UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MODULO CURSO ACADEMICO PLANEACIÓN COMERCIAL MELBA VILLEROS PALLARES
BOGOTA – COLOMBIA 2006
COMIT É DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Académ ico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediacion es p edagógicas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Directo r de Plan eación EDGAR GUILL ERMO RODRÍGUEZ D. Escuela de Ciencias Admin istrativas, Con tables, Económ icas y de Nego cio s
MÓDULO CURSO ACADÉMICO PLANEACIÓN COMERCIAL
La
edición
de
A d m i ni st r a t i v as ,
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mó d u l o
C o n t a bl e s ,
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N a ci on al Ab i e r t a y a D i st a n ci a . E C A C EN - U N A D .
D e r e c h o s r es e r va d o s : © 2 0 0 6 , U n i ve r s i d a d N ac i o n al A bi er t a y a D i s t a n c i a - UN A D Vi c e r r ec t o rí a d e M e d i o s y M e di a c i o n e s p e da g ó gi ca s , B o g o t á D . C. Tel (57)1-344-3700
ISBN
la
de
Ci e nc i a s
Universidad
INTRODUCCION El marketing hace parte fundamental de una empresa o negocio, el modulo planeación comercial manejará temas para formar al tecnólogo y/o profesional en el campo de la Administración de empresas. Toda actividad comercial lleva a una planeación que podemos definir así: ”La planeación implica la fijación de los objetivos que la empresa pretende alcanzar a largo y corto plazo, así como la determinación de la forma en que se van a lograr, mediante la selección entre diversas alternativas de acción de aquella que se considere mas conveniente”. Bien cierto es, que la planeación comercial se considera la parte fundamental en toda la empresa ya que van definidas: la misión, los objetivos, las políticas, etc., y todo plan de marketing ayuda a definir el plan de marketing ayuda a definir el horizonte de un negocio permitiendo preguntarse ¿En que negocio estamos y hacia donde vamos?. Cada una de las unidades desarrolladas en el modulo permitirá al estudiante a propiciarse de los conceptos para así afianzar sus conocimientos. Aplicando el proceso de aprendizaje autónomo, donde se lleva a cabo las fases de aprendizaje: reconociendo, profundización y transferencia el alumno estará en capacidad de diseñar y aplicar un plan de mercadeo y así podrá enfrentarse a los retos del siglo XXI.
PROPOSITOS •
Desarrollar una adecuada para todo tipo de empresa.
planificación
de
marketing
•
Diferenciar y categorizar los factores que inciden en el proceso de comercialización de la empresa.
•
Evaluar la importancia del plan comercial estructura general del mercado de la empresa.
•
Orientar los diferentes procesos de mercadeo y la aplicación de herramientas que ofrece la planeación de marketing en la empresa.
•
Formar tecnólogos y/o profesionales con una amplia visión y actitudes para el cambio en la nueva propuesta empresarial del siglo XXI.
en
la
OBJETIVOS GENERAL: Generar en el estudiante competencia y habilidades en el ámbito de la plantación de mercados tanto en la conceptualización básica como en la elaboración de diagnósticos de la situación especifica de la organización en un momento determinado, que le permitan implementar correctivos y modificaciones en los procesos de marketing de las empresas. ESPECIFICOS: •
Elaborar el plan marketing de la empresa acorde con las políticas, la misión y objetivos.
•
Identificar la importancia de la elaboración del plan de mercadeo en la empresa.
•
Diseñar las estrategias del plan de mercadeo acorde con los presupuestos establecidos.
COM PETENCI AS La integración estructural de una competencia de aprendizaje y la tipología del curso permite el diseño de estrategias pedagógicas de aprendizaje, como el saber, el hacer, en contexto, el curso a través del énfasis teórico desarrolla en el alumno competencia cognitivas, investigativas, analíticas, comprensivas y evaluativos.
M ETAS •
Diseñar planes de marketing con políticas y problemas aplicables a nivel de la pequeña y mediana empresa.
•
Tomar decisiones basadas en estrategias comerciales bien definidas en el contexto del medio empresarial colombiano.
•
Identificar el plan de marketing como elemento constitutito del sistema de planeación central de la empresa.
U NI D AD 1. AN AL I SIS , SI TU AC ION ES Y EL PROCESO DE P L AN E AC I ÓN DE M AKETING
CONTENIDO UNIDAD 1. ANALISIS, SITUACIONES Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE MAKETING CAPITULO 1. VISION GENERAL PLANEACIÓN COMERICIAL 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8
DEL
PROCESO
DE
¿QUE ES UN PLAN DE MARKETING? DEFINIDIÓN DE LA MISIÓN DEL NEGOCIO ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING MANEJO DE ANALISIS SITUACIONAL POLITICAS DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING PROGRAMAS DE ACCIÓN PRESUPUESTOS
CAPITULO 2. PLANEACIÓN SITUACIÓN ACTUAL
Y
DESCRIPCIÓN
DE
LA
2.1 ANALISIS DE LA MISION Y OBJETICO DE ORGANIZACIÓN 2.2 ANALISIS DE MERCADO 2.3 ANALISIS DE OFERTA 2.4 ANALISIS DE CAPACIDAD DE RESPUESTA 2.5 ANALISIS DE LA COMPETENCIA 2.6 ANALISIS DE POSICIONAMIENTO 2.7 ANALISIS DE PROBLEMAS Y DE OPORTUNIDADES 2.8 SERVICIO DE CLIENTE: ENTREGA, INVENTARIO 2.9 ANALISIS DE LA POLITICA OFICIAL
LA
FASES DE APRENDIZAJE
Fases de Reconocimiento:
• Con
las
temáticas
de
la
presente
unidad
el
estudiante
llevara a cabo una lectura autorregulada, elaborando fichas resumen, desarrollando habilidades de pensamiento como: comparación y contraste, llevando a cabo la meta cognición monitoreo
mental
desarrollando
capacidades
de
pensamiento critico, analítico y reflexión.
