UNIP INTERATIVA PIM V- Projeto Integrado Multidisciplinar V Cursos Superiores de Tecnologia
EMPRESA CHAMPIONS INDÚSTRIA FARMACÊUTICA S.A. NO MERCADO SUL AMERICANO
LAVRAS – MG 2014
2
UNIP INTERATIVA PIM V - Projeto Integrado Multidisciplinar V Cursos Superiores de Tecnologia
EMPRESA CHAMPIONS INDÚSTRIA FARMACÊUTICA S.A. NO MERCADO SUL AMERICANO
COMPONENTES: Filipe Rezende Lima – RA 1304907 Juliano Santos Rodrigues – RA 1304840 Júlio César Costa Lima – RA 1304835 Pedro Viana Figueiredo – RA 1305076 Valmir Alves – RA 1326494
CURSO: GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO SEMESTRE: 1º SEMESTRE DE 2014
LAVRAS – MG 2014
3
RESUMO
Com o grande crescimento econômico que o mercado Sul Americano vem apresentando nos últimos anos, a Empresa Champions Indústria Farmacêutica S.A. situada no Japão, começou visar a conquista deste mercado em potencial, mas para isso será necessário a implantação de uma filial comercial, que deverá atender as necessidades operacionais. Teremos uma breve abordagem do setor de Tecnologia da Informação - TI com relação à economia, às tendências e previsões do mercado atual. Também a Infraestrutura de TI terá sua referência como um dos pilares para a área de projetos sendo demonstrada a sua utilização e referência. Logo após, trataremos a Gerência de Projetos, os prazos e orçamentos que tem sido encarada como um dos grandes desafios dos gestores de projetos, que poderão levar em consideração a metodologia aplicada ao decorrer do texto. Nosso desafio consiste em subsidiar conhecimentos contextualizados que possibilitem aos acadêmicos uma visão organizacional e social.
Palavras chaves: gerência de projetos, custos orçamentários, infraestrutura, economia, mercado, prazos, metodologia.
4
ABSTRACT
With the high economic growth that the South American market has shown in recent years. The Champions Pharmaceutical Company SA located in Japan, began to aim at the achievement of this potential market, but it will be necessary to implement a business branch, which should meet the operational needs. We will have a brief overview of the Information Technology sector with regard to the economy, trends and current market forecasts. Also the IT infrastructure will have your reference as one of the pillars for the project area being demonstrated its use and reference. Shortly after the deal Project Management, deadlines and budgets that have been seen as a major challenge for project managers, who can take into account the methodology applied throughout the text. Our challenge is to support contextualized knowledge that enable an organizational scholars and social vision, providing opportunities that are still critical / reflective active in management subject area.
Keywords: project management, budget costs, infrastructure, economy, market, timing, methodology.
5
�������
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 6 2. ECONOMIA DE MERCADO E T.I. .................................................................................................. 7 2.1. ��������� ...................................................................................................................................... 7 2.2. ������������� � �������� .............................................................................................................. � 2.2. ��������� ..................................................................................................................................... � 2.3. ���������� �� ����� ............................................................................................................... �
3. INFRAESTRUTURA E TI ............................................................................................................... 11 3.1. ������������� �� �������������� �� ���������� �� ���������� ............................................... 11 3.2. ������ �� �������� �� �� �� �������������� ................................................................................ 11 3.3. ������������� �� �������������� �� �� ..................................................................................... 11 3.4. � ����������� �� ��������� �� ��� ........................................................................................... 12 3.5. ����� ....................................................................................................................................... 13
4. GESTOR DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................... 14 5. GERENCIAMENTO DE FINANÇAS EM TI ................................................................................. 16 5.1. ��������� ................................................................................................................................. 16 5.2. ������������� �� �� .................................................................................................................... 1� 5.3. �������� ..................................................................................................................................... 1� 5.4. ������� �� �������� �� ������������� �� �������� ��� ������ ��������� ........................... 20 5.5. �� ���������� �� ������ ���������� �� ��................................................................................... 20 5.6. ������� �������� �� �������......................................................................................................... 20 5.7. ������ ������������ ��� � �������� �� ������������� �� �������� ....................................... 21 5.�. �������� �� ������ ....................................................................................................................... 21 5.�. ������� �� �������� � ��������� ............................................................................................. 22
6. GERÊNCIA E PROJETOS ............................................................................................................... 23 6.1. ����� ����� .................................................................................................................................. 23 6.2. ���������� �� �������� ........................................................................................................... 23 6.3. �������� ��� �����������......................................................................................................... 25 6.4. ���������� �� �������............................................................................................................. 27
7. CONCLUSÃO .................................................................................................................................. 2� 8. REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 2�
6
1. INTRODUÇÃO Neste trabalho será desenvolvido um projeto para fornecer uma solução técnica que seja financeiramente e tecnicamente viável para resolução da problematização da Empresa Champions Indústria Farmacêutica S.A., com sede em Tóquio no Japão. Esta empresa visa conquistar o mercado sul americano e decidiu abrir no Brasil uma filial comercial que será responsável em operacionalizar suas transações e ampliar abrangência no mercado compreendido pelo Mercosul. Com as suas grandes concorrentes atuando no mercado Latino Americano a Champions decidiu abrir uma filial no Brasil por se mostrar um dos países com a economia mais sólida e com um grande crescimento no ramo farmacêutico. São objetivos deste trabalho uma análise de mercado e de localização onde serão utilizadas as informações do desenvolvimento direto e indireto, chances e riscos e os potenciais de otimização para um objeto específico. Também será verificadas melhores práticas para se implantar o projeto, tais como demanda de mercado, solicitações de um cliente específico, a movimentação da concorrência, imposição da legislação do setor e ainda o avanço tecnológico. A TI será responsável em receber o projeto de acordo com a necessidade da empresa e através do bom andamento deste projeto tentará viabilizar os objetivos da organização. Estaremos utilizando as melhores praticas conforme foi mostrado nas disciplinas de Economia e Mercado, Finanças e Projetos de TI, Gerenciamento de Infraestrutura e Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Na parte de infraestrutura foi optado o uso da tecnologia WiFi, desta forma, economizaremos com a passagem de cabos, tubulações e aumentaremos a mobilidade de funcionários, fazendo que os colaboradores façam uso de uma internet aberta para uso pessoal e a outra rede para uso corporativo. No que se diz respeito à parte de sistema foi optado a implantação do ERP SAP que é usado mundialmente e para acesso ao sistema externo será por conexão remota Pensando em um ambiente seguro vamos criar uma estrutura firewall ASA.
cloud computing privada
com
Para criar um ambiente Cloud Computing vamos utilizar as tecnologias Cisco, Dell e Oracle. Na parte de virtualização vamos usar VMware (Windows Server AD ). Foi feito todo um planejamento de fluxo financeiro para controlar os lançamentos financeiros realizados pela empresa, controlando os saldos bancários, aplicações financeiras, taxas e transferências de valores. Todos os projetos apresentarão toda a estrutura, tais como stakeholders, cronogramas, gestão de riscos e processos.
