. Para ello se utilizaran sobre todo los análisis cualitativos y cuantitativos para evaluar la incidencia de estos riesgos en la consecución de los objetivos del proyecto. Realizar proyecciones actuales hacia el futuro de dichos problemas y compararlos con el contenido del plan será de gran ayuda para resolverlos. Dichas proyecciones se podrán realizar mediante el método del valor ganado si los problemas afectan a costos o plazo. Si el problema afecta al alcance se deberá analizar cual será el efecto de los mencionados cambios en el producto y si estos cambios estan amparados por los márgenes previamente establecidos en el plan de contingencia o en el alcance del proyecto. Se deberá establecer mejoras en el plan inicial por medio de realimentación de información de otros proyectos. Todo será tratado a través de los activos de la organización y su ámbito de Gestión del Conocimiento, de tal forma que cualquier polémica de anteriores problemas no se regenere en el proyecto actual. Es imprescindible realizar contratos formales de entrada de recursos, indicando los tipos de recursos, elementos y periodos de tiempo. Para ello se dispondrá de los elementos necesarios (asistencia jurídica), así como plantillas de contratos o procedimientos establecidos a través de sistemas de gestión de la organización (ISO9000). Los contratos, una vez vencidos (agotado el suministro o el tiempo de servicio), se deben cancelar o renovar con nuevas asignaciones. La información a los grupos ejecutivos acerca del contenido del proyecto y las relaciones básicas entre el trabajo a realizar, entrada de recursos, resultados deseados, duración del proyecto y costos totales del mismo, es un punto importante para un desarrollo exitoso del proyecto. Esta información y su transmisión estará documentada en el Plan de Comunicaciones del proyecto. Para poder interactuar será necesario mantener reuniones periódicas y programadas con los grupos ejecutores del proyecto. Dichas reuniones se deberán planificar en el Plan de Comunicaciones del proyecto. La comunicación es vital para el éxito del proyecto. Cuando un proyecto empieza a ir mal suele ser debido a la falta de comunicación, toma de decisiones unilateral y falta de documentación de los procesos anteriormente indicados.
3.4. Anejos de planificación/programación de obra en un proyecto de construcción. Los anejos que se deben incluir en la programación serán todos aquellos que justifiquen y ayuden a entender y valorar el grado de ajuste de tiempos y 44
recursos. Para realizar la programación, anteriormente, se han indicado los pasos e información necesaria. Con esos datos obtenidos se generan una serie de documentos que se enumeran a continuación: Documento de Alcance del Proyecto, (Definición del Alcance). Documento de Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT). Documento de Definición y Secuenciación de las Actividades. Documento de Estimación de Recursos para las Actividades. Documento de Cálculo de Duración de las Actividades. Documento de Análisis Cualitativo de Riesgos. Documento de Análisis Cuantitativo de Riesgos.
3.4.1. Documento de Alcance del Proyecto, (Definición del Alcance). Nombre del Proyecto:
Abreviatura designada:
Descripción del Alcance del Edificio o Construcción Requisitos: (Condiciones o capacidades que debe Características: Propiedades que son distintivas del poseer o satisfacer el edificio o construcción para Edificio o Construcción, y/o que describen su cumplir con contratos, normas, especificaciones, u singularidad. otros documentos formalmente impuestos. 1.1.2.2.3.3.4.4.Criterios de Aceptación del Edificio o Construcción: (Especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad, etc., que deben cumplirse antes que se acepte el producto del proyecto) Conceptos Criterios de Aceptación 1.- Técnicos 2.- De Calidad 3.- Administrativos 4.- Comerciales 5.- Sociales Entregables del Proyecto: (Productos entregables intermedios y finales que se generarán en cada fase del proyecto) Fase del Proyecto Productos Entregables 1.0 2.0 3.0 Exclusiones del Proyecto: (Entregables, procesos, áreas, procedimientos, características, requisitos, funciones, especialidades, fases, etapas, espacios físicos, virtuales, regiones, etc., que son exclusiones conocidas y no serán abordadas por el proyecto, y que por lo tanto deben estar claramente establecidas para evitar incorrectas interpretaciones entre los stakeholders del proyecto). 1.2.Restricciones del Proyecto: (Factores que limitan el rendimiento del proyecto, el rendimiento de un proceso del proyecto, o las opciones de planificación del proyecto. Pueden aplicar a los objetivos del proyecto o a los recursos que se emplea en el proyecto). Internos a la Organización Ambientales o Externos a la Organización Supuestos del Proyecto: (Factores que para propósitos de la planificación del proyecto, se consideran verdaderos, reales o ciertos). Internos a la Organización Ambientales o Externos a la Organización
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3.4.2. Documento de Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT). Nombre del Proyecto:
Abreviatura designada:
Insertar la EDT
Dos ejemplos de la misma EDT, en la izquierda con porcentajes de ejecución y su Id; en la derecha con fechas y duraciones. Previo a la realización de éstas gráficas se debe realizar lo que se denomina el diccionario de la EDT que puede ser resumido o completo. En la página siguiente se adjunta el Diccionario de la EDT resumido.
