Gestao de Processos

GESTÃO PROCESSOS

MANUAL de FORMAÇÃO

PROGRAMA OPERACIONAL EMPREGO, FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL

União Europeia Fundo Social Europeu

GOVERNO DA REPÚBLICA PORTUGUESA

MINISTÉRIO DA SEGURANÇA SOCIAL E DO TRABALHO

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FICHA TÉCNICA DIRECÇÃO DO PROJECTO AIP – Associação Industrial Portuguesa DACE – Direcção de Associativismo e Competitividade Empresarial CONCEPÇÃO E GESTÃO Eng.º Barbosa de Barros ACESSORIA TÉCNICO-PEDAGÓGICA Prof. Doutor José Reis Lagarto COORDENAÇÃO Dr. Mário Teixeira PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS Eng. José Novais da F onseca / Conci-Consultoria Eng.ª Rita Lima / Conci-Consultoria DESIGN E COMPOSIÇÃO GRÁFICA 5W – Comunicação e Marketing Estratégico, Lda. Ano de Edição 2003

GESTÃO de PROCESSOS


ÍNDICE GERAL INTRODUÇÃO AO MANUAL GESTÃO DA PROCESSOS 1. APRESENTAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. 2. FINALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 3. DESTINATÁRIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. 4. ÍNDICE DAS MATÉRIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 5. INFORMAÇÕES ÚTEIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 MANUAL GESTÃO DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. 1. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 2. AVALIAÇÃO INICIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. 2 3. UNIDADES LECTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. 9 Unidade Lectiva A Aspectos Principais de uma Gestão de Processos e Factores Chave da sua Implementação . . . . . .21 1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 2. Componente Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 . 3. Componente Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 . 4. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. 1 5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 . 6. Avaliação da Unidade Lectiva A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 Unidade Lectiva B Identificação, Descrição e Representação dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 2. Componente Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 . 3. Componente Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 . 4. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. 8 5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 . 6. Avaliação da Unidade Lectiva B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101 Unidade Lectiva C Dos Processos às Actividades da Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. 03 2. Componente Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 . 3. Componente Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 . 4. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. 17 5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 . 6. Avaliação da Unidade Lectiva C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120


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Unidade Lectiva D Responsabilidades, Documentação, Acompanhamento e Melhoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 1. 23 1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 1. 23 2. Componente Teórica Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 . 3. Componente Componente Prática Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 . 4. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 1. 45 5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 1. 46 6. Avaliação da Unidade Lectiva D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147 147 4. AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO FINAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 1. 49

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157 - Folha de Resposta para as Avaliações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159 159 - Soluções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 1. 60


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1. APRESENTAÇÃO A Associação Industrial Portuguesa, com o objectivo de dar resposta às reais necessidades do tecido empresarial português em matéria de actualização de competências técnicas, decidiu produzir um conjunto de manuais, cujos conteúdos pedagógicos se adequassem ao perfil específico das pequenas empresas. Foram deste modo produzidos, com o apoio da Medida Recursos Didácticos do POEFDS, um conjunto de manuais, em versão impressa e CD-ROM, bem como um conjunto de aplicações informáticas, destinados a apoiar os quadros das empresas e outros interessados nas problemáticas, hoje em dia cada vez mais exigentes, da gestão, da organização e da competitividade. Elaborados de acordo com uma metodologia que permita a sua utilização em sala de formação ou em ambiente de formação à distância, o projecto Recursos Didácticos da AIP visa basicamente criar conteúdos referenciados por objectivos de aprendizagem, organizados modularmente, de modo a que as unidades lectivas possam ser agrupadas sob múltiplos percursos formativos. Pretendeu-se igualmente que os conteúdos desenvolvidos no âmbito destes Recursos Didácticos, ao serem centrados em Objectivos de Aprendizagem, fossem de aplicabilidade imediata no contexto da empresa. Pretende assim a AIP, com este contributo, auxiliar as pequenas empresas na melhoria da sua performance por via da melhoria das competências técnicas dos seus agentes com reflexos positivos ao nível do desempenho.

2. FINALIDADE Este manual tem como finalidade proporcionar um conjunto consolidado de conhecimentos, auxiliados por instrumentos de análise, que permitam dotar os participantes dos conceitos necessários à correcta compreensão do que é a Gestão de Processos e sua utilidade. Pretende este manual definir Processos, hierarquizar actividades e tarefas estabelecendo as respectivas interacções, bem como definir e avaliar redundâncias, determinar pon tos de controlo e elaborar respectivos fluxogramas, entre outros aspectos, fornecendo aos formandos instrumentos e ferramentas específicas de trabalho que potenciem a sua utilização sistemática no contexto da empresa.

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3. DESTINATÁRIOS • Decisores e Quadros de pequenas empresas; • Formadores/Consultores de pequenas empresas; • Associações Empresariais que desenvolvam projectos de formação em pequenas empresas; • Quadros Técnicos que frequentem acções de formação promovidas pela AIP na sua oferta ao mercado.


4. ÍNDICE DAS MATÉRIAS UNIDADE LECTIVA A ASPECTOS PRINCIPAIS DE UMA GESTÃO DE PROCESSOS E FACTORES-CHAVE DA SUA IMPLEMENTAÇÃO . . .21 1. O que é a Gestão Gestão de Process Processos os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 1.1. Enquadramento histórico: como apareceu apareceu a gestão de processos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 1.2. Os modelos de gestão tradicional versus a gestão de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 1.3. Definição e caracterização de um “processo” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 1.4. Vantagens do modelo de gestão de processos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 2. Aspectos a ter em consideração na abordagem dos processos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 2.1. Tipo e profundidade de abordagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 2.2. Factores críticos de sucesso / fases essenciais essenciais do projecto de implementação . . . . . . . . . . . . . .36 3. Características do modelo modelo de Gestão de Processos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 3.1. Metodologias para o desenho dos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 3.2. A abordagem abordagem propos proposta ta neste manual manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 4. O impacto e potencial da Gestão de Processos na empresa empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 4.1. Implicações na gestão funcional da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 4.2. O efeito das tecnologias de informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 4.3. O efeito da certificação das empresas (segundo a nova norma ISO 9000) . . . . . . . . . . . . . . . . .48


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UNIDADE LECTIVA B IDENTIFICAÇÃO, DESCRIÇÃO E REPRESENTAÇÃO DOS PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 1. Arquitectura estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 1.1. Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 2. Identificação do contexto da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 2.1. Classificação das interacções (organização-entidade externa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 2.2. Resultados desta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 3. Identificação dos processos da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60 3.1. Técnica de análise com base nos processos típicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 3.2. Técnica de análise com base nos resultados dos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 3.3. Técnica de análise com base na estrutura clássica de gestão da organização . . . . . . . . . . . . . .64 3.4. Técnica de análise com base em características de funcionamento e objectivos dos processos . .67 3.5. Técnica de análise com base na tipologia do processo e no valor acrescentado . . . . . . . . . . . . .68 3.6. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 4. Análise, hierquização e classificação classificação de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 4.1. Avaliação e selecção de processos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 4.2. Hierarquização dos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 4.3. Classificação de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76 4.4. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 GESTÃO de PROCESSOS


5. Descrição dos processos da organização e suas inter-relações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 5.1. Descrição do processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 5.2. Matriz IO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 5.3. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81 6. Representação dos processos da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 6.1. Ciclo de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 6.2. Representação hierárquica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 6.3. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

UNIDADE LECTIVA C DOS PROCESSOS ÀS ACTIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 1. Descrição dos procedimentos da organização e suas inter-relações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 1.1. Descrição do procedimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 1.2. Matriz IO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 1.3. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106 2. Representação dos procedimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106 2.1. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106 3. Descrição das actividades da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 3.1. Descrição da actividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108 3.2. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108 4. Representação das actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110 4.1. Fluxograma de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110 4.2. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110 5. Representação global do modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 5.1. Representação em árvore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 5.2. Representação esquemática final do modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 UNIDADE LECTIVA D RESPONSABILIDADES, DOCUMENTAÇÃO, ACOMPANHAMENTO E MELHORIA . . . . . . . . . . . . . . . . .123 1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124 2. Definição das responsabilidades no sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124 2.1. Caracterização do nível das responsabilidades do modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127 2.2. Matriz de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129 2.3. Diagrama simplificado de fluxo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 3. Monitorização e melhoria contínua dos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133 3.1. Monitorização, métricas e métodos para registo dos indicadores de desempenho . . . . . . . . . .133 3.2. Identificação das oportunidades de melhoria e definição do âmbito das mesmas . . . . . . . . . .137 3.3. Metodologia para implementação de projectos de melhoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140 4. Documentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142


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5. INFORMAÇÕES ÚTEIS 5.1. CONDIÇÕES DE PARTICIPAÇÃO • Participação individual - Sem apoio técnico A participação é gratuita desde que a empresa e/ou os formandos reúnam os requisitos estabelecidos pela AIP. Devem os interessados solicitar informação adicional à AIP (ver Contacto), por forma a ser facultada cópia do curso em CD-ROM. - Com apoio técnico de Consultor/Formador De acordo com a solicitação dos interessados, a AIP disponibilizará um serviço personalizado de apoio técnico ou formativo, que poderá ser prestado quer na empresa quer à distância, via portal AIP.


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As condições de prestação do apoio serão contratualizadas caso a caso (ver Contacto).

• Participação Colectiva A AIP pode disponibilizar um serviço de apoio técnico e formativo para grupos de colaboradores da empresa, a solicitação dos interessados. As condições de prestação do apoio serão contratualizadas caso a caso (ver Contacto).

5.2. CONTACTO AIP – Direcção de Associativismo e Competitividade Empresarial Dr. Mário Teixeira Tel. 21 3601234 Email: [email protected]


Manual Gestão de Processos

1. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS O Manual está estruturado em 4 Unidades Lectivas organizadas por Objectivos Específicos. No final de cada Unidade o formando deve:

Unidade Lectiva A • Conhecer e compreender o que é um “processo” e um modelo de gestão de processos: - Reconhecer as principais diferenças entre a gestão de processos e o modelo tradicional - Compreender a definição de um “processo”, seus constituintes e formas de representação - Saber avaliar a estratégia, o nível de profundidade e a abrangência de um projecto de melhoria baseado numa visão por processos • Identificar os aspectos chave do desenvolvimento e implementação de um projecto de gestão de processos: - Identificar os factores críticos de sucesso na implementação de um modelo de gestão de processos - Saber estabelecer as sequências e ter presente critérios de desenvolvimento num projecto de gestão de processos - Reconhecer o impacto de um projecto de gestão de processos no funcionamento da empresa, e nas suas estratégias de informatização e certificação


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Unidade Lectiva B • Conhecer e compreender as técnicas de identificação de processos: - Determinar as linhas estratégicas e de acção da organização - Definir interfaces da empresa com o exterior • Descrever e analisar os processos da empresa: - Conhecer e compreender os processos chave e de suporte da empresa - Identificar as principais relações entre os processos definidos - Descrever detalhadamente cada um dos processos identificados para a empresa • Sintetizar em forma representativa o ciclo de processos da empresa: - Definir o ciclo de processos da empresa - Representar esquematicamente as relações entre processos da empresa Unidade Lectiva C • Conhecer, compreender e representar os procedimentos, actividades e tarefas de cada processo da empresa: - Descrever os procedimentos definidos para o processo - Estabelecer relações entre procedimentos dentro do processo - Representar esquematicamente a relação entre procedimentos dentro dos processos da empresa - Descrever as actividades definidas para o procedimento - Definir sequência de execução das actividades no procedimento GESTÃO de PROCESSOS


- Definir tarefas a executar por actividade - Representar graficamente a estrutura definida para cada procedimento

Unidade Lectiva D • Compreender a importância e aplicar as responsabilidades e os indicadores de desempenho numa organização de processos: - Conhecer, compreender e saber definir a matriz de responsabilidades entre a estrutura de processos e a organização funcional da Empresa - Estabelecer os diferentes graus de responsabilidade do modelo • Identificar a estrutura documental de um modelo de gestão de processos: - Compreender as diferenças e a interligação entre suporte documental, a hierarquia dos processos e a matriz de responsabilidades - Saber estabelecer um indicador de desempenho de um processo através da definição dos seus constituintes - Identificar e aplicar ferramentas e técnicas para monitorização do sistema e avaliação do desempenho dos processos - Identificar oportunidades de melhoria - Saber estabelecer um projecto de melhoria através dos seus principais parâmetros O manual contém ainda um conjunto alargado de exercícios práticos, úteis para a compreensão e treino das matérias, podendo e devendo ser utilizados para a implementação na actividade da empresa das noções e conceitos apresentados. O manual é também acompanhado por uma aplicação informática de utilização muito simples, que permite a cada participante a elaboração personalizada de um quadro de controlo de Gestão de Processos.

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2. AVALIAÇÃO INICIAL Segue-se um teste de 40 perguntas (10 perguntas por cada Unidade Lectiva). Este teste é importante. Permite ao participante identificar o seu nível de conhecimentos sobre as matérias do curso, antes de o frequentar (auto-diagnóstico). Deste modo será possível determinar a utilidade de ter participado, comparando os resultados antes e depois de ter frequentado o curso, obtendo assim a sua Razão de Ganho. Por isso, tente resolver o teste (Folha de Respostas e Soluções em Anexo).

UNIDADE LECTIVA A


1 – Um projecto de modernização da empresa, baseado numa gestão de processos, deve nascer tendo por objectivo: A - A preparação da empresa para a sua certificação segundo a norma NP EN ISO 9001:2000 B - Essencialmente a necessidade sentida pela empresa de mudar a sua estrutura organizativa C - Vir a obter o seu sistema de informação adequadamente descrito 2 – Um modelo de gestão de processos visa: A - Alinhar as actividades da empresa com vista à normalização de tarefas B - A supressão das estruturas hierárquicas C - Alinhar as actividades em sequências estruturadas que conduzam à produção de um resultado final

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3 – As actividades de um processo: A - Visam representar as suas entradas e saídas B - Devem ser definidas de acordo com um, e apenas um, departamento da empresa C - Devem ser definidas com base nos resultados a atingir pelo mesmo (processo)

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4 – O detalhe das actividades: A - É algo obrigatório e que deve ser procurado em qualquer modelo de gestão de processos, por forma a deixar claro todos os procedimentos internos da empresa B - É algo que deve ser evitado, devendo o modelo de gestão ser representado apenas pelos seus processos principais C - Pode provocar formas de burocracia, e pode inibir ainda a criatividade e a iniciativa, devendo portanto ter-se em atenção a área de actividade e a cultura da empresa



5 – A eficiência de um processo pode definir-se como: A - A forma como este desenvolve mais ou menos correctamente, as suas actividades, independentemente do contributo que estas terão no resultado final B - O impacto e a importância que este tem no resultado final da empresa C - O número de actividades que este tem associadas 6 – Um projecto de implementação de um modelo de gestão de processos deve seguir: A - Os conhecidos programas de melhoria contínua B - Os mais radicais projectos de “reengenharia de processos” C - Não depende de nenhum dos anteriores mas pode referenciar a sua abordagem em qualquer um deles 7 – Qual lhe parece ser um erro de abordagem: A - Descrever um processo através da associação das actividades que anteriormente realizava, adequando-as de forma a funcionaram em “cadeia” B - Empreender o projecto de “baixo-para-cima”, começando por valorizar os contextos operacionais antes dos contextos estratégicos C - Insistir em implicar responsabilidades de forma explícita em cada uma das fases do processo 8 – Como julga dever ser conduzido um projecto desta natureza: A - Entregar o projecto a uma equipa específica, se possível externa à empresa, e divulgar os seus resultados só no final, de forma a minimizar as consequências no funcionamento da Empresa durante o seu desenvolvimento B - Informar e envolver o pessoal da empresa, a diferentes níveis, ao longo do desenvolvimento do projecto, como estratégia para ultrapassar a desconfiança e gerar empenho, constituindo esta medida, um maior investimento de recursos da empresa C - Ser tratado pela gestão de topo, dado esta ter uma visão macroscópica do funcionamento da empresa, essencial à definição do modelo de processos 9 – A representação do modelo de gestão de processos leva a que: A - Todos os colaboradores têm uma compreensão de todos os processos de trabalho da empresa, participando assim por iniciativa própria em cada um deles B - Cada colaborador tem uma visão “focal” sobre os processos em que intervém, e dos interfaces que estes têm com os outros processos, não sendo contudo os processos em que não intervém tão explícitos quanto os primeiros C - Todos os colaboradores têm uma compreensão global dos processos de trabalho, para além daqueles em que estão directamente responsabilizados


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10 – A representação do modelo de gestão de processos leva a que: A - A informática é em si um factor de melhoria cuja oportunidade de implementação pouco ou nada tem a ver com um projecto de implementação de modelos de gestão de processos B - Há uma proximidade grande entre a descrição de um modelo por processos e o modelo geral do sistema de informação que é necessário definir para um projecto de informatização global C - A informática actua ao nível de actividades discretas, melhorando o seu funcionamento local, não precisando para isso de um modelo de processos que associe as diferentes actividades UNIDADE LECTIVA B 1 – Qual dos seguintes conceitos expressa de forma qualitativa o cenário desejável de evolução estabelecido para a organização: A - Missão B - Metas C - Objectivos de longo prazo


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2 – Na representação gráfica de um processo, as “entradas” são: A - O que será consumido ou transformado no processo B - Os meios físicos e humanos necessários para que as suas actividades possam ser executadas C - As regras e as condições para que as actividades produzam correctamente as saídas 3 – Como entende a “legislação” quanto ao tipo de influência que exerce num processo: A - Entrada B - Controlo C - Recurso 4 – Um processo inicia e termina: A - Numa mesma área funcional B - Numa mesma área funcional ou em áreas funcionais distintas C - Em áreas funcionais distintas 5 – De cada processo da organização: A - Resulta a obtenção de um e só um resultado único e claramente definido B - Pode resultar ou não na obtenção de um resultado único e claramente definido C - Resulta a obtenção de pelo menos um resultado único e claramente definido 6 – O conjunto de processos de uma empresa representa: A - Os mecanismos para cumprimento dos pontos definido pela arquitectura estratégica e contexto B - Os novos agrupamentos funcionais da Organização com vista a produzir as saídas definidas pelo contexto C - As unidades de produção da organização com vista à obtenção das saídas definidas no contexto GESTÃO de PROCESSOS


7 – Os macro-processos correspondem a: A - Um nível de agrupamento do modelo contendo, cada um, o mesmo número de processos B - Um processo mais relevante para a organização C - Um nível de agrupamento do modelo contendo um conjunto de processos com características semelhantes 8 – Os processos chave distinguem-se dos processos de suporte essencialmente no conjunto dos seguintes pontos: A - Pela influência no êxito do negócio e por estabelecer uma relação directa com clientes B - Por definirem a intervenção da empresa no cumprimento dos requisitos legais da sua actividade C - Pelo montante de recursos necessários à execução das suas actividades 9 – Um processo pode ser definido como: A - Uma Entidade isolada associada a uma área funcional da Empresa B - A representação de uma forma de proceder associada a uma determinada actividade C - Entidade contendo detalhes quanto ao seu objectivo e constituintes bem como das suas interacções dentro do modelo 10 – O que deve ser representado ao nível do contexto da organização: A - Apenas os “entradas” e “saídas” da empresa B - Todas as interacções entre os processos da empresa C - As interacções com entidades externas representativas da actividade central da organização

UNIDADE LECTIVA C 1 – De que forma se enquadra o procedimento no processo: A - Através da descrição e saídas B - Através da descrição, entradas, saídas e procedimentos a montante e jusante C - Através da descrição, entradas, saídas e lista de actividades 2 – Quais os campos que descrevem um procedimento: A - Objectivo, campo de aplicação, entradas, saídas, procedimentos a montante e jusante e lista de actividades B - Descrição, entradas, saídas e lista de actividades C - Descrição, entradas, saídas, procedimentos a montante e jusante e lista de actividades 3 – Qual o objectivo da criação de uma matriz de entradas e saídas de procedimentos: A - Identificar as inter-relações entre os vários procedimentos do modelo B - Interpretar as inter-relações entre os vários procedimentos do modelo e verificar a compatibilidade com as inter-relações definidas ao nível dos processos C - Enquadrar os procedimentos e suas inter-relações nos processos definidos


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4 – Qual a principal diferença entre a descrição das actividades e as descrições dos níveis anteriores: A - A descrição das actividades visa o “como fazer” enquanto os níveis anteriores visavam a descrição funcional B - A descrição da actividade apenas faz a abordagem enquanto entidade isolada eliminando a abordagem fornecedor/cliente C - Não existe diferença 5 – Quais os campos que descrevem as actividades: A - Objectivo, campo de aplicação, lista de tarefas e condições de execução B - Descrição, entrada, saída, actividades a montante e jusante, lista de tarefas e condições de execução C - Campo de aplicação, recursos associados, entradas e saídas 6 – De que forma as actividades são condicionadas pelos procedimentos: A - O conjunto de actividades tem de prever mecanismos para utilizar todas as entradas e produzir todas as saídas definidas no procedimento, de acordo com a descrição deste B - O conjunto de actividades tem de conter unidades de trabalho para produzir as saídas definidas no procedimento C - O conjunto de descrições das actividades consiste no detalhe da descrição do procedimento


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7– As entradas de uma actividade podem ser: A - Combinações de entradas, saídas ou controlos pertencentes procedimento B - Combinações de entradas, recursos ou controlos pertencentes ao procedimento e saídas de outras actividades do mesmo procedimento C - Combinações de entradas pertencentes ao procedimento e saídas de outras actividades do mesmo procedimento 8 – Quais as principais características da representação gráfica do conjunto das actividades: A - Cada actividade tem apenas uma entrada e uma saída e uma actividade a montante e a jusante B - Cada actividade tem apenas uma actividade a montante e uma actividade a jusante e são introduzidas decisões de execução C - Cada actividade tem apenas uma entrada e uma saída e são introduzidas decisões de execução 9 – A representação global do modelo tem como objectivo: A - Representar graficamente o modelo definido com vista à divulgação externa B - Verificar a compatibilidade entre os vários níveis do modelo e constituir peças fáceis e intuitivas de interpretação do mesmo C - Permitir definir as inter-relações entre os vários níveis do modelo 10 – Das afirmações seguintes indique a que é verdadeira: A - A representação em árvore é semelhante à representação esquemática B - A representação em árvore permite identificar mais níveis do modelo que a representação esquemática C - A representação esquemática, ao contrário da representação em árvore, permite identificar as inter-relações entre os vários níveis do modelo GESTÃO de PROCESSOS


UNIDADE LECTIVA D 1 – Um modelo de gestão de processos requer, quanto à especificação das responsabilidades, que: A - As responsabilidades devam estar afectas a todos os processos e às suas actividades de maior detalhe B - Apenas exista a identificação das responsabilidades ao nível dos processos, cabendo aos gestores dos mesmos, circunstancialmente, definirem as equipas de trabalho envolvidas com as actividades dos processos C - Não requer afectação de responsabilidades, bastando a estrutura funcional típica da empresa 2 – Para a definição de responsabilidades deve seguir-se uma estratégia: A - Cautelosa, mantendo a estrutura funcional existente, adequando-a ligeiramente de forma a introduzir pouca agitação funcional B- Radical, aproveitando o novo modelo de funcionamento para alterar significativamente a estrutura funcional anterior, estabelecendo novos modelos hierárquico-funcionais, mais vocacionados para este tipo de funcionamento. C - Função do grau de ruptura pretendido, qualquer uma das estratégias anteriores é válida, podendo ainda procurar-se uma estratégia que se situe no meio-termo, não rompendo em absoluto com as referências anteriores da empresa 3 – Uma matriz de responsabilidades definida no âmbito de um modelo de gestão de processos é: A- A matriz que se estabelece pela relação entre cada um dos colaboradores da empresa e as suas atribuições na hierarquia dos processos B - A que estabelece as diferentes responsabilidades e as afecta a cada um dos colaboradores C - O quadro que estabelece a relação entre a estrutura dos processos e a estrutura funcional da empresa 4 – O “gestor do processo” é uma figura baseada nas seguintes funções: A - Figura de impacto técnico, sem conhecimento crítico do processo, nomeada para garantir as sucessivas readequações do processo que são reclamadas por um estímulo de melhoria contínua B - Quadro que tem “know-how” e capacidade analítica sobre o processo, e que promove a melhoria deste, assegurando o controlo dos seus indicadores e a coordenação do desempenho do processo C - Quadro essencialmente com funções de chefia no processo, participando activamente nas suas actividades, e gerindo a intervenção dos restantes colaboradores no processo. 5 – O que entende por “diagrama simplificado de fluxo”: A - A forma como as actividades são representadas no interior de um procedimento, e este no interior de um processo B - A sequência das actividades a realizar, onde estão identificados o tipo de responsabilidades e os intervenientes em cada fase da mesma C - Uma peça que pode substituir a matriz de responsabilidades nos níveis superiores do modelo, em que se exige menos detalhe na identificação das responsabilidades


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6 – Por forma a identificar os “indicadores de desempenho” no modelo deve ser usada uma matriz de mapeamento dos processos: A - Não, porque os indicadores não se aplicam aos processos B - Não, o mapeamento dos processos descreve apenas a arquitectura do modelo C - Sim, os indicadores de desempenho, assim como outros elementos de monitorização do modelo deverão estar associados à representação dos processos junto com as o utras variáveis que os descrevem 7 – A aplicação dos indicadores de desempenho considera que: A - Os registos de um indicador são recolhidos obrigatoriamente no âmbito de um processo e por um determinado período de tempo B - O acompanhamento dos indicadores de desempenho não deve ser feito por processo mas sim por áreas-chave previamente definidas, analisando-se depois o impacto q ue cada processo teve/tem no seu resultado C - Qualquer um dos critérios é relevante, podendo coexistirem os dois 8 – Uma melhoria empreendida devido a um problema de “eficiência”, pode ser determinada a partir de: A - Resultados da avaliação da evolução dos indicadores de desempenho B - Alteração da estratégia da organização C - Alteração das metas a atingir


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9 – Uma melhoria empreendida devido a um problema de “eficácia”, pode ser determinada devido a: A - Detecção de não conformidades B - Resultados da avaliação da evolução dos indicadores de desempenho C - Alteração da estratégia da organização 10 – Em que caso a empresa poderá evitar grandes detalhes documentais: A - A empresa tem uma forte padronização de actividades, havendo muitas sequências repetitivas de trabalho B - A empresa tem forte implementação informática com diversas aplicações apoiando a sua cadeia de processos C - Os colaboradores da empresa têm baixas habilitações Resultado da sua Avaliação Inicial

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0 a 20% – A frequência deste curso vai ser muito útil, estude atentamente o Manual. 21 a 40% – A frequência do curso vai ser útil tendo em vista a melhoria significativa dos seus conhecimentos. 41 a 70% – Não obstante possuir já conhecimentos este curso vai ser útil tendo em vista a sua melhoria. >71% – Parabéns. Possui conhecimentos significativos. A frequência deste curso vai ser útil para consolidar os conhecimentos que já possui.



3. UNIDADES LECTIVAS A matéria considerada neste manual está associada a um tema sempre complexo de tratar – como é a gestão das empresas – contudo incontornável. Para mais, opina a mesma que devem as Empresas ter uma visão diferente daquela que tiveram desde sempre sobre a sua organização. Qual a necessidade de mudar? Porquê fazer de forma diferente? Estas são algumas das questões que se perspectivam abordar neste manual, não apenas no necessário enquadramento teórico, mas também através da prática com que se propõe envolver os formandos. Os Modelos de Gestão de Processos são apenas um meio de definir e representar a organização das Empresas de uma forma mais próxima da realidade do seu funcionamento, sobre o qual recaem as devidas técnicas de gestão. Não devem ser confundidos com arrojadas filosofias de modernização, que possam vir a pôr em risco o natural funcionamento da Empresa. Caberá a cada empresa determinar o grau de ruptura que pretende interpor com a sua organização anterior. Como em todos os processos inovadores, podemos testemunhar casos em que empresas foram mal sucedidas neste seu esforço, e acabaram absorvidas por modelos de gestão demasiado complexos e que vieram criar profundas rupturas com as suas formas de trabalho, de tal forma que se viram convulsivamente sem as necessárias referências culturais, formais e até intelectuais da sua organização. Mas felizmente, são mais os casos de sucesso. Sendo cada vez mais um assunto da actualidade, não podemos aqui deixar de evocar a influência que a transição da norma NP EN ISO 9001:2000 teve na cada vez maior notoriedade da Gestão de Processos, uma vez que coloca às Empresas certificadas a necessidade de estas definirem um sistema de gestão baseado numa ”visão de processos”. Assim, e até final do ano de 2003, milhares de empresas terão levado a cabo projectos desta natureza e estarão utilizando sistemas de Gestão de Processos. É um esforço louvável, reconhecendo-se contudo que, por se tratarem de casos tão recentes, os modelos carecem ainda de ser validados, e só as constatações decorrentes da sua implementação permitirão a afinação das abordagens que foram utilizadas. A falta de experiência nestas abordagens poderá levar a que estes modelos, que visam, entre outros factores, combater a burocracia em parte provocada pela própria norma, acabem por dar lugar à “processite”, designação utilizada por alguns ao referirem o perigo de fazer identificar a organização com complexas representações gráficas e exaustivas definições de “entradas” e “saídas”. Naturalmente que os aspectos tratados neste manual pretendem auxiliar a compreensão e introduzir ferramentas úteis para empreender um projecto de mudança do modelo de gestão da Empresa. Contudo, cabe a cada empresa encontrar os caminhos a seguir, definir a sua estratégia de melhoria, o nível de profundidade e detalhe que pretende atingir, e a amplitude ou abrangência do seu modelo. Será de bom senso, em projectos que visem a melhoria contínua, limitar tanto quanto possível os níveis de detalhe e a abrangência, para depois os ir aprofundando, alargando e corrigindo, dando assim espaço à necessária adaptação da Empresa.


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Para concluir esta nota introdutória, e sobre este manual: Sobre a modelação por processos poderão encontrar-se diversas e interessantes considerações em muitas publicações, fazendo referência a casos e definições do método. Não deixando de ser relevante a compreensão dos conceitos essenciais desta metodologia e das vantagens que arrasta, constatamos que na maior parte dos casos ficam longe de auxiliar a Empresa, quando esta se propõe implementar um Modelo desta natureza, escasseando aqui, as sempre necessárias ferramentas de trabalho, para a sua implementação e posterior monitorização. Por terem constatado esta situação, os autores deste manual, mais do que aprofundar os conceitos que estão por trás de um modelo de gestão de processos, arriscam introduzir ferramentas e métodos de trabalho que poderão ser úteis a quem pretenda proceder à sua implementação. Não deixamos contudo de alertar para o facto de as soluções propostas surgirem da própria vivência dos autores com esta problemática. Essa experiência leva-nos a dizer que cada empresa é um caso individualizado, e como tal, deverá de forma imaginativa encontrar as soluções que mais se adeqúem ao trabalho que irá empreender e à representação final do mesmo.