7
2. ECONOMIA DE MERCADO E T.I. 2.1. Definição
Economia de Mercado é um sistema econômico em que os agentes econômicos (empresas, bancos, prestadores de serviços, etc.) podem atuar com pouca interferência governamental. É um sistema típico da economia capitalista. A economia de mercado é um dos pilares apoiados por economistas que defendem o liberalismo econômico e o neoliberalismo. Principais características da economia de mercado: - liberdade para definição de preços de serviços e mercadorias. A livre concorrência é que regula o mercado com relação aos preços; - produção e consumo de bens e serviços estabelecidos pela interação entre oferta e demanda; - quase a totalidade dos produtos e serviços de uma economia de mercado é produzida pela iniciativa privada (indústrias, comércios, bancos e empresas prestadoras de serviços). Num país que segue este sistema econômico, há poucas empresas estatais, sendo elas, geralmente, de setores estratégicos (geração de energia, por exemplo); - liberdade para abertura e funcionando de empresas, com pouca ou nenhuma interferência do governo; - comércio exterior com poucos obstáculos e entraves (burocracia, impostos, taxas alfandegárias); - inserção das empresas no mundo globalizado; - pouca ou nenhuma atuação do Banco Central no controle de taxas de câmbio. Em grande parte dos países que seguem a economia de mercado o câmbio é flutuante; - mercado mediado pela interação entre produtores e consumidores; - proteção, através de leis, da propriedade privada; - cabem ao Estado a fiscalização e regulação da economia, visando coibir práticas irregulares ou ações que possam provocar problemas ao funcionamento mercado. O Estado também atua em áreas essenciais (serviços públicos) como, por exemplo, educação, saúde e segurança pública. Curiosidades: - o termo “economia de mercado” começou a ser usado nos Estados Unidos, durante a Guerra Fria, para designar sistemas econômicos baseados na propriedade privada e no livre mercado; - Cuba e Coreia do Norte são exemplos atuais de países que não seguem o sistema baseado na economia de mercado. Nestes países, o Estado controla grande parte do sistema econômico;
�
- os Estados Unidos são um dos maiores exemplos de país que possui um sistema econômico baseado na economia de mercado; - o Brasil, assim como grande parte das nações do mundo, é um país capitalista que segue o sistema econômico baseado na economia de mercado.
2.2. Retrospectiva e previsão
Umas das noticias que aparecem é que o setor de TI deve aumentar seu orçamento para 2011, segundo dados da IDC. O estudo nos mostra que os bancos estão ampliando seu investimento em TI e visando a eficiência operacional e as seguradoras a elevar da receita. Com uma recuperação que foi meio tímida dos orçamentos em TI em 2010, apos a forte retração em 2009 em razão da crise mundial, as instituições financeiras brasileiras prometem retomar os investimentos neste ano de 2011, conforme revela o estudo Brazil Financial Insights Investment , realizado pela IDC no Brasil com 33 bancos e 29 seguradoras. Em sua quinta edição, o levantamento mostra que 54% das 62 empresas têm certeza ou claras intenções de que vão ampliar os investimentos em TI em 2011 em relação a 2010. Os que afirmam que vão manter o mesmo volume aplicado no ano de 2010 representam 42% do total. Já os que disseram que vão gastar menos foram 3%. O relatório da IDC mostra, ainda, que 61% das instituições financeiras investiram mais em TI em 2010, 31% mantiveram seus orçamentos iguais aos de 2009 e apenas 8% investiram menos. À primeira vista, parece que em 2011 o crescimento dos investimentos em TI será menor. Porém, o crescimento do ano passado deve-se em parte a uma recuperação de 2009, que foi um pouco mais difícil devido à crise mundial. Ou seja, é impressionante ver que mais da metade das empresas ainda vai aumentar em 2011 seus orçamentos em relação ao ano passado, que já foi bastante bom’, disse Roberto Gutierrez, diretor de consultoria da IDC Brasil. O IDC Brazil Financial Insights Investment apontou também que para os bancos a prioridade é o aumento da eficiência operacional, enquanto que para as seguradoras é o aumento da receita. Segundo a pesquisa, os grandes bancos continuam não terceirizando os sistemas 'core' da área de TI, preferindo mantê-los sob seu controle. Por outro lado, há uma tendência de aumento da terceirização de funções menos críticas, como a impressão departamental, por exemplo. Segundo o estudo, mais de 20% das instituições pretendem aumentar a terceirização dessa atividade.
2.2. Tendência
A visão encarada por Gartner em relação as tendência do mercado de TI é que ela não deve mais ser vista como preocupação exclusiva dos Cios e sim de todos os funcionários e executivos da empresa. Para Gartner existe uma lista de prioridade na área de TI até 2016, e são:
�
- integrar as equipes de TI com as equipes operacionais, de forma a facilitar o gerenciamento desses grupos e aumentar a produtividade. O Gartner acredita que os colocando juntos, os executivos podem trabalhar melhor com orçamentos apertados e estruturar melhor a verba para compra de novos equipamentos e software; - lidar com a produção e o acesso à informação nas mídias sociais. A consultoria acredita que até 2015, 80% das empresas não saberão abordar a realidade colaborativa da internet, o que deve impulsionar os gastos nessa área; - buscar tecnologias que identifiquem e consigam funcionar de acordo com os padrões de comportamento do mercado. O estudo acredita que os executivos precisarão cada vez mais de ferramentas que prevejam os períodos de baixa demanda, para que a produção possa ser ajustada; - as tecnologias de geolocalização será uma grande oportunidade para o mercado de telecomunicações, o qual o Gartner prevê que mudará de negócios baseados em serviços para baseados em aplicações. A consultoria acredita que o mercado de ferramentas de geolocalização alcançará receita de US$ 215 bilhões até o fim de 2012, enquanto cerca de US$ 150 bilhões do orçamento de serviços das operadoras de Telecom serão transferidos para aplicações. O Gartner acredita que até 2016 todas as empresas usarão computação em nuvem. Segundo a pesquisa, nos próximos anos as relações de consumo de tecnologia vão se alterar e cada vez mais as companhias buscarão formas de fornecer pela internet. A consultoria prevê que até 2014 o mercado de cloud computing terá receita de US$ 148,8 bilhões.