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DICCIONARIO EDT (simplificado) Nombre del Proyecto: Abreviatura designada: 40 Viviendas de protección pública en Valencia 40-VPP-VLC Especificación de Paquetes de Trabajo de la EDT (Definir el objeto del PDT, descripción del PDT, descripción del trabajo y asignación de responsabilidades). 1.1 1.2.1 1.2.2 1.2
1.2.3 1.2.4
1.3
FASE I:
1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 FASE II:
2.3.1 2.3
2.3.2 2.3.3
3.1
FASE III:
3.2
3.2.1 3.2.2
3.3 3.4 4.1
FASE IV:
4.2
4.2.1 4.2.2
4.3 4.4 5.1
FASE V:
5.2 5.3 5.4
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Forma de Cálculo
Supuesto y Base de Estimación
Cantidad
Tipo de Recurso: Materiales o Consumibles
Nombre de Recurso
Forma de Cálculo
Secuenciamiento de actividades dentro del paquete de trabajo.
Tipo de Actividad (time driven, resource driven)
Zona Geográfica
Persona Responsable
Fecha Impuesta
Restricciones o Supuestos
Nombre del Proyecto:
Supuestos y Bases de Estimación
Cantidad
Tipo de Recurso: Personal
Nombre de Recurso
Nombre del Proyecto:
Forma de Cálculo
Alcance del Trabajo de la Actividad
Act. Predecesora Tipo de Relación Adelanto/Atraso
Actividad del Paquete de Trabajo
Supuestos y Bases de Estimación
Duración (Hrs)
Trabajo (HrHom)
Nombre
Código
Nombre
Código EDT Paquete de Trabajo
Nombre de Recurso
Actividad
Entregable
3.4.3. Documento de Definición y Secuenciación de las Actividades. Abreviatura designada:
3.4.4. Documento de Estimación de Recursos y cálculo de duración para las Actividades.
Abreviatura designada:
Tipo de Recurso: Máquinas o No Consumibles
3.4.5. Documento de Análisis Cualitativo de Riesgos. 4. Nombre del Proyecto:
Abreviatura designada:
Categorías de Riesgos Categoría
Sub-categoría
Definiciones de Probabilidades e Impacto PROBABILIDAD
IMPACTO
Matriz Probabilidad Impacto
Tolerancias de los Stakeholders Amenazas Tipo A= Alto B= Moderado C= Bajo
Rango de Severidad
Oportunidades Tipo
Rango de Severidad
A= Alto B= Moderado C= Bajo
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4. Planificación/Programación, Términos y Métodos. 4.1. Conceptos básicos. 4.1.1. Actividad: También denominada tarea, operación o trabajo es cualquiera de las partes en que se divide un proyecto. Es un acto necesario para alcanzar un cierto objetivo en un proyecto y caracterizado por una duración. La actividad implica un desarrollo continuo. Si hay una parada y se reanuda, implica dos actividades. Todas las actividades de un proyecto están relacionadas entre sí, dependiendo el comienzo de cada una de las duraciones de las que le preceden. Cada actividad o tarea debe tener un comienzo y un final claros en el contexto del proyecto. La terminación de cada tarea debe ser necesaria para la conclusión del proyecto. El tamaño de una tarea debe estar en proporción con el control que se pueda ejercer sobre ella. Debe haber por lo menos una persona responsable de la conclusión de cada tarea individual.
4.1.1.1. Diferencias entre Actividad y Unidad de Obra: Actividad es un concepto técnico vinculado a la ejecución de la obra. Unidad de obra es un concepto administrativo ligado a su valoración. Es posible que ocurra que una unidad de obra se descomponga en varias actividades diferentes, por ejemplo la U.O. m2 de forjado de hormigón armado, se puede descomponer en las actividades de montaje del encofrado, colocación de las viguetas y bovedillas, ferrallado, hormigonado y desencofrado.