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UNIDADE LECTIVA A ASPECTOS PRINCIPAIS DE UMA GESTÃO DE PROCESSOS E FACTORES-CHAVE DA SUA IMPLEMENTAÇÃO

1. OBJECTIVOS No final da Unidade o formando deve: • Conhecer e compreender o que é um “processo” e um modelo de gestão de processos: - Reconhecer as principais diferenças entre a gestão de processos e o modelo tradicional - Compreender a definição de um “processo”, seus constituintes e formas de representação - Saber avaliar a estratégia, o nível de profundidade e a abrangência de um projecto de melhoria baseado numa visão por processos • Identificar os aspectos chave do desenvolvimento e implementação de um projecto de gestão de processos: - Identificar os factores críticos de sucesso na implementação de um modelo de gestão de processos - Saber estabelecer as sequências e ter presente critérios de desenvolvimento num projecto de gestão de processos - Reconhecer o impacto de um projecto de gestão de processos no funcionamento da empresa, e nas suas estratégias de informatização e certificação

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UNIDADE LECTIVA A 2. COMPONENTE TEÓRICA Aspectos Principais de uma Gestão de Processos e Factores-Chave da sua Implementação 1. O que é a Gestão de Processos As duas últimas épocas em particular deixaram claro que as regras de mercado mudaram radicalmente. Depois de um período de investimento tecnológico intensivo (automatização), onde as tecnologias de informação e as novas tecnologias de produção tiveram um papel de destaque, as empresas de uma forma geral começam a constatar que não basta mudar apenas os seus níveis de eficiência produtiva. É determinante mudar as formas de trabalhar. Já não basta o investimento nos factores de produção, é cada vez mais diferenciador o investimento em organizações capazes de responder às exigências dos novos mercados. Na maior parte dos casos, a organização das empresas assenta ainda em modelos herdados da primeira metade do século passado. Ao invés da tecnologia e da competência profissional dos Colaboradores da Empresa que sofrem as necessárias actualizações, a organização das Empresas tem-se mantido fiel às suas regras tradicionais. É no entanto certo que cada vez mais Empresas se debruçam sobre a sua organização implicando-a com programas de mudança. A Organização das Empresas começa finalmente a transformar-se.


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É neste quadro que ganha ênfase o Modelo de Gestão de Processos em contraste com o modelo de Gestão tradicional, constatando-se casos de transformação das organizações mais ou menos radicais, mais ou menos inovadores, mediante o grau de ruptura e impacto que a Empresa decide implementar no seu projecto de mudança.

1.1 - Enquadramento Histórico: como apareceu a gestão de processos Apesar de ser um conceito mais frequentemente tratado nos dias de hoje, a modelação por processos remonta, nas suas origens, aos finais da década de 60, como uma ferramenta de engenharia para o desenvolvimento de sistemas relativamente complexos de máquinas e pessoas. Durante os anos 70, a Força Aérea Americana desenvolve o conceito no âmbito de programas que visam o aumento de produtividade, envolvendo cada vez mais pessoas em processos de melhoria. Como resultado desse trabalho é desenvolvida uma família de técnicas (IDEF), ainda hoje aplicadas, que contemplam a Modelação funcional, a Modelação de Informação, e a Modelação Dinâmica. (A Modelação funcional, por representar de uma forma estruturada as funções, actividades e processos é de entre estas a técnica mais relevante para a representação do Modelo de Gestão de Processos de que trata este Manual). Ao longo das décadas de 80 e 90 estas técnicas vão sendo utilizadas cada vez em maior escala, em particular nos sectores civis e militares do governo americano. Presentemente estas técnicas estão “standartizadas”, e são generalizadamente utilizadas para representar a modelação de sistemas, onde a descrição das organizações, naturalmente, se pode incluir. GESTÃO de PROCESSOS


Durante a década de 90, houve também uma corrente de ruptura com os modelos de gestão tradicionais, designada como “Reengenharia”, hoje correntemente abordada, a qual recorre intensivamente ao conceito de “Processos” de negócio, sendo neste propósito uma importante referência para a compreensão da modelação e análise dos processos das empresas. Assim, constata-se que a “Gestão de Processos” nasce associada a conceitos algo radicais de mudança de organizações (como é a “reengenharia”), e baseia a sua representação em técnicas de representação, criadas para modelar processos complexos, de âmbito científico, mas que foram sendo adaptadas e aplicadas à representação dos processos das organizações em geral. Presentemente, a criação de modelos para apoiar a Gestão de Processos generalizou-se no quadro das novas abordagens da gestão. Para isso concorrem em particular dois fenómenos: • A importância que uma modelação por processos tem para uma adequada especificação nos projectos globais de informatização (ERP, CRM, etc.) a que cada vez mais as empresas aspiram; • A adopção (em bom tempo ocorreu) pela norma NP EN ISO 9001:2000 deste modelo de representação e gestão da empresa, a qual implica que todas as empresas certificadas por esta norma transitem o ano de 2003 com o seu sistema de gestão assente na Visão por Processos. Qualquer destas duas situações pode ser “alavancadora” para a melhoria do desempenho da empresa, e podem potenciar a oportunidade para a empresa reinvestir no seu modelo de gestão, mas também poderão encobrir essa mudança, se a motivação ao iniciar um projecto desta natureza não se basear antes de tudo, na genuína vontade da Empresa em mudar. Pelo impacto que estes dois fenómenos da actualidade têm na presente tendência para a gestão de processos das Empresas, serão os mesmos apropriadamente desenvolvidos no final deste capítulo.

1.2. Os modelos de Gestão tradicional versus Gestão de Processos As Organizações tradicionais Como se sabe, a teoria tradicional do trabalho assenta ainda as suas bases em postulados centenários (Adam Smith - 1776), os quais defendiam que o trabalho deveria ser decomposto em tantas tarefas elementares quanto possível ou necessário, tornando cada operário um verdadeiro especialista no desempenho repetitivo das suas funções, permitindo assim elevados níveis de produtividade. Estes princípios da organização vieram depois a ser transpostos e generalizados durante o surto industrial (início do século passado), sobretudo nas unidades fabris de grande porte ou vocacionadas para a produção em massa. Estes conceitos foram ao longo do século passado refinados cada vez mais e extrapolados para actividades não industriais, designadamente as actividades administrativas, onde se encorajava a “repetitividade” do trabalho, com vista à redução do erro e ao aumento da produtividade. Estava desta forma inventada a Burocracia.


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Como é óbvio, esta filosofia de gestão desprezava o talento, a iniciativa e a capacidade individual, privilegiando os automatismos, os quais possibilitavam a utilização de mão-de-obra com baixas habilitações. Para garantir os necessários níveis de produtividade os diversos grupos especialistas das empresas passaram a ser coordenados por “encarregados” e estes coordenados por novas hierarquias, até que iterativamente a gestão de topo pudesse assim dirigir toda uma estrutura produtiva. Assim, apareceram os incontáveis níveis hierárquicos em que ainda hoje baseamos as nossas empresas. A função destes, mais do que liderar ou motivar a melhoria, era essencialmente controlar.


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Este tipo de organização, ainda hoje herdada na maior parte das empresas, reflecte aspectos particularmente gravosos pela incapacidade de gerar melhorias e pelos custos que gera. Na generalidade constata-se nas Empresas com organizações clássicas que: • Empresas voltadas para dentro, orientadas para as suas próprias necessidades e actividades, as quais muitas vezes não produzem valor acrescentado; • Decompostas em “caixinhas”, que executam pedaços fragmentados de processos de trabalho. Nestas “caixinhas” predominam actividades padronizadas; • Com estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, compostas por vários níveis de chefia cuja função principal é controlar o cumprimento; • Falhas no planeamento e no controlo dos custos pela complexidade dos processos e baixa capacidade para analisar alvos de melhoria; • Elevados custos devido à “alimentação” de substruturas não produtivas; • A resposta que a Organização dá é o aumento do controlo e o reforço da estrutura com a criação (abusiva) de novas áreas e procedimentos; • Os resultados agravam-se ainda mais e a cultura interna (clima socioprofissional) é arrastada pelo “ter de fazer” e não pelo “como fazer”. Toda a estrutura organizativa estava (está) assim vocacionada para elevados níveis de produção, uma enorme rigidez organizativa, extensas cadeias de trabalho e elevados custos improdutivos.

As Organizações numa visão por Processos Considerando os principais factores do mercado actual, sabemos que o que determina a competitividade das empresas de hoje já não é a produtividade, nem tão pouco a qualidade, ou o preço, ou o prazo de entrega, mas todos eles no seu conjunto. Todos esses requisitos são hoje determinados pelo “Cliente”, sobre o qual a empresa deve concentrar a sua visão e adequar a sua organização! Esta capacidade para mudar e fazer alinhar a organização em função do seu produto ou cliente, a redução dos custos não directamente produtivos, a cultura organizacional e a intervenção que se deseja motivar nas equipas de trabalho e que são hoje essenciais à sobrevivência das empresas, choca naturalmente com os pesados modelos tradicionais da gestão estratificados em complexas estruturas hierárquicas e pouco funcionais com que muitas das empresas ainda se debatem nos tempos correntes.



Para vocacionar a Empresa para esta nova organização é necessário, antes de tudo, alinhar todos os recursos e processos da mesma, segundo a visão “para o Cliente”. Assim, o conceito de Processo de trabalho é desenhado como um fluxo de actividades que tem origem nos requisitos do mercado e se conclui na satisfação do cliente ou na realização de um produto. Para tal, atravessa horizontalmente a organização tradicional da Empresa:

Requisitos dos Clientes

Satisfação dos Clientes

Por detrás deste conceito descreve-se esta nova organização como: • Um conjunto de capacidades evolutivas, através de um espírito cooperativo interno, e não como uma colecção de produtos e negócios; • Um conjunto de actividades organizadas em processos e não como um conjunto de funções, produtos ou serviços isolados entre si; • Estes processos atravessam horizontalmente a empresa, intersectando os seus departamentos, e por vezes ultrapassam mesmo as suas fronteiras; • Representam uma fileira harmoniosa de actividades, aberta e sensível ao exterior, se possível envolvendo os próprios fornecedores e clientes.

As diferenças entre os dois tipos de Organizações Ao invés, numa organização típica, constituída por diversas áreas funcionais e níveis hierárquicos, onde ainda presidem as antigas teorias organizacionais, existem normalmente barreiras artificiais, em parte devido à noção de que a nossa responsabilidade acaba nas nossas funções, e em que raramente vislumbramos o que se segue no processo produtivo, apenas preocupando-nos em saber se “entregamos bem a nossa parte”. Nestes casos, o “produto” da nossa empresa é passado de mãos-em-mãos, e o processo que segue é necessariamente fragmentado. O processo natural vai sendo descontinuado, sempre que uma área funcional termina as actividades que lhe estavam cometidas e se iniciam as actividades cometidas a outra área funcional. Por conseguinte perde-se a visão, a eficácia e a eficiência do processo global. Por mais que se intervenha na melhoria das actividades isoladamente, dificilmente se atingirão efeitos globais significativos, uma vez que o custo de desenvolvimento, o prazo de entrega, a qualidade dos produtos ou serviços, são factores que atravessam toda a organização e que devem ser analisados como tal. Um modelo de gestão de processos é assim uma tentativa de representar e descrever o funcionamento da


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empresa o mais próximo possível da realidade, da forma como as coisas se passam, pelo que podemos dizer que, é uma organização morfológica. Empresa tradicional baseada em processos de trabalho autónomos F O R N E C E D O R

Processo A

Processo B

Processo C

M A R K E T I N G

V E N D A S

L O G Í S T I C A

P R O D U Ç Ã O

F I N A N C E I R A

C L I E N T E S

Representação dos Processos cruzando “horizontalmente as áreas funcionais da Empresa”.


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Nesse modelo devem estar contidas as boas práticas da empresa e revistos os processos existentes depois de “mapeados” e melhorados, sendo todos eles descritos numa lógica interdepartamental, orientada para o produto e/ou cliente final da empresa. As formas de trabalho são algo que diferencia cada empresa, por conseguinte, ao contrário da tecnologia, é algo que não é reprodutível de empresa para empresa, obrigando a uma intervenção directa da mesma. Ainda por essa mesma razão, é fundamental implicar toda a organização na descrição do seu modelo de funcionamento, e não apenas a gestão de topo ou um grupo unidepartamental.

1.3. Definição e Caracterização de um “Processo” Antes de se entrar em definições mais formais sobre os “processos” e a sua representação, importa reter que o objectivo final de um modelo de gestão de processos é levar à compreensão do funcionamento da Empresa. É acima de tudo uma ferramenta de comunicação entre os trabalhadores da Empresa. Nesse propósito, deve procurar “aplicar” a linguagem e a cultura da própria organização, e utilizar critérios e representações suficientemente simplificados por forma a ser claramente compreendido por todos.

Definição de Processo Sob o ponto de vista formal, muitas expressões poderão já ser encontradas como definição de PROCESSO. Centremo-nos nesta: “Um conjunto de actividades realizadas por uma ou diversas áreas funcionais de uma empresa, que estão inter-relacionadas entre si (as actividades) porque delas depende, individualmente, e no seu conjunto, a obtenção de um “resultado” único e claramente definido, que representa (ou deve representar) valor acrescentado para os clientes da empresa”. GESTÃO de PROCESSOS


Quando um processo é definido por um conjunto de actividades do qual não resulta a obtenção de um “resultado”, é porque o processo estará seguramente mal definido. Provavelmente porque se concentrou nu ma abordagem tradicional, isto é, a ênfase foi colocada na actividade em si e não no resultado para o qual ela deve existir. Como consequência o processo estará fragmentado, constituído por um conjunto de actividades que se centram em si mesmas, e não em redor de uma cadeia que conduza objectivamente a um resultado. Este princípio errado é gerador de actividades que não contribuem objectivamente para o resultado, mas em muitos casos apenas para gerar informação que só é relevante para elas mesmas, arrastando, muitas das vezes, outras actividades para essa “produção infrutífera”.A nossa cultura organizacional, poderá levar-nos ao desenho de processos deste género, o que é necessário saber contrariar. Mas outros perigos podem espreitar nesta fase de desenho dos processos. Apesar de um processo ser essencialmente um componente funcional na Empresa, a partir do momento em que o mesmo começa a definir a sua organização, aprestam-se muitos de nós a olhá-lo de forma receosa, procurando o seu “espaço” nesse modelo. Com este tipo de visão corre-se o risco de adulterar o modelo através de descrições hierarquizadas que nada têm a ver com a importância dos processos, mas sim, com as funções que A ou B, – sejam estes colaboradores ou unidades orgânicas – querem acautelar na nova organização.

Constituintes típicos de um processo Uma definição mais técnica poderá ajudar-nos a definir com rigor um Processo: “Um conjunto estruturado de actividades, ordenadas numa sequência lógica, caracterizadas por um conjunto específico de entradas (inputs) e tarefas de valor acrescentado, que produzem um conjunto de resultados (outputs) que traduzem valor para o cliente.” Nesta perspectiva, um processo pode ser definido por: INPUT’S

PROCESSO

OUTPUT’S

Material

Capacidades

Actividades

Recursos

Produto

Informações

Conhecimento

Tarefas

Equipamento

Serviço

Especificações

Capacidades

Etapas

Ferramentas

Especificações

Form. Profiss.

Manuais de procedimentos

Instalações

Form. Académ.

Especificações

Fornecimentos

Especificações

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Sistema de Informação Especificações

O que será consumido no processo

O que preciso saber

O que preciso de fazer

Que equipamento e ferramentas preciso

Quais são os requisitos

A que acrescentamos:

Nota 1: As entradas (Input’s) de um processo são normalmente as saídas (Output’s) de outro processo.


Nota 2: Numa organização os processos são normalmente planeados e executados de forma a acrescentar sempre valor. Nota 3: Um processo tem sempre estas 3 características: É recorrente; Afecta alguns aspectos das capacidades da empresa; Envolve coordenação.

Representação gráfica de um processo A representação por processos deve assentar em todo o tipo de descrições que ajudem a visualizar o “Código Genético” da organização por parte dos seus Colaboradores internos e externos. E para tal, a representação gráfica assume um papel importante. Visualizar a rede de processos significa ser capaz de arranjar grafismos, e outros elementos de comunicação que sejam capazes de ajudar à compreensão dos mesmos. Quando pretendemos chegar a um local desconhecido, normalmente, pedimos a alguém que nos faça um “esquema”, o qual, em geral, representa as ruas que teremos de seguir, setas indicando as direcções que teremos de tomar, referências locais, etc. Ora, um processo é algo com requisitos muito semelhantes, uma vez que nos propomos seguir um fluxo de trabalho na empresa, assinalando o que por ele é transportado, as actividades que se executam, as unidades funcionais que em cada momento são responsáveis pelas acções tidas sobre ele. A representação típica de um processo, e dos sub-processos que lhe estão afectos, obedece, normalmente, ás seguintes definições: Controlo


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Entrada

Saída

PROCESSO P1

Recurso

Caixas (Actividade) Actividades, processos ou transformações. Setas Representam informação ou objectos relacionados com as actividades (pessoas, lugares, objectos, conceitos ou eventos). Estas Setas, conforme a sua disposição face à caixa, tomam diferentes significados: • Saídas As saídas representam os resultados da execução das actividades. São produtos ou serviços (externos ou internos) produzidos pelas actividades da Organização • Entradas As entradas representam dados ou objectos que serão transformados ou consumidos nas actividades da organização, de forma a produzir as saídas. • Controlos Os controlos são entradas, que não sofrem qualquer transformação nas actividades mas que são essenciais GESTÃO de PROCESSOS


ao seu funcionamento, pois condicionam a forma como as actividades são executadas. Estabelecem as regras e condições necessárias para que as actividades produzam correctamente as saídas. • Recursos Os recursos são entradas que representam os meios físicos e Humanos necessários para que as actividades possam ser executadas. Identificados todos os processos da organização ter-se-á de os associar em rede, isto é, caracterizar graficamente as suas relações, o que acaba por definir a forma como a empresa se articula. Esta descrição das inter-acções entre processos resulta em diagramas mais vastos, onde os processos interagem uns com os outros. Mas importa ainda notar que cada processo vai sendo detalhado em actividades internas, estas representadas segundo os mesmos critérios. Desta forma acaba por se adquirir um modelo de representação hierarquizado como se ilustra em baixo:

A0

A1 A2

A1.1

A-0 A3

A1.2

A0 A1.3 A1

Este esquema gráfico, “fluxado”, dos diferentes sub-processos, sobrepostos aos processos principais, associando assim as diferentes linhas de informação, acção, decisão e fluxos físicos, é o mais correntemente utilizado. Porém existem outras hipóteses. É particularmente importante deixar a cada organização a possibilidade de escolher a forma de expressão que entender ser a mais adequada. Algumas notas importantes para a representação dos processos:

Natureza da Actividade Ao representarmos os processos e suas actividades, importa ter presente que existem fundamentalmente dois tipos de actividades, as quais devem ter tratamentos diferentes:


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Actividades estruturadas são aquelas para as quais se pode prever uma forma específica de as realizar. São geralmente tarefas repetitivas do processo, ou seja, tarefas que são executadas num determinado posto de trabalho ou unidade funcional, sempre da mesma maneira, logo que o processo atinja esse estágio. Actividades não estruturadas ou pouco estruturadas, são actividades que dependem das circunstâncias e eventos nem sempre sob nosso controlo, ou envolvem criatividade e conteúdo pessoal de quem as executa. Assim a sua natureza não pode ser descrita com precisão dentro do contexto do processo em que participa. São exemplos de actividades não estruturadas a interacção com entidades externas ao processo, ou o desenvolvimento de ideias. Estas actividades traduzem naturalmente uma maior dificuldade de representação, exigindo um elevado nível de criatividade. Em alguns casos poder-se-á optar pela sua não representação, mas noutras situações, como por exemplo em actividades que descrevem a tomada de decisão, elas não devem nem podem ficar de fora da descrição do processo. Há contudo actividades não estruturadas que, apesar de poderem ser previstas, não têm um carácter repetitivo. Muitas actividades de estudo e avaliação dependem em cada caso de situações e objectivos específicos e podem ser enquadradas nesta categoria. Essas actividades não justificam o esforço necessário para as “mapear”, e não devem ser representadas no modelo.


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Sequência de Actividades Uma sequência de actividades num processo permite estabelecer o seu fluxo, e é representada através das setas (entradas e saídas) que ligam cada uma das actividades que relaciona. É a sequência de actividades que introduz a noção de fluxo, o que determina a ordem pela qual as mesmas (actividades) são realizadas. Sequências estruturadas estabelecem com precisão a sequência temporal das actividades que associam, o “routeamento” do fluxo (a origem e o destino em cada fase), as condições de direccionamento do fluxo, etc. As actividades consideradas rotineiras numa organização apresentam uma sequência estruturada. Nestes casos é possível e desejável estabelecer padrões de trabalho. Tratam-se de situações que podem ter um precioso auxílio da informática, por exemplo.

Uma sequência é não estruturada ou pouco estruturada quando eventos externos ao processo podem alterar a ordem das suas actividades, tornando-as mais difíceis de representar. Em geral os processos têm sequências híbridas, exibindo predominantemente, mas não exclusivamente, uma ou outra característica. Um processo totalmente não estruturado, na realidade não é processo, é um conjunto de actividades aleatórias. Neste caso, o processo não poderá ser representado graficamente segundo as regras GESTÃO de PROCESSOS


anteriormente referidas. Caso seja um processo vital para a Empresa, terá de se encontrar uma solução própria para o explicitar e documentar.

1.4. Vantagens do modelo de Gestão de processos As principais vantagens que podemos evocar para a adopção de um modelo de gestão de processos são:

Melhorar o Produto/ Serviço ao Cliente A empresa encontra-se organizada através de uma visão que favorece o desempenho das suas actividades sempre com base na satisfação do seu cliente, e todas as áreas funcionais encontram-se comprometidas com este objectivo através do envolvimento nos processos. Aumento da Eficiência global (produtividade) A melhoria do desempenho já não se reflecte apenas pelos níveis de automatização de áreas ou sectores específicos, mas através de processos que cruzam todas as áreas funcionais, tornando menos abstractos os resultados (outputs) que cada serviço deve garantir. Reduzir Custos (produtividade) As actividades que não incorporam resultados, no âmbito de um processo, deverão ser extintas ou secundarizadas; A cadeia de actividades tende a estreitar-se anulando actividades intermédias geradoras de informação, que anteriormente apenas asseguravam a transição de resultados; Os objectivos de cada Unidade funcional são agora determinados pelos requisitos do produto ou cliente, e não definidos de forma “local” Partilhar Informação Um desenho da organização através de processos permite alinhar a tecnologia (de informação) com a empresa, potenciando ganhos que vão muito além da informatização de cada posto de trabalho ou área funcional; Por outro lado, os processos trocam entre si de forma dinâmica a informação que vai sendo gerada entre as diferentes áreas funcionais, tornando-a assim mais disponível e compreensível para as operações a jusante. Potenciar a Melhoria Contínua A representação da organização através de processos, que transcrevem de forma mais natural o que realmente se faz na empresa, é uma representação mais morfológica, pelo que se torna de mais fácil compreensão e adesão por parte dos seus funcionários; Por outro lado, actuar num processo traz resultados objectivos e visíveis para a empresa, ao invés das melhorias provocadas sobre a massa documental que constituem a organização tradicional das empresas, que na maior parte das vezes são feitas de forma avulsa e pouco assimilável.


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2. Aspectos a ter em consideração na abordagem dos processos Neste capítulo iremos focar alguns aspectos que julgamos deverem estar sempre presentes na definição e desenvolvimento de um projecto de melhoria da organização. Iremos assim tratar aspectos como: • A importância de definir a profundidade do projecto e de garantir os recursos correspondentes para o seu desenvolvimento • Identificar onde actuar e como actuar • Ter presente os vários modelos de desenvolvimento e identificar previamente o nosso projecto de entre os mesmos • Ter presente os erros mais comuns em projectos desta natureza

2.1. Tipo e profundidade de abordagem A escolha certa do nível de profundidade e abrangência Um dos aspectos capitais para o sucesso de um projecto de Modelação por Processos passa por determinar ao seu início, de forma clara, qual o nível da abordagem e a abrangência (latitude) que a empresa pretende ter com a descrição do modelo.


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Naturalmente, a profundidade do modelo depende de vários factores, e deverá ser analisada de empresa para empresa. Eis alguns dos factores que devem pesar na profundidade de abordagem:

• Nível de qualificação dos colaboradores e regras do negócio A necessidade de documentar os sistemas de gestão é inversamente proporcional à capacidade e autonomia dos seus colaboradores. “Discretizar” o sistema em níveis de documentação elevados implicará novas formas de burocracia, levando a que a empresa possa perder a vantagem competitiva que tem com a iniciativa dos seus colaboradores. Por outro lado, empresas com actividades fortemente padronizadas, e com um quadro de pessoal pouco qualificado, podem ter vantagens em ter um sistema documental relativamente explícito.

• Conhecimento não formal dos processos de trabalho Normalmente, as empresas quando se vêm envolvidas em projectos deste tipo acabam por querer levar para o modelo todas as actividades que constatam da realidade do seu funcionamento. Uma boa parte destas passa pelo chamado conhecimento não formal, ou seja, as práticas e hábitos profissionais que os seus colaboradores hereditariamente vão aplicando nos seus processos de trabalho. Se por um lado, a tentativa de descrever esses “processos” pode trazer vantagens à empresa, salvaguardando assim as suas boas práticas, evitando depender do know-how dos seus colaboradores, por outro lado, poderá estar a cometer um grave erro de descrição. Cair na tentação de descrever todos os processos informais de forma escrita e objectiva pod erá levar a um sistema organizativo absurdamente extenso, confuso e que limitará profundamente a iniciativa dos seus colaboradores. GESTÃO de PROCESSOS


• Sector de actividade da Empresa Empresas em sectores de actividade industriais podem mais objectivamente detalhar os seus processos, uma vez que estes se desenvolvem geralmente em práticas mais repetitivas. Já no sector dos serviços poderá ser uma desvantagem um detalhe excessivo de alguns dos seus processos.

• Energia, recursos e tempo que a organização pretende disponibilizar ao processo Um dos aspectos da maior importância em qualquer projecto é poder ter este controlado em tempo, empenho e recursos. As empresas têm a sua área de negócio, da qual dependem para a sua sobrevivência, pelo que é natural que não possam investir eternamente os seus recursos internos num projecto de melhoria da sua organização. Seria até utópico. É fundamental que a Empresa defina os recursos que pretende disponibilizar no projecto, pois estes determinarão naturalmente o nível de detalhe a que o projecto pretenderá chegar. Tendo em consideração todos os factores anteriormente enumerados a empresa deverá então definir com exactidão o nível de abrangência – latitude que o projecto deve ter na Empresa (envolvimento de toda a actividade e áreas funcionais da Empresa ou não) e o nível de profundidade – nível d e detalhe a que deve chegar a especificação de cada um dos seus processos (descrição geral, representação em fluxograma das actividades ou nível de detalhe das instruções de trabalho). Mas a definição da abordagem do projecto deve ainda depender das causas que levaram ao seu aparecimento. Na última Unidade lectiva deste manual apresentam-se algumas das ferramentas que pod em ser utilizadas para o diagnóstico de causas e oportunidades de melhoria e que, em rigor, podem na fase de definição do projecto, em alguns casos, ser aplicadas.

O Critério da Eficácia versus Eficiência Ainda se constata alguma confusão nestes dois termos, e eles são fundamentais para direccionar o projecto de melhoria a empreender. Eficiência – fazer correctamente (menos tempo, com menor custo, etc.). Eficácia – fazer o que dever ser feito. Como é evidente ambas devem estar presentes num projecto de melhoria, contudo, a eficácia deve estar primeiramente presente na definição do projecto, e só depois é que os processos deverão ser questionados e analisados na perspectiva da eficiência. A perspectiva da Eficiência aplica-se em casos onde a empresa não questiona os seus níveis de eficácia. Assim, o seu projecto concentra-se, essencialmente, no “como fazer”.


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A perspectiva da Eficácia começa por questionar se aquilo que se faz precisa mesmo de ser feito. É evidente que esta perspectiva introduz alterações mais radicais na empresa. Será interessante que no diagnóstico inicial a empresa se detenha sobre o esquema seguinte: Elevada

Fazer eficientemente o que não deve ser feito

Fazer eficientemente o que deve ser feito

Fazer ineficientemente o que não deve ser feito

Fazer ineficientemente o que deve ser feito

EFICIÊNCIA

Reduzida Reduzida

EFICÁCIA

Elevada

Importante é não confundir as duas, e sobretudo não actuar pela eficiência em baixos níveis de eficácia.


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Nada poderá ser mais inútil do que despender esforços a procurar melhorar a eficiência de um processo que não deveria sequer existir. No entanto, constatamos que é frequente as empresas dedicarem os seus esforços a melhorar a eficiência de processos, sem nunca pôr em causa a eficácia dos mesmos.

Entre estratégias de mudança mais suavizadas ou mais radicais Mas a estratégia de abordagem depende também da natureza do projecto que se pretende empreender. Quando nos envolvemos em projectos de melhoria começamos a confrontar-nos com expressões como reengenharia, melhoria contínua, redesenho de processos, aperfeiçoamento dos processos de negócio . Estas e outras mais prognosticam técnicas diferentes, quer na abrangência quer nas metodologias aplicadas. Cada uma delas tem o seu próprio quadro de aplicação, o nível de risco e o grau de radicalidade com a situação presente. A Modelação por processos não deve ser considerada como mais uma, nem tão pouco como associada a uma destas técnicas. Trata-se, com efeito, de um método de representação que potencia um modelo de gestão, e que poderá ser aplicado em qualquer das situações. As técnicas/filosofias acima evidenciadas são aplicadas quanto ao tipo de projecto que se pretende empreender. Quanto a estas, é particularmente difícil definir o quadro de referência, uma vez que as mesmas se aplicam a situações tão diferentes quanto os remédios se aplicam ao tratamento de doenças. Caberá à empresa mais uma vez, face à situação de partida diagnosticada, à taxa de esforço que pretende associar ao projecto e até às características sócio-profissionais dos seus colaboradores, encontrar o modelo que melhor servirá as suas expectativas de modernização organizacional. GESTÃO de PROCESSOS


De seguida apresenta-se um quadro que representa as diferentes abordagens distinguindo-as entre os seus níveis mais conservadores e os mais radicais: MELHORIA CONTÍNUA

“TOTAL QUAL. CONTROL

PRODUTIVIDADE RACIONALIZAÇÃO

APERFEIÇ.TO DE PROCESSOS

REENGENHARIA DE PROCESSO

REENGENHARIA DE NEGÓCIO

Menos Abrangente Menos Profundo Menores Riscos Menos Radical

Mais Abrangente Mais Profundo Maiores Riscos Mais Radical

De um lado temos as técnicas associadas a programas mais suavizados, de desenvolvimento contínuo e que se admite sejam os mais adequados para a maior parte dos casos. No campo oposto encontramos os processos mais radicais de intervenção. Este espectro reflecte também o nível de risco associado à aplicação das diferentes abordagens. É evidente que os riscos associados a programas de melhoria contínua são muito menores que os d ecorrentes do abandono de tudo, como preconiza a reengenharia de negócio. Contudo, a longo prazo os riscos são totalmente diferentes, podendo até verificar-se uma inversão, se a presunção de eficácia em que está montado o modelo de negócio da empresa estiver errada. Só que a longo prazo, os riscos são naturalmente menos visíveis. Se representarmos (quadro de baixo) as diferentes abordagens que estão associadas a cada uma das técnicas, poderemos situar a Modelação dos Processos de gestão num nível intermédio dessa escala.