2.3. Computação em nuvem
Vimos que Gartner relatou que as empresas usarão computação em nuvem, mais na realidade qual a importância deste conceito, vamos abordar um pouco a relação deste empreendimento. Vamos dizer que exista um executivo de uma grande empresa. Suas responsabilidades incluem assegurar que todos os seus empregados tenham o software e o hardware de que precisam para fazer seu trabalho. Comprar computadores para todos não é suficiente - você também tem de comprar software ou licenças de software para dar aos empregados às ferramentas que eles exigem. Sempre que você tem um novo contratado, você tem de comprar mais software ou assegurar que sua atual licença de software permita outro usuário. Isso é tão estressante que você tem dificuldade para dormir todas as noites. Breve, deve haver uma alternativa para executivos como você. Em vez de instalar uma suíte de aplicativos em cada computador, você só teria de carregar uma aplicação. Essa aplicação permitiria aos trabalhadores logar-se em um serviço baseado na web que hospeda todos os programas de que o usuário precisa para seu trabalho. Máquinas remotas de outra empresa rodariam tudo - de e-mail a processador de textos e a complexos programas de análise de dados. Isso é chamado computação em nuvem e poderia mudar toda a indústria de computadores.
10
No que parece a computação em nuvem esta sendo um campo emergente da ciência da computação, a ideia já se faz presente há anos e como o próprio no diz computação em nuvem porque os dados e aplicações existem em uma nuvem de servidores na web. Em um sistema de computação em nuvem, há uma redução significativa da carga de trabalho. Computadores locais não têm mais de fazer todo o trabalho pesado quando se trata de rodar aplicações. Em vez disso, a rede de computadores que faz as vezes de nuvem lida com elas. A demanda por hardware e software no lado do usuário cai. A única coisa que o usuário do computador precisa é ser capaz de rodar o software da interface do sistema da computação em nuvem, que pode ser tão simples quanto um navegador web, e a rede da nuvem cuida do resto. Há uma boa chance de você já ter usado alguma forma de computação em nuvem. Se você tem uma conta de e-mail com um serviço baseado na web, como Hotmail, Yahoo! ou Gmail, então você já teve experiência com computação em nuvem. Em vez de rodar um programa de e-mail no seu computador, você se loga numa conta de e-mail remotamente pela web. O software e o armazenamento da sua conta não existem no seu computador, estão na nuvem de computadores do serviço.
11
3. INFRAESTRUTURA E TI 3.1. Gerenciamento da infraestrutura de tecnologia da informação
Conhecimento e informação são um dos mais importantes recursos de uma organização. Assim, a área de TI ganha cada vez mais força, já que é considerada a responsável por tornar disponível toda informação e o armazenamento do conhecimento. Todo conhecimento e toda informação são reconhecidos atualmente como dois dos mais importantes recursos gerenciados por uma organização, independentemente do segmento em que atua. Sendo assim, as organizações passaram a depender muito da área de TI, responsável por tornar disponível a infraestrutura tecnológica necessária para a análise e divulgação da informação, como também o armazenamento do conhecimento explícito produzidos pelos integrantes da organização.
3.2. Gestor de Projetos de TI na Infraestrutura
Na atualidade percebemos que a busca por informações, noticias, conhecimentos e etc. onde a velocidade é muito rápida devido aos meios de comunicação e tecnologia, esta tecnologia esta em nosso dia-dia e para manter todo este trafego de informações existe projetos ligados diretamente com a TI. O gestor em TI juntamente com um projeto e uma equipe de informática tenta facilitar, gerenciar, exercer suporte, controla e procura manter a empresa/cliente interligado a todas as informações necessárias a todos. Através destas ferramentas e de outras mais uma infraestrutura se torna necessária para o projeto como para todos os envolvidos do mesmo. Devemos também entender o que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, da forma solicitada pelo o cliente. Para desenvolver um projeto precisamos de uma ferramenta indispensável que se chama PMBOK , esta ferramenta auxilia o gestor para formar o melhor estudo, orientação de viabilidade com uma melhor eficácia dos conjuntos interados do projeto.
3.3. Gerenciamento da infraestrutura de TI
Para que possamos disponibilizar a infraestrutura de TI adequada às necessidades da organização, a área de tecnologia da informação deve executar constantemente as seguintes atividades: - desenho: elaboração de arquitetura a ser utilizada para a construção da infraestrutura tecnológica;
12
- planejamento: planejar a aquisição e disponibilização de componentes da infraestrutura tecnológica bem como o dimensionamento da capacidade de tais componentes em relação a necessidade de negócio; - implementação: instalação e disponibilização para uso dos componentes da infraestrutura tecnológica de conformidade com o planejamento efetuado; - operação: operar a infraestrutura tecnológica disponibilizada para o negócio mantendo-a com desempenho e capacidade adequados às necessidades do negócio e ao planejamento efetuado; - suporte: resolver qualquer anormalidade no funcionamento dos componentes da infraestrutura de TI e gerar informações para o dimensionamento de futuras ampliações. As atividades do gerenciamento da infraestrutura de TI têm por objetivos: - garantir e aumentar a disponibilidade da infraestrutura de tecnologia da informação; - elevar o nível de desempenho dos serviços prestados; - permitir flexibilidade no atendimento da demanda; - diminuir os efeitos das mudanças; - aumentar a eficiência na resolução dos problemas; - reduzir o custo das falhas; - diminuir o custo dos serviços de TI. Atualmente, o gerenciamento da infraestrutura de TI passou a ser uma das prioridades da área, não só para garantir o alinhamento com as necessidades do negócio, mas sobretudo para controlar o seu custo. O gerenciamento de processos da área de TI por meio da área de TI e da ITIL vem ao encontro da constante necessidade de evolução da capacidade de gerenciamento da infraestrutura de tecnologia da informação, permitindo a orientação da área a serviços, bem como o controle dos custos associados ao esforço de gerenciamento de suporte.