Fase de Profundización y Transferencia:
•
Los estudiantes se organizan en pequeños grupos, llevando a cabo la socialización de las temáticas trabajadas en la fase de reconocimiento. Se
nombra
opiniones
un
moderador,
los
estudiantes
expresan
sus
frente a la dinámica anterior. Se selecciona un
(1) estudiante por cada pequeño grupo para que exponga las conclusiones. Cada
estudiante
intervendrá
en
la
plenaria
haciendo
preguntas, sugerencias o críticos. Se presentará por cada pequeño grupos un
informe al
retroalimentación respectiva.
tutor. Se llevará a cabo la
INTRODUCCIÓN La presente unidad comprende los temas: planeación Marketing, misión, objetivos, desarrollo del plan de mercadeo, presupuesto, políticas, programas de acción, estrategias, etc. Todos ellos de mucha importancia que sirven de base para desarrollar un plan comercial en cualquier tipo de organización. La planeación debe ser llevada a cabo todos los niveles gerenciales. Una prueba rápida de los niveles gerenciales no demuestra la proporción del tiempo que los ejecutivos dedican a la planeación; generalmente el tiempo de planeación se incrementará por le nivel de gerencia. Todos estos conocimientos son de vital importancia para afrontar el siglo XXI.
UNIDAD DIDACTICA
1
CAPITULO 1. V IS I ON GE NER AL DE L P R OC ESO DE P L AN E AC I ÓN COM ERCI AL
1. 1 ¿ Qu é ES U N P L AN D E M AR K ETI N G? •
Planeación. Proceso de anticipar hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la compañía en el futuro.
•
Planeación de Marketing. Diseño de las actividades relacionadas con la comercialización y el ambiente cambiante del marketing.
•
Plan de Marketing. Documento escrito que actúa como manual de actividades de marketing para el gerente del área.
La planeación es el proceso de anticipar hechos y determinar estrategias con el fin de alcanzar los objetivos de la organización en el futuro. La planeación de marketing se refiere al diseño de actividades relacionadas con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. La planeación de marketing es la base de todas las decisiones y estrategias de marketing. Tópicos como líneas de productos, canales de distribución, comunicaciones de comercialización y precios, forman parte del plan de marketing. El plan de marketing es un documento escrito que funge como manual de referencia de las actividades de marketing para el gerente del área. ¿Por qué preparar un plan de marketing? Al especificar los objetivos definir las acciones que se requieren para alcanzarlos, un plan de marketing constituye la base con la cual es posible comparar el desempeño
actual y el esperado. El marketing es uno de los componentes más complejos y costosos de un negocio, pero también se trata de una de las actividades más importantes. Un plan de marketing por escrito propone actividades claramente delimitadas que ayudan a los empleados a comprender y a trabajar para alcanzar las metas comunes. La preparación de un plan de marketing le permite a uno examinar el ambiente de marketing en conjunto con la situación interna del negocio. Una vez que el plan de marketing se preparó, sirve como punto de referencia para el éxito de las actividades futuras. Por último, dicho plan permite que el gerente del área entre en el mercado con conocimiento pleno de sus posibilidades y problemas. Elementos de un plan de marketing Los planes de marketing pueden presentarse de diversas maneras. La mayoría de los negocios necesitan un plan de marketing por escrito, pues el enfoque de un plan de marketing es de largo alcance y a veces complejo. Los detalles sobre las tareas y la asignación de actividades se perderían si sólo se comunican de manera verbal. Con independencia de la forma que adopte un plan de marketing, hay elementos comunes a todos ellos. Estos incluyen la definición de la misión y los objetivos del negocio, la realización de un análisis situacional, la definición de un mercado objetivo y el establecimiento de los componentes de la mezcla de marketing. Otros elementos que podrían incluirse son los presupuestos, calendarios de puesta en marcha, investigación de marketing que se requiere o los elementos de planeación estratégica avanzada. La figura 1 muestra tales elementos, que también se describirán a continuación. Redacción del plan de marketing La creación e implementación de un plan de marketing completo permitirá que la empresa alcance sus objetivos de marketing y tenga éxito. Sin embargo, el plan de marketing sólo será tan bueno como la información que contenga, así como el esfuerzo, la creatividad y la reflexión que intervinieron en su creación. Un buen sistema de
información de marketing es decisivo para un análisis situacional amplio y preciso. El papel de la intuición de la administración es también importante en la creación y selección de estrategias de marketing. Los gerentes deben sopesar cualquier información que reciban y compararla con su propio criterio cuando se trata de tomar una decisión de marketing. Nótese que la estructura global del plan de marketing (Fig.1) no debe visualizarse como una serie de pasos secuenciales de planeación. Muchos elementos del plan de marketing se deciden simultánea y conjuntamente con los demás. El contenido de todo plan de marketing será diferente de acuerdo con la compañía y su misión, objetivos, mercados meta y componentes de su mezcla de marketing. Muchas empresas cuentan con su propio formato o terminología distintivas, que utilizan para la elaboración de dicho plan. Todo plan de marketing será específico para la empresa que lo formuló, recuerde que aunque el formato y orden de presentación son flexibles el mismo tipo de preguntas y tópicos vendría en cualquier plan de marketing.