Visão Actividade

Visão Fluxo

Visão de Processo

Ênfase Qualidade

MELHORIA CONTÍNUA

Ênfase no Negócio

“TOTAL QUAL. CONTROL”

PRODUTIVIDADE RACIONALIZAÇÃO

APERFEIÇ.TO DE PROCESSOS

REENGENHARIA DE PROCESSOS

Melhoria Programas permanentes Abordagem Bottom-Up

REENGENHARIA DE NEGÓCIO

Reprojecto Projecto

Processo Abordagem Top-Down

De notar ainda que os níveis menos radicais se baseiam numa visão de Eficiência, enquanto os níveis mais radicais se baseiam numa visão de Eficácia.


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Uma comparação entre os extremos do quadro que de seguida se apresenta, pode facilitar e orientar a escolha da melhor alternativa de abordagem para o projecto a empreender. De alguma forma, a abordagem mais comum situa-se entre estes dois extremos. MELHORIA CONTÍNUA

REENGENHARIA

Ponto de Vista Argumento

Actividades, etapas e fluxos É sempre possível fazer melhor

Papel da tecnologia “Drive Force” Fonte do resultado

Auxiliar “Bottom-Up” A soma de pequenos aperfeiçoamentos Incremental e contínua Reconhecimento da necessidade

Processos de negócio às vezes é necessário começar de novo Essencial “Top-Down” Desenho radicalmente novo

Grau de mudança Motivo para adopção Abordagem Estratégia Esforço Organização Fonte da solução Principal impacto Ponto de partida Grau de Risco Ferramenta principal Argumenta mercado


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Evolutiva Novas soluções baseadas nos processos actuais Contínuo Modificada Nível Operacional Como fazer Processo existente Moderado Controlo estatístico Exigência para não ficar de fora

Projecto de “ruptura” Obrigatória para atingir fins esperados Revolucionária Pôr em causa todas as estratégias Periódico Nova estrutura Grupo de Topo O que fazer Estaca zero Alto Tecnologia de Informação Diferencial competitivo

O aprofundamento destas técnicas poderá ser recomendado através do estudo dos autores mais marcantes em cada uma das técnicas. Assim, tenha presente que: • As abordagens mais suavizadas, aqui associadas ás técnicas da Qualidade, têm promoção por Harrington. • Davenport é o percursor da engenharia de processos, talvez aquela que se aproxima mais de um modelo de gestão de processos mais comum, • e Hammer é autor da proposta mais radical de reengenharia. • Morris e Brandon propõem uma abordagem mais conciliadora que é igualmente interessante de estudar.

2.2. Factores críticos de sucesso / fases essenciais do projecto de implementação Nem sempre projectos desta natureza, e nem sempre a implementação de sistemas de gestão baseados numa visão por processos, conduzem a resultados satisfatórios. E variados são os casos em que as empresas mencionam um sucesso “apenas” limitado. Este fenómeno, hoje designado por Paradoxo dos Processos, consiste na constatação, de certas empresas, em obterem um desempenho inferior depois de terem investido nos seus processos. O que será que acontece com esses esforços iniciados com tanta determinação e de que se esperava tanto? Quais são os factores que determinam o sucesso ou o fracasso em projectos desta natureza? GESTÃO de PROCESSOS


As Causas mais evidentes de apontar, referem essencialmente: i) Erros técnicos na própria abordagem por processos • A Empresa apenas se preocupou em ter processos; • Eventualmente preocupou-se em ter processos certos; • Mas não se preocupou em ter certos os processos certos. Em geral, este tipo de erro é devido ao facto de a empresa se preocupar mais em levar a cabo e em concluir o projecto do que em olhá-lo como uma verdadeira oportunidade de melhoria, mantendo uma visão tradicionalista no desenho do modelo. Tipicamente são os seguintes os erros mais frequentes: • Tentar “consertar” um processo em vez de o mudar; • Empreender o projecto de baixo-para-cima, valorizando os contextos operacionais em prol dos contextos estratégicos; • Definir processos como sequências desarticuladas de actividades individuais, numa visão tradicionalista; • Esquecer de implicar responsabilidades de forma explícita em cada uma das fases do processo.

ii) Insuficiência do foco estratégico e do envolvimento da gestão de topo As empresas estão projectadas para resistir às pressões e às forças externas e internas que procuram mudar o seu curso. Todo o raciocínio da gestão é treinado exactamente para reagirem a essas forças, seguindo o caminho previamente traçado com o menor desvio possível. Querer que de repente, a empresa passe a aceitar a mudança representa um desvio radical na sua forma de funcionar. Este novo modelo de gestão tem de se basear por isso, não apenas num projecto representativo da organização, mas num projecto estratégico de mudança, cujas linhas directrizes deverão ser desenhadas pela gestão de topo de forma clara, tendo em consideração os factores: resultados, posicionamento, possibilidades futuras, etc. Muitos dos erros constatados devem-se a falhas na definição das expectativas do projecto, ou porque estas são excessivamente ambiciosas, ou ao invés, por relativizar o projecto como mais um item da agenda da empresa A presença da gestão de topo é absolutamente essencial em todo o processo, não só como um factor de envolvimento de toda a empresa, mas também para garantir uma abordagem “Top-Down” dos processos, numa postura de franca liderança do projecto. Também toda a classe dirigente da empresa deverá estar envolvida de forma franca, o que nem sempre é fácil, uma vez que um dos receios que este tipo de modelo acarreta é o achatamento das estruturas hierárquicas e por conseguinte o medo de perda de autoridade e reconhecimento social.

iii) Desadequação dos recursos para o desenvolvimento Tempo, meios e pessoas são normalmente factores que se tendem a poupar em projectos desta natureza.


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Está sempre presente a noção de que se trata de um projecto interno, que não contribui directamente para o negócio da Empresa, e frequentes vezes os interventores no projecto estão comprometidos com a disponibilidade que têm de dar à actividade da Empresa. É igualmente importante pensar até que ponto a informática poderá vir a ser útil como suporte ao desenvolvimento do projecto e futura utilização do modelo por processos. Em geral, como indicamos no final deste capítulo, ela pode desempenhar um papel vital para contrariar a burocratização dos processos. Para uma adequada resposta às exigências de um projecto desta natureza deve ser definido claramente quais as pessoas que irão realizar este projecto de melhoria, as suas responsabilidades e as condições (disponibilidade e ferramentas) que lhes serão dadas. Para conduzir um projecto desta natureza sugerimos as seguintes equipas de trabalho: • Gestão de Topo – Um projecto desta natureza terá de ter a intervenção directa da gestão de topo, não apenas como factor de motivação, mas também para elevar o mesmo nas suas linhas estratégicas e nos estágios da sua validação.


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• Equipa de Modelação – deverá ser seleccionada uma equipa de entre os quadros dirigentes da empresa. Esta equipa deve ter uma visão “helicoptérica” da empresa, por forma a poder integrar os seus diferentes processos harmoniosa e adequadamente, devendo nesse propósito ser composta por representantes dos diferentes departamentos. • Equipa de Suporte Técnico – Equipa técnica que domina as técnicas e as ferramentas de modelação, e que ao longo do processo acompanha, apoia e habilita os intervenientes nas várias fases. • Equipa de Especialistas – à medida que se vai entrando em níveis de maior detalhe do modelo é fundamental contar com o know-how dos colaboradores que desenvolvem a sua actividade no terreno. Assim, depois de desenvolvidos os níveis mais altos do modelo (processos), dever-se-á na fase de procedimentos e actividades criar pequenas equipas de trabalho, com colaboradores que representem a experiência no terreno, orientados pelo elemento da equipa de Modelação que tem a seu cargo o respectivo processo. Não só se devem esperar resultados mais credíveis com a intervenção destes colaboradores, como os futuros níveis de aceitação e adesão serão certamente maiores.

iv) Falta de Comunicação e Envolvimento Interno “Deve ser tido em consideração que não há nada mais difícil de empreender, nem nada com mais baixa probabilidade de sucesso, nem nada mais difícil de gerir, que o iniciar de uma nova ordem das coisas”. (Niccolo Machiavelli, in “O Príncipe”)



Um modelo de gestão de processos envolve todos os colaboradores da empresa. A comunicação deverá por isso ser permanente, transparente e sem reservas, e capaz de atravessar a organização horizontal e verticalmente. É importante notar que se trata de mudar a forma de trabalhar e de compreender a organização, algo que pode ser complexo de atingir, pelo que as expectativas devem centrar-se numa adesão progressiva. Uma estratégia adequada passa por envolver os colaboradores durante o desenvolvimento do projecto e não apenas no seu final. Não só a sua participação será mais activa, como resultará da mesma uma maior compreensão na sua fase de implementação. Deverá evitar-se deixar “esquecidos” alguns dos colaboradores, mesmo que estes venham a ter menor envolvimento no novo modelo. No quadro das diversas acções de envolvimento deve considerar-se primeiro as acções destinadas apenas a informar, depois as acções destinadas a gerar um clima de compreensão e aceitação e finalmente as acções destinadas a suscitar um empenho absoluto e inequívoco. Este programa de comunicação deve ser delineado com particular cuidado, tendo sempre presente os níveis de aceitação progressiva: Curva de aceitação e adesão à mudança

Suscitar Empenho

Gerar Compreensão

Informar Tomar Conhecimento

Receio das implicações

Curiosidade intelectual

Experiência vivida

Aceitação

Tempo decorrido

É importante para solicitar a participação formal de todos no pleno desempenho do modelo que as responsabilidades sejam claras em todos os passos dos processos. Neste propósito a última Unidade lectiva releva alguns aspectos relativos à construção da matriz de responsabilidades. Deve contar-se com alguns níveis de resistência. Será necessária alguma coragem para, se necessário, neutralizar barreiras departamentais sem ferir algumas susceptibilidades. Mas não se devem esperar facilidades. Não só porque efectivamente um modelo desta natureza é uma ruptura radical com a cultura e hábitos de trabalho que a maior parte de nós tem, depois porque, o novo gera desconfiança.


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Eis algumas das possíveis razões de desconfiança e resistência à implementação do Sistema: • Receio de perda de conhecimento; • Necessidade de aprender novas habilidades; • Substituição de padrões de comunicação; • Substituição de autoridade e influência; • Perda de enquadramento social; • Mudança de hábitos e costumes. Finalmente, não esqueçamos que, uma das maiores falhas em projectos desta natureza, não se deve aos resultados do seu desenvolvimento, mas sim ao facto de se menosprezar a sua fase de implementação, e a implicação que todos os quadros da empresa devem ter nesta. Deixemos por último algumas recomendações a que julgamos se deve estar atento, para o êxito de um projecto de implementação de um modelo de gestão de processos:


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1. Assegurar o envolvimento e comprometimento da Gestão. 2. Assegurar continuidade e coerência. 3. Limitar a abrangência da mudança. 4. Medir o desempenho antes e depois. 5. Usar ferramentas e métodos apropriados. 6. Montar as equipas adequadas. 7. Não parar com iniciativas de qualidade – use-as em conjunto. 8. Procurar apresentar resultados de curto-prazo. 9. Estar aberto a novas ideias. 10. Manter os colaboradores informados. 11. Não ter soluções preconcebidas. 12. Questionar o valor acrescentado por cada actividade, de um processo. 13. Se possível, conduzir projectos-piloto antes da implementação final. 14. Manter sempre o cliente em mente. 15. Manter a qualidade dos produtos e serviços.

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3. Características do modelo de gestão de processos 3.1. Metodologias para o desenho dos processos Como temos referido a visão mais adequada a um projecto desta natureza deve ser de cima-para-baixo (top-down), alicerçando as bases do modelo numa visão estratégica, desenvolvendo-o depois até aos n íveis mais finos de operação da empresa. Nem sempre é fácil estabelecer os objectivos e os momentos para as etapas de desenvolvimento de um projecto desta natureza. Arriscamos contudo apresentar a seguinte sequência:

Fases de Desenvolvimento 1º Criar o diagrama de contexto da empresa • Definir os Objectivos Estratégicos e o Plano de negócios da Empresa. • Caracterizar as interfaces da Empresa – Entidades externas. l a u t p e c n o C o ã s i V

• Identificar as ligações com o exterior. • Estabelecer a arquitectura estratégica da Empresa.

2º Definir e esquematizar os Processos principais • Identificar os processos principais: - Mapeando os processos existentes; - Acrescentando os processos estratégicos ou inovadores; - Corrigindo e depurando os processos sem valor. • Hierarquizar o modelo atribuindo os processos-chave e os processos de suporte (aqueles que apoiam os primeiros fornecendo pessoal, material, equipamento, informação, instalações, etc.). • Estabelecer as principais relações entre os processos. • Representar

a cadeia

de processos

– atra vés da

análise

e represent ação das

principais inter-relações entre eles. • Caracterizar os caminhos (inputs/outputs) que ligam os processos quanto à sua natureza: informação, físico, decisão/acção. • O result ado deve

ser um

diagrama

de fluxo

empresa funciona em geral.


esquemático

mostrando co mo a

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3º Descrever os Processos • Descrever e caracterizar os processos com base nos objectivos/finalidades. • Se necessário decompô-los em sub-processos; decompor e caracterizar os seus Inputs/Outputs de l a n o i c a r e p O o ã s i V

fronteira e os que associam cada um dos seus sub-processos. • Caracterizar os procedimentos associados a cada processo ou sub-processo (os procedimentos têm a ver com a conformidade e operacionalidade das acções da empresa, os processos têm a ver com a eficiência com que se faz). • Estabelecer o fluxo de actividades no interior do processo – associação sequenci al dos procedimentos e actividades de um processo. • Identificar a acção dos procedimentos/actividades sobre os atributos de informação.

4º Documentar os Processos • Desenvolver as formas representativas (gráficas e descritivas).


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• Descrever procedimentos e actividades de carácter funcional sob suportes documentais. • Estabelecer as necessárias associações entre requisitos de informação. • Gerar a documentação de suporte (impressos ou aplicações). l a n o i c n u F o ã s i V

5º Definir a matriz de responsabilidades • Afectar funções ao processo. • Determinar as responsabilidades por actividade /tarefa. • Definir os gestores de processo responsáveis pela monitorização do desempenho e as suas acções de melhoria.

6º Implementar o Sistema • Comunicar, comunicar, comunicar – se necessário investir em acções formais de formação. • Introduzir os indicadores de desempenho e definir o tipo de acções de melhoria contínua. • Estabelecer acção de reanálise do Modelo.



Sequências na abordagem: • O primeiro passo é o de tornar visível a tal rede de processos que representa a articulação da organização. • Assim será necessário identificar os processos-chave (isto é, os que têm interfaces com os clientes e que, portanto, condicionam directamente os resultados finais). • Bem como os processos de suporte, aqueles que sem interacções directas com os clientes, interagem com os primeiros suportando o seu funcionamento. • Depois será necessário ir desdobrando o modelo a um nível cada vez mais fino de forma a ficarem claros os níveis funcionais e operacionais que descrevem cada um dos processos. • Após a definição completa do modelo de gestão, e implementada a documentação correspondente, deverá sempre reflectir-se no trabalho quanto a: - Métodos de controlo e monitorização; - Identificação dos donos dos processos e de todas as partes envolvidas; - Objectivos específicos de cada processo e sua participação no objectivos gerais e/ou de outros processos; - Evidência de todos os inputs e outputs relevantes; - Coerência e compatibilidade das interfaces entre cada processo. Cuidados especiais a ter no desenvolvimento do projecto Acima de tudo importa ter bom-senso. Consideremos aqui tudo o que já foi referido até agora sobre esta matéria, neste manual: • Para que o resultado final descreva a empresa em todas as suas visões é necessário um envolvimento interdepartamental no projecto. • Depois é necessário ter presente que o objectivo deve começar por identificar uma realidade que já existe, evitando criar rupturas dramáticas e não comprovadas pelas boas práticas da empresa. • Muitas vezes se verifica que estes projectos entram no domínio da idealização, acabando por representar um sistema que não se identifica com a empresa e que é representado de forma complexa. • O Modelo terá por isso de ser descrito com a linguagem e a cultura da própria organização, para que possa claramente ser entendido a todos os níveis da empresa. Não obstante, deve ter-se presente que os Processos caracterizam fluxos, e como tal justificam sempre representações gráficas. • O Modelo da empresa, deve representar de forma genuína a forma de funcionamento e a articulação desta. É, se se quiser, o seu código genético. É importante por isso perceber que não é reprodutível, e que cada empresa terá de encontrar o seu próprio modelo. • Em projectos destes é imperioso saber onde parar. Um excesso de descrição pode tornar a empresa ainda mais confusa e burocratizada. • Alguém dizia que a documentação deve ser tanto mais quanto menor for o índice intelectual da empresa, ou seja, deveremos sempre ter em consideração que o excesso de prorrogativas irá de alguma forma cercear a iniciativa e a criatividade. • Importa ainda perceber que as actividades, tarefas, instruções de trabalho, enfim, os níveis operacionais mais finos têm a ver com a funcionalidade, enquanto os procedimentos têm a ver com a eficiência. Dificilmente deverão ser descritos com a mesma profundidade e critério.


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3.2. A abordagem proposta neste manual Como já referimos, o presente manual procura ter um carácter o mais prático possível, auxiliando todos aqueles que venham a estar envolvidos num projecto desta natureza através da exploração de ferramentas e metodologias de trabalho. Assim, os próprios autores depararam-se com a necessidade de definir a sua própria metodologia de abordagem, através da qual guindam os conteúdos ao longo deste manual. Assim, e em sintonia com a proposta para as fases de desenvolvimento aqui apresentada, a estrutura deste manual, ao longo das restantes Unidades lectivas, é ela em si mesma uma abordagem possível a um projecto desta natureza, percorrendo sequencialmente as várias fases de definição, como aliás se representa na figura seguinte: UL B - Identificação, Descrição e Representação dos Processos da Organização Missão Plano Estratégico Objectivos

Arquitectura Estratégica Identificação do Contexto da Organização Identificação dos Processos da Organização

Processos Típicos

Entidades Externas Entradas Saídas

Resultados Obtidos

Lista de Processos

Estrura Clássica

Lista de Processos chave e de suporte


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Análise, Avaliação e Hierquização dos Processos Descrição dos Processos da Organização Representação dos Processos da Organização

Objectivo Campo de Aplicação Entradas/Saídas Processos Montante/Jusante Lista de Procedimentos Matriz IO Macro-Processo

Periodicidade/Necessidades

UL C - Dos Processos às Actividades da Organização Descrição dos procedimentos Representação dos Procedimentos Descrição das Actividades Representação das Actividades Representação Global do Modelo

Descrição Entradas/Saídas Procedimentos Montante/Jusante Lista de Actividades Matriz IO Descrição Entrada/Saída Actividade(s) Montante/Jusante Lista de Tarefas Condições de execução

UL D - Responsabilidades, Documentação, Acompanhamento e Melhoria Definição de Responsabilidades Acompanhamento e Monitorização Melhoria Contínua Documentação do Sistema

Matriz de Responsabilidades: Processos Procedimentos Actividades Indicadores de desempenho dos Processos


Saliência/Valor


4. Impacto e potencial da gestão de processos na empresa Para além das vantagens em si que um modelo por processos oferece na gestão corrente e funcionamento da empresa, e que ao longo deste capítulo têm sido descritas, outras devem ser notadas pelo facto de a empresa passar a ter uma representação mais próxima da sua realidade funcional.

4.1. Implicações na gestão funcional da Empresa O simples facto da empresa, através do seu projecto de gestão de processos, ter obtido um modelo que representa a sua rede de trabalho, que a olha horizontalmente, e que a descreve em todas as suas vertentes funcionais; o facto ainda de ter ela mesmo constituído esse modelo através de uma acção crítica que a levou a “mapear” todos os seus processos de trabalho, trazem vantagens inegáveis. Vejamos porquê: • Um projecto de mudança com a abrangência que impõe a criação de um modelo de gestão de processos implica uma actividade de diagnóstico e representação da organização em larga escala. Assim, talvez pela primeira vez, o funcionamento da empresa é algo que é compreendido por todos os seus colaboradores numa visão partilhada, ao invés das visões fragmentadas que as organizações tradicionais acarretam, segundo as quais cada colaborador ou área funcional tem uma visão focal apenas sobre as suas responsabilidades. Assim sendo, será seguramente mais fácil assegurar que os Trabalhadores empreendam a sua actividade em prol da missão, visão e objectivos gerais da Empresa, participando mais eficaz e activamente no seu funcionamento. • Por outro lado, esse modelo está mais próximo de representar legitimamente a forma de funcionamento e articulação da organização. Este princípio não só é importante para o seu funcionamento como é particularmente importante para as necessárias acções de melhoria.Com efeito a melhoria numa empresa de estrutura fraccionada só é possível promover localmente, dando assim origem a pequenos ganhos de eficiência. Numa visão como a que o Modelo por Processos propicia, é já possível partir de uma acção de “cima-para-baixo” instigando a acções mais abrangentes de melhoria, com maior impacto na Empresa e alcançando com isso maiores ganhos de eficácia. • A representação do funcionamento numa base gráfica (como sugere o modelo de gestão de processos) é normalmente mais compreensível que a descrição textual e exaustiva de tarefas. Por conseguinte, não só se torna mais decifrável aos colaboradores da Empresa, como também estes mais facilmente podem ser envolvidos em iniciativas de melhoria. Para além disso, a gestão de um modelo gráfico permitirá reproduzir de forma simples e assimilável as alterações de funcionamento que se empreenderem, processo esse que num sistema de base documental é muitas vezes um “quebra-cabeças” por implicar a actualização de diferentes níveis de documentação. Mas cometeríamos um erro de exposição se não focássemos aqui dois outros factores da actualidade e que de alguma forma influenciam e são influenciados pela implementação de um modelo por processos.


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Comecemos por:

4.2. O efeito das tecnologias de informação Um dos factores que mais tem contribuído para a necessidade de rever o funcionamento das empresas tem sido a adopção das Novas Tecnologias de Informação. Mas não seria verdade se concluíssemos que na maioria dos casos, a introdução de TI leva a um estudo prévio do modelo de funcionamento das Empresas. Apesar de alguns sucessos, em alguns domínios, (computação gráfica, automação industrial, etc.), na generalidade das vezes, as TI reproduzem os antigos modelos das Empresas. Os processos administrativos permanecem inalterados, e as TI acabam por ir a reboque da burocracia, contribuindo ainda mais para as pesadas estruturas internas e a proliferação da informação “não útil”. Assim, os resultados do investimento informático são na maior parte das vezes convencionais, e o retorno no desempenho das empresas pouco relevante. É aumentada a capacidade produtiva dos níveis administrativos, gerando-se um clima de aparente eficiência mas, raramente se analisa se a automatização que se investe sobre uma determinada tarefa contribui para a missão da empresa, ou se esta (a tarefa) pura e simplesmente não deveria ser extinta.


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Daqui facilmente concluiremos da importância de uma abordagem por processos, de forma a potenciar e fazer alinhar as Tecnologias de Informação com a organização das Empresas. Em resumo: • As TI devem estar alinhadas com os processos e não a reboque da burocracia; • As TI devem ser aplicadas de acordo com a organização e não para “escravizar” a organização ou para automatizar modelos obsoletos. Para tal é necessário que a organização se descreva orientando-se para os seus fluxos de informação (processos) e não para as suas tarefas.

O Modelo de Processos é algo que pode descrever o “modelo informático” da Empresa Mas até que ponto podem os modelos de gestão de processos auxiliar um projecto de informatização? Eis algo que pode ser potenciado de forma estratégica. Uma das dificuldades mais sentidas nas Empresas no que se refere ao seu projecto informático tem a ver com a dificuldade de caracterizar e comunicar as suas necessidades e expectativas quanto à resposta pretendida das TI. Daqui decorre que é mais fácil adquirir tecnologias (aplicações informáticas) de mercado do que especificar as tecnologias pretendidas. Como resultado, o impacto destas é ajustado a apenas algumas áreas funcionais da Empresa, quando não são estas mesmo que se têm de ajustar à tecnologia. Na fase seguinte constata-se que



neste domínio a empresa se constrói informaticamente de forma desarticulada, sendo cada vez mais complexa a integração dos seus dados, ou a readequação das aplicações que utiliza. De certa forma, a sua organização começa a ficar escravizada pelas soluções informáticas que entretanto foram adquiridas. Na verdade, as maiores dificuldades acontecem no plano comunicacional: entre a empresa que sabendo o que quer, tem dificuldade em representar de forma objectiva e tecnicamente coerente o modelo de funcionamento pretendido para as suas aplicações, e a equipa de desenvolvimento que muitas vezes anda em sequências oscilantes a percorrer a empresa sem conseguir obter nunca um modelo global, mas sim apenas a visão específica do seu interlocutor. Em sintaxe informática, um modelo de informação é definido pelo modelo físico e pelo modelo lógico. O modelo físico define os atributos de informação, estrutura-os e organiza-os em bases de dados que suportarão o registo e as operações sobre os mesmos. O modelo lógico é aquele que descreve as acções que ocorrem sobre os atributos de informação, a sua natureza e sequência. O desejo de qualquer departamento de desenvolvimento aplicacional é ter um modelo de informação globalmente constituído, mas raramente consegue retirar mais do que “e se isto agora me desse o saldo do mês passado?”, ou seja, a informática é encarada geralmente como algo de milagreiro, que responde pontualmente ás nossas necessidades, o que nada contribui para a construção de um modelo coerente de informação. A descrição do funcionamento da Empresa num Modelo por processos é absolutamente compatível com as necessidades de descrição do seu modelo de informação, tão necessária para a definição de um projecto estratégico das TI. Num nível intermédio o modelo representa a articulação de processos quanto aos seus fluxos de trabalho (modelo lógico). No nível hierárquico mais baixo, esse modelo descreve e associa a informação que percorre a empresa (modelo físico). Uma nota final sobre este assunto. Tudo o que foi referido como relevante na implicação que o Modelo por processos tem no projecto Informático da empresa, pode ser extrapolado para situações onde esta não pretenda ir tão longe, preferindo suportar-se documentalmente nas formas tradicionais (papel). Num modelo desta natureza os impressos terão de ser concebidos de forma cuidadosa, por forma a suportarem o desenvolvimento dos processos. Como é evidente, um impresso mal concebido, que por exemplo tenha de percorrer vários departamentos da Empresa, pode dar origem a grandes perdas de eficiência. Recomenda-se assim, mesmo para os casos em que se pretenda lidar com impressos, a seguir os mesmos princípios anteriormente expostos para a concepção documental do sistema.

A Informática é algo que pode apoiar de forma interessante a descrição do Modelo de Processos O objectivo de um modelo por processos é como se sabe representar os processos de trabalho, numa perspectiva dinâmica. Como iremos ver, isso trará uma representação da organização por camadas, desde os


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níveis mais conceptuais do seu funcionamento até aos níveis mais operacionais. A sua descrição desenvolve-se em árvore, cada processo ramificando-se nos seus níveis mais baixos. Tudo isto leva a que embora a representação seja mais facilmente assimilada, ela pode constituir um complexo emaranhado de fluxogramas. Acresce ainda que, associadas a cada fase de representação do processo estarão todas as suas componentes documentais, o que ainda vem intensificar o número de “papéis” que é necessário manipular ao percorrer a descrição do sistema. De certa forma, esta dificuldade constitui um paradoxo, pois sabemos que a focalização por processos tem como um dos seus objectivos levar a uma mais fácil compreensão do funcionamento da empresa. Com efeito, esta representação permite navegar ao longo do funcionamento, seguindo dinamicamente todas as fases de actividade da empresa, mas, a documentação que, por ventura, será necessário manipular poderá não facilitar a tarefa. É aqui que se recomenda vivamente fazer suportar o sistema de gestão sob suporte informático. A navegação torna-se algo de intuitivo e fácil face ás capacidades que hoje a informática oferece. Não deverá a empresa recear submeter-se a um pesado projecto informático para fazer representar os seus processos. Na verdade trata-se sobretudo de plataformas de representação, com baixos níveis de programação. Não é por isso algo de incomportável para qualquer empresa fazer representar os seus processos sobre suporte informático, e as vantagens de tal opção são inegavelmente relevantes.


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4.3. O efeito da certificação das empresas (segundo a nova norma ISO 9000) Verifica-se mais recentemente, uma outra razão para que algumas empresas se debrucem sobre estes novos modelos de organização, orientados para a gestão de processos, e esta é a NP EN ISO 9001:2000. Com efeito a actualização da Norma que tem vindo a certificar um número já significativo de empresas (a bom tempo ela ocorreu) impõe que até final de 2003 todas essas empresas (e são milhares em Portugal) tenham obrigatoriamente de descrever o seu sistema de gestão segundo um modelo de processos. Mas é da interpretação da própria norma que, sobre a abordagem por processos se transcreve: “… marcante, pois, se bem aplicada, será determinante na possibilidade de fazer com que a implementação dos sistemas de gestão seja natural, significando que terá, antes do mais, a preocupação com a organização e não com as cláusulas da norma”. o que não pode deixar de ser encarado como um alerta para a importância que a empresa deve devotar a esta nova forma de gestão, em benefício próprio, ao invés de aderir a este conceito com o único objectivo de se ver certificada.



Cabe, por isso, ás Empresas seguirem o seu próprio rumo com vista à melhoria dos seus processos internos, à sua inovação organizacional, e por essa via proporem-se à certificação, e não a inversa – que tantas vezes adulterou o significado da certificação – de se certificarem pelo objectivo em si e pelas prerrogativas do mercado. Se a certificação segundo a norma ISO, antes desta revisão, constituía um perigo para o funcionamento da empresa quando esta olhava para a certificação como um fim e não como uma consequência do seu status de desenvolvimento, olhar para a nova norma, e seguir a óptica do modelo de processos com o intuito exclusivo da mesma se certificar pode ser desastroso. Concluiríamos assim que, uma empresa que invista na melhoria da sua organização através de um projecto de Gestão de Processos é uma candidata natural à certificação pela norma NP EN ISO 9001:2000. Já uma Empresa que se envolve num projecto desta natureza com o único intuito de responder à norma poderá ver-se numa complexa situação.

