Tema: IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL LA ORGANIZACIÒN EMPRESARIAL
Autores: • BEJARANO PLASENCIA, Humberto • MARCELO ZAVALETA, Chavelli • LOYAGA GOMEZ, Miller
Curso: Fundamentos de Investigación Carrera: Administración – i Ciclo - R Docente: Malissa Reategui
Trujillo, Perú
2012
INDICE:
DEDICATORIA Dedico esta monografía para todas aquellas personas que son líderes de una empresa trasmitieron para ser
las cuales todos sus conocimientos nos
unos buenos profesionales y lideres de una
empresa que dios los bendiga a
todos los líderes empresarios. Sin
dejar de mencionar a nuestros padres puesto que son el pilar que me impulsa a salir adelante con su cariño y consejos.
PRESENTACIÓN Se debe diferenciar en primer lugar los términos administración y liderazgo, ya que pueden haber lideres en grupos desorganizados, en cambio los administradores solo pueden estar cuando las estructuras de organización crean puestos. El liderazgo es importante en la administración. La realización de una tarea administrativa completa tiene una influencia importante para asegurar
que
los
administradores
administradores deben ejercer
son
líderes
efectivos.
Los
todos sus conocimientos (combinar
recursos humanos, materiales, etc.) para lograr los objetivos. La clave del liderazgo es el seguimiento, esto significa la disposición que tienen las personas para seguir a alguien, además de disposición, los siguen porque los consideran (a los administradores) medios para lograr sus propios objetivos; con esto se da a entender que motivación y liderazgo esta en estrecha relación. Muchas veces al interior de las organizaciones nos encontramos con gerentes y administradores que solamente han desarrollado un bien el hemisferio izquierdo del cerebro y nos encontramos con personas altamente analíticas, controladoras, eficientes a corto plazo y que con una teoría mecanicista han puesto al hombre al servicio de la organización, situación que ha causado muchos problemas y dolores en el mundo del trabajo. El líder posee un equilibrio en el desarrollo del hemisferio izquierdo y derecho, debe desarrollar sus facultades creadoras y morales y hacer revivir la organización reinventándose a sí mismo y reinventando la organización. El líder que encuentra su propósito de líder, que esta empapado por una visión de futuro es aquel que ha desarrollado ambos hemisferios, es aquel que escucha esa intuición, esa voz interior, esa corazonada, esa claridad que la razón a veces no es capaz de definir y declara una misión, es decir, le otorga un propósito a su liderazgo.
De ahí que, ser líder sea encontrar lo mas verdadero de uno mismo
y
ser
consecuente
con
ello,
es
reconocer
su
propia
individualidad, originalidad y perseverar en ella.
INTRODUCCIÓN En el presente trabajo deseamos dar a conocer la necesidad que implica en una empresa tomar en cuenta como punto importante el liderazgo, enfocando básicamente, preguntas claves como: ¿Los líderes nacen, se hacen o son los que saben responder a una situación?, En esta exposición, se va a tratar acerca de las estrategias que si le servirá para el futuro. Toda organización social, requiere de un líder, quien pueda dirigir a mano limpia esta, pero viéndolo desde punto de vista ¿Creen ustedes que ejercer el liderazgo en una empresa es cosa fácil o es simple deber? Uno tiene que llegar a ser la persona que se propuso ser, y gozar en el proceso de llegar a esa meta. Frente a esta aceleración ¿Quién soy? ¿De dónde vengo? ¿Qué quiero alcanzar?, congruencia entendida como comunicar y actuar de acuerdo a como pensamos, creemos y somos. De seguro todos han oído más de una vez, que el liderazgo es importante para dirigir una empresa. De seguro, muchos de aquí en el futuro tendrán que dirigir una empresa, para ello deberemos ser líderes, pero ¿Cómo llegar a ser un buen líder?
Se puede aseverar que para convertirse en líder lo importante es convertirse en uno mismo, utilizarse uno totalmente, utilizar todas las habilidades, todos los dones, todas las energías para poner de manifiesto su visión.
Capítulo I: Concepto y Generalidades
¿Los líderes nacen o se hacen? Los lideres eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que además la cultivan. Los investigadores señalan que muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte. Así, cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas a un líder.