4.1.1.2. Clasificación de las actividades: Actividades reales, consumidoras de tiempo y de recursos o medios de producción. Actividades de espera, que consumen tiempo pero no recursos o medios de producción. Actividades ficticias o virtuales, que no consumen tiempo ni tampoco recursos, pero que son necesarias para completar la lógica de una red.
4.1.1.3. Restricciones a la ejecución de las tareas: Debido a la tecnología, una tarea no puede comenzar hasta que otra no haya terminado. Debido a la restricción de los recursos humanos, el número de efectivos es limitado. Según los términos en los que hayamos efectuado los contratos de suministros, el plazo de entrega de los materiales impide comenzar antes de ciertas fechas. Dependiendo de nuestra ubicación o de la época del año, a causa de la climatología, ciertas tareas no pueden realizarse en determinadas circunstancias.
4.1.2. Sucesos: Se llama suceso, evento o situación a los instantes en el tiempo que marcan el comienzo o finalización de una actividad. Son hitos que van definiendo momentos a lo largo del desarrollo de la obra. Los hitos o sucesos no consumen tiempo ni recursos.
4.1.3. Diagrama de barras: Se denomina también diagrama de Gantt, y representa la duración en tiempo de cada una de las actividades realizables. 50
Su proceso de elaboración es: § Determinación de las actividades principales. § Estimación de duración efectiva. § Representación gráfica mediante una barra recta. § Enumeración de las actividades principales y establecimiento de las dependencias entre sí. § Conversión de la escala de tiempos efectivos en escala de dias de calendarios. Limitaciones para los diagramas de barras: § Utilizable para un número reducido de actividades. § El proceso de estimación de la duración del proyecto es arbitrario. § No se representan los condicionantes del proyecto en el diagrama. Por ejemplo, cómo la duración de una actividad depende de otras. § Se presentan dificultades para preveer los recursos necesarios. § No permite conocer el efecto de las acciones correctoras, aplicadas sobre una determinada actividad en el conjunto de la planificación.
4.2. Restricciones a la simultaneidad de las actividades. Siempre va a existir una serie de restricciones que nos van a condicionar el poder tener dos o más actividades realizandose de forma simultánea, serán: § Restricciones físicas: son dependencias de tipo técnico que nos imposibilitan que las actividades se simultaneen. § Restricciones de seguridad: son actividades que generen peligros entre sí y que supongan un riesgo cierto en alguna de las actividades que se pretenden que sean simultaneas. § Restricciones de recursos de equipos: los equipos o medios auxiliares que solo pueden emplearse en una única tarea condicionan a su terminación para poder utilizar los mencionados equipos en otra, salvo, claro está a adquirir o alquilar otro equipo igual, con lo cual los recursos se duplican. § Restricciones administrativas: debidas a fallos o retrasos en procesos administrativos o documentales.
4.2.1. Secuenciación de las actividades. Todas las actividades de un proyecto se van a secuenciar para poder describir el plan del proyecto. Los tipos de secuenciación son: § Secuencia lógica: por razones técnicas una actividad debe suceder a otra. § Secuencia convencional: las actividades se suceden debido a que se ha establecido así. § imposible: no pueden sucederse las actividades por razones técnicas o por disponer de recursos limitados.
4.3. Programación de Recursos. Durante la ejecución de una obra siempre se presentan desajustes entre los recursos disponibles y las necesidades de cada momento. Si la falta de recursos afecta a actividades no críticas, un aumento de su duración o el desplazamiento de las fechas de inicio pueden resolver el problema. Si el déficit se extiende a alguna actividad crítica o la holgura de otra tarea no crítica es limitada, si no se aumentan los recursos previstos, el retraso de la obra será inevitable. La existencia de medios sobrantes puede permitir una reducción del plazo de
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ejecución, si el excedente disponible hace posible la aceleración de alguna actividad crítica. En este caso, los costes directos de esa actividad se podran aumentar para mejorar los medios de ejecución y reducir la duración de las actividades que proporcionen la solución más favorable.
