Gestao de Servicos Em Ti Completo

Universidade Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão de Serviços em Tecnologia da Inormação Disciplina na modalidade a distância

Palhoça UnisulVirtual 2008

Créditos Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educação Superior a Distância Campus UnisulVirtual Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitária Pedra Branca Palhoça – SC - 88137-100 Fone/ax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: [email protected] Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pró-Reitor Acadêmico Sebastião Salésio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pró-Reitor Administrativo Marcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: João Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual Avaliação Institucional Dênia Falcão de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitação e Assessoria ao Docente Angelita Marçal Flores (Coordenadora) Caroline Batista Cláudia Behr Valente Elaine Surian Noé Vicente Folster Patrícia Meneghel Simone Andréa de Castilho Coordenação dos Cursos Adriano Sérgio da Cunha Aloísio José Rodrigues Ana Luisa Mülbert Ana Paula Reusing Pacheco Bernardino José da Silva Charles Cesconetto Daiane Teixeira (auxiliar) Diva Marília Flemming Eduardo Aquino Hübler Fabiana Lange Patrício (auxiliar)

Fabiano Ceretta Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Aonso Henkes Janete Elza Felisbino João Kiyoshi Otuki José Carlos de Oliveira Noronha Jucimara Roesler Lauro José Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otávio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Marciel Evangelista Catâneo Maria da Graça Poyer Maria de Fátima Martins (auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle Denise D. L. Destri Moacir Fogaça Moacir Heerdt Nazareno Marcineiro Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Alberton Raulino Jacó Brüning Rose Clér Estivalete Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Criação e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Desenho Educacional Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coordenadora) Design Instrucional Ana Cláudia Taú Carmen Maria Cipriani Pandini Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Flávia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Lucésia Pereira Márcia Loch Michele Corrêa Nágila Cristina Hinckel Silvana Souza da Cruz Viviane Bastos Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Avaliação da Aprendizagem Márcia Loch (Coordenadora) Lis Airê Fogolari Simone Soares Haas Carminatti Design Visual Vilson Martins Filho (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Alice Demaria Silva Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro Diogo Raael da Silva

Edison Rodrigo Valim Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Raael Pessi Disciplinas a Distância Enzo de Oliveira Moreira (Coordenador) Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar) Gerência Acadêmica Márcia Luz de Oliveira Gerência Administrativa Renato André Luz (Gerente) Marcelo Fraiberg Machado Naiara Jeremias da Rocha Valmir Venício Inácio Gerência de Ensino, Pesquisa e Extensão Moacir Heerdt Gerência de Produção e Logística Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Ana Paula Pereira Francisco Asp Gestão Documental Janaina Stuart da Costa Josiane Leal Juliana Dias Ângelo Lamuniê Souza Roberta Melo Platt Rubens Amorim Logística de Encontros Presenciais Graciele Marinês Lindenmayr (Coordenadora) Aracelli Araldi Hackbarth Daiana Cristina Bortolotti Daiane Teixeira Douglas Fabiani da Cruz Edésio Medeiros Martins Filho Fabiana Pereira Fernando Steimbach Letícia Cristina Barbosa Marcelo Faria Marcelo Jair Ramos Rodrigo Lino da Silva Simone Perroni da Silva Zigunovas Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Logística de Materiais Jeerson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) Carlos Eduardo Damiani da Silva Geanluca Uliana

Luiz Felipe Buchmann Figueiredo José Carlos Teixeira Monitoria e Suporte Adriana Silveira Anderson da Silveira Andréia Drewes André Luiz Portes Bruno Augusto Estácio Zunino Caroline Mendonça Claudia Noemi Nascimento Cristiano Dalazen Ednéia Araujo Alberto Fernanda Farias Jonatas Collaço de Souza Karla Fernanda Wisniewski Desengrini Maria Eugênia Ferreira Celeghin Maria Isabel Aragon Maria Lina Moratelli Prado Poliana Morgana Simão Priscilla Geovana Pagani Raael Cunha Lara Tayse de Lourdes Cardoso Relacionamento com o Mercado Walter Félix Cardoso Júnior Secretaria de Ensino a Distância Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretária de ensino) Andréa Luci Mandira Andrei Rodrigues Carla Cristina Sbardella Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado Fylippy Margino dos Santos James Marcel Silva Ribeiro Jennifer Camargo Liana Pamplona Luana Tarsila Hellmann Marcelo José Soares Micheli Maria Lino de Medeiros Raael Back Rosângela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretária Executiva Viviane Schalata Martins Tenille Nunes Catarina (Recepção) Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coordenador) André Luis Leal Cardoso Júnior Jeferson Amorin Oliveira Marcelo Neri da Silva Phelipe Luiz Winter da Silva Rodrigo Battistotti Pimpão

Apresentação Este livro liv ro didático corresponde corresponde à disciplina Gestão de Serviços Serv iços em Tecnologia Tecnologia da Informação I nformação. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados à sua área á rea de formação. formação. Ao adotar uma linguagem l inguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a um aprendizado aprendizado contextualizado contextualiz ado e eficaz. Lembre que sua caminhada nesta disciplina será acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirt UnisulVirtual, ual, por isso a “distância” fica fica caracterizada somente somente como a modalidade de ensino por que você optou para sua formação, pois, na relação de aprendizagem, professores e instituição estarão sempre conectados com você. Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem à disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como: como: telefone, telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual UnisulVirtua l de Aprendizagem, Aprendizagem, que é o canal cana l mais recomendado, recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual

Ana Luísa Mülbert Rodrigo Santana

Gestão de Serviços em Tecnologia da Inormação Livro didático

Design instrucional Ana Cláudia Taú

Palhoça UnisulVirtual 2008

Copyright © UnisulVirtual 2008 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Edição – Livro Didático Proessores Conteudistas

Ana Luísa Mülbert Rodrigo Santana Design Instrucional

Ana Cláudia Taú

Projeto Gráfco e Capa

Equipe UnisulVirtual Diagramação

Alex Xavier Revisão Ortográfca

Amaline Boulus Issa Mussi

658.5 M92

Mülbert, Ana Luisa Gestão de serviços em tecnologia da informação : livro didático / Ana Luisa Mülbert, Rodrigo Santana ; design instrucional Ana Cláudia Taú. – Palhoça : UnisulVirtual, UnisulVirtual, 2008. 20 08. 180 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. 1. Gestão da produção. 2. Tecnologia da informação. I. Santana, Rodrigo. II. Taú, Ana Cláudia. III. Título.

Ficha catalográfca elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Palavras dos proessores proessores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Unidade 1 – Os serviços e a área de Tecnologia Tecnologia da Inormação Inormação . . . . . . . . . 15 Unidade 2 – A central de serviços ser viços de TI: relacionando-se relacionando-se

com o mundo lá ora ora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Unidade 3 – Gerenciamento de Incidentes Incidentes e Problemas . . . . . . . . . . . . . . . 67 Unidade 4 – Gerenciamento de Confguração Confguração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Unidade 5 – Gerenciamento de Mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Unidade 6 – A aquisição de serviços de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Para concluir o estudo. estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Reerências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Sobre os proessores proessores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Respostas e comentários das atividades atividades de auto-avaliação auto-avaliação . . . . . . . . . . . . 175

Palavras dos proessores Caro(a) estudante, Este livro aborda conhecimentos que vêm sendo consolidados, de forma estruturada e amadurecida, há poucos anos. O entendimento da área de TI como uma prestadora de serviços vem se consolidando recentemente e, dessa forma, passa a ser abordado abordado também pelos currículos cur rículos universitários, de modo a garantir sua sintonia com as mais modernas tendências tendências de gestão. A organização da área de TI T I em torno de serviços serv iços e processos tem demonstrado bons resultados, de modo que práticas gerenciais, consideradas as melhores práticas nesta área, vêm sendo mapeadas, documentadas e disseminadas. Baseando-se neste conhecimento, este livro foi concebido. Para a formação de profissionais voltados à gestão e aplicação das tecnologias tecnologias da informação nas organizações, é importante compreender amplamente quais são os serviços que a área de TI deve prestar às organizações para a geração de vantagens competitivas. competitivas. A adequada estruturação estrut uração desses serviços serv iços é também fundamental para alcançar este objetivo. É importante também destacar que os temas abordados neste livro não são considerados prontos e que novas práticas vão sendo desenvolvidas a todo momento. Nesse contexto, o propósito propósito deste livro é introduzir os fundamentos fundamentos essenciais para que você possa sintonizar-se com as práticas adotadas nas organizações mais modernas. Neste livro você vai conhecer vários processos de gerenciamento gerenciamento dos serviços serv iços de TI. É importante que, ao avançar seus estudos, você observe que estes processos estão

intimamente relacionados entre si. Então, o entendimento completo de cada um dos processos abordados demandará o estudo de todo o livro, e não apenas da unidade onde ele é abordado. Na segunda unidade, por exemplo, abordaremos a Central de Serviços Serv iços de TI. Esta central atua at ua fortemente fortemente nos processos de Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas, que são abordados na Unidade 3. Então, para compreender em profundidade profundidade o trabalho trabal ho da Central de Serviços, Ser viços, você deverá estudar a Unidade 2, onde ela é objeto de estudo, mas também a Unidade 3, que define os processos que ela executa. Neste livro, portanto porta nto,, você encontrará encontrará várias relações relações conceituais deste tipo. Sendo assim, recomendamos que, ao estudar, você avance e retroceda nas unidades do livro sempre sempre que julgar necessário. Ao terminar a primeira leitura leitura do livro, recomendamos também que você releia as unidades iniciais, pois terá melhor aproveitamento delas ao compreender a proposta global deste livro. É nosso desejo que você faça bom proveito dos conhecimentos contidos neste material. Bom estudo! Professores Professores Ana Luisa Mulbert e Rodrigo Santana

Plano de estudo O plano de estudos visa a orientá-lo(a) no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o(a) ajudarão a conhecer o contexto contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam ar ticulam e se complementam, complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a articulação articu lação de metodologias metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação. São elementos desse processo: 

o livro liv ro didático; didático;



o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

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

as atividades de avaliação ava liação (a distância, presenciais presenciais e de auto-avaliação); o Sistema Tutorial.

Ementa

Conceituação Conceituação de serviços. Os serviços prestados pela área de TI. Melhores práticas e padrões de gerenciamento de serviços de TI. Help-desk. Objetivos 

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Compreender a área de TI como prestadora de serviços à organização. Identificar Identificar os principais serviços prestados pela área de TI e a natureza desses serviços. Compreender os principais processos e práticas recomendadas recomendadas para a prestação prestação de serviços ser viços de TI T I com qualidade.

Universidade do Sul de Santa Catarina



Desenvolver habilidades e competências para o gerenciamento de serviços de TI de forma madura, em todo o seu ciclo de planejamento, execução e controle.

Carga horária

A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula. horas-aula. Conteúdo programático/objetivos

Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao final de uma u ma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades habil idades e competências necessárias à sua formação. formação. Unidades de estudo: Unidade 1 – Os serviços servi ços e a área de Tecnologia da Inormação

Nesta unidade, você vai compreender de que modo a área de TI pode ser vista como uma prestadora de serviços à organização organiz ação e identificar identificar as melhores práticas na gestão de serviços em TI T I e sua governança. Unidade 2 – A central de serviços ser viços de TI: relacionando-se com o mundo lá ora

Esta unidade apresenta a unidade de atendimento aos usuários – a Central de Serviços, Serv iços, suas características, funções e também os tipos de centrais que podem ser organizadas. Apresenta também quais são suas principais atividades ativ idades e sua relação com os processos processos de gerenciamento de serviços em TI. Unidade 3 – Gerenciamento de Incidentes e Problemas

Esta unidade define dois importantes processos operacionais relacionados aos serviços de TI, que são o gerenciamento de incidentes e o gerenciamento de problemas.

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Gestão de Serviços em TI

Unidade 4 – Gerenciamento de Confguração

Esta unidade descreve o processo de gerenciamento de configuração e seu relacionamento com os processos de gerenciamento de incidentes e problemas. Apresenta também a conceituação conceituação de itens itens de configuração configu ração e as características da base de dados de gerenciamento de configuração. Unidade 5 – Gerenciamento de Mudança

Esta unidade define o processo de gerenciamento de mudanças e seu relacionamento com outros processos de gerenciamento de serviços serv iços de TI. Define procedimentos procedimentos e características importantes para a implementação de mudanças de modo seguro na infra-estrutura de TI nas organizações. Unidade 6 – A aquisição de serviços de TI

Esta unidade apresenta práticas importantes para a aquisição de serviços serv iços terceirizados, terceirizados, bem como ferramentas e práticas úteis para a avaliação aval iação de propostas de serviços serv iços de terceiros. terceiros.

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Agenda de atividades/ Cronograma 

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Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura, leitura, da realização de análises aná lises e sínteses do conteúdo conteúdo e da interação com os seus colegas e tutor. Não perca os prazos das atividades. ativ idades. Registre no espaço a seguir as datas com base no cronograma cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolviment desenvolvimentoo da disciplina.

Atividades de Avaliação

Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADE 1

Os serviços e a área de Tecnologia da Inormação Objetivos de aprendizagem 





Compreender o que são serviços em Tecnologia da Inormação. Compreender a relação entre processos e serviços em Tecnologia da Inormação. Identifcar a utilidade de adoção das melhores práticas em Tecnologia da Inormação e sua relação com a governança de TI.

Seções de estudo Seção 1 O que são serviços de TI? Seção 2 Quais os serviços prestados pela área de TI? Seção 3 Os serviços e os processos Seção 4 Melhores práticas em serviços de TI Seção 5 A governança de TI Seção 6 Os processos abordados neste livro

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Para início de estudo A área de Tecnologia da Informação, que, neste livro, é indicada pela sigla TI, tem crescido em importância para as organizações modernas. Cada Cada vez mais se afirma a firma que os recursos de TI são importantes para gerar competitividade para as organizações. Eles se tornam, portanto, um dos elementos centrais na gestão de uma organização dependente de tecnologia. Esse cenário exige que a área de TI seja bem administrada, não somente em seus aspectos técnicos, mas também pela ótica da organização de seus processos administrativos. administ rativos. São as tecnologias e processos associados que gerarão os produtos produtos e serviços serv iços de TI esperados esperados pela organização. Para isso, é bastante bastante útil adotar adotar uma visão da área de TI como prestadora de serviços . Pode-se considerar, também, que muitos dos serviços de TI prestados às organizações são fornecidos por terceiros, os quais devem também conceber a organização usuária como seu cliente. Quanto mais dependente o cliente for de tecnologia, mais necessitará necessitará de serviços confiáveis e de qualidade. Você verá que, devido a este contexto, cresce sempre mais a tendência de gerir as tecnologias da informação por meio de uma visão de serviços, onde os processos de trabalho são devidamente desenhados e controlados. Apesar de a área de TI ser relativamente nova em comparação com outras áreas de conhecimento, hoje já existem diversas práticas consagradas para a gestão de seus serviços. Sendo assim, você iniciará nesta unidade seu contato com esta visão de serviços, de forma a relacioná-los com a gestão da tecnologia da informação.

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Seção 1 – O que são serviços de TI? Para começar a compreender a área de TI como prestadora de serviços serv iços às organizações usuárias de tecnologia, tecnologia, torna-se torna-se necessário compreender o que é um serviço. Serviço é toda atividade desenvolvida em algum

campo de atuação que visa produzir, executar ou desenvolver algo, e que visa atender a necessidade de indivíduos ou organizações.

Apesar de muitas estarem focadas no desenvolvimento de produtos, produtos, em geral as organizações prestam também diversos tipos de serviço. Há aquelas que são essencialmente prestadoras de serviço, serv iço, como bancos, agências agências de turismo, t urismo, transportadoras, escolas, etc. Mas mesmo os setores econômicos chamados de indústria e comércio prestam prestam alguns alg uns serviços serv iços a seus clientes. Este é o caso, por exemplo, de uma indústria que presta serviços de assistência técnica técnica e garantia ga rantia de produtos. produtos. Raras são as organizações que trabalham somente com produtos e que não têm algum serviço associado a eles. Há algumas em que o foco em serviços serv iços é mais intenso, intenso, mas, em geral, todas as organizações prestam algum tipo de serviço. Além dos serviços ser viços prestados aos clientes clientes externos de uma organização, podemos estender também o conceito de prestação de serviços aos clientes internos, ou seja, de setores de uma organização que prestam serviços ser viços a outros setores dela mesma. Esse é o caso da área de TI. Portanto: A área de TI é um setor da organização organização que presta serviços aos demais setores usuários de tecnologia. Dessa orma, os usuários de tecnologias podem ser entendidos como clientes de TI.

Pode também ocorrer que a área de TI seja prestadora de serviços para o cliente c liente externo, quando quando a organização oferece serviços a seus clientes com o uso de tecnologia.

Unidade 1

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Imagine, por exemplo, um banco que presta serviços de inormações a seus clientes via internet. Este tipo de organização precisa ter serviços de suporte para o uso desse recurso, o que irá envolver a prestação de serviços de TI diretamente diretamente ao cliente externo do banco.

Se entendermos que as ações empresariais dependem cada vez mais da tecnologia tecnologia da informação, então então os serviços ser viços de TI são atividades-meio atividades-meio cada vez mais críticas c ríticas para a manutenção, manutenção, ou mesmo, a melhoria do desempenho organizacional. Isso é ainda mais crítico em organizações cujos produtos e processos serv iços contêm muita informação. Assim, a gestão desses serviços torna-se torna-se fundamental para garantir um bom desempenho desempenho de toda a organização. Por isso, uma forte tendência tendência hoje, na gestão da área de TI, é focalizar focaliz ar esta área como uma prestadora prestadora de serviços à organização. A visão da área de TI como prestadora de serviços constitui uma mudança de paradigma. Na gestão tradicional da TI, o foco estava basicamente na tecnologia propriamente dita. Nela, o pessoal de TI T I estava preocupado em fazer a tecnologia tecnologia funcionar f uncionar.. Nesta nova visão, o foco está no cliente, ou seja, no usuário da informação. informação. Então, as atividades de TI T I passam a ser influenciadas pelo ambiente externo ao departamento de TI, pois a maior preocupação não é mais a tecnologia em si, e sim a satisfação do cliente/usuário da tecnologia e dos resultados que ele poderá obter a partir de seu uso. Nesta linha de raciocínio, podemos definir os serviços serv iços de TI como: como: Todas as atividades que atendem a alguma necessidade, de pessoas ou organizações, relacionadas ao uso de tecnologias, e que são necessárias para o alcance de algum objetivo.

Antes de você se aprofundar nos estudos sobre os tipos de serviço serv iço de TI, veja a seguir quais são as características inerentes inerentes a qualquer tipo de serviço. serv iço. A compreensão compreensão dessas características ajudará a compreend compreender er a natureza dos serviços de TI. T I. De acordo com Las Casas (1999) e Silva et al. (2006), os serviços podem ser caracterizados como segue. 18




abstratos Intangibilidade: serviços são intangíveis, abstratos

e imateriais. Esta característica torna difícil ou até impossível a experimentação, teste ou a inspeção antes de seu consumo. consumo. Como conseqüência conseqüência é mais difícil d ifícil avaliar ava liar seu resultado. 

Heterogeneidade: refere-se à dificuldade em manter

um serviço constante, porque este é muito influenciado pelo indivíduo que presta o serviço. ser viço. Um serviço serv iço prestado prestado com qualidade não garante que esse mesmo serviço serv iço terá a mesma qualidade quando novamente realizado. Este aspecto torna difícil a produção produção do serviço serv iço com a uniformidade típica de uma produção industrial. 

Inseparabilidade: a produção e o consumo de um

serviço são inseparáveis e simultâneos, por isso não podem ser estocados como bens de consumo. Além disso, o cliente do serviço está presente, ativa ou passivamente, durante a prestação do serviço. Esta característica torna impossível controlar controlar a qualidade qua lidade do serviço serv iço antes de seu fornecimento. Estas características imprecisas e sem controle absoluto sobre os serviços fazem faz em com que os clien cl ientes tes de TI procurem reduzir as incertezas, buscando sinais de qualidade por meio da análise dos seguintes aspectos: 

organização fornecedora; fornecedora;



qualidade das comunicações comunicações estabelecidas com ela;



a própria postura no momento da negociação do serviço a ser prestado. É importante ressaltar que muitos outros indicadores de qualidade podem ser levantados. levantados. Isto dependerá de cada circunstância.

Com freqüência, o serviço ser viço é primeiro “vendido” ao seu clien cl iente te para depois ser produzido e consumido. Assim, a área de TI, para obter a credibilidade de seu cliente, deve buscar dar sinais de maturidade e profissionalismo em todas as suas ações, mesmo antes da efetiva prestação prestação do serviço. ser viço. A criação dessa imagem de maturidade perante seus clientes pode contribuir também para a Unidade 1

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eliminação de barreiras de resistência dos usuários, tornando-os tornando-os mais positivos e comprometidos com os projetos de TI. Bem, esperamos que tenha ficado clara até aqui a natureza dos serviços. Mas quais são, afinal, afi nal, os serviços ser viços prestados pela pela área de TI? Veja na próxima seção.

Seção 2 – Quais os serviços ser viços prestados pela área de TI? Para identificar identificar os serviços serv iços prestados prestados pela área de TI, T I, é preciso pensar nas atribuições que a área de TI tem na organização, ou nas funções f unções exercidas por terceiros terceiros nesta área. As atividades principais principais da área de TI estão relacionadas ao desenvolvimento e manutenção de sistemas, ao suporte de microinormática, suporte de produção dos sistemas, sistemas, suporte à inra-estrutura e atividades de planejamento e gestão.

Laudon e Laudon (2007), de modo abrangente, definem os serviços de TI em grandes g randes grupos. Acompanhe. Acompanhe. 

Serviços de manutenção das plataformas correspondem aos serviços serv iços os quais computacionais: correspondem

garantem que os diversos dispositivos computacionais computacionais de propriedade da organização, desde computadores de grande porte a laptops e notebooks, sejam mantidos em pleno funcionamento. 

Serviços de telecomunicações: são aqueles que

fornecem conectividade de dados, voz e vídeo a funcionários, clientes e fornecedores fornecedores os quais fazem faz em uso desses recursos. 

Serviços de desenvolvimento e suporte de aplicações:

correspondem às atividades de construção e manutenção das aplicações de negócio, como por exemplo, sistemas ERPs, sistemas gerenciais, sistemas CRM, etc.

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

Serviços de gestão das instalações físicas: são

responsáveis responsáveis por administrar e desenvolver desenvolver as instalações físicas necessárias aos serviços serv iços de informática, telecomunicaçõe telecomunicaçõess e administração de dados. 

Serviços de gestão de TI: correspondem ao

planejament planejamentoo e organização da infra-estrutura, inf ra-estrutura, à coordenação coordenação das atividades de TI, administração dos gastos em TI, à gestão de projetos, etc. 

Desenvolvimento de padrões de TI: correspondem às

atividades as quais definem políticas que determinam como a TI será empregada na organização. 

Serviços educacionais de TI: oferecem capacitação

e treinamento aos usuários no uso dos sistemas corporativos e nos demais aplicativos. 

Serviços de pesquisa e desenvolvimento em TI:

correspondem correspondem às atividades de pesquisa em sistemas e tecnologias tecnologias com vistas à inovação em TI na organização. Mais uma vez observe que estes serviços ser viços podem ser prestados prestados tanto pela área de TI interna à organização quanto por fornecedores fornecedores especializados. especia lizados. Veja a seguinte reflexão interessante que você pode fazer sobre a natureza do software: Sotware seria apenas um produto? Ou ele pode ser considerado um serviço?

Bem, não existe uma resposta única a essa pergunta. Na prática, software pode ser tanto um produto quanto estar fortemente associado à prestação de serviços. Como software, softwa re, trata-se de um produto comercializado comercializado em pacotes e encontrado em prateleiras de lojas: é caracterizado caracteriz ado como um bem que pode ser adquirido e utilizado util izado como muitos outros. Todavia há também organizações que licenciam o uso de seus sistemas informatizados e sua hospedagem em seus próprios datacenters, e estão, assim, comercializando um direito d ireito de uso

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Um datacenter é um repositório de dados e sistemas, onde uma organização pode armazenar suas principais aplicações ora de suas instalações. Dessa orma, ao invés de investir em inra-estrutura, a organização contrata os serviços de uma empresa que, além da capacidade de armazenamento e processamento, garantirá segurança, conabilidade e outros parâmetros de qualidade previamente acordados.

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de um recurso, e não de um produto. Sendo assim, software pode ser o meio de viabilizar um serviço. Além disso, em sistemas corporativos, junto junto do software soft ware há necessidade necessidade de realizar uma série de outras atividades que o complementam e que garantem que este será corretamente implantado implantado e utilizado. utiliz ado. Nesta situação, situação, o software soft ware precisa estar acompanhado de uma série de serviços complementares, que são fundamentais para sua implantação e funcionam f uncionamento ento.. Alguns exemplos de serviços ser viços relacionados relacionados à tecnologia da inormação, que podem ser ornecidos por terceiros são: serviços de impressão, serviços de virtualização da inra-estrutura de TI, serviços de armazenamento de dados, serviços para uso de aplicativos externos, serviços de consultoria, serviços de hospedagem de sites, etc.

Seção 3 – Os serviços e os processos De modo geral, a área de TI tem contribuído com as organizações não somente na automação de seus processos mas também na própria redefinição de como esses processos são realizados. A atividade de modelar (e remodelar) processos vem sendo desenvolvida desenvolvida com freqüên f reqüência, cia, com significativa participação dos profissionais profissionais de TI, pois, ao implantar implantar novos sistemas, com freqüência é necessário também criar novos processos e/ou e/ou transformar processos antigos de trabalho t rabalho em novas formas de trabalhar. Porém a própria área de TI, por muito tempo, não trabalhou seus próprios processos internos de trabalho. Algo que lembra o ditado da “casa de erreiro e espeto de pau”. Paradoxal, não é mesmo?!

Recentemente uma nova tendência se apresenta: a organização e padronização dos processos de trabalho da área de TI. Se a organização da área de TI for concebida somente por uma visão funcional f uncional (em (em que as diferentes diferentes funções fu nções dos setores setores de uma u ma empresa sejam realizadas de forma independente, precupando22


se apenas apenas com o cumprimento de sua tarefa), tarefa), essa forma de estruturação estrutu ração pode não ser a melhor saída para prover serviços rápidos e ágeis. É importante você observar que, quando cada uma das unções está apenas preocupada em cumprir a sua parte de uma tarea, perde-se a visão do cliente e dos resultados por ele esperados, pois cada unção está preocupada apenas com a sua parte da tarea, e não com a solução de um problema maior.

Por Por outro lado, quando a área passa a ser estruturada est ruturada também em torno de processos, as ativ atividades idades se tornam mais integradas e diferentes profissionais se tornam mais comprometidos com a entrega de um serviço único, estruturado estrutu rado em torno torno de um modelo integrado integrado de trabalho. trabal ho. Essa é uma visão v isão menos menos hierarquizada e mais horizontalizada de trabalho. Processos atravessam horizontalmente horizontalmente o setor de TI, T I, por isso é preciso identificar e aperfeiçoar as interfaces entre as subfunções existentes dentro dele. Veja, Veja, por exemplo, e xemplo, o caso de um pedido de suporte pelo usuário. O cliente (usuário) maniesta um problema, e a ele não importa exatamente quem lhe trará a solução ou de que natureza ela é. A solução pode demandar o envolvimento de várias subáreas de TI, como a área de sistemas e de redes ao mesmo tempo. A área de TI precisa ter, portanto, condições de diagnosticar e mobilizar, a partir de um pedido do cliente, os recursos e pessoas necessários para a solução do problema.

Esta forma de organização funciona melhor, melhor, quando os processos de trabalho são padronizados e integram as diferentes diferentes competências que se encontram reunidas no setor de TI. Nesse sentido, pense na seguinte questão: Qual a relação entre serviços e processos?

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Bem, é muito grande. Como os serviços são atividades ativ idades abstratas e imateriais e também dependem dos indivíduos que prestam o serviço, serv iço, a definição definição dos processos de serviço serv iço se torna essencial para trazer maior controle controle e eficácia. Desta forma, a modelagem modelagem e desenho dos processos da área á rea de TI tornam-se tornam-se uma prática bastante saudável e recomendável. Veja na figura a seguir uma representação gráfica de um processo de atendimento de suporte que integra usuário, a central de atendimento, o supervisor de suporte, a equipe técnica e, até mesmo, um suporte externo ex terno terceirizado, caso necessário. Observe. C e n tr a l d e S e r v i ç o s

Usuário

Supervisor

E q u i pe T é c n i c a Especializada

Suporte Externo (Terceiro)

Outros...

Início

Usuário reconhece difculdade ou necessidade

Identifcar e encaminhar para especialistas

Abrir requisiçã requisiçã o de atendimento

Consultar Consult ar bas e de c onheciment onhecimento o

Investigar e diagnosticar

E ncontro ncontrou u solução?

Nã o

Investigar e diagnosticar

S im S im

E ncontr ncontrou ou solução?

Nã o Implementar solução e registrar

Implementar solução e registrar

E ncontr ncontrou ou solução?

Nã o

.. .

S im Encaminhar para supervisor Implementar solução e registrar

F im

Figura 1.1 1.1 - Processo Process o de atendimento ao usuário.

Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Observe que, ao desenhar o processo, ele será padronizado e uniformizado. Ou seja, todas as pessoas envolvidas envolvidas neste processo estarão com a mesma visão sobre ele, inclusive os usuários. É possível também, a partir par tir de seu desenho, desenho, identificar a interdependência entre as atividades at ividades (ou subprocessos) subprocess os).. TrataTrata-

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se de uma ferramenta de comunicação bastante objetiva e útil a todos os envolvidos. Para que se tenha sucesso na abordagem processual, cada processo precisa ter um dono, responsável por sua definição, gerenciamento e demonstração de resultados perante a organização. Um processo é ormado por diversas atividades, e esta é composta por uma sucessão de tareas. Cada atividade tem entradas e saídas que são transormadas em cada atividade.

As atividades de prestação de serviços podem ser de vários vá rios tipos, desde as mais padronizadas e rotineiras até as atividades ativ idades mais raras e, portanto, de difícil padronização. Neste sentido, Johnston e Clark (2002) destacam três tipos t ipos de processo de serviço. Acompanhe. 1. Rotineiros: são aqueles processos que envolvem

atividades plenamente conhecidas e padronizadas. Estão comumente associados a operações freqüentes e de grande volume. Por ocorrerem freqüentemente, as atividades rotineiras são bem conhecidas e previsíveis, o que permite maior grau de planejamento e controle dos serviços a elas associados. Um exemplo de processo rotineiro rotineiro é a preparação de uma estação de trabalho t rabalho com instalação de sistema operacional e aplicativos aplicativos gerais de uso na organização. organiz ação.

2. Repetidos: também envolvem atividades padronizadas,

porém menos freqüentes e rotineiras. Em geral, envolvem atividades mais complexas que as atividades rotineiras. Podem exigir certo grau de reaprendizagem ou reajustamento quando ocorrem novamente, dado que não fazem parte par te da rotina de trabalho. Um exemplo exemplo de processo repetido é o treinamento de um novo funcionário no uso do sistema corporativo (supondo que isso não ocorra com freqüência), ou então, a necessidade de configuração de uma máquina para uma finalidade final idade específica de alguns tipos de usuários da organização.

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envolvem atividades não padronizadas, 3. Estranhos: envolvem

que podem estar associadas a um projeto exclusivo ou inédito. Tendem a ser atividades menos eficientes, pois podem envolver envolver experimen ex perimentação tação e estudos prévios. Processos estranhos são mais difíceis dif íceis de planejar planejar e de fazer estimativas e exigem flexibilidade flex ibilidade e adaptabilidade adaptabilidade das pessoas e organizações para lidar lidar com eles. eles. Como exemplo exemplo de processos estranhos, podemos podemos citar a implantação implantação de um sistema ERP em uma organização que não possuía sistema similar.

Observe que, conforme a organização, o mesmo processo pode ser rotineiro ou estranho. Em organizações acostumadas a fazer faz er implantações do mesmo sistema (por exemplo, os fornecedores desses sistemas), o processo pode tornar-se menos estranho do que em uma organização que nunca fez isso. Refita! Pense em processos na área de TI que você

conhece. Como eles podem ser classifcados?

Seção 4 – Melhores práticas em serviços ser viços de TI Segundo Laudon e Laudon (2007), as melhores práticas de um setor são as soluções ou métodos de resolução de problemas mais bem-sucedidos na consecução consistente e efetiva de um objetivo organizacional. Em geral, as melhores práticas são identifcadas por empresas de consultoria, institutos de pesquisa, órgãos governamentais e associações setoriais. Na área de TI, por ser uma atividade relativamente nova, essas práticas têm se consolidado mais recentemente a partir da experiência acumulada de diversas organizações na adoção de tecnologia.

O amadurecimento de melhores práticas em TI gerou diversas propostas de normas e recomendações como a ITIL ( Information Technology Infra-structure Library), COBIT (Control Objectives Objectives for Information and related Technology), PMI (Project Management 26


Institute ) e diversas normas ISO ( International Organization for Standardization), entre outras. A ITIL é uma biblioteca de melhores práticas práticas para a gestão da TI com oco no cliente e na qualidade dos serviços de TI. Ela está sistematizada em diversos livros que compõem uma ampla base de conhecimento o qual envolve tanto as atividades operacionais de TI quanto as mais estratégicas.

Veja no quadro a seguir uma breve explicação sobre as melhores práticas da ITIL. Melhores Práticas da ITIL

O Reino Unido identifcou que, apesar de muitos esorços estarem sendo direcionados para a redução de custos e riscos, inclusive o desenvolvimento de projetos com esse intuito, havia pouca inormação disponível a respeito de como controlar os sistemas de inormação a partir do momento em que eles eram implementados. implementados. Pesquisas mostravam, porém, que mais de 80% do custo dos serviços de inormática estava relacionado ao dia-a-dia de sua operação e apenas 20%, ao estágio de desenvolvimento. Por esse ato, oi criada a Biblioteca de Inra-estrutura de TI pelo CCTA, um centro governamental para sistemas de inormações. Esta Biblioteca de Inra-estrutura é o mais acessível e estruturado modelo para atendimento de serviço de TI atualmente disponível. A Biblioteca ITIL considera todos os hvardwares, sotwares e telecomunicações sobre os quais a aplicação dos sistemas e serviços é desenvolvida e entregue. A Biblioteca é ormada por módulos que trazem as melhores práticas retiradas de empresas públicas e privadas. Para ormá-la, oram dedicados vários anos de consultoria em empresas do setor público, grandes empresas do setor privado e indústria de inormática, azendo dela o mais completo e acessível guia para gerentes de serviços de TI. A Biblioteca se tornou de ato um padrão para gerenciamento de serviços de TI. Sem a TI muitas empresas não uncionam e sem qualidade em TI estas empresas não uncionam bem. A orientação da Biblioteca permite que as organizações tenham, no mínimo, um bom padrão de qualidade de serviços de TI. Os maiores resultados obtidos na utilização da ITIL estão nas melhorias dos serviços oerecidos aos clientes e a redução dos custos e riscos. A Biblioteca não é uma propriedade privada e está disponível para todos. Fonte: Adaptado de .

Estes padrões como a Biblioteca ITIL vêm sofrendo adequações com o passar do tempo para, assim, acompanhar a evolução Unidade 1

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tecnológica. Por isso, já foram lançadas várias versões das recomendações recomendações ITIL. Mesmo assim, há certos fundamen f undamentos tos hoje considerados consolidados, como por exemplo, a criação de uma central de atendimento ao usuário, a gestão dos ativos de TI, a gestão dos incidentes e problemas, gestão da segurança, etc. Neste livro, abordaremos algu algumas mas dessas recomendações, recomendações, sobretudo aquelas relacionadas relacionadas ao suporte de serviços ser viços operacionais de TI. Não teremos aqui o compromisso de abordar o modelo ITIL completamen completamente, te, pois isto exigiria ex igiria muitos livros. liv ros. Nossa finalidade é abordar algumas algu mas práticas fundamentais, que lhe permitirão aprofundamento aprofundamento futuro fut uro nesta área. Dica! O domínio da ITIL e de outros modelos de

gestão por melhores práticas hoje pode ser um bom dierencial para o profssional de TI. O mercado de trabalho tem valorizado muito os profssionais com o domínio desse conhecimento. Existem, inclusive, certifcações que atestam o conhecimento do profssional nestas áreas. Veja no Saiba Mais as recomendações de como se aproundar nisso.

Seção 5 – A governança governança de TI No contexto das melhores práticas em TI, tem se fortalecido outro conceito igualmente importante que é o da Governança de vár ias referências referências aos modelos TI. Na literatura especializada, há várias de melhores práticas como modelos de governança. De acordo com Weill e Ross (2006, p.8): Governança de TI consiste na especifcação

dos direitos decisórios e do conjunto das responsabilidades necessárias para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI.

Com o aumento da complexidade das operações de TI e, ao mesmo tempo, a dependência que as organizações têm dela, manter o controle, controle, ou seja, o governo sobre as estruturas estrutu ras de TI torna-se torna-se um desafio desa fio ainda maior. Com a existência ex istência de grandes estruturas de hardware e software e também de equipes de 28


profissionais profissionais especializados nesta área, os custos tornaram-se cada vez mais elevados. A produtividade produtividade no uso desses recursos tornou-se tornou-se uma forte expectativa das organizações. O planejamento e controle dessa sofsticada área exige a criação de estruturas e processos de decisão igualmente igualmente sofsticados. É neste sentido que a governança de TI surge como uma contribuição para a organização organização da área de TI.

Essa estrutura estr utura decisória é formada por especificações dos direitos decisórios na governança, e consiste em definir quem pode tomar decisões sobre as questões de TI e como elas serão tomadas. Em estruturas complexas, complexas, não é possível centraliz centralizar ar as

decisões em apenas um ou poucos indivíduos. É preciso que, para cada tipo de decisão, esteja definido quem é a pessoa ou o grupo que decide sobre questões de TI. Quem (pessoa, grupo ou setor/órgão) deve decidir sobre aquisições de tecnologias? E, sobre políticas e estratégias de TI? Ou ainda, sobre sistemas aplicativos a serem implantados? Em organizações que possuem matriz e fliais, até que ponto as decisões serão centralizadas na matriz? Ou qual o grau de autonomia que uma flial pode ter na aquisição de tecnologias?

A definição dos direitos decisórios de uma organização organiz ação possibilita responder responder a estas e outras questões. Esses direitos determinam determinam o grau de autonomia e as responsabilidades dos indivíduos e áreas que devem decidir sobre questões relacionadas à TI. Alguns Alg uns exemplos exemplos de estruturas estr uturas decisórias podem ser os comitês executivos, comitês de TI, equipes de processos, comitês de aprovação de gastos, etc. Esses comitês ou conselhos, normalmente, são grupos de gestores, do negócio e/ou da área de TI, que devem decidir sobre questões estratégicas de TI. Cada comitê deve ter definidos seus direitos decisórios e as questões sobre as quais deverá deliberar. Se retornarmos ao conceito de Governança de TI apresentado anteriormente, veremos que a governança busca também a geração de comportamentos desejados.

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Mas, afnal, o que signifca geração de comportamentos desejados?

Um comportamento desejável está relacionado à expectativa que o nível estratégico tem em relação ao comportamento de membros e equipes da organização em relação à TI. Para que esses comportamentos comportamentos esperados ocorram, devem-se devem-se criar cria r estruturas e processos que possibilitem alcançá-los. Veja a seguir alguns exemplos de possíveis comportamentos desejáveis, que podem revelar expectativas dos gestores da organização, quanto à TI: 





“esperamos “esperamos que as áreas usuárias sejam responsáveis responsáveis por seus próprios custos de TI”; “desejamos que exista visão unificada das informaçõe in formaçõess por todas as unidades de negócio da organização (matriz e filiais)”; “deve haver promoção rápida de inovação em produtos baseados em tecnologia da informação”.

Observe que cada um desses comportamentos desejados pode gerar diversos desdobramentos. Se a área usuária torna-se responsável responsável por seus custos c ustos em TI, então ela naturalmente desejará ter controle sobre eles e interferir nas tecnologias adotadas. Para isso, será então necessário ter processos e mecanismos de controle. Dica! Se a expectativa expec tativa é que todas as unidades do

negócio tenham visão unifcada das inormações, será preciso que todas as fliais adotem os mesmos padrões de sistemas de inormações, então os gestores das fliais desejarão também intererir nas decisões sobre estes sistemas.

Observe que as expectativas estão, portanto, portanto, intimamente relacionadas relacionadas com as estruturas estr uturas decisórias e as práticas administrativas existent e xistentes es na organização. organiz ação.

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Recomendamos, agora, que você volte a ler o conceito de governança de TI. É importante ficar claro cla ro que a governança não trata da decisão propriamente dita, e sim de uma estrutura que define como as decisões serão ser ão tomadas. Governança é, portanto, um conjunto de

procedimentos, ações e ormas de relacionamento estruturados, compreendidos por todos os níveis da organização (gestores, usuários e técnicos), para que se possa gerir e controlar os recursos de TI. Sua fnalidade é garantir o alinhamento das ações de TI com as ações de negócio.

Compreenda que a governança pode (e deve) variar conforme a organização. A cultura organizacional, sua história, a natureza naturez a de seu negócio, seu modelo de gestão, sua dispersão geográfica e outras características determinarão os arranjos ar ranjos da governança de TI. Em organizações mais conservadoras, a tendência tendência é que as estruturas sejam mais centralizadoras e hierarquizadas. Em organizações em que a criatividade e inovação constituem característica marcante, podem podem surgir estruturas est ruturas menos menos centralizadas, em torno de equipes, que possibilitem possibilitem melhores condições para a geração de novas idéias. idéias. Caberá aos gestores do nível estratégico da organização estabelecer esses arranjos. ar ranjos. Refita! Qual a relação entre as melhores práticas em

serviços de TI e a governança?

È importante você entender que a adoção de melhores práticas é uma forma de promover promover estruturas as quais vão modelar comportamentos comportamentos esperados. À medida que processos e estruturas estr uturas decisórias estão bem definidos, criam-se condições para o estabelecimento de uma eficiente gestão de serviços de TI e, como conseqüência, de uma boa governança de TI. Note que, se o processo de atendimento ao usuário de uma organização estiver bem definido e for comunicado a todos, os comportamentos em relação ao atendimento técnico serão mais bem dirigidos na linha das expectativas da organização.

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Segundo Weill Weill e Ross (2006, p.8), p.8), “sem estruturas de governança cuidadosamente projetadas e implementadas, as empresas deixam essa harmonia ao acaso”. As melhores práticas são, portanto, uma forma de assumir o controle e dirigir efetivamente as ações de TI. Refita! Como são tomadas as decisões de TI nas

organizações que você conhece? Existem grupos de trabalho? Existem procedimentos pré-defnidos? As decisões estão centralizadas e sob o controle do “chee”?

Responder Responder a estas perguntas ajuda a identificar o tipo t ipo de governança existente na organização. Um gestor de TI poderá, com base nas respostas a essas perguntas, fazer um diagnóstico sobre como a TI é governada no ambiente. Para finalizar esta unidade, veja a seguir os principais processos que serão abordados neste livro.

Seção 6 – Os processos abordados neste livro Alguns Alg uns dos principais processos de gerenciamento gerenciamento dos serviços ser viços de TI já são considerados “melhores práticas” e estão se tornando cada vez mais ma is conhecidos pelos profissionais profissionais de TI.

A OGC (sigla de O ce o Government Commerce) é uma organização do governo do Reino Unido atualmente responsável pelo desenvolvimento do modelo ITIL.

A seguir apresentamos uma síntese dos processos do modelo ITIL, ITIL , publicados publicados pela OGC, os quais serão abordados neste livro. Observe que estes processos estão intimamente relacionados entre si. Ao estudar cada um deles, você perceberá a relação entre eles. Por isso, para promover seu entendimento, é importante que tenha uma visão geral de todos eles. Acompanhe. Gerenciamento de Incidentes

Este é o processo responsável pelo tratamento e resolução dos incidentes, a saber, os eventos que não fazem parte do funcionamento padrão esperado. Esses incidentes provocam a interrupção de um serviço ou a redução de seu desempenho e qualidade. 32


A finalidade primordial do Gerenciamento de Incidentes é restaurar o funcionamento dos serviços no menor tempo possível, para garantir o funcionamento funcionamento que se espera deles. Está diretamente associada a este serviço ser viço uma central de atendimento atendimento – chamada de Central de Serv Serviços iços - que tem a finalidade de tratar os pedidos de suporte gerados gerados a partir par tir dos incidentes incidentes ocorridos e reportados. Gerenciamento de Problemas

O Gerenciamento de Problemas é o responsável pela solução definitiva das situações que afetam o bom desempenho dos serviços de TI. Um problema não deve ser confundido com um incidente, pois os conceitos são diferentes. Os problemas são a causa dos incidentes, os fatos geradores. Por exemplo: se um usuário relata o mau uncionamento de seu computador, o incidente está relacionado ao ato de ele não poder trabalhar, e a solução imediata imediata para isso pode ser a substituição de sua estação de trabalho. trabalho. Entretanto pode existir um motivo gerador deste mau uncionamento, e este será o real problema. Poderá tratar-se, por exemplo, da existência de vírus na rede da organização. organização. Neste caso, o processo de Gerenciamento de Problemas deverá garantir que irá providenciar uma solução defnitiva para que o computador do usuário e toda a rede estejam livres de vírus. A solução do incidente será dada pela substituição da máquina, e a solução do problema virá dos procedimentos de segurança adequados para a extinção do vírus.

Analisando o exemplo, você pode perceber a diferença entre esses dois processos: o Gerenciamento de Incidentes trata da solução imediata da dificuldade, para que o serviço serv iço volte volte a funcionar o quanto antes, enquanto que o Gerenciamento de Problemas trata da solução definitiva da situação, para que ela não se repita. Gerenciamento de Confguração

O Gerenciamento Gerenciamento de Configuração Config uração possibilita à organização controlar e gerenciar os componentes da infra-estrutura como hardware, software, soft ware, documentos, instalações físicas, etc. Estes são elementos-chave para o gerenciamento dos serviços, pois cada Unidade 1

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serviço serv iço prestado prestado pela área de TI T I pode estar intimamente ligado aos recursos e ativos de TI. T I. O Gerenciamento Gerenciamento de Configuração é parecido com um inventário dos recursos de TI, mas ele vai além a lém disso. O Gerenciamento de Confguração é o responsável pela Base de Dados de Gerenciamento Gerenciamento de Confguração, onde são registrados os detalhes de todos os itens da inra-estrutura, chamados de Itens de Confguração.

Com base nos Itens de Configuração, pode-se controlar a mudança de seu estado sempre que algum evento provocar alguma algu ma mudança sobre sobre ele. Se um Item Item de Configuração Configu ração sofrer algum algu m dano, seu estado deverá ser registrado como inoperante inoperante ou em manutenção, e o processo de Gerenciamento de Configuração deverá cuidar disso. Além disso, o GC poderá também prover uma série de informações gerenciais para o controle (auditoria) do patrimônio de TI da organização, contribuindo, contribuindo, assim, para a tomada de decisões sobre a aquisição e renovação do parque de equipamentos, sobre controles legais de licenças de software, sobre gastos com a infra-estrutu infra-estrutura ra de TI e, também, para avaliar o impacto para a organização, caso algum serviço seja descontinuado ou desativado. Gerenciamento de Mudança

O Gerenciamento de Mudança tem a finalidade de garantir que qualquer alteração sobre os Itens de Configuração da infraestrutura de TI seja feita de modo planejado e autorizado. Nenhuma alteração alteração pode ser eita sem passar por um controle e monitoramento. Para que uma mudança ocorra, é necessário assegurar que o negócio realmente precisa que ela ocorra.

Antes de implementar uma mudança, deve-se testá-la adequadamente, adequadamente, e, ainda, garantir que, se ela apresentar apresentar algum alg um erro, seja possível retornar à situação anterior, de modo a restaurar o serviço ser viço impactado por ela. Uma mudança mudança pode ser 34


desde algo simples, como a movimentação de um computador de um setor para outro, como a implantação implantação de um novo software. soft ware. Além desses processos, você também verá neste livro uma detalhada abordagem sobre sobre a estruturação estr uturação da Central de Serviços (na Unidade 2) e, na Unidade 6, uma abordagem sobre a aquisição de serviços de terceiros. Vá adiante!

Síntese Nesta unidade, você estudou est udou inicialmente os fundamen f undamentos tos conceituais conceituais sobre os serviços ser viços de TI. Viu que os serviços serv iços de TI correspondem correspondem a todas as atividades que atendem atendem a alguma a lguma necessidade, de pessoas ou organizações, relacionadas ao uso de tecnologias tecnologias da informação e que são necessárias para pa ra o alcance a lcance de algum algu m objetivo. objetivo. Você também estudou que há uma forte tendência para que as ações de TI sejam organizadas organiz adas em torno de processos e serviços, contemplando tanto o cliente interno quanto o cliente externo da organização. Neste sentido, sentido, você pôde observar que é possível definir os serviços a partir de três principais características: intangibilidade (são bens abstratos e imateriais), heterogeneidade (podem mudar conforme quem presta o serviço) e inseparabilidade (produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo). No que se refere à área de TI, você viu que esta é uma prestadora de serviços a uma organização. Entre os principais serviços podem ser destacados: serviços de manutenção das plataformas computacionais, de telecomunicações, de desenvolvimento e suporte de aplicações, aplicações, de gestão das instalações físicas, de gestão de TI, de desenvolvimento de padrões, de educação em TI e de pesquisa e desenvolvimento. Você também estudou que os serviços de TI devem ser padronizados na forma de processos de trabalho devidamente devidamente modelados modelados e estudados. As atividades ativ idades mais rotineiras são mais Unidade 1

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facilmente padronizáveis, padronizáveis, ao passo que os processos repetitivos e os processos estranhos são de mais difícil padronização. padronização. Quanto às práticas em serviços serv iços de TI, você viu que as melhores são de especial utilidade util idade para a definição de processos maduros maduros e que podem conferir alta produtividade às operações de TI. Você pôde notar que existem já disponíveis diversas recomendações e normas que auxiliam auxi liam o entendimen entendimento to e adoção dessas práticas, tais como, as práticas recomendadas recomendadas pela ITIL, ITIL , Cobit, normas ISO, pelo modelo PMI, etc. Nesta unidade, você ainda estudou que o conceito de governança de TI “consiste na especificação dos direitos decisórios e do conjunto das responsabilidades necessárias para estimular comportamentos comportamentos desejáveis desejáveis na utilização util ização da TI”. A governança bem definida deverá definir quem toma as decisões e como indívíduos e grupos devem se comportar para pa ra alcançar os objetivos de TI. A definição da governança de TI é feita pelos gestores do nível estratégico da organização e dependerá, diretamente, diretamente, de sua cultura cu ltura e demais características. Por fim, você acompanhou uma síntese dos processos que serão aprofundados no decorrer deste livro. São eles: Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Configuração e Gerenciamento de Mudança.

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Atividades de auto-avaliação Eetue as atividades de auto-avaliação e acompanhe as respostas e comentários a respeito ao fnal do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conerência de suas respostas somente depois de azer as atividades atividades propostas. 1. Faça uma comparação entre produzir bens de consumo e produzir um serviço.

2. De que modo podemos analisar o sotware como um produto, como um serviço ou, ainda, como os dois?

Unidade 1

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3. Associe as colunas de modo a classifcar se os itens são produtos ou serviços: 1. produto

( ) sotware para edição de textos

2. serviço

( ) implantação de um sistema de inormações de vendas por comércio eletrônico

3. produto e serviço associados

( ) confguração de uma estação de trabalho para um usuário de TI ( ) desenvolvimento de um portal port al conorme as especifcações do cliente ( ) treinamento de usuários ( ) prospecção de novas tecnologias ( ) sistema operacional windows ( ) hospedagem de um um site

4. Se a característica de inseparabilidade torna um serviço impossível de ser controlado antes de ser ornecido, como se pode exercer algum controle sobre a qualidade dos serviços?

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5. O que são melhores práticas? E como elas são identifcadas?

6. Explique o que é Governança de TI.

7. Associe as colunas: 1. Gerenciamento de Incidentes 2. Gerenciamento de Problemas 3. Gerenciamento de Confguração 4. Gerenciamento de Mudança

( ) Processo que visa catalogar todos os recursos da inra-estrutura de TI e mantêlos atualizados em uma base de dados.

( ) Processo que visa entender o motivo gerador de um incidente e resolver sua causa raiz.

( ) Processo que visa garantir que qualquer alteração que aete os componentes da inra-estrutura de TI seja autorizada e realmente necessária. ( ) Processo responsável pela solução imediata de difculdades do usuário de TI, e que visa restaurar o quanto antes a utilização utilização do serviço ser viço de TI.

Unidade 1

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Saiba mais Para aprofundar aprofundar as a s questões abordadas nesta unidade, leia alguns textos complementares; 



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Para compreender em maior profundidade o tema de Governança de TI, recomenda-se o livro “Governança de TI”, de Peter Weill e Jeanne Ross. Este livro é um clássico clás sico nesta área e explica em profundidade os princípios princípios e mecanismos para a governança em TI. T I. Para compreender como obter certificações nos modelos de referência do ITIL, PMI e COBIT, basta pesquisar na internet as palavras-chave palav ras-chave “certificação” “certificação” e o nome do modelo. Há inúmeras páginas na internet sobre este tema.

UNIDADE 2

A central de serviços ser viços de TI: TI: relacionando-se com o mundo lá ora Objetivos de aprendizagem 

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

Compreender o conceito de central de serviços e sua importância na área de TI. Reconhecer quais os beneícios de uma central de serviços. Identifcar os tipos de centrais de serviço ser viço existentes. Compreender a postura dos atendentes de uma central de serviços.

Seções de estudo Seção 1 O que az a central de serviços? Seção 2 Sistema de Gestão de Atendimentos Seção 3 Tipos de central de serviços Seção 4 Postura dos profssionais de atendimento

2


Para início de estudo Cada vez mais, os clientes e usuários têm aumentado sua exigência com relação à qualidade e o desempenho na entrega dos serviços de TI. É provável provável que você você já tenha tenha a experiência de ser mal atendido(a) por uma central de atendimento e que seu problema tenha demorado demais para ser resolvido. Você como usuário(a) deve ter ficado insatisfeito(a) com o serviço prestado. Situações como esta acabam prejudicando a imagem da área de TI. Quando os usuários usuá rios têm um problema, uma dúvida ou uma reclamação, eles querem ser atendidos rapidamente e, mais do que isto, querem que seu problema tenha uma solução definitiva. Porém Porém a área de TI muitas vezes não está estruturada estr uturada para dar resposta rápida ao usuário e atendê-lo com a qualidade esperada. Para promover um atendimento de qualidade ao usuário, e, sobretudo, atender as reais demandas das organizações no suporte aos serviços de TI, deve-se desenvolver competências para estruturar e gerir uma central de serviços. Uma área de TI madura deve ser capaz de prestar serviços serv iços de excelência excelência e primar pela qualidade. Nesta unidade, serão apresentados, de modo organizado, os conceitos e objetivos de uma central de serviços; os benefícios que ela pode trazer para uma organização de TI; e como ela pode facilitar a vida do usuário. Vá adiante!

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Seção 1 – O que az a central de serviços? A central de serviços, ser viços, também conhecida com comoo Service Desk, é o principal canal de comunicação entre a área de TI e seus usuários. Ela interage interage com com os usuários, recebendo recebendo seus chamados, c hamados, registrando-os e fazendo o primeiro nível de atendimento, atuando como uma linha de frente entre o departamento de TI e as demais áreas da organização. organiz ação. De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), a central de serviços serv iços é responsável pela primeira impressão impressão que o departamento de TI irá passar aos seus usuários. E a primeira impressão impressão que o usuário usuá rio tem do departamento de TI é muitas vezes determinante. determinante. A central de serviços ser viços desempenha um papel fundamental na gestão dos serviços serv iços de TI, pois relacionarelaciona-se se com vários vá rios processos de trabalho. Esse setor garante que as solicitações dos usuários não se percam e sejam atendidas em conformidade com os processos definidos. A central de serviços visa evitar que os usuários precisem contatar vários profssionais de TI, para que sua solicitação seja atendida.

A idéia é realmente separar, dentro de uma organização de TI, as pessoas que fazem suporte direto aos usuários e as demais pessoas que fazem faz em o desenvolvimento desenvolvimento das tecnologias ou a resolução de outros problemas. Ter uma equipe de suporte com foco no atendimento ao usuário acaba trazendo maior agilidade e qualidade ao atendimento prestado ao usuário, usuár io, contribuindo, assim, para a organização dos demais esforços esforços da equipe de TI. É importante você saber que todo atendimento da central de serviços deve iniciar com a abertura de um chamado. Um chamado é um contato de usuário com a central de serviços para relatar uma alha no serviço, esclarecer uma dúvida ou para azer uma requisição de um novo serviço.

Unidade 2

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Todos os chamados devem ser registrados para fornecer métricas e indicadores para um melhor controle e gestão sobre o processo. O principal objetivo da central de serviços serv iços é dar suporte na entrega dos serviços de TI e facilitar a restauração de de um serviço serv iço de TI o mais rápido possível, de modo que a interrupção no serviço tenha o menor impacto possível no negócio. De acordo com OGC (2001), as principais funções de uma central de serviços serv iços são: 

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A base de conhecimento é uma biblioteca de soluções de problemas que, além de conter o registro dos problemas e dúvidas mais comuns dos usuários, tem também as soluções anteriormente utilizadas para resolvê-los. A base de erros conhecidos consiste no registro dos erros já conhecidos na inra-estrutura da organização e para os quais já existe uma solução, provisória ou denitiva, anteriormente denida.

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

receber chamados dos usuários, atuando como ponto central de contato; registrar e fazer o atendimento sobre os incidentes; restaurar, sempre sempre que possível, os serviços de maneira rápida rápida e ágil. ági l. Para isso é fundamen f undamental tal que a equipe esteja provida com ferramentas e informações como: base de conhecimento e base de erros conhecidos; informar os usuários usuár ios sobre a situação e o progresso de suas solicitações; solicitações; gerenciar todos os incidentes desde seu início até o seu encerramento, mesmo que a solução dependa de equipes de fora da central de serviços; serv iços; monitorar o cumprimento dos acordos de nível de serviço estabelecidos; colaborar na identificação de problemas; aumentar aumentar a satisfação do usuário, fazendo um atendiment atendimentoo com a máxima má xima cordialidade cordial idade possível; maximizar a disponibilidade dos serviços de TI. Importante! A central de serviços atua, dando o

primeiro nível de atendimento e repassando aos especialistas especialistas de TI de segundo e terceiro nível apenas o que é realmente necessário. Deve estar equipada com erramentas para a gestão do atendimento e inormações, como erros conhecidos e bases de conhecimento, conhecimento, de modo a poder oerecer suporte o mais rápido possível.