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3. COMPONENTE PRÁTICA Dado o carácter teórico desta Unidade lectiva, não se propõe Exercícios e/ou “guias práticos de aplicação”. Contudo, a matéria referente a esta Unidade Lectiva será intrinsecamente abordada nas Unidades seguintes.


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4. SÍNTESE Síntese de conteúdos que importa reter: • Vimos que um modelo de gestão de processos não é mais do que a tentativa de representar o funcionamento da empresa o mais próximo possível da realidade desejada, segundo uma visão que conduz à representação de sequências ordenadas de actividades, alinhadas segundo resultados concretos, que contribuem para a satisfação final do cliente. • Vimos também a importância que uma gestão de processos tem hoje em dia na inovação dos modelos organizativos, de forma a fazer face às actuais condicionantes de mercado e abrigar as novas culturas de trabalho. • Relativamente à abordagem da empresa num projecto de implementação de uma gestão de processos, realçou-se a importância da escolha certa ao nível da profundidade, abrangência e representação do seu modelo de processos de trabalho. • A este propósito reflectiu-se sobre os factores que podem e devem influenciar a abordagem, desde o nível de qualificação dos seus colaboradores, até ao sector de actividade onde a empresa se insere. Debateu-se a diferença entre eficácia e eficiência e como esses conceitos podem ser utilizados para definir uma estratégia de melhoria. • Foram ainda apresentadas diferentes estratégias de mudança, das mais suavizadas ás mais radicais, entre as quais se sublinhou o facto de existirem diferentes “soluções”, e em particular a “solução da empresa”, dependendo esta da perspectiva, impacto, experiência, vontade de mudar e criatividade com que se empreender um projecto desta natureza. • Foram assinalados como factores críticos de sucesso aspectos como: erros de abordagem aos processos, o baixo envolvimento da gestão de topo e a falta do devido enquadramento estratégico, a (des)adequação dos recursos necessários ao desenvolvimento do projecto, e ainda o maior ou menor grau de envolvimento/ /comunicação dos colaboradores da empresa. • Foi ainda dado ênfase ao papel que as tecnologias de informação têm num projecto desta natureza. Não apenas porque este modelo pode favorecer a implantação futura de TI de forma sustentada, como também porque estas TI podem ser utilizadas com simplicidade e criatividade para apoiar o desenvolvimento e a publicação interna e externa do modelo de processos obtido. • Finalmente foi apresentada uma metodologia para o desenvolvimento de um projecto de implementação de um modelo de gestão de processos, a qual baseia o desenvolvimento sequencial do próprio manual.


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5. BIBLIOGRAFIA

Quem pode contactar (Páginas) • www.idef.com/Downloads/pdf/bpr.pdf • www.aip.pt

Legislação / Normas Importantes • Norma NP EN ISO 9001:2000 • Norma NP EN ISO 9001:2000 • Norma NP EN ISO 9004:2000

Referências Blibliográficas DAVID K. CARR, H. J. J., Best Practices in Reengineering, McGraw-Hill School Education Group, Abril 1995


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ALVES, M. L., Reengenharia dos Processos de Negócio , Texto Editora, 1995 ACÁCIO NETO, JOSÉ FURLAM e WILSON HIGA, Engenharia da Informação, McGraw-Hill, 1995 MICHAEL HAMMER, JAMES CHAMPY, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution , Hper Business, 1993 JOSÉ ERNESTO LIMA GONÇALVES, CASSIO DREYFUSS, Reengenharia das Empresas, Atlas

Manual Prático para a Certificação e gestão da Qualidade com base nas normas NP EN ISO 9001:2000 DAVENPORT, T. H., Process Inovation: reengineering work through information technology , Hardware business School Press, 1992 HARRINGTON, H. J., Business process improvement , McGraw-Hill, 1991



6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA A Segue-se um teste. Tente resolvê-lo. Através das suas respostas (Folha de Respostas em Anexos) poderá determinar o qu e aprendeu e quais as noções e conceitos que precisam de revisão. Só com um resultado satisfatório deverá passar à unidade lectiva seguinte (Soluções em Anexo).

1 – Que ganhos podem motivar uma empresa para evoluir para um modelo de gestão de processos: A - O aumento da produtividade em geral B - A padronização do trabalho induzindo a uma redução de erros C - Vocacionar a empresa para o “cliente” 2 – A implementação de um projecto de gestão de processos tem por visão de partida: A - Ignorar por completo o actual funcionamento da empresa, partindo do “zero” B - Descrever o funcionamento da empresa segundo novas representações organizativas C - Promover mudanças suaves no actual funcionamento da empresa 3 – Um processo “fragmentado “ é: A - Um processo cujas actividades não se relacionam de forma sequencial B - Um processo que termina antes de “produzir” algo C - Um processo com demasiadas actividades 4 – Um processo é representável graficamente: A - Mas não é obrigatório B - Sempre, e de acordo com as normas representativas C - Sempre, cabendo à empresa encontrar a melhor linguagem gráfica de acordo com as necessidades de representação 5 – Indique qual lhe parece ser a afirmação verdadeira: A - A melhoria do desempenho numa organização por processos reflecte-se sobretudo pelos níveis de “automatização” que se conseguem obter B - A melhoria do desempenho numa organização por processos deve-se sobretudo ao facto de todas as suas áreas funcionais se encontrarem comprometidas com o objectivo de satisfazer o cliente (interno ou externo) C - A melhoria do desempenho numa organização por processos advém essencialmente da sua possível informatização


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6 – Indique qual lhe parece ser a afirmação falsa: A - A profundidade da abordagem está relacionada com o nível de detalhe com que será representada a sua organização B - A profundidade de abordagem depende de vários factores e deverá ser analisada de empresa para empresa C - O modelo de representação por processos nada tem a ver com a profundidade de abordagem mas apenas com a representação geral da organização 7 – Em que consiste o “paradoxo de processos”: A - Na constatação de que certas empresas registam desempenhos inferiores depois de adequarem a sua organização a uma visão por processos B - Na constatação de em quase todos os casos se verificarem melhorias de desempenho apesar de as empresas terem introduzido poucas alterações C - Na constatação de que o sucesso deste tipo de projectos está sempre limitado à partida 8 – Que razões julga serem mais significativas por detrás da resistência dos Recursos Humanos à implementação de um projecto desta natureza: A - Receio da perda de regalias sociais e salariais B - Resistência à mudança de hábitos e receio de perda de autoridade C - Medo da futura “informatização” do trabalho


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9 – Qual lhe parece ser a sequência mais apropriada para um projecto de desenvolvimento de um modelo por processos: A - 1º definir as responsabilidades, 2º definir o contexto da empresa, 3º descrever os processos B - 1º definir o contexto da empresa, 2º descrever os processos, 3º definir as responsabilidades C - 1º definir o contexto da empresa, 2º definir as responsabilidades, 3º descrever os processos 10 – Poderá a informática ser uma ferramenta interessante para apoiar o desenvolvimento e a representação interna de um modelo de gestão de processos: A - Não é relevante B - Não! É complexo “informatizar” o modelo de processos C - Quase sempre, se aplicada com simplicidade Resultados do Teste à Unidade Lectiva A Igual ou superior a 80% – O seu resultado foi Muito Bom – Perfeitamente Apto para passar à Unidade seguinte Entre 60 e 79% – O seu resultado foi Bom – Apto para passar à Unidade seguinte Entre 50 e 59% – O seu resultado foi Satisfatório – Apto para passar à Unidade seguinte embora possa encontrar algumas dificuldades Até 49% – O seu resultado foi Insuficiente – Volte a ler a Unidade



UNIDADE LECTIVA B IDENTIFICAÇÃO, DESCRIÇÃO E REPRESENTAÇÃO DOS PROCESSOS 1. OBJECTIVOS No final da Unidade o formando deve: • Conhecer e compreender as técnicas de identificação de processos: - Determinar as linhas estratégicas e de acção da organização - Definir interfaces da empresa com o exterior • Descrever e analisar os processos da empresa: - Conhecer e compreender os processos chave e de suporte da empresa - Identificar as principais relações entre os processos definidos - Descrever detalhadamente cada um dos processos identificados para a empresa • Sintetizar em forma representativa o ciclo de processos da empresa: - Definir o ciclo de processos da empresa - Representar esquematicamente as relações entre processos da empresa

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2. COMPONENTE TEÓRICA Identificação, Descrição e Representação dos Processos 1- Arquitectura estratégica Responsabilidades de Desenvolvimento: Gestão de Topo Responsabilidade de Validação: Gestão de Topo

A definição da arquitectura estratégica da organização é a forma através da qual a gestão de topo estabelece os propósitos gerais da organização e os objectivos a alcançar de forma a “balizar” todo o desenvolvimento futuro do modelo. Esta fase é por um lado a mais complexa de definir, enquanto constituinte de um método predominantemente prático, sendo contudo uma etapa essencial, se não mesmo a mais importante, para o futuro desenvolvimento do modelo e para o sucesso da sua implementação.

1.1. Conceitos


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Como vimos no primeiro capítulo deste manual, um dos factores críticos de sucesso passa exactamente pelo comprometimento da gestão. É justamente nesta primeira fase do modelo onde esse comprometimento começa a ser expresso. Cabe à gestão de topo, antes de lançar o desenvolvimento do seu modelo, definir de forma clara e inequívoca, as balizas do mesmo, de acordo com os conceitos que de seguida se expressam: Missão A missão define de forma qualitativa o cenário desejável do futuro da organização, constituindo uma referência para tomadas de decisão internas.

Plano estratégico O plano estratégico define de forma objectiva os valores, as metas a atingir e os objectivos gerais da organização. Objectivos de curto, médio e longo prazo Identificação de resultados concretos a alcançar ao longo do tempo. Na figura seguinte representa-se esquematicamente os conceitos envolvidos na definição da Arquitectura estratégica da organização, e sua interligação num quadro de definição da organização: Visão

MISSÃO

Vocação

“Para onde a organização quer ir?” Ambições, Antecipação de Mudanças, Identificação de Oportunidades

“O que a Organização se dispões a fazer e as vias para alcançar o sucesso?”

“O que a Organização sabe fazer?” Competências, Know-How

Declaração de Princípios e valores, Cultura da Organização, Compromissos

Análise Externa

Análise Interna

Mercado, Clientes, Concorrência,…

Estrutura, organização,…

Tendências, mudanças, oportunidades, riscos,…

Forças, Fraquezas, Competências, Desempenho

PLANO ESTRATÉGICO VALORES, METAS, OBJECTIVOS GERAIS Definições operacionais quantificadas nas metas a atingir

OBJECTIVOS Definição de Prioridades Planos de Marketing, Financeiros, RH,… Melhorias técnicas e organizacionais Escalonamento dos objectivos Orçamentos Globais e departamentos …

Figura 1 - Arquitectura estratégica da organização – Fases de desenvolvimento



2 - Identificação do contexto da organização Responsabilidades de Desenvolvimento: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo) Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo)

O contexto visa enquadrar a organização no sector de mercado em que esta se insere e definindo claramente as suas fronteiras e o Aquilo que as atravessa. Esta fase do método procura essencialmente caracterizar a interface entre a empresa e o exterior, baseando-se para isso num levantamento cuidado das várias entidades externas (Clientes, fornecedores e entidades reguladoras) que interagem com a sua actividade, identificando as interacções existentes e o tipo de influência que têm no funcionamento da organização. Tratando-se de uma fase ainda aparentemente abstracta, importa fazer notar que são os seus resultados que vão direccionar e vocacionar todo o modelo de gestão a desenvolver. Num modelo assente numa visão “sobre” o Cliente, é naturalmente a definição das interacções com este e dos produtos e serviços prestados que irá motorizar, todo o quadro de processos que se vai desenvolver no interior da organização. Enquanto representação do contexto da Empresa, estas interacções podem e devem estar relativamente simplificados por forma a não se perder a imagem global, contudo, elas apenas representam grandes agrupamentos que serão necessários especificar para as fases posteriores do desenvolvimento do modelo.

2.1. Classificação Das Interacções (Organização-Entidade Externa) O contexto de uma organização pode ser definido esquematicamente por: Nomes e Regulamentos Mercado Financeiro Estatutos Consultas Requisitos

Produtos ou Serviços ORGANIZAÇÃO

Produtos

Clientes Satisfeitos Clientes não satisfeitos

Mercado de trabalho Produtos ou serviços comprados Figura 2 - Contexto esquemático da Organização


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Relembra-se neste ponto alguns conceitos já introduzidos no UL A, visando agora a sua aplicação ao contexto da Organização:

Saídas “São produtos ou serviços produzidos pelas actividades da Organização”

As saídas representam os resultados da execução das actividades.

Entradas “São transformadas ou consumidas nas actividades da Organização”

As entradas representam dados ou objectos que serão transformados ou consumidos nas actividades da organização, de forma a produzir as saídas.

Controlos

O Ã Ç A M R O F

“Estabelecem as regras e condições necessárias para que as actividades produzam correctamente as saídas”

Os controlos são entradas, que não sofrem qualquer transformação nas actividades mas que são essenciais ao seu funcionamento, pois condicionam a forma como estas são executadas.

e d

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Recursos “São os meios que suportam as actividades da Organização”

Os recursos são entradas que representam os meios físicos e Humanos necessários para que as actividades possam ser executadas.

2.2. Resultados desta Fase Após a análise efectuada nesta fase, a empresa deverá ser capaz de compilar numa tabela os dados obtidos de forma a fornecer uma visão centralizada das entidades externas e do tipo de interacção com cada uma, o que lhe irá permitir assim desenvolver a segunda fase do seu modelo. GESTÃO de PROCESSOS


Exemplo prático (Guia 1) A título de exemplo, representa-se na figura um conjunto de interacções possíveis entre uma organização genérica e suas entidades externas. Entidade Externa

Tipo de Fluxo E

C

R

S

Identificação da Entidade Externa (no caso de se pretender um estudo detalhado, a entidade poderá ser identificada nominalmente)

Descrição do Fluxo

Identificação dos “conteúdos” do fluxo Informação, produtos, serviços, …

x

Consultas

x

Produtos Requisitos

x Clientes

x

Produtos Fabricados

x

Serviços Auscultação de necessidades

x x Concorrência

Propostas

x

Dados

x

Legislações

x

Normas

Entidades Reguladoras Matéria-prima

x

Equipamento

x Fornecedores x

Oferta (catálogos)

x Mercado

x

Mercado de trabalho Mercado Financeiro

Pagamentos

x

Publicidade Colaboradores Indicações Financeiras

x

… Tabela 2 - Identificação do fluxos que atravessam as “fronteiras” da Organização


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3. Identificação dos processos da organização Responsabilidades de Desenvolvimento: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo) Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo)

Identificar e compreender os processos de uma organização não é tarefa fácil, especialmente porque tipicamente se pensa numa organização como um conjunto de actividades isoladas cometidas à responsabilidade das suas diferentes áreas funcionais. A segmentação criada por esta forma de “olhar” a organização, dificulta a tarefa de identificar actividades que são parte integrante de um mesmo processo. A figura seguinte traduz esquematicamente esta alteração de visão necessária:


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Concepção clássica da organização

Concepção da organização baseada em processos

C E F 1

C C1 Processo E E F F2 Processo 1 2

C E F 2

C E F 3

. . .

C E F 3

. . .

… Figura 3 - Concepção clássica vs Concepção baseada em processos

Outras questões relacionadas com a diferenciação que se constata entre a análise clássica da empresa e a visão por processos podem ser estudadas no capítulo 1. Esta fase do método visa definir claramente todos os processos da organização que concorrem para a obtenção dos objectivos estipulados de acordo com a estratégia definida inicialmente pela gestão de topo. Da fase anterior, a empresa já tem adquirido o seu modelo de contexto e os conceitos fundamentais da sua organização, devendo por aí continuar a desenvolver, nesta fase, o seu modelo. Este nível de desenvolvimento depende da forma como a empresa e o grupo de trabalho entenderem dever ser a abordagem, e a posterior caracterização interna do modelo. Embora o objectivo desta fase seja a descrição dos grandes processos da Empresa, a forma de chegar a eles, e o processo da sua representação, dependerá exclusivamente da Empresa. Por este motivo, neste manual apresenta-se, não uma metodologia rígida a seguir, mas sim um conjunto de propostas de etapas e ferramentas que visam auxiliar a “equipa de modelação” nesta fase de identificação dos processos da organização, baseadas em diferentes características dos mesmos: - Com base em Processos Típicos [B.3.1] - Com base nos resultados dos processos [B.3.2] GESTÃO de PROCESSOS


- Com base na estrutura clássica de gestão da organização [B.3.3] - Com base em características de funcionamento e objectivos dos processos [B.3.4] - Com base na tipologia do processo e no valor acrescentado [B.3.5] Estes critérios serão de seguida explanados.

3.1. Técnica de análise com base nos Processos Típicos Apesar da diversidade existente entre organizações, é possível identificar um conjunto de processos que são comuns entre elas.

Esta técnica parte deste princípio e propõe como ponto de partida para a identificação dos processos da organização a análise de uma listagem de processos típicos, e o seu enquadramento na organização em estudo. PROCESSO

DESCRIÇÃO

PRODUTO do PROCESSO

P1

Gestão Empresarial

Fornece a direcção, política e estratégia

Decisões

P2

Gestão do Sistema de Qualidade

Gere o sistema de qualidade

Componentes do sistema de qualidade documentado

P3

Prospecção de novos Clientes

Atrair os clientes para compra de produtos e serviços

Tipos de encomendas e contratos pretendidos

P4

Processamento de encomendas e contratos

Recebe do cliente encomendas e contratos

Tipos de encomendas e contratos processados

P5

Planeamento de encomendas e contratos

Trata dos assuntos necessários para satisfazer as exigências de encomendas e contratos específicos

Tipos de encomendas e contratos processados

P6

Concepção e Desenvolvimento de produtos/serviços

Converte planos em produtos e serviços

Tipos de projecto do produto, serviço, embalagem

P7

Produção

Converte planos em produtos e serviços

Tipos de produtos, serviços produzidos/entregue

P8

Obtenção de materiais e recursos

Adquire materiais, componentes, serviços, etc. De fornecedores externos para uso no projecto, desenvolvimentos, produção, instalação e assistência de produtos e serviços.

Tipos de materiais e serviços obtidos

P9

Serviços de apoio e equipamento de apoio

Gama de actividades dentro do negócio que apoia o processo de geração do produto ou serviço.

Tipos de serviços de apoio

Finalização de encomendas e contratos

Grupo de processos que completam a consignação/atribuição ou execução da entrega uma vez que o produto ou serviço tenha sido executado. Fecha o ciclo entregando o que o cliente encomendou.

Tipos de consignação de produtos, serviços, assitência Estado de inspecção Identificação do produto

P10

Tabela 3 - Lista de processos típicos das organizações


61

Exemplo prático (Guia 2) Na tabela seguinte apresentam-se alguns exemplos de aplicação desta técnica, baseados em casos genéricos transversais a vários tipos de organizações: Processo típico

Designação ou organização

P4

Elaborar Propostas

P10

Satisfazer Encomendas

P6

Desenvolver novos produtos

P5

Planear produção

P7

Fabricar Produtos

Tabela 4 - Matriz de análise de processos com base em processos típicos

3.2. Técnica de Análise com base nos resultados dos processos


L A U N A M

62

“Quando de um processo, definido por um conjunto de actividades, não resulta a obtenção de um resultado, este está possivelmente mal definido.”

Esta técnica baseia-se na identificação dos resultados que se pretendem obter, identificando para cada um deles o processo responsável pela sua produção bem como as actividades que marcam o início e o fim destes.

Definições Resultado de um processo Informação, produtos ou serviços produzidos pelos processos organização que são únicos e claramente definidos. Sequência de trabalho 1. Identificar os resultados a obter pela organização a. Levantamento das saídas efectuada na fase anterior; b. Levantamento de resultados intermédios relevantes à obtenção das saídas referidas anteriormente. 2. Para cada um dos resultados anteriores, identificar as actividades que marcam o início e fim da sua produção. 3. Enquadrar cada conjunto {Resultado, Actividade inicial, Actividade final} num processo.

Ferramentas de trabalho 1. Questionários 2. Análise da documentação actual da organização GESTÃO de PROCESSOS


Vantagens As vantagens a apontar a esta técnica de análise, prendem-se com: • A facilidade de “arranque”, uma vez que parte dos resultados produzidos pela organização foram previamente identificados na fase anterior; • A obtenção de alguma informação que será relevante em fases futuras do método, nomeadamente na identificação de entradas e saídas dos vários níveis do modelo e na identificação das actividades por procedimento. Desvantagens A principal desvantagem prende-se com: • A superficialidade da análise, uma vez que por um lado se preocupa apenas com resultados (saídas) deixando de fora a análise do tratamento das entradas e por outro, dentro das saídas, apenas olha para aquelas que têm directamente a ver com as actividades principais da organização, podendo assim deixar de fora muitos dos resultados intermédios (relações Fornecedores/Clientes internos) Exemplo prático (Guia 3) Na tabela seguinte apresentam-se alguns exemplos de aplicação desta técnica, baseados em casos genéricos transversais a vários tipos de organizações: Resultado

Actividade de Inicial

Actividade Final

Designação do Proceeso

Propostas para clientes

Receber consulta do cliente

Enviar proposta ao cliente

Elaborar Propostas

Entrega do produto encomendado

Confirmar encomenda do cliente

Enviar encomenda ao cliente

Satisfazer encomendas

Protótipo + Especificações técnicas de novo produto

Criar especificações para novo produto

Entregar ficha técnica do novo produto


Especificações técnicas de encomenda do cliente

Criar especificações para novo produto

Entregar ficha técnica do produto

Desenvolver produtos por encomenda

Ficha de fabrico

Receber confirmação de propostas

Criar ficha de fabrico

Planear produção

Produto fabricado

Receber ficha de fabrico

Fechar produção

Fabricar Produtos

… Tabela 5 - Matriz de análise de processos com base nos resultados (exemplo)


63

3.3. Técnica de análise com base na estrutura clássica de gestão da organização “Um processo não tem necessariamente que se iniciar e terminar numa mesma área funcional” “Os processos não são delimitados em função das áreas funcionais às quais estão cometidas as diversas actividades” “Um processo típico cruza horizontalmente a empresa”

Esta técnica baseia-se no levantamento das actividades por área funcional da empresa, identificando os processos por associação destas numa linha de sequência lógica de acontecimentos, tendo em consideração os princípios enunciados anteriormente.


L A U N A M

64

Sequência de trabalho 1. Identificar as áreas funcionais da organização 2. Identificar para cada área funcional as actividades executadas - A designação da actividade deve ser o mais explicita possível quanto ao objectivo a atingir 3. Repetir o ponto 2 para todas as áreas funcionais 4. Associar cada uma das actividades a um processo, com base na sequência de acontecimentos e na familiaridade dos fluxos trocados 5. Numa segunda matriz colocar os processos e definir, à medida que são identificadas, a sequência de actividades Ferramentas de trabalho • Questionários • Análise da documentação actual da organização Vantagens • Tipo de abordagem “familiar”, uma vez que se parte da estrutura que existe à data de análise (clássica), fazendo um levantamento exaustivo de todas as actividades executadas pelas diversas áreas funcionais. • Aproveitamento dos resultados deste estudo, uma vez que no final deste trabalho obtém-se uma lista de todas as actividades da organização bem como o seu cruzamento com as áreas funcionais da organização, o que, como se verá mais à frente constitui peça importante tanto na identificação das actividades dos procedimentos como na definição de responsabilidades. Desvantagens • Dado o grau de detalhe atingido por esta análise, o tempo e recursos necessários ao seu desenvolvimento podem ser muito elevados. • Risco de obtenção de um modelo de processos muito semelhante ao modelo funcional, pelo facto do estudo se centrar fundamentalmente no “que se faz”, e não no “que se devia fazer”. - Esta desvantagem pode ser anulada se se considerar que este método será fundamentalmente utilizado GESTÃO de PROCESSOS


para “mapear” os processos actuais, ao qual sucede um outro método de trabalho, que procurará analisar a pertinência de novos processos

Exemplo prático (Guia 4a/4b) Para apresentação do exemplo de aplicação desta técnica, considera-se uma organização constituída pelas seguintes áreas funcionais: Direcção (D), Comercial (C), Administrativa e Financeira (AF), Gabinete técnico (GT), Aprovisionamentos (A) e Produção (P). Considera-se ainda, para efeitos de simplificação do exemplo, que foram efectuados questionários exaustivos a cada uma das áreas funcionais, mas que a análise apenas recai na acção de cada uma destas no desenvolvimento de novos produtos para a organização. Acção Funcional Direcção

Actividade D1 D2 D3 … C1

Comercial

C2 C3 C4 C5 C6 C7

Administrativa e Financeira

Gabinete técnico

C8 … AF1 AF2 … GT1 GT2 GT3 GT4 GT5 GT6 GT7 GT8 A1

Aprovisionamento

Produção

A2 A3 A4 … P1

Aprova especificações para desenvolvimento de novo produto Aprova relatório final com estimativas de custo para produção de novo produto Decide avançar para produção de novo produto … Cria especificações gerais para novo produto com base na sua análise contínua das necessidades do mercado e respostas da concorrência Envia especificações gerais do novo produto à direcção para aprovação Acompanha o desenvolvimento do esboço do novo produto em elaboração no gabinete técnico Aprova esboço Elabora relatório final com estimativas de custo para produção Acompanha a produção do protótipo Caso existam alterações efectuadas após a produção do protótipo que introduzam mudanças significativas na estimativa elaborada anteriormente – Elabora relatório final com estimativas de custo para produção Elabora relatório final com custos de produção do novo produto … Estima custo do novo produto Elabora Especificações de custeio Finais para novo produto … Elabora esboço do novo produto em colaboração com a área comercial Elaborar Lista de componentes/materiais necessários Envia Lista para a área de aprovisionamentos contacto com fornecedores Especifica processos de fabrico e montagem Estima tempos de fabrico Acompanha a produção do protótipo Elabora especificações finais do novo produto Envia Lista componentes/ materiais final para a área de aprovisionamentos contacto com fornecedores … Realiza consultas a fornecedores para cotação dos componentes/materiais necessários ao novo produto Envia cotações à área administrativa e financeira Realiza consultas finais aos fornecedores Envia cotações finais à área administrativa e financeira … Produz protótipo (s) …

Tabela 6 - Listagem de actividades por área funcional


Processo (proposta) Desenvolver novos produtos


Desenvolver novos produtos …


… Desenvolver novos produtos … Desenvolver novos produtos …

65

Uma vez identificadas as actividades por área funcional, e propostos os processos que as enquadram, é estabelecido, para cada um, a sequência de actividades que o compõem, como se observa na tabela seguinte: Processo (proposta)

Seq.

Actividade

1

Criar especificações gerais para novo produto

C1

Comercial

2

Aprovar especificações para novo produto

D1

Direcção

GT1

Gabinete Técnico

C3

Comercial

3

O Ã Ç A M R O F


Área Funcional

Desenvolver esboço

4

Aprovar esboço

C4

Comercial

5

Elaborar Lista de Componentes/materiais

GT2

Gabinete Técnico

6

Consultar Fornecedores

A1

Aprovisionamentos

7

Especificar processos de fabrico e montagem

GT4

Gabinete Técnico

8

Estimar tempos de fabrico

GT5

Gabinete Técnico

9

Estimar custo do novo produto

AF1

Administrativa e financeira

10

Elaborar relatório final com estimativas de custo para produção

C5

Comercial

11

Aprovar relatório final com estimativas de custo para produção de novo produto

D1

Direcção

P1

Produção

C6

Comercial

GT6

Gabinete Técnico

e d

L A U N A M

66

12

Produzir protótipo

13

Elaborar especificações finais

GT7

Gabinete Técnico

14

Realizar consultas finais aos fornecedores

A3

Aprovisionamentos

15

Elaborar especificações de custeio Finais para novo produto

AF2

Administrativa e financeira

16

Elaborar especificações com custos de produção do novo produto

C8

Comercial

17

Decidir avançar para produção de novo produto

D3

Direcção

Tabela 7 - Listagens de actividades por processo Identificado



3.4. Técnica de análise com base em características de funcionamento e objectivos dos processos Esta técnica baseia-se no funcionamento global da or ganização enquadrando os diversos processos numa matriz de duas entradas, com base na sua periodicidade e características das necessidades a satisfazer.

Definições Periodicidade de um processo:

1. Processos caracterizados por actividades com um carácter predominantemente periódico / continuo • Previsíveis, Planeadas, Realizadas de acordo com “calendário”, Existem por decisões internas ou imperativos legais; • Não são afectadas por factores externos. 2. Processos cujas actividades são realizadas predominantemente como resposta a estímulos ou eventos • Esporádicas, Resposta a pedidos de clientes, Resposta à concorrência, Necessidade de reforçar as vantagens da empresa; • Muito influenciados por factores externos.

Necessidades a satisfazer por um processo: 1. Processos originados por necessidades de clientes ou de diferenciação • VISAM: Satisfazer necessidades dos clientes; obter notoriedade ou vantagens competitivas; reforçar barreiras à entrada de concorrentes; • RELACIONADOS: Directamente com os produtos ou serviços; • RECURSOS: Variam proporcionalmente com o volume da actividade. 2. Processos de infra-estrutura • VISAM: Satisfazer necessidades originadas por actividades internas ou de infra-estrutura; • RELACIONADOS: a melhoria da eficiência dos processos; • RECURSOS: Independentes do volume da actividade.

Sequência de trabalho 1. Analisar a organização sob o ponto de vista das necessidades a satisfazer 2. Definir processos para dar resposta às necessidades identificadas 3. Classificar os processos definidos quanto à sua periodicidade Ferramentas de trabalho • Questionários • Análise da documentação actual da organização Vantagens Os resultados obtidos por esta técnica constituem uma peça auxiliar à definição do tipo de processo, objectivo da próxima fase do método.


67

Desvantagens Esta técnica, não é a ferramenta adequada a um trabalho de raiz de definição de processos, sendo no entanto muito útil quando utilizada como complemento a qualquer uma das técnicas apresentadas anteriormente. Exemplo prático (Guia 5)

O Ã Ç A M R O F

Processos originados por necessidade de clientes ou de diferenciação

Processos de infra-estrutura

Processos caracterizados por actividades com um carácter predominantemente periódico/contínuo

Marketing e Publicidade Promoção de vendas

Avaliação de actividade Manutenção equipamentos Processamento de salários

Processos cujas actividades são realizadas predominantemente como resposta a estímulos ou eventos

Desenvolvimento de novos produtos Elaboração de propostas Satisfação de encomendas

Contratação de novos colaboradores Aquisição de novo equipamento Mautenções Correctivas

e d

L A U N A M

68

Tabela 8 - Matriz de identificação de características de funcionamento de processos

3.5. Técnica de análise com base na tipologia do processo e no valor acrescentado Esta técnica baseia-se no funcionamento global da org anização enquadrando os diversos processos numa matriz de duas entradas, com base na sua saliência e no valor acrescentado de cada um deles.