3.4. A importância da Avaliação da
TCO
A avaliação da TCO (Total cost of ownership) é importante para uma organização priorizar seus investimentos na área de TI, compreender os seus custos atuais e tomar decisões tecnologicamente viáveis. A implementação de metodologia de apuração do TCO deixou de ser restrita a poucos iniciados para se tornar uma necessidade na área de gerenciamento de serviços de TI. O desejo e a necessidade de avaliar as tecnologias empregadas na infraestrutura de TI não são objetivos novos. No entanto, verificou-se uma alteração da percepção do seu papel, motivando o fato de investimentos significativos na área passarem a ser abordados como qualquer investimento de capital. Embora o ritmo de adoção de novas tecnologias não tenha abrandado, a infraestrutura de TI tornou-se mais visível. São os modelos e as metodologias de TCO emergentes que fornecem o enquadramento necessário para a avaliação e a comparação desse impacto.
13
O TCO revolucionou claramente a avaliação dos custos da infraestrutura de TI, pois levantou a questão do seu valor, expondo os verdadeiros custos da propriedade da tecnologia. Esforços no sentido de gerir e reduzir o custo de propriedade tornaram-se um fator-chave no processo de planejamento de avaliar o custo de propriedade tecnológica e os benefícios daí resultantes é cada vez mais importante para determinar o valor dos serviços de tecnologia da informação. Nesse sentido, as decisões tomadas sem compreender e ter em conta os custos existentes de propriedade ou custo da mudança tendem a ser subotimizadas, a fazer com que os custos apenas passem de uma área para outra da organização, a subestimar os recursos e a não perceber os benefícios de forma antecipada. Uma vez que as decisões relacionadas ao orçamento destinado ao serviços de TI devem ser baseadas em um conjunto de objetivos (da área de TI e do negócio), os gestores da área de TI precisam determinar quais os níveis de TCO necessários, baseados precisamente nos aspectos da decisão a ser tomada nesse momento.
3.5. PMBOK
Hoje em dia procuramos os melhores meios para mantermos em dia nos processos diários e futuros, para um gestor em projetos ele tem que estar sempre a frente do momento precisa de uma ferramenta que ajude em momentos empresariais que possa lhe promover suporte para que haja um bom senso do mesmo. O PMBOK é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI . Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK . É um termo que abrange o universo do conhecimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos praticantes e acadêmicos que utilizam e desenvolvem tanto as práticas amplamente testadas e aprovadas quantas aquelas modernas e inovadoras, com aplicação mais restrita. O PMBOK Guide também estabelece uma linguagem comum para a profissão, servindo de referência básica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como tal, não deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Periodicamente serão feitas revisões e novas versões serão desenvolvidas.
14
4. GESTOR DE RECURSOS HUMANOS Nas ultimas décadas, a administração de recursos humanos vem passando por inúmeras e importantes transformações, das quais destaca-se, primeiramente, uma abordagem funcionalista que sintetiza todo o desenvolvimento do campo teórico em administração de recursos humanos. Essa abordagem compõe as técnicas, procedimentos e ferramentas que se baseiam em “tarefas funcionais de seleção, treinamento, remuneração e avaliação da performance” (FERRIS et al, apud VERGARA, 2001, p.34) e “nos objetivos de análise do ambiente, planejamento das necessidades dos recursos humanos, avaliação do comportamento, melhoria das condições de trabalho e estabelecimento e manutenção das relações de trabalho” (SCHULER, apud VERGARA, 2001. p.34) . As expectativas relacionadas a esse tipo de abordagem é que ela trouxesse para a empresa, empregados mais satisfeitos, mais produtivos e mais estáveis. Contudo, no início da década de 80, a administração de recursos humanos, influenciada pelas forças do ambiente, pelas imposições do mercado e pela competitividade global, deu início à abordagem estratégica(VERGARA, 2001, p 34). A abordagem estratégica tem como objetivo favorecer a adaptabilidade e flexibilidade das pessoas às mudanças - inclusive ambientais - factíveis à organização e visa o aprimoramento no comportamento das pessoas, tornando-as mais comprometidas com os resultados a serem alcançados. A partir daí, tem-se uma grande diferença de filosofias de administração de recursos humanos: na estratégia de controle (funcionalista), os empregados eram vistos apenas como fatores de produção e responsáveis pelos elevados custos que atingiam diretamente a saúde financeira da empresa. Contudo, segundo Albuquerque (2002, p. 39) “na estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados”. A partir desse novo contexto, a necessidade de a empresa se adaptar às novas práticas de gestão de pessoas se tornou fundamental e a gestão de pessoas nas empresas necessita atuar não somente na necessidade de atrair e reter talentos, mas também para atingir seus resultados através das pessoas (PONTES, 2000). De acordo com Passos (2002) essa nova realidade faz com que a gestão de recursos humanos busque novas formas de atrair, manter e reter o seu capital humano, tudo isso com o objetivo de expandir os negócios da empresa. Assim, para que as mudanças organizacionais eficientemente ocorram é necessário que seja adotada nova postura dos gestores, pois, na gestão estratégica, evidencia-se o envolvimento de todos os setores da empresa para planejar, gerenciar, executar, acompanhar e corrigir rumos quando necessário, a fim de conduzir a as pessoas ao alcance dos objetivos da organização. A gestão estratégica de recursos humanos envolve um processo decisório mais amplo, com visão de futuro e orientado para as variações do ambiente externo. Tendo em vista a integração com os objetivos organizacionais e com as políticas que embasam os diversos processos que o compõem, deve assessorar as demais áreas da organização para a consecução dos objetivos empresariais (ALBUQUERQUE, 2002, p. 40). Como parte integrante desta nova tendência, o planejamento estratégico de pessoas vem se destacando como um dos melhores caminhos para o alcance dos resultados organizacionais. Isto ocorre porque esta ferramenta assume ao mesmo tempo dois papéis figurativos importantes. Primeiro, surge como uma “conexão de mão única” segundo a qual, as equipes da área de RH assumem responsabilidades relacionadas à implementação das estratégias corporativas. Segundo, como uma “conexão de mão dupla”, a área de Recursos Humanos contribui para a formação das estratégias corporativas ao fornecer informações sobre o ambiente interno e externo em suas dimensões humanas,
15
discutindo possibilidades estratégicas por meio do planejamento de políticas e práticas de gestão de pessoas (GOLDEN e RAMANUJAM apud MASCARENHAS, 2009) . É por isso e outros motivos que, segundo Marras (2002), o papel do gestor de recursos humanos tornou-se estratégico para as organizações, pois passou a assumir sua principal tarefa que é a de abastecer as empresas de talentos e torná-los parte efetiva e indispensável, pois certamente esses talentos são o verdadeiro capital na economia globalizada.