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Antes de prosseguir, é importante definir o suporte de 1º, 2º e 3º nível. Acompanhe a explicação no texto a seguir. segu ir. Suporte de 1º, 2º e 3º nível

O suporte de 1º nível é aquele que az o primeiro atendimento ao usuário e busca neste momento já resolver sua necessidade. Caso este técnico não consiga consiga resolver o problema, outro profssional, ou equipe, poderá ser mobilizado pela central de atendimento. atendimento. Este será o suporte de 2º nível. Se, neste segundo nível, a solução não or encontrada, pode-se acionar um terceiro nível de suporte (e tantos níveis quantos orem necessários) para a investigação da situação. Dependendo da orma como é estruturada a área de TI, há organizações que optam por ter o suporte mais imediato de 1º nível realizado por equipes internas; e os níveis mais avançados, por especialistas terceirizados. Por outro lado, há também organizações que terceirizam o seu suporte de 1º nível para alguns dos seus serviços com alta demanda de atendimento, principalmente aqueles relacionados ao suporte de aplicações. Quanto mais capacitado or o atendimento em 1º nível, mais rápida tenderá a ser a entrega da solução ao usuário. Equipes de 1º nível com baixa qualifcação técnica exigirão que o 2º nível seja mais reqüentemente acionado. Isso poderá trazer conseqüências para a imagem da área de TI, como por exemplo, e xemplo, ser considerada considerada lenta para responder aos chamados. Por outro lado, a criação de uma equipe de primeiro nível altamente qualifcada terá um custo maior para a organização.

Independente dos níveis de suporte acionados, o gerenciamento dos incidentes é um processo de responsabilidade da central de serviços, do início até o seu encerramento. A central deve também monitorar o cumprimento dos acordos de nível de serviço estabelecidos. Também é sua responsabilidade dar suporte às mudanças e servir ser vir como a principal fonte fonte de informação ao usuário. Além dos chamados de usuários, a central de serviços também recebe chamados originados de dentro da organização de TI -- como os da área de monitoramento de inra-estrutura inra- estrutura --- sobre sob re eventos que estão ocorrendo e que precisam ser registrados e atendidos.

Unidade 2

Acordo de nível de serviço é um acordo

ormal que dene o conjunto de indicadores aceitáveis e mutuamente acordados, os quais estabelecem o padrão de qualidade esperado do serviço prestado (Sturm, 2001).

45


A central de serviços é considerada como uma função e não um processo, atuando principalmente na gestão do processo de gerenciamento de incidentes. incidentes. De acordo com OGC (2001), (2001), os incidentes são registrados e monitorados pela central de serviços, que inclui também a supervisão superv isão da atuação de terceiros na resolução destes incidentes, quando isso ocorrer. Incidente é um evento que interere no

uncionamento normal de um serviço de TI, causando ou podendo causar sua interrupção.

O processo de gerenciamento de incidentes será abordado na unidade 3.

Não se preocupe agora com o conceito de incidentes. Neste momento, basta entender que a central de serviços é quem coordena a gestão dos incidentes e que ela se relaciona também com outros processos, como por exemplo, o gerenciamento de configuração, mudanças, nível de serviços e outros. Você já deve ter observado que a central de serviços é fundamental dentro de uma organização de TI. Sendo assim, fica a pergunta: Mas quais são os beneícios que a central de serviços pode gerar?

De acordo com OGC (2001), os principais benefícios obtidos com a implementação de uma central de serviços são: 

Melhora de produtividade da equipe de TI – A equipe

técnica de 2° e 3° níveis pode focar na solução dos problemas, sem se preocupar com o atendimento aos usuários; 

Melhora da acessibilidade – o usuário não precisa

mais correr atrás dos técnicos de TI para resolver suas solicitações; 

Melhora da imagem da área de TI – o usuário tem uma

percepção de melhor qualidade no atendimento; 

usuár ios são informados Melhora da comunicação – os usuários sobre os atendimentos de suas solicitações;

46




Diminuição do retrabalho – com o registro e

tratamento eficiente dos incidentes, a recorrência do incidente diminui; 

Eliminação do trabalho redundante – diminui a

possibilidade possibilidade de os técnicos de TI estarem trabalhando na resolução do mesmo incidente; 

Redução de custos para organização – é assim,

devido ao uso eficiente dos recursos de tecnologia da informação. As tecnologias são fundamen fu ndamentais tais para pa ra o funcioname f uncionamento nto de uma central de serviços, serv iços, visando garantir ganhos de produtividade produtividade e redução dos custos de atendimento. atendimento. De acordo com Magalhães Maga lhães e Pinheiro (2007), as principais tecnologias tecnologias de uma central de serviços serv iços são: são: 







Sistema de gestão de atendimento, que possibilita os registros e os controles sobre os chamados; Tecnologias de comunicação, como por exemplo, a integração do sistema de atendimento com a central telefônica, telefônica, o chamado CTI (Computer Telephony integration), voz sobre IP entre outras; Unidade de resposta audível, conhecida como URA UR A; Sistemas de correio eletrônico e de mensagens instantâneas;



Sistemas de gestão de base de conhecimento;



Ferramentas para diagnóstico remoto.

Na próxima seção, você poderá acompanhar acompanhar uma explicação sistemática sobre um Sistema de Gestão de Atendimentos, uma das tecnologias que muito contribui para a implementação de uma central de serviços. serv iços.

Unidade 2

URA é uma interace

teleônica que permite a criação de aplicações de atendimento ao cliente, em que este interage com diálogos pré-denidos e é direcionado a dierentes opções de atendimento. Por uma URA, o cliente pode ser convidado a inormar dados que, posteriormente, serão repassados para um atendente.

47


Seção 2 – Sistema de Gestão de Atendimentos Um sistema de gestão de atendimento é recurso fundamental para o bom funcionamento de uma central de serviços. Você pode observar na figura fig ura a seguir segu ir o exemplo da tela tela inicial de um sistema de gestão de atendimento. O sistema em questão se chama Qualitor e é desenvolvido pela empresa gaúcha Constat.

Figura 2.1 – Exemplo de erramenta de gestão de Atendimento. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.

Observe que a figura apresenta apresenta o Portal de Chamados. Nele você pode visualizar os chamados individuais, do grupo de atendimento e da equipe ao qual o atendente pertence, conforme destacado pelos círculos. Todos os chamados são classificados por situação de atendimento, tais como: aguardando atendimento, em atendimento, atrasado, etc. Um dos requisitos funcionais de uma ferramenta de gestão de atendiment atendimentoo é a possibilidade de classificar os chamados por tipo e categoria, onde o tipo de chamado representa o comportamento do chamado ou o processo que está sendo tratado e a categoria representa a especialidade do chamado.

48


Por exemplo: o tipo de chamado pode ser incidente, problema, mudança, entre outros. A categoria pode ser sotware, hardware, redes, etc.

Veja na figura a seguir um exemplo dos chamados agrupados por tipo. Nela, os chamados de gerenciamento de incidentes estão destacados com um círculo. Observe.

Figura 2.2 - Exemplo de erramenta de gestão de atendimento: pesquisa de chamados. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.

Outro requisito fundamental para um sistema de gestão de atendimento é possuir ferramentas de base de conhecimento, scripts de atendimento e histórico de atendimento, como ilustrado na figura a seguir.

Script de atendimento é

um roteiro que estabelece uma seqüência de ações e recomendações ao operador do atendimento sobre como proceder em cada tipo de contato.

Unidade 2

49


Figura 2.3 - Exemplo de erramenta de gestão de atendimento: manutenção de chamadas. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.

Na figura seguinte, segu inte, você pode pode ver um exemplo exemplo da estrutura estrut ura de um chamado da central de serviços. serv iços.

Figura 2.4 - Exemplo de abertura de chamados. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.

50


Observe que as principais informações contidas na abertura de um chamado são:       

Dados do usuário: Nome, contatos, departamento, etc.; Tipo do chamado; Categoria do chamado; Severidade; Previsão de resposta e término do atendimento; Titulo do chamado; c hamado; Descrição do chamado.

Esperamos que estes exemplos lhe tenham dado uma u ma idéia inicial de como deve ser um sistema de gestão de atendimento! Veja no EVA, no item Saiba Mais, outras recomendações recomendações de estudo sobre gestão de atendimento.

Um resultado importante da implementação de uma central de serviços serv iços e do uso de ferramentas informatizadas de apoio é a grande quantidade de informações gerenciais que ela pode gerar. Estas informações ajudam muito o gestor de TI a planejar e melhorar as ações do departamento de TI. Estas informaçõe in formaçõess podem ser transformadas em indicadores de desempenho, os quais podem ser monitorados pelo gestor. Abaixo Abai xo são apresentados alguns exemplos de indicadores de desempenho de uma central de serviços serv iços:: 

  

  

quantidade de incidentes resolvidos no primeiro atendimento; quantidade de incidentes resolvidos dentro do prazo; quantidade média de incidentes tratados por atendente; quantidade média de horas de trabalho envolvidas em incidentes; quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nível; tempo médio de espera de um usuário no atendimento; nível de satisfação do usuário.

Unidade 2

51


O uso de instrument instr umentos os para medir a satisfação dos usuários é fundamental. De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), o índice de satisfação do usuário é o melhor indicador para apontar se a área de TI está atendendo as necessidades dos usuários, e isto pode ser obtido facilmente, através da aplicação de uma pesquisa de satisfação com perguntas que cubram aspectos específicos. No quadro a seguir você poderá observar um modelo de uma pesquisa de satisfação. Acompanhe. Nota (*)

Aspecto Avaliado

1

2

3

4

5

Velocidade de atendimento dos chamados pela equipe da central de serviços. Velocidade de resolução dos incidentes. Nível das soluções propostas de resolução de incidentes. incidentes. Valor das inormações recebidas da central de serviços sobre o andamento do atendimento dos incidentes. Capacidade de resolução de dúvidas técnicas da equipe da central de serviços. Consistência do desempenho dos serviços de TI. (*) As notas a serem atribuídas têm o seguinte valor: 1 – Muito ruim 2 – Ruim boa

3 – Média

4 – Boa

5 – Muito

Quadro 2.12.1- Pesquisa de Satisação. Fonte: Magalhães e Pinheiro, 2007.

Nesta seção, você viu o concei conceito to de uma central de serviços, ser viços, sua importância, seus benefícios e as tecnologias utilizadas. Na próxima seção, seção, você vai conhecer como como as centrais de serviço ser viço estão estruturadas estrutu radas e quais são seus diferentes diferentes tipos e modelos. modelos.

52


Seção 3 – Tipos de central de serviço Para atender as demandas de negócio, muitas empresas implementam a central de serviços para se relacionarem com seus clientes e usuários. Basicamente, existem três tipos t ipos de unidades que atendem o usuário. São elas: 

a central de atendimento - trabalha com um grande

volume de chamados, atuando basicamente no registro das solicitações, limitando-se a encaminhá-las encaminhá-las para a devida área dentro da organização; 

a central de suporte - garante que nenhuma solicitação

fique perdida ou não atendida. Além disso, a central de suporte coordena o gerenciamento de incidentes com interface para o gerenciamento de configurações;



a central de serviços - tem abrangência em todos

os serviços de TI, atendendo incidentes, problemas, licenciamento licenciamento de software, softwa re, requisições requisições de serviço, ser viço, dúvidas e fazendo faz endo interface interface com as requisições requisições de mudança. Para poder ampliar e melhorar os serviços oferecidos aos clientes, a central de atendimento e a central de suporte podem evoluir para a central de serviços. serv iços. Por abranger tanto a área de atendimento como de suporte, a central de serviços serviços é a orma mais completa completa e abrangente de prestação de serviços ser viços de TI.

Segundo Magalhães Magal hães e Pinheiro (2007), (20 07), apesar de terem diferente diferente abrangência em suas funções, estes tipos de setores (central de atendimento e central de suporte) possuem características em comum, pois: 





fazem a interface entre entre a área de TI e os usuários, sejam estes usuários internos ou externos; ex ternos; têm como premissa a satisfação do usuário, zelando sempre pela boa impressão; seus trabalhos se baseiam em pessoas, processos e tecnologias. Unidade 2

53


As centrais de serviços serv iços podem estar estruturadas em diferentes modelos: local, centralizado e virtual. Acompanhe a seguir a explicação sobre cada um deles. 1. Modelo centralizado – neste modelo existe um único ponto de contato para todos os usuários de diferentes locais, onde a central de serviços serv iços é responsável responsável por receber os chamados dos usuários, fazer o registro e monitoramento e dar retorno sobre o atendimento destes chamados. O modelo centralizado é o mais encontrado nas empresas e pode operar de orma interna ou externa.

De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), a grande vantagem deste modelo é a otimização de sua capacidade de atendimento e o seu alto a lto grau de escalabilidade; sua grande desvantagem é o custo de comunicação, que fica bastante elevado quando os usuários estão distantes da central. Veja a seguir segu ir uma representação representação gráfica da arquite a rquitetura tura deste modelo. Dierent Dier entes es locali localizações zações ísicas

U s uá rio loc a l

U s uá rio loc a l

U s uá rio loc a l

CENTRAL DE SERVIÇO S 1o. nível de suporte Única localização ísica

Suporte Automação Escritório

S up uporte R ed e de s

S up uporte a S is is te te ma s

S up uporte Op Ope ra çõ çõe s

S uport uportee dos Fornecedores 1o. e 2o. nível de suporte Dierent Dier entes es locali localizações zações ísicas

Figura 2.5 – Central de serviços centralizada. Fonte: Adaptado Magalhães Magal hães e Pinheiro, 2007 20 07..

54


2. Modelo distribuído ou local – Neste tipo de central de serviço, serv iço, a central central de serviços opera na mesma localização física dos usuários e em organizações organiz ações que têm diversas unidades de negócio. negócio. Neste modelo, é possível ocorrer a existência de várias vá rias centrais, que podem estar localizadas localiz adas em cidades, estados e, até mesmo, em países diferentes. Assim, têm-se várias centrais de serviço locais formando uma estrutura distribuída. Dica! Mesmo estando na mesma localização ísica

de seus usuários, a recomendação para este tipo de central é que o suporte de segundo e terceiro nível sejam eetuados por equipes especializadas, as quais estejam concentradas em um único local.

Veja a seguir uma representação gráfica da arquitetura do modelo distribuído.

U s uá rio loc a l

U s uá rio loc a l

U s uá rio loc a l

C E N T R A L D E S E R V I Ç OS OS 1o. nível de suporte Única localização localização física

S uport uportee Automação Escritório

S up uporte R ed e de s


S up uporte O pe ra ç õe s

S uport uportee dos Fornecedores 1o. e 2o. nível de suporte Diferent Difer entes es local localizações izações físicas

Figura 2.6 – Central de serviços distribuída (ou local). Fonte: Adaptado Magalhães e Pinheiro, 2007. 2007.

Observe que, no modelo distribuído, há diferentes centrais compartilhando os mesmos processos processos e padrões de trabalho. trabal ho. De acordo com Magalhães e Pinheiros (2007), sua implementação deverá considerar considerar os seguintes aspectos: Unidade 2

55








Escalonamento consiste na

distribuição das tareas aos técnicos conorme prioridades e critérios pré-denidos.









os processos de trabalho trabal ho devem ser comuns entre todos os pontos distribuídos da central de serviços; serv iços; deve haver um padrão e compatibilidade dos itens de configuração que formarão a infra-estrutura; utilizar utiliza r os mesmos critérios de escalonamento; possuir indicadores de desempenho comuns para a gestão; usar o mesmo sistema de gestão de atendimento com sua base de dados centralizada; utilizar utiliza r uma base de conhecimento conhecimento e de erros conhecidos centralizada; instituir um mecanismo de contingência entre as diferentes diferentes localidades.

3. Modelo Modelo virtual virtua l – este tipo de central é uma evolução do modelo distribuído. distribuído. Composto por várias centrais de serviços serv iços locais, o modelo virtual virt ual constitui uma única ú nica unidade. Isto Isto é possível graças às à s tecnologias de telecomunicações telecomunicações que tornam virtual vir tual a localização da central de serviços. serv iços. De acordo acordo com OGC (2001), (2001), o modelo modelo virtual vir tual utiliza uti liza vários vár ios locais com fusos horários distintos à volta do mundo, podendo oferecer o atendimento durante as 24 horas do dia.

56


Veja na figura a seguir segu ir a arquitetura de uma central de serviços serv iços virtual. Diferentes Diferen tes localizações físicas

U s uá rio loc a l

U s uá rio loc a l

C E N T R A L DE DE S E R V I Ç O S (Local 1)

U s uá rio loc a l

CENTRAL DE SER VIÇOS (Local 2) 1o. nível de suporte Diferentes Diferen tes localizações localizações físicas

S uport uportee Automaçã Automaçã o E scrit scritório ório

S up uporte R e de de s


S uport uportee dos Fornecedores

S up uporte O pe pe ra çõ çõe s

1o. e 2o. nível de suporte Diferent Difer entes es locali localizações zações físicas

Figura 2.7 – Central de serviços virtual. Fonte: Adaptado Magalhães e Pinheiro, 2007. 2007.

Seção 4 – Postura dos profssionais de atendimento atendimento Um dos pilares de sustentação sustentação de uma central de serviços são as pessoas. A percepção do do usuário para a qualidade qua lidade do serviço oferecido está muito relacionada à qualidade do atendimento oferecido oferecido pela equipe da central de serviços. serv iços. Com freqüência, a equipe de TI não é vista pelos usuários como pessoas de bom relacionamento. Segundo Stábile (2004), os profssionais de TI costumam apresentar defciências na relação com os usuários, e é comum a reclamação sobre sua alta de habilidade em comunicação e relações humanas.

Unidade 2

57


A implantação implantação de uma central de serviços ser viços exige uma extensa mudança, a qual gere transformações neste cenário. A equipe da central de serviços, ser viços, além dos conhecimentos técnicos, precisa precisa ter fortes habilidades de comunicação e relações humanas. Não são raras as piadas acerca deste assunto. Por um lado, os profssionais de TI ironizam as defciências e desconhecimento dos usuários. Por outro, os usuários ironizam a linguagem sofsticada e complexa que os técnicos adotam. A central de atendimento tem de contribuir para superar essas barreiras.

A pesquisa realizada real izada por Stábile (2004) (200 4),, sobre habilidade dos profissionais profissionais de TI, aponta que 90,48% dos usuários julgam ju lgam fundamental a cordialidade dos profissionais de TI. A conclusão da pesquisa mostra que a equipe de linha l inha de frente, ou seja, o suporte de 1º nível, tem uma grande parcela de responsabilidade na qualidade do serviço serv iço a ser entregue. Uma pesquisa realizada por Cohen (2005) apresenta apresenta quais as competências competências mais importantes de um profissional de atendimento de TI na visão dos Gestores de TI. Entre as respostas, destacam-se: 

Dar e receber feedback (52%)



Habilidade para perguntar (50%)



Raciocínio lógico (49%)



Trabal Trabalhar har sob pressão (45% 45%))



Lidar com conflitos (43%)



Espírito de equipe (42%)

Então, se a central de serviços propõe-se a ser o ponto de contato único entre o usuário e a área de TI, os profissionais profissionais que nela trabalham precisam de fortes competências inter-pessoais, não é mesmo?! Sendo assim, é importante você compreender que a central de serviços precisa estar preparada para azer uma comunicação de orma clara. Deve sempre evitar o uso excessivo de jargões técnicos e realizar toda comunicação com cordialidade. 58


Segundo OGC (2001), a comunicação pode ser passiva através de um mural de avisos, ou ativa - através de e-mails ou mensagens mensagens instantâneas. O importante é que o usuário usuár io esteja sempre informado sobre o andamento de sua solicitação e, também, sobre novos novos serviços. ser viços. Como linha de frente da área de TI, é comum a central de serviços atender usuários irritados e insatisfeitos com os serviços oferecidos. Neste momento, é essencial entrar em ação habilidades de relações humanas e comunicação. É preciso manter a calma e não se deixar afetar a fetar pela emoção emoção do usuário. De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), as principais características de um profissional de central de serviços serv iços são: são: 

saber trabalhar sob pressão; pressão;



ter paciência;



entusiasmo;



simpatia;



habilidades de comunicação;



assertividade;



cordialidade;



comprometimento.

Há também as características que prejudicam o relacionamento relacionamento e que devem ser evitadas: 

morosidade;



especialização técnica excessiva;



agressividade;



condescendência.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), como a central de serviços atua como o primeiro nível de atendimento na resolução de incidentes, incidentes, muitas organizações alocam os especialistas mais ma is graduados nas equipes equipes de segundo e terceiro terceiro nível, por uma questão de otimização de recursos.

Unidade 2

59


Para refetir... Você concorda com esta estratégia?

Será que, se os técnicos de 1º nível ossem também altamente especializados, o atendimento poderia ser melhor? E o custo desta estratégia justifcaria o investimento necessário para isto?

É importante lembrar que a base de conhecimento e a base de erros conhecidos constituem uma forte ferramenta que pode auxiliar auxil iar muito os analistas anal istas de 1º nível na resolução dos inciden incidentes. tes. O atendimento atendimento inicial prestado ao usuário já faz parte de todo o serviço serv iço que é prestado. Desta forma, quanto melhor melhor for este atendimento melhor será a entrega deste serviço completo ao usuário. A existência ex istência de boas relações entre os profissionais profissionais TI e os usuários usuár ios reflete no serviço prestado com melhor qualidade, melhorando melhorando com isto a satisfação do usuário e a imagem da área de TI dentro da organização. É importante você perceber a importância de uma central de serviços dentro da área de TI, pois as pessoas que estão por trás dela são undamentais undamentais para o sucesso da central de serviços.

Veja no quadro a seguir um caso que relata a situação de um possível atendimento e a postura do profissional de atendimento. Help desk: desao para os técnicos

Faltam 15 minutos para o encerramento do expediente. Um empregado da área de fnanças encontra difculdades para imprimir uma planilha eletrônica que deve ser entregue à chefa antes das 18:00 h, quando ocorrerá importante reunião com vários diretores. O usuário aciona o Help Desk através do ramal convencional. O técnico atende após o terceiro toque e realiza a saudação tradicional que engloba identifcar-se e oerecer ajuda. Do outro lado da linha, o usuário aguardou até o terceiro toque para que o Help Desk atendesse à ligação. Esperar gerou um desconorto, um sentimento de indignação e um medo de ninguém atendê-lo. Este medo é oriundo do ato que sua tarea – imprimir a planilha – talvez não seja cumprida, acarretando más conseqüências junto a sua chefa.

60


É provável que as suas primeiras palavras sejam, ao invés de apresentar a difculdade com que se depara, reclamar da demora no atendimento. Neste momento, um conjunto de competências de relacionamento interpessoal entra em ação para que o técnico consiga, com elegância e empatia, mudar o oco da queixa para o problema que o usuário enrenta (“impossibilidade de imprimir a planilha”), diluindo o estado emocional da conversação. Mal treinados, técnicos podem iniciar argumentações sobre por que demoram até três toques para atender, e esse comportamento pode conduzir a um conito desnecessário, com possíveis e indesejáveis conseqüências políticas. Durante a troca de mensagens (via teleone) entre ambos, se o técnico não redefnir seu padrão de comunicação para adaptar-se ao do usuário, podem acontecer ruídos que levarão ao insucesso do contato. Como conseqüências, procedimentos errados podem ser executados pelo usuário ou a tentativa de uma nova ligação buscando outro técnico “mais comunicativo” e assim por diante. Adaptar-se signifca utilizar um linguajar compreensível pelo usuário (evitando o jargão de especialistas em inormática), ou não utilizar palavras simplórias diante de um usuário com grande bagagem no uso da tecnologia em questão. [...] Simplesmente o técnico e usuário não irão entender-se, quando a linguagem em questão não or comum. Se o primeiro explica, usando em sua rase a expressão “a cor da luzinha que pisca na caixa de onde saem os cabos azuis da rede”, isso obtém um resultado mais positivo, em termos de comunicação, do que “o led que pisca no switch”, pois, ao usuário mediano, a compreensão da segunda mensagem tem maiores chances de sucesso. Durante este evento de troca de mensagens via teleone, cujo objetivo é a solução da difculdade encontrada pelo usuário, outras competências ou qualidades são exigidas. A desconsiderar contatos que envolvam requisições (reinicializar uma senha ou prestar uma inormação sobre horários, por exemplo), a capacidade de realizar perguntas de maneira lógica se az obrigatória. O técnico técnico realiza perguntas abertas para ter uma idéia da “paisagem” e prossegue com inerências até o encerramento do chamado, quando perguntas echadas confrmam o sucesso do procedimento. Fonte: Adaptado de COHEN, Roberto. Competências preeridas para Help Desk e Service Desk. Disponível em ..

Unidade 2

61


A situação relatada neste caso pode eviden ev idenciar ciar um possível conflito de interesses entre o técnico atendente e o usuário. Em um contexto contexto como este, as habilidades comportamentais comportamentais certamente serão testadas. Lembre que treinamento adequado e procedimentos claros devem estar bem defnidos, para que os interesses individuais não se sobrepujem à tarea a ser cumprida.

Na próxima unidade, você vai ver os processos de gerenciamento de incidentes e problemas. Vamos adiante!

Síntese Nesta unidade, você teve a oportunidade de estudar os conceitos relacionados à central de serviços. Aprendeu que a central de serviços é o ponto principal de contato dos usuários com o departamento de TI da organização. Foram apresentadas, neste momento momento,, as funções f unções de uma central de serv serviços, iços, os principais benefícios de sua implantação e as tecnologias relacionadas a ela. Quanto aos modelos modelos de centrais de serviços, ser viços, você estudou que estes podem variar conforme sua arquitetura e distribuição geográfica. O modelo centralizado estabelece um ponto único de contato com o usuário, independente de sua localização física ou da unidade de negócios ao qual está vinculado. v inculado. O modelo distribuído, distribuído, quando o usuário tem perto dele uma central de atendimento atendimento local. O modelo virtual virt ual consiste em um aperfeiçoamento do modelo centralizado, que apresenta ponto único de contato contato com o usuário, usuár io, mas é capaz de distribuir a carga de trabalho para outras unidades. Por fim, você pôde compreender o quanto as pessoas dentro de uma central de serviços ser viços são importantes. Neste sentido, sentido, você viu como deve ser a postura de profissional profissional da central de serviços ser viços e que este deve apresentar diversos atributos, os quais lhe l he garantam boa comunicação e relações interpessoais. Entre os atributos, 62


destacam-se saber trabalhar sob pressão, paciência, entusiasmo, entusiasmo, simpatia, assertividade, cordialidade e comprometimento. Esperamos que os conceitos discutidos ao longo desta unidade lhe tenham permitido alcançar seus objetivos. objetivos. Na próxima unidade, abordaremos o gerenciamento de incidentes e problemas.

Atividades de auto-avaliação Eetue as atividades de auto-avaliação e acompanhe as respostas e comentários a respeito ao fnal do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conerência de suas respostas somente depois de azer as atividades atividades propostas. 1. Qual das seguintes alternativas reere-se a uma atividade da central de serviços? A – Funcionar como o primeiro ponto de contato com o cliente. B – Investigar as causas da interrupção de um serviço ao cliente. C – Procurar as causas de incidentes. 2. O que signifca dizer que a central de atendimento é o primeiro ponto de contato do usuário com a área de TI? Quais os beneícios disso?

Unidade 2

63


3. Qual deve ser o perfl perf l de atendente de uma central de serviços? serv iços?

4. Quais são os beneícios beneícios que uma uma central de serviços serviços pode trazer para a organização de TI?

5. Associe as colunas

64


(1) Central de serviços centralizada

(2) Central de serviços distribuída

(3) Central de serviços virtual

( ) Centrais de atendimento distribuídas por dierentes locais, mas não obrigatoriamente o local onde está o usuário. A central possui também capacidade de desviar os atendimentos para outras unidades virtuais mais próximas do usuário ou especializadas no tipo de problema apresentado.

( ) Os usuários de dierentes unidades de negócio têm contato com uma única central de atendimento, atendimento, estabelecida em um local considerado mais estratégico.

( ) Modelo que possui várias centrais de atendimento, localizadas próximas do usuário. Os usuários azem contato com a central de localização mais próxima.

Unidade 2

65


Saiba mais Para conhecer mais sobre a central de atendimento, consulte o livro a seguir: MAGALHÃES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos serviços de TI na prática: uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec, 2007.

66

UNIDADE 3

Gerenciamento de Incidentes e Problemas Objetivos de aprendizagem 







Compreender o conceito de Incidente e Problema. Conhecer o processo de Gerenciamento de Incidentes. Conhecer o processo de Gerenciamento de Problemas. Entender as dierenças do Gerenciamento de Incidentes e Problemas.