4.3.1. Diagramas de cargas. Los histogramas de recursos proporcionan un medio gráfico de análisis con el que pueden observarse las reservas de materiales, equipos o mano de obra y su evolución a lo largo del tiempo. La superposición de los diagramas de recursos necesarios y disponibles, señala claramente la existencia de los periodos de carencia y da una visión clara de su magnitud y extensión. La información del diagrama de carga, junto con el correspondiente diagrama de barras permite decidir: § La modificación de fechas más conveniente, sin tener que variar los medios disponibles ni aumentar el plazo de ejecución. § La alteración del programa de abastecimiento de recursos, adquiriendo más medios o mejorando su distribución. § El mínimo aumento del plazo de ejecución cuando éste sea inevitable.
5. Herramientas Informáticas para la Programación de Obras. Las herramientas informáticas son una buena ayuda para el equipo de un proyecto. Existe multitud de software que ayuda a los miembros del equipo de proyectos a desarrollar su labor de manera mucho más sencilla y con mayor eficiencia y eficacia. Pero si hay algo importante en la utilización del software que existe en el mercado es la correcta elección del mismo con lo que, por parte de la organización, espera de su utilización.
5.1. La necesidad de soporte informático en la Dirección de Proyectos. La necesidad de una adecuada estructura del Plan de Proyecto exige a los miembros del equipo de un proyecto la realización de un completo y exhaustivo trabajo de adecuación de la información necesaria en conocimiento propio para la ejecución del proyecto. La complejidad e interacción entre la diversa información que se va recopilando conlleva la necesidad de dotar al equipo de proyecto de herramientas que faciliten esa tarea. Cuando ésta complejidad se acentúa al manejar más de un proyecto y éstos comparten recursos, la necesidad de ayuda tecnológica se hace imprescindible. Toda la información que se dispone se debe gestionar a través del diferente software que existe en el mercado, y que tal y como se ha indicado anteriormente, lo más importante será la adecuación de la elección del software con el problema existente a resolver. Las ventajas que se disfrutan de la utilización de software de gestión de proyectos e pueden resumir en los siguientes aspectos: • Favorecen el manejo de la complejidad. • Gestionan la dinamicidad de las variables incorporadas. • Facilitan la implementación de cambios y riesgos. • Ayuda a la exactitud de la información que se genera. • La generación de simulaciones ayuda a preveer el impacto antes de realizarse. • Realización de informes de seguimiento muy clarificadores. 52
Dentro de la gran variedad del software existente, se llegan a identificar casi 150 tipologías, se procederá a identificar a grandes rasgos carecterísticas fundamentales de elección. Estas características se pueden identificar de acuerdo con la siguiente lista: • Si es software que permite el trabajo colaborativo. • Software que posee un sistema de seguimiento de problemas. • Software que permite una calendarización. • Software que permite gestionar un entorno multiproyectos. • Software que permite gestionar los recursos de los proyectos. • Software que permite gestionar la documentación. • Software que posee un sistema de flujos de trabajo. • Software que permite análisis y reportes de situación. • Software basado en entorno web. • Tipología de licencia. Algunos ejemplos de software se relacionan a continuación. Software
Software Colaborativo
Sistema de seguimiento Calendario de problemas
Gestión de portfolio
Gestión de la Sistema de Gestión de Análisis y Base- Tipo de documentaci flujos de los recursos reportes Web licencia ón trabajo
CA Clarity PPM
Yes
Yes
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Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Proprietary and SaaS
Clarizen
Yes
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SaaS
dotProject
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Open source
GanttProject
No
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Yes
No
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No
Open source
LiquidPlanner
Yes
No
Yes
Yes
Yes
Yes
No
No
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SaaS
Microsoft Office Project Server
Yes
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Yes
Yes
Yes
Yes
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Yes
Proprietary and SaaS
Microsoft Project
No
No
Yes
No
Yes
No
No
Yes
No
Proprietary
Microsoft SharePoint Server
Yes
Yes
Yes
No
No
Yes
Yes
No
Yes
Proprietary and SaaS
Microsoft Team Foundation Server
Yes
Yes
Yes
No
No
Yes
Yes
Yes
Yes
Proprietary and SaaS
Onepoint Project
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
No
Yes
Yes
Proprietary,Sa aS and Open source
OpenProj
No
No
Yes
No
Yes
No
No
No
No
Open source and SaaS
Oracle Project Portfolio Management
Yes
Yes
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No
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Yes
Proprietary
Primavera Project Planner
Yes
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No
No
Yes
Proprietary
Project-Open
Yes
Yes
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Yes
Yes
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Yes
Open source
Redmine
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Yes
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No
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No
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Open source
Rplan
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No
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Yes
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No
No
No
Yes
Proprietary
TeamLab
Yes
No
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No
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No
Yes
Yes
Open source and SaaS
Teamwork
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Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Proprietary
Tom's Planner
Yes
No
Yes
No
No
No
No
No
Yes
Proprietary
Trac
Yes
Yes
No
No
No
No
Yes
No
Yes
Open source
web2project
Yes
Yes
No
Yes
No
Yes
No
No
Yes
Open source
Xplanner
Yes
No
Yes
No
Yes
No
?