16
5. GERENCIAMENTO DE FINANÇAS EM TI Quando estão acordados os níveis de serviço com os clientes, é necessário conhecer quanto, dinheiro será preciso para a entrega dos serviços, especialmente quando os custos de TI serão pagos pelos clientes. Para isto, o Gerenciamento de Finanças apresenta os seguintes subprocessos: orçamentos, contabilidade de TI e encargos. O gerenciamento de finanças requer as entradas dos processos de entrega e suporte de serviços com relação aos custos para a entrega dos serviços. O objetivo do Gerenciamento de Finanças é proporcionar um gerenciamento efetivo dos custos dos ativos e recursos utilizados para oferecer serviços de TI. As atividades do processo são executadas de forma a realizar um ciclo destas atividades, otimizando ainda mais o projeto e eliminando falhas.
5.1. Orçamento
Responsável por disponibilizar as finanças para fornecer os serviços de TI e, durante o período do orçamento, não ultrapassar os gastos. Exerce uma influência importante sobre os planos estratégicos e táticos. As tarefas específicas realizadas são as seguintes: - prever o dinheiro necessário para executar os serviços de TI em um período de tempo determinado; - identificar o custo real e compará-lo com o previsto; - reduzir os riscos de excesso de gastos; - garantir que os lucros e/ou transferências de recursos estejam disponíveis para cobrir os gastos e investimentos previstos. Na maioria das vezes grandes projetos remetem a grandes problemas, não importando qual ferramenta, metodologia utilizada ou equipe. Vemos prazos estourados, orçamentos muito além do limite e os resultados não correspondendo às expectativas dos stakeholders. Como uma tendência forte, a Tecnologia da Informação e os Sistemas de Informação tornaram-se cada vez mais importantes para a estratégia empresarial. Em consequência, os investimentos em TI tendem a formar uma parte substancial da carteira de investimentos das empresas. Entretanto, parte desses investimentos não tem trazido o resultado esperado para os negócios, porque muitos dos projetos de TI que são iniciados em empresas de todo porte simplesmente falham. Falhas nos projetos de TI, como atrasos, escalada de custos e falta de qualidade, têm sido apontadas como os grandes vilões pela incapacidade de contribuição desses projetos aos objetivos finais do negócio. Em decorrência dessas falhas e respectivas causas, projetos de TI tem sido alvo de muitos estudos.
17
De acordo com o PMI , a maioria dos projetos de TI tem seus custos excedidos e cerca de 88% deles ultrapassam o planejamento, o orçamento ou ambos. Sabemos que a TI é complexa e suas incertezas aumentam muito o risco daqueles que executam e planejam TI. Portanto, um processo tecnológico tem maior possibilidade de falhar quando comparado com os de outras áreas. Por esses motivos, o fracasso de um projeto torna-se o grande pesadelo das equipes de projetos, dos stakeholders e principalmente dos patrocinadores, que esperam um retorno de seus investimentos. Porém existem razões mais comuns que levam ao fracasso o maior número de projetos. Fergus O`Connell , em sua obra "How to Run sucessful Hig-Tech Project-Based Organizations (Artech House, 1999)" , apresenta uma relação dos dez principais motivos que
levam os projetos de TI ao fracasso e eu os comento abaixo. São eles: - os objetivos do projeto não são bem definidos e/ou os envolvidos não são identificados: este é um dos pecados capitais no planejamento de um projeto. Precisamos evitar as surpresas, identificando bem todos os envolvidos para que possamos definir de forma clara e realista a necessidade de todos para o projeto que se propõe desenvolver; - os objetivos do projeto são definidos de forma apropriada, mas as mudanças não são identificadas: não gerenciar as mudanças nos projetos faz com que o escopo pré-definido se perca e muitas das vezes o estouro do prazo se dará em consequência dessa falta de controle. Todos os envolvidos podem solicitar mudanças no projeto, mas é necessário que se tenham critérios para analisar o impacto e a viabilidade e, somente depois, aprová-las; - o projeto não é planejado de forma apropriada: o planejamento é fundamental para o sucesso do projeto, não se pode esperar muito; - o projeto não é gerenciado de forma apropriada: no mínimo, é preciso que se tenha na equipe pessoas qualificadas e com o conhecimento de alguma metodologia e nas melhores práticas de gerenciamento de projetos; - o projeto é planejado de forma apropriada, porém seus recursos não são gerenciados: o que acham disso? É claro que qualquer recurso envolvido em uma atividade e que não possua uma coordenação ou direcionamento irá dificuldades em cumprir os prazos propostos; - não são criados planos de contingência: quando não se tem um bom plano de contingência para os possíveis riscos do projeto, inevitavelmente o que ocorrerá quando eles aparecerem será uma paralisação no projeto. Atuar de forma corretiva não é a melhor solução, portanto, procure avaliar os possíveis riscos e montar as contingências para caso eles ocorram; - as expectativas dos envolvidos com relação ao projeto não são gerenciadas: o que não podemos esquecer é que cada envolvido no projeto tem suas próprias expectativas. O desenvolvedor tem suas expectativas em relação à documentação que ele receberá para o desenvolvimento do projeto. O analista tem suas expectativas quanto à receptividade do cliente para que ele possa levantar todas as necessidades e possa traduzi-las para os desenvolvedores, e, portanto, precisamos gerenciá-las;
1�
- o projeto é planejado de forma apropriada, mas seu progresso não é monitorado e controlado; - relatórios de progresso são inadequados ou inexistentes: imaginem só um patrocinador do projeto lhe perguntando em que ponto o projeto se encontra. Qual a evolução dos trabalhos no projeto? O projeto está dentro do prazo, escopo e custo planejado? Para que se tenham essas respostas, não podemos deixar de fazer o acompanhamento do projeto. Precisamos monitorar e controlar todo o principal marcos do projeto para que possamos responder as questões com segurança e confiança de que o projeto está sob controle; - quando ocorrem problemas no projeto, as pessoas acreditam que os mesmos podem ser resolvidos de forma simples: como disse acima, só conseguimos resolver os problemas de um projeto quando temos um bom plano de contingência e um bom mapeamento dos possíveis riscos do projeto. Não podemos achar que todos os problemas que podem surgir em um projeto são problemas simples e que, portanto, não precisamos nos preocupar com eles. Em seu livro Software Project Secrets (Apress, 2005) , George Stepanek apresenta alguns motivos que, para ele, poderiam tornar os projetos de TI diferentes de outras áreas e que poderia justificar o número tão alto de fracassos nesses projetos. Vejam alguns deles: - complexidade: os projetos de software são normalmente mais complexos que os projetos em outras áreas, talvez por isso eles sejam mais suscetíveis à falhas; - requisitos incompletos: levantar requisitos para construir um software é uma tarefa difícil, exige pessoas especializadas no assunto sobre o que trata o software e uma grande contribuição por parte dos usuários para passarem seus processos e necessidades; - tecnologia muda rapidamente: em nenhuma outra área temos uma evolução tão rápida como na tecnologia da informação. Isso implica em manter uma equipe treinada e atualizada para que se consiga manter alto desempenho e qualidade no processo de desenvolvimento dos softwares; - mudanças são consideradas fáceis: porém, não se avalia os impactos da mudança do escopo e os resultados que essas mudanças podem trazer ao projeto como um todo. Como vimos vários desses itens apontados acima são conhecidos por todos os gestores de projetos, porém, a pergunta que ainda se faz é: por que mesmo conhecendo todos esses fatores, os projetos de TI ainda falham em uma escala tão grande? Sabemos que gerenciar esses projetos é uma tarefa difícil, porém, precisamos nos atentar para os motivos que podem levá-los ao fracasso. Com isso, fica evidenciado que a indústria de software, mais do que qualquer outra, necessita aprimorar suas técnicas de gerenciamento de projetos. Acredito que se nos atentarmos para esses e alguns outros pontos em nossos próximos projetos, teremos grandes chances de melhorarmos os resultados dos projetos na área de TI, atendendo a todas as expectativas e principalmente promovendo um retorno satisfatório para os patrocinadores que investem ou pretendem investir em inovações tecnológicas.