1.1
DEFINICIÓN DE UN LIDER Líder es la persona que trabaja con un equipo e influye en él para lograr un propósito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo común. Un verdadero líder es aquel cuya acción, forma de actuar, conducta, ética, representa la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia de la democracia participativa. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembrp0s de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona; en si el líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la forma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Líder, es alguien que tiene propósitos superiores, que tiene la característica de no conformarse, que siente el compromiso con los demás, de propiciar y ayudar a su evolución. El líder para la empresa es como la brújula pues marca permanentemente la verdadera dirección hacia la cual dirigirse, es creativa, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y la formas tradicionales de hacer las cosas, la misión básica de todo líder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. 1.2
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER Entendemos el líder por las siguientes características. a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo los
demás
miembros
los
patrones
culturales
y
significados que ahí existen. b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inecuaciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades de líder, son llamadas también carisma. e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, sino
se
presenta
dicha
posibilidad,
nunca
podrá
demostrar su capacidad de líder. 1.3
1.4
ATRIBUTOS •
Integro
•
Motivador
•
Creativo
•
Trasciende a los demás
•
Origina, auténtico
•
Inspira y organiza
•
Busca el bien común
•
Trabaja en equipo
•
Comprometido, Responsable
•
Ejemplar, carismático
•
Trabaja a largo plazo
•
Emprendedor
•
Agente de cambio: Busca la mejora continua
•
Alta vocación de servicio
•
Excelente comunicador
FORTALEZAS DE UN LÍDER Las actitudes de un Líder (formas de enfrentar la vida), constituyen armas estratégicas muy importantes
para enfrentar los retos y problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo. Las actitudes requeridas son:
1.5
•
Autoestima positiva.
•
Auto concepto claro de “quién soy”.
•
Actitud positiva frente a la vida.
•
Libertad: sólo los libres se comprometen.
REFLEXIONES DE UN LÍDER •
Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida.
•
No espera a que las cosas sucedan, las provoca.
•
Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.
•
Es más fácil echarle la culpa a los demás que a
nuestra propia mediocridad. El Líder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido existencial. 1.6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO Henry Mintzberg definió función como el conjunto de comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor. 1.6.1. F. interpersonales: Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de representación de líder y de enlace. 1.6.1.1.
F.
de
representación:
desempeñan la función actúan
en
nombre
de
Los
líderes
de representación cuando la
organización
o
del
departamento al que dirigen en actividades legales,
ceremoniales y simbólicas. Un ejemplo de ello es: firmar documentos oficiales, cheques, vales, etc. Recibir a clientes o compradores en calidad de representantes de la empresa, hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representantes de la organización. 1.6.1.2. F. de líder: La función de líder es desempeñar las labores administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente en la organización. Un ejemplo de ello es: Escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el desempeño. 1.6.1.3. F. de enlace: Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas a la unidad de la organización. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación. Un ejemplo de ello es: formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organización. 1.6.2. F. informativas: Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de difusión y de portavoz. 1.6.2.1. F. de monitoreo: Los lideres desempeñan la fusión de monitoreo al obtener información la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organización. Parte de esta información se transmite a otras personas de la
unidad (F. de difusión) o gente externa a la unidad (F. de portavoz). Ejemplo: •
La lectura de memorandos, informes, diarios, etc.
•
Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organización, etc.
•
Observar (visitar, por ejemplo tiendas de la competencia para comparar productos, precios, y procesos de negocios).
1.6.2.2. F. de difusión: Los líderes desempeñan la función de difusión al enviar información al resto del personal de su unidad en la organización. Ejemplo: •
De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones de grupo.
•
Por
escrito,
mediante
correo
electrónico
y
memorandos. 1.6.2.3. F. de portavoz: Los líderes desempeñan la función de portavoz cuando rinden informes a personas externas a la unidad de la organización. Los líderes cabildean y fungen como representantes de relaciones públicas de su unidad en la organización. Ejemplo: •
Responder a cartas.
•
Informar al gobierno (dependencias oficiales)
1.6.3. F. decisionales: 1.6.3.1. F. de emprendedor: El líder desempeña la función de emprendedor al innovar e iniciar mejoras,
apoyándose en ideas obtenidas mediante la función de monitoreo. Ejemplo: •
Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los asistentes.