Definições Saliência

Processo Identidade Define por si próprio a empresa, aos seus empregados, aos seus clientes e aos seus investidores. Processos Prioritário São o motor da eficácia da empresa Têm uma forte influência no desempenho dos processos identidade Influenciam a forma como a empresa se posiciona relativamente à concorrência Processos de apoio São os processos necessários para apoiar a operação do dia a dia Processos Obrigatórios São os processos que a empresa desempenha por a lei os obrigar Valor

Fonte de Riqueza Gera mais valor que o custo de capital que usa Neutro Não necessita de quantidade substancial de capital Sugadouro de Riqueza Gera menos valor que o custo de capital que usa Sequência de trabalho 1. Analisar a organização sob o ponto de vista da saliência 2. Definir processos para cada uma das categorias 3. Analisar os processos quanto ao valor acrescentado que introduzem na organização Ferramentas de trabalho • Documentação actual da organização • Registos de desempenho actuais da organização • Constrangimentos da organização (legislação, normas, compromissos, …) Vantagens Os resultados obtidos por esta técnica constituem uma peça auxiliar à definição do tipo de processo, objectivo da próxima fase do método. Desvantagens Esta técnica, não é a ferramenta adequada a um trabalho de raiz de definição de processos, sendo no entanto muito útil quando utilizada como complemento a qualquer uma três primeiras técnicas apresentadas.


69

Exemplo prático (Guia 6) Um método de análise que pode ajudar a uma fácil classificação dos processos baseia-se no seguinte: O processo X define a Empresa aos clientes, empregados e investidores?

SIM

Identidade

SIM

Prioritário

SIM

Apoio

SIM

Obrigatório

NÃO

O desempenho do processo X é de importância crítica para o desempenho da Empresa? NÃO

O processo X é um apoio necessário aos outros processos? NÃO

A Empresa executa o processo X só porque é requerido por Lei?


NÃO

Desta forma, será então possível a empresa chegar à Matriz Saliência/valor, onde são representados a título de exemplo quatro processos já identificados anteriormente através de outras técnicas de análise.

L A U N A M

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Abandonar

Sem importância

VALOR Dão Dãovalor valor acrescentado acrescentado à organização organização

A I C N Ê I L A S

Não dão valor acrescentado à organização

IDENTIDADE

Satisfação de encomendas

PRIORITÁRIO

Desenvolvimento de novos produtos

APOIO

Manutenção correctiva

Manutenção correctiva

OBRIGATÓRIO

Processamento de salários


Devidos ao hábito e sem finalidade Tabela 9 - Matriz Saliência/Valor



3.6. Resultados a obter nesta Fase Como resultado final desta fase obtém-se uma lista de todos os processos identificados. No caso da utilização de mais de uma técnica de identificação, é necessário, após compilação de todos os dados, efectuar uma análise de forma a eliminar redundâncias e a consolidar as designações adoptadas, como se mostra através do exemplo seguinte.

Exemplo prático (Guia 7) Código de Processo

Tipo de Análise 4

Aquisição de novo equipamento

4

Avaliação de actividade

4

Contratação de novos colaboradores

1


2


3


4

Desenvolvimento novos produtos

2

Desenvolver produtos por encomenda

4

Elaboração de propostas

1

Elaborar propostas

2

Elaborar propostas

1

Fabricar Produtos

2

Fabricar Produtos

4

Manutenção equipamentos

4

Manutenções Correctivas

4

Marketing e Publicidade

1

Planear produção

2

Planear produção

4


4

Promoção de vendas

4

Satisfação de encomendas

1


2

Satisfazer encomendas

Processo

Enquadramento do Processo na Organização

Tipo de Processo

Nota: esta matriz representa não só a ferramenta de apresentação dos resultados desta fase (campos a cinzento) mas também a ferramenta de trabalho de

fases seguintes (campos a verde).

Tabela 10 - Lista de Processos Identificados


71

4. Análise, hierarquização e classificação de processos Responsabilidades de Desenvolvimento: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo) Responsabilidade de Validação: Gestão de Topo

Nesta fase do método procede-se a uma análise criteriosa da lista de processos definida na fase anterior com vista à obtenção da listagem final de processos da organização, devidamente hierarquizados e classificados. Este material não só irá ser importante para os métodos e profundidade de trabalho que se irá afectar ao desenvolvimento dos processos, como também para a sua posterior representação.

4.1. Avaliação e selecção de processos A primeira análise visa enquadrar os processos face à estratégia e contexto definidos na fase I e II do método: • Grandes objectivos estratégicos; • Visão e Missão; • Modelo de Gestão; • Envolvente externa; • O que é considerado crítico para o êxito do negócio; •…


L A U N A M

72

Podendo-se obter como resultado uma de três situações: • Eliminação de um processo identificado; • Ratificação de um processo identificado; • Criação de um novo processo. Uma vez feito este primeiro rastreio, e caso a equipa entenda ser necessário obter outros factores de ponderação antes de decidir alterar os processos identificados, propõe-se a utilização de um método de avaliação que com base em critérios relevantes à empresa, quantifica cada um dos processos.

Método de avaliação dos processos Critérios • Importância para o cumprimento da missão; • Determinante para a qualidade do produto; • Relação directa com clientes; • Determinante para o êxito do negócio/actividade; • Abordagem Macro ou Global; • Atravessa várias funções da organização; • É mensurável e integra o plano de negócios, plano geral de actividades, orçamento anual, … • O processo começa e acaba no cliente; •… GESTÃO de PROCESSOS


Sequência de trabalho 1. Definir os critérios de avaliação de processo; 2. Definir os pesos relativos de cada um dos critérios de avaliação, com base na actividade, missão e estratégia da empresa; 3. Avaliar cada um dos processos e determinar o peso que o mesmo tem em cada um dos critérios; 4. Classificar face à importância e hierarquizar os processos.

Exemplo prático (Guia 8) Na tabela seguinte apresenta-se um exemplo da aplicação deste método de avaliação. Impacte no Cliente PESOS

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO Contribuição Impacte Impacte na para a Qualidade Financeiro do Produto Estratégia

(…)

TOTAL

0%

1

0,35

0,15

0,2

0,3

0,1 0,03

0,5 0,075

0,2 0,04

0,2 0,06

21%

1 0,35

0,75 0,1125

1 0,2

0,5 0,15

81,25%

Aquisição de novo equipamento Avaliação de actividade Contratação de novos colaboradores Satisfazer encomendas s o d a c i f i t n e d I s o s s e c o r P

Promoção de vendas Processamento de salários Planear produção Marketing e Publicidade Manutenções Correctivas Manutenção equipamentos Fabricar Produtos Elaborar propostas Desenvolver novos produtos Desenvolver produtos por encomenda Prestar Serviços Técnicos

Tabela 11 - Matriz de análise e avaliação de processos

Como se observa através dos dois casos considerados, é possível perceber quantitativamente a importância dos processos identificados o que em termos práticos, servirá de mais um factor de ponderação na selecção e classificação dos processos da Organização.


73

4.2. Hierarquização dos processos Como se viu na primeira Unidade Lectiva deste manual, este método pretende alcançar um modelo hierárquico de processos, constituído pelos níveis: contexto, macro-processo, processo, procedimento e actividade. A hierarquização dos processos, nesta fase do método, entende-se como a análise comparativa do nível de detalhe de cada um dos processos, com vista à sua uniformização. Como representação da análise a executar, apresenta-se na figura seguinte um esquema da estrutura final da organização, definindo-se a laranja o nível a identificar nesta fase. Contexto

2 Macro Processos Processos Procedimentos


L A U N A M

74

1 Figura 4 - Hierarquia da estrutura de processos

Tipicamente desta análise pode-se constatar uma de duas situações: • Os processos identificados apresentam um nível de detalhe demasiado elevado para serem considerados Processos. Neste caso devem ser considerados como procedimentos e enquadrados num dos processos identificados ou num novo processo a definir. • O processo identificado apresenta um nível de detalhe baixo para ser considerado como processo. Neste caso deverá ser considerado como macro-processo enquadrando outros processos identificados ou simplesmente eliminado. Antes de se avançar para o exemplo prático de aplicação da hierarquização, importa definir o que se entende por macro-processo no modelo de gestão.

Macro – Processos Os macro-processos correspondem genericamente a agrupamentos de processos com características idênticas de forma a simplificar a análise e “arrumação” do modelo. GESTÃO de PROCESSOS


Na generalidade das Organizações os macro processos, são os seguintes: • Processos de Planeamento e Desenvolvimento Englobam todos os processos relativos a planeamento de actividade e concepção. • Processos Produtivos Englobam processos de fabrico e execução de serviços. • Processos Comerciais Englobam processos de análise e diagnóstico e processos ligados à divulgação da empresa no exterior. • Processos de Suporte Englobam todos os processos que suportam o “funcionamento” dos restantes processos • Processos Estratégicos Englobam todos os processos que têm directamente a ver com a produção de directivas estratégicas e Análise/Avaliação global da actividade.

Exemplo prático (Guia 9) Para aplicação da análise exposta anteriormente, sugere-se a utilização de uma tabela onde numa fase inicial se coloca na coluna central o processos identificados e posteriormente, processo a processo, se faz “migrar” cada um deles para o seu nível final. Na tabela seguinte apresenta-se o resultado final da hierarquização de processos utilizando a referida tabela. Macro-Processo COMERCIAIS

Processo identificado / Real

Procedimento

Promoção Promoção de Vendas Vendas / Marketing

Promoção de vendas

Marketing e Publicidade ESTRATÉGICOS


PLANEAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Planear produção

PRODUÇÃO

Desenvolver novos produtos / Desenvolver produtos


Fabricar Produtos Prestar Serviços Técnicos Aquisição Aquisição de novo equipamento equipamento / Logística

Aquisição de novos equipamentos

Contratação de novos novos colaboradores / Gerir Recursos Recursos Humanos Contratação de novos colaboradores

SUPORTE

Satisfazer Satisfazer Encomendas Encomendas / Logística


Processamento de Salários / Administrativos e Financeiros

Processamento de Salários

Manutenções Manutenções Correctivas Correctivas / Logística

Manutenção (Correctiva)

Manutenção Manutenção equipamentos equipamentos / Logística

Manutenção (de equipamentos)

Elaborar Propostas / Administrativos Administrativos e Financeiros

Elaborar Propostas

Tabela 12 - Selecção dos processos da Organização Organização (hierarquização) (hierarquização)


75

4.3. Classificação de processos Para finalizar esta fase de desenvolvimento do método, falta apenas classificar cada um destes quanto à sua contribuição para os resultados finais da actividade da organização. Esta classificação passa simplesmente por identifica-los como processo chave ou processo de suporte de acordo com as definições seguintes.

Definições Processo Chave

São os processos que a organização deve perseguir para atingir de forma económica a qualidade do seu produto. São por isso processos determinantes para o êxito do negócio. Tipicamente são processos que têm interfaces directas com o Cliente, e que condicionam por isso o fornecimento do produto ou serviço Processo de Suporte

Estes processos normalmente não têm interfaces directas com o cliente. Interagem com os processos-chave, suportando o seu funcionamento.

Métodos de Classificação Como é evidente, face ao valor subjectivo que cada processo tem para cada organização, não há um método universal para determinar o que é ou não um processo-chave, senão ter por base a sua própria natureza.


Eis alguns tópicos para inferir se um Processo é um Processo-Chave: • Importância para o cumprimento da Missão; • Determinante para a Qualidade do produto; • Relação directa com clientes; • Determinante para o êxito do negócio/actividade; • Abordagem macro ou global; • Atravessa várias funções da organização; • Pluridisciplinaridade; • É mensurável e integra o Plano geral de actividades; • O processo começa e acaba no cliente.

L A U N A M

É contudo ainda possível aproveitar duas técnicas já anteriormente estudadas para ajudar a definir os mesmos, assim:

76

1. Com base na “Matriz saliência/valor” – B.3.5 Para se chegar à definição entre processos Chave e processos de Suporte, sugerimos que se comece por ter em consideração a classificação dos mesmos, com base na matriz saliência/valor, apresentada em B.3.5 Depois, passará por associar as diferentes classificações, tendo em consideração que: • Um Processo Identidade e um Processo Prioritário são normalmente Processos-Chave; • Um Processo de Apoio é naturalmente um Processo-Suporte; • Um Processo Obrigatório poderá conforme os casos se um Processo-Chave, ou um Processo-Suporte. GESTÃO de PROCESSOS


2. Com base na Avaliação dos Processos – B.3.1 O quadro que se obtém da ponderação dos diferentes critérios aplicado a cada processo poderá dar uma excelente indicação da importância relativa que os processos têm para a organização.

4.4. Resultados a obter nesta fase Atinge-se desta forma a identificação final dos processos da organização. Para efeitos de representação recorre-se novamente à lista de processos actualizando-a de acordo com as análises efectuadas e os novos conceitos introduzidos.

Exemplo prático (Guia 7) Código do Processo

Processo


Tipo de Processo

Designação de novo processo Designação de novo processo

Breve justificação do processo face à estratégia e contexto

Designação de novo processo

Breve justificação do processo face à estratégia e contexto

Diagnosticar envolvente externa

Fazer análise da concorrência e necessidades do mercado e dos clientes no sentido de definir estratégias internas de mudança e proposta de novos produtos.


Faz o balanço de toda a actividade, criando referenciais internos para planeamento tanto estratégico como de actividade


Concebe e desenvolve novos produtos.

Fabricar produtos

Processo de fabrico de produtos

Marketing e Publicidade

Divulgar a empresa no exterior / Angariar Clientes

Planear produção

Faz o planeamento de todos os processos produtivos, gerindo ocupação de recursos.

Prestar Serviços Técnicos

Engloba prestação de serviços por encomenda e serviços após-venda

Administrativos e Financeiros

Todas as actividades típicas relacionadas com a área administrativa e financeira.

Gerir Recursos Humanos

Engloba todas as actividades relacionadas com a gestão de recursos Humanos nomeadamente contratação de novos colaboradores, avaliação de desempenho, definição de planos de formação internos, …

Logística

Todas as actividades típicas relacionadas com logística e aprovisionamentos

Tabela 13 - Lista de processos processos chave e de suporte suporte (final)


Chave

77 Suporte

5. Descrição dos processos da organização e suas inter-relações Responsabilidades de Desenvolvimento: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo) Responsabilidade de Validação: Gestão de Topo

Esta fase do método tem como objectivo descrever detalhadamente cada um dos processos da organização, visando não só a consolidação do trabalho desenvolvido até este ponto mas também criar a “rampa de lançamento” para as fases seguintes. Importa antes do mais evidenciar que a descrição de um processo contempla a sua representação gráfica, uma vez que a organização é segundo este método analisada como uma rede de processos de trabalho, e dentre destes através de sequências estruturadas de actividades, que permutam informação, entidades físicas, etc. Trata-se por isso, em última instância, de uma representação em fluxograma da organização.

5.1. Descrição do processo Face ao referido anteriormente, para a descrição de um processo é necessário ter presente dois tipos de visões de um processo dentro do modelo.


L A U N A M

A primeira olha o processo enquanto entidade isolada, designada neste manual como Esquema, e uma segunda que olha o processo como elemento pertencente a um sistema fornecedor/cliente.

Esquema de um processo Na figura seguinte representa-se esquematicamente todos os conceitos associados à descrição de um processo enquanto entidade isolada: ENTRADAS

PROCESSO

SAÍDAS

O que vai ser consumido no processo?

O que preciso saber para executar o processo?

O que preciso fazer no processo?

Que ferramentas e equipamentos preciso para executar o processo?

Quais os requisitos a cumprir pelo processo?

Material Informação Especificações

Conhecimento Capacidades Informação Formação Especificações

Conjunto de Actividades / Tarefas Etapas Manuais de procedimento Especificações

Equipamento Ferramentas Instalações Fornecimentos Especificações

Produtos Serviços Especificações

CONTROLOS

PROCEDIMENTOS

RECURSOS

78

Figura 5 - Esquema do Processo



Sistema Fornecedor/Cliente A descrição de um processo segundo uma lógica fornecedor/cliente (externo ou interno) introduz a associação a este não só das entradas, controlos, recursos e saídas como também das suas origens e destinos. Na figura seguinte apresenta-se esquematicamente este conceito Fornecedor/cliente, através da representação de dois processos de um mesmo modelo e duas inter-relações típicas (precedência e feedback).

PROCESSO 1

Ligação 1

PROCESSO 2

Ligação 2

• Processos a montante Conjunto de processos que são “fornecedores” internos do processo em estudo. • Entradas Inter-relações entre o processo e os fornecedores internos ou externos (para cada uma identifica-se se é entrada, controlo ou recurso) • Saídas Inter-relações entre o processo em estudos e os clientes internos e externos • Processos a jusante Conjunto de processos que são “clientes” internos do processo em estudo. Fazendo uma análise ao esquema utilizando os conceitos introduzidos conclui-se: Para o PROCESSO 1: Processo a montante: PROCESSO 2 Entrada: ligação 2 Processo a jusante: PROCESSO 2 Saída: ligação 1

79

Para o PROCESSO 2: Processo a montante: PROCESSO 1 Entrada: ligação 1 Processo a jusante: PROCESSO 1 Saída: ligação 2


Exemplo prático (Guia 10) Neste exemplo retoma-se um dos casos já apresentados em exemplos anteriores “Desenvolver novos produtos”. Como se viu, apesar de ter sido identificado como processo, após análise “migrou” para o nível de procedimento, ficando enquadrado no processo “Desenvolver produtos”, que se apresenta na matriz seguinte. MACRO-PROCESSO Código (*) PROCESSO:

PLANEAMENTO e DESENVOLVIMENTO DESENVOLVER PRODUTOS Chave: x Suporte: Objectivo: Conceber e desenvolver toda a documentação necessária ao fabrico de novos produtos Campo de Aplicação Aplica-se às áreas de concepção da organização, na criação de especificações para fabrico Processo a Montante Entradas (tipo) Procedimentos Saídas Processos a Jusante Diagnosticar Levantamento de Desenvolver novos Especificações Planear Produção envolvente externa necessidades externas (C) produtos técnicas para Fabrico Levantamento oferta Levantamento oferta Desenvolver produtos concorrência (C) concorrência (C) por encomenda Administrativos e Proposta enviada financeiros ao cliente (C)

(*) Ver Codificação na Fase VI

Tabela 14 - Matriz de descrição de um Processo


L A U N A M

5.2. Matriz IO No ponto anterior definiu-se detalhadamente as entradas e saídas de cada um dos processos bem como as suas origens e destinos. Estas matrizes, apesar de conterem toda a informação, apresentam-na de uma forma segmentada não facilitando a visão global das inter-relações entre processos. Para este fim, propõe-se a utilização de uma matriz cruzada, Matriz IO (Input/Output), de acordo com o exemplo seguinte.

Exemplo prático (Guia 11) Diagnosticar envolvente externa

80

Diagnosticar envolvente externa M E G I R O

Desenvolver Produtos Administrativos e Financeiros

DESTINO Administrativos Desenvolver Produtos e Financeiros Levantamento de C necessidades externas C Levantamento oferta concorrência

Planear Produção

E C

Proposta enviada ao cliente

Planear Produção Tabela 15 - Matriz IO (Processos)


Especificações técnicas para Fabrico


Exemplo de interpretação da Matriz: O processo “Diagnosticar envolvente externa” tem uma saída “Levantamento de necessidades externa” que entra no processo “Desenvolver produto” como controlo.

5.3. Resultados a obter nesta fase Como resultado obtém-se um conjunto de matrizes de descrição de processos, tantas quanto o numero de processos da organização assim como uma matriz representativa das inter-relações entre eles (matriz IO). Estas matrizes constituem em si parte integrante da documentação final do sistema.

81


6. Representação dos processos da organização Responsabilidades de Desenvolvimento: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo) Responsabilidade de Validação: Gestão de Topo

A representação gráfica de uma estrutura por processos serve tipicamente dois grandes objectivos, um de cariz marcadamente externo, servindo como peça de apresentação da organização para o exterior, e outro, de cariz interno, que visa definir claramente, a qualquer colaborador, a estrutura de processos da organização.

6.1. Ciclo de processos O ciclo de processos é a peça utilizada para o primeiro objectivo, representando de uma forma gráfica as grandes áreas da organização. Não existem normas para o seu desenho, pelo que apenas se deixam sugestões de carácter geral para a sua execução.


L A U N A M

82

Definições Na interpretação de um ciclo de processos deverá ser possível identificar automaticamente quatro grandes áreas: • Requisitos do cliente Identificação das necessidades externas que justificam a existência da organização; • Satisfação do Cliente Forma como a Organização dá resposta às necessidades externas; • Processos Operacionais Processos responsáveis pela produção dessas respostas; • Processos de Suporte Processos que Gerem ou tornam possíveis os processos operacionais. A figura seguinte apresenta um exemplo muito simples do que pode ser a representação do ciclo de processos. E T N E I L C S O T I S I U Q E R

PROCESSOS DE GESTÃO PROCESSOS OPERACIONAIS Processos Produtivos Processos Inovação P. Relação com os Clientes

Figura 6 - Exemplo de um ciclo de processos


S A T I S F A Ç Ã O C L I E N T E


6.2. Representação hierárquica A representação hierárquica visa “atingir” os colaboradores internos da Empresa, pelo que terá de contemplar toda a informação necessária à compreensão do seu funcionamento. Para tal, e baseado na metodologia de modelação de processos de negócio IDEF0 – ICAM DEFINITION METHOD 0 – - apresenta-se um conjunto de conceitos que permitirão esquematizar os processos inventariados e as suas inter-relações.

Componentes do modelo • Caixas Actividades, processos ou transformações. • Setas Representam informação ou objectos relacionados com as actividades (pessoas, lugares, objectos, conceitos ou eventos) Controlo Entrada

Saída

PROCESSO P1

Recurso Figura 7 - Representação de um processo numa representação IDEF0

• Regras (Tipos de Relação entre processos) Definem como os componentes são utilizados e a sua interpretação. Tipo de Relação: Saída - Entrada P1

P2

Tipo de Relação: Saída - Controlo Um Processo é dominante uma vez que controla P1 o funcionamento de outro. Tipo de Relação: Saída - Mecanismo

P2

Um Processo tem Precedência sobre outro Processo.

Um Processo cria os meios para o funcionamento de outros.

P1

Tipo de Relação: Saída - Controlo (feedback) Resultados de Processos de menor dominância, introduzem P1 constragimentos a Processos de maior dominância. Tipo de Relação: Saída - Entrada (feedback) Resultados de Processos de menor dominância, são P1 transformados/consumidos em Processos de maior dominância. Tabela 16 - Tipos de relações entre processos numa representação IDEF0


P2

P2

P2

83

• Regras (agrupamento de “Setas”) Agregação de setas A

(A)

A&B

(A)

(A)

(A)

Desagregação de setas A

A

(A)

(A)

(A)

B

B pertence a A

Tabela 17 - Agrupamento de Setas numa representação IDEF0

• Diagramas Formato onde os modelos são representados CONTEXTO Diagrama: A-0 Caixas A0 (nome da Empresa) MACRO-PROCESSOS

A1

A0


L A U N A M

84

A2

A1.1

A-0 A3

A1.2

A0 A1.3 PROCESSOS

A1

Figura 8 - Representação do modelo Hierárquico (IDEF0) Nota: Realça-se a importância que num modelo hierárquico assume a codificação dos vários níveis assim como a codificação dos diagramas. Só desta forma é possível a sua interpretação.

Critérios de representação para os vários níveis hierárquicos do modelo: • Nível 0 – Contexto Deve apresentar apenas as inter-relações com o exterior que são representativas da actividade principal da organização. • Nível 1 – Macro-Processos Este nível apenas pretende representar a forma como os grupos de processos (macro-processos) interagem, pelo que o numero de “setas” deve ser reduzido e representativo destas relações, atravessando-o “agrupamentos de setas” que inter-relacionam processos agrupados em macro-processos distintos.



• Nível 2 – Processos Neste nível têm de ser explícitas as inter-relações entre os vários processos dentro de um mesmo macro-processo, assim como o agrupamento de setas a migrar para processos de outros macro-processos. É ainda neste nível que se introduzem as inter-relações com o exterior não contempladas no d iagrama de contexto.

6.3. Resultados a obter nesta fase No final desta fase, conclui-se o primeiro módulo prático do método, pelo que o resultado final corresponde à representação gráfica do contexto, macro-processos e processos assim como todas as inter-relações (entradas, controlos, recursos e saídas), como se observa no exemplo seguinte: Nas figuras seguintes apresenta-se de forma simplificada por um lado o contexto da empresa, e por outro, o exemplo considerado na matriz IO. • Diagrama A-0: Contexto • Diagrama A0: Macro-Processos • Diagrama A2: Processos COMERCIAIS • Diagrama A3: Processos de PLANEAMENTO e DESENVOLVIMENTO • Diagrama A5: Processos de SUPORTE Nota: as imagens foram retiradas de um software para modelação de processos de negócio, BPWin, que utiliza a metodologia IDEF0.

USED AT:

AUTHOR PROJECT: Manual de Gestão por Processos

DATE: 15-06-2003 REV: 15-06-2003

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 S S A A D R Legislação A O R D T A N L E U G E R

WORKING DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION

O O R Indicações D I A E C C Financeiras R N E A M N I F

Consultas de Clientes

READER

A I C Dados da N Ê Concorrência R R O C N O C

DATE CONTEXT:

TOP


CLIENTES

CLIENTES

Auscultação de Necessidades CLIENTES e MERCADO

Produtos Fabricados

“NOME DA ORGANIZAÇÃO”

Encomendas

Serviços Técnicos

CLIENTES O O Colaboradores D H L A A C B R A E R M T

MODE:

A-0

TITLE:


Figura 9 - Representação do modelo Hierárquico (Contexto)


NUMBER:

85

USED AT:



DATE: 15-06-2003 REV: 17-06-2003

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

READER

DATE CONTEXT:

A-0

Dados da Concorrência ESTRATÉGICOS A1

Auscultação de Necessidades

COMERCIAIS

Dados da Envolvente Externa

A2

PLANEAMENTO DESENVOLVIMENTO A2

PRODUÇÃO A4

SUPORTE A5

MODE:

A0

TITLE:

Proposta enviada ao Cliente

NUMBER:


Figura 10 - Representação do modelo Hierárquico (Macro-Processos)

O Ã Ç A M R O F

USED AT:



DATE: 15-06-2003 REV: 17-06-2003

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

READER

DATE CONTEXT:

A-0

Levantamento de Necessidades Externas

e d

L A U N A M

DIAGNOSTICAR ENVOLVENTE EXTERNA

Dados da Envolvente Externa Levantamento da Oferta da Concorrência A2.1

86 … A2.2

MODE:

A2

TITLE:

COMERCIAIS

Figura 11 - Representação do modelo Hierárquico (Processos)


NUMBER:


USED AT:


DATE: 15-06-2003 REV: 17-06-2003

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


READER

DATE CONTEXT:

A-0

Dados da Envolvente Externa Levantamento da Oferta da Concorrência


DESENVOLVER PRODUTOS

Dados da Envolvente Externa

Especificações Técnicas para Fabrico

A3.1

PLANEAR PRODUÇÃO A3.2

MODE:

A3

TITLE:

NUMBER:

PLANEAMENTO DESENVOLVIMENTO

Figura 10 - Representação do modelo Hierárquico (Macro-Processos) USED AT:


DATE: 15-06-2003 REV: 15-06-2003

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


READER

DATE CONTEXT:

A-0

… A5.1

…

87

A5.2

ADMINISTRATIVOS E FINANCEIROS


A5.3

MODE:

A5

TITLE:

SUPORTE

Figura 11 - Representação do modelo Hierárquico (Processos)


NUMBER:

3. COMPONENTE PRÁTICA A execução destes exercícios é fundamental para a boa compreensão da matéria teórica. Deverá também tentar adaptar os exercícios à realidade da sua empresa/actividade profissional. Se tiver dificuldades na execução dos exercícios, deverá contactar o Formador que directamente o apoia. Nome: _______________ Contacto:_______________ Bom trabalho!

Guias de aplicação à empresa Para exercitar os conceitos e as metodologias exploradas ao longo desta Unidade Lectiva, e considerando que este Manual possui também uma aplicação informática par a “desenho de processos”, convidamos o formando a passar à sua utilização nos módulos referentes a esta Unidade Lectiva. Para tal, deverá ter presente que na referida aplicação deverá procurar representar a realidade da sua Empresa.

O Ã Ç A M R O F

Não obstante a referida aplicação informática, de seguida são coligidas as guias para aplicação prática dos conteúdos desta Unidade lectiva.

e d

L A U N A M

88



GA05.01 – Identificação do fluxos que atravessam as “fronteiras” da Organização Entidade Externa

Tipo de Fluxo

E

C

R

Descrição do Fluxo S

89


GA05.02 – Matriz de análise de processos com base em processos típicos Processo Típico

Designação na Organização


L A U N A M

90



GA05.03 – Matriz de análise de processos com base nos resultados Resultado

Actividade de Inicial

Actividade Final

Designação do Processo

91


GA05.04a – Listagem de actividades por área funcional Área Funcional

Actividade


L A U N A M

92


Processo (proposta)


GA05.04b – Listagem de actividades por processo identificado Processo (proposta)

Seq.