1�
5.2. Contabilidade de TI
Os princípios básicos da contabilidade de TI são comuns a todos os processos, a implantação é similar para toda a empresa, porém os detalhes dos custos dependem de cada tipo de serviço entregue. As tarefas específicas realizadas são as seguintes: - contabilizar o dinheiro gasto no fornecimento de serviços de TI; - calcular o custo do serviço de TI para clientes internos e externos; - executar análises do custo-benefício ou retorno do investimento (ROI );. - identificar o custo das alterações em TI.
5.3. Encargos
O conceito de encargos por custos internos recorrentes não é novo, porém é visto como muito burocrático e de difícil implantação. Para calcular o encargo pelo fornecimento de serviços internamente ou entre subsidiárias, uma empresa deve decidir, antes da sua implantação, o que espera atingir. Um fator chave é analisar os aspectos de motivação, considerando os aspectos de fornecimento e utilização do serviço. O objetivo é otimizar o comportamento de ambas as partes para atingir os propósitos da empresa. As tarefas específicas realizadas são as seguintes: - recuperar ou justificar o custo dos serviços de TI fornecidos aos usuários; - operar a organização de TI como uma unidade de negócios; - influenciar o comportamento do usuário. Os tipos de custos que ajudarão nesta atividade são: - custo direto: atribuído a apenas um cliente; - custo indireto: atribuído a todos ou certo número de clientes; - custo de capital: aumenta o valor total da empresa e pode ter depreciação; - custo organizacional: não aumenta o valor da empresa, pois é resultado da operação diária da organização. Os métodos de encargos que podem ser utilizados são encargo multi-pagamento onde o custo é distribuído entre os clientes, por exemplo, um terço para cada um e o encargo baseado no uso - uma relação entre o uso atual e a proporção que deve ser paga por ele.
20
5.4. Relação do processo de Gerenciamento de Finanças com outros processos
Cada um dos processos de Gerenciamento de Entrega e Suporte de Serviços e Gerenciamento de Finanças apresenta relação com outros processos. Cada um dos processos de entrega e suporte de serviços deve proporcionar informação de entrada para o processo de Gerenciamento de Finanças e este, por sua vez, deve proporcionar informação relativa aos orçamentos e encargos.
5.5. Os benefícios do Gestor Financeiro de TI
O Gerenciamento de Finanças podem nos beneficiar da seguinte forma: - aumenta a confiança e certeza na alocação e gerenciamento do orçamento; - proporciona informação exata para determinar o custo total de propriedade (TCO) e suportar as decisões de investimento; - permite uma utilização mais eficiente de recursos de TI na empresa; - fornece alarmes em tempo sobre o aumento ou diminuição de consumo dos serviços; - proporciona informação para justificar o gasto em TI; - proporciona informação para a recuperação do custo do investimento.
5.6. Fatores críticos de sucesso
Os fatores importantes para atingir o sucesso no processo de Gerenciamento de Finanças são: - contar com a informação relacionada com os custos; - pessoal com experiência em contabilidade e TI; - objetivos bem definidos, tendo interface com os processos que apoiam a execução das atividades do processo de Gerenciamento de Finanças; - confiar no planejamento de outras áreas da empresa, custos relacionados com o processo de Gerenciamento de Finanças. Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanças, tais como: - custos do pessoal com a experiência adequada em contabilidade e TI; - custos de suporte de ferramentas para habilitação do processo;
21
- custos do hardware onde são executadas as ferramentas de habilitação do processo.
5.7. Custos relacionados com o processo de gerenciamento de finanças
Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanças, tais como: - custos do pessoal com a experiência adequada em contabilidade e TI; - custos de suporte de ferramentas para habilitação do processo; - custos do hardware onde são executadas as ferramentas de habilitação do processo.