Seções de estudo Seção 1 Entendendo o Gerenciamento de Incidentes Seção 2 Escalonamento do atendimento dos Incidentes Seção 3 Descrição do processo de Gerenciamento de Incidentes Seção 4 Gerenciamento de Problemas Seção 5 Descrição do processo de Gerenciamento de Problemas

3


Para início de estudo Na unidade anterior, anterior, você estudou a central de serviços serv iços e sua importância dentro da organização de TI. Nesta unidade, você irá estudar dois importantes importantes processos de operação de serviços de TI: o gerenciamento de incidentes e o gerenciamento de problemas. É na operação de serviços que seu valor é percebido, então esses dois processos são fundamentais para a consolidação da imagem da área de TI na organização e para a construção de uma percepção de valor da TI perante a organização. organiz ação. O gerenciamento dos incidentes se preocupa com o restabelecimento de um serviço da forma mais rápida possível, de modo que a descontinuidade de um serviço gere o menor impacto possível sobre a organização. O gerenciamento de problemas, por sua vez, preocupa-se em descobrir a causa-raiz dos incidentes, evitando assim problemas maiores maiores no futuro. f uturo. Nesta unidade, você entenderá as diferenças entre gerenciamento de problemas e incidentes e como estes processos são fundamentais para as operações de TI. Vá adiante!

Seção 1 – Entendendo Entendendo o Gerenciamento Gerenciamento de Incidentes Incidentes O principal objetivo do gerenciamento de incidentes é garantir que, após a ocorrência de um incidente, incidente, um serviço serv iço seja restabelecido o mais rápido possível ao seu estado normal, minimizando os impactos que este incidente incidente pode causar ao negócio. De acordo com OGC (2001), um incidente é qualquer evento que interere no uncionamento normal de um serviço de TI, causando ou podendo causar sua interrupção, a qual prejudica sua qualidade.

Um incidente pode acontecer em qualquer serviço de TI. Veja alguns exemplos de incidentes:

68


Impressora parada  Serviço indisponível  Erro em uma aplicação  Internet ora do ar  Internet lenta 

Sistema lento  Microcomputador não liga  Microcomputador travou  Erro na emissão de um relatório  Email não unciona 

O processo de gerenciamento de incidentes é reativo e entra em atuação a partir pa rtir de incidentes incidentes apontados apontados pelos usuários ou por ferramentas de monitoramento. Este é um processo fundamental fu ndamental para manter a agilidade e a qualidade dos serviços de TI oferecidos aos usuários. Por esta razão, lembre que os incidentes, ao serem detectados, devem ser registrados, classifcados classifcados e alocados para os especialistas mais adequados.

Em um primeiro momento, a resolução de um incidente é o foco principal, pois o serviço serv iço precisa ser restabelecido restabelecido o mais rápido rápido possível. Isto muitas vezes vez es pode ser alcançado através da aplicação de uma medida de contorno. Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), uma medida de contorno é um método que evita os eeitos de um incidente para o usuário, por meio da implementação de uma solução temporária. Normalmente é a primeira solução a ser implementada para restaurar um serviço de TI ao seu estado normal.

A medida de contorno permite que o serviço seja restabelecido mais rapidamente, mantendo-o em operação de maneira alternativa, até que a solução definitiva seja encontrada. Esta medida contribui contribui para minimizar m inimizar o impacto que um incidente causa ao negócio. Veja a seguir uma situação que exemplifica o uso de uma medida de contorno:

Unidade 3

69


Imagine que a impressora do departamento fnanceiro tenha queimado e, conseqüentemente, parado de uncionar. A solução defnitiva deste incidente é a troca da onte, que pode levar muitas horas. Neste caso, uma medida de contorno seria direcionar os trabalhos de impressão do departamento fnanceiro para a impressora do departamento de vendas, até que a impressora seja consertada. Esta medida leva alguns minutos e minimiza o impacto do setor fnanceiro fcar sem impressão.

É claro que a aplicação de uma medida de contorno pode diminuir a qualidade do serviço serv iço oferecido; oferecido; por esta razão, ela deve ser encarada como temporária, e não como uma solução definitiva. O tratamento dos incidentes exige contato próximo aos usuários e, por esta razão, normalmente a central de serviços serv iços é responsável responsável por todo o ciclo de vida do gerenciamento de incidentes. A central de serviços, como responsável pelo atendimento aos usuários e pelo registro dos incidentes, controla e monitora o estado dos incidentes, deixando os usuários sempre informados sobre o andamento da resolução de um incidente. Importante! Mesmo que a responsabilidade responsabilidade pela

resolução de um incidente seja repassada para uma equipe de outros níveis de atendimento, a central de serviços permanece responsável pelo incidente e deve gerenciá-lo até que esteja resolvido.

A central de serviços pode registrar e monitorar como incidentes quase todos os chamados recebidos. Dentro Dentro deste contexto, podem ser tratadas como incidentes as solicitações de serviço, pois ambos recebem tratamento semelhante. Afnal, o que é uma solicitação de serviços?

De acordo com OGC (2001), uma solicitação de serviços é uma requisição requisição que um u m usuário faz para obter suporte, suporte, informação, entrega e orientação, sem que tenha ocorrido uma falha na infra-

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estrutura estrutu ra de TI. Veja Veja a seguir segui r alguns alg uns exemplos exemplos de solicitações de serviços: troca de senha;  cadastro de usuário;  consulta sobre o status de um serviço; 

requisição de inormação;  orientação sobre o uncionamento de algum serviço; inclusões e alterações alterações de permissões em  inclusões conta de usuário. 

Apesar das solicitações solicitações de serviços ser viços não serem exatamente incidentes, é comum que sejam tratadas como incidentes, pois a elas se aplica a mesma sistemática de atendimento. atendimento. Mas, atenção! Nem todas as solicitações de serviço ser viço podem ser tratadas t ratadas como incidentes. incidentes. Se uma solicitação não se inclui em um serviço serv iço padrão já definido e altera o estado da infra-estrutura infra-estrutu ra de TI, ela deve ser tratada como uma requisição de mudança (RFC). Segundo a OGC (2001), a requisição de mudança , também chamada de RFC (do termo original inglês Request for Change), é usada para registrar detalhes de uma requisição para uma mudança em qualquer item da inra-estrutura de TI.

Acompanhe o exemplo a seguir, para melhor entender a diferença entre uma solicitação de serviços serv iços e uma requisição de mudança.

Você verá, na unidade 5 deste livro, de orma mais aproundada, o conceito de requisição de mudança, a qual é tratada pelo processo gerenciamento de mudanças.

Um usuário entra em contato com a central de serviços e solicita a troca de sua senha de e-mail. Esta solicitação não altera altera em nada o estado da inra-estrutura de TI, port portanto anto deve ser tratada como uma solicitação de serviços. Por outro lado, imagine que a empresa possui fltros impedindo o acesso de alguns sites considerados ameaças de segurança. Se o usuário solicitar acesso a um site bloqueado, esta solicitação deve ser considerada como uma requisição de mudança, pois esta liberação pode deixar o computador do usuário, ou até mesmo a rede da empresa, vulnerável, alterando possivelmente o estado da inra-estrutura de TI.

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Numa situação como a apontada no exemplo, você deve proceder de acordo com a requisição de mudança, pois esta exigirá procedimentos complementares como o planejamento e testes antes da implementação da mudança. Esta é a parte do procedimento que o processo de Gerenciamento de Mudanças prevê. Os objetivos do processo de gerenciamento de incidentes são, segundo Magalhães e Pinheiro (2007), os seguintes: 









solucionar o incidente de maneira rápida, cumprindo os acordos de nível de serviço estabelecidos; diminuir os impactos que o incidente incidente pode causar ao negócio; manter a comunicação aos usuários sobre o estado dos incidentes; avaliar os incidentes incidentes e suas possíveis causas, informando ao processo de gerenciamento de problemas; assegurar os melhores níveis de disponibilidade disponibilidade e desempenho desempenho aos serviços serv iços de TI. O gerenciamento de incidentes deve garantir o registro efciente na resolução dos incidentes, pois estas inormações são undamentais em outros processos de gerenciamento de serviços.

Você já deve ter observado que o gerenciamento de incidentes é fundamental para garantir que as interrupções nos serviços de TI sejam resolvidas o mais breve possível. Sendo Sendo assim, é importante destacar quais são os benefícios obtidos com a implantação do gerenciamento de incidentes. Acompanhe: 







72

resolução mais rápida dos incidentes e, com isto, a redução do impacto no negócio; melhoria no atendimento aos acordos de nível de serviço; aumento da produtividade do usuário; utilização mais eficiente eficiente da equipe de TI;








eliminação de incidentes perdidos, ou seja, de incidentes ocorridos e não relatados pelo usuário à central de serviços; diminuição de perdas e incorreções no preenchimento de registros de incidentes e solicitações de serviço; maior satisfação dos usuários e clientes.

Veja na seção a seguir como são tratados os incidentes e como as tarefas são distribuídas d istribuídas entre os diferen di ferentes tes níveis de suporte.

Seção 2 – Escalonamento do atendimento atendimento dos Incidentes Como já dissemos anteriormente, a prestação de serviços de suporte é feita por equipes em diversos níveis. A distribuição das tarefas necessária ao atendimento dos incidentes pelos diversos níveis é chamada de escalonamento . Segundo Magalhães (2007), o escalonamento é, portanto, o processo de encaminhamento de um incidente. É um mecanismo utilizado para obter a resolução de um incidente no menor período de tempo possível. Se um incidente não puder ser resolvido pela central de serviços, deve ser encaminhado aos próximos níveis de suporte.

A transferência de um incidente do primeiro nível (central de serviços) para o segundo nível (especialistas) baseia-se na incapacidade técnica do primeiro nível para a solução. O escalonamento escalonamento pode ser do tipo horizontal ou vertical. ver tical. 

O escalonamento horizontal - ocorre quando é necessário o envolvimento de uma equipe com habilidades mais especializadas especializ adas para resolver o incidente. incidente. Inicialmente o incidente é tratado pela equipe da central de serviços, que presta presta o primeiro primeiro nível de suporte. Caso a solução não seja encontrada por esta equipe, o incidente é encaminhado (escalonado) para uma equipe de segundo

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nível (especialistas) (especialistas),, e assim por diante (Magalhães (Maga lhães e Pinheiro, 2007). Neste tipo de encaminhamento, as fron f ronteiras teiras departamentais podem ser transpostas, t ranspostas, incluindo também os fornecedores. Veja a seguir um exemplo típico de escalonamento horizontal. O usuário entra em contato com a central de serviços, inormando que um determinado relatório do sistema não está uncionando. O atendente da central de serviços registra o incidente, executa o script de atendimento e consulta a base de conhecimento, e, em seguida, detecta que o uncionamento do relatório é uma alha no sistema. Como não consegue solucionar o incidente, az todos os registros necessários e encaminha o chamado para o responsável pela manutenção do reerido sistema. 

74

O escalonamento vertical - refere-se ao envolvimento de um nível mais alto de responsabilidade organizacional. Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), este tipo de escalonamento ocorre quando a autoridade atual é insuficiente para garantir que o incidente seja resolvido satisfatoriamente e dentro do prazo. É usado para obter mais suporte técnico, técnico, dinheiro e poder para a tomada de decisão, com o objetivo de solucionar o incidente. Também é usado para informar o nível hierárquico superior sobre a solução de um incidente e para resolver possíveis possíveis falhas fal has no encaminhamento horizontal.


A figura figu ra a seguir segu ir ilustra o funcionamento funcionamento do escalonamento escalonamento de atividades por níveis. Observe. Escalonamento de incidentes Suporte de primeiro nível

Suporte de segundo nível

Suporte de terceiro nível

Suporte de enésimo nível

Detecção e registro

Procedimento de solicitação de serviços

SIM

Solicitação

Suporte Inicial

Resolvido?

NÃO

Investigar / Diagnóstico

SIM Resolução / Recuperação

Resolvido?

Investigar / Diagnóstico

SIM Resolução / Recuperação

Resolvido?

NÃO

etc.

SIM Resolução / Recuperação Fechar Incidente

Figura 3.1 - Escalonamento de incidentes. Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), o registro dos dados relacionados ao incidente, independente do nível de suporte acionado, bem como tudo que foi feito no atendimento deste incidente, é muito importante para o bom funcionamento do processo, devido a diferentes fatores: é fundamen fu ndamental tal para pa ra localização localiz ação do incidente incidente ao longo do seu ciclo de vida; 



registra informações para formação de histórico futuro; futu ro; Unidade 3

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





é importante para a continuidade do atendimento, após ser feito um encaminhamento; ajuda na composição da base de conhecimento; reúne informações sobre a quantidade de incidentes, eficiência na resolução e disponibilidade dos serviços de TI, importantes para a geração de indicadores de desempenho.

Agora que você viu os conceitos do gerenciamento de incidente, acompanhe na próxima seção a descrição deste processo.

Seção 3 – Descrição do processo de Gerenciamento Gerenciamento de Incidentes O escopo do processo de gerenciamento de incidentes abrange: 





tratamento de qualquer evento que interrompa ou possa interromper o funcionamento de um serviço de TI; reporte pelo usuário ou por ferramentas de monitoramento; reporte pela própria equipe técnica de segundo ou terceiro nível;

E importante ressaltar que incidente não é o mesmo que solicitação solicitação de serviços, mesmo que ambos sejam acompanhados acompanhados pela central de serviços; ser viços; Neste mesmo sentido sentido é igualmente importante você compreender que solicitações de serviço não representam representam uma interrupção no serviço, mas sim um meio para atender às demandas do usuário.

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Como em qualquer processo processo, no gerenciamento de incidentes existem entradas, saídas e atividades, tais como: Entradas

Saídas

incidentes  detalhes de confguração vindos da base de confguração  detalhes de resolução de incidentes 

Requisições de Mudança (RFC)  incidentes echados e resolvidos  comunicação aos usuários  relatórios de inormações gerenciais 

Quadro 3.1 – Entradas e saídas do processo de gerenciamento de incidentes. Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro, 2007.

A principal entrada do processo de gerenciamento é o incidente. A figura figu ra a seguir seg uir representa representa graficamente este processo. Observe: Observe: Procedimentos de Procedimentos Solicitação de Serviços Central de Serviços

Processo de Gerenciamento de Incidentes

Redes

Operações

Incidentes - Detecção e Registro do Incidente - Classificação e suporte Inicial - Diagnostico e Investigaçã Investigação o - Resolução e Recuperação - Encerrament Encerramento o - Monitoramento, acompanhamento e comunicação

RFC

Gerenciamento de Mudanças

Resolução

Base de Dados de Problemas e erros conhecidos Resolução Medida contorno

Detalhes de Configuração

Outras fontes de incidentes

Base de Dados de Configuração

Figura 3.2 – Processo de gerenciamento de incidentes. Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

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Como em qualquer processo, o gerenciamento de incidentes envolve envolve várias atividades, como descrito descrito a seguir: seg uir: 

detecção e registro do incidente – o incidente é

detectado ou comunicado, e cria-se para ele um registro; 

classificação e suporte inicial – o incidente é

classificado por tipo, impacto, urgência e prioridade. prioridade. Caso se trate t rate de uma solicitação de serviços, serv iços, aplica-se aplica-se o procedimento específico previsto; 

ex iste uma solução diagnóstico e investigação – se não existe conhecida, o incidente será investigado;



resolução e recuperação – assim que a solução de

contorno ou definitiva é encontrada, ela deve ser aplicada. aplicada. Se uma mudança for necessária, dispara-se uma RFC (requisição de mudança), que será tratada pelo processo de gerenciamento de mudanças;



encerramento – verifica-se se o usuário usuár io está satisfeito satisfeito

com a resolução e fecha-se o incidente. Esta etapa inclui a atualização dos detalhes de resolução do incidente e a comunicação comunicação com o usuário; 

monitoramento, monitoramento, acompanhamento acompanha mento e comunicação

– é importante que a central de serviços s erviços permaneça responsável pelo incidente durante todo o seu ciclo de vida, ficando sob sua responsabilidade o fechamento do incidente. Durante o tratamen t ratamento to de um incidente, incidente, a situação em análise aná lise deve refletir seu estado, ou seja, é preciso você registrar se o incidente é novo, aceito, em atendimento, resolvido, encerrado, etc. Cada registro deve ser atualizado em todo o seu ciclo de vida, para garantir uma posterior análise e histórico h istórico de tratamento. tratamento. Para melhor entendimento do processo, acompanhe na figura a seguir segu ir um exemplo exemplo de fluxograma para gerenciamento gerenciamento de incidentes.

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Gerenciamento de Incidentes Sistema de Gestão de Atendimentos

Nível 1

Nível 2 (especialistas)

Nível 3 (terceiros)

Coordenação Area

INICIO

CHAMADO

Categorizar e registrar Chamado

Iniciar Atendimento

Investigar, diagnosticar e propor nova solução

Executar script de atendimento e tentar resolver

Registrar atendimento


Resolvido? S

S

Resolvido?

N Tem contrato?

N

S N Encaminhar Equipe / Responsável

Encaminhar Terceiro

Registrar solução na Base de Conhecimento, se aplicável


Fechar Chamado

Resolvido?



N

S Solicitar Confirmação de fechamento

Enviar Pesquisa Satisfação

Registrar solução na Base de Conhecimento, se aplicável Validar a resolução do incidente

Encaminhar ao nível 1

Informar solicitante

FIM

Figura 3.3 – Gerenciamento de Incidentes. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.

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Observe neste fluxograma da Figura 3.3 que um chamado no sistema de gestão de atendimento é criado, quando o incidente é detectado ou comunicado por um usuário. Neste caso, o atendente efetua o registro e categoriza o incidente. Note também que, após a abertura do chamado, o atendente da central de serviços executa o script de atendimento, buscando solucionar o incidente. Se o atendente solucionar o incidente, e caso a solução adotada seja diferente de outras já utilizadas, ele deve fazer o registro da solução na base de conhecimento e encerrar o chamado. Nesta etapa, o sistema envia um e-mail automaticamente para o usuário, informando os procedimentos adotados e solicitando a confirmação de fechamento do chamado. Veja que o atendente pode também fazer o contato telefônico, comunicando a solução ao usuário e solicitando a confirmação do chamado. Caso o fechamento seja confirmado, é enviada por e-mail uma pesquisa de satisfação. Caso o incidente não seja resolvido pelo primeiro nível, o incidente é encaminhado para a equipe de segundo segu ndo nível (especialistas) (especialistas),, a qual qua l realizará realiza rá uma nova tentativa de resolução do incidente. Nesta situação, as informações são todas registradas no chamado, cha mado, para documentar todo o processo. Se a solução apresentada pelo segundo nível resolver o incidente, o chamado é encaminhado à central de serviços para fechamento, conforme descrito anteriormente. Caso o incidente ainda não seja resolvido, a equipe de segundo nível deverá encaminhar o incidente à equipe de terceiro nível, composta pelos fornecedores de TI. O segundo nível acompanha a atuação do terceiro nível, e, quando o incidente é solucionado, fazem-se os registros necessários, encaminhando-os em seguida para a central de serviços, ser viços, a fim de que esta faça o encerramento encerramento do chamado. Caso não exista um contrato de suporte com o fornecedor, ou mesmo que o fornecedor não resolva o incidente, este chamado é encaminhado ao coordenador da área ou ao Diretor de TI, para que as devidas dev idas providências providências sejam tomadas. Observe que esta descrição do processo de gerenciamento de incidentes é uma amostra de como ele pode ser implementado em uma organização. Este modelo se baseia na recomendação das melhores práticas de gerenciamento de serviços. Todavia cada organização poderá adequá-lo conorme suas próprias particularidades.

80


É importante você entender que o processo de gerenciamento de incidentes se relaciona basicamente com os processos de gerenciamento de problemas, de configuração e de mudanças. Compreenda também que cada incidente está ligado a um item de configuração o qual se encontra na Base de Dados de Gerenciamento de Configuração (BDGC). Esta base fornece informações sobre os itens de configuração e a relação de dependência entre eles. Isto ajuda a determinar a causa e a solução de um incidente, incidente, pois possibilita rastrear as falhas fa lhas anteriores daquele item de configuração.

Você estudará estes dois processos (conguração e mudanças) de orma mais detalhada, nas próximas unidades.

Um item de confguração

Por exemplo, quando um usuário relata que não está conseguindo acessar acessar a internet, a base de confguração pode mostrar inormações, como por exemplo, em qual switch o computador está conectado, ajudando assim no diagnóstico e na resolução do incidente. Se relativamente a este equipamento já existirem outros incidentes relatados, o diagnóstico será acilitado.

Os incidentes sem causa conhecida e todas as informações relacionadas a ele são repassados ao processo de gerenciamento de problemas, para que possam ser tratados. Erros conhecidos e soluções de contorno são fornecidos ao gerenciamento de incidentes através do processo de gerenciamento de problemas.

corresponde aos elementos que compõem a inra-estrutura de TI, como hardware, sotware, manuais, etc. A base de dados de itens de conguração contém a descrição detalhada de cada um desses itens. Na unidade 4, você poderá aproundar mais este tema.

Uma mudança sobre um item de configuração pode gerar incidentes principalmente se ela for mal planejada. É muito importante que o gerenciamento de incidentes saiba de todas as mudanças que acontecem, pois, com isso, poderá relacionar possíveis incidentes com as mudanças e notificar os responsáveis pelo gerenciamento de mudanças, para que o plano de retorno seja executado e o incidente resolvido. Por outro lado, a resolução de alguns algu ns incidentes incidentes pode estar relacionada com alguma mudança que precisa ser feita. Agora que você já conheceu o processo de gerenciamento de incidentes, acompanhe na próxima seção o processo de gerenciamento de problemas.

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Lembre que gerenciamento de incidentes e gerenciamento gerenciamento de problemas são processos bem distintos.

Seção 4 – Gerenciamento de Problemas Como você viu anteriormente, o gerenciamento de incidentes atua na resolução de um incidente e encerra suas atividades logo que o serviço é restabelecido. Muitas vezes, a causa-raiz do incidente não foi encontrada, e este pode voltar a ocorrer. Grande parte dos departamen departa mentos tos de TI vive v ive um dia-a-dia bastante bastante corrido, com um grande volume de chamados de incidentes e uma pressão grande dos usuários. Estes departament depar tamentos os têm como tarefa diária “apagar incêndio”, e isto está diretamente relacionado aos incidentes recorrentes. O gerenciamento de problemas atua na investigação para identificar identificar a causa-raiz causa-raiz de falhas fa lhas reais e potenciais potenciais na oferta dos serviços de TI. T I. De acordo com Magalhães e Pinheiros (2007), o gerenciamento de problemas busca eliminar os problemas e os incidentes incidentes repetitivos repetitivos que afetam os serviços serv iços de TI. O que é considerado considerado um problema nos serviços em TI?

De acordo com OGC (2001), um problema define uma situação indesejável, de causa-raiz desconhecida, e que se refere a um ou vários incidentes incidentes ocorridos. O principal objetivo do gerenciamento de problemas é encontrar a causa-raiz dos incidentes e impedir que estes voltem a acontecer . O gerenciamento de problemas inclui atividades preventivas e reativas: 

82

no aspecto reativo, busca-se a resolução dos problemas em resposta aos incidentes ocorridos;




no aspecto preventivo de problemas, visa-se impedir a recorrência dos incidentes, identificando fragilidades na infra-estrutura de TI T I e fazendo faz endo propostas propostas para eliminálas, antes que ocorram novos incidentes.

De acordo com OGC (2001), (2001), a análise da infra-estrutura de TI, T I, o monitoramento e o relato de usuários dos serviços de TI podem também resultar na identificação de problemas. De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), os principais benefícios com a implementação do gerenciamento de problemas são: 

melhoria na qualidade dos serviços serv iços de TI;



redução da quantidade de incidentes;







implementação de soluções permanentes, evitando ficar apenas na solução de contorno; melhoria da aprendizagem organizacional através do registro de erros conhecidos e soluções de contorno documentadas; aumento da eficácia do atendimento de primeiro nível pela central de serviços. O principal beneício da implementação do gerenciamento de problemas é, sem duvida, a redução do volume de incidentes ao longo do tempo, trazendo, conseqüentemente, uma redução dos erros operacionais.

Note que, com a implementação do gerenciamento de problemas, o departamen departa mento to de TI poderá dedicar seus esforços a atividades de planejamento e desenvolvimento de novos projetos, o que poderá agregar ainda mais valor à organização. Como dito anteriormente, o gerenciamento de problemas difere do gerenciamento de incidentes, isto porque, no gerenciamento de problemas, o foco é o diagnóstico da causa- raiz de um incidente e sua posterior resolução definitiva. No gerenciamento de incidentes, o foco é restabelecer o serviço o mais rápido possível, utilizando uma medida de contorno, se necessário.

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Para compreender adequadamente o gerenciamento de problemas, é importante compreender a diferença entre um problema e um erro conhecido. Segundo OGC (2001), um problema resulta de um ou mais incidentes com a causa-raiz desconhecida. Já um erro conhecido é um problema onde a causa-raiz oi diagnosticada e para o qual se identifcou uma medida de contorno.

Nesta seção, você viu os conceitos do gerenciamento de problemas e entendeu as diferenças entre o gerenciamento de problemas e o gerenciamento de incidentes. Os conceitos são bem parecidos, mas a principal diferença é que, no gerenciamento de problemas, o objetivo é diagnosticar a causa-raiz do incidente e resolvê-la em definitivo. Na próxima seção, você vai estudar em detalhes este processo. processo. Vá adiante!

Seção 5 – Descrição do processo de Gerenciamento Gerenciamento de Problemas O processo de gerenciamento de problemas está focado na busca do relacionamento entre os incidentes, problemas e erros conhecidos. Para OGC (2001), estas etapas são fundamentais funda mentais para a análise anál ise da causa-raiz. causa-raiz. Importante! No gerenciamento de problemas, o

primeiro passo é identifcar sua causa. Logo após, é apresentada uma solução de contorno, e este problema se torna um erro conhecido. Depois az-se uma Requisição de Mudança (RFC), para que o processo de gerenciamento de mudanças possa dar encaminhamento à mudança necessária para implementar a solução. Mesmo depois da implementação da RFC, o gerenciamento de problemas deve acompanhar e monitorar os erros conhecidos.

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A seguir, segui r, você pode conferir conferir a relação entre entre as entradas e saídas sa ídas do processo de gerenciamento de problemas. Entradas registro de incidentes e detalhes sobre eles  inormação sobre os itens de confguração vindos da base de dados de confguração  medidas de contorno defnidas no gerenciamento de incidentes 

Saídas erros conhecidos  requisições de mudança  atualização do registro de problema, incluindo a solução ou uma medida de contorno disponível  problema resolvido e echado  inormações gerenciais 

Quadro 3.2 - Entradas e saídas do processo de gerenciamento de problemas. Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro, 2007.

Observe que as atividades deste processo são: são: a) controle de problemas; b) controle de erros; c) gerenciamento pró-ativo de problemas; d) identificação de tendências; e) geração de informações para o gerenciamento; f) revisão pós-implementação. O gerenciamento de problemas possui como subprocessos: 





o controle de problema – este processo está focado em transformar problemas em erros conhecidos; o controle de erros conhecidos – o objetivo é resolver os erros já conhecidos através do processo de gerenciamento de mudanças; o gerenciamento preventivo de problemas – visa evitar que problemas problemas futuros fut uros ocorram.

Acompanhe Acompanhe a seguir segui r uma explicação mais detalhada de cada um destes subprocessos.

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Controle de problemas

O controle de problemas é um subprocesso responsável pela identificação da causa-raiz do problema e a identificação de sua solução definitiva. O controle de problemas se concentra na transormação dos problemas em erros conhecidos . Quando a causa-raiz é identifcada, o controle de erros é iniciado.

As principais atividades do controle de problemas são: 





Veja sugestões de estudo nessa área na Seção Saiba Mais.

identificação e registro do problema – deve-se ligar a um problema todo o incidente com uma causa desconhecida; classificação do problema problema – analisa anal isa o impacto que o problema causa ao negócio. A classificação deve ser feita, levando em conta o impacto, urgência e prioridade; Investigação e diagnóstico do problema – é neste passo que se descobre a causa. Esta atividade pode ser bastante trabalhosa. Segundo Seg undo a OGC (2001 (20 01),), existem métodos para fazer a análise e o diagnóstico de forma estruturada, que não serão abordados neste livro.

Observe na figura figu ra a seguir como se dão as principais principais atividades do controle de problemas.

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Identificação e registro de problemas s a m e l b o r p e d o ã ç a r o t i n o m e o t n e m a h n a p m o c A

Classificação do Problema

Investigação e diagnóstico do problema

Resolução e fechamento do problema e RFC

( Controle de erros )

Figura 3.4 - Controle de problemas. Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Controle de erros

Este subprocesso é responsável pela geração de requisições de mudança, visando eliminar os erros conhecidos. De acordo com OGC (2001), o controle do erro compõe-se da monitoração e do gerenciamento dos erros conhecidos, até que estes erros sejam resolvidos com sucesso. As principais atividades do controle de erros estão comentadas a seguir (OGC, 2001): 

identificação e registro do erro – a partir do momento que a causa é identificada, o item de configuração é relacionado e existe uma solução de contorno, então

Unidade 3

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o problema torna-se um erro conhecido, ou então, é associado a um erro já existente e inicia-se o controle de erro; 

avaliação do erro;



registro da resolução do erro.