Figura.1 El proceso de Marketing
Misión del negocio
Objetivo de marketing
Análisis situacional Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Selección de mercado objetivo
Ultracel está en el negocio de proporcionar tecnología avanzada de comunicaciones y servicios en las comunicaciones a usuarios de teléfonos móviles. Alcanzar 20% en dinero del servicio de comunicaciones personales en el mercado de telefonía celular (PCS) para fines de 2002. Organización bien fundada, fuerza laboral altamente especializada, baja rotación de personal, excelentes relaciones con los proveedores, producto diferenciado y la ventaja competitiva sostenible de la patente de una pantalla de color y conectividad a la Internet. Debilidades El nombre de la compañía no es bien conocido, empresa pequeña que no tiene ventajas en los costos de fabricación, carencia de contratos a largo plazo con los distribuidores, falta de experiencia en el mercado de la telefonía celular. Hay un crecimiento explosivo de los usuarios de telefonía celular, nuevas redes digitales disponibles. Fuerte competencia de Motorola, Sony y Nokia; la tecnología es incompatible con los sistemas analógicos actuales, no todos pueden pagarlo, posible regulación gubernamental. Ejecutivos jóvenes, de alta movilidad, en Estados Unidos objetivo y Europa, con ingresos de más de 20 000 dólares al año, viajeros frecuentes, dependientes de las computadoras.
Mezcla de marketing producto
Distribución
Promoción
Precio
Teléfono celular DCS. Marca: Ultracel2000. Características: comunicación simultánea voz/datos, acceso a Internet, operación dentro de los edificios, enlace con los servicios de correo electrónico y suscripción de datos, almacenamiento de datos de computadora, pantalla de color, ligera, batería que dura 100 horas, garantía ilimitada durante tres años en partes y mano de obra, apoyo técnico las 24 horas, funda de piel o titanio. Disponible por conducto de los detallistas de telefonía celular, detallistas de computadoras de nivel superior o directamente de la compañía vía pedido por correo. El producto se envía por avión o transporte motorizado con temperatura controlada. Cincuenta representantes de ventas del fabricante como fuerza de ventas, con comisiones del 25%. Anuncios en medios impresos, televisión por cable y tableros exteriores. La promoción de ventas es en forma de rebajas de introducción del producto, ferias comerciales de tecnología. Relaciones públicas con los medios de noticias y patrocinio de actos deportivos de campeonato mundial; campaña de publicidad por Internet y descuentos corporativos de 20% por volumen de compra. Precio al detalle de 1 250 dólares (comparado con Nokia en 2000, Motorola en 1 500 y Sony en 500). Se presume sensibilidad mediana al precio y futuras guerras de precios. Se tiene opción de renta disponible.
Implementación
Figura 2. Muestra resumen de plan marketing.
de un de
Primer semestre: Investigación de mercado completa sobre precio diseño campana promocional firma de contratos con representantes del fabricante. Segundo trimestre: campaña de relaciones publicas introducción del producto ferias comerciales publicidad Tercer trimestre prueba en mercados internacionales .
1.2 DEFINICIÓN DE LA MISION DEL NEGOCIO La base de cualquier plan de marketing radica en responder a la primera pregunta: “En qué negocio estamos y adónde vamos” La respuesta es la declaración de la misión de la empresa. La definición de la misión del negocio afecta profundamente la distribución de recursos, así como la rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo plazo, de la declaración de la misión se fundamenta en un análisis cuidadoso de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, así como en un análisis de las condiciones ambientales existentes y previstas. La visión a largo plazo de la empresa, incorporada en su declaración de la misión, establece límites para todas las decisiones, objetivos y estrategias posteriores. En la figura 2. se muestra la declaración de la misión de The American Marketing Association. Una declaración de la misión debe enfocarse en el mercado o mercados que la empresa trata de servir, más que en el bien o el servicio que ofrece. De otra forma, una tecnología nueva sería capaz de volver rápidamente obsoleto dicho bien o servicio, e irrelevante la declaración de la misión para las funciones de la compañía. Las declaraciones de la misión que se expresan de manera muy estricta sufren de la miopía de marketing. La miopía de marketing quiere decir que el negocio se define en términos de bienes y servicios, más que en los beneficios buscados por el consumidor. En este contexto, miopía significa pensamiento estrecho, a corto plazo. Por ejemplo, Frito-Lay define su misión como estar en el negocio de bocadillos y no en el de frituras de maíz. La misión de los equipos deportivos no es sólo jugar, sino servir a los intereses de sus aficionados. AT&T no vende teléfonos o servicios de larga distancia; vende tecnología de comunicaciones. Pero la misión del negocio también llega a expresarse con demasiada amplitud. “Ofrecer productos de superior calidad y valor que mejoren la vida de los consumidores en todo el mundo” probablemente sea una declaración de la misión demasiado amplia para cualquier empresa, excepto Procter & Gamble. Debe tenerse cuidado con la definición del negocio en que se encuentra una empresa. La misión de
Saturn Corporation, que es subsidiaria de General Motors, consiste en “diseñar, fabricar y vender vehículos que compitan a escala global, así como reestablecer la tecnología estadounidense como la norma de calidad para los automóviles”. Al expresar correctamente la misión del negocio, en términos de los beneficios que buscan los clientes, se establecen las bases para el plan de markering. Muchas compañías se concentran en la creación de declaraciones de la misión más apropiadas, pues tales declaraciones aparecen con frecuencia en la World W ide Web. La organización quizá requiera la definición de una declaración de la misión y de los objetivos para una unidad de negocios estratégicos (UNE), que es un subgrupo de un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí dentro de una compañía mayor. Una UNE adecuadamente definida debe tener una misión distintiva y un mercado objetivo específico, control sobre sus recursos, sus propios competidores y planes independientes de las demás UNE de la organización. De manera que una empresa grande como Kraft General Foods tendrá planes de marketing para cada una de sus UNE, que incluyen alimentos para el desayuno, postres, comida para mascotas y bebidas.