5.8. Analises de riscos
Os principais métodos de análise de riscos industriais são: análise preliminar de riscos – APR, análise de falha humana e análise de falhas e efeitos. Análise Preliminar de Riscos (APR) consiste do estudo, durante a fase de concepção, desenvolvimento de um projeto ou sistema, com a finalidade de se determinar os possíveis riscos que poderão ocorrer na sua fase operacional. A APR é utilizada, portanto para uma análise inicial, desenvolvida na fase de projeto e desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importância na investigação de sistemas novos de alta inovação e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a experiência em riscos na sua operação é deficiente. Apesar das características de análise inicial, é muito útil de se utilizar como uma ferramenta de revisão geral de segurança em sistemas já operacionais, revelando aspectos que às vezes passariam despercebidos. Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterização, a partir da descrição dos riscos são identificadas as causas (agentes) e efeitos (consequências) dos mesmos, o que permitirá a busca e elaboração de ações e medidas de prevenção ou correção das possíveis falhas detectadas. A priorização das ações é determinada pela caracterização dos riscos, ou seja, quanto mais prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser preservada. Qualquer tipo de risco no ambiente de trabalho antecipadamente deve-se realizar um estudo técnico de forma a eliminar suas fontes a fim de não prejudicar o trabalhador
22
5.9. Medidas de controle e prevenção
APR tem sua importância maior no que se refere à determinação de uma série de medidas de controle e prevenção de riscos, desde o início operacional do sistema, permitindo revisões de projeto em tempo hábil, com maior segurança, além de definir responsabilidades no que se refere ao controle de riscos. Revisão de problemas conhecidos consiste na busca de analogia ou similaridade com outros sistemas, para determinação de riscos que poderão estar presentes no sistema que está sendo desenvolvido, tomando como base a experiência passada. Revisão da missão a que se destina, atenta para os objetivos, exigências de desempenho, principais funções e procedimentos, ambientes onde se darão as operações, etc. Enfim, consiste em estabelecer os limites de atuação e delimitar o sistema que a missão irá abranger: a que se destina, o que e quem envolve e como será desenvolvida. Determinação dos riscos principais identifica os riscos potenciais com potencialidade para causar lesões diretas e imediatas, perda de função (valor), danos à equipamentos e perda de materiais. Determinação dos riscos iniciais e contribuintes elabora séries de riscos, determinando para cada risco principal detectado, os riscos iniciais e contribuintes associados. Revisão dos meios de eliminação ou controle de riscos elabora um "brainstorming" para levantamento dos meios passíveis de eliminação e controle de riscos, a fim de estabelecer as melhores opções, desde que compatíveis com as exigências do sistema. Analisar os métodos de restrição de danos pesquisa os métodos possíveis que sejam mais eficientes para restrição geral, ou seja, para a limitação dos danos gerados caso ocorra perda de controle sobre os riscos. Indicação de quem será responsável pela execução das ações corretivas e/ou preventivas indica claramente os responsáveis pela execução de ações preventivas e/ou corretivas, designando também, para cada unidade, as atividades a desenvolver. A APR tem grande utilidade no seu campo de atuação, porém, como já foi colocado, necessita às vezes de ser complementada por técnicas mais detalhadas e apuradas. Em sistemas que sejam já bastante conhecidos, cuja experiência acumulada conduz a um grande número de informações sobre riscos, esta técnica pode ser utilizada de modo auxiliar.
23
6. GERÊNCIA E PROJETOS 6.1. Visão geral
Vamos abordar a área de projeção, primeiramente o que é um projeto? O projeto seria algo que tem inicio e fim determinado, e entre o lapso do inicio do fim utilizamos um esforço com a finalidade de criar um produto ou serviço único onde o resultado é diferenciado entre alguns aspectos. Os projetos por ter finalidade e aspetos diferenciados, alguns exemplos de projetos pode ser o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, ou desenvolvimento de um modelo de veiculo ou até mesmo uma campanha para algum cargo político e também o desenvolvimento e aquisição de um sistema. A pessoa que tem por competência de seu desenvolvimento é o gerente de projetos, no qual ele tem o objetivo de desenvolver o produto ou serviço esperado dentro do prazo, custos, e nível de qualidade desejada. As figuras importantes num projeto são os stakeholders; são indivíduos e organizações envolvidos no projeto que serão afetadas positivamente ou negativamente pelo resultado final. Podemos destacar o chefe, a organização, a equipe, o cliente, o patrocinado e gerente do projeto. As operações são conjuntos de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organização. Elas são caracterizadas por ter um objetivo que pode ser medido qualitativamente ou financeiramente e dar condição de um funcionamento normal. A semelhança entre projetos e operações se encontra no recurso limitado e restrito onde são planejados executados e controlados por pessoas. Já se diferenciam por as operações possuem atividades repetitivas e continuas já nos projetos são atividades temporárias e únicas. Já os programas são uns grupos de projetos designados a alcançar um objetivo estratégico mais abrangente e é caracterizado por ter um termo mais utilizado em governos tal como o projeto é limitado no tempo, mas sua duração é bem maior (anos e anos). Os projetos constituem a execução do programa para atingir os seus objetivos por terem um longo período, podem incluir operações.
6.2. Desempenho de projetos
Um conceito de sucesso percebido é que os projetos que não atingiram suas metas originais de custo, prazo e qualidade não eram, necessariamente, reconhecidos como projetos fracassados pelas pessoas envolvidas em seu desenvolvimento. Assim, o sucesso de um projeto estaria ligado à percepção que os envolvidos (stakeholders) têm do sucesso/fracasso do projeto. Pinto e Slevin (1986) apresentam uma definição de desempenho de projetos que considera tanto os aspectos internos como os externos.
24
Lim e Mohamed (1999) também
reconhecem a importância da percepção de sucesso. Eles destacam que a percepção de sucesso não é, necessariamente, a mesma para os diferentes atores envolvidos com o projeto. Eles trazem visão de desempenho em duas categorias: macro e micro. Do ponto de vista macro, o sucesso do projeto só pode ser obtido em sua fase operacional, quando do uso do produto gerado pelo projeto. Assim, o macro sucesso depende dos usuários, principalmente. Do ponto de vista micro, o sucesso do projeto irá depender da execução das tarefas e etapas do projeto. Assim, essa divisão – micro e macro – volta-se para avaliações de processo e de produto, respectivamente. Essa visão de produto e de processo é compartilhada por outros autores. Cooke-Davis (2000)
trabalha com dois conceitos separados. O primeiro chamado de sucesso do projeto é medido através do grau de consecução dos objetivos globais do projeto. Por exemplo, um projeto tem como objetivo gerar, por meio do lançamento de um produto mais moderno, o aumento da participação de mercado, ou desenvolver competências em tecnologias específicas, etc. O segundo conceito é o de sucesso da gestão de projeto, cuja medição é feita com indicadores de cumprimento de prazos, orçamentos e conformidade com padrões de qualidade estabelecidos para o projeto. Baccarini (1999)
utiliza, também, dois conceitos distintos de desempenho: sucesso da gestão do projeto (visão de processo) e sucesso do produto (visão de produto). O sucesso do processo está ligado aos aspectos clássicos de desempenho (prazo, custo e especificações de qualidade técnica), satisfação dos stakeholders como desenvolvimento, e a qualidade do processo de gestão. Apesar de reconhecer a importância última do sucesso do produto, Baccarini (1999) lembra que o sucesso da gestão do projeto (processo) tende a influenciar (positivamente) o sucesso do produto. Ele destaca que, como a avaliação do desempenho depende de quem avalia e do instante da avaliação, é importante estabelecer, a priori, os critérios de sucesso que serão utilizados em um projeto em particular. O conceito de sucesso utilizado por Dvir et al (1998) possui duas dimensões: benefícios percebidos pelo consumidor e cumprimento de metas de projeto (design), o que sugere, também, uma divisão do conceito de sucesso à medida que os benefícios percebidos pelo consumidor só podem ser avaliados após algum tempo de uso do produto do projeto, ao contrário do cumprimento das especificações, que pode ser avaliado durante o desenvolvimento e ao término do projeto. Shenhar et al (2001) não
reconhecem a existência de dois conceitos distintos de sucesso de projeto e sucesso de produto – e defendem a ideia de que a importância relativa das dimensões do sucesso do projeto muda com o passar do tempo. Esses autores identificaram as seguintes dimensões do sucesso: - eficiência do projeto (cumprimento de prazos e orçamentos); - impacto no consumidor (satisfação do cliente e qualidade do produto); - sucesso do negócio (geração de receita, lucro, share e outros benefícios para a organização mãe); - preparação para o e/outecnológica para o futuro).