Actividade

Área Funcional

93


GA05.05 – Matriz de identificação de características de funcionamento de processos Processos originados por necessidades de clientes ou de diferenciação

Processos de infra-estrutura

Processos caracterizados por actividades com um carácter predominantemente periódico / contínuo

Processos cujas actividades são realizadas predominantemente como resposta a estímulos ou eventos

GA05.06 – Matriz saliência / valor VALOR Dão valor acrescentado à organização

O Ã Ç A M R O F

IDENTIDADE

e d

L A U N A M

PRIORITÁRIO

A I C N Ê I L A S

APOIO

94 OBRIGATÓRIO

Devidos ao hábito e sem finalidade


Não dão valor acrescentado à organização


GA05.07 – Lista de processos da organização Código do Tipo de Processo Análise

Processo


Tipo de Processo

95


GA05.08 – Matriz de análise e avaliação de processos CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO TOTAL PESOS

s o d a c i f i t n e d I s o s s e c o r P

O Ã Ç A M R O F

GA05.09 – Matriz de Selecção dos processos da Organização (hierarquização) Macro-Processo

Processo Identificado / Real

e d

L A U N A M

96


Procedimento


GA05.10 – Matriz de descrição de um processo MACRO-PROCESSO PROCESSO:

Chave:

Objectivo:

Suporte:

Campo de Aplicação

Processo a Montante

Entradas (tipo)

Procedimentos

Saídas

Processos a Jusante

GA05.11 – Matriz IO (processos) DESTINO

M E G I R O

97


4. SÍNTESE Síntese de conteúdos que importa reter: • Arquitectura estratégica - Missão (Definição Qualitativa) Cenário desejável para o Futuro da Organização - Plano Estratégico (Definição Objectiva) Valores, Metas e Objectivos Gerais da Organização - Objectivos de Curto, Médio e Longo prazo (Definição Objectiva) Objectivos a atingir pela Organização definidos ao longo do tempo


L A U N A M

98

• Contexto da Organização - Entidades Externas Identificação de Clientes, Fornecedores e Entidades Reguladoras que interagem com a Organização - Entradas Dados ou objectos transformados ou consumidos no decorrer da actividade Organização - Controlos Entradas que condicionam a forma como a Organização executa a sua actividade - Recursos Meios Físicos e Humanos necessários à actividade da Organização - Saídas Resultados da execução da actividade da organização • Identificação Processos chave e de Suporte da Organização - Técnicas de Identificação, análise, hierarquização e Avaliação Conjunto de sugestões e Conceitos que visam auxiliar a compreensão e a tarefa de identificação dos processos chave e de Suporte da Organização - Processo Chave Processos determinantes para o êxito do negócio - Processo de Suporte Processo de infra-estrutura que suportam as actividades dos processos chave • Descrição dos processos chave e de suporte e suas interacções - Objectivo Define o objectivo do processo face aos objectivos da Organização - Campo de aplicação Área a que se destina o processo, tanto a nível funcional como de resultados a obter - Processos a montante e a jusante Processos “Fornecedores” e “Clientes” do processo GESTÃO de PROCESSOS


- Entradas e saídas Conjunto de interacções entre o processo e os seus “Fornecedores” e os seus “clientes” - Conjunto de Procedimentos Procedimentos que no seu conjunto permitem a obtenção dos objectivos estabelecidos para o processo. - Matriz IO Definição global e centralizada das interacções entre os vários processos do modelo de gestão da Organização • Representação dos processos da Organização - Ciclo de Processos Representação gráfica das principais áreas da organização e da interacção desta com o meio envolvente nomeadamente, Requisitos do cliente, Processos Operacionais, Processos de Suporte e Satisfação do Cliente. - Modelo Hierárquico Representação de toda a informação indispensável à interpretação do modelo com base numa estrutura hierárquica do tipo: Contexto, Macro-Processo, Processo.

99


5. BIBLIOGRAFIA Quem pode contactar (Páginas) • www.idef.com/default.html • www.idef.com/Downloads/pdf/idef0.pdf • www.isixsigma • www.aip.pt

Legislação / Normas mais Importante • Norma NP EN ISO 9001:2000 • Norma NP EN ISO 9001:2000 • Norma NP EN ISO 9004:2000

Referências Biolográficas DAVID K. CARR, H. J. J., Best Practices in Reengineering, McGraw-Hill School Education Group, Abril 1995


L A U N A M

100

ALVES, M. L., Reengenharia dos Processos de Negócio , Texto Editora, 1995 ACÁCIO NETO, JOSÉ FURLAM e WILSON HIGA, Engenharia da Informação, McGraw-Hill, 1995 MICHAEL HAMMER, JAMES CHAMPY, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Hper Business, 1993 JOSÉ ERNESTO LIMA GONÇALVES, CASSIO DREYFUSS, Reengenharia das Empresas, Atlas




6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA B Segue-se um teste. Tente resolvê-lo. Através das suas respostas (Folha de Respostas em Anexo) poderá determinar o que aprendeu e quais as noções e conceitos que precisam de revisão. Só com um resultado satisfatório deverá passar à unidade lectiva seguinte (Soluções em Anexo).

1 – Quais os três conceitos essenciais que definem a arquitectura estratégica de uma organização: A – Visão, vocação e missão B – Objectivos de curto, médio e longo prazo C – Missão, plano estratégico e objectivos de curto médio e longo prazo 2 – Na representação gráfica de um processo, as “saídas” são: A – As capacidades que foi necessário despender para a realização das actividades B – Os produtos ou serviços produzidos pelas actividades C – O fluxo de informação que atravessa o processo 3 – Como define a “matéria-prima” quanto ao tipo de entrada: A – Entrada B – Controlo C – Recurso 4 – Como define os “colaboradores” quanto ao tipo de entrada: A – Entrada B – Controlo C – Recurso 5 – Os processos típicos representam: A – Processos obrigatórios de qualquer organização B – Processos normalmente encontrados em vários tipos de organizações C – Únicos processos comuns entre diferentes tipos de organizações


101

6 – Um processo: A – Cruza horizontalmente uma organização sendo constituído por actividades de várias áreas funcionais B – Substitui uma área funcional da actual organização funcional C – Cruza horizontalmente uma organização sendo constituído por actividades de uma área funcional 7 – O nível de detalhe de todos os processos do modelo: A – É variável mediante a complexidade da organização B – Deve ser semelhante, variando conforme a complexidade do processo C – Tem de ser semelhante 8 – A classificação final dos processos da organização é feita através dos conceitos: A – Obrigatórios e não obrigatórios B – Chave e suporte C – Identidade, prioritário e de apoio


L A U N A M

102

9 – Qual a importância da representação de um processo enquanto membro de um sistema Fornecedor/Cliente: A – Interpretar a forma como cada processo interage e condiciona e é condicionado pelos outros processos do modelo B – Visualizar o que o processo consome e produz C – Classificar o processo quanto à sua importância para o êxito do negócio 10 – A representação gráfica dos processos visa: A – Representar a organização a nível interno B – Representar a organização a nível interno e externo C – Representar a organização a nível externo

Resultados do Teste à Unidade Lectiva B Igual ou superior a 80% – O seu resultado foi Muito Bom – Perfeitamente Apto para passar à Unidade seguinte Entre 60 e 79% – O seu resultado foi Bom – Apto para passar à Unidade seguinte Entre 50 e 59% – O seu resultado foi Satisfatório – Apto para passar à Unidade seguinte embora possa encontrar algumas dificuldades Até 49% – O seu resultado foi Insuficiente – Volte a ler a Unidade



UNIDADE LECTIVA C DOS PROCESSOS ÀS ACTIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO 1. OBJECTIVOS No final da Unidade o formando deve: • Conhecer, compreender e representar os procedimentos, actividades e tarefas de cada processo da empresa: - Descrever os procedimentos definidos para o processo - Estabelecer relações entre procedimentos dentro do processo - Representar esquematicamente a relação entre procedimentos dentro dos processos da empresa - Descrever as actividades definidas para o procedimento - Definir sequência de execução das actividades no procedimento - Definir tarefas a executar por actividade - Representar graficamente a estrutura definida para cada procedimento

103


2. COMPONENTE TEÓRICA Dos Processos às actividades da Organização 1. Descrição dos procedimentos da organização e suas inter-relações Responsabilidade de desenvolvimento: Equipa de Modelação (pelo menos um elemento por processo) +

Equipa de Especialistas (definida em função do Processo) Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação Nesta fase do método “recupera-se” a lista de procedimentos previamente identificados para cada um dos processos e descreve-se detalhadamente cada um. Genericamente os passos a seguir são os mesmos que os da fase de descrição dos processos, diferindo apenas nos conteúdos que definem um processo e os que definem um procedimento. De diferenciador refira-se que os Processos se debruçam sobre a eficiência da organização e se descrevem de forma mais ou menos conceptual, enquanto os Procedimentos se preocupam com a conformidade com que as operações da empresa são executadas, tomando assim formas mais explícitas e pormenorizadas.


L A U N A M

104

1.1. Descrição do procedimento Um procedimento enquadra-se sempre num processo, pelo que para a sua descrição é sempre necessário ter presente o processo a que pertence. Genericamente as condicionantes introduzidas por este facto são: Descrição • A descrição do procedimento tem de se enquadrar no objectivo e campo de aplicação do processo a que pertence, i.e., o procedimento tem de contribuir para a obtenção do objectivo do processo na organização, para além do seu enquadramento face ao contexto e arquitectura estratégica definidas. Entradas e Saídas • As entradas e saídas do procedimento têm de constar na lista de entradas e saídas do processo, excepto se se tratarem de inter-relações entre procedimentos internos processo. De notar que, porque estamos num maior nível de especificação, as Entradas/saídas de um procedimento poderão ser decomposições daquelas que ele encontra no contexto do processo. Inter relações • O Processo é o contexto do procedimento. Pelo que é o processo que define o quadro de inter-relações do procedimento com outros procedimentos congéneres ou mesmo com procedimentos externos ao processo, e esclarece sobre a função deste no seu seio. GESTÃO de PROCESSOS


Exemplo prático (Guia 1) Código(*) Código(*)

DESENVOLVER PRODUTOS DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS Descrição Conceber e desenvolver novos produtos com base em especificações internas definidas em função da análise da concorrência e/ou necessidades do mercado. Processo a Montante Entradas (tipo) Actividades Saídas Processos a Jusante

PROCESSO: PROCEDIMENTO

Analisar mercado e clientes Analisar concorrência

Levantamento de necessidades externas (C)

1. Criar especificações gerais 2. Aprovar Especificações 3. Desenvolver esboço 4. Aprovar esboço Levantamento oferta con5. Elaborar lista de materiais corrência (C) 6. Consultar fornecedores 7. Especificar processos de fabrico 8. Estimar tempos de fabrico 9. Estimar custo do produto 10. Elaborar relatório estimativas 11. Aprovar relatório 12. Produzir protótipo 13. Elaborar especificações finais 14. Realizar consultas finais 15. Elaborar relatório custeio final 16. Decidir avançar para fabrico de novo produto


Planear fabrico

Tabela 18 - Matriz de descrição de um Procedimento

1.2. Matriz IO Mais uma vez neste método recorre-se à matriz IO para a representação global das interacções internas do sistema, sendo que nesta fase ela é aplicada ao nível dos procedimentos. A este nível a matriz visa ainda servir, por comparação com a anterior matriz IO (Processos), como ferramenta para verificação do cumprimento, ao nível das inter-relações, dos constrangimentos introduzidos pelos processos.

Exemplo prático (Guia 2) Processo Procedimento

Diagnosticar envolvente externa

Diagnosticar envolvente externa Analisar Analisar mercado e concorrência clientes

Desenvolver Produtos

Planear Produção

Desenvolver Novos Produtos

Planear Fabrico

Analisar mercado e clientes

C

Levantamento de necessidades externas

Analisar concorrência

C

Levantamento oferta concorrência

Desenvolver Produtos

Desenvolver Novos Produtos

Planear Produção

Planear Fabrico

105 E

Tabela 19 - Matriz IO (Procedimentos)



1.3. Resultados a obter nesta fase Como resultado obtém-se um conjunto de matrizes de descrição de procedimentos, tantas quanto o numero de procedimentos da organização assim como uma matriz representativa das inter-relações entre eles (matriz IO).

2. Representação dos procedimentos Responsabilidade de desenvolvimento: Equipa de Modelação (pelo menos um elemento por processo) Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação

À semelhança do que foi feito para os processos, a representação dos procedimentos é feita através da introdução de mais um nível no modelo hierárquico.

CONTEXTO Diagrama: A-0 Caixas A0 (nome da Empresa) MACRO-PROCESSOS

O Ã Ç A M R O F

A0

A1

A-0

106

A1.1

A3 A1.2

A0

A1.2.1

A1.3

e d

L A U N A M

PROCESSOS

A2

A1.2.2

A1

A1.2.3

PROCEDIMENTOS

A1.2

Figura 10 - Representação do modelo Hierárquico (IDEF0)

2.1. Resultados a obter nesta fase No final desta fase obtém-se um conjunto de diagramas, um por cada processo, que representam os procedimentos e as suas inter-relações tanto entre procedimentos do mesmo processo como com o exterior (note-se que o exterior, neste contexto, pode significar um outro processo). Na figura seguinte apresenta-se, como exemplo, o nível de representação do conjunto de procedimentos do processo “Desenvolver Produtos” que se tem vindo a abordar.



USED AT:


DATE: 15-06-2003 REV: 15-06-2003

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



READER

DATE CONTEXT:

A3

Levantamento da Oferta da Concorrência

DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS

Especificações Técnicas para Fabrico

A3.1.1

ADMINISTRATIVOS E FINANCEIROS


A3.1.2

MODE:

A3.1

TITLE:


NUMBER:

Figura 11 - Representação do modelo Hierárquico ao nível dos procedimentos (exemplo)

3. Descrição das actividades da organização Responsabilidade de desenvolvimento: Equipa de Modelação (pelo menos um elemento por processo) + Equipa de Especialistas (definida em função do Processo) Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação Os procedimentos definidos anteriormente constituem o “elo de ligação” entre a definição funcional e a operacional do modelo da organização. Até este ponto obteve-se um conjunto de processos e procedimentos com múltiplas entradas (distribuídas por entradas, controlos e recursos) e saídas, com o objectivo de explicitar as inter-relações funcionais entre as várias entidades do modelo. Nesta fase entra-se na descrição operacional da organização – “como fazer” – o que se traduz numa organização sequencial e condicional de actividades (unidades de trabalho), em que cada uma tem uma e apenas uma entrada e uma saída, salvaguardando-se a hipótese da combinação de várias entradas para a produção da entrada única.


107

Naturalmente que aqui, estas entidades encontram-se definidas a um nível atomizado e pormenorizado, se comparadas com as entidades hierarquicamente acima do modelo (procedimentos e processos).

3.1. Descrição da actividade Mais uma vez se reforça o facto de que se trata do desenvolvimento de um modelo hierárquico, pelo que o conjunto de actividades no seu todo tem de representar o procedimento a que pertencem. Em termos práticos as actividades têm, no seu conjunto, que prever “mecanismos” para a transformação de todas as entradas do procedimento nas saídas, de acordo com a descrição deste. Realça-se ainda o facto da não inclusão dos controlos e dos recursos uma vez que nenhum destes tipos de entradas são transformados ou consumidos, logo são apenas relevantes a nível da descrição funcional.

3.2. Resultados a obter nesta fase O resultado final desta fase consiste num conjunto de matrizes, uma por procedimento onde se definem todas as actividades da organização.

O Ã Ç A M R O F

Como exemplo utiliza-se mais uma vez o caso “Desenvolver novo produto” recuperando especificamente a peça de trabalho constituída na fase de identificação dos processos. O exemplo seguinte pretende apenas ser representativo da aplicação da guia de trabalho pelo que somente se apresentam descritas as três primeiras actividades. Exemplo prático (Guia 3) (na próxima página)

e d

L A U N A M

108



Exemplo prático (Guia 3) Processo A 3.1 Procedimento A 3.1.1 Entradas do Procedimento Levantamento de necessidades externas (C) Levantamento oferta concorrência (C) Actividade 1

DESENVOLVER PRODUTOS DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS Saídas do Procedimento Especificações técnicas para Fabrico

Criar especificações gerais

Descriçao Com base na análise externa (necessidades do mercado e oferta da concorrência) criar um conjunto de requisitos para definição de uma nova oferta de produto. Actividades a Montante Condições de Execução dentro do procedimento ACTIVIDADE INICIAL N/A Entrada Lista de Tarefas Levantamento de necessidades externas 1. Analisar dados + Levantamento oferta concorrência 2. Elaborar especificações 3. Enviar para a direcção para aprovação Actividades a Jusante Aprovar especificações Saída Especificações gerais Actividade 2 Aprovar Especificações Gerais Descrição Decidir se se justifica continuar o estudo do novo produto ou se, por contrário não há interesse estratégico no seu desenvolvimento Actividades a Montante Condições de Execução dentro do procedimento Criar especificações gerais N/A Entrada Lista de Tarefas Especificações gerais 1. Aprovar ou rejeitar 2. Enviar para a área comercial (autor das especificações Actividades a Jusante Aprovar especificações Saída Especificações Gerais Actividade 3 Desenvolver esboço Descrição Com base nas especificações gerais criar um esboço do novo produto. Actividades a Montante Condições de Execução dentro do procedimento Actividades a Jusante Especificações aprovadas pela direcção Entrada Lista de Tarefas Especificações gerais 1. Aprovar ou rejeitar Actividades a Jusante Aprovar esboço Saída Esboço Actividade 4 … Tabela 20 - Matriz de discrição de actividades (exemplo)


109

4. Representação das actividades Responsabilidade de desenvolvimento: Equipa de Modelação (pelo menos um elemento por processo) Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação O objectivo central da representação das actividades é permitir de uma forma gráfica saber exactamente o que fazer para a obtenção de qualquer um dos resultados do procedimento que as enquadra.

4.1. Fluxograma de actividades Os fluxogramas introduzidos neste método recorrem apenas aos conceitos mais simples associados a estes, tanto ao nível dos componentes como ao nível das regras, de forma a simplificar a sua interpretação. De certa forma eles têm uma forte familiaridade com os típicos algoritmos das aplicações informáticas, dado que as actividades começam a ter, também elas, um carácter cada vez mais microscópico e operacional. De notar que nestes fluxogramas, ao contrário dos diagramas utilizados anteriormente para representar os processos e os procedimentos, são introduzidos já elementos “condicionais”, pois aqui é já necessário representar fluxos específicos das operações elementares que no dia a dia caracterizam as nossas actividades.


L A U N A M

110

Componentes do fluxograma Actividade/ Tarefa

Representa uma unidade de trabalho.

Decisão

Representa um ponto de aplicação de condições, permitindo a existência de mais um “caminho” mediante a decisão tomada.

Entrada/ Saída

Representa material ou informação que entra na actividade ou tarefa.

Registo

Representa o registo, informático ou em papel, de informação produzida pela actividade ou processo.

Fluxo

Indica a sequência de passes e o sentido do fluxo.

Tabela 21 - Componentes do fluxograma de actividades

4.2. Resultados a obter nesta fase Como resultado final desta fase obtém-se um conjunto de fluxogramas, um por procedimento, semelhantes ao apresentado no exemplo seguinte. GESTÃO de PROCESSOS


Exemplo prático Neste exemplo representa-se o procedimento “Desenvolver novo produto” sob a forma de fluxograma de acordo com os conceitos anteriormente introduzidos. Levantamento de Necessidades Externas

Criar especificações gerais

Levantamento da Oferta da Concorrência

Aprovar especificações Gerais

Aprovadas? Sim

Desenvolver esboço Não

Aprovar esboço

Aprovadas? Sim

Elaborar lista de componentes/materiais Consultar fornecedores

Especificações técnicas

Especificar Processos de fabrico e montagem Estimar tempos de Fabrico Estimar custo de novo produto Elaborar relatório final de estimativas Aprovar relatório final com estimativas Produzir protótipo Elaborar especificações Finais Realizar Consultas finais a fornecedores

111

Elaborar especificações de custeio finais Elaborar relatório final Decidir avançar Figura 12 - Fluxograma de actividades (exemplo)


Decisão positiva?

Sim


5. Representação global do modelo Responsabilidade de desenvolvimento: Equipa de Modelação Responsabilidade de Validação: Gestão de Topo

A representação global do modelo não é mais do que a compilação e articulação de toda a informação recolhida e definida até este ponto, representando o ponto final da fase de desenvolvimento do modelo de gestão de processos. Esta representação visa essencialmente numa primeira fase verificar da compatibilidade entre os vários níveis e numa segunda desenvolver peças estruturadas que p ermitam, por parte dos utilizadores do modelo, uma interpretação fácil e intuitiva da sua estrutura e da forma como se inter-relaciona (aquilo a que chamamos a “navegação” pelo sistema de gestão).

5.1. Representação em árvore Este modelo é uma representação clássica de uma estrutura hierárquica, que apesar de não conter nenhuma informação respeitante a entradas e saídas, se mostra muito útil na interpretação da arquitectura do modelo.

O Ã Ç A M R O F

A sua representação é tipicamente feita apenas até ao nível dos procedimentos uma vez que é frequente existir um número elevado de actividades por procedimento, o que a torna imperceptível. Contexto Macro-Processos

e d

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Processos Procedimentos Actividades Tarefas

112 Figura 13 - Representação em Árvore do Modelo da Organização

Exemplo prático Na figura seguinte apresenta-se a estrutura em árvore dos exemplos desenvolvidos no âmbito deste manual. Embora este esquema seja utilizado muitas vezes para descrever os organigramas hierárquicos das empresas, GESTÃO de PROCESSOS


não deve ser confundido com essa organização clássica. Aqui descreve-se a hierarquia dos processos da Empresa e não as suas áreas departamentais. “NOME DA ORGANIZAÇÃO” A0

ESTRATÉGICOS

PLANEAMENTO DESENVOLVIMENTO

COMERCIAIS

A1

A2

DIAGNOSTICAR ENVOLVENTE EXTERNA

…

A2.1

PRODUÇÃO

A3


A2.2

A4

PLANEAR PRODUÇÃO

A3.1

DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS

SUPORTE

A3.2

…

…

A5.1

A5.2

A5

ADMINISTRATIVOS E FINANCEIROS A5.3

DESENVOLVER PRODUTOS POR ENCOMENDA

A3.1.1

A3.1.2

Figura 14 - Representação em árvore (exemplo)

5.2. Representação esquemática final do modelo Esta representação não é mais do que do que a continuação da representação esquemática feita anteriormente, acrescentando-se apenas o facto de o nível de tarefas poder ser feito de forma gráfica, obedecendo às regras apresentadas para as actividades ou de forma convencional através da anexação de instruções de trabalho como se ilustra na figura seguinte. CONTEXTO Diagrama: A-0 Caixas A0 (nome da Empresa) PROCESSOS

PROCEDIMENTOS

113

Actividades

Tarefas

Figura 15 - Representação final do modelo Hierárquico (IDEF0/fluxograma)


1 2 3 4 …

3. COMPONENTE PRÁTICA A execução destes exercícios é fundamental para a boa compreensão da matéria teórica. Deverá também tentar adaptar os exercícios à realidade da sua empresa/actividade profissional Se tiver dificuldades na execução dos exercícios, deverá contactar o Formador que directamente o apoia. Nome: _______________ Contacto:______________ Bom trabalho!

GUIAS DE APLICAÇÃO À EMPRESA À semelhança da Unidade lectiva anterior, todos os exercícios de aplicação podem ser realizados através da aplicação informática que acompanha este Manual, nos módulos correspondentes. Tenha presente que a mesma guardou os resultados da fase anterior pelo que a aplicação desta Unidade Lectiva desenvolverá os mesmos aplicando as metodologias agora aprendidas.


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Sugerimos ainda que, complementarmente ao preenchimento dos guias da aplicação, (ou alternativamente dos guias a seguir apresentados), o formando arrisque representar graficamente os “seus” processos e actividades, utilizando as técnicas de representação evocadas nesta Unidade Lectiva. Irá certamente notar que isso irá facilitar a compreensã compreensão o do modelo da Empresa. Empresa. Não obstante a referida aplicação informática, e à semelhança do adoptado na Unidade Lectiva anterior, são de seguida coligidas 3 guias para aplicação prática dos conteúdos desta Unidade lectiva.

GA06.01 – Matriz de descrição de um procedimento PROCESSO: PROCEDIMENTO

Processo a Montante

Descrição

Entradas (tipo)

Actividades

114


Saídas

Processos a Jusante


GA06.02 – Matriz IO (procedimentos) DESTINO

M E G I R O

115


GA06.03 – Matriz de descrição das actividades Processo: Procedimento: Entradas do Procedimento

Actividade:

Saídas do Procedimento

1 Descrição

Actividades a Montante

Condições de Execução dentro do procedimento

Entrada

Lista de Ta Tarefas refas

Actividades a Jusante

O Ã Ç A M R O F

Saída

Actividade:

2 Descrição

e d

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Actividades a Montante

Condições de Execução dentro do procedimento

Entrada

Lista de Ta Tarefas refas

116 Actividades a Jusante

Saída



4. SÍNTESE Síntese de conteúdos que importa reter: • Descrição dos procedimentos e suas inter-relações - Descrição Descreve o procedimento definindo o modo como este contribui para o cumprimento do objectivo do processo. - Procedimentos a montante e a jusante Lista de procedimentos Fornecedores/Clientes do procedimento. - Entradas e Saídas Conjunto de entradas e saídas do processo utilizadas/produzidas no procedimento. - Lista de Actividades Actividades que no seu conjunto “executam” o procedimento. - Matriz IO Definição global e centralizada das interacções entre os vários procedimentos do modelo de gestão da Organização. • Representação dos procedimentos da Organização - Modelo Hierárquico Representação de toda a informação indispensável à interpretação do modelo com base numa estrutura hierárquica do tipo: Contexto, Macro-Processo, Processo, Procedimento. • Descrição das Actividades - Descrição Descreve a actividade enquadrando-a no conjunto de actividades do procedimento. - Actividades a Montante e a Jusante Identifica a(s) actividades fornecedora(s) e Cliente(s) da Actividade. - Entrada e Saída Identifica o que “chega” e o que “sai” da Actividade. - Condições de Execução Identifica as condições a verificar dentro do fluxo de actividades, para que a actividade possa ser executada. - Lista de Tarefas Tarefas que no seu conjunto definem os passos a dar para executar a actividade. • Representação das Actividades - Modelo Hierárquico Fluxograma que representa a sequência de actividades e condições do procedimento, no modelo Contexto, Macro-processo, Processo, Procedimento, Actividade.


117

• Representação global do modelo Representação de todos os componentes definidos para o modelo: - Contexto Interacções representativas da actividade entre a organização e as suas Entidades externas (Entradas, Controlos, Recursos e Saídas). - Macro Processos Principais interacções entre os macro-processos da organização (Entradas, Controlos, Recursos e Saídas). - Processos Interacções entre processos do modelo e processos e entidades externas (Entradas, Controlos, Recursos e Saídas). - Procedimentos Interacções entre procedimentos do modelo (Entradas, Controlos, Recursos e Saídas).


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Legislação / Normas mais Importantes • Norma NP EN ISO 9001:2000 • Norma NP EN ISO 9001:2000 • Norma NP EN ISO 9004:2000

Referências Bibliográficas DAVID K. CARR, H. J. J., Best Practices in Reengineering, McGraw-Hill School Education Group, Abril 1995 ALVES, M. L., Reengenharia dos Processos de Negócio , Texto Editora, 1995 ACÁCIO NETO, JOSÉ FURLAM e WILSON HIGA, Engenharia da Informação, McGraw-Hill, 1995 MICHAEL HAMMER, JAMES CHAMPY, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Hper Business, 1993 JOSÉ ERNESTO LIMA GONÇALVES, CASSIO DREYFUSS, Reengenharia das Empresas, Atlas



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6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA C Segue-se um teste. Tente resolvê-lo. Através das suas respostas (Folha de Respostas em Anexo) poderá determinar o que aprendeu e quais as noções e conceitos que precisam de revisão. Só com um resultado satisfatório deverá passar à unidade lectiva seguinte (Soluções em Anexo).

1 – Indique qual das seguintes afirmações é verdadeira: A – As entradas, controlos, recursos e saídas do procedimento têm de constar da lista de entradas e saídas do processo que o contém ou constituem inter-relações entre procedimentos desse processo B – As entradas, controlos, recursos e saídas do procedimento têm de constar da lista d e entradas e saídas do processo que o contém ou da lista de interacções da organização com as entidades externas C – As entradas, controlos, recursos e saídas do procedimento têm de constar da lista de entradas e saídas do processo que o contém


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2 – Indique qual das seguintes afirmações é falsa: A – A descrição de um procedimento está limitada pelo contexto e arquitectura estratégica da organização B – A descrição de um procedimento está limitada pelo objectivo e campo de aplicação do processo que o contém C – A descrição de um procedimento está limitada pelas descrições das suas actividades 3 – Um “procedimento” é descrito tendo em consideração: A – O seu enquadramento e interacção dentro do seu processo B – O seu relacionamento com as entidades externas do modelo C – O seu nível hierárquico de representação no modelo 4 – A matriz IO dos procedimentos corresponde: A – A um nível de maior detalhe da matriz IO dos processos mostrando todas as inter-relações entre procedimentos e processos B – A uma representação de inter-relações entre procedimentos de um mesmo processo C – A uma representação de inter-relações entre procedimentos independente das inter relações entre processos



5 – Indique qual das seguintes afirmações é verdadeira: A – As entradas, controlos, recursos e saídas da actividade têm de constar da lista de entradas e saídas do procedimento que a contém B – As combinações de entradas e as saídas da Actividade têm de constar da lista de entradas, e saídas do procedimento que a contém ou constituem fluxos internos entre actividades deste procedimento C – As combinações de entradas e as saídas da Actividade têm de constar da lista de entradas, controlos, recursos e saídas do procedimento que o contém ou da lista de interacções da organização com as entidades externas 6 – Num modelo de processos uma actividade representa: A – Uma unidade de trabalho definida por um conjunto de tarefas a executar para obtenção do seu resultado B – Uma área funcional da actual estrutura da organização C – Um conjunto de tarefas obrigatórias a executar para o funcionamento do modelo 7 – A representação gráfica das actividades de um Procedimento tem como objectivo: A – Identificar o fluxo que as percorre e as condicionantes à sua execução de forma a tornar a interpretação de cada procedimento um processo lógico e intuitivo B – Identificar e caracterizar as mesmas, de forma a facilitar a posterior a definição das tarefas C – Constituir um esquema compreensivo visando a divulgação externa do modelo 8 – Indique qual das afirmações seguintes é verdadeira: A – Numa representação em árvore apenas se apresenta os níveis contexto, macro-processos, processos e procedimentos visto não ser possível representar as condições de execução das actividades B – Numa representação em árvore apenas se apresenta os níveis contexto, macro-processos, processos e procedimentos visto o número típico de actividades por procedimento ser muito elevado C – Numa representação em árvore apenas se apresenta os níveis contexto, macro-processos, processos e procedimentos visto não ser possível representar os fluxos entre actividades 9 – Indique qual das afirmações seguintes é verdadeira: A – A representação das tarefas não pode ser feita graficamente, sendo remetida para instruções de trabalho em formato convencional B – A representação das tarefas pode ser feita graficamente ou em formato convencional sob a forma de instruções de trabalho C – A associação de tarefas ao modelo não é relevante para a compreensão do mesmo representando “notas” explicativas das actividades


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10 – O principal objectivo da representação esquemática detalhada do modelo é: A – Constituir uma peça gráfica com o propósito de divulgação externa B – Facilitar a interpretação do modelo ao nível dos seus constituintes e da forma como se articulam, permitindo assim uma “navegação” fácil e intuitiva C – Definir as inter-relações globais entre os vários constituintes do modelo

Resultados do Teste à Unidade Lectiva C Igual ou superior a 80% – O seu resultado foi Muito Bom – Perfeitamente Apto para passar passar à Unidade seguinte Entre 60 e 79% – O seu resultado resultado foi Bom – Apto Apto para passar passar à Unidade seguinte seguinte Entre 50 e 59% – O seu resultado foi Satisfatório – Apto para passar à Unidade seguinte embora possa encontrar algumas dificuldades Até 49% – O seu resultado resultado foi Insuficie Insuficiente nte – Volte Volte a ler a Unidade Unidade


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UNIDADE LECTIVA D RESPONSABILIDADES, DOCUMENTAÇÃO, ACOMPANHAMENTO E MELHORIA 1. OBJECTIVOS No final da Unidade o formando deve: • Compreender a importância e aplicar as responsabilidades e os indicadores de desempenho numa organização de processos: - Conhecer, Conhecer, compreender e saber definir a matriz de responsabilidades entre a estrutura de processos e a organização funcional da Empresa - Estabelecer os diferentes graus de responsabilidade do modelo

• Identificar a estrutura documental de um modelo de gestão de processos: - Compreender as diferenças e a interligação entre suporte documental, a hierarquia dos processos e a matriz de responsabilidades - Saber estabelecer um indicador de desempenho de um processo através da definição dos seus constituintes - Identificar e aplicar ferramentas e técnicas para monitorização do sistema e avaliação do desempenho dos processos - Identificar oportunidades de melhoria - Saber estabelecer um projecto de melhoria através dos seus principais parâmetros

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2. COMPONENTE TEÓRICA Responsabilidades, Documentação, Acompanhamento e Melhoria 1. Introdução Uma frequente razão para se verificar um baixo sucesso ou mesmo fracasso em alguns projectos de gestão de processos tem a ver justamente com os seus factores de implementação final. Frequentes vezes se verifica uma forte taxa de esforço no desenvolvimento do modelo, sendo menosprezados aspectos relacionados com o seu funcionamento pleno e melhoramento futuro. Este capítulo trata e enquadra justamente 3 dos aspectos que mais relevo devem ter para a adopção plena de um Modelo de gestão de processos: • Responsabilidades – é fundamental que fiquem claramente consignadas as responsabilidades relativas à gestão do modelo/processos, mas também ás tarefas mais operacionais, e que são o alicerce do bom funcionamento da organização. O facto da gestão de processos prognosticar um modelo menos hierarquizado, não desobriga de deixar claro as responsabilidades de cada um, antes pelo contrário, é justamente por isso poder tornar mais dúbias as áreas de intervenção, que estas devem estar objectivamente definidas.