•
Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
•
Adquirir equipo nuevo.
1.6.3.2. F. de manejo de dificultades: Los lideres desempeñan al función de manejo de dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante la crisis o situaciones conflictivas. Los líderes dan prioridad a esta función sobre las demás. Ejemplo: •
Huelgas sindicales.
•
Descomposturas
de
maquinas
o
equipos
importantes. •
Demora en la entrega de materiales necesarios.
•
Tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo.
1.6.3.3. F. de asignación de recursos: Los líderes desempeñan la función de asignación de recursos cuando programan, solicitan autorización y realizan actividades presupuestarias, etc. 1.6.3.4. F. de negociador: El líder desempeña esta función
cuando representa
a la
unidad de
la
organización que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límite, fijos, como lograr un solo precio o termino para la venta o adquisición de un producto o servicio, o el pago que se dará a un empleado.
Cuando
no
hay
precios,
pagos
o
condiciones fijos, los líderes trataran de llegar a un buen
arreglo
para
conseguir
los
recursos
que
necesitan. 1.7. LIDERAZGO EMPRENDEDOR Cumplir los sueños requiere orden, disciplina, constancia y sobre todo, fe en ello. Hacerlo no es fácil, pero tampoco imposible. La mayor parte de la gente tiene el concepto de emprendedor como "la persona que es empresario o que inicia una empresa". Esto no necesariamente es así. Ser emprendedor implica tener una actitud diferente, de búsqueda, de mejora, de innovación, de realización, de sueños. Hablar de un emprendedor supone también referirse a un reformador a nivel social, a un excelente profesionista. Un emprendedor es una persona que busca constantemente el cambio y la mejora dentro de todas las áreas en las que se desenvuelve (familiar, social, deportiva, política, entre otras). La actitud emprendedora no se hereda. Es una actitud por la cual se trabaja; es una forma de vida. No basta con tener una actitud valerosa, arrojada, comprometida con lo que se hace, dispuesta al cambio y a la mejora permanente; se necesitan al mismo tiempo habilidades para poder concretar sueños e ideas. Para lograr todo ello, es determinante tener no sólo la capacidad de soñar, sino una visión, una actitud ganadora y de triunfo, así como una capacidad para llevar esos sueños a la práctica. Uno de los retos estratégicos de las empresas es conseguir una capacidad permanente de innovación que posibilite la
búsqueda de nuevas oportunidades y el desarrollo de nuevas líneas de negocio. En los últimos años, las empresas han descubierto los beneficios de crear un contexto interno que estimule las capacidades emprendedoras de los empleados. Para ello, los directivos han de ser capaces de ejercer un estilo de liderazgo emprendedor.
CAPÍTULO II LIDERAZGO EMPRESARIAL
Liderazgo
empresarial
es
la
actividad
directiva
en
las
agrupaciones industriales, cámaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta función es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocio más amplio en nuestra sociedad. La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las necesidades de su época y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misión de sus países o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guías en la oscuridad, los maestros de sus generaciones, los héroes que arriesgaron la vida. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiero el liderazgo micro para los diversos interés, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio. El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional “El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones aceptada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filósofo Blas Pascal hace ya más de 300 años, el corazón tiene sus razones, que la
razón no puede comprender. Por lo general se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor estabilidad emocional. Lo anterior nos lleva a la consideración concepto de inteligencia emocional, útil para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las explicaciones de éxito se apoyaban en el concepto de inteligencia, entendiéndose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas. Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es necesariamente un indicador de éxito profesional, se comienza a buscar respuestas en el mundo de las emociones. La tarea del Líder Empresarial, consistirá de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfacción de participar en una misión que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la producción de los bienes y servicios en los que se concreta la misión de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada día. Finalmente, el empresario deberá conseguir los recursos: dinero, equipos, tecnología, etc., necesarios para la producción, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan también satisfechos por su colaboración en la misión de la empresa. 2.1
EL
LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN
COMO
FUNCIÓN
DENTRO
DE
LA
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta
perspectiva
no
enfatiza
las
características
ni
el
comportamiento del líder, sino “las circunstancias sobra las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica”. Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno
de
sus
miembros.