futuro
(desenvolvimento
de
infraestrutura
organizacional
25
Contudo, a proposta desses autores, também, reconhece que a avaliação de cada dimensão não pode ser feita todas no mesmo instante. A importância relativa de cada dimensão varia com o tempo e com a incerteza tecnológica. No curtíssimo prazo, a eficiência do projeto é a mais importante e também a única passível de ser medida com uma precisão confiável. Com o uso do produto desenvolvido, torna-se possível e relevante a avaliação das demais dimensões. Em projetos de baixa incerteza tecnológica, as expectativas em relação ao projeto estão muito mais ligadas a contribuições marginais em que a eficiência do desenvolvimento é fator determinante. Por exemplo, ao fazer uma atualização de um produto, o interesse está em manter o produto de acordo com as especificações de mercado e não se espera que isso vá alterar o ciclo de vida do produto. Quando se trabalha com grandes inovações e com grandes incertezas tecnológicas, as organizações se tornam mais tolerantes a uma baixa eficiência do projeto. Isso porque existe a expectativa de que o projeto possa, eventualmente, gerar uma competência interna em uma nova e emergente tecnologia. Como pode se observar pelos autores comentados acima, existe uma variação em termos de indicadores de desempenho apesar de haver uma certa convergência em relação às dimensões do desempenho de projetos. Uma diferença marcante entre as propostas apresentadas refere-se à discussão em torno da questão da quantidade de conceitos relacionados ao desempenho. Enquanto alguns (LIM e MOHAMED,1999, COOKE-DAVIES, 2000, BACCARINI,1999,MUNNS 1997) referem-se a dois conceitos distintos – sucesso da administração de projeto (foco no processo de desenvolvimento) e sucesso do projeto (foco no produto resultante do projeto) – outros (SHENHAR et al., 2001; BAKER et al. 1983; PINTO e SLEVIN, 1988) entendem que existe um elemento único em discussão que possui características multidimensionais, em que a relevância de cada dimensão varia com o tempo.
6.3. Escolher uma metodologia
Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente, pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso. A falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeita sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.
26
A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um e-mail onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do e-mail a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos. Definir um escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o ótimo nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Em paralelo, deve ser elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de cada profissional serão necessárias. Veja um modelo simples: - gerenciamento de projetos tem que ter a devida proteção do escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo à medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos; - o gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar se prejudicando , já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar com uma determinada margem de manobra, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe. Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começálos sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Documentar meticulosamente o escopo do projeto é muito importante. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato”, mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo
27
entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções. É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situação destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem deveria estar gerenciando. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à medida que o projeto avançava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decisões.
6.4. Fechamento do projeto
O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar. Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, tratase de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos “aviônicos” de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira. Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.
2�
7. CONCLUSÃO Conduzir um projeto para o sucesso certamente é uma tarefa difícil para qualquer gerente, os imprevisto, riscos sempre vão aparecer, e a única forma de se obter algum proveito é implantando planos de controle e prevenção de riscos. O tempo nunca é nosso aliado, e se não houver planejamento bem elaborado e um bom controle e gerenciamento com certeza o projeto ira sair dos trilhos. O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem às informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe. Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução sempre atendo em todos os detalhes. O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do diaa-dia, mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. ���������� �������� � ��������� �� ��������, ��� �������� � ������ ������� � ������� �� ������������ �� ���� � ��������. �� �� ������� �������� � ���������� ����������, �������� � ����������, �������� � ��������� ����������� �� ������������� �� ����������� ���������. ���������� ��� �� � �������
Champions Indústria Farmacêutica S.A. ������ �� ��������� �
���� �������� ��������� ��� ����������� ��������� ��� ��������� � ��� ��������.
2�
8. REFERÊNCIAS COOKE-DAVIES, T. The real success factors on projects. IN International Journal of Project Management vol. 20, pp. 185-190, 2000. FIORINI, Soeli; STAA, Arndt von; BAPTISTA, Renan. Engenharia de Software com CMM. Brasoft, Rio de Janeiro, RJ. 2002. Keen, P. G. W.(1991). Shaping the Future: Business Design Through Information Technology. Cambridge, MA. LIM, C. S. & MOHAMED, M. Z. Criteria of project success: an exploratory re-examination. IN International Journal of Project Management vol. 17, no. 4, pp. 243-248, 1999 Luftman, J. N. et. al.(1993). Transforming the enterprise: The alignment of business and information technology strategies. IBM Systems Journal, vol. 32, nº 1, p.198-221. MUNNS, A. K. & BJEIRMI, B. F. The role of project management in achieving project success. IN: International Journal of Project Management vol 14 no. 2 pp. 81-87, 1997. O`Connell, Fergus How to Run sucessful Hig-Tech Project-Based Organizations (Artech House, 1999) Oliveira, R. M. & Maçada, A. C. G.(2000). Fatores que afetam os investimentos em Tecnologia de Informação: O caso de um Terminal de “Containers”. XX Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP). São Paulo. PINTO, J. K. & SLEVIN, D. P. Project Success: Definitions and Measurement Techniques IN: International Journal of Project Management , 1988. PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Project Management Institute. Newton Square, PA. EUA, 2004. SHENHAR, A. et all Project success: a multidimensional strategic concept. IN Long Range Planning, no. 34, pp. 699-725, 2001 Stepanek George Software Project Secrets (Apress, 2005) Weill, P. & Broadbent, M.(2000). Managing IT Infrastructure: A Strategic Choice. In.:ZMUD, R.. Framing the Domains of IT Management. Malloy Lithographing, Inc., Ann Arbor, Michigan.