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• Documentação – Ao longo do manual fomos referindo que se deve procurar desburocratizar as organizações, substituindo as pesadas estruturas documentais por esquemas gráficos mais compreensivos e eficientes. Mas como é evidente, a organização baseia-se nos seus níveis mais finos em definições claras do trabalho. Assegurar um sistema destes apenas pelos seus níveis representativos poderá criar um clima caótico e provocar actividades pouco sistemáticas. Iremos ver como se pode constituir uma estrutura documental que atravesse toda a hierarquia do modelo. • Acompanhamento e Melhoria – uma das faculdades que se evidencia em modelos desta natureza é a sua capacidade para se transformarem e reagirem à mudança, sem que isso constitua uma tarefa hercúlea como acontece nos sistemas baseados na descrição documental tradicional. Estes modelos oferecem a este propósito uma genuína oportunidade para introduzir uma cultura de melhoria contínua. Mas para tal a empresa tem de dispor de indicadores de desempenho e instrumentos de avaliação que tornem objectivos os resultados da actividade da empresa e de cada um dos seus processos. Neste último módulo são desenvolvidos estes 3 importantes conceitos, associados ao sucesso de implementação de um modelo de gestão de processos.

2. Definição das responsabilidades no sistema Responsabilidade Responsabilidade de Desenvolvimento: Equipa de Modelação Responsabilidade Responsabilidade de Validação: Gestão de Topo



Para que o modelo de gestão possa estar concluído, é fundamental que depois do “Como” se identifique o “Quem”. Ou seja, depois da especificação do funcionamento do modelo, sejam agora de forma clara identificadas as responsabilidades para cada fase do mesmo, sem as quais o processo, por mais eficientemente que esteja desenhado, nunca será uma realidade. Inevitavelmente, nesta fase delicada de definição das responsabilidades a Empresa vê-se perante um modelo que, regra geral, não encaixa com a sua estrutura de responsabilidades prévia. Esta é seguramente uma fase crítica, onde é preciso alguma cautela, mas ao mesmo tempo algum arrojo. Se por um lado não devemos disfarçar que estamos perante um novo modelo de funcionamento da organização, e que esse surge da manifesta necessidade de mudar, por outro lado, qualquer gestor tem a noção de que não pode de um momento para o outro transformar todas as referências hierárquico-funcionais, com risco de colapsar o funcionamento da empresa. Cabe a cada responsável, tendo presente o impacto real que tais transformações potenciam na empresa, dosear (ou não) a escala de ruptura com a organização anterior. Neste quadro, poderemos encarar as duas situações marginais:

A decisão cautelosa – baseada na utilização da estrutura funcional tradicional, conferindo aos processos responsabilidades directas de cada um dos departamentos, com a devida adequação das suas funções. Esta solução introduz uma baixa agitação funcional na empresa, mas vem despotenciar o Modelo por processos, na medida em que inibe o trabalho interdepartamental, e implica alterações nos princípios dos processos. Quase se aplica a expressão “ é preciso que algo aconteça para que tudo continue na mesma” A decisão radical – que passa por desintegrar as referências hierárquico-funcionais da organização, criando estruturas funcionais e flexíveis, que se alinham em equipas de trabalho conforme cada um dos processos. Este tipo de solução, recomendada em projectos de “reengenharia” é de grande grau de risco, uma vez que vem pôr em causa as estruturas hierárquicas da empresa, e só deve ser aplicada num princípio de “começar de novo”. Recomenda-se aqui uma solução de compromisso, que passa por manter a organização actual como base referencial, cruzando-a com as responsabilidades requeridas pelos projectos. Vejamos então como poderão ser tratadas a representação e a gestão das responsabilidades da Empresa. O modelo de gestão de processos é um modelo em árvore, onde à medida que vamos caminhando para os seus níveis de especificação mais finos, encontramos cada vez mais articulações do processo. Com efeito, e como já sabemos, um “processo”, pode conter vários “sub-processos” ou “procedimentos”, e estes são depois, cada um deles, detalhado em diversas “Actividades”. Estas são ainda muitas das vezes especificadas em fluxos de trabalho, nos quais se encontram representadas “sub-actividades”. Do que resulta uma hierarquia conforme representada na figura seguinte: Processo

Sub-Processo

Procedimento

Actividades


Sub-actividade

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Constatamos assim que o modelo de processos desenvolvido para a Empresa tem uma estrutura relativamente densa, a qual tem de ser preenchida de forma clara e em cada fase, com as respectivas responsabilidades de acção/decisão/gestão. Se atendermos a que estas responsabilidades devem ser claras e bem evocadas para cada fase, verificamos que a única forma de representarmos a intervenção de cada um dos colaboradores da Empresa e de cada Unidade Funcional é através de uma matriz. Razão porque quase sempre, para definir as responsabilidades de um Modelo de gestão de processos, encontramos o conceito de Matriz de Responsabilidades, a qual mais não faz do que representar o nosso modelo de gestão de um dos lados, e a identificação da estrutura funcional da empresa e seus recursos humanos do outro lado. Organigrama Direcção 1 . 1 s A o s s e c o r P 2 A


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Departamento 1 Função 1 Função 2

Função 3

Departamento 2 Função 4

(…)

A1.1.1 A1.1.2 A1.1.2 A1.2.1 A1.2.2 (…)

Tabela 22 - Estrutura de uma Matriz de responsabilidades (Processos)

Com maior ou menor variação gráfica, será uma matriz deste género que será encontrada para representar as responsabilidades afectas ao modelo de gestão de processos. Atentemos contudo a alguns aspectos que nos parecem ser relevantes considerar antes de se partir para o preenchimento da mesma: • Naturalmente deverá ter-se em consideração que esta matriz não pode nem deve especificar todos os níveis de intervenção/responsabilidades dos colaboradores, assim como uma função, em termos tradicionais o não faz. A latitude e a flexibilidade das funções é também aqui um critério estratégico da empresa no quadro da política de gestão dos seus recursos humanos. • Por outro lado, no nível de especificação mais fina do Sistema, é conveniente, e torna-se mais compreensível, se as (sub) actividades mais discretas contiverem em si mesmas a definição dos seus fluxos de trabalho, com identificação explícita de quem intervém nos mesmos, através de Instruções de trabalho por exemplo, obviando esse detalhe na matriz de responsabilidades. • Por outro lado, vulgarmente se dá muito ênfase, quando se estuda um modelo deste tipo, à definição das responsabilidades ao nível da melhoria e da gestão de topo no Modelo. Embora essa seja de vital importância para uma dinâmica de melhoria contínua que estará sempre associada à gestão de processos, não deve contudo tornar menos objectivas as responsabilidades operacionais, sem as quais o funcionamento vital da Empresa, no seu dia-a-dia, não estará nunca completamente definido. GESTÃO de PROCESSOS


• Recomendamos assim que a matriz de responsabilidades seja balizada pelos dois níveis anteriormente referidos, deixando a estes formas próprias para a sua descrição. O esquema seguinte pode ajudar a compreender melhor estes limites: Martiz de Responsabilidades Processo

Procedimento

Actividade

Sub-Actividade

Dono

Responsável

Responsável

Interveniente 1

Interveniente 1

Interveniente 1

Interveniente 2

Interveniente 2

Interveniente 2

Interveniente 3

Interveniente 3

Interveniente 4

“Fórum de Melhoria” Conceptual

Funcional

Documentação do Sistema

Operacional

Tabela 23 - Matriz de Responsabilidades

Desta forma as responsabilidades presentes no Modelo estabelecem-se não apenas pela Matriz de responsabilidades, mas eventualmente em dois outros planos, o que define o quadro de melhoria do modelo, e a própria documentação do sistema. Vejamos com mais rigor esta orgânica de responsabilidades:

2.1. Caracterização do nível das responsabilidades do modelo Fórum de Melhoria – o que designámos como fórum de melhoria, terá a ver com a rotina de observação e melhoria do sistema. Tem por objectivo promover processos que visem o melhoramento do modelo. Dados os seus objectivos parece-nos razoável que este seja constituído por representantes dos diferentes processos, capazes de uma visão macroscópica sobre o funcionamento da empresa, razão porque normalmente são quadros dirigentes da Empresa. Estes representantes são usualmente designados de “Donos dos Processos”, embora a terminologia que resulte do inglês não seja a mais apropriada. Chamemos-lhe então por agora de “gestor do processo”. Nota: A figura de “Dono do processo” que aqui se apresenta reúne em si distintas definições dos termos anglófonos: “Sponsor” – Membro do corpo directivo com a responsabilidade de supervisão estratégica do respectivo processo “Coach” – figura com impacte mais técnico, que tem know-how sobre o processo e capacidades analíticas em gestão de processos “Owner” – Normalmente encarregue do design, controlo e melhoria do processo, de forma a assegurar as suas capacidades de desempenho Estes “gestores dos Processos” deverão promover assim a análise de desempenho dos processos e a melhoria


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dos mesmos, não tendo em princípio funções operacionais sobre o sistema, embora tenham naturalmente funções de coordenação dos sub-processos, procedimentos e actividades associadas, e dos recursos relacionados. Responsáveis dos Procedimentos e Actividades – Aqui advogamos que estes sejam seleccionados de entre os intervenientes directos na organização da empresa, ou seja, do plano operacional. Não têm normalmente funções hierárquicas mas sim funções representativas do grupo de trabalho. Cabe a estes representantes, levar aos níveis superiores do modelo aspectos relacionados com os recursos e desempenho dos procedimentos/actividades, tais como o desempenho destas actividades, os recursos necessários, a equipa, a captura e tratamento de indicadores de desempenho, propostas de melhoria no desenho das actividades, etc. Ao contrário dos “gestores dos Processos” que tinham também definição no fórum de melhoria, estes Responsáveis têm exclusiva definição de responsabilidades através da matriz de responsabilidades.

Intervenientes – são todos aqueles que são chamados através das suas responsabilidades a participar na execução de uma actividade ou procedimento. Estes intervenientes têm plena representação na matriz de responsabilidades.


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Em níveis mais microscópicos da actividade, também se poderá identificar responsabilidades por parte dos participantes nas sub – actividades. Contudo estas são evidenciadas através de peças próprias, associadas ás actividades, como por exemplo: “Instruções de trabalho”, “Ordens de Serviço”, etc. Fora portanto do contexto da matriz de responsabilidades. Constatamos assim existirem dois tipos de responsabilidades associadas à matriz de responsabilidades: as associadas ao desempenho e melhoria do sistema de gestão, e as associadas à execução concreta das suas actividades e procedimentos. Essas responsabilidades podem ser representadas por: Estrutura de processos

Grau 1

Grau 2

PROCESSO

1.1 Gestor de Processo

2.1 Responsáveis dos Procedimentos

PROCEDIMENTO

2.1 Responsável dos Procedimentos

ACTIVIDADES

3.1 Responsável de Actividade

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Grau 3

Descrição

…

Coordenação do processo, controlo do desempenho deste e implementação de melhorias, assim como a articulação com outros processos

Coordenação dos recursos do procedimento e 2.2 3.1 actividades associadas, implementação das acções Intervenientes do Responsáveis das de melhoria e articulação com outros procedimentos. Procedimento Actividades No grau 3 poderá ocorrer intervenção operacional As actividades representam as unidades básicas e indivisíveis do modelo, pelo que associada a cada uma existe apenas a responsabilidade de 3.2 … execução. Contudo, um dos seus elementos deve Intervenientes representar a equipa ao nível da proposta de acções de melhoria e de articulações com outras actividades.

Tabela 24 - Graus de responsabilidade de um modelo de gestão de processos Nota: Em Modelos mais detalhados, poderá ser necessário considerar ainda um último nível: sub – actividades.



2.2. Matriz de responsabilidades Uma matriz de responsabilidades representa assim a intercepção do organigrama (funções) da empresa com os graus de responsabilidade do modelo. Dado existirem três graus de responsabilidade, existirão três matrizes de responsabilidade. Esta matriz de responsabilidades vai assinalando formas de responsabilidade diversas conforme caminhamos no modelo. Vejam-se os exemplos de representação seguintes:

Processo

Procedimento Actividade

A1.1.1 A1.1

A1.1.2 A1.1.3 A1.2.1

A1.2

A1.2.2

Direcção

A1.1.1.1 A1.1.1.2 A1.1.1.3 A1.1.2.1 A1.1.2.2 A1.1.3.1 A1.1.3.2 A1.2.1.1 A1.2.1.2 A1.2.2.1 A1.2.2.2

Organigrama Departamento 1 Departamento 2 Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 3.1 3.1 3.2 3.1 3.2

(…) 3.2

… Tabela 25 - Matriz de responsabilidades (Actividades)

Processo


A1.1.1 A1.1

A1.1.2 A1.1.3 A1.2.1

A1.2

A1.2.2

Direcção

A1.1.1.1 A1.1.1.2 A1.1.1.3 A1.1.2.1 A1.1.2.2 A1.1.3.1 A1.1.3.2 A1.2.1.1 A1.2.1.2 A1.2.2.1 A1.2.2.2

Organigrama Departamento 1 Departamento 2 Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 3.1 3.1 2.2 2.1 2.2 3.1

(…) 2.2

129

… Tabela 26 - Matriz de responsabilidades (Procedimentos)


Matriz de responsabilidades aplicada aos processos Processo


A1.1.1 A1.1

A1.1.2 A1.1.3 A1.2.1

A1.2

A1.2.2

Direcção

A1.1.1.1 A1.1.1.2 A1.1.1.3 A1.1.2.1 A1.1.2.2 A1.1.3.1 A1.1.3.2 A1.2.1.1 A1.2.1.2 A1.2.2.1 A1.2.2.2

Organigrama Departamento 1 Departamento 2 Função 1 Função 2 Função 4 Função 3

(…)

2.1 1.1

2.1 2.1

… Tabela 27 - Matriz de responsabilidades (Processos)

Desta forma, verificamos que as funções da empresa cruzam as diferentes responsabilidades exigidas por cada Processo, Procedimento ou Actividade.


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Alguns processos exigirão intervenções específicas, e que impossibilitam associar a uma função estabelecida numa Empresa. Nesses casos não se deve recear afectar nominalmente o Colaborador. Pois grave seria ter uma atribuição no Processo que não estivesse acometida a ninguém na Empresa. Assim, será de admitir que a árvore que representa as funções da Empresa possa ter mais um nível para distinguir univocamente cada colaborador: o nome Unidade Orgânica / Departamento ➔ Função ➔ Identificação do Colaborador

A informatização da matriz de responsabilidades O facto de se tratar de uma componente com características facilmente “informatizáveis” sugere desde logo que possamos ter a matriz de responsabilidades em peça informática, disponível a tod a a organização. Este facto é tão mais saliente quanto desta matriz resultam atribuições diferenciadas para cada função /colaborador, o que tornava demasiado extensiva a sua representação numa organização de média dimensão. Para além disso, a informatização desta matriz permite a sua visualização sob diferentes ópticas. Por: • Processo, • Departamento, • Função, • Indivíduo, • etc. GESTÃO de PROCESSOS


o que se pode transformar num excelente instrumento de gestão, como veremos de seguida.

Possibilidades na gestão das capacidades do Sistema Em função dos critérios anteriormente enunciados, constatamos que aparece uma forte tendência para perfis diferenciados de responsabilidades, em função da participação que cada colaborador tem ao longo dos processos. A representação destes em forma matricial pode trazer vantagens interessantes na calibração e gestão das capacidades da empresa.

Perfil de Atribuições Ao contrário dos sistemas tradicionais que enumeram as funções de uma forma tipológica e comum a todo um grupo de colaboradores. Um sistema deste tipo permite a diferenciação das responsabilidades na Empresa, e sua rápida transformação. Vejamos o que um sistema desta natureza pode disponibilizar quando olhamos para um determinado Colaborador, um para uma Unidade Funcional: Processo

Procedimento

Gestor do Processo

Actividade

Responsável do Procedimento

Interveniente Responsável da Interveniente no Actividade na Actividade procedimento

A1.1.1.1 A1.1.1 A1.1

A1.1.2 A1.1.3 A1.2.1

A1.2

A1.2.2

A1.1.1.2

X

A1.1.1.3

X

A1.1.2.1

X

A1.1.2.2

X

X

X

X

A1.1.3.1 A1.1.3.2 A1.2.1.1

X

A1.2.1.2 A1.2.2.1

X

A1.2.2.2

… Tabela 28 - Matriz de responsabilidades (Colaborador)

O mesmo se poderia obter, olhando agora para um processo específico. O retorno era-nos dado pelos colaboradores, departamentos e funções envolvidas e respectivas responsabilidades no processo.

Avaliação e Gestão de Capacidades Para além das vantagens de as responsabilidades no modelo serem plenamente reconhecidas por todos os


131

colaboradores, é possível ir ainda um pouco mais longe, por exemplo ao nível da “avaliação de desempenho” de cada colaborador, ou da gestão das intervenções por processo. Esses elementos poderiam ser obtidos directamente da definição da matriz, sobrepondo sobre a mesma: • Cota de afectação a cada responsabilidade do colaborador; • Ponderação do processo na actividade da empresa (já vimos em capítulos anteriores como pode a mesma ser estabelecida); • Classificação do desempenho em cada responsabilidade (por período de análise e por processo). Este modelo introduziria uma avaliação mais objectiva que os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, como poderia ainda aferir as contribuições somadas em cada processo, e ajudar à calibração de capacidades nestes.

2.3. Diagrama simplificado de Fluxo No que respeita às actividades de cada procedimento a responsabilidade por parte das áreas funcionais da organização pode ser também (alternativamente) representada, recorrendo a um diagrama simplificado do fluxo do procedimento, utilizado de forma muito comum neste tipo de modelos: PROCEDIMENTO:


L A U N A M

132

Função 1

A

Função 2 Função 3 Função 4

C

Função 5 Função 6 Função 7 …

A

Aprova / coordena

C

Colabora

Sequência

Figura 16 - Diagrama simplificado de fluxo (responsabilidades)

Na coluna da esquerda são representados os Departamentos funções ou indivíduos, conforme o nível de detalhe pretendido. O fluxograma representa de forma dinâmica a sequência de responsabilidades que se estabelece dentro de um determinado processo, procedimento ou actividade. GESTÃO de PROCESSOS


Este tipo de representação pode ser adoptada em simultâneo ou não com a matriz de responsabilidades. Na nossa opinião ela é mais apropriada nos níveis mais baixos do processo, enquanto a matriz de responsabilidades se aplica melhor aos níveis mais gerais.

3. Monitorização e melhoria contínua dos processos O acompanhamento, respectiva monitorização e as acções de melhoria contínua constituem naturalmente aspectos essenciais ao desempenho e desenvolvimento do sistema de gestão. A forma estruturada e hierarquizada como é estabelecido um modelo de gestão de processos pode ser uma vantagem relevante no estabelecimento de indicadores objectivos para a sua monitorização. Neste capítulo iremos ver como podem ser estabelecidos esses indicadores e como os mesmos podem permitir os registos de monitorização. A acção de melhoria pode ser mais profunda, agindo sobre o próprio modelo de gestão, ou mais detalhada, normalmente associada a ganhos de eficiência na organização. Nesse propósito são apresentados alguns critérios para auxiliar a decisão do projecto de melhoria do modelo. Finalmente destacamos uma técnica e as ferramentas necessárias à implementação da acção de melhoria.

3.1. Monitorização, Métricas e Métodos para registo dos Indicadores de desempenho O acompanhamento/monitorização de um sistema é um dos principais motores de melhoria, sendo portanto uma área sensível no desenvolvimento do sistema. É nesta fase que se criam as ferramentas através das quais será possível faze-lo de uma forma objectiva e quase automática, às quais está associado o conceito de “Indicador de Desempenho”.

Indicador de desempenho de um processo Cada indicador de desempenho deverá poder ser identificado pelos seguintes itens: • Designação Nome do indicador de desempenho. Os Indicadores devem evidenciar objectivamente os registos que pretendem capturar. • Criticidade do Indicador Define através de uma escala simples a importância relativa do indicador para o êxito da Empresa. Esta escala permitirá hierarquizar o esforço de melhoria que a Empresa terá de empreender. A escala proposta é: ELEVADA, MÉDIA e BAIXA.


133

• Métrica Define o tipo de “medição” a associar ao indicador. A métrica deve ser, tanto quanto possível quantificável. • Objectivo para um período de tempo (Meta) Definição ao longo do tempo de objectivos concretos a alcançar (valores da métrica). • Periodicidade de Análise Independentemente da periodicidade na recolha do registo, é definida uma periodicidade de análise com o objectivo de olhar não só para o valor do indicador à data de análise, mas também para a sua evolução ao longo do tempo. • Responsabilidade (definida na matriz de responsabilidades dos processos) A análise do indicador será sempre feita em primeira-mão pelo responsável do processo. Caso se justifique uma análise mais aprofundada, deve ser convocada a equipa definida na matriz de responsabilidade (processos). • Método utilizado para recolha dos dados Define a forma como são efectuados os registos necessários ao “cálculo” do indicador. • Periodicidade de Registo Define o período para registo dos dados.

Identificação dos factores de Monitorização na matriz de Mapeamento dos Processos


L A U N A M

A forma como se encontra representado o Modelo de gestão, permite identificar com rigor todas as áreas onde podem ser actuadas iniciativas de melhoria, e sobre as quais se deverá criteriosamente associar os indicadores de desempenho. Se combinarmos o nosso modelo numa matriz representativa, obteremos o Mapeamento de Processos, através do qual poderemos inferir do quadro de integração de cada procedimento no Sistema. É sobre essa matriz que propomos sejam associados e identificados os vários factores de monitorização, nomeadamente os indicadores de desempenho definidos e as responsabilidades. Resulta assim: (ver quadro na página seguinte)

134



A matriz de mapeamento de processos constitui já uma peça final de representação dos processos modelados, aos quais se associarão e explicitarão os vários factores de monitorização: Tipo de Processo

Processo

(Estratégicos, Chaves ou de Suporte)

Nome do Processo

Inter-relações

Procedimento

Lista de procedimentos do processo

Processos a Montante

Entradas

Saídas

Lista de Processos

Lista de entradas identificadas pelo tipo de entrada no processo em causa (entrada, controlo, recurso)

Lista de saídas do processo

Processos a Jusante

Lista de Processos

Suporte Indicadores de Monitorização Responsável Informação Desempenho

Identifica o suporte de informação (*) Factores Responsabiexistente na Dados passíveis objectivos de lidades ao nível Empresa de análise para análise de do controlo de utilizado monitoragem desempenho do desempenho do actualmente nas do processo processo processo actividades contempladas no processo

MÉTRICA MÉTODO META PERIODO DE REGISTO

PERIODO DE ANÁLISE

DESIGNAÇÃO RESPONSÁVEL (criticidade)

Tabela 29 - Mapeamento dos processos

Critérios e processos para o registo dos Indicadores i) Registos por processo A monitorização de cada um dos processos é feita com base no registo do valor do indicador no período estabelecido para o registo, acompanhada de uma análise de evolução no período. Processo:

P1

Indicador:

Satisfação

Mês

Nº Muito Satisfeitos

Nº Total Questionários

% Muito Satisfeitos

Evolução

Janeiro 2003

2500

5000

50%

-

Fevereiro 2003

2700

5000

54%

+4%

Março 2003

3200

5000

64%

+10%

… Tabela 30 - Registo de indicadores por processo


Responsável

135

Tipicamente, como já vimos, os Indicadores de Desempenho aplicam-se a cada um dos processos da Empresa, sendo os seus registos capturados e analisados em função desse critério.

ii) Registos por área chave O acompanhamento dos indicadores de desempenho por processo definido anteriormente pode, nalguns casos, resultar em informação dispersa que não cumpre com o objectivo principal de criar uma visão global sobre o desempenho da organização. Por este motivo, e caso seja relevante para o negócio, o acompanhamento poderá ser centrado não nos processos mas sim em áreas chave definidas para a Empresa. Como exemplo de áreas chave, tem-se: Cliente; Financeira; Colaboradores; Processos Internos…; Uma vez definidas as áreas chave, são-lhe associados os indicadores relevantes ao seu acompanhamento, procedendo-se de seguida ao acompanhamento dos seus registos. Área Chave

Período

Indicador

Meta

Valor Actual

Responsável

Método

Mensal

Satisfação

60%

64%

Dep. Comercial (Director)

Questionários

Cliente


L A U N A M

136

… Tabela 31 - Definição de áreas chave

Associando a cada uma delas, as folhas de registo para controlo da evolução dos seus indicadores: Área Chave:

Cliente

Indicador:

Satisfação

Mês

Nº Muito Satisfeitos

Nº Total Questionários

% Muito Satisfeitos

Evolução

Janeiro 2003

2500

5000

50%

-

Fevereiro 2003

2700

5000

50%

+4%

Responsável

…

Indicador:

Satisfação

… Tabela 32 - Registo de indicadores por área chave

Neste caso, a ilação do desempenho, medido através dos indicadores estabelecidos, aplica-se às respectivas áreas-chave. Caberá à organização ver um impacto que essas áreas-chave têm em cada processo, e como se reparte essa responsabilidade pelo modelo de gestão, ao definir a consequente acção de melhoria. GESTÃO de PROCESSOS


3.2. Identificação das Oportunidades de Melhoria e definição do âmbito das mesmas No ponto anterior vimos como a organização pode capturar os seus níveis de desempenho, através de indicadores próprios, e da respectiva análise tomar a decisão sobre as acções de melhoria a empreender. Mas serão esses indicadores o bastante para a necessária monitorização e melhoramento do seu modelo de gestão? A melhoria continua, como o próprio nome indica, passa por uma análise periódica e sistemática do modelo de gestão, não apenas da sua eficiência mas também da eficácia da própria acção empresarial. As oportunidades de melhoria, como referido anteriormente resultam da análise e avaliação da organização ao nível da sua eficiência (melhorar sem questionar o modelo) ou ao nível da sua eficácia (Melhorar propondo alterações ao modelo). Apesar da linha comum que existe na implementação de melhorias ao sistema, importa nesta fase distinguir estas duas causas, em particular porque elas se distinguem não apenas nas formas de diagnóstico como também na amplitude da acção de melhoria, como é óbvio.

Melhoria ao nível da eficiência A melhoria ao nível da eficiência não questiona a forma como o modelo está definido, visando apenas melhorar a forma como executa as suas actividades ou corrigir pequenos “problemas” detectados durante acompanhamento da sua execução. Genericamente define-se como causas para o início de uma melhoria ao nível da eficiência as seguintes: • Detecção de não conformidades (Acções Correctivas); • Detecção de não conformidades potenciais (Acções Preventivas); • Resultados da Avaliação da evolução dos indicadores de desempenho; Os critérios de diagnóstico são portanto objectivos e adquiridos do próprio desempenho do sistema.

Melhoria ao nível da eficácia A melhoria ao nível da eficácia questiona a forma como o modelo está definido, visando a melhoria eficaz do modelo. Aponta-se como principais causas para o início de uma melhoria ao nível da eficácia as seguintes: • Alteração da estratégia da organização; • Alteração de metas a atingir (indicadores de desempenho); • Resultados da avaliação da eficácia; Se no caso da eficiência a localização do problema é automática, uma vez que se age como resposta a uma


137

detecção concreta, já ao nível da eficácia nem sempre o é. Os critérios de diagnóstico que estabelecem uma acção de melhoria na eficácia são, relativamente aos anteriores, mais subjectivos e normalmente prendem-se com os resultados gerais da actividade da empresa, ou do seu posicionamento no mercado. Muitas vezes parte-se de uma necessidade genérica de melhoria sem contudo saber exactamente onde actuar. Se estes dois conceitos já foram de foram de alguma forma tratados no capítulo 1 deste manual, voltamos agora a eles por forma a facilitar uma análise mais do tipo de acção de melhoria, localizando-o ao nível do modelo da organização. Fundamentalmente, o método que de seguida se propõe, embora se baseie na mesma na recolha dos indicadores de desempenho da empresa (constatação da eficiência), tem em consideração os mesmos relativamente à concorrência, procurando assim relativizar o posicionamento da empresa no seu sector de actividade (constatação da eficácia). As conclusões retiradas destas duas análises definirão a profundidade d a acção de melhoria, ou seja, se ela actua apenas de uma forma local e correctiva ao nível do funcionamento da empresa, ou se por outro lado, a acção deve sentir-se no próprio modelo de gestão.