Na figura a seguir seg uir você pode observar as atividades relacionadas relacionadas ao controle de erros. ( Controle de Problema )

Identificação e registro do erro s a m e l b o r p e d o ã ç a r o t i n o m e o t n e m a h n a p m o c A

Avaliação do erro

Registro da resolução do erro

Implementação com sucesso da mudança Encerramento do erro e problema associado

Figura 3.5 - Controle de erros. Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

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RFC


Observe também a transformação de um incidente e sua evolução até a solução definitivamente implementada na seqüência: Erro na infraestrutura de TI

Incidente

Problema

Erro Conhecido

RFC

Solução Implementada

Figura 3.6 - Relacionamento Incidente, Problema, Erro Conhecido e RFC. RF C. Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Observe que a figura fig ura exemplifica o fluxo flu xo para o gerenciamento gerenciamento de problemas. problemas. Ao ocorrer uma falha num serviço de TI, T I, ocorre um incidente. Este incidente, não tendo uma causa-raiz conhecida, é transformado em um problema. Este problema é tratado e sua causa raiz descoberta, então o problema se torna um erro conhecido. Este erro conhecido conhecido gera, por sua vez, uma RFC (Requisição de Mudança), que é tratada pelo processo de gerenciamento de mudanças. Gerenciamento preventivo preventivo de problemas

O objetivo do gerenciamento preventivo é evitar que ocorram problemas, investigando e identificando as fragilidades dos componente componentess instalados de TI. Desta forma, é feita uma análise aná lise dos componentes em uso e que estão fracos a ponto de ficarem sobrecarregados. sobrecarregados. Esta investigação pode ser feita através da análise de dados de outros processos, processos, da análise anál ise de tendências tendências e de ações preventivas. Nesta unidade você pôde estudar os conceitos relacionados ao gerenciamento de incidentes e o gerenciamento de problemas. Na próxima unidade, você irá estudar o processo de gerenciamento de configuração configu ração.. Vá adiante!

Unidade 3

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Síntese Nesta unidade, você teve a oportunidade de estudar os conceitos relacionados ao gerenciamento de incidentes e problemas. Pôde entender que o incidente é uma interrupção ou uma falha num serviço de TI e que o gerenciamento de incidentes deve se preocupar com restabelecimento do serviço o mais rápido possível. Também estudou que a medida de contorno é uma ferramenta fundamental para o gerenciamento de incidentes, sendo que você pôde acompanhar como funciona o processo de gerenciamento de incidentes. Você estudou o gerenciamento de problemas e pôde compreender que problema é um ou mais incidentes cuja causa-raiz ainda não foi descoberta. Viu que o principal objetivo do gerenciamento de problemas é identificar a causa-raiz dos problemas e resolvêlos em definitivo através das requisições de mudança que são controladas pelo processo de gerenciamento de problemas. Viu também que as principais atividades do gerenciamento de problemas são o controle de problemas, o controle de erros e o gerenciamento proativo de problemas. Pode entender que no gerenciamento de problemas o primeiro passo é identificar a causa e que depois este problema se torna um erro conhecido. Depois é feita a Requisição de mudança que é tratada pelo processo de gerenciamento de mudanças. Na próxima unidade abordaremos o gerenciamento de configuração. Confira!

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Atividades de auto-avaliação Eetue as atividades de auto-avaliação e acompanhe as respostas e comentários. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conerência de suas respostas somente depois de azer as atividades propostas. 1 – Qual a dierença entre problema e erro conhecido?

2 – Qual tarea é de responsabilidade do gerenciamento de problemas? A - Coordenar todas as modifcações eitas na inra-estrutura de TI. B - Registrar incidentes para estudo posterior. C - Aprovar todas as modifcações eitas na base de dados de Erros Conhecidos. D - Identifcar as necessidades do usuário e modifcar a inra-estrutura de TI com base nessas necessidades.

3 - Qual das opções descreve melhor um Problema? A - Um ou mais Erros Conhecidos. B - Uma causa conhecida de uma ou mais interrupções. C - A causa desconhecida de um ou mais incidentes. D- Um Erro Conhecido com um ou mais incidentes.

4 - Qual é a tarea primária do Controle de Erros? A - Descobrir os detalhes para a correção provisória. B - Resolver os Erros Conhecidos através do processo de Gerenciamento de Mudanças. C - Reconhecer e registrar os Erros Conhecidos. D - Registrar e gerenciar os Erros Conhecidos.

Unidade 3

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5 – Qual é o objetivo principal do gerenciamento de incidentes?

6 – Quais são as principais atividades do gerenciamento de problemas?

Saiba mais Para conhecer mais sobre metodologias de solução de problemas, consulte o Capítulo 5 do livro: MAGALHÃES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos serviços de TI na prática: uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec, 2007.

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UNIDADE 4

Gerenciamento de Confguração Objetivos de aprendizagem 





Compreender o processo de Gerenciamento de Confguração e sua relação com os demais processos processos de gestão de serviços de TI. Identifcar as principais atividades do processo de Gerenciamento de Confguração. Compreender o que é um Item de Confguração e a Base de Dados de Confguração.

Seções de estudo Seção 1 Para que serve o Gerenciamento de Confguração? Seção 2 A Base de Dados de Confguração Seção 3 O processo de Gerenciamento de Confguração Seção 4 Fatores críticos de sucesso para o Gerenciamento de Confguração

4


Para início de estudo Até aqui você acompanhou algumas das melhores práticas práticas no gerenciamento dos serviços de TI, onde se destacaram os processos de gerenciamento de incidentes e gerenciamento de problemas. Você também viu como está estruturada a central de atendimento e os diversos benefícios que ela pode proporcionar. Nesta unidade, você conhecerá um dos processos fundamen fu ndamentais tais que dá suporte a outros processos relacionados relacionados aos serviços serv iços de TI: o gerenciamento de configuração. Este processo está intimamente ligado ao gerenciamento dos diversos componentes da infraestrutura, estrutu ra, ao acompanhamento acompanhamento sistematizado sistematizado dos eventos eventos que afetam a infra-estrutura inf ra-estrutura e a coleta e manutenção manutenção das informações informações que alteram o estado desses componentes. Este processo está também relacionado aos processos de gerenciamento de incidentes e gerenciamento de problemas anteriormente estudados. Então, nesta unidade, você vai aprender como organizar os componentes da infra-estrutura e conhecer ferramentas e procedimentos para seu controle. Acompanhe a seqüência.

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Seção 1 – Para que serve o Gerenciamento de Confguração? Os recursos da infra-estrutura infra-estrutu ra de TI têm crescido muito nas organizações, tendo em vista v ista a crescen c rescente te adoção dessas tecnologias. tecnologias. Em virtude vir tude disso, os recursos da infra-estrutura infra-estrutu ra de TI e os serviços serv iços a eles associados têm-se têm-se tornado cada vez mais complexos. Os serviços de TI estão diretamente relacionados com esta infra-estrutura, pois, ao prestar um serviço, ser viço, provavelment provavelmentee um recurso de TI estará esta rá associado a ele. O processo de Gerenciamento de Confguração é responsável por identifcar e defnir os componentes que azem parte de um serviço de TI . É por meio desse processo que se azem o registro e a inormação sobre o estado dos componentes de serviços de TI e das solicitações de mudança a eles associadas.

De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), ao prover informações sobre esses componentes, o gerenciamento de configuração deve também ta mbém proporcionar proporcionar suporte para a boa consecução de outros processos de gerenciamento dos serviços de TI. Ele poderá dar suporte aos processos de Gerenciamento Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas, pois os incidentes e problemas geralmente afetam o estado de um ou mais elementos da infra-estrutura de TI. Pode ser necessário ao gerenciamento de configuração consultar informações da infra-estrutu infra-estrutura ra para propor soluções aos incidentes ou problemas. Cada componente pertencente à infra-estrutura de TI é chamado de Item de Configuração. Item de conguração (IC) é um componente

da inra-estrutura de TI que está sob o controle controle do processo de Gerenciamento de Confguração, podendo variar de tipo, tamanho e complexidade. complexidade. Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), o item de confguração é um dos ativos de TI de uma organização que deverá ser monitorado e acompanhado em todo o seu ciclo de vida.

Unidade 4

95


De acordo com OGC (2001), um IC pode ser um item de hardware, software (sistemas operacionais e aplicativos), recursos de telecomuicações, e, também, de outros recursos como licenças, documentações, mídias, e, até mesmo, os procedimentos de trabalho (OGC, 2001). Veja a seguir alguns exemplos de itens de configuração (Magalhães e Pinheiro, 2007): 

equipamentos (hardware);



softwares (aplicativos, drivers, sistema operacional, etc.);



aplicações (sistemas) de gestão do negócio;



pacotes comerciais comerciais e softwares softwa res de prateleira; prateleira;



gerenciadores de bancos de dados;



bancos de dados físicos;



ambientes físicos;



documentação de configuração (especificações, licenças, acordos de manutenção, contratos, acordos de nível de serviço, etc.);



documentação documentação de processos e fluxos flu xos de trabalho;



planos de continuidade. Observe que os itens de confguração não se limitam aos componentes ísicos e lógicos, mas também reerem-se a projetos, processos e documentos.

Segundo a OGC (2001), o processo de gerenciamento de configuração apresenta apresenta as seguintes metas: 



96

controlar controlar todos os ativos de TI e suas configurações config urações em uso na organização e nos serviços; prover informações informações detalhadas sobre as configurações configu rações da infra-estrutura e a sua documentação, documentação, para dar suporte a outros processos de gestão de serviços de TI;




prover uma base de dados úteis para a gestão de outros processos, como por exemplo, o de Gerenciamento de Incidentes e o Gerenciamento de Problemas.

Um recurso importante para o processo de Gerenciamento de Configuração é a base de dados onde onde são registrados os detalhes de cada item de configuração. Acompanhe este tema na próxima seção.

Seção 2 – A Base de Dados de Confguração Muitas organizações realizam o controle sobre seus componentes de TI por meio de planilhas, pequenos pequenos softwares, soft wares, ou mesmo, em papel. Em estruturas complexas, complexas, esses recursos são insuficientes e há hoje disponíveis disponíveis no mercado diversas aplicações as quais dão suporte aos processos de gerenciamento de serviços de TI. Algumas dessas ferramentas se auto-apresentam como “aderentes ao modelo ITIL”, pois buscam implementar suporte específico para as melhores práticas estabelecidas por este modelo de referência. Dica! Um importante recurso para o processo de

gerenciamento de confguração (e também de outros processos) é a Base de Dados de Gerenciamento da Confguração (BDCG), que registra e sistematiza as inúmeras inormações necessárias para os processos. A BDGC contém os detalhes de cada Item de Confguração, bem como a relação existente entre eles.

Os Itens de Configuração, conforme seu tipo (hardware, software, documento, etc.), podem ter diferentes atributos que os descrevem. Observe, no quadro a seguir, os atributos atributos de de um Item de Configuração do tipo hardware.

Unidade 4

97


Código de Identicação

Inventário

Número de série

UKMILFIN068

345678-9

23456789- 0

Descrição

Data da última atualização

Data da última auditoria

Notebook

01/01/2006

30/12/2005

Categoria

Tipo

Modelo

Microcomputador portátil

Notebook 256/80

AC 887

Garantia válida

Número de versão

Local de instalação

31/12/2007

3.20.50.47

Prédio principal

Proprietário

Fornecedor

Tipo da Licença

João da Silva

ACER

Permanente

Data de Aquisição

Data de Aceite

Estado atual

15/05/2005

30/05/2005

Em operação

Próximo estado

Item de conguração Pai

Itens de conguração Filho

Armazenado

Não aplicável

Pente memória 128 MBytes

Relações (exceto pai e lho)

Requisição de Mudança em andamento

Histórico da Req. Mudança

Sistema operacional Windows XP

Nenhuma

RM 234/03

Núme Número ross de de Pro Probl blem emas as

Núme Número ross de de Inc Incid iden ente tess

Come Coment ntár ário ioss

1

4

Nenhum

Quadro 4.1 - Exemplo de tabela de atributos de um IC de hardware. Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro, 2007.

Observe que estes atributos atributos registram, para cada item de confguração, diversos dados que poderão gerar inormações úteis para várias atividades de gestão dos serviços de TI.

É importante você conpreender que a BDGC deve registrar todos os ICs da organização e seu respectivo estado de uso. Ela registra também informações sobre versões daquele item, sobre alterações realizadas sobre ele, bem como sua localização e propriedade. Ao mapear os dados dos itens de configuração para registrá-los na BDGC, deve-se buscar um grau de detalhamento 98


equilibrado dos itens, ao ponto de não ter detalhes demais ou de menos. Uma das importantes decisões na implantação do Gerenciamento de Configuração é sobre o grau g rau de detalhamento que se desejará ter sobre os itens de configuração. Um microcomputador, por exemplo, é composto de vários subitens (cpu, mouse, gabinete, unidades de discos, etc.). Deve-se cadastrar cada um desses subitens na base de dados, ou o computador deve ser um item único? Importante! Um nível de detalhe muito grande pode

gerar muito trabalho e um excesso de dados; por outro lado, a alta de detalhamento pode ser também insufciente e ornecer poucas possibilidades de controle.

Sendo assim, é importante você saber que um item de configuração pode ser associado a subitens, que, por sua vez, serão outros itens de configuração. Desta forma, você pode ter tanto o microcomputador cadastrado como um IC quanto seus componente componentes. s. Mas é preciso cuidar para não detalhar demais! A BDGC deve estar integrada a outros dados que registram incidentes, problemas, mudanças, erros conhecidos, etc. Também se recomenda que tenha dados dos funcionários, fornecedores, unidades do negócio, negócio, etc. Acompanhe na figura a seguir o relacionamento da BDGC com o ciclo de vida de um incidente. Início Incidente Problema E rro conhecido conhecido Pedido de Mudança Mudança testada implementada e liberada BDGC

F im

Figura 4.1 - Relacionamento da BDGC com o ciclo de vida de um incidente. Fonte: Magalhães e Pinheiro, 2007.

Unidade 4

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Note que a cada mudança de situação, a base de dados deve ser atualizada. Observe a seguir seg uir o modelo de um cadastro de itens de inventário inventário do software soft ware Qualitor Qual itor,, que faz uso de uma BDGC.

Figura 4.2 - Exemplo sistema de cadastramento de itens de conguração/inventário. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.

Para atualização da BDGC, você pode fazer uso de recursos automatizados, automatizados, os quais rastreiam os recursos de hardware e software softwa re que estão em uso na organização. organização. Dica! O sotware de rastreamento rastreamento permite um

monitoramento remoto e permanente do hardware e sotware em uso na organização, através através de sua rede. É um recurso complementar que pode acilitar a identifcação de novos recursos instalados e proporcionar rapidez e redução dos custos de atualização atualização da BDGC.

100


Veja no quadro a seguir um exemplo de recurso de monitoramento do inventário, que pode contribuir para o processo de Gerenciamento de Configuração. CACIC O Sistema de Inventário CACIC, desenvolvido pela Dataprev, oi registrado em maio de 2005 no INPI como sotware livre. Este projeto, projeto, batizado de CACIC – Confgurador Automático e Coletor de Inormações Computacionais, oi desenvolvido pelo Escritório Estadual da Dataprev do Espírito Santo e se propõe a: Coletar inormações sobre os componentes de hardware instalados em cada computador e disponibilizá-las aos administradores de sistemas;  Alertar os administradores de sistemas quando orem identifcadas alterações na confguração dos componentes de hardware de cada computador;  Coletar diversas inormações sobre os sotwares instalados em cada computador e disponibilizá-las aos administradores de sistemas;  Identifcar diretórios compartilhados considerados inseguros e aplicar as restrições de segurança necessárias;  Coletar inormações de Patrimônio (PIB, localização, etc.) de cada computador e disponibilizá-las aos administradores de sistemas;  Alertar os administradores de sistemas quando orem identifcadas alterações na localização ísica do computador. 

Fonte: DATA DATA PREV. Manual de Implantação do Sistema de Inventário CACIC. C ACIC. Disponível em: .br/>..

Observe que o CACIC é uma ferramenta complementar, pois, sozinho, não implementa suporte completo ao processo de Gerenciamento de Configuração. Acompanhe na figura a seguir segu ir outro exemplo de ferramenta de inventário inventário de hardware e software. soft ware.

Unidade 4

101


Figura 4.3 - Exemplo de sotware de monitoramento remoto de hardware e sotware. Fonte: collector/index2.html>..

Observe que no Collector – 3 há um relatório gerado pelo próprio próprio software, soft ware, o qual qua l faz o rastreamento rastreamento dos programas instalados nas máquinas máqu inas da rede de uma empresa. empresa. O mesmo pode ocorrer para o rastreamento rastreamento de recursos de hardware. Veja na seção Saiba Mais outras recomendações para conhecer erramentas de monitoramento remoto do inventário de TI.

102


Seção 3 – O processo de Gerenciamento de Confguração O processo de Gerenciamento de Configuração é composto por várias atividades. Observe a figura a seguir: P la ne ja me nto

Geração de Inormação

I de ntifc a ç ã o

C ont ontrole role

BDGC

R egistr egistro o de estado

Verifcação e Verifcação Auditoria

Figura 4.4 - Relacionamento entre atividades do Gerenciamento de Conguração e a BDGC. Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 94).

Na figura, você pode ver a descrição da seqüência de atividades do processo de Gerenciamento de Configuração, que se inicia com o planejamento e termina com a geração de informações para a tomada de decisões. Observe, também, que o Gerenciamento Gerenciamento de Configuração Configu ração é um processo cíclico, pois, ao final dele, com a geração de informações, este pode ser replanejado e novamente seguir a mesma lógica de desenvolvimento em busca de seu aperfeiçoamento. A seguir, segui r, você pode acompanhar acompanhar uma explicação ex plicação mais detalhada sobre as particularidades particula ridades de cada uma dessas etapas etapas dadas pela abordagem abordagem de Magalhães e Pinheiro (2007).

Unidade 4

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Planejamento

O planejamento consiste na definição do que se espera do Gerenciament Gerenciamentoo de Configuração, Config uração, ou seja, é preciso definir quais são seus objetivos, seu escopo, indicadores de desempenho e envolvimento das equipes com este processo. A atividade de planejamento deve ter como resultado uma declaração de objetivos claros e mensuráveis mensuráveis para este processo, e, também, prazos para conclusão das atividades previstas (como em qualquer bom planejamento). Deve vislumbrar, ainda, a construção da Base de Dados de Gerenciamento Gerenciamento de Configuração. Identifcação

Consiste em colher informações no ambiente (a organização) sobre os itens de configuração e seus diversos atributos. Quando a organização adota um software para pa ra possibilitar o registro dessas informações, a identificação se dará pelo levantamento levantamento das informações exigidas pelo sistema e pelo cadastramento cadastramento delas. Nesta atividade, pode-se encontrar encontrar dificuldades relacionadas ao levantamento levantamento das informaçõe in formações, s, que poderão provocar algum alg um tipo t ipo de replanejamento, como por exemplo, a redefinição de prazos. Além de cadastrar cadastra r os itens itens de configuração, config uração, deve-se estabelecer estabelecer o relacionamento entre eles conforme o grau de detalhamento desejado. Volte novamente ao quadro 4.1 e observe os campos que defnem o “item de confguração flho” e o “item de confguração pai”. São eles que estabelecem o relacionamento entre os itens de confguração.

Controle

A atividade de controle visa assegurar que somente Itens de Configuração autorizados e identificados sejam aceitos na organização e acompanhados em todo seu ciclo de vida (desde seu planejamento e aquisição até sua retirada de circulação). Nenhuma ação pode ser feita sobre um IC sem o devido registro de sua alteraç a lteração ão na BDGC. Assim, todas as movimentações 104


realizadas em um IC, trocas e remoções remoções devem ser atualizadas. Procedimentos para isso devem ser previstos e fielmente cumpridos. Registro de Estado

Sempre que um IC sofrer alguma a lguma altera a lteração, ção, ele deverá mudar de estado, e isso deve ser registrado na base de dados de configuração, de modo que ela reflita exatamente o que está acontecendo na organização. Muitas vezes, a mudança de estado poderá ser feita por outros processos, como por exemplo, o de Gerenciamento de Incidentes, de Problemas e de Mudanças. Os estados possíveis de um IC podem ser os seguintes: seg uintes:         

planejado; adquirido; em implantação; em teste; em operação; em manutenção; armazenado; descontinuado; em validação val idação..

O Gerenciamento de Mudanças será estudado em detalhes na Unidade 5.

Veja a seguir um exemplo de estado de item de configuração: Se um item de hardware que estava “em operação” sorer algum dano e, por isso, or remetido para conserto, ele deverá mudar para o estado “em manutenção”. Caso este dano seja irreparável, ele deverá passar para o estado “descontinuado”.

Verifcação e Auditoria

A auditoria auditoria tem a finalidade fi nalidade básica de garantir que as informações cadastradas na BDGC realmente reflitam o ambiente real. Por isso recomenda-se uma auditoria periódica no ambiente de TI, de modo a garantir que somente itens de configuração devidamen dev idamente te autorizados estejam estejam em uso na organização. A auditoria auditoria é também importante para checar se Unidade 4

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todos os ICs catalogados estão de posse da organização, para constatar eventuais furtos fur tos ou perdas não conhecidas ou não cadastradas. Geração de Inormações

A área de TI e, até mesmo, a direção da organização com freqüência necessitam informações sobre os componentes da infra-estrutura de TI. O Gerenciament Gerenciamentoo de Configuração Config uração supre a organização com informação precisa e atualizada atualiz ada sobre todos todos os Itens Itens de Configu Configuração. ração. Essas informações podem dar suporte suporte a outros processos relacionados relacionados aos serviços ser viços de TI, como por exemplo, o Gerenciamento de Incidentes e Problemas. Ou ainda, contribuir para a tomada de diversos tipos de decisão, como por exemplo, sobre aquisições e manutenções preventivas. Na seqüência, alguns exemplos exemplos de uso das informações do Gerenciamento de Configuração. Observe. a. Informação detalhada sobre equipamentos em reposição: na implantação de um novo servidor, devem

estar rapidamente disponíveis as informações do antigo servidor serv idor,, como configurações de segurança, segu rança, versão de sistema operacional, endereçamento IP, IP, etc., para facilitar a troca do equipamento. equipamento.

b. Controle do inventário: na ocorrência de furto

de equipamento ou partes dele, o Gerenciamento de Configuração deve ter condições de indicar a configuração exata do equipamento furtado, de seu responsável responsável e, ainda, qual o serviço de TI que depende depende dele.

incidente em um c. Controles legais: ao reportar um incidente

software softwa re que não está registrado como um Item de Configuração autorizado, pode-se detectar detectar o uso de software ilegal, tomar as medidas corretivas e evitar prejuízos de ordem legal.

d. Informações para planejamento financeiro: para a

substituição de estações, pode-se usar o Gerenciamento de Configurações como fonte para diagnosticar equipamentos equipamentos antigos ou softwares soft wares com versões que

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devem ser descontinuadas. descontinuadas. Essas ações devem seguir a política que a organização estabelecer para as renovações. Se a política estabelecer que todos os equipamentos com mais de 2 ou 3 anos devem ser renovados, o Gerenciamento Gerenciamento de Configuração poderá indicar quais serão as unidades a serem renovadas. e. Apoio a aquisições: nas aquisições e atualizações

de licenças de sistemas operacionais ou de outros outros aplicativos, aplicativos, é importante saber qual a versão atual, para pa ra se fazer uma atualização correta.

f. Informações de apoio para segurança: para

acompanhamento acompanhamento das atualizações atualiz ações das versões de programas de segurança como antivír antivírus. us.

g. Análise de impacto: no reparo ou atualização de um

servidor, podem podem ser verificados quais os serviços ser viços de TI que dependem deste servidor. Isso possibilita prever quais os serviços impactados por ele e, conseqüentemente, planejar como ele será reparado, prevendo o melhor horário para sua manutenção.

Observe que muitas situações previstas nestes exemplos exemplos são simples, simples, se realizadas em pequenas estruturas estrut uras de TI. É o caso, por exemplo, exemplo, da manutenção manutenção da atualização atua lização de softwares. soft wares. Em uma organização com poucas estações de trabalho, isso é fácil de controlar e acompanhar. Todavia, em estruturas grandes e complexas, como as existentes em organizações organi zações de porte, tornase bem mais difícil o gerenciamento de muitos tipos diferentes de software, softwa re, para inúmeros usuários, com diferentes diferentes tipos de necessidades. Portanto veja que o processo de Gerenciamento de Confguração está previsto para atender, até mesmo, as estruturas mais complexas, mas pode também ser aplicado no atendimento de estruturas mais simples.

Na seção seguinte, segu inte, acompanhe algumas recomendaçõe recomendaçõess importantes para que a implantação do processo de Gerenciamento de Configuração seja bem sucedido.

Unidade 4

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Seção 4 – Fatores críticos de sucesso para o Gerenciamento de Confguração A adoção de um novo processo em uma organização sempre provoca mudanças. E mudanças, nós sabemos, devem ser gerenciadas gerenciadas para garantir gara ntir que elas efetivamente ocorram e que os esforços para mudar sejam bem sucedidos. No processo de Gerenciamento de Configuração, podem ser destacados alguns fatores fatores críticos de sucesso, que, por serem essenciais, necessitam a atenção dos responsáveis pela mudança. A seguir, segui r, destacamos destacamos alguns alg uns fatores críticos sugeridos sugeridos por Magalhães e Pinheiro (2007). Acompanhe. Acompanhe. 

Lembre que o Gerenciamento de Mudança vai ser estudado em detalhes na próxima unidade.









108

Manter os dados sobre os itens de configuração sempre atualizados. atualiz ados. Para isso é necessário estabelecer um processo de coleta coleta de dados que garanta essa atualização atua lização constantemente e adotar uma ferramenta informatizada que dê apoio a esta tarefa. Atualmente já existem várias vár ias ferramentas ferramentas que suportam os processos do modelo ITIL e que dão suporte ao processo de Gerenciamento de Configuração. O processo de Gerenciamento de Mudança deve ser responsável por registrar as alterações sobre os itens de configuração, de modo que se tenha o acompanhamento de todas as mudanças que um item de configuração sofreu. A Base de Dados de Gerenciamento de Configuração deve ser flexível para que possa expandir-se à medida que também as necessidades necessidades da organização se ampliem. Esse atributo deve ser observado no caso de adoção de uma ferramenta informatizada para suporte ao processo de gerenciamento de configuração. Assegurar Assegura r o alinhament alin hamentoo estratégico entre entre as ações de TI e o negócio. Dessa forma, deve-se garantir o alinhamento dos objetivos e prioridades do processo de gerenciamento de configuração com os objetivos e prioridades do negócio. Cada item de configuração deve ter um proprietário.


Como em qualquer projeto, é importante também garantir que as pessoas envolvidas com a implantação deste processo estejam motivadas e capacitadas para dele participar par ticipar.. As equipes envolvidas envolvidas devem ter metas claras cla ras e os recursos necessários para seu alcance.

Síntese Nesta unidade, você estudou os aspectos fundamentais sobre o processo de Gerenciamento de Configuração. Este processo é responsável pelo registro e acompanhamento de todos os componentes componentes da infra-estrutura de TI de uma organização. Estes componentes são chamados de Itens de Configuração. Você viu que um item de configuração pode ser de vários tipos, tamanho e complexidade: complexidade: um item de hardware, software soft ware (sistemas operacionais e aplicativos), recursos de telecomunicações e, também, de outros recursos como licenças, documentações, mídias e, até mesmo, os procedimentos de trabalho (processos). No que se refere ao gerenciamento de configuração, você pôde compreender que este processo tem como meta controlar todos os ativos de TI, prover informações detalhadas sobre as configurações da infra-estrutura infra-estrutu ra e, ainda, prover uma base de dados úteis para a gestão de outros processos. Você viu que um importante recurso para o Gerenciamento de Configuração é a Base de Dados de Gerenciamento da Configuração (BDCG), (BDCG), que sistematiza e organiza as inúmeras informações necessárias necessár ias aos processos. A BDGC contém os detalhes de cada Item de Configuração e a relação existente entre eles. Esta base de dados, em estruturas estrutu ras complexas, pode fazer uso de sistemas informatizados que apóiam os processos aqui discutidos. Você pôde compreender que, para realizar o Gerenciamento de Configuração, recomenda-se uma seqüência de atividades, que são: planejamento, identificação dos itens de configuração, controle, registro de estado, verificação e auditoria e, mais, geração de informações.

Unidade 4

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Por último, você estudou que, para ser bem sucedido, o GC deve atentar atentar para alguns fatores fatores criticos ao sucesso de sua implantação, que estão relacionados com a atualização constante da base de dados de configuração, de adequados processos para geração de informações, da flexibilidade da BDGC e do alinhament alin hamentoo estratégico entre os objetivos dos processos de gerenciamento da TI com os objetivos do negócio.

Atividades de auto-avaliação Eetue as atividades de auto-avaliação e acompanhe as respostas e comentários ao fnal do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conerência de suas respostas somente depois de azer as atividades propostas. 1. Qual a fnalidade da Base de Dados de Gerenciamento de Confguração?

2. Quais as principais atividades do processo de Gerenciamento de Confguração?

110


3. Qual a relação entre a Base de Dados de Gerenciamento de Confguração e os processos de Gerenciamento de Incidentes e de Problemas?