La American Marketing Association es una organización profesional internacional para quienes se dedican a la práctica, estudio y enseñanza del marketing. Nuestro papeles principales son: Comprender y satisfacer siempre las necesidades de los mercadologos para brindarles productos y servicios que les sirvan para ser mejores en su profesión. • Facultar a los mercadologos mediante la información, enseñanza, relaciones y recursos que enriquezcan su desarrollo y sus carreras profesionales. • Fomentar el pensamiento, la aplicación y la practica ética del marketing Fuente: http://ama.org/about/ama/mission.asp •
1.3 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE M ARKE TING Antes de desarrollar los detalles de un plan, hay que establecer las metas y objetivos correspondientes. Sin objetivos, no hay bases para medir el éxito de las actividades del plan de marketing. Por ejemplo, los réditos de Exxon a sus accionistas en los últimos cinco años han sido de 135%. Parece algo muy bueno, ¿verdad? No obstante, sin objetivos previamente establecidos no hay manera de saberlo. En realidad, Exxon tenía la meta de igualar a British Petroleum, que redituó más de 330% a los accionistas en el mismo periodo, así que los objetivos no se cumplieron. Un objetivo de marketing es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades de marketing. Para que sean útiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios. Primero, los objetivos serán realistas, mensurables y específicos en cuanto al tiempo. Es tentador declarar el objetivo de ser el mejor vendedor de comida para hurones. Sin embargo, lo que es “mejor” para una empresa podría significar tener ventas de un millón de kilos de comida para hurones al año; para otra tal vez sea conquistar una participación dominante en el mercado. También sería poco realista, en el caso de empresas que empiezan o de productos nuevos, que sus objetivos planteen una participación dominante en el mercado, dada la existencia de otros competidores. Por último, ¿cuándo debe alcanzarse la meta? Un objetivo más realista sería “alcanzar 10% de participación del mercado en el mercado de comida de especialidades para mascotas en un plazo de 12 meses a partir de la introducción del producto”. Segundo, los objetivos serán consistentes e indicarán las prioridades de la empresa. Para ser precisos, los objetivos pasan de la declaración de la misión del negocio hacia el resto del plan de marketing. La figura 4 muestra algunos objetivos bien expresados, así como otros mal expresados. Observe lo bien o mal que se ajustan a los criterios ya mencionados. Los objetivos bien especificados desempeñan varias funciones. Primero, comunican la filosofía de marketing de
la alta dirección y orientan a los gerentes de menor nivel de esta área, de modo tal que los esfuerzos de marketing estén integrados y apunten coherentemente en una sola dirección. Los objetivos también sirven como motivadores al crear algo por lo cual los empleados deben luchar. Cuando las metas son accesibles y desafiantes motivan a quienes deben alcanzarlas. Además, el proceso de redactar objetivos específicos obliga a los ejecutivos a aclarar su pensamiento. Por último, los objetivos constituyen una base para el control. La efectividad de un plan puede medirse a la luz de las metas expresadas.
Nuestro objetivo es ser un líder en la Nuestro objetivo es gastar 12% del industria en términos del desarrollo de ingreso por ventas entre 2001 y 2002 productos nuevos. en introducir por lo menos cinco nuevos productos en 2002. Nuestro objetivo es obtener rendimiento máximo de utilidades.
un Nuestro objetivo es alcanzar 10% sobre la inversión durante 2001, con un periodo de recuperación en las nuevas inversiones de no más de cuatro años.