Cuando
todos
tratan
de
hacerlo
simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo, por lo cual se ve la necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ellos, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder; lo que hace anotar que a este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. Como el liderazgo está en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera quien estas características determina quien se convertirá en el líder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca
como
necesariamente estructurada.
un líder destaca
en una organización constitucional no en
una
situación
democrática,
menos
Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y plantación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En síntesis, “el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica”. Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear lideres, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación específica. 2.2. LÍDERES Y GERENTES ¿Qué es un líder? Es la persona que logra implantar una nueva dirección o visión a un conjunto social que éste sigue, es la punta de lanza del movimiento en esa nueva dirección. El gerente, en cambio, dirige personas y recursos de acuerdo a planes preestablecidos. Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El liderazgo sin gerencia impone una visión que otros siguen sin preocuparse mucho de cómo se logra esta nueva visión. Gerencia sin liderazgo implica dirigir personas y recursos para mantener el status quo o avanzar hacia objetivos preestablecidos. El liderazgo combinado con gerencia hace las dos cosas: impone una visión y administra los recursos humanos y materiales para alcanzarla. 2.3
REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA
“Condición del líder otorgada por los seguidores, que supone una relación satisfactoria y unos compromisos compartidos, y que moviliza esfuerzos e impulsa voluntades y emociones”. El líder sería así un orientador de voluntades y esfuerzos, catalizador de emociones, dentro de un colectivo que como tal lo reconoce.
Al llevar esta relación al marco empresarial, tenemos que pensar que los directivos-líderes tendrían que ganarse la adhesión cognitiva y emocional de sus colaboradores, tras metas u objetivos compartidos. Sin esta adhesión, podríamos hablar en las empresas de directivos, de jefes, de mandos. Pero quizá no tanto de líderes. Y al hablar de ganarse la adhesión, no querría yo decir que los trabajadores de hoy se deberían de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas. No obstante, quizá no es seguro que la relación
entre
directivos
y
trabajadores
de
la
economía
del
conocimiento, esté bien reflejada en el modelo líder-seguidor. Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los nuevos trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de la formación profesional u otras vías) se manifiestan como profesionales en buena medida auto liderados (emerge un nuevo marco relacional entre empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas tanto a líderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u objetivos que atraen su interés, su atención y su energía psíquica. Pero, tras estas primeras reflexiones, deseo recordar que el liderazgo se ha venido identificando también con: • Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc. • Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio. • Sistema, método o estilo de dirigir personas. Función de los directivos, complementaria a la de la gestión. • Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos • Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes. • Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo. En realidad, en los tiempos que corren, más que hablar de líderes, este articulista preferiría hablar simplemente de nuevos directivos y nuevos trabajadores. Pero cuento con que la nueva
economía está todavía en camino o proceso, y con que continuaremos seguramente hablando de líderes, aunque también lo hagamos del emergente perfil de los nuevos trabajadores del saber: • Visible grado de desarrollo personal y profesional. • Destreza digital e informacional. • Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente. • Capacidad creativa y actitud innovadora. • Autotelia profesional y apego a la calidad. • En suma, un valioso activo para la empresa. Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya vinculación con la empresa está evolucionando, se muestran más leales a su profesión que a su organización…, pero no recuerdo haber leído nada sobre su lealtad a los grandes líderes, cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno de sus últimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia no podemos generalizar, y además habría que distinguir entre poderosos altos directivos por un lado, y directivos o mandos intermedios, de renovado papel y reducido poder, por otro. Pero, dejando a un lado los desvelados abusos de algunos ejemplares líderes empresariales (sería injusto citar sólo a Welch), y enfocando a los directivos intermedios, hay que subrayar la transición de una tradicional autoridad jerárquica en las empresas a otra más basada en el conocimiento, y la de una función directiva de mando y supervisión a otra de apoyo y servicio. Hasta aquí nuestro modesto punto de vista sobre la necesidad de actualizar el concepto de liderazgo, en la intención de suscitar reflexiones y aun disensiones, porque todo es ciertamente más complejo; pero paso ya a relatar mi experiencia de búsqueda de información electrónica sobre un reciente intento de redefinición del liderazgo en la empresa: la dirección por hábitos. He querido reflejarlo por aleccionador: creo que podemos extraer enseñanzas de diversa índole.