?
Yes
Open source
La relación que se indica en el anterior cuadro es una muestra representativa del software disponible en el mercado. Dando un vistazo al cuadro anterior se 53
observa que existe gran disparidad en las características de los diferentes programas, independientemente del tipo de licencia.
5.2. Software de instalación. El software de instalación tiene una serie de ventajas e inconvenientes que se analizan a continuación. a) Ventajas: • No está anclado a la accesibilidad a la web. • Permite disponer del software a full-time (no existen lagunas de mantenimiento). • El coste puede ser elevado al principio pero luego ya no genera ningún coste adicional. b) Inconvenientes: • Requiere de actualizaciones (coste). • Vinculado a numero de puestos de trabajo contratados. • En caso de averia del equipo no se puede trabajar. • Carencia de movilidad.
5.2.1. Software de código abierto. 5.2.1.1. OpenProj OpenProj es un software de administración de proyectos diseñado como sustituto de sobremesa completo para Microsoft Project, capaz de abrir archivos de proyecto nativos de dicho programa. OpenProj fue desarrollado por Projity en 2007. Se ejecuta en la plataforma Java, lo que permite ejecutarlo en una variedad de diferentes sistema operativos. OpenProj dejó de estar en fase beta con el lanzamiento de la versión 1.0, el 10 de enero de 2008. A finales de 2008 Projity fue adquirida por Serena Software. A principios de 2009 el apoyo a OpenProj y la comunicación sobre el desarrollo de OpenProj parecen han sido suspendidos. Sin embargo, había confirmaciones de que, según el CVS, el desarrollo de OpenProj continúa ya que un miembro de la comunidad de código abierto mejora el programa y corrige los problemas técnicos. La cuestión de si el software permanece abierto o no bajo estas condiciones comerciales está por verse. La versión actual incluye: • Costos de valor acumulado • Diagrama de Gantt • Gráfico PERT • Estructura de descomposición del recurso gráfico (EDR) • Informes de uso de tareas • Diagrama de Estructura de descomposición del trabajo (EDT)
5.2.1.2. GanttProject GanttProject es una herramienta de gestión de proyectos libre, permite realizar diagramas de GANTT a fin de planificar un proyecto y gestionar los recursos. GanttProject es una herramienta completa con funcionalidades para importar y exportar hacia Microsoft Project, además permite exportar al formato PDF o HTML. GanttProject está bajo licencia GPL (software libre) basada en Java, es un software de gestión de proyectos que se ejecuta bajo las plataformas Windows, Linux y Mac OS X. Posee prácticamente las mismas características que el OpenProj o que el MSProject pero está basado en el concepto de 54
simplicidad y facilidad de manejo. La versión actual incluye: • Diagrama de Gantt • Gráfico PERT • Diagrama de Estructura de descomposición del trabajo (EDT) • Puede definir hitos. • Tratamiento de recursos. Asignar los recursos humanos para trabajar en las tareas y ver su asignación en la tabla de carga de recursos. • De exportación. Guardar gráficos como imágenes PNG, generar informes en formato PDF y HTML. • Interoperar. Proyectos de importación y de exportarlos a formatos de Microsoft Project.Exportación a hojas de cálculo con CSV. • Colaborar. Compartir proyectos utilizando WebDAV.
5.2.2. Software de Licencia. 5.2.2.1. Microsoft Project (MSProject). Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo. El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión 2010 es la más reciente) es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).