4. Quais os principais estados de um Item de Confguração? Explique o que signifca cada um deles.

Unidade 4

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Saiba mais Para conhecer mais sobre o processo de gerenciamento de configuração, consulte o Capitulo 2 do livro: MAGALHÃES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos serviços de TI na prática: uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec, 2007. A seguir veja artigo o qual qua l apresenta apresenta um exemplo de soft software ware que dá apoio ao processo de gerenciamento de configuração. Fireman e o processo de Gerenciamento de Conguração

Através do coletor de inventário do Fireman denominado FireDog e de seus mecanismos exíveis de cadastramento de novos itens de inventário, você pode: Coletar, de maneira automática, hardwares de cada estação na rede (considere restrições existentes do produto, como ambiente operacional e outros);  Coletar, de maneira automática, sotwares de cada estação na rede (considere restrições existentes do produto, como ambiente operacional e outros);  Incluir manualmente novos itens de inventário como dispositivos de rede (hubs, switchs), documentação, impressora de redes, etc.; Acompanhar as licenças de sot wares existentes em seu parque de  Acompanhar equipamentos e o gerenciamento sobre elas;  Planejar o Gerenciamento de Mudanças (necessidades, upgrades, trocas de versão, etc.) através dos dados contidos neste Gerenciamento de Confgurações;  Identifcar itens de confguração (ou de inventário) antigos que podem estar gerando problemas no ambiente de inra-estrutura;  Policiamento sobre mudanças não-autorizadas na rede (novos sotwares nas estações; remoção ilegal de peças e periéricos, periéricos, etc.);  Auditoria nos itens de confguração, assim como log de mudanças nos mesmos. 

Fonte: .

112

UNIDADE 5

Gerenciamento Gerenciamento de mudanças Objetivos de aprendizagem 





Compreender a importância do gerenciamento de mudanças. Entender os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento de mudanças. Conhecer os detalhes do processo de gerenciamento de mudanças.

Seções de estudo Seção 1 Por que o gerenciamento de mudanças é importante? Seção 2 O escopo do gerenciamento de mudanças Seção 3 Descrição do processo gerenciamento de mudanças Seção 4 Relacionamento da mudança com o processo de gerenciamento de liberações

5


Para início de estudo As organizações, para se manterem competitivas no mercado, precisam mudar para aperfeiçoar aperfeiçoar seus serviços, ser viços, reduzir seus custos e promover a inovação e a qualidade de seus produtos e serviços. Para participar pa rticipar deste processo contínuo de mudança, mudança, precisam do apoio da área de TI. A área de TI é relativamente nova e convive de modo muito próximo com as mudanças, tanto da própria tecnologia, que muda velozmente, quanto das próprias organizações que fazem uso delas. Essas mudanças exigem a implementação freqüente de novos sistemas, o aumento aumento da capacidade da infra-estrutura infra-estrutu ra e a criação de políticas e procedimentos procedimentos para melhorar os serviços. Contudo já existe experiência suficiente na área de TI para demonstrar que muitos incidentes e problemas estão diretamente relacionados a mudanças mal implementadas. O processo de gerenciament gerenciamentoo de mudanças visa v isa administrar este processo de mudança, buscando limitar o surgimento de erros relacionados à sua implementação. Através do processo de gerenciamento de mudanças, todas as implementações implementações e atualizações atua lizações na infraestrutura estrutu ra de TI serão analisadas e planejadas, para que sua execução ofereça menor risco e impacto para o negócio. Nesta unidade, você vai entender como o gerenciamento de mudanças trata estas e outras questões relacionadas. relacionadas. Vá adiante!

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Seção 1 – Por que o gerenciamento de mudanças é importante? Para você entender a importância do gerenciamento de mudanças, vamos apresentar uma pequena crônica que retrata a rotina de uma central de serviços, ficção para alguns alg uns e realidade para outros. Se você já se deparou com esta realidade, real idade, saberá responder por que fazer o gerenciamento de mudanças. Acompanhe. A rotina de uma central de serviços

É uma segunda-eira, 8 horas da manhã, e a central de serviços começou a operar. Logo no primeiro minuto a central recebe uma ligação de um usuário relatando que o sistema ERP não estava uncionando. O atendente az o registro do incidente e começa a azer o atendimento; logo na seqüência recebe outra ligação relatando que o sistema de olha de pagamento está ora do ar. Em questão de 20 minutos, existem mais de 100 incidentes registrados pela central de serviços. Como a central de serviços não consegue restabelecer os serviços, então az o escalonamento destes incidentes incidentes à equipe de segundo nível. O administrador do ERP recebe os incidentes, az os testes e não encontra alhas, então transere o chamado para o administrador de banco de dados, que também não consegue diagnosticar as causas. Este, por sua vez, transere para o administrador de redes, que também não encontra nenhuma alha nos equipamentos de rede. Já são quase 9 horas da manhã, e os serviços ainda não oram restabelecidos, restabelecidos, a empresa não consegue gerar o aturamento aturamento e a indisponibilidade dos serviços começa a aetar o negócio. O caos está estabelecido, e a equipe de TI não sabe o que azer. João, que é administrador de redes e tinha trabalhado na noite anterior até as 4 horas da madrugada, chega ao trabalho e percebe a correria de seus colegas. Ao sentar a sua mesa, pergunta ao seu colega o que estava acontecendo. Quando é inormado que muitos serviços estão indisponíveis, vem à sua cabeça que estes incidentes podem estar relacionados com a atualização da versão do sistema operacional do frewall que protege a rede dos servidores, eita na noite anterior. anterior. Sem planejamento, João ez uma alteração num item de confguração e nem ao menos o comunicou à central de serviços. Depois de eetuar uma avaliação da situação, João constata que todos os incidentes estavam mesmo relacionados com a mudança realizada na noite anterior. Depois de algumas horas de um árduo trabalho, a equipe de TI consegue restabelecer os serviços e encerra todos os incidentes. Fonte: Elaborado pelo autor.

Unidade 5

115


Pode parecer estranho, mas a prática descrita neste exemplo é comum em muitos departamentos de TI. Neste sentido, o processo de gerenciamento de mudanças deve contribuir para evitar situações deste tipo. tipo. O objetivo do gerenciamento de mudanças é garantir que as mudanças sejam registradas, planejadas, aprovadas e implementadas através do uso de métodos e procedimentos padronizados.

Segundo OGC (2006) (20 06),, todas as mudanças devem ser rastreáveis, ou seja, deve ser possível identificar identificar o que foi modificado. modi ficado. Note que só o registro da mudança já traz um enorme benefício. Imagine se, na situação anteriormente descrita, João tivesse registrado a mudança. A central de serviços serv iços poderia ter relacionado relacionado os incidentes incidentes com a mudança mudança realizada, realiz ada, e o serviço serv iço poderia ter sido restabelecido restabelecido com mais agilidade e sem a dependência de uma pessoa em especial. Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), a mudança é a passagem de um estado para outro. Portanto o gerenciamento de mudanças é muito importante, pois garante que existam métodos e procedimentos para o atendimento rápido e eficiente em todas as situações de mudanças. Garante, também, que as mudanças em itens de configuração sejam registradas na base de dados de itens de configuração. Como você viu anteriormente, os incidentes que afetam os negócios podem relacionar-se a mudanças. As causas destes incidentes podem ser diversas, como a falta de planejamento, um descuido, a falta de recurso, análise de impacto e risco insuficientes, insuficientes, falta fa lta de testes, etc. Se os incidentes relacionados com as mudanças não puderem ser controlados, o próprio negócio pode fcar ora de controle.

116


Para dar-se uma resposta apropriada a uma requisição de mudanças, é preciso considerar a avaliação do risco e da continuidade dos negócios, impacto da mudança, recursos necessários e aprovação da mudança. Um gerenciamento de serviços eficiente requer uma capacidade de mudar coisas de forma ordenada, sem cometer erros e não tomando decisões erradas. De acordo com a OGC (2001), os benefícios obtidos com a implantação do gerenciamento de mudanças são muitos. Veja a seguir: 











melhor alinhamento dos serviços de TI com o negócio; aumento da visibilidade e comunicação da mudança para o negócio e para quem a executa; redução do impacto negativo da mudança - a análise de risco minimiza mi nimiza a possibilidade de indisponibilidade indisponibilidade devido a falhas; melhor avaliação dos custos da mudança - antes de implementar implementar uma mudança, mudança, deve ser ser avaliado seu custobenefício; maior capacidade de absorver um número grande de mudanças; melhor percepção percepção da qualidade dos serviços serv iços de TI. Em muitos casos, as equipes de TI não dão valor ao gerenciamento de mudanças por o considerarem um processo um tanto burocrático. É necessário que haja uma mudança de cultura e um comprometimento geral para que o processo uncione, evitando-se qualquer meio de burlá-lo.

Normalmente este processo é aplicado em departamentos de TI, com certa maturidade matur idade na gestão de serviços de TI. Este processo pode ser implementado isoladamente, mas é fundamental ter o apoio do gerenciamento de configuração para avaliar o impacto, indicando os itens de configuração envolvidos na mudança. As mudanças são classificadas em três tipos. t ipos. São elas:

Unidade 5

117


1. Normal – é a mudança que vem através de uma

requisição de mudanças, como um pedido formal de mudança em um item de configuração;

2. Padrão – refere-se a uma mudança pré-autorizada,

realizada com procedimentos procedimentos estabelecidos os quais causam um baixo bai xo impacto na infra-estrutu infra-estrutura ra de TI. Um exemplo exemplo deste caso é a instalação de um software soft ware para o usuário;

3. Emergencial – refere-se a um tratamento de urgência,

relativo a falhas não previstas e de alto a lto impacto. impacto. Precisa da autorização do comitê de controle de mudanças emergencial.

Comitê de controle de mudanças é um mecanismo de

tomada de decisões que deve avaliar e autorizar mudanças de alto impacto. Esse mecanismo será denido mais adiante, ainda nesta unidade.

Qualquer mudança que não seja eita com cuidado, desde a mera instalação de microcomputador até a alteração em um servidor de grande porte, poderá causar erros na inra-estrutura de TI.

Agora que você percebeu a importância do gerenciamento de mudanças, veja o escopo do gerenciamento de mudanças na próxima seção. Vá adiante!

Seção 2 – O escopo do gerenciamento de mudanças O gerenciamento de mudanças é responsável pela gestão de mudanças que envolvam os seguintes itens: 

hardware;



equipamentos e softwares de comunicação;



sistemas e aplicações;



toda a documentação e procedimentos associados com a operação, operação, suporte e manutenção manutenção da infra-estrutura de TI.

O gerenciamento de mudanças é responsável por mudanças em ativos e itens de configuração do serviço serv iço ao longo de todo todo o ciclo de vida da mudança. O escopo do gerenciamento de mudanças

118


está associado ao processo de gerenciamento de configuração e ao processo de gerenciamento de liberações. O gerenciamento de configuração fornece informações sobre os itens de configuração associados aos serviços serv iços de TI, para que o impacto das mudanças possa ser avaliado. Você se lembra da base de dados de gerenciamento de configuração? config uração? Pois é, ela será útil ao processo de gerenciamento de mudanças. Depois da implementação de uma mudança a é preciso que a gerência gerência de configuração configu ração atualize a base de dados de itens de configuração de acordo com a mudança realizada.

O processo de gerenciamento de liberações é outro

processo previsto pelas melhores práticas em serviços de TI e será esclarecido na seqüência do texto.

Segundo OGC (2006), para garantir o funcionamento funcionamento do relacionamento entre a gerência de mudanças e a gerência de configuração, todas as a s informações relacionadas à mudança precisam ser registradas. É no gerenciamento de liberações que o planejamento detalhado da mudança e sua implementação são realizados. Importante! O gerenciamento de mudanças

az o planejamento macro da mudança, aprova e controla a mudança, enquanto que o processo de gerenciamento de liberações fca responsável pela implementação da mudança.

Muitas das mudanças rotineiras, que são claramen cla ramente te definidas e cobertas por procedimentos, não precisam ser tratadas pelo processo de gerenciamento de mudanças. Como você já viu, estas são as chamadas mudanças padrão, porque já foram estudadas e previstas. Elas não são tratadas dentro do processo de gerenciamento de mudanças. São classificadas como solicitações de serviços, devendo, portanto, ser tratadas por outro processo. A necessidade de mudanças nos serviços pode partir da camada estratégica, tática ou operacional da organização.

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119


Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento de mudanças contempla: 

levantamento e registro da mudança;



avaliação do impacto, custo-benefício e risco;







justificativa e aprovação aprovação da mudança; gerenciamento e coordenação da implementação da mudança; revisão e encerramento da mudança. A mudança em um serviço adiciona, modifca ou remove serviços/componentes autorizados, planejados ou suportados, suport ados, incluindo toda a documentação associada a ele.

Acompanhe a seguir conceitos conceitos básicos básicos essenciais para o entendimento do processo de gerenciamento de mudanças: a. Requisição de Mudanças – a expressão requisição de mudança vem do inglês Request for Change – RFC . Segundo OGC

(2001), esta requisição é um pedido formal de mudança a ser realizada e é disparada por várias razões. As principais estão relacionadas relacionadas a seguir: segu ir: 





120

resolução requerida através do reporte do gerenciamento de incidentes e do gerenciamento de problemas; um pedido de adição ou remoção de um item de configuração; um pedido de atualização at ualização de qualquer componen componente te da infra-estrutura de TI;



uma nova legislação;



uma mudança nos requerimentos de negócio.


A RFC inclui os detalhes da mudança solicitada e pode ser registrada em papel ou em ormato eletrônico. eletrônico.

documento b. Indisponibilidade de serviços planejada – É um documento o qual mostra o efeito que uma mudança pode causar. Está relacionada com a manutenção programada e planos de teste nos níveis de serviços ser viços acordados.

c. Programação de mudanças – É um documento que relaciona

todas as mudanças aprovadas e a programação das datas de suas implementações.

d. Autoridade de mudança – Pode ser uma função, uma pessoa,

ou um grupo de pessoas responsável responsável pela autorização autorização de uma mudança. Os níveis de autorização dependem do:    

tipo; tamanho; risco; impacto da mudança.

Estes níveis de autorização variam de empresa para empresa. Segundo OGC (2006), existem duas autoridades no gerenciamento de mudanças que são. responsável pela filtragem, 1. Gerente de mudanças – É a pessoa responsável aceite aceite e classificação de todas as requisições requisições de mudança. As principais atividades de um gerente de mudanças são: 



receber, receber, registrar e alocar prioridades prioridades a todas as requisições de mudança; criar a agenda de atividades atividades e distribuir dist ribuir as requisições de mudança aos membros do comitê de controle de mudanças;



convocar reuniões do comitê de controle de mudanças;



presidir as reuniões do comitê;



emitir a agenda de mudanças através da central de serviços;

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121








coordenar a construção, implementação e testes das mudanças; manter os registros das mudanças; mudanças; avaliar se as mudanças realizadas atingiram os objetivos objetivos definidos;



fechar as requisições requisições de mudança;



produzir relatórios gerenciais.

2. Comitê de controle c ontrole de mudanças – O comitê de controle de

mudanças é um grupo consultivo que tem como objetivo objetivo avaliar e aprovar as mudanças. Geralmente as mudanças que geram maior impacto no negócio são encaminhadas a este comitê. Este comitê deve ser constituído por representantes da organização de TI e por usuários-chave da área de negócios. Em algumas empresas, empresas, principalmente as de maior porte, existe também o comitê de mudanças emergenciais, que se reúne para aprovar as mudanças urgentes. Nesta seção, você pôde entender o escopo do gerenciamento de mudanças e viu que o gerenciamento de mudanças decide, coordena, mas não executa as mudanças. Também viu que o gerenciamento de mudança está associado ao gerenciamento de configuração e gerenciamento de liberações. Na próxima seção, você vai ver os detalhes do processo de gerenciamento de mudanças. Vá adiante!

Seção 3 – Descrição do processo gerenciamento gerenciamento de mudanças O processo de gerenciamento de mudanças deve aprovar ou rejeitar rejeitar as requisições requisições de mudanças. Na figura a seguir, observe a relação do processo de gerenciamento com outros processos estudados (incidentes, problemas), atentando para as entradas, saídas e atividades deste processo.

122


Gerenciamento de incidentes

Gerenciamento de problemas

Cliente

RFC’s

Gerenciamento de Mudanças Gerenciamento de Confguração

- Registro - Aceitação - Classifcação - Planejamento - Construção e Teste - Implementação - Avaliação

Gerenciamento de Liberação

Figura 5.1 – Processo gerenciamento de mudanças. Fonte: OGC, 2006.

Veja no quadro a seguir as entradas e saídas relacionadas no gerenciamento de mudanças. Entradas requisições de mudança (RFCs)  inormações da base de dados de itens de confguração  programação de mudanças  inormações sobre o desempenho e a capacidade atual da inra-estrutura de TI 

Saídas requisições de mudanças aprovadas  programação de mudanças  atas da reunião com o comitê de controle de mudanças  gatilhos para o gerenciamento de confguração e gerenciamento de liberações  relatórios gerenciais 

Quadro 5.1: 5.1: Entradas e saídas do processo process o de gerenciamento de mudanças. Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro, 2007.

Agora você já pode acompanhar uma u ma explicação sobre as atividades do processo de gerenciamento de mudanças. 1. Registro – o primeiro passo é fazer o registro da

mudança, ou seja, as requisições de mudança precisam ser registradas. Quando a requisição de mudança mudança é para pa ra resolver um problema, o erro conhecido também precisa ser registrado. Unidade 5

123


Dica! Os registros precisam ser eitos com clareza,

sendo recomendável o uso de um sistema específco para tal.

É importante observar que informações como a descrição da mudança e itens de configuração envolvidos devem ser incluídos no registro. Todos os procedimentos devem ser estabelecidos estabelecidos de forma clara, para se fazerem faz erem as análises e filtrar os consideradas impraticáveis, fornecendo as justificativas, ou aprovando-os. aprovando-os. 2. Aceitação – após o registro da mudança, é necessário

avaliar a viabilidade da requisição de mudança. mudança. O gerente gerente de mudanças deve fazer uma avaliação ava liação inicial e definir se a mudança será realizada, ou não. Quando uma requisição for rejeitada, é necessário que as razões para isto sejam registradas. A pessoa que apresentou a requisição deve sempre ter a oportunidade de defender o seu pedido. Se a requisição é aceita, as informações necessárias para realização real ização da mudança devem ser também registradas.

3. Classificação – Após a aprovação da requisição de

mudança, ela precisa precisa ser classificada cla ssificada e priorizada. A prioridade deve basear-se no impacto de seu problema associado e na urgência de solução. A responsabilidade de definir esta prioridade é do gerente de mudanças, que precisa ter o apoio do comitê de controle de mudanças. Segundo OGC (2006) (200 6),, a prioridade vai indicar o grau g rau de importância de uma mudança em relação a outras, ou seja, vai ser apontada apontada a mudança que deve ser realizada primeiro. Exemplos de prioridades podem ser: baixa, normal, alta e imediata (ou outra classifcação similar).

A categorização deve ser determinada com base no risco que correm os serviços serv iços e na disponibilidade dos dos recursos, sendo que a estrutura estrutu ra de categorias varia de empresa empresa para empresa, empresa, de acordo com as necessidades de negócio. Veja a seguir alguns exemplos de categorias (OGC, 2006): 124




mudança que não exige e xige muito trabalho trabal ho baixo impacto – mudança e tem poucos riscos de causar problemas problemas no serviço; ser viço;



impacto significativo – mudança que exigirá esforços

médios e terá um impacto considerável nos serviços;



impacto máximo – mudança que exigirá esforço muito

grande e pode causar um forte impacto sobre o negócio.

4. Planejamento e aprovação – o gerenciamento de

mudanças mudanças planeja as mudanças, usando um calendário ca lendário de mudanças ou através da programação programação de futuras f uturas mudanças. Nesta fase, deve ser feito um planejamento da mudança sem entrar nos detalhes da implementação. Depois de realizado o planejamento, a mudança deve ser aprovada. aprovada. Os critérios e o fluxo para a aprovação aprovação variam de empresa para empresa. Dica! A recomendação é que mudanças de impacto

direto no negócio da empresa, ou que deixem indisponíveis serviços considerados estratégicos e importantes, sejam aprovadas pelo comitê de controle de mudanças.

Segundo a OGC (2006), a aprovação da mudança deve considerar considerar três t rês aspectos importantes: importantes: 

aprovação financeira;



aprovação técnica;



aprovação do negócio.

5. Construção e testes – após aprovadas, as mudanças são

repassadas aos especialistas técnicos para que possam então então construir constru ir e integrar a mudança. Antes de serem implementadas, elas devem ser testadas. Nem todas as mudanças precisam de uma fase de construção, muitas podem ser planejadas e implementadas imediatamente.

Na ase de construção, aplicam-se mudanças como a implementação de novas uncionalidades em sistemas de inormação ou mudanças grandes e complexas na inra-estrutura de TI.

Unidade 5

125


É necessário também, nesta fase, redigir um u m plano de retorno à situação anterior, a fim de reverter a mudança, caso esta não apresente o resultado esperado. O plano de retorno e a construção da mudança também precisam ser criteriosamente testados, de modo que tudo possa correr satisfatoriamente na hora da implementação da mudança. mudança. Este é um teste que deve ser realizado antes de a mudança entrar em produção. Após o resultado dos testes, a mudança será autorizada para ser implantada. 6. Implementação Implementação – Nesta fase, o gerenciamento de

mudanças deve garantir que as mudanças sejam implementadas segundo o planejamento definido. A execução da implementação não é de responsabilidade do gerenciamento de mudanças, que irá somente coordenar a implementação da mudança. A execução deve ser realizada pelo processo de gerenciamento de liberações. Antes de eetuar a mudança, é preciso criar um plano claro de comunicação, indicando quem precisa ser inormado da mudança, como por exemplo, usuários, central de serviços, equipe técnica, etc.

7. Avaliação – após a implementação das mudanças, elas

precisam ser avaliadas. Esta revisão se chama de revisão pós-implementação. A avaliação serve para verificar se a mudança trouxe os resultados esperados ou, caso exista algum algu m problema, problema, para que as ações de correção sejam acionadas. Segundo OGC (2006), é preciso considerar as seguintes questões: questões: 

a mudança levou ao objetivo desejado?



os usuários estão satisfeitos com o resultado?



houve algum alg um efeito colateral? colateral?



os custos e esforços esforços estimados foram ultrapassados? ultrapassados? O processo de gerenciamento de problemas deve acompanhar a avaliação da mudança, para poder verifcar se sua implementação resolveu em defnitivo o erro conhecido.

126


Para exemplificar o uso do gerenciamento de mudanças, observe a seguir segui r um exemp e xemplo lo de fluxograma para o gerenciamento gerenciamento de mudanças. Gerenciamento de Mudanças Gerência de Mudanças

Especialistas

Gerência de Capacidade, configuração e disponibilidade e liberação

Coordenação, Gerência e Diretoria

Sistema de gestão de atendimento

INICIO Nova necessidade

Receber demanda da Central de Serviços CHAMADO OU PROJETO

Categorizar e iniciar chamado ou projeto Realizar planejamento inicial planejamento Mapear e registrar motivos, objetivos e medição Analisar e registrar Riscos e Impactos

Analisar Riscos e impactos

Registrar e buscar aprovação

N Aprovado? Homologar/Piloto

S

Desenvolver plano de testes Treinar equipe e usuários Registrar parada programada

Comunicar Executar mudança/ liberação

Validar

Sucesso?

S

Executar Procedimento de retorno

N

Finalizar execução Executar mudanças na configuração e capacidade

Analisar e documentar projeto documentar Registrar solução na Base de Conhecimento, Conhecimen to, se aplicável Registrar e fechar/cancelar chamado/projeto

BASE DE CONHECIMENTO

FIM

Figura 5.2 - Exemplo de uxograma do gerenciamento de mudanças. Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.

Unidade 5

127


Acompanhe a seguir uma explicação sobre o processo que envolve o gerenciamento de mudanças, como consta na Figura 5.2: 1 - Veja no fluxograma que o processo se inicia após o recebimento de uma requisição de mudanças, que pode vir do: 

gerenciamento de incidentes;



gerenciamento de problemas;



por solicitação solicitação do usuário através da central de serviços; serv iços;



pelos técnicos de TI para implementação de melhorias.

2 - Na seqüência, a requisição é registrada no sistema e gera um chamado. 3 - Em seguida, é feito pelo gerente de mudanças um planejamento inicial, mapeamento dos motivos e objetivos da mudança e como se medirá se a mudança alcançou os objetivos. 4 - O próximo passo é fazer uma análise em conjunto com os especialistas técnicos, para que sejam avaliados os riscos e impactos que a mudança poderá causar no ambiente. Esta análise também leva em consideração o gerenciamento de configuração, ou seja, quais itens itens de configuração config uração estarão envolvidos na mudança e, também, o gerenciamento de liberações. 5 - Após todas as análises aná lises feitas, é necessário buscar a aprovação da mudança, que é submetida ao Comitê de Mudanças ou ao Diretor de TI (conforme o tipo de mudança), para que seja avaliada e autorizada. Se a mudança for rejeitada, os registros devem ser atualizados atualiz ados e o chamado fechado. Se for aprovada, deve ser definida a data de sua realização realização e seguir seg uir para o próximo passo. 6 - Na seqüência, os especialistas especial istas desenvolvem desenvolvem um piloto da mudança, que nada mais é do que uma simulação da mudança e também do plano de testes. 7- O próximo passo é treinar a central de serviços ser viços e os usuárioschaves sobre a mudança a ser realizada.

128


8- Na seqüência, o gerente de mudanças faz a comunicação a todos os usuários sobre a mudança e a registra como uma mudança programada. 9 - Somente após a conclusão das etapas anteriores é que os especialistas estão liberados para executar a mudança. Esta mudança será executada conforme o calendário de mudança definido pelo gerente de mudanças. Importante! Observe que as atividades do

gerenciamento de liberações estão representadas na etapa de “executar mudança/liberação”, não havendo um uxo específco para o gerenciamento de liberações.

10 - No gerenciamento gerenciamento de liberações, os especialistas especial istas fazem faz em o planejamento detalhado detal hado e executam executa m a mudança. Após a execução, ela é validada com a aplicação do plano de testes definido anteriormente. Caso a validação val idação seja rejeitada (porque os resultados alcançados não são satisfatórios), os especialistas deverão executar o plano de retorno retorno e finalizar fina lizar a execução. Caso a validação val idação seja seja aprovada, aprovada, os especialistas atualiza at ualizam m os registros e finalizam a execução. 11- Por fim, o gerente de mudanças documenta toda a mudança, encaminha a atualização atual ização da base de itens itens de configuração, analisa se a mudança alcançou os objetivos definidos, comunica o comitê de controle de mudanças e o Diretor de TI sobre o resultado da mudança. mudança. Faz também os registros que achar oportunos oport unos na base de conhecimento e encerra o chamado. É importante ressaltar ressaltar que este é um exemplo de implementação do processo de gerenciamento de mudanças. Cada organização deverá adequá-lo conorme suas próprias características.

Para que o processo de gerenciamento de mudança tenha sucesso, a equipe de TI deve ter consciência dos benefícios do processo e se comprometer com o seu funcionamento, evitando os meios de burlá-lo. A informalidade informa lidade é uma característica caracterís tica bastante comum nos profissionais profissionais de TI, que, muitas vezes, encaram os processos formais como uma forma de burocracia mais do que Unidade 5

129


como uma ferramenta de gestão. Mas esta mentalidade precisa ser modificada. A existência de um processo padronizado, padronizado, e, de certa orma, até rigoroso, não signifca que o processo obrigatoriamente será mais demorado ou inefciente. Não se esqueça de que estamos abordando melhores práticas que oram concebidas com base na experiência de muitas organizações as quais já fzeram uso bem sucedido delas.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), é necessário observar alguns fatores para o sucesso do gerenciamento de mudanças: 









seguir o processo para o tratamen t ratamento to de todas as mudanças na infra-estrutu infra-estrutura ra de TI; evitar a burocracia no processo; conscientizar conscientizar toda a equipe de TI sobre a importância do processo e dos benefícios para a equipe de TI; alocar os recursos humanos adequados para execução das tarefas do gerenciamento de mudanças; informar os usuários usuár ios sobre todas as mudanças, principalmente principalmente as que afetam a disponibilidade disponibilidade dos serviços. serv iços. A comunicação comunicação é fundamen fu ndamental. tal.

É importante você compreender que a equipe gerencial deve estar fortemente motivada para o sucesso na implantação do processo. Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), deve-se definir metas pequenas que possam ser alcançadas em curto cur to espaço de tempo, tempo, garantindo com isso a entrega de resultados. Nesta seção, você acompanhou o funcionamento do processo de gerenciamento gerenciamento de mudanças. Na próxima, você vai ver uma explicação introdutória sobre o gerenciamento de liberação, que é o processo responsável pela execução das mudanças.

130


Seção 4 – Relacionamento Relacionamento da mudança com o processo de gerenciamento de liberações Como dissemos anteriormente, a execução propriamente dita de uma mudança não é realizada pelo processo de gerenciamento de mudança, e sim pelo processo de gerenciamento de liberações. O processo de gerenciamento de liberações garante a qualidade do ambiente de produção usando procedimentos ormais e verifcações, quando se implementam novas soluções de TI.