CAPÍTULO III
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
iMPORTANCIA 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es
vital
para
la
supervivencia
de
cualquier
negocio
u
organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
3.1.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas,
cambian los estilos de Liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a Lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y Actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenazada era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
Edad del liderazgo de comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar, La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores
y
podían
manejar
los
problemas de la creciente celeridad de lo obsoleto.
Edad del liderazgo de la información. Las
tres
últimas
edades
se
han
desarrollo
extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información
es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
Liderazgo en la “Nueva Edad”. Las características del liderazgo que descubriremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros
líderes
en
el
futuro.
Podemos
hacer
solo
conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 3.2.
NIVELES DE LIDERAZGO Liderazgo centrado en principios, se pone en práctica de
adentro hacia afuera en cuatro niveles: 1. Personal: Mi relación consigo mismo.
2. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los demás. 3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea. 4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una instructora, una estrategia y unos sistemas acordes a ellos. Cada uno de estos niveles es “Necesario pero no suficiente”, lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos, sobre la base de ciertos principios básicos: Confiabilidad en el nivel personal. La confiabilidad está basada en el carácter y en lo que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer. Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano/tu ganas para seguir adelante.
3.3. •
BASES DE LIDERAZGO
Autoestima positiva: La autoestima supone ser consciente de nuestros actos, implica conocerse al sí mismo. Sin autoestima Positiva, será muy difícil que una persona tome el camino del Liderazgo. Para elevar la autoestima de forma real, se requiere de un profundo autoanálisis o de una terapia psicológica seria que permita a la persona, tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoración.
3.4. FORMACIÓN DE LÍDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO ÁREAS •
Valoración para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada persona, por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentar riesgos calculados en capacidad de comunicación, en capacidad de elaborar una visión.
•
Clarificación de conceptos.
•
Generación de capacidad de trabajo en equipo.
•
Experimentar los simulacros de riesgos. Estas cuatro áreas se pueden desarrollar y promover en
varios de los estratos de una empresa. Programas de Potenciación de Cualidades de Alta Dirección. En la Alta Dirección de empresas líderes, ya existen programas (seis en total), que buscan desarrollar la potenciación de las cualidades requeridas por la Alta Dirección para los líderes del futuro, que los capaciten para “Llevar el timón” en medio de fuertes tormentas competitivas. Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado •
Estrategias oportunistas
•
Conciencia de la Globalización del Mercado.
•
Capacidad
de
Gestionar
Organizaciones
Altamente
Descentralizadas Cualidades producidas en la Fuerza laboral •
Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificación.
•
Competencia en las relaciones interpersonales.
•
Capacidad de crear “Un sentido de comunidad”
3.5.
ESTRATÉGIAS PARA SER UN BUEN LIDER EN LA
EMPRESA •
Atención Mediante la Visión.Para elegir el rumbo, el líder debe primero a ver
desarrollado una imagen mental de un futuro posible y deseable para la organización y esa visión debe articular una proyección de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización y para las personas que las conforman y cuando es compartida esa imagen, los individuos son capaces de hallar sus propios roles, tanto al interior de la organización como dentro de la sociedad de la cual forman parte. •
Significado mediante la Comunicación.Todas las organizaciones dependen de la existencia de
significados y de interpretaciones de la realidad compartidos, lo cual facilita la acción coordinada. Un factor esencial del liderazgo es la capacidad de influenciar y organizar significados para los miembros de la organización. Comunicar el mensaje claramente y a todo nivel es clave; básicamente es la esencia del proceso creativo y lo que separa al administrador del liderazgo. •
Confianza Derivada de la Consistencia.La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo
en una organización. La confianza significa disponibilidad, predicción y solvencia. •
Desarrollo del Propio Líder.Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del
líder: La capacidad de autocrítica y la voluntad de asumir riesgos. •
Autocrítica.-
Está relacionada con la madurez o con la sabiduría emocional; se consideran responsables de su propia evolución; con esta actitud inducen, entre sus empleados, una crítica positiva respecto de los demás. •
Voluntad de Asumir Riesgos.Los líderes son alumnos perpetuos, están dispuestos a
aprender de la experiencia y para ellos es necesario que: reconozcan y compartan la incertidumbre, acepten los errores y estén dispuestos a responder a los retos. •
Capacitación.El efecto esencial del líder consiste en que capacitan a
otros a que traduzcan intención en realidad; se trata de influenciar,
atraer,
estimular;
busca
que
otros
asuman
responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos. •
Descentralización.Jean –Jacques Servan-Schreiber, en el libro “Desafío