Nuestro objetivo es servir mejor a los Nuestro objetivo es obtener una nota de clientes. satisfacción del cliente de por lo menos 90% en la encuesta anual de satisfacción del cliente de 2001 y conservar por lo menos 85% de nuestros clientes de 2001 como compradores reincidentes en 2002. Nuestro objetivo es ser lo mejor que Nuestro objetivo es incrementar la podemos ser. participación del mercado del 30 al 40% para 2001, incrementando los gastos de promoción en 14 por ciento. Figura 4: Ejemplos de objetivos de marketing
1.4 M ANEJO DEL AN ALISIS SITUACIONAL Antes de que sea posible definir las actividades específicas de marketing, los mercadólogos deben comprender el ambiente actual y potencial en que el producto o servicio trata de venderse. El análisis situacional algunas veces recibe el nombre de análisis SW OT (siglas en inglés); es decir, la empresa debe identificar sus fortalezas (S) y debilidades internas (W ) y también examinar las oportunidades (O) ‘y amenazas externas (T). Cuando se examinan las fortalezas y debilidades internas, el gerente de marketing se enfocará en los recursos de la compañía, como los costos de producción, las capacidades de comercialización, los recursos financieros, la imagen de la compañía o de la marca, la capacidad de los empleados y la tecnología disponible. Por ejemplo, una debilidad potencial de Air Trans Airlines (ex ValuJet) es la edad de su flotilla de aviones, que podría apuntar a una imagen de peligro o de mala calidad. Otras debilidades comprenderían las altas tasas de trastornos laborales y los vuelos limitados. Una fortaleza potencial son los bajos costos de operación de la aerolínea, lo cual se traduce en precios más bajos para los consumidores. Otra cuestión a considerar en esta sección del plan de marketing son los antecedentes históricos de la empresa: su historia de ventas y ganancias. Al examinar las oportunidades y amenazas externas, los gerentes de marketing analizan aspectos del ambiente de marketing. Este proceso se llama rastreo ambiental. El rastreo ambiental es la recopilación e interpretación de datos acerca de fuerzas, hechos y relaciones en el ambiente externo capaces de afectar el futuro de la empresa o la puesta en marcha del plan de marketing. El rastreo ambiental ayuda a identificar las oportunidades y amenazas de mercado y a proporcionar lineamientos para el diseño de la estrategia de marketing. Las seis fuerzas macroambientales estudiadas con más frecuencia son las sociales, demográficas, económicas, tecnológicas, políticas y legales, así como las fuerzas competitivas. Por ejemplo, H&R Block, un servicio de preparación de declaraciones de impuestos, se beneficia con los complejos cambios en las disposiciones fiscales (que obligan a los ciudadanos a recurrir a profesionales para la preparación de sus
declaraciones). En cambio, la simplificación fiscal o los planes de tasa fija permitirían que la gente preparara fácilmente sus propias declaraciones. 1.5 POLITICAS Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender, que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los subalternos (Koonts y O’Donnell – 1972, P. 213). Uno de sus objetivos es dar una estructura unificada a los planes, evitando análisis repetitivos, facilitando la delegación y el control. Otro de sus objetivos cosiste en estimular el criterio dentro de ciertos limites (determinados por la política y por el nivel administrativo de quien toma la decisión). Las políticas pueden tener tantos niveles y áreas como la organización (políticas de presidencia, de gerencia de producción de finanzas); pueden relacionarse con funciones (política de ventas, de finanzas…) o con proyectos (políticas para lanzamiento del producto XXX al mercado). Al delimitar el área de decisión las políticas aseguran las decisiones de la empresa sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. El siguiente grafico nos permite visualizar alguno de los niveles de la empresa en los que se establecen las políticas:
MISIÓN
OBJETIVOS EMPRESARIALES
POLITICAS FINANCIERAS
POLITICAS DE INVESTIGACION DE MERCADO EMERCADO
POLITCAS DE VENTAS
POLITICAS DE PRODUCCION
POLITCAS DE MARKETING
POLITICAS DE PRECIOS
A manera de ejemplo, veamos frecuentes de políticas en merados:
algunas
POLITICAS DE PUBLICIDAD
aplicaciones
•
Política de precios: Se aplican a la fijación de precios en relación con los costos, con la competencia, con el tamaño del comprador, dependiendo de las circunstancias del mercado. En ese orden, es posible que en una misma compañía, dos (2) líneas diferentes tengan diferentes políticas de precios.
•
Un supermercado puede decidir trabajar diferentes políticas de precio para, vestuario licores y artículos de primera necesidad.
Políticas de canales de distribución: Algunas compañías establecen tales como la de vender directamente al consumidor; otras (debido a su limitada
fuerza de ventas) optan por vender solamente a mayoristas, creando simultáneamente una política de atención a minoristas. Al efectuar un diagnostico de las políticas existentes en una empresa, usted debe cerciorarse de: •
Contribuyan a los objetivos de la empresa; si no lo hace, deben revaluarse.
•
Sean consistentes, entre si.
•
Sean flexibles, para que se puedan acomodar a nuevos circunstancias.
•
En lo posible, estén escritos, ello evitará ambigüedades y subjetividades en su interpretación.