Segundo OGC (2006) (20 06),, muitas mudanças que afetam a mesma área de aplicações aplicações ou infra-estrutura de TI são agrupadas em um pacote de liberações, que é submetido ao gerenciamento de liberações. De acordo com Magalhães e Pinheiros (2007), o processo de gerenciamento de mudanças se concentra na análise das mudanças, seu planejamento em nível macro e aprovação. Mas a implementação propriamente dita da mudança é feita pelo processo de gerenciamento de liberação, que será responsável pela implantação da mudança em ambiente de produção. De acordo com Magalhães e Pinheiros (2007), uma liberação é defnida como uma mudança signifcativa na inra-estrutura de TI de uma organização, organização, que pode ser a introdução de um novo item de confguração ou a atualização dos atuais. Ela pode compreender uma ou mais mudanças autorizadas, sendo a saída do gerenciamento de mudanças a entrada para o gerenciamento de liberações.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento de liberações pode ser tratado como uma das atividades do processo de gerenciamento de mudanças, ficando sob sua responsabilidade a transferência ao ambiente de produção de todas as mudanças. Esse processo é responsável por mudanças que envolvem:

Unidade 5

131








transferência para a produção de um equipamento crítico; transferência para a produção dos principais itens de configuração do tipo software; agrupamento de mudanças inter-relacionadas. Veja novamente o uxograma do processo de gerenciamento de mudanças na Figura 5.2 e identifque onde se inserem as atividades de liberação na parte fnal deste processo. Observe que, apesar das melhores práticas apresentarem a mudança e sua liberação para o ambiente de produção como dois processos distintos, eles constituem seqüência imediata um do outro.

Para que as tarefas relacionadas ao ciclo de vida das liberaç l iberações ões tenham uma melhor qualidade, é fundamen f undamental tal a existência de diferentes diferentes tipos de ambientes, ambientes, os quais podem estar divididos div ididos da forma como segue. Observe. 

Ambiente de desenvolvimento – é neste ambiente

que as liberações são desenvolvidas ou as mudanças são construídas. Este ambiente ambiente pode existir existi r tanto para mudanças em hardware como em software.



Ambiente de homologação – é neste ambiente que são

realizados os testes antes da implantação das liberações. Nele podem ser feitos testes funcionais e testes de desempenho. Por esta razão, deve replicar o ambiente de produção produção em todos os aspectos de hardware, software soft ware e dados. Por exemplo, imagine que o ambiente de produção de um ERP seja composto por um servidor de banco de dados, um servidor de aplicação aplicação e outro de Web. Neste caso, é recomendável que o ambiente de homologação seja idêntico ao de produção, com a mesma quantidade quantidade de servidores ser vidores e com a mesma confguração confguração . A estrutura de base de dados e os dados do sistema devem também estar atualizados com o da produção.

132




Ambiente de produção – ambiente de produção é o

ambiente de operação normal dos serviços de TI. As atividades e processos relacionados a este ambiente são críticos, pois podem interferir na estabilidade dos serviços. É neste ambiente ambiente que o software/hardware soft ware/hardware está em produção. Os desenvolvedores não devem ter acesso a este ambiente, e qualquer mudança tem de ser previamente aprovada pelo processo de gerenciamento de mudanças. O principal objetivo do gerenciamento de liberações é implantar as liberações em produção e estabelecer um uso efcaz do serviço.

Veja que, de certa forma, o processo de gerenciamento de liberações protege o ambiente de produção através de procedimentos formais e testes relacionados às mudanças. Lembre-se da pequena crônica que contamos no início desta unidade. Os ambientes de produção precisam ser protegidos, para que o próprio negócio tenha sua continuidade garantida. Antes de prosseguir, dê uma parada para refletir: Para refetir... Você fcou com a sensação de que

os processos até aqui apresentados são muito complicados? Ou de que há muita ormalidade no tratamento das operações relacionadas aos serviços de TI?

Bem, essa é a sensação de muitos profissionais de TI ou dos iniciantes nesta área. Observe que, historicamente, historicamente, a área á rea de TI vem sendo gerida de um modo muito intuitivo e com poucos recursos mais formais de gestão. As melhores práticas aqui apresentadas correspondem correspondem a uma u ma significativa mudança neste perfil da área de TI. Isto é uma decorrência do próprio amadurecimento amadurecimento e disseminação d isseminação das práticas de gestão de TI que vêm ocorrendo nos últimos anos. Ainda, nunca perca de vista que essas melhores práticas práticas são concebidas para ambientes complexos e para negócios que apresentam alta dependência dos recursos de TI, de modo a Unidade 5

133


garantir sua continuidade. continuidade. Para pequenas pequenas organizações, esses processos podem ser adaptados. O mais importante é aprender com as práticas bem-sucedidas para não repetir erros que outras organizações já cometeram!

E quem tem adotado as melhores práticas? No Brasil, elas vêm sendo adotadas por grandes empresas, como por exemplo, as instituições bancárias. Isso ocorre, porque porque a atividade-fim atividade-fim de um banco depende fortemente de informações, e a segurança em qualquer ação que afete as informações deve ser fortemente perseguida. Além das instituições bancárias, bancárias, outras organizações organizações de uso intensivo intensivo de TI, inclusive as organizações organiz ações que têm a TI como seu negócio final, também vêm adotando essas práticas. Por fim, note que a adoção das melhores práticas pode constituir um processo gradual que acompanha o próprio amadurecimento da organização na adoção de TI. A própria Unisul, por exemplo, vem adotando adotando algumas alg umas dessas práticas nos últimos anos, as quais resultam do amadurecimento amadurecimento do uso da TI T I em suas atividades ativ idades-meio. Bem, chegamos ao final desta unidade. u nidade. Na próxima, próxima, você estudará como se da a aquisição de serviços de TI. Vá adiante!

134


Síntese Nesta unidade, você teve a oportunidade de estudar os conceitos conceitos relacionados ao gerenciamento de mudanças e pôde entender a sua importância e seus principais benefícios. Viu que uma mudança é a passagem de um estado para outro e que o objetivo do gerenciamento de mudanças é garantir que as mudanças sejam registradas, planejadas, aprovadas e implementadas através do uso de métodos e procedimentos padronizados. Você também deve ter observado que muitos incidentes são ocasionados por mudanças malfeitas. Na seqüência, estudou o escopo do gerenciamento de mudanças e viu que o gerenciamento de mudanças decide, coordena, mas não executa as mudanças, pois isto é feito pelo processo de gerenciamento de liberações. Também Também viu que o gerenciamento gerenciamento de mudanças tem um relacionamento muito forte com o gerenciamento de configuração e liberações. Em seguida, conheceu as entradas, saídas e as a s atividades do processo. Estudou Est udou o fluxo do gerenciamento gerenciamento de mudanças e os fatores críticos de sucesso. Por fim, interagiu com os conceitos básicos do gerenciamento de liberação. Na próxima unidade, você vai estudar a aquisição de serviços de TI. Vá adiante!

Unidade 5

135


Atividades de auto-avaliação Eetue as atividades de auto-avaliação e acompanhe as respostas e comentários a respeito ao fnal do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conerência de suas respostas somente depois de azer as atividades atividades propostas. 1 – Explique por que é importante azer azer o gerenciamento gerenciamento de mudanças. mudanças.

2 – O que é uma mudança padrão?

3 – Se você tivesse de escolher o processo que você implementaria primeiro em sua empresa, qual seria o escolhido, gerenciamento de mudanças ou gerenciamento de confguração?

136


4- Qual processo deve ser implementado primeiro, o gerenciamento de mudanças ou o gerenciamento de liberações?

Saiba mais Para conhecer mais sobre o processo de gerenciamento de mudanças e de liberações, liberações, consulte os Capítulos Capítulos 6 e 7 do livro: MAGALHÃES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos serviços de TI na prática: uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec, 2007.

Unidade 5

137

UNIDADE 6

A aquisição de serviços de TI Objetivos de aprendizagem 





Compreender o processo de aquisição de serviços de TI. Conhecer erramentas e práticas úteis para a avaliação de propostas de serviços. Desenvolver habilidades para a tomada de decisão na contratação de serviços de TI.

Seções de estudo terceirização dos Seção 1 As decisões sobre terceirização serviços de TI provedor de serviços: Seção 2 Seleção de um provedor visão geral Seção 3 Requisição de serviços: um instrumento para contratar provedores Seção 4 A avaliação das propostas e dos provedores Seção 5 A precifcação dos serviços

6


Para início de estudo Abordamos Abordamos neste livro, liv ro, até agora, alguns processos que orientam orientam como gerir serviços serv iços de TI, sejam eles executados por equipes da própria organização usuária ou por fornecedores fornecedores externos de serviços. Nesta última unidade, abordaremos abordaremos aspectos relacionados à contratação contratação desses serviços ser viços por fornecedores externos, ou seja, por terceiros. Esta temática está diretamente relacionada à prática de terceirização terceirização de serviços ser viços (outsourcing ),), a qual vem sendo muito adotada pelas organizações inseridas no mercado de TI. Essa prática, de contratar contratar serviços ser viços externos, pode ajudar uma organização a alcançar eficiência em seus serviços, todavia, se ela não for bem feita, pode gerar inúmeros prejuízos. O grande volume de negócios que envolvem a terceirização em todo o mundo indica que, apesar de riscos, r iscos, estes não constituem motivo para não adotá-la. O risco inerente inerente tem estimulado esti mulado a busca de melhores práticas para a contratação e gerenciamento dos serviços. Algumas Alg umas dessas práticas serão abordadas abordadas nesta unidade. Vá adiante!

140


Seção 1 – As decisões sobre terceirização dos serviços de TI Uma decisão fundamental fundamental a ser feita pelas organizações é aquela do tipo “fazer ou comprar?” Antes de partir para a contratação do serviço, a organização deve responder a si mesma quais as vantagens e desvantagens entre entre contratar um serviço externo, ou implementá-lo ela mesma. Em algumas situações, essa questão é muito fácil de resolver, sobretudo quando: 





os serviços disponíveis no mercado já são bastante padronizados e consolidados; existem diversos fornecedores fornecedores do mesmo serviço serv iço;; a organização não tem nenhuma competência para implementá-lo.

Entretanto Entretanto há situações em que a organização possui meios meios e competência para implementar internamente o serviço, ou então, em que existem riscos r iscos em contratar serviços serv iços externos. Também Também pode ocorrer que os serviços impactem sobre as estratégias do próprio negócio e, como conseqüência, pode-se estabelecer uma relação de forte dependência de um fornecedor para a continuidade continuidade do negócio. negócio. Nestas situações, a decisão de “fazer “faz er ou comprar” comprar” deixa de ser trivial. tr ivial. É importante destacar que a contratação contratação de serviços ser viços complexos e de alto impacto sobre as estratégias do negócio não pode ser eita apenas por p or critérios de custo. Todavia o custo é um item importante e, muitas vezes, o motivador para a busca de serviços externos. ex ternos.

As expectativas ex pectativas mais comuns dos cl clien ientes tes quanto à terceirização de um serviço serv iço são: são: 

focalização do cliente em seu próprio negócio;



previsibilidade previsibilidade dos gastos e prazos;



agilidade na implementação de soluções;

Unidade 6

141












O termo provedor é utilizado neste livro para designar qualquer pessoa ísica ou jurídica, organizada de modo a prestar (prover) serviços. Na literatura especializada, pode-se encontrar também o termo ornecedor para designar o papel de um provedor de serviços.

objetividade objetividade na análise aná lise custo x benefício e na definição de prioridades; redução de custos; acesso rápido a inovações tecnológicas e conhecimentos especializados; garantia de qualidade qual idade nos serviços e produtos produtos desenvolvidos; simplificação na gestão de atividades de TI.

Entretanto, Entretanto, entre as expectativas do cliente e o que realmente se pode conseguir, existe uma lacuna, a qual só deixará de existir se a organização tiver competência competência e preparação preparação para a contratação dos serviços. serv iços. Assim, antes de selecionar selecionar o provedor de serviços mais adequado, recomenda-se (Saad, 2006): 





fomentar fomentar o diálogo diá logo entre a área de TI e as áreas de negócio da organização, para que, juntas, possam identificar identificar em quais áreas á reas provedores provedores de serviços ser viços poderão agregar valor; realizar medições detalhadas detalhadas de custos e dos níveis de desempenho desempenho internos atuais para, com isso, saber avaliar aval iar os eventuais custos da contratação contratação de serviços serv iços externos; realizar levantamentos levantamentos precisos sobre as tendências tendências de mercado de terceirização e de sua aplicabilidade na organização.

Um aspecto que precisa ser analisado é o impacto sobre a organização na terceirização do serviço. ser viço. Dependendo Dependendo da função que está sendo terceirizada, no longo prazo a organização pode perder perder sua competência por realizar ela mesma aquele serviço serv iço.. A reconstrução dessas competên competências cias exigiria ex igiria fortes investimentos investimentos e, mais uma u ma vez, a organização se tornaria dependente dependente de fornecedores externos para sua continuidade.

142


Todos esses aspectos demonstram a relação de dependência entre cliente e fornecedor e a complexidade desse tipo de relacionamento. A avaliação e decisão acerca do uso de serviços terceirizados têm-se mantido na lista das cinco maiores prioridades dos altos executivos das empresas.

É evidente que estas contratações devem contar com o apoio da alta administração, a qual deverá garantir recursos para pa ra este processo. Sendo assim, as decisões sobre a possibilidade de terceirização devem ser tomadas, tomadas, em última instância, instâ ncia, pela alta administração, não devendo ser delegada ao nível operacional da organização. As vantagens e desvantagens de terceirização terceirização e seus atores críticos de sucesso já oram abordadas em mais detalhes no livro Planejamento Estratégico da TI. Como sugestão, reveja esses pontos, lendo a unidade que trata deste assunto.

Na seqüência desta unidade, você encontrará subsídios para tomar boas decisões no processo de aquisição de serviços. ser viços. Na seção a seguir, segui r, veja uma proposta proposta de processo estruturado para realizar esta prática.

Unidade 6

143


Seção 2 – Seleção de um provedor de serviços: um processo estruturado A seleção de um provedor de serviços pode ser vista sob a forma de um processo, ou seja, pressupõe a existência de etapas prédefinidas. A figura a seguir seg uir apresenta apresenta uma visão geral de um processo de seleção seleção e aquisição de um serviço. ser viço. Observe. Preparação para para s eleção

Emissão da Requisição de Se rviços rviços

R ecepção das propostas propostas

Avaliação do provedor do serviço

Avaliação das propostas

Escolha do provedor/solução

Negociação do contrato

Implementação do serviço

Avaliação dos result resultados ados

Figura 6.1 - Visão geral de um processo de seleção e aquisição de serviços de TI. Fonte: Elaborado pelos autores.

144


A seleção de um provedor provedor de serviços ser viços em uma organização é um processo que consiste em uma seqüência de atividades as quais garantem objetividade e ordenamento às ações de aquisição.

A seguir, segu ir, você pode acompanhar uma breve explicação ex plicação sobre sobre cada uma das atividades deste processo, processo, com Saad (2006): 1. Preparação para seleção

Antes de contratar serviços, é necessário ter uma boa visão do mercado e das tendências relacionadas ao serviço. Preparar-se para a seleção envolve, portanto, um acompanhamento permanente do mercado de terceirização, de modo a conhecer possíveis soluções inovadoras e ornecedores bem sucedidos.

Este monitoramento pode ser feito de forma sistemática, com recursos (pessoas, tempo e materiais) especificamente destinados a esta tarefa, ou ainda, pode ser feito de modo menos formal, com uma simples observação dos movimentos do mercado. Esta pesquisa preparatória pode ser aprofundada com visitas e entrevistas a pessoas de de outras organizações, organizações, as quais já adotam adotam os serviços serv iços desejados. desejados. Esta interação interação possibilita a análise mais ma is crítica das tendências e possibilidades, possibilidades, permitindo visualizar visualiz ar não apenas pontos pontos fortes mas também as dificuldades d ificuldades que acompanham a adoção de uma determinada solução. É importante fazer a distinção entre tendências tendências e modismos. Tendências estão baseadas em movimentos concretos e objetivamente comprometidos com resultados. Os modismos podem corresponder a tendências aparentes, mas que são gerados muitas vezes por interesses interesses de comercializar comercializa r uma tecnologia, tecnologia, e não por seu efetivo comprometimento com a realidade organizacional.

Unidade 6

145


Importante! Uma contratação eita com base em um

modismo ocorre quando o principal ator de decisão é o ato de que outros também estão adotando a mesma solução, e não por basear-se na justifcativa concreta dos beneícios que o serviço irá realmente gerar para a organização. É preciso cuidado!

Outro aspecto também fundamental à preparação para a contratação contratação de um serviço ser viço é a pré-definição de um conjunto de critérios para a qualificação dos provedores. A organização precisa ter muita clareza do que ela realmente necessita (e quer) e de como vai avaliar aval iar as propostas que receberá. receberá. Quando isso não está claro, corre-se o risco de ficar à mercê das forças de mercado mercado e da sedução do marketing dos provedores, que podem tentar vender soluções impróprias à realidade da organização. A definição de critérios deve resultar de levantamentos técnicos sobre as necessidades e, também, de decisões estratégicas entre as pessoas com poder decisório na organização sobre este tema. O apoio da alta administração será sempre sempre fundamen f undamental tal para todo o ciclo de aquisição de serviços. 2. Emissão da Requisição de Serviços

Uma vez que a organização já sabe o que necessita contratar como serviço, ela deve organizar um documento chamado de Requisição de Serviços (ou comumente conhecido pela sigla RFP – Request for Proposal ).). Nesta requisição, a organização deve esclarecer tudo o que ela necessita e espera alcançar, com definição de prioridades prioridades e diversos atributos que caracterizam o serviço esperado. Essa requisição é entregue a provedores candidatos, candidatos, como estímulo para que eles façam uma proposta comercial de prestação daquele serviço. Na Seção 3, exploraremos em mais detalhes a preparação deste documento. 3. Recepção das propostas

De posse da RFP, os fornecedores fazem suas propostas de solução das necessidades especificadas pelo cliente. Assim como a RFP RF P, as propostas devem ser o mais claras possível, com discriminação de detalhes técnicos, de preços e demais recursos necessários à sua implementação.

146


4. Avaliação das propostas

A análise anál ise detalhada das propostas dos fornecedores fornecedores deve determinar quais os melhores candidatos a prestar o serviço. ser viço. Deve-se avaliar a adequação da proposta proposta aos serviços serv iços inicialmente especificados na RFP RF P, os riscos associados, os aspectos financeiros e outros. Isso deve ser feito pela mesma equipe envolvida envolvida com a construção da RFP R FP inicial. 5. Avaliação do provedor do serviço

Além da proposta do serviço em si, deve-se proceder a uma detalhada análise na estrutura est rutura e condições condições da organização provedora. Aspectos como sua continuidade em médio e longo prazo, capacidade de inovação inovação e outros devem ser avaliados, sobretudo quando a organização usuária passar a depender depender dela para a prestação de serviços que não serão facilment facil mentee substituíveis. Na Seção 4, exploraremos um pouco mais os procedimentos e cuidados a serem tomados nesta avaliação. 6. Escolha do provedor/solução

A escolha será resultado da análise das propostas recebidas. recebidas. Caso nenhuma proposta atinja parâmetros mínimos míni mos esperados, a organização poderá rever sua opção por contratar o serviço, serv iço, ou ainda, fazer faz er mais uma chamada a outros potenciais potenciais provedores provedores que não foram inicialmente abordados. 7. Negociação do contrato

Nesta etapa, existe uma predisposição a definir a contratação com o provedor escolhido, todavia, depois da proposta, muitos ajustes ainda podem (e devem) ser feitos. Ao iniciar negociações, é preciso garantir que tanto a organização como o provedor de serviços a ser contratado compartilhem dos mesmos objetivos e da mesma visão do projeto que será realizado em conjunto.

A negociação deverá resultar em um contrato favorável a ambas as partes, par tes, porque um desequilíbrio de interesses poderá gerar ganhos imediatos que não se sustentarão no futuro. Unidade 6

147


8. Implementação do serviço

Após a negociação do contrato, muitos detalhes da implementação já devem estar definidos. Aliás, quanto mais detalhados e formalizados, maiores serão as chances c hances de sucesso. A etapa de implementação consiste em todas as ações necessárias necessárias para que o serviço entre em eetivo uncionamento.

Esta etapa poderá ser mais ou menos longa, dependendo do grau de complexidade do projeto e da natureza do serviço. Nesta etapa, a adoção de uma metodologia para gerenciamento de projetos pode ser conveniente. Deve contemplar, também, um plano de transição, que corresponde à etapa intermediária (e, por vezes, crítica cr ítica)) entre a contratação contratação do serviço serv iço e sua efetiva transferência para o provedor. 9. Avaliação dos resultados

À medida que o serviço esteja implantado e haja tempo suficiente para que resultados sejam evidenciados, recomenda-se a avaliação do serviço contratado. A contratação deve estar baseada em resultados, e não apenas em disponibilização de recursos. Assim, deve-se buscar quantificar, de forma objetiva e mensurável, os resultados que a contratação dos serviços proporcionou. Pode-se, por exemplo, e xemplo, destacar reduções reduções de custo, custo, melhorias na qualidade, solução de problemas específcos, específcos, etc.

Se tais resultados não puderem puderem ser destacados, destacados, o serviço ser viço não se justificou e medidas corretivas devem ser tomadas. Ou, se os resultados ainda não forem satisfatórios, deve-se diagnosticar o que ocorre e o que poderá ainda ser feito.

148


Pausa para refexão...

Até aqui você pôde ter uma visão geral do processo de aquisição. Recomendamos que volte a analisar a fgura inicialmente apresentada (Figura 6.1). Ao se debruçar sobre ela novamente, reita sobre quais são suas dúvidas, discordâncias ou mesmo descobertas. Use o espaço a seguir para azer suas anotações e, caso deseje compartilhar algo, aça contato com seu proessor.

O processo até aqui apresentado pode ser mais ou menos detalhado conforme a complexidade do serviço a ser contratado. Este processo foi concebido porque os serviços de TI tornamse cada vez mais complexos e tecnicamente tecnicamente detalhados, e já não é mais suficien su ficiente te adotar uma abordagem intuitiva intuitiva em sua contratação. contratação. Em estruturas estrutu ras complexas, é necessário certo grau de formalismo, mesmo que, de imediato, este se torne um processo mais lento. Os ganhos futuros futu ros e a certeza na tomada de decisão justificam o investimento investimento de tempo em um processo estruturado estrutu rado de contratação de serviços. Nas próximas seções, você poderá acompanhar a explicação em detalhes de algumas partes deste processo processo consideradas consideradas importantes.

Unidade 6

149


Seção 3 – Requisição de serviços: um instrumento para contratar provedores provedores

A sigla originária da expressão inglesa Request for Proposal (RFP) Proposal (RFP) tem sido amplamente usada no mercado brasileiro para designar o documento de requisição de um serviço a ornecedores.

Como já dissemos anteriormente, projetos complexos necessitam de especificações prévias que contenham contenham o maior número número de detalhes possível a respeito respeito das expectativas ex pectativas e necessidades necessidades existentes na organização que busca o serviço serv iço.. O instrument instr umentoo para isso é a RFP (Request for Proposal ),), que, em uma tradução literal, seria algo como “requisição de propostas”. Veja a seguir uma definição para a RFP. RFP é o “documento através do qual uma empresa solicita a potenciais provedores de serviço de terceirização o envio de proposta com relação aos termos, condições e outros elementos de um contrato para prestação de um determinado conjunto de serviços” (SAAD, 2006, p. 330).

Observe que a RFP R FP resulta de uma ação planejada da organização a qual deseja contratar o serviço (cliente) e da adequada preparação do cliente para a requisição de um serviço (lembre que a primeira etapa do processo é a preparação!). A construção da RFP independe independe de de qualquer provedor provedor de de serviços. A RFP é, sobretudo, uma erramenta de comunicação entre o cliente e os candidatos a provedores, que pode garantir maior exatidão na declaração das expectativas e necessidades. necessidades.

Sua elaboração deve ser responsabilidade da pessoa que irá gerenciar o projeto na organização contratante, mas, em projetos complexos, é recomendável que conte também com a contribuição de uma equipe multidisciplinar envolvendo técnicos e usuários da área á rea atendida atendida pelo serviço, de modo que todos os requisitos sejam contemplados. De acordo com Saad (20 (2006), 06), a RFP deverá descrever a situação atual, ou seja, quando o serviço serv iço já é prestado internamente. Ela deverá também apontar os novos requisitos requisitos do serviço serv iço com vistas a melhorias futuras.

150


A RFP R FP pressupõe também a existência ex istência de vários fornecedores fornecedores para o mesmo serviço. ser viço. Esta deve ser remetida a vários candidatos, para que, por sua vez, a organização organização receba receba diversas propostas. propostas. Veja, então, que a organização contratante tem papel ativo na contratação do serviço. Isso é diferente do papel passivo que ocorre, quando a organização solicita serviços mal definidos e cabe ao fornecedor fornecedor especificar os detalhes técnicos. Se assim ocorrer, ocorrer, a organização corre sérios riscos de adquirir serviços ser viços que não estão perfeitamente alinhados às suas necessidades, pois atribuirá a um agente externo a função de especificá-los. especificá-los. Para que seja bem sucedida, recomenda-se que uma RFP tenha as seguintes características (SAAD, 2006): 20 06): 











ser estruturada de forma a permitir a realização real ização de comparações e levantamentos precisos; definir requerimentos em termos completos e mensuráveis, identificando os que são essenciais, os que são desejáveis desejáveis e os que são secundários; explicar os problemas problemas que a organização está tentando tentando resolver; solicitar informações sobre o provedor, que vão além do serviço propriamente dito; especificar os níveis de serviço desejados; solicitar definições sobre questões consideradas relevantes, que serão consolidadas na etapa de negociação, mas que já devem ser introduzidas. São questões como: padrões de desempenho, garantias, penalidades e outras questões específicas do serviço. ser viço. Uma RFP bem eita é também uma declaração de profssionalismo da empresa contratante e mostra aos provedores a seriedade com que ela trata as ações de TI. Indiretamente, é uma declaração de valores da organização.

Sendo assim, mesmo de modo indireto, a organização contratante estará induzindo os potenciais provedores a se comportarem com a mesma seriedade, ou então a que nem remetam uma proposta.

Unidade 6

151


Outro aspecto importante é que, ao emitir uma RFP, a organização contratante contratante estará também disponibilizando informações suas para os potenciais provedores. provedores. Deve existir um acordo acordo entre as partes, de confidencialidade confidencialidade dessas informações, independente do resultado final da seleção. Esta é uma questão ética que precisa ser garantida. ga rantida. Dica! Antes de iniciar um contrato que envolve

inormações sigilosas da organização, recomenda-se a assinatura de um Termo de Confdencialidade, o qual obriga o ornecedor a não revelar, reproduzir, repassar, exibir, divulgar, sob qualquer justifcativa, as inormações do contratante a que tiver acesso. O ornecedor deve declarar também que está ciente de que, na hipótese de violação do sigilo, estará sujeito às penalidades legais aplicáveis ao caso.

O quadro a seguir apresenta apresenta uma estrutura-m estr utura-modelo odelo sugerida para RFP. Observe atentamente os itens que nele constam. As questões contempladas neste modelo de RFP são genéricas. Conorme o tipo do serviço a ser contratado, alguns dos itens indicados podem ser desnecessários, e outros podem exigir maior grau de detalhamento. Então este modelo deve ser entendido como uma sugestão dos principais aspectos que devem ser observados. Cada organização poderá (e deverá) adequar este modelo à sua realidade e expectativas.

MODELO DE UMA RFP 1. Resumo Executivo 2. Introdução

Apresentação da organização contratante  Escopo geral dos serviços solicitados  Descrição do status atual das unções a serem terceirizadas  Declaração de confdencialidade de inormação 

3. Visão geral

Declaração de visão e missão da organização contratante  Declaração dos objetivos de negócio que a organização pretende atingir  Defnição de escopo sobre unções e unidades de negócio, quais aplicações, aplicações, localidades geográfcas e plataormas tecnológicas estarão envolvidas no projeto  Defnição de ronteira de responsabilidade do provedor e do contratante 

152


4. Cronograma do projeto

Data limite para solicitação de inormações adicionais pelo provedor  Data de realização da reunião com o provedor para esclarecimento de dúvidas  Data limite para apresentação da proposta pelo provedor  Data de realização de reunião com o provedor para apresentação oral da proposta e discussão de aspectos específcos dos serviços  Período estimado para a tomada de decisão fnal  Período estimado para a negociação do contrato  Data estimada de assinatura do contrato  Período estimado de transição dos serviços  Data estimada de encerramento da transição 

5. Declaração de requerimentos

Descrição de requerimentos técnicos detalhados, especifcando a plataorma tecnológica (comunicações, hardware, sotware ou inraestrutura) requerida  Descrição de requerimentos relativos à transição, implementação, treinamento, manutenção e segurança  Descrição dos requisitos mínimos de desempenho à luz da necessidade do negócio  Defnição de requerimentos necessários para o gerenciamento do projeto  Defnição da modalidade de cobrança e orma de pagamento dos serviços contratados  Defnição de incentivos e penalidades conorme o desempenho do provedor  Defnição de uma estratégia de transerência de bens materiais e recursos humanos (se ocorrer) 

6. Condição de avaliação das propostas

Pré-requisitos para aceitação da proposta  Descrição do processo de avaliação  Identifcação de requisitos eliminatórios  Identifcação de requisitos classifcatórios  Defnição de critérios de avaliação 

Unidade 6

153


7. Processo de comunicação

Identifcação da pessoa de contato do contratante  Solicitação da pessoa de contato do provedor  Defnição de mecanismos de comunicação:  Solicitação de inormações adicionais  Esclarecimento de dúvidas  Realização de reuniões  Realização de apresentações orais  Envio/recepção de documentação escrita  Envio/recepção de mensagens eletrônicas 

Quadro 6.1- Estrutura-modelo de uma RFP. RFP. Fonte: Adaptado de Saad, 2006.