O Ã Ç A M R O F

Vejamos então o método:

Abordagem para definir o âmbito/grau do processo de melhoria: 1. Fazer levantamento de dados relativos aos indicadores de desempenho dos processos envolvidos e identificá-los para efeito de estudo;

e d

L A U N A M

138

Identificação

Designação

Criticidade

Meta

Processo

2. Fazer um levantamento ou estimativa dos mesmos indicadores para os principais concorrentes; 3. Determinar o desempenho relativo da Empresa face aos principais concorrentes (comparação dos indicadores de desempenho) – Resultando uma classificação simples do tipo DESVANTAGEM, IGUALDADE ou VANTAGEM; 4. Analisar de forma estratégica os resultados anteriores de forma a estabelecer metas, associadas aos indicadores de desempenho (Representar numa matriz cruzada os indicadores em estudo); GESTÃO de PROCESSOS


DESEMPENHO RELATIVO DESVANTAGEM A ) I C A e d N V I a Â d i T T c R A L i i O E t r P R C ( M I

ELEVADA

IGUALDADE

VANTAGEM

Maior Debilidade Competitiva

Maior Força Competitiva

Menor Debilidade Competitiva

Menor Força Competitiva

MÉDIA BAIXA

Evolução Desejável

Da matriz anterior, resulta uma primeira indicação quanto às áreas de mudança mais relevantes para a melhoria da organização. Por exemplo, os casos assinalados como “1” e “2” representam situações de debilidade mais ou menos graves. O caso “4” por exemplo representa um excesso de “resposta” que poderá estar a inferir custos desnecessários na empresa. 5. Determinar a desvio entre o valor dos indicadores de desempenho, à data da análise, com as metas estabelecidas para cada um deles; 6. Classificar a importância de análise de cada um dos processos tendo em consideração tanto o desvio dos indicadores de desempenho como a sua importância para o êxito da Empresa; P3

2 Baixo

Alta

Criticidade - Importância relativa

dosa indicadores face à concorrência

P1 P5

P2

P4 3

Alto P6

P8

P7

1

Desvio dos indicadores face aos objectivos internos da Empresa

4

Baixa Análise do diagrama 1

Processos críticos para o êxito da empresa que contrastam consideravelmente com a “visão” estratégica estabelecida

Redesenhar o Modelo

2

Processos críticos para o êxito da empresa mas que não carecem de mudança radical

Melhorar os Processos

3

Processos críticos para o êxito da empresa e que contrastam com a “visão” estratégica estabelecida

Não mexer

4

Processos pouco críticos para o êxito da empresa mas que contrastam consideravelmente com a “visão” estratégica definida

Considerar subcontratação para melhoria


139

Com base numa análise desta natureza deverá a empresa concluir se a sua iniciativa de melhoria se pode basear numa acção localizada (eficiência) ou se deve considerar mesmo um projecto de reestruturação do seu modelo de gestão (eficácia).

3.3. Metodologia para implementação de projectos de melhoria Implementação – Ciclo PDCA Existem inúmeras formas de abordar a implementação de um processo de melhoria, mas, pela sua simplicidade e potencialidade ao nível dos resultados, o ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act, tem vindo a ser a ferramenta mais utilizada. Na figura seguinte, apresenta-se de forma resumida este ciclo e as etapas de cada uma das fases do ciclo PDCA:


L A U N A M

140

(1) PLANEAR (Plan) • Analisar “problem” • Definir Recursos • Analisar Processos • (re) desenhar Processos • Definir objectivos (3) AGIR (Act) • Comunicar a melhoria • Documentar • Avaliar

(2) EXECUTAR (Do) • Implementar o processo

(4) VERIFICAR (Check) • Monitorizar e Avaliar o processo

Figura 17 - Ciclo PDCA

Metodologia de abordagem para Análise dos processos No início da aplicação deste ciclo é importante fazer uma recolha de toda a informação relevante para que se possa iniciar o projecto de melhoria na posse de todos os dados, tentando assim evitar ao máximo o aparecimento de novos factores que possam pôr em causa todo o trabalho desenvolvido. Nos pontos seguintes apresentam-se alguns factores a ter em consideração nesta fase de preparação do projecto de melhoria bem como no seu acompanhamento.

Informação necessária à análise 1. Procedimentos e suas inter-relações; 2. Sequência de actividades de cada procedimento; 3. Entradas e saídas das actividades; 4. Compreensão dos recursos necessários à execução das várias actividades; 5. Compreensão da necessidade de informação necessária a cada actividade; 6. Compreensão exacta do trabalho realizado por cada um dos intervenientes, local de realização, tipo de interacção entre os vários intervenientes, tempo médio gasto em cada actividade, nível de preparação dos recursos humanos real vs desejada; GESTÃO de PROCESSOS


7. Obtenção de dados estatísticos sobre todos os estímulos à realização das diversas actividades; 8. Ocorrências anormais verificadas, obtenção de estatísticas de frequência e compreensão da forma de resolução das mesmas e do impacto que têm nas actividades adjacentes e no processo como um todo.

Recolha e análise de informação Esta deverá ser feita recorrendo a um conjunto de meios e técnicas, cuidadosamente seleccionadas em função de cada processo e das suas actividades, donde se destacam: • Entrevistas aos intervenientes na realização das diversas actividades e aos superiores hierárquicos; • Observação dos intervenientes no seu posto de trabalho de forma a melhorar a compreensão do contexto e interacção entre os vários postos de trabalho, dificuldades associadas à realização das actividades e recursos disponíveis; • Sondagens de opinião a elementos seleccionados da empresa, clientes e fornecedores, através de questionários; • Elaboração de “Diagramas Causa-efeito”, “Gráficos de Pareto”, etc. Documentação Um projecto de melhoria, como qualquer projecto, deve ser acompanhado por um conjunto de informação relativa aos motivos do projecto, informação utilizada, técnicas de análise, intervenientes, planeamento, resultados, etc. Propõe-se para tal a utilização de uma ficha de projecto de melhoria do tipo: Título Ref. Início Título do projecto de melhoria Fim Identificação do Problema Identificação da causa, identificação dos processos envolvidos, identificação dos indicadores envolvidos,… Objectivos Identificação da finalidade do projecto, identificação das metas a atingir (indicadores) Âmbito Identificação das fronteiras do projecto Cronograma Início e fim Identificação dos principais pontos (início e fim) Equipa Nome Departamento Função na Equipa Coordenador, Interveniente (em que pontos?) Resultado Resumo dos resultados obtidos no final face aos objectivos Anexos Informação necessária no início (fase de preparação) Documentos de recolha (preparação) Documentos desenvolvidos no âmbito do projecto Tabela 33 - Ficha de projecto de melhoria


   

141

Histórico dos projectos de melhoria da organização Finalmente, nestas notas gerais sobre projectos de melhoria, importa referir a importância do histórico de projectos de melhoria, como ferramenta auxiliar à tomada de decisão sobre futuros projectos e como ferramenta de análise evolutiva da organização, limitando assim os caminhos a seguir. Para tal sugere-se uma tabela de monitorização simples do tipo: Ref

Título

Data Início

Data Fim

Processos envolvidos

Indicadores envolvidos

Tabela 34 - Acompanhamento de projectos de melhoria

4. Documentação


L A U N A M

142

A documentação do Modelo e dos processos é indispensável para a compreensão plena do funcionamento da organização e das suas responsabilidades. O seu nível de detalhe dependerá de inúmeros factores que a empresa deve pesar, tendo em consideração que: • Uma empresa com colaboradores de razoáveis habilitações poderá evitar grandes níveis de detalhe evitando inibir a iniciativa e a flexibilidade de resposta; • Uma empresa onde o nível de qualificação é mais baixo normalmente precisa de ter processos descritivos mais completos; • Uma empresa com forte padronização de actividades pode desenvolver os seus suportes documentais, uma vez que tal não afectará o seu desempenho e introduz normas de desempenho importantes para os níveis de produtividade que eventualmente se pretendam alcançar; • Uma empresa com forte implantação informática, poderá evitar determinadas descrições documentais, uma vez que estas são implícitas ao uso e resultados das próprias aplicações. Enfim, todos os casos deverão ter o seu ponto de equilíbrio quanto aos suportes documentais que a organização deve utilizar. Importa ter presente que um modelo desta natureza deve opor-se à burocratização da organização, mas, por outro lado, deve ser suficientemente claro quanto ao seu “modus operandis”. Em termos gerais diríamos que são os seguintes os suportes documentais que devem ser preparados para representar o Modelo de gestão/funcionamento por processos da Organização: (ver quadro na página seguinte) GESTÃO de PROCESSOS


Estrutura Documental CONTEXTO Esta documentação deverá ter uma mensagem clara, simples e simbólica, por forma a ser compreendida por todos os colaboradores e pelos parceiros e clientes da Empresa Arquitectura Estratégica Missão Visão Objectivos de curto, médio e longo prazo Diagrama de contexto Ciclo de Processos REPRESENTAÇÃO FUNCIONAL DO MODELO A representação dependerá e deve adequar-se à linguagem e cultura de cada organização Diagrama de Macro-Processos Representação dos Processos Diagrama de Processos Descrição de Processos Matriz IO (Processos) Representação dos Procedimentos Diagrama de Procedimentos Descrição de Procedimentos Matriz IO (Procedimentos) REPRESENTAÇÃO OPERACIONAL DO MODELO A representação operacional introduzirá formas textuais e gráficas conforme a adequabilidade às situações que descreve Representação das Actividades Descrição das Actividades Fluxograma das Actividades Representação das Tarefas Instruções de Trabalho As instruções de trabalho contêm informação detalhada (expressa de uma forma textual) de como executar as actividades Fluxograma de Tarefas como alternativa pode-se optar pela sua representação sob a forma de fluxograma. REGISTOS Monitorização do modelo Indicadores de desempenho Registos da Actividade Conjunto de suportes onde são feitos os registos de actividade da organização. Estes deverão ser associados, como complemento ao modelo, a todas as actividades que actuam sobre os mesmos. Impressos Aplicações Informáticas RESPONSABILIDADES Matriz de Responsabilidades Fluxograma de responsabilidades Tabela 35 - Matriz de documentação


143

3. COMPONENTE PRÁTICA A execução destes exercícios é fundamental para a boa compreensão da matéria teórica. Deverá também tentar adaptar os exercícios à realidade da sua empresa/actividade profissional. Se tiver dificuldades na execução dos exercícios, deverá contactar o Formador que directamente o apoia. Nome: _______________ Contacto:______________ Bom trabalho!

GUIAS DE APLICAÇÃO À EMPRESA 1. Com base na árvore de processos obtida nas unidades lectivas anteriores, e na estrutura funcional da organização, defina a matriz de responsabilidades do modelo, através da aplicação dos guias de trabalho: • “Tabela 27 – Matriz de Responsabilidade aplicada aos Processos” • “Tabela 26 – Matriz de Responsabilidade aplicada aos Procedimentos” • “Tabela 25 – Matriz de Responsabilidade aplicada às actividades”

O Ã Ç A M R O F

2. Com base nos processos definidos anteriormente, identifique para cada um deles os seus indicadores de desempenho, utilizando para tal o guia de trabalho: • “Tabela 29 – Mapeamento dos processos”.

e d

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144



4. SÍNTESE Síntese de conteúdos que importa reter: • Neste capítulo foram assinalados como factores críticos do funcionamento de um modelo por processos a definição das responsabilidades, o nível de documentalidade do sistema e os dispositivos que podem promover a sua melhoria contínua. Foi enfatizado o facto de variadas vezes as Empresas incidirem os seus esforços no desenvolvimento do modelo e menosprezarem estes aspectos finais essenciais ao funcionamento do mesmo. • Sobre as responsabilidades foram discutidas as oportunidades de introduzir mudanças mais profundas na estrutura funcional da empresa, ou ao invés, procurar a inalteração da mesma. • Foi introduzida uma hipótese de trabalho intermédia, baseada numa matriz de responsabilidades, que cruza a estrutura do modelo com o organigrama funcional da Empresa. Assinale-se a obrigatoriedade de entre essas responsabilidades existir uma figura designada por “dono” ou gestor do processo, o qual é responsável por estabelecer as condições de funcionamento do processo respectivo e promover o seu melhoramento permanente. • Foi apresentado um “diagrama simplificado de fluxo” como uma forma representativa complementar das responsabilidades, a um nível mais fino. • Para a monitorização do modelo foram estudados os “Indicadores de desempenho”, e dois métodos pelos quais estes podem ser integrados no modelo/processos. Com base ainda nos indicadores de desempenho foi analisado um método para determinar as oportunidades de melhoria, e sua profundidade. • Foram apresentados o ciclo PDCA e os parâmetros necessários para a implementação de projectos de melhoria. • Foram ainda apresentados os aspectos sobre os quais a empresa deve reflectir, por forma a definir a “densidade” dos seus suportes documentais. Finalmente, foi apresentada a “estrutura documental“ típica de um modelo de gestão desta natureza.


145


Legislação / Normas mais Importantes • Norma NP EN ISO 9001:2000 • Norma NP EN ISO 9001:2000 • Norma NP EN ISO 9004:2000

Referências Bibliográficas DAVID K. CARR, H. J. J., Best Practices in Reengineering, McGraw-Hill School Education Group, Abril 1995


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ALVES, M. L., Reengenharia dos Processos de Negócio , Texto Editora, 1995 ACÁCIO NETO, JOSÉ FURLAM e WILSON HIGA, Engenharia da Informação, McGraw-Hill, 1995 MICHAEL HAMMER, JAMES CHAMPY, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Hper Business, 1993 JOSÉ ERNESTO LIMA GONÇALVES, CASSIO DREYFUSS, Reengenharia das Empresas, Atlas




6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA D Segue-se um teste. Tente resolvê-lo. Através das suas respostas (Folha de Respostas em Anexo) poderá determinar o que aprendeu e quais as noções e conceitos que precisam de revisão (Soluções em Anexo).

1 – Uma matriz de responsabilidades definida no âmbito de um modelo de gestão de processos é: A – A matriz utilizada para representar as funções de cada colaborador no organigrama da empresa B – A descrição de atribuições em cada um dos vários departamentos da Empresa C – Quadro que estabelece a relação entre a estrutura dos processos e a estrutura funcional da Empresa 2 – O “Gestor do processo” é uma figura baseada nas seguintes funções: A – Quadro Técnico, normalmente com competências informáticas e que assegura a transformação do modelo, através dos seus suportes descritivos B – Quadro nomeado para promover a melhoria e a coordenação do processo e que detém uma visão macroscópica sobre o funcionamento C – Quadro Directivo que desenvolve funções de chefia no processo a que está associado 3 – O que entende por “Diagrama simplificado de Fluxo”: A – Representação esquemática das actividades no interior de um procedimento B – Diagrama que representa a sequência cronológica das actividades, identificando a função da empresa que é responsável pela execução ou aprovação das mesmas. C – Solução alternativa para substituir a matriz de responsabilidades nos níveis mais abstractos do modelo de processos 4 – A “Métrica” num Indicador de Desempenho significa: A – A quantificação da sua extensão de aplicação num processo B – O tipo de medição (quantificável) a associar ao indicador C – Significa o mesmo que Indicador de Desempenho 5 – Para aplicar os indicadores de desempenho e poder assim analisar os seus registos: A – Aplicam-se estes a cada um dos Processos B – Definem-se Áreas-Chave na Empresa (p.e. Cliente) ás quais se aplicam os Indicadores C – Ambos os métodos são legítimos e podem ou não ser combinados


147

6 – Qual lhe parece ser a afirmação falsa: A – A análise da eficácia normalmente determina alterações nos processos B – A eficácia e a eficiência determinam o mesmo tipo de melhorias a promover C – A eficiência normalmente determina alterações à forma como se realizam os processos 7 – No ciclo “PDCA” utilizado para a aplicação de projectos de melhoria, as suas principais fases identificam-se por: A – Prever, executar, verificar e aprovar B – Planear, executar, agir e verificar C – Planear, agir, verificar e replanear 8 – Em que caso a Empresa deverá investir na sua estrutura documental: A – Os seus colaboradores têm níveis elevados de qualificação e operam com criatividade B – As suas actividades requerem frequentemente tomadas de decisão e espírito de iniciativa, sendo pouco “mecanizadas” C – A empresa encontra-se sujeita a um forte contingente legislativo, requerendo frequentemente o cumprimento de normas e demonstração de resultados


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9- A vantagem de se informatizar a Matriz de Responsabilidades do Modelo de Processos assenta em: A - Ser a única forma possível para definir com rigor as atribuições de cada Colaborador B - Tornar mais clara a análise dos múltiplos perfis de atribuições que daí resultam C - Não traz vantagens directas justificando-se apenas pelo projecto informático em curso na Empresa 10 – Sobre as “Instruções de Trabalho” pode-se afirmar que: A - Contêm instruções detalhadas em forma textual e estão normalmente associadas a tarefas B - Não devem existir num Modelo por Processos, uma vez que este assenta a sua descrição em representações gráficas C - Servem para auxiliar à compreensão do Modelo, não fazendo parte da sua Documentação vital

Resultados do Teste à Unidade Lectiva D Igual ou superior a 80% – O seu resultado foi Muito Bom – Perfeitamente Apto para passar à Unidade seguinte Entre 60 e 79% – O seu resultado foi Bom – Apto para passar à Unidade seguinte Entre 50 e 59% – O seu resultado foi Satisfatório – Apto para passar à Unidade seguinte embora possa encontrar algumas dificuldades Até 49% – O seu resultado foi Insuficiente – Volte a ler a Unidade



4. AVALIAÇÃO FINAL Segue-se um teste de 40 perguntas. Este teste é importante: Os resultados que obtiver serão comparados com os resultados do teste inicial, permitindo assim determinar as vantagens que obteve com a participação no curso: Razão de Ganho (ver fórmula para obtenção da Razão de Ganho na Folha de Respostas em Anexo). Por isso, tente resolver o teste (Soluções em Anexo).

UNIDADE LECTIVA A 1 – Um projecto de modernização da empresa, baseado numa gestão de processos, deve nascer tendo por objectivo: A – A preparação da empresa para a sua certificação segundo a norma NP EN ISO 9001:2000 B – Essencialmente a necessidade sentida pela empresa de mudar a sua estrutura organizativa C – Vir a obter o seu sistema de informação adequadamente descrito 2 – Um modelo de gestão de processos visa: A – Alinhar as actividades da empresa com vista à normalização de tarefas B – A supressão das estruturas hierárquicas C – Alinhar as actividades em sequências estruturadas que conduzam à produção de um resultado final 3 – As actividades de um processo: A – Visam representar as suas entradas e saídas B – Devem ser definidas de acordo com um, e apenas um, departamento da empresa C – Devem ser definidas com base nos resultados a atingir pelo mesmo (processo) 4 – O detalhe das actividades: A – É algo obrigatório e que deve ser procurado em qualquer modelo de gestão de processos, por forma a deixar claro todos os procedimentos internos da empresa B – É algo que deve ser evitado, devendo o modelo de gestão ser representado apenas pelos seus processos principais C – Pode provocar formas de burocracia, e pode inibir ainda a criatividade e a iniciativa, devendo portanto ter-se em atenção a área de actividade e a cultura da empresa


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5 – A eficiência de um processo pode definir-se como: A – A forma como este desenvolve mais ou menos correctamente, as suas actividades, independentemente do contributo que estas terão no resultado final B – O impacto e a importância que este tem no resultado final da empresa C – O número de actividades que este tem associadas 6 – Um projecto de implementação de um modelo de gestão de processos deve seguir: A – Os conhecidos programas de melhoria contínua B – Os mais radicais projectos de “reengenharia de processos” C – Não depende de nenhum dos anteriores mas pode referenciar a sua abordagem em qualquer um deles 7 – Qual lhe parece ser um erro de abordagem: A – Descrever um processo através da associação das actividades que anteriormente realizava, adequandoas de forma a funcionaram em “cadeia” B – Empreender o projecto de “baixo-para-cima”, começando por valorizar os contextos operacionais antes dos contextos estratégicos C – Insistir em implicar responsabilidades de forma explícita em cada uma das fases do processo


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8 – Como julga dever ser conduzido um projecto desta natureza: A – Entregar o projecto a uma equipa específica, se possível externa à empresa, e divulgar os seus resultados só no final, de forma a minimizar as consequências no funcionamento da Empresa durante o seu desenvolvimento B – Informar e envolver o pessoal da empresa, a diferentes níveis, ao longo do desenvolvimento do projecto, como estratégia para ultrapassar a desconfiança e gerar empenho, constituindo esta medida, um maior investimento de recursos da empresa C – Ser tratado pela gestão de topo, dado esta ter uma visão macroscópica do funcionamento da empresa, essencial à definição do modelo de processos 9 – A representação do modelo de gestão de processos leva a que: A – Todos os colaboradores têm uma compreensão de todos os processos de trabalho da empresa, participando assim por iniciativa própria em cada um deles B – Cada colaborador tem uma visão “focal” sobre os processos em que intervém, e dos interfaces que estes têm com os outros processos, não sendo contudo os processos em que não intervém tão explícitos quanto os primeiros C – Todos os colaboradores têm uma compreensão global dos processos de trabalho, para além daqueles em que estão directamente responsabilizados



10 – A representação do modelo de gestão de processos leva a que: A – A informática é em si um factor de melhoria cuja oportunidade de implementação pouco ou nada tem a ver com um projecto de implementação de modelos de gestão de processos B – Há uma proximidade grande entre a descrição de um modelo por processos e o modelo geral do sistema de informação que é necessário definir para um projecto de informatização global C – A informática actua ao nível de actividades discretas, melhorando o seu funcionamento local, não precisando para isso de um modelo de processos que associe as diferentes actividades UNIDADE LECTIVA B 1 – Qual dos seguintes conceitos expressa de forma qualitativa o cenário desejável de evolução estabelecido para a organização: A – Missão B – Metas C – Objectivos de longo prazo 2 – Na representação gráfica de um processo, as “entradas” são: A – O que será consumido ou transformado no processo B – Os meios físicos e humanos necessários para que as suas actividades possam ser executadas C – As regras e as condições para que as actividades produzam correctamente as saídas 3 – Como entende a “legislação” quanto ao tipo de influência que exerce num processo: A – Entrada B – Controlo C – Recurso 4 – Um processo inicia e termina: A – Numa mesma área funcional B – Numa mesma área funcional ou em áreas funcionais distintas C – Em áreas funcionais distintas 5 – De cada processo da organização: A – Resulta a obtenção de um e só um resultado único e claramente definido B – Pode resultar ou não na obtenção de um resultado único e claramente definido C – Resulta a obtenção de pelo menos um resultado único e claramente definido 6 – O conjunto de processos de uma empresa representa: A – Os mecanismos para cumprimento dos pontos definido pela arquitectura estratégica e contexto B – Os novos agrupamentos funcionais da Organização com vista a produzir as saídas definidas pelo contexto C – As unidades de produção da organização com vista à obtenção das saídas definidas no contexto


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7 – Os macro-processos correspondem a: A – Um nível de agrupamento do modelo contendo, cada um, o mesmo número de processos B – Um processo mais relevante para a organização C – Um nível de agrupamento do modelo contendo um conjunto de processos com características semelhantes 8 – Os processos chave distinguem-se dos processos de suporte essencialmente no conjunto dos seguintes pontos: A – Pela influência no êxito do negócio e por estabelecer uma relação directa com clientes B – Por definirem a intervenção da empresa no cumprimento dos requisitos legais da sua actividade C – Pelo montante de recursos necessários à execução das suas actividades

9 – Um processo pode ser definido como: A – Uma Entidade isolada associada a uma área funcional da Empresa B – A representação de uma forma de proceder associada a uma determinada actividade C – Entidade contendo detalhes quanto ao seu objectivo e constituintes bem como das suas interacções dentro do modelo


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10 – O que deve ser representado ao nível do contexto da organização: A – Apenas os “entradas” e “saídas” da empresa B – Todas as interacções entre os processos da empresa C – As interacções com entidades externas representativas da actividade central da organização

UNIDADE LECTIVA C 1 – De que forma se enquadra o procedimento no processo: A – Através da descrição e saídas B – Através da descrição, entradas, saídas e procedimentos a montante e jusante C – Através da descrição, entradas, saídas e lista de actividades 2 – Quais os campos que descrevem um procedimento: A – Objectivo, campo de aplicação, entradas, saídas, procedimentos a montante e jusante e lista de actividades B – Descrição, entradas, saídas e lista de actividades C – Descrição, entradas, saídas, procedimentos a montante e jusante e lista de actividades



3 – Qual o objectivo da criação de uma matriz de entradas e saídas de procedimentos: A – Identificar as inter-relações entre os vários procedimentos do modelo B – Interpretar as inter-relações entre os vários procedimentos do modelo e verificar a compatibilidade com as inter-relações definidas ao nível dos processos C – Enquadrar os procedimentos e suas inter-relações nos processos definidos 4 – Qual a principal diferença entre a descrição das actividades e as descrições dos níveis anteriores: A – A descrição das actividades visa o “como fazer” enquanto os níveis anteriores visavam a descrição funcional B – A descrição da actividade apenas faz a abordagem enquanto entidade isolada eliminando a abordagem fornecedor/cliente C – Não existe diferença 5 – Quais os campos que descrevem as actividades: A – Objectivo, campo de aplicação, lista de tarefas e condições de execução B – Descrição, entrada, saída, actividades a montante e jusante, lista de tarefas e condições de execução C – Campo de aplicação, recursos associados, entradas e saídas 6 – De que forma as actividades são condicionadas pelos procedimentos: A – O conjunto de actividades tem de prever mecanismos para utilizar todas as entradas e produzir todas as saídas definidas no procedimento, de acordo com a descrição deste B – O conjunto de actividades tem de conter unidades de trabalho para produzir as saídas definidas no procedimento C – O conjunto de descrições das actividades consiste no detalhe da descrição do procedimento 7– As entradas de uma actividade podem ser: A – Combinações de entradas, saídas ou controlos pertencentes procedimento B – Combinações de entradas, recursos ou controlos pertencentes ao procedimento e saídas de outras actividades do mesmo procedimento C – Combinações de entradas pertencentes ao procedimento e saídas de outras actividades do mesmo procedimento 8 – Quais as principais características da representação gráfica do conjunto das actividades: A – Cada actividade tem apenas uma entrada e uma saída e uma actividade a montante e a jusante B – Cada actividade tem apenas uma actividade a montante e uma actividade a jusante e são introduzidas decisões de execução C – Cada actividade tem apenas uma entrada e uma saída e são introduzidas decisões de execução


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9 – A representação global do modelo tem como objectivo: A – Representar graficamente o modelo definido com vista à divulgação externa B – Verificar a compatibilidade entre os vários níveis do modelo e constituir peças fáceis e intuitivas de interpretação do mesmo C – Permitir definir as inter-relações entre os vários níveis do modelo 10 – Das afirmações seguintes indique a que é verdadeira: A – A representação em árvore é semelhante à representação esquemática B – A representação em árvore permite identificar mais níveis do modelo que a representação esquemática C – A representação esquemática, ao contrário da representação em árvore, permite identificar as inter-relações entre os vários níveis do modelo

UNIDADE LECTIVA D


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1 – Um modelo de gestão de processos requer, quanto à especificação das responsabilidades, que: A – As responsabilidades devam estar afectas a todos os processos e às suas actividades de maior detalhe B – Apenas exista a identificação das responsabilidades ao nível dos processos, cabendo aos gestores dos mesmos, circunstancialmente, definirem as equipas de trabalho envolvidas com as actividades dos processos C – Não requer afectação de responsabilidades, bastando a estrutura funcional típica da empresa 2 – Para a definição de responsabilidades deve seguir-se uma estratégia: A – Cautelosa, mantendo a estrutura funcional existente, adequando-a ligeiramente de forma a introduzir pouca agitação funcional B – Radical, aproveitando o novo modelo de funcionamento para alterar significativamente a estrutura funcional anterior, estabelecendo novos modelos hierárquico-funcionais, mais vocacionados para este tipo de funcionamento. C – Função do grau de ruptura pretendido, qualquer uma das estratégias anteriores é válida, podendo ainda procurar-se uma estratégia que se situe no meio-termo, não rompendo em absoluto com as referências anteriores da empresa 3 – Uma matriz de responsabilidades definida no âmbito de um modelo de gestão de processos é: A – A matriz que se estabelece pela relação entre cada um dos colaboradores da empresa e as suas atribuições na hierarquia dos processos B – A que estabelece as diferentes responsabilidades e as afecta a cada um dos colaboradores C – O quadro que estabelece a relação entre a estrutura dos processos e a estrutura funcional da empresa GESTÃO de PROCESSOS


4 – O “gestor do processo” é uma figura baseada nas seguintes funções: A – Figura de impacto técnico, sem conhecimento crítico do processo, nomeada para garantir as sucessivas readequações do processo que são reclamadas por um estímulo de melhoria contínua B – Quadro que tem “know-how” e capacidade analítica sobre o processo, e que promove a melhoria deste, assegurando o controlo dos seus indicadores e a coordenação do desempenho do processo C – Quadro essencialmente com funções de chefia no processo, participando activamente nas suas actividades, e gerindo a intervenção dos restantes colaboradores no processo. 5 – O que entende por “diagrama simplificado de fluxo”: A – A forma como as actividades são representadas no interior de um procedimento, e este no interior de um processo B – A sequência das actividades a realizar, onde estão identificados o tipo de responsabilidades e os intervenientes em cada fase da mesma C – Uma peça que pode substituir a matriz de responsabilidades nos níveis superiores do modelo, em que se exige menos detalhe na identificação das responsabilidades 6 – Por forma a identificar os “indicadores de desempenho” no modelo deve ser usada uma matriz de mapeamento dos processos: A – Não, porque os indicadores não se aplicam aos processos B – Não, o mapeamento dos processos descreve apenas a arquitectura do modelo C – Sim, os indicadores de desempenho, assim como outros elementos de monitorização do modelo deverão estar associados à representação dos processos junto com as outras variáveis que os descrevem 7 – A aplicação dos indicadores de desempenho considera que: A – Os registos de um indicador são recolhidos obrigatoriamente no âmbito de um processo e por um determinado período de tempo B – O acompanhamento dos indicadores de desempenho não deve ser feito por processo mas sim por áreas-chave previamente definidas, analisando-se depois o impacto que cada processo teve/tem no seu resultado C – Qualquer um dos critérios é relevante, podendo coexistirem os dois 8 – Uma melhoria empreendida devido a um problema de “eficiência”, pode ser determinada a partir de: A – Resultados da avaliação da evolução dos indicadores de desempenho B – Alteração da estratégia da organização C – Alteração das metas a atingir 9 – Uma melhoria empreendida devido a um problema de “eficácia”, pode ser determinada devido a: A – Detecção de não conformidades B – Resultados da avaliação da evolução dos indicadores de desempenho C – Alteração da estratégia da organização


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10 – Em que caso a empresa poderá evitar grandes detalhes documentais: A – A empresa tem uma forte padronização de actividades, havendo muitas sequências repetitivas de trabalho B – A empresa tem forte implementação informática com diversas aplicações apoiando a sua cadeia de processos C – Os colaboradores da empresa têm baixas habilitações

Resultado da sua Avaliação Global Final 0 a 20% – A frequência deste curso foi pouco útil – Volte a ler o Manual. 21 a 40% – A frequência do curso foi útil. - Não obstante, recomenda-se uma revisão do curso pois pode melhorar os seus conhecimentos. 41 a 70% – Este curso foi muito útil. - Melhorou significativamente os seus conhecimentos.

O Ã Ç A M R O F

>71% – Parabéns. - Se conseguir utilizar os conhecimentos adquiridos na sua prática profissional valeu a pena ter frequentado este curso.

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Anexos


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Gestao de Processos

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