•
Sean explícitos, cada administradas debe cerciorar de que sus subordinados conocen e interpretan adecuadamente el sentido de las políticas.
esto
es,
que
no
se
contradigan
1.6 DESCRIPCION DE LA ESTRATE GIA DE M ARKETING La estrategia de marketing se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o más mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de marketing que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con éstos. •
Estrategia del mercado meta
Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o más características. En consecuencia, tienen necesidades de productos relativamente similares. Por ejemplo, los padres de recién nacidos necesitan productos como leches preparadas, pañales y alimentos especiales. La estrategia del mercado meta identifica en qué segmento o segmentos del mercado ha que enfocarse. Este proceso comienza con un análisis de oportunidades en el mercado, o AOM. El análisis de oportunidades del mercado consiste en la descripción y el
estimado del tamaño y potencial de ventas de los segmentos del mercado que son de interés para la empresa, además de la evaluación de los competidores clave en dichos segmentos de mercado. Después de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de enfocarse a uno o más de ellos. Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta: atraer a todo el mercado con una mezcla de marketing, concentrarse en un solo segmento o atraer a varios segmentos del mercado utilizando múltiples mezclas de marketing. Los mercados meta podrían ser los fumadores que se preocupan de la blancura de sus dientes (el objetivo de la pasta dental Topol). la gente que se preocupa del azúcar y las calorías de los refrescos (Diet Coke) o los estudiantes universitarios que necesitan transporte barato en la ciudad (la motoneta Yamaha Razz). Cualquiera que sea el segmento del mercado que se enfoque, se describirá en su totalidad. Hace falta determinar la demografía, psicografía y comportamiento del consumidor. Si los segmentos se diferencian por origen étnico, se examinarán los aspectos multiculturales de la mezcla de marketing. Si el mercado meta es internacional, reviste importancia especia! la descripción de las diferencias en cultura, desarrollo económico y tecnológico, así como la estructura política, capaces de afectar al plan de marketing. •
La mezcla de marketing
El término mezcla de marketing se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto, distribución, promoción y precios diseñada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado objetivo. La distribución se conoce algunas veces como lugar o plaza, lo que nos da las “cuatro Ps” de la mezcla de marketing: producto, plaza, promoción (distribución) y precio. El gerente de marketing tiene la opción de controlar cada componente de la mezcla de marketing, pero las estrategias de los cuatro componentes deben combinarse para alcanzar resultados óptimos. Cualquier mezcla de marketing es sólo tan buena como su componente más débil. Por ejemplo, los
primeros dentífricos o pastas de dientes de bombeo se distribuyeron en los mostradores de cosméticos y fracasaron. No tuvieron éxito sino hasta que se distribuyeron de la misma manera que las pastas en tubo. Mejor promoción y precios más bajos no salvarán un mal producto. De manera similar, un producto excelente con distribución, precio o promoción malos probablemente fracase. Las mezclas de marketing exitosas se han diseñado para satisfacer los mercados objetivo. A primera vista parecería que McDonald’s y W endv’s tienen mezclas aproximadamente idénticas de marketing, porque ambas están en el negocio de las hamburguesas rápidas. Sin embargo, McDonald’s ha tenido su mayor éxito enfocándose a padres con hijos pequeños a la hora del almuerzo, mientras que Wendy’s se enfoca en el almuerzo y la cena de los adultos. McDonald’s tiene áreas de juego, el payaso Ronald McDonald y platillos especiales para niños (Happv Meals). W endv’s tiene barras de ensaladas, restaurantes alfombrados y carece de áreas de juego. Las variaciones en la mezcla de marketing no son accidentales. Los gerentes de marketing más talentosos diseñan estrategias para obtener ventajas sobre sus competidores y de esa manera, servir mejor a las necesidades y deseos de un segmento particular del mercado meta. Mediante la manipulación de los elementos de la mezcla de marketing, lo s gerentes del área logran una sintonía fina de la oferta al consum idor y alcanzan el éxito frente a la competencia. Estrategias de producto. Por lo general, la mezcla de marketing comienza con la “P” del producto. El núcleo de la mezcla de marketing, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difícil diseñar una estrategia de distribución, decidir una campaña de p romoción o establecer un precio sin conocer el produ cto que va a venderse. El producto incluye no sólo la unidad física, sino también su empaque, garantía, servicio posterior a la venia, marca, imagen de la compañía, valor y muchos otros factores. Un chocolate Godiva tiene muchos elementos en su producto: el chocolate en sí, una envoltura de fantasía, una garantía de satisfacción del consumidor y el prestigio de la marca
Godiva. Compramos cosas no (beneficios), sino por lo que (estatus, calidad o reputación).
sólo por significan
lo que hacen para nosotros
Los productos pueden ser objetos tangibles como computadoras, ideas como las que ofrece un asesor o servicios (atención médica). Los productos también ofrecen valor para el consumidor. Estrategias de distribución (plaza) Las estrategias de distribu ción se aplican pa ra hacer que los productos se encuentren a disposición en el momento y lugar en que los consumidores lo deseen. Preferirá usted comp ra r kiwis en la tienda de comestibles abierta las 24 horas del día cerca de su casa o tener que volar a Austra lia para cosecharlos? Parte de esta “P’ de plaza es la distribución física, que se refiere a todas las actividades de negocios relacionadas con el almacenamiento y transporte de materias primas o productos terminados. La meta de la distribución es tene r la certeza de que los productos llegan en condiciones de uso a los lugare s designados, cuando se necesitan. Estrategias de promoción. La promoción incluye ventas personales, publicidad, promoción de ventas relaciones públicas. El papel de la p romoción en la mezcla de marketing consiste en fomentar intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta mediante la información, educación, persuasión y recuerdo de los beneficios de una compañía o producto. Una buena estrategia de promoción, como la de utilizar el personaje Dilbert en una estrategia de promoción nacional pa ra Office Depot, puede incrementar las ventas en forma radical. Sin embargo, las buenas estrategias de promoción no ga rantizan el éxito. La película Godzilla, a pesar de una masiva campaña promocional, tuvo recaudaciones en taquilla decepcionantes. Cada elemento de la “P” de promoción se coo rdina y administra con los demás para crear una combin ación o mezcla de promoción.