Observe neste modelo que a organização contratante precisa prover prover várias vár ias informações técnicas e de seu contexto organizacional, para que o provedor tenha melhores condições de fazer uma proposta mais precisa. Além A lém disso, há também uma parte da RFP R FP que trata da transição do serviço, para atender atender as questões relacionadas ao período de transferência do serviço do cliente para o provedor. Veja que o item 5 deste modelo (Declaração de Requerimentos) contém a descrição técnica do serviço propriamente dito. Este item deve ser suficientemente suficientemente preciso preciso e detalhado para garantir ga rantir uma proposta de qualidade. qual idade. Cada um dos requisitos estabelecidos deve ter a indicação de seu grau de prioridade e criticidade (importância), que indique se ele é apenas desejável ou se é fundamental. É conveniente também estabelecer uma legenda que direcione o preenchimento da planilha. No quadro seguinte, você tem um exemplo de planilha que poderia ser apresentada na RFP.

154


PLANILHA DE REQUERIMENTOS DE SERVIÇOS Prioridade (1-10)

Criticidade (Sim/Não)

Tipo de Resposta do Provedor

It e m

Requisito

SUP

1

Módulo 1

1.1

Cr i t é r i o 1

1

S

X

1.2

Cr i t é r i o 2

6

N

X

1.3

Cr i t é r i o 3

4

S

1.4

Cr i t é r i o 4

10

S

1.5

Cr i t é r i o 5

8

S

TER

CUS

FUT

NS

X X X

... 2

Módulo 2

S

2.1

Cr i t é r i o 6

1

S

X

2.2

Cr i t é r i o 7

6

N

X

2.3

Cr i t é r i o 8

4

S

2.4

Cr i t é r i o 9

10

S

2.5

Critério 10

8

S

X X X

...

LEGENDA Prioridades

Tipo de Resposta do Provedor

Deve ter = 10

SUP

Totalmente Totalmente suportado pelo serviço proposto

Muito importante = 8

TER

Suportado por uma terceira parte (outro provedor)

Importante = 6

CUS

Suportado via customização

Desejável = 4

FUT

Será suportado em versão utura

Não importante = 2

NS

Não suportado

Não necessário = 0 Quadro 6.2 - Planilha de requerimento req uerimento de serviços serv iços de uma RFP. Fonte: Elaborado pelo autor.

É importante salientar que os itens, requisitos, prioridade e criticidade são preenchidos pelo requisitante do serviço. As colunas de “tipo de resposta” serão assinaladas pelo provedor, pois esta planilha deverá fazer parte par te de sua proposta proposta de serviço.

Unidade 6

155


Na midiateca e no EVA desta disciplina, estão disponíveis alguns modelos de RFPs (em inglês). É importante você compreender que dierentes modelos podem ser adotados, porém devem seguir a mesma lógica aqui proposta. Para maior compreensão deste tema, sugerimos que você consulte estes documentos.

Na próxima seção, você encontra as recomendações sobre a avaliação das propostas recebidas e seus provedores.

Seção 4 – A avaliação das propostas e dos provedores provedores Após emitir uma RFP, os provedores farão suas propostas com o intuito de vender seus serviços. ser viços. Depois de recebidas todas as propostas, a organização deve fazer uma detalhada avaliação, tanto da proposta do serviço como também das condições do próprio provedor. De acordo com Saad (2006), ao escolher um provedor de serviços, é fundamental que ele demonstre: 

uma clara compreensão dos negócios do cliente e de suas necessidades;



habilidade para resolver os problemas do cliente;



estabilidade financeira;



identidade identidade cultural cultu ral com a organização contratante; contratante;



trajetória de sucesso comprovada;



talento para gerenciar projetos complexos;





composição adequada de sua equipe, tanto em quantidade como em qualidade; empenho empenho em agregar ag regar valor aos planos estratégicos do cliente. Mas como azer este diagnóstico do ornecedor?

156


Bem, alguns algu ns itens da RFP já podem solicitar informações que ajudem a indicar as características do provedor. Entrevistas e reuniões também são excelentes momentos para coletar dados do fornecedor. Além disso, pode-se também solicitar ao fornecedor que ele especifique informações a seu respeito junto à proposta do serviço. Para avaliar as a s propostas e o provedor, provedor, pode-se ainda fazer uso de um instrument instr umentoo chamado de matriz de decisão. Matriz de decisão: É uma erramenta de apoio

para garantir racionalidade ao processo de decisão. Consiste em estabelecer os critérios de decisão e sua respectiva avaliação em linhas e colunas, ormando assim uma matriz. Para cada intersecção de linha e coluna, é aplicada uma pontuação. De acordo com Miguel (2008), a matriz poderá ainda conter pesos para alguns elementos cujos valores necessitam ser ressaltados. O maior valor detectado constituirá, possivelmente, a melhor decisão a ser tomada.

Observe no quadro a seguir a estrutura de uma matriz de decisão. Matriz decisão Nota fnal Atributo/critério

Peso

Nota

(Peso X Nota)

Competências alegadas

Expertise de pessoal Metodologias adotadas Tecnologias adotadas Ferramentas adotadas Processos adotados Posicionamento no mercado Capacidade de inovação Experiência na área de negócio do cliente Desempenho comprovado Suporte

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157


Serviços complementares Treinamento Capacidade Geral Solidez e estabilidade fnanceira fnanceira Reputação Recursos de inra-estrutura Sistema gerencial Amplitude do portólio de serviços ser viços Dinâmica de relacionamento Adequação cultural Estratégia Flexibilidade Gestão do relacionamento Relação de porte cliente/provedor Importância relativa do cliente Efcácia e competitividade da solução Adequação aos requisitos Grau de inovação Grau de risco Gestão de riscos riscos Compartilhamento de riscos Garantias Proposta fnanceira Investimentos pelo contratante Flexibilidade para alteração de escopo Prazo de implantação Duração mínima do contrato Termos e condições Requisitos de recursos humanos

158


Avaliação do resultado Desempenho prévio Valor agregado Melhoria contínua Pontuação total

(somar toda a coluna)

Quadro 6.3 - Modelo de uma matriz de decisão com critérios de avaliação de um provedor. Fonte: Adaptado de Saad, 2006.

Este quadro apresenta possíveis critérios de avaliação de um provedor (e não do serviço). No que ser refere à seleção da proposta, lembre que os critérios de avaliação aval iação estabelecidos seguem a mesma lógica deste documento-modelo. Ao analisar o modelo, modelo, você poderá poderá observar que, para cada atributo avaliado, deve-se atribuir atribuir um peso, o qual revelará sua importância. A pontuação de cada atributo resultará da combinação da importância do atributo e da avaliação que o cliente fizer do provedor relativa relativamente mente à capacidade de atendimento daquele mesmo atributo.

Entretanto mais uma vez destaca-se que os critérios dependerão sempre do tipo do serviço que será contratado e das necessidades do cliente.

Veja que, ao final, deve-se somar todos os pontos e repetir esta mesma avaliação para todos os provedores/ provedores/propostas propostas em análise. anál ise. Aquele que alcançar maior pontuação será considerado o mais bem avaliado.

Unidade 6

159


Seção 5 – A precifcação dos serviços

Um dos importantes itens na contração dos serviços é, sem dúvida, o preço. De acordo com Saad, a forma de atribuir preços (precificação (precificação)) a um serviço ser viço pode variar va riar conforme:   

a natureza do serviço ser viço adquirido; os objetivos que ele pretende alcançar; as políticas de comercialização do provedor .

Para diferentes itens do serviço, devem ser estabelecidos parâmetros de qualidade que efetivamente efetivamente permitam avaliar aval iar se o serviço serv iço foi, ou não, não, prestado. prestado. Serviços Serv iços que não cumpram os parâmetros considerados adequados poderão ter seu pagamento comprometido, ou mesmo, comprometer a própria manutenção do contrato estabelecido. Divergências quanto ao cumprimento dos parâmetros de qualidade qual idade acordados acordados podem constituir motivo de conflito entre as partes. É importante você compreender que a natureza do serviço e do relacionamento relacionamento estabelecido entre provedor e cliente pode determinar dierentes ormas de precifcação.

Veja a seguir segu ir algumas a lgumas alternativas relacionadas relacionadas por Saad (2006) (20 06):: 

Remuneração fixa - este tipo de remuneração

ocorre quando o preço estabelecido é previsível. Esta modalidade é adequada quando o escopo do serviço serv iço prestado prestado pode ser definido de modo claro e inquestionável, não permitindo divergências de interpretação entre as partes. Este escopo e também o preço estarão fixados no contrato contrato.. Uma variação desse tipo de precificação é aquela que define um preço unitário unitário fixo. Nesta modalidade, modalidade, define-se define-se o preço de uma transação, operação ou outra unidade em que o serviço ser viço possa ser mensurado, e a cobrança será proporcional ao número de unidades efetivamente utilizadas. Um exemplo disso pode ser o serviço ser viço de armazenamento de dados em um provedor que poderá 160


cobrar por bytes de armazenamento. Na modalidade de remuneração fixa, pode-se estabelecer uma quantidade mínima de serviços a ser ser faturada, os quais, mesmo que não solicitados pelo cliente, serão cobrados. É uma forma de garantir um faturament fatu ramentoo mínimo ao provedor provedor para a manutenção do serviço. Esta modalidade traz maior previsibilidade para ambas as partes; por outro lado, se os custos dos serviços orem alterados signifcativamente, o contrato deverá prever um mecanismo para reajuste dos valores. 

Remuneração por reembolso de custos - neste caso o

preço dos serviços é determinado pelo custo gerado na prestação prestação do serviço, ser viço, agregando um percentual sobre ele para remunerar o provedor. A desvantagem desta modalidade é que o provedor não será estimulado a reduzir custos, já que estes serão repassados integralmente ao cliente. Se não houver um rígido controle de custos pelo cliente, os custos tendem a aumentar. 

Preços baseados em desempenho - esta modalidade

proporciona a adoção de mecanismos que determinem variação nos preços, conforme for o desempenho apresentado pelo provedor. Estes mecanismos, acordados em contrato, podem prever descontos progressivos da fatura, se o desempenho estiver abaixo de padrões mínimos estabelecidos, mas também, ta mbém, por outro lado, podem gerar pagamentos adicionais, caso o desempenho supere este padrão. Este mecanismo estimula o provedor a buscar a excelência em seus serviços. serv iços. Tal forma de cobrança cobrança é mais sofisticada e exige criatividade cr iatividade na negociação do contrato. 

Preços que contemplem o compartilhamento de riscos e recompensas - esta modalidade torna o provedor

ainda mais comprometido com o cliente, pois os valores cobrados estarão diretamente relacionados ao desempenho dos negócios do cliente, considerando itens como lucro, faturamento, custos, volume de produção, volumes de comercialização, etc. Dessa forma, a equipe

Unidade 6

161


do provedor se sentirá parte integrante da equipe do cliente, e o sucesso do cliente será o próprio sucesso do provedor. 

Preços baseados no valor das ações - esta modalidade se

aplica somente a empresas de capital aberto (que ofertam ações). É também uma forma de compartilhar riscos e recompensas, recompensas, mas, de uma forma bastante específica, que é a valorização va lorização das ações do cliente. É uma modalidade bastante complexa, complexa, que exige sofisticados mecanismos de controle para ser implementada. Para qualquer tipo de remuneração, é importante defnir em contrato como será eita a prestação de inormações (em geral em relatórios) por parte do provedor, de modo a comprovar os valores cobrados.

Por Por fim, é importante destacar destacar que um pacote de serviços pode adotar uma combinação das diferentes formas de precificação para cada parte par te do serviço, serv iço, ou seja, diferentes diferentes formas de precificação poderão poderão coexistir coexist ir em um u m mesmo contrato, contrato, se assim a ssim se julgar necessário.

162


Síntese Nesta unidade, você pôde acompanhar acompanhar a explicação e xplicação de um processo básico básico para a aquisição e seleção de serviços e seus provedores. Você viu que este processo é composto pelas atividades de: a) preparação para a seleção, b) emissão da RFP, c) recepção das propostas dos provedores, d) avaliação das propostas e do provedor, e) escolha da proposta, f) negociação do contrato e g) implementação do serviço. Você estudou, nesta unidade, que a RFP consiste em um importante documento documento para iniciar inicia r a contratação de um serviço. Através dele, uma empresa solicita a potenciais provedores de serviço o envio de proposta com relação aos termos, condições e outros elementos de um contrato para prestação de um determinado determinado conjunto conjunto de serviços. ser viços. Uma RFP pode ter variados formatos, formatos, mas ela deve assegurar, as segurar, sempre, uma clara e precisa especificação dos serviços serv iços desejados. desejados. No que se refere à avaliação das propostas e do provedor de serviços, serv iços, você pode ver que este processo deve passar pela análise de inúmeros critérios, critérios, que serão definidos com base no atendimento à RFP e, também, de outros critérios estabelecidos pelo cliente. Esta decisão poderá poderá ser tomada com o auxílio auxí lio de uma matriz de decisão. Por Por fim, você viu v iu que os preços dos serviços podem ser estabelecidos de diversas formas, sendo as mais comuns: remuneração fixa, remuneração por reembolso de custos, preços baseados em desempenho, preços baseados no compartilhamento de riscos e recompensas e preços baseados no valor das ações.

Unidade 6

163


Atividades de auto-avaliação Eetue as atividades de auto-avaliação e acompanhe as respostas e comentários a respeito ao fnal do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conerência de suas respostas somente depois de azer as atividades atividades propostas. 1) Que cuidados uma organização deve ter para tomar uma boa decisão entre azer ou contratar um serviço?

2) Explique como se dá o processo de aquisição de um serviço.

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3) Qual a utilidade de uma RFP?

4) A quem cabe elaborar uma RFP?

5) Qual a importância da clareza e detalhes especifcados em uma RFP? Em que isso pode aetar os resultados da contratação de um serviço?

Unidade 6

165


6) Quais as ormas de estabelecer preços que podem ser adotadas em um contrato de serviços?

7) As dierenças entre as ormas ormas de precifcação podem gerar dierenças quanto ao comprometimento do provedor com os serviços do cliente? Explique.

8) É possível adotar dierentes ormas de precifcação em um único contrato de serviços? Explique.

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9) Associe as colunas: Tipo de preço

Ser viço prestado

(a) Remuneração fxa

( ) Armazenamento de dados em provedor provedor com preço determinado por GByte utilizado

(b) Remuneração com preço unitário fxo

(c) Remuneração por compartilhamento de riscos e recompensas

(d) Preço baseado em desempenho

( ) Serviço de impressão cobrado por olha impressa ( ) Provimento de canal de comunicação, com taxas de transerência de dados pré-acordada. Se a taxa or inerior ao defnido, o cliente deve receber descontos progressivos. ( ) Provedor de acesso internet, com largura de banda pré-defnida e custo mensal fxo. ( ) Treinamento Treinamento de usuários com valor da hora de treinamento previamente acordado entre provedor e cliente. O treinamento oi estimado em 10 horas, mas poderá estender-se, se necessário, a 20 horas. ( ) Serviço de provimento provimento de de um portal de vendas, que será cobrado a partir de um percentual sobre o volume comercializado. ( ) Horas de consultoria consultoria para implantação de um sistema de inormações, com valor da hora/ homem pré-defnido, mas com número de horas de implantação variável conorme a demanda da organização. ( ) Pacote de treinamento de 10 10 usuários, para um curso de 10 horas.

Saiba mais Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, leia o livro abaixo, que poderá complementar os conteúdos aqui desenvolvidos: SAAD, Alfredo C. Terceirização de serviços de TI. Rio de Janeiro: Janeiro: Brasport, 2006. 20 06. Consultar modelos de RFP na midiateca. m idiateca.

Unidade 6

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Para concluir o estudo Neste livro, você interagiu com um conhecimento que se vem consolidando, recentemente, nas organizações modernas e que, hoje, se constituem em importantes orientações sobre como gerenciar serviços de TI. Este conhecimento está organizado sob a forma de processos de gerenciamento gerenciamento estruturado, que sintetizam as melhores práticas em gerenciamento de serviços de TI. Os processos de gestão de serviços estão intimamente intimamente relacionados entre si e sabemos que a plena compreensão dos mesmos não se dá de forma seqüencial, ou seja, não basta estudar cada um em separado e um após o outro. Por isso, após a primeira leitura deste material, recomendamos que você releia o livro, pois os processos processos estudados no início também estão relacionados relacionados com os processos estudados nas unidades mais avançadas. Então, Então, um novo ciclo de estudos pode fazer faz er com que você compreenda ainda mais profundamente os conteúdos abordados neste livro. Para o aperfeiçoamento nos conteúdos aqui abordados, recomendamos recomendamos a você também buscar revistas, periódicos ou novos lançamentos de livros. As melhores práticas de governança e de serviços de TI têm ocupado cada vez mais espaço nas mídias do conhecimento e, seguramente, após a publicação deste livro, novas referências devem surgir. Mas atenção! Há muitos modismos nesta área. Qualquer pesquisa deve sempre ser feita feita com um olhar crítico, para avaliar bem as fontes de conhecimento, buscando sempre identificar se as publicações são idôneas e se há interesses econômicos econômicos por trás de qualquer notícia.


Torcemos para que este livro tenha representado uma oportunidade de ampliação de sua visão sobre a área de TI. Desejamos também que sua trajetória na busca do conhecimento seja sempre crescente e que o(a) leve ao sucesso e à felicidade. Com carinho, Profs. Ana e Rodrigo

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Reerências COHEN, Roberto. Competências preeridas para Help Desk e Service Desk. Monografa de conclusão do curso de Psicologia nas organizações. PUC-RS. Nov. 2005. JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administração de operações de serviços . São Paulo: Atlas, 2002. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999. LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de inormação gerenciais . São Paulo: Pearson, 2007. MAGALHÃES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos serviços de TI na prática : uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec, 2007. 2007. MIGUEL, Dener Fábio. Técnicas para tomada de decisão . Disponível em: . Acessado em julho, 2008. OGC. Oce o Government G overnment Commerce. Service support . Norwich: OGC, 2001. CD-ROM. OGC. Oce o Government G overnment Commerce. Introdução ao ITIL . Norwich: OGC, 2006. SAAD, Alredo C. Terceirização de serviços de TI . Rio de Janeiro: Brasport, 2006. SILVA, E. M, YUE, G. K., ROTONDARO, R. G. e LAURINDO, F. J. B. Gestão da qualidade em serviços de TI: em busca da competitividade . In: Revista Produção, v.16 n.2, p. 329-340. Mai/ Ago. 2006. STÁBILE, Samuel, CHICHINELLI, Micheli e CAZARINI, Edson. W. A cordialidade do prossional de inormática na prestação de serviços segundo a visão do cliente . XI Simpep. Nov. 2004.

STURM, Rick. Service level management : undamentos do gerenciamento de níveis de serviço. Rio de Janeiro: Campus, 2001.


VIEIRA, Marconi Fábio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da inormação. Rio de Janeiro: Campus, 2003. WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI : tecnologia da inormação: como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI na busca por resultados superiores. São Paulo: M. Books, 2006.

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Sobre os proessores conteudistas conteudistas Ana Luísa Mülbert é Mestre em Administração e Bacharel em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Santa Catarina- UFSC. É Pedagoga pela Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC. Professora da Unisul desde 1996, foi coordenadora do curso de Ciência da Computação, e, atualmente, coordena o Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação na modalidade a distância. É também pesquisadora do Grupo de Pesquisa em Sistemas Integrados de Gestão da Unisul. Atuou como programadora, programadora, analista ana lista de sistemas e consultora em tecnologias e sistemas de informação em empresas de indústria, comércio comércio e serviços. ser viços. É autora de vários artigos art igos científicos e diversos livros liv ros didáticos para o ensino a distância. Detalhes sobre seu currículo cur rículo acadêmico podem ser consultados no currículo Lattes do CNPq no link: Rodrigo Santana é Mestre em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, Bacharel em Ciência da Computação e Tecnólogo em Gestão de Tecnologia da Informação pela UNISUL. É certificado em segurança seg urança da informação pela Módulo Security Securit y. Possui dezessete anos de experiência na área de Tecnologia da Informação, dos quais oito anos atuando com gestão de TI em empresas no segmento de educação, software e comércio. Atualmente é Coordenador de Infra-Estrutura de TI e Professor da UNISUL, UNISUL , dedicando-se dedicando-se também ao estudo est udo de melhores melhores práticas de gerenciamento de serviços de TI.

Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação UNIDADE 1 1. Ao contrário dos serviços, os bens são materiais, podem ser testados, e têm seu tempo de produção separado do tempo de entrega ao cliente. A automação da produção de bens az com que sejam produzidos em série e todos iguais. Essas características não se aplicam a serviços, pois estes são intangíveis, heterogêneos, e sua produção é inseparável de sua prestação. Para compreender melhor esta resposta, recomenda-se a revisão das 3 características de um serviço (intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade).

2. Sotware Sot ware pode ser visto apenas como produto, produto, se or comercializado de modo independente de qualquer outro serviço complementar. Isso é uma realidade, quando o sotware comercializado comercializado é simples, e o próprio usuário tem condições de usá-lo. É o caso, por exemplo, de aplicações de automação de escritório ou pequenos programas utilitários. utilitários. Quando a adoção de sotware sot ware or mais complexa, ela demandará por serviços complementares, ao ponto do sotware se tornar apenas um item que não tem sentido sem os serviços de implantação, treinamento, ou mesmo, de customização (alteração) do próprio sotware.

3. 1 3 2 3 2 2 1 2

4. A qualidade deverá ser buscada através da minimização das possibilidades de erro ou da criação de mecanismos corretivos, quando da ocorrência de problemas com os serviços prestados. A minimização das possibilidades de erro pode ser eita através do adequado treinamento dos profssionais envolvidos no serviço, do planejamento do serviço, do apereiçoamento do processo de atendimento e tantas outras ações que minimizem as probabilidades de erros.


5. As melhores práticas são as ações que, por experiência, se identifcam identifcam como bem sucedidas e, portanto, são consideradas ótimas. Elas são identifcadas a partir de aproundados estudos eitos por institutos de pesquisa, organizações e associações associações especializadas. especializadas. Estes estudos são eitos sobre empresas que azem o eetivo uso das tecnologias da inormação, ou seja, são estudos eitos a partir da real aplicação da TI no “mundo real” real ”.

6. A resposta a esta questão deve basear-se na seção 5.

7. 3 2 4 1

UNIDADE 2 1 A

2. Se existe uma central de atendimento organizada, então os usuários são orientados a azer todos os contatos necessários com a área de TI por meio desta central. Isso se torna um processo padrão. O maior beneício disso é que a área de TI pode ter equipes especializadas especializadas para este atendimento e também o registro de todos os chamados. Estes registros possibilitam o acompanhamento completo do atendimento e a geração de relatórios gerenciais que permitirão conhecer melhor a realidade da organização organização no que se reere ao suporte de TI.

3. O atendente deve ter competências e habilidades para a boa comunicação e relacionamento com o usuário, além do domínio técnico. técnico. Entre as habilidades pode-se destacar: saber trabalhar sob pressão, ter paciência, entusiasmo, simpatia, assertividade, cordialidade e comprometimento.

4.

De modo geral, uma central de serviços deve proporcionar a melhoria geral dos serviços de TI com o uso efciente dos recursos. Isso virá com a melhora de produtividade da equipe, melhora da acessibilidade aos técnicos, melhora da imagem da área de TI, melhora da comunicação aos usuários, diminuição do retrabalho, eliminação do trabalho redundante, redução de custos para organização.

5. 3 1 2

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Turismo de Esporte e Aventura

UNIDADE 3 1 A dierença é que no problema problema não se sabe a causa-raiz, causa-raiz, enquanto que, que, no erro conhecido, a causa-raiz oi diagnosticada.

2 C

3 C

4 B

5 Restabelecer um serviço de TI o mais rápido possível.

6 As principais atividades são: o controle de problemas, o controle de erros e o gerenciamento gerenciamento pró-ativo de problemas.

UNIDADE 4 1. A BDGC tem como fnalidade sistematizar o registro das inormações sobre os itens de confguração, seus estados e relacionamentos com outros itens. Deve registrar também as alterações que ocorrem sobre ela, geradas por outros processos como o de Gerenciamento de Mudanças, de Incidentes e de Problemas. Problemas.

2. As principais atividades são: Planejamento, Identifcação, Controle, Registro de Estado, Verifcação e Auditoria, e, ainda, Geração de Inormações. O detalhamento de cada atividade está na seção 3 desta unidade.

3. A BDGC deve estar associada aos processos de Gerenciamento de Incidentes e Problemas Problemas porque estes podem aetar o estado de um Item de Confguração. Sempre que um incidente ou um problema ocorrer, ele poderá gerar a necessidade de registrar na base de dados essa mudança. Também para o diagnóstico de possíveis soluções pode ser conveniente consultar inormações na BDGC.

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4. Os principais estados são: Planejado: quando o item já oi previsto para ser adquirido ou

desenvolvido desenvolvido e já está cadastrado na BDGC; Adquirido: quando o item oi adquirido, mas ainda não está em uso; Em implantação: quando o item encontra-se em ase de

desenvolvimento. É um estado que pode estar relacionado mais reqüentemente reqüentemente a recursos de sotware; Em teste: quando o item está sendo testado para implantação; Em operação: quando o item está em eetivo uso/atividade; Em manutenção: quando o item está ora de uso por causa de alguma

manutenção; Armazenado: quando o item está disponível mas não se encontra em

uso; Descontinuado: quando o item não está em uso e não tem

perspectivas de entrar em operação novamente; Em validação: quando o item está aguardando a aprovação de seu uso.

UNIDADE 5 1 – O gerenciamento de mudanças é importante porque garante que existam métodos e procedimentos para o atendimento rápido e efciente de todas as mudanças. Garante também que as mudanças em itens de confguração sejam registradas na base de dados de itens de confguração. Uma mudança planejada pode evitar a ocorrência de incidentes.

2 – É uma mudança pré-autorizada, realizada com procedimentos estabelecidos que causa um baixo impacto na inra-estrutura de TI. Exemplo: a instalação de um sotware conhecido para um usuário.

3 – Não existe um pré-requisito, você deve avaliar qual processo lhe trará resultados mais rápidos. Na maioria das vezes, o gerenciamento de confguração é implementado antes, pois ele possui inormações undamentais para o gerenciamento de mudanças, como a relação entre serviços de TI e itens de confguração. 4- Seguramente Seguramente deve ser o processo de gerenciamento de mudanças. O gerenciamento de liberações é dependente do processo de gerenciamento de mudanças, pois qualquer mudança signifcativa deve

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Turismo de Esporte e Aventura

passar por aprovações e estudos que não podem ser liberados sem que o gerenciamento de mudanças seja executado.

UNIDADE 6 1 - A organização deve ter clareza sobre beneícios e também riscos associados à terceirização. Não basta ocalizar apenas em expectativas, e sim na análise completa das conseqüências que a terceirização poderá gerar em longo prazo, tais como a perda da capacidade do cliente cliente de realizar a unção terceirizada e a dependência que o negócio passará a ter do provedor. Recomendações sobre o que azer antes de selecionar um provedor de serviços estão detalhadas na seção 1.

2 - Este processo está descrito na seção 2 desta unidade.

3 - Uma das principais utilidades da RFP é tornar a comunicação de necessidades de serviços clara e bem defnida, de modo a possibilitar que o ornecedor do serviço apresente uma proposta o mais precisa possível para solução da necessidade.

4 - Ao líder do projeto de terceirização terceirização do serviço ser viço cabe a responsabilidade da RFP, mas é recomendável que ele conte com o apoio e participação de outros técnicos e usuários envolvidos com o serviço a ser contratado.

5 - A RFP é um documento documento undamental, pois nele estarão especifcadas todas as necessidades iniciais da organização contratante. Sendo bem defnida, ela poderá gerar um contrato também bastante bem defnido, o que será undamental para ter uma boa relação de prestação de serviços. serv iços. A clareza da defnição da RFP RFP é responsabilidade exclusiva da organização cliente.

6 - As ormas mais comuns de precifcação são: remuneração fxa, com a possível variação para preço unitário fxo;  remuneração por reembolso de custos;  preços baseados em desempenho;  preços que contemplem o compartilhamento de riscos e recompensas;  preços baseados no valor das ações. 

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7 - Sim, sem dúvida. Em ormas em que os custos são totalmente repassados ao cliente, a tendência é que o provedor não se comprometa tanto com o controle dos custos, e isso pode gerar preços menos competitivos. Por outro lado, em ormas em que o provedor é solidário nos riscos ou que estão associadas aos resultados gerados pelo serviço, então a tendência será de maior proximidade e comprometimento do provedor com os resultados dos serviços prestados para o negócio do cliente.

8 - Sim. Para cada item do contrato, contrato, pode-se estabelecer seu preço de dierente orma. Pode-se, por exemplo, ter um item do contrato com remuneração fxa, e outro, com remuneração a partir de resultados alcançados pelo cliente.

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Gestao de Servicos Em Ti Completo

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