La primera versión del programa fue lanzada para el sistema operativo DOS en 1984 por una compañía que trabajaba para Microsoft. Ésta adquirió todos los derechos del software en 1985 y produjo la versión 2. La versión 3 para DOS fue lanzada en 1986. La versión 4 para DOS fue la última versión para este sistema operativo, comercializada en 1987. La primera version para Windows fue lanzada en 1990, y fue llamada version 1 para Windows. Un dato interesante es que la primera versión para DOS introdujo el concepto de Líneas de dependencia (link lines) entre tareas en la gráfica de Gantt. Aunque este software ha sido etiquetado como miembro de la familia Microsoft Office hasta el momento no ha sido incluido en ninguna de las ediciones de Office. Está disponible en dos versiones: Standard y Professional.
La aplicación crea calendarización de rutas criticas, además de cadenas críticas y metodología de eventos en cadena disponibles como add-ons de terceros. Los calendarios pueden ser resource leveled, y las gráficas visualizadas en una Gráfica de Gantt. Adicionalmente, Project puede reconocer diferentes clases de 55
usuarios, los cuales pueden contar con distintos niveles de acceso a proyectos, vistas y otros datos. Los objetos personalizables como calendarios, vistas, tablas, filtros y campos, son almacenados en un servidor que comparte la información con todos los usuarios. Microsoft Project y Project Server son piezas angulares del Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM).
5.2.2.2. Primavera Project Planner (Oracle). Primavera es una marca bajo la cual se comercializan varios paquetes de software de gestión de proyectos. El editor actual de estos paquetes es Oracle Corporation. El producto básico, Primavera P6, fue desarrollado por la empresa Primavera Systems. En octubre de 2008 Oracle adquiere Primavera Systems. El producto P3 se utiliza desde hace mucho tiempo en sus diversas formas en mas de un 25% de la industria de la construcción en USA, el siguiente software más popular se utiliza un 11% en el mencionado sector según la Asociación Americana de la Construcción (CFMA). Casi el 40% de los contratistas, con una facturación anual de entre 5 millones de dólares a 10 millones usan Primavera P3.
El Primavera Project Planner DOS fué un software muy rápido de usar, pero basado en funciones de acceso directo que eran difíciles de dominar. La aplicación basada en el entornos gráficos es más rápido de aprender, pero una vez dominado, no alcanza la misma velocidad de uso. El Primavera Project Planner DOS central se puso en marcha en 1983 y el P3 mediante la interfaz de Windows fué lanzada en 1994, después de una carrera de 27 años de Oracle dejó de comercializar la P3 y versiones SureTrak el 31 de diciembre de 2010. Herramientas de software de Primavera: • Primavera P3 y SureTrak Project Planner (suspendido 31 de diciembre 2010, el uso sigue sin soporte por parte de Oracle) • Primavera P6 Enterprise Project and Portfolio Management • Primavera P6 Project Management Profesional • Primavera P6 Analytics • Primavera Portfolio Management • Primavera Contract Management • Primavera de análisis de riesgos • Primavera Inspire para SAP • Primavera Gestión del Valor Ganado No hace falta comentar que Primavera P6 es actualmente el referente en la gran 56
industria de la construcción. Normalmente las grandes empresas del sector establecen como estándar de uso el mencionado paquete de software.
5.3. Software basado en web. El software basado en la web está experimentando un crecimiento importante en los últimos años, sobre todo debido a la cada vez más rápida velocidad de acceso a la red, así como a la aparcición de los diferentes dispositivos móviles y a la deslocalización de los puestos de trabajo. El software basado en web presenta tanto ventajas como inconvenientes, para poder identificarlas, sería interesante conocer el modelo de madurez de la organización que actúa, de ésta forma se podría analizar su capacidad de adaptación al entorno virtual y deslocalizado. Las ventajas e inconvenientes del sistema de software basado en web podrían ser: a) Ventajas de su utilización: • Costo de instalación repercutido en mensualidades. • El costo es por uso en algunos casos, con lo que si no se usa no se paga. • El costo es mensual y las actualizaciones del software son autómaticas en la mayoría de los casos. • No require inversión en grandes equipos ni en complejos sistemas de servidores. • Se puede acceder desde cualquier lugar, a cualquier hora, mediante cualquier ordenador, desde cualquier sistema operativo, desde cualquier tipo de dispositivo móvil o fijo. • Se puede limitar el acceso via usuario y contraseña, con lo que el administrador las puede modificar en el caso de una baja en el equipo de proyecto, manteniendo la seguridad de la información. • La actualización de información en el entorno del proyecto y del portfolio son en tiempo real, con lo que el Project Board o responsables del promotor del proyecto conoce el estado del mismo en tiempo real. b) Inconvenientes de su utilización. • La información se encuentra en la “nube”, con lo que “existe” un cierto riesgo de que pueda ser robada por la competencia. • Si el servidor del servicio cae, no se puede realizar ningún trabajo. • Si la empresa suministradora del servicio desaparece, toda la información que se ha introducido en la web puede desaparecer con ella. • Existe una sensación de que la información no está complemente segura. Tal y como se ha comentado con anterioridad, sería imprescindible evaluar la capacidad y adaptabilidad de la empresa a esa situación comentada. También se debe tener en cuenta que el tipo de información que se maneja no debe ser sensible. No debe ser tratada de la misma forma la información desarrollada mediante un proyecto de desarrollo de un producto innovador de alta tecnología que un proyecto de un edificio, donde en éste último todo está más que visto.