GR AND E S G AS T AD OR ES Para el periodo del 1º de enero al 30 de julio, he aquí Presupuesto Ingreso bruto e Lugar por orden para anuncios taquilla en EUA de ingreso bruto televisivos $186.6 2 $29.5
Gladiador (DreamWorks) Chiken Run 27.5 106.6 (DreamWorks) The perfect Storm 25.6 181.4 (Warner Bros.) Misión:Impossible 2 22.7 215.4 (Paramonunt) 61.3 Rules of Engagement 21.0 (Paramonunt) Snow Day 20.0 60.0 (Paramonunt) The Patriot 19.3 113.3 (Sony) Road Trip 19.1 68.5 (CreamWorks) The Road to El Dorado 18.3 51.0 (DreamWorks) Mission to Mars 18.1 60.9 (Disney) Fuente de gastos en anuncios: Competitive Media Reporting Fuente de daros de taquilla: Exhibidor Relation Co.
12 3 1 20 22 11 19 29 21
Estrategias de precios. El precio es lo que un comprador da a cambio para obtener un producto. Suele ser el más flexible de los cuatro elementos de la mezcla de marketing (el elemento que se cambia con mayor rapidez). Los vendedores elevan o bajan los precios con mas frecuencia y facilidad que lo que pueden cambiar otras variables de la mezcla de marketing. El precio representa una importante arma competitiva y resulta fundamental para la organización como un todo, porque, multiplicando por el número de unidades vendidas, es igual al ingreso total de la empresa.
1. 7 PR OGR AM AS DE ACC I ON Un programa de acción acciones y procedimientos operacionalizar el plan.
es todo el paquete global de específicos para operarios para
Los objetivos se concretan en programas que especifican las actividades y evitan el desarrollo de acciones dispersas con la consecuente perdida de dinero esfuerzo y tiempo lo cual producirá un nivel de costo y de efectividad muy bajo. Es indispensable describir cada explicando de nuevo el objetivo vinculado dicho programa. Las estrategias deben específicos y concretarse
programa de acción, especifico al que esta
vincularse a los en programas viables.
objetivos
Por ello, las estrategias se concretan mediante tácticas y programas de acción, que constituyen un conjunto de proyectos y actividades relacionadas o coordinados entre si, para alcanzar los objetivos y la misión. Los programas de acción integran los objetivos y las estrategias y los concretan especificando las actividades que permiten lograr los objetivos, los recursos necesarios y los responsables. Los programas responden a las preguntas: ¿Quién apoyará el logro de los objetivos? ¿Que acciones son necesarias? ¿Cuándo se desarrollarán? ¿Con que recursos? ¿En que tiempo? Cunado se establece el plan, es precisar la urgencia del programa:
necesario
además
Un programa de mercadeo debe tener implícita una acción inmediata; de lo contrario sólo es una declaración de intención y probablemente perderá el sentido de urgencia.
Con el paso del tiempo, probablemente desarrollo de un curso de acción favorable.
fracasará
el
Los programas y estrategias deben estar basados en las áreas fuertes de la compañía; deben tener en cuenta sus limitaciones así como los presupuestos, si se desea que sean viables. Los programas de acción no serán eficaces y confiables a menos que sean compatibles y se puedan coordinar con las demás áreas, tales como ingeniería, producción, personal y financiera. Es útil y deseable resumir en el plan de mercadeo los principios programas que afectaran el mercado del producto aunque la responsabilidad de llevar a cabo esos programas recaigan en áreas diferentes de departamento de mercadeo. 1.8 PRESUPUESTO Los presupuestos son programas numéricos, perfeccionamiento de programas o agrupación de programas. Se expresan en pesos o en unidades, en horas/hombre en horas/maquina o cualquier otra unidad de medida. El presupuesto es en ocasiones el principal instrumento de planeación de las empresas. Un diagnostico del presupuesto debe indicar en que medida la planeación de recursos y de gastos, conduce a los fines de la empresa. Al expresar diferentes tipos de planes, una empresa puede tener diferentes tipos de presupuestos de mercadeo: • • • •
De De De De
ventas inversión en desarrollo de productos investigación publicitaria y promocional gastos de ventas de mercadeo
Es frecuente elaborar presupuestos para proyectos especiales, diseño de un producto, lanzamiento de otro producto, estudios de mercados. El objetivo del presupuesto es el de servir como elemento de planeación y control; por ello es necesario: • Cerciorarse de que efectivamente esté ocurriendo así, ya que en algunas compañías se sobre presupuesta y que en otras se subpresupuesta, con la cual puede estarse desviado de su función como instrumento de planeación. • Cerciorarse de que el presupuesto no esconda ineficiencias: algunos vendedores subpresupuestan las ventas para evitar altos niveles de cumplimiento de cuotas debidas a un presupuesto no revisado oportunamente. • Finalmente, verificar si el presupuesto es lo suficientemente flexible como para permitir alcanzar los objetivos de la empresa. Es sorprendente encontrar empresas que cambian sus objetivos para alcanzar el Presupuesto. Después de haber logrado una visión global del proceso de planeación, entraremos en la primera fase del proceso de planeación comercial, que inicia con el diagnostico.