Americano” afirma que la elección de la “buena gestión”, con vistas a un crecimiento máximo, no es de orden técnico. Depende de la respuesta que se dé a la pregunta: ¿hay que dar crédito a la inteligencia del grupo más numeroso? Al dar la respuesta, afirma el autor, la opción tendría consecuencias ilimitadas y podría cambiar la fisonomía de la sociedad. Este acto de confianza sería el punto de arranque común de tres políticas que forman parte de un todo: invertir en Inteligencia Humana: la formación permanente no es una obra humanitaria sino que se considera una inversión. •
Liberar las iniciativas.Consiste en aumentar las posibilidades a todos los niveles,
en optar por la confianza. Hay que recordar que no hay iniciativa
sin derecho a equivocarse y tampoco hay responsabilidad sin sanciones. •
Disposición a Responder los Retos.Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar en
el hombre en todos los niveles; se les debe permitir una mayor iniciativa junto con mayores responsabilidades.
3.6
PERSPECTIVAS DE UN LIDERAZGO EQUILIBRADO Y
CON MEDIDAS JUSTAS
Los líderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los
sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su
posición debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinámico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posición de autoridad para luego escucharlo lamentándose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio estático es muy fácil de lograr. El equilibrio dinámico requiere mayor habilidad. Si el líder es desequilibrado e inestable, su liderazgo también será inestable.
Se espera que el líder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningún tipo. Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un líder pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un líder pierde la
vergüenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia.
IV CAPITULO SE NECESITAN LÍDERES NO JEFES
SE NECESITAN LÍDERES NO JEFES Un líder sin visión no es más que un jefe. El común denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visión bien definida. Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestión que se otorgue o venga como consecuencia de muchos años de estudio, varios postgrados y maestrías, el liderazgo es espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el líder" no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y se convertirá en "el jefe". Un líder no necesita ser jefe, en efecto, los líderes no siempre son las personas con mayor jerarquía dentro de las organizaciones, los líderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta característica, la de tener fija una visión de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales están urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de navegación de la ruta a seguir y además tienen la capacidad de planificar lo qué necesitará para llegar al puerto deseado. Es el líder, no el jefe, quien conoce que encontrará barreras y obstáculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr. El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza, porque ¿quién más, si no el líder, conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y está dispuesto a dar
la batalla por derribar las barreras burocráticas que le permitan a él y a su grupo seguir avanzando? El líder potencia a su gente no trata de estancarla, está permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además, está al tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo está pasando fuera de ella, quiere conocer cómo se podría aprovechar una nueva tecnología para apalancar las ventajas competitivas o, por qué no, para obtenerlas. Pero no por estar en una búsqueda constante de progreso es un soñador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocándose en una tarea a la vez como conseguirá alcanzar el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por conseguir pequeños logros que sumados significarán el éxito.
4.1
LIDERAZGO A LA PERUANA ¿Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo
en el Perú? ¿En qué va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? ¿Qué nuevos valores implica? ¿Cómo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnóstico apropiado de la situación de relativa atonía y marasmo que se siente en el país. Acordemos entonces: Primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado).
Segundo, de pertenencia (entre la gran mayoría de sus miembros) Tercero, de dirección (con una orientación a la vez motivadora y prudente). Líderes serían tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores esenciales del Perú de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitirían integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterogénea como la nuestra, así como los que pueden señalarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creíble. El liderazgo se ha vuelto mucho más complejo
en
todo
el
mundo
con
las
exigencias
de
la
globalización, mejor dicho de la necesaria «globalización». ¿Cuáles son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema señalan algunas cualidades que también eran válidas hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalización, compromiso con lo que
se
hace,
confiabilidad,
carácter,
buen
raciocinio,
competencia profesional, capacidad para resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visión. Las nuevas realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante más sutiles:
capacidad
para
escuchar,
disposición
de
servicio,
generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un último libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que más valor han generado durante las últimas décadas han estado lideradas por personas que no correspondían con el paradigma típico del personaje carismático y dominante; más bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusión de humildad profunda y voluntad de acero.