5.3.1. Plataformas web en gestión de proyectos sistema SaaS. Se relacionan a continuación una serie de plataformas de gestión de proyectos que pueden ser representativas de lo que existe hoy en día en el mercado. Existen algunas de éstas plataformas que pueden ser probadas con una serie de limitaciones y que se indican en cada una de ellas. Se adjunta la información comercial y su ámbito de aplicación facilitada por las empresas de software de
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referencia.
5.3.1.1. CA Clarity PPM. (Información facilitada por el proveedor del servicio) CA Clarity PPM proporciona una solución de software automatizada que permite a una organización mejorar la toma de decisiones sobre inversiones, aumentar la productividad y la eficiencia y adaptarse con presteza a unas condiciones empresariales dinámicas. CA Clarity PPM ofrece capacidades de gestión de la cartera y los proyectos para unificar y simplificar los procesos y la información de PPM en un único sistema de registro y que se encuentre disponible en el emplazamiento, alojado o como software como servicio (SaaS). • Gestión de la cartera – alinea las inversiones estratégicas con los objetivos corporativos. • Gestión de los proyectos - metodologías de funcionalidad plena y mejores prácticas. • Gestión de los recursos - gestione la capacidad de los recursos y equilíbrela según la demanda de trabajo. • Gestión de la demanda - visión holística de todos los puntos de demanda para lograr el equilibrio.
• Gestión financiera de proyectos - capture, averigüe el precio y rinda cuentas de todas las transacciones del proyecto. • Notificación – acceso y colaboración sencillos para todos los datos del proyecto. • Formación del usuario final – método rápido y flexible.
5.3.1.2. Clarizen. (Información facilitada por el proveedor del servicio) Clarizen es un software que funciona desde la nube, ayuda a las organizaciones a gestionar mejor el trabajo, sus proyectos y carteras. Clarizen es fácil de usar, combina la estructura y colaboración para ayudar a conseguir el trabajo bien 58
hecho con mayor rapidez. Orientado a la Planificación, Ejecución y Control. La línea de software de gestión de proyectos Clarizen facilita la colaboración en equipo y la ejecución del proyecto, garantizando que los datos siempre están actualizados y en línea con los objetivos de negocio. Sin necesidad de un software o instalaciones de hardware complejos, Clarizen, basado en la estructura de sistema “software-as-a-Service” (SaaS), da como resultado un impacto empresarial inmediato de los equipos y los proyectos al poner en marcha al instante el sistema. Con una interfaz de usuario intuitiva e innovadoras capacidades de correo electrónico de integración, Clarizen proporciona una aprobación sin dificultad por los usuarios, manteniendo a todos los participantes del proyecto con los datos al día.
Un espacio para administrar los recursos de los proyectos, los problemas, los presupuestos, las hojas de tiempo, los gastos y mucho más. Clarizen línea de software de gestión de proyectos le ayuda a conectar los procesos de su empresa y las tareas que se manejaban anteriormente en plataformas independientes y desconectadas y racionalizarlas en una interfaz unificada. Toda la información que necesita está disponible a su alcance, incluyendo el estado del proyecto, recursos, presupuestos, plazos y gastos. Agregar y compartir documentos, notas, correos electrónicos y otros accesorios para mantener viva la información y tenerla disponible cuando y donde sea necesario. Un entorno de trabajo unificado ofrece visibilidad a todos los niveles de ejecución del negocio, permitiendo a los tomadores de decisiones percibir claramente los obstáculos comerciales a medida que ocurren y responder con eficacia.