CAPI TULO 2 PLANEACION Y DESCRICPCION DE LA SITU ACI ÓN AC TUAL La administración de la función de marketing comienza por un análisis completo de la situación de la empresa, la cual debe caracterizar su mercado y su medio para descubrir las oportunidades interesantes y evitar los preligaos que puedan presentar los medios. El análisis de situación es una revisión del programa de marketing ya existente. Al analizar donde se encontraba y donde está ahora la administración, se puede determinar hacia donde debe ir en el futuro. Por lo general el análisis de situación incluye un análisis de la fuerzas ambientales externos y de los recursos no relacionados con el marketing (como pueden ser las capacidades de investigación y desarrollo, la solidez financiera y los recursos humanos) que rodean el programa de marketing de la empresa, el análisis de situación revisa también en detalle, la mezcla del marketing actual. (Ataron y otros 1992. p. 621). Debemos identificar : • • • • • •
•
Competidores existentes DAFO (Debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades) Productos, precios, descuentos, ubicación, facturación, diseño, fabricación finanzas, etc. de cada uno. Políticas de venta, canales de distribución empleados, publicidad y promoción. Entorno y situación del mercado, situación económica, política, legal, tecnológica, etc. Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector, de la industria o el mercado. Tendencias y evaluaciones posibles del merado
•
Situación de nuestra productos, finanzas, personal, medios.
empresa respecto a política de capacidades productiva, costos,
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué compran? ¿Cuándo compran? ¿Dónde compran? ¿Como compran? ¿Cuanto compren? ¿Con que frecuencia? • • • •
• • • • • •
Objetivos generales del plan de marketing Objetivos de venta por producto Objetivos por cuota de mercado Objetivos por participación de marcas o políticas de venta, canales de distribución empleados, publicidad y promoción. Objetivos de calidad Objetivos sobre plazos y tiempos Objetivos de precios Objetivos de márgenes y costos Determinación del público (target) Cuotas de ventas por vendedor, delegación, equipo.
2.1 ANALISIS DE ORGANIZACIÓN
LA
M ISICÓN
Y
OBJETIVOS
DE
LA
El análisis de la misión es de fundamental importancia en el proceso de planeación comercial. El plan será tan amplio, tan abstracto, tan ambiguo o tan concreto, como se haya definido la misión. La misión le imprime limites, oportunidades, condicionamiento a todo el proceso de planeación comercial. Es esta la razón por la cual es fundamental iniciar el proceso de planeación, con un concienzudo análisis de misión, que nos permita establecer inicialmente al contexto en el cual se ubica la empresa, a las actuales políticas socio económicas y tendencias del mercado en nuestro contexto local, regional, nacional e internacional. A las
características y necesidades de cuales orientamos nuestro negocio.
los
segmentos
a
los
Convine analizar si la misión que hemos definido a la empresa le permitirá crecer y proyectarse hacia el futuro o si ella misma es un obstáculo para nuestro crecimiento ¿Cuál será su nivel de vigencia y de proyección? La misión es mucho mas que un enunciado, implica el espíritu mismo de nuestro negocio, sus alcances limites y posibilidades. Analizar la misión implica establecer la claridad con que se ha definido y proyecta el negocio. El conocimiento preciso y la característica del cliente; inclusive los diferentes segmentos a quienes se orienta nuestra empresa el diagnostico certero sobre sus necesidades y la forma como logramos satisfacerlas desde nuestra oferta. 2. 2 AN ALI S I S DE L M ERC ADO Es necesario identificar y caracterizar los clientes (nivel socioeconómico, expectativas, concepciones sobre el producto, necesidades); es decir, es fundamental analizar el mercado para cada producto. El análisis de la demanda se fundamenta en investigaciones a consumidores, los cuales pueden ser cuantitativas (aporta datos estadísticos que informan sobre la magnitud y tendencias del mercado; su caracterización por edades, sexo, localización, estratificación) o cuantitativos (informar sobre expectativas, conceptos, opiniones, necesidades). El segundo hacia el cual se orienta nuestro negocio y nuestros productos implica la caracterizaron de un universo de mercado en valores y unidades y las rasas de crecimiento actuales. La demanda se constituye en un vital punto de referencia para proyectar la oferta, y los sistemas de producción.
Por ello es necesario identificar la participación de cada uno de nuestros productos tanto en valores y unidades, así como la tasa de crecimiento aproximado. Las estrategias de mercado se pueden obtener del departamento de estadística, de las publicaciones de negocios y de las asociaciones de comerciantes o industriales, reportes y de los activos de la empresa. Si es imposible conseguir los datos que se necesitan sobre el mercado, es aceptable elaborar un supuesto o estimativo siempre que no se olvida que es solo eso una proyección. También debe identificarse los mercados que no se estan cubriendo, explicando las razones. (desde luego; esto puede ser intencional). Debemos identificar las condiciones, el tiempo, los plazos y los términos en los que cada cliente desea comprar. La demanda no se presenta en abstracto: inicialmente es necesario caracteriza como se da este proceso en relación con nuestra empresa; con la marca o marcas que está ofrecida. El análisis de la demanda de marcas permite ubicar el análisis de