¿Sobre quiénes se lidera o se fracasa en la pretensión de liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del prójimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entendía la verdad como una que era revelada, desde el púlpito o el aula. El «otro» –entre ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- debía, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por prójimo debiéramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual actúa, siempre con una vocación implícita por una ciudadanía a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una múltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al «otro». Quien no lo haga realmente no tiene pasta de líder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene debería acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla.
4.2 MANEJO DE CONFLICTOS Negociar y resolver desacuerdos Las personas dotada de esta aptitud: •
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
•
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
•
Alientan el debate y la discusión franca.
•
Orquestan soluciones que benefician a todos. Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para
la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión. 4.3
TODO LO QUE UNA ORGANIZACIÓN DEBE TENER EN
CUENTA Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer: •
Metas claras: Lo más importante es saber cuál es el
objetivo para poderlo superar; si poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas. •
Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso
de la gerencia debe partir por romper el paradigma de las organizaciones verticales esto podría ser un buen inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado acostumbrados a recibir órdenes, aceptar cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendrá un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superiores motivará el mejor desempeño y eficiencia de la organización; es indispensable el apoyo de la gerencia hacia la formación de equipos.
•
Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con
el tiempo, el líder primero debe conocer a su equipo en vista que también lo conforman líderes, de tal forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para beneficio de la organización; el trabajo en equipo consiste en aportar lo mejor de cada uno y es allí donde el líder logrará la Interacción para alcanzar metas y objetivos. •
Descartar las individualidades: Debemos trabajar
pensando que no somos el único; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos destacar, David Fischman en su libro El Espejo del Líder menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamente subordinar parte de su libertad a un objetivo máximo. •
Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto,
expresar con la verdad lo que se siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua; cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la verdad o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las
insatisfacciones,
alegrías,
reconocimientos
que
experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara de que no reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras falta apertura. 4.4
LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL
LIDERAZGO 1.
La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo
eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. 2.
Mala disposición para prestar servicios modestos. Los
líderes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan.
3.
Expectativas de gratificación por “lo que saben” y no
por lo que hacen con aquello “que saben”. 4.
Temor ante la competencia de su gente.
5.
Falta de imaginación.
6.
Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el
trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. 7.
Intemperancia.
8.
Deslealtad.
El
líder
que
no
sea
leal
con
su
organización y con su equipo 9.
Acentuar la autoridad del Liderazgo.
10.
Insistir en el título. El líder competente no necesita
‘títulos’ para obtener el respeto de sus seguidores.
FUENTES DE INFORMACIÓN Documentos Bibliográficos •
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrado Circuito. Editores Plaza & Janes, Barcelona, 1984, 2080 Pp.
•
ZAMBRANO ALTUVE, Magali. Normas Para la Presentación de un Trabajo Monográfico. Fe y Alegría, Caracas, 1980.
•
SENLLE, Andrés. Calidad y liderazgo. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona, 1992, 191 Págs.
Documentos Hemerográficos • CUNNINGHAM,
ALDAG.
SWIFT.
Introducción
a
la
Administración. Ed. Iberoamericana, 340 Pp. • SVERDLIK Henry y Mario Administración y Gerencia de Empresas. SOUTH – WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pag. Documentos Electrónicos •
JAIMES, Cesar, en Publicaciones www.members.tripod.es.cesjaimes
.
Consulta:
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de
noviembre 2006
E. Schein (1988) - “La cultura empresarial y el liderazgo” http://html.rincondelvago.com/organizacionempresarial_6.htmlDÍAZ, L. (2005). Análisis y planeamiento. Costa Rica: Editorial Universidad http://www.enciclopediadetareas.net/2011/04/tipos-deorganizaciones-empresariales.html http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_de_empresas http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas036/ENSAYO3-36.pdf http://es.scribd.com/doc/2582327/liderazgo-empresarial