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Obtenga visibilidad en tiempo real del estado de sus proyectos. Ganar visibilidad en tiempo real del estado de su proyecto mediante la potenciación de los miembros del equipo ayuda a tomar un papel activo en la gestión de su propio tiempo y las tareas del proyecto. Definir objetivos clave de su proyecto y constantemente se levantan al día la visibilidad sobre cuál es su postura con hojas de ruta Clarizen. Establecer su hoja de ruta como un flash externo por lo que es accesible desde cualquier lugar en cualquier momento para usted, su equipo, su compañía, e incluso a sus clientes o proveedores. Invitar a otros a co-planificar el proyecto al mismo tiempo y delegar elementos de trabajo para asegurar el estado del proyecto esté siempre al día. Manténgase actualizado y consciente a través de correo electrónico notificaciones de alerta y fácil de entender, cuadros de mando personalizados.Sepa exactamente lo que es nuevo para ti y lo que requiere su atención, de acuerdo a sus funciones y responsabilidades. Ganar el primer usuario Clarizen interfaz web es sencilla y fácil de usar y garantiza a los usuarios finales se conviertan en participantes activos en sus proyectos. Potentes herramientas de colaboración permiten a los administradores de proyectos para compartir sus conocimientos e información con los demás, asegurando que su equipo está motivado, comprometido, y siempre en la misma página.
Con todos los miembros del equipo utilizando la misma plataforma, las empresas pueden optimizar sus procesos y tener una visibilidad real en todos los niveles. 60
5.3.2. Plataformas web en gestión de proyectos Open source. Aunque en principio el software tipo Open Souce es un tipo de software libre, esto no incluye que al funcionar mediante sistema basado en web, se necesite pagar el servicio de hosting de la plataforma, ello pasa en algunos casos y se debe investigar y analizar cual conviene más, de acuerdo con el nivel de exigencia o pretensiones de uso del software en cuestión. Uno de los puntos más importantes de la elección del software del tipo Open Source es que normalmente son sistemas mantenidos por una comunidad de colaboradores voluntarios y sin animo de lucro, lo cual puede hacer que llegue un dia y que la web no esté operativa. Por ello puede servir para aprender pero según qué tipos de proyectos no son aconsejables.
5.3.2.1. Project-Open. Project Open es un software “Enterprise Project Management” basado en web para organizaciones basadas en proyectos con un rango desde 2 a 200 usuarios. Project-Open integra áreas tales como CRM, ventas, planificación de proyectos, seguimiento de proyectos, colaboración, parte de horas de facturación y pagos. Planificación y Seguimiento de Proyectos. • La gestión de proyectos, subproyectos y tareas. • Asignar recursos a tareas del proyecto. • Determinar la utilización de recursos y su sobreasignación. • Seguimiento del consumo de recursos basado en las hojas de reporte de horas y la información financiera dispuesta. • Cálculo automático de avance del Proyecto a partir de la retroalimentación de las tareas del proyecto. • Generar informes de estado. • Exportar e importar proyectos a/ desde aplicaciones terceras (MS Project, OpenProj, GanttProject).
Control del proyecto. • Calcular pérdidas y ganancias (P & L) por proyecto y el cliente. • P & L se basa en un “modelo compuesto de costos” para incorporar los costos fijos.
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• Ajustar presupuestos de costos y de partes de horas del proyecto total. • Determinación de permisos dependiendo si el control se basa en partes de horas (gerentes de proyectos normales) o en una información financiera completa (solo gerentes de proyectos privilegiados).
5.3.2.2. Web2project Web2Project es un software Open Source basado en web de gestión de proyectos. La aplicación es sencilla e interactiva, asi como completa en características y equipada de manera eficaz con todas las modernas herramientas y funciones de gestión de proyectos. La aplicación es muy rápida y fácil de usar.
Algunas de las características clave de web2Project son los siguientes: • Es capaz de manejar cualquier número de proyectos, empresas, departamentos y perfiles de los usuarios. • La aplicación centraliza de forma sencilla todas sus actividades de gestión de proyectos y ayuda a evitar la confusión y reducir los riesgos.
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• Es un sistema basado en roles donde el Gerente del Proyecto tiene un control exahustivo sobre permisos y accesos a datos sensibles del proyecto. • Gran variedad de diagramas del proyecto. • Un calendario unificado, con el apoyo iCalendar, que muestra todas las tareas y eventos relevantes. • La infraestructura modular permite la adición o eliminación de módulos para personalizar las funciones según sus necesidades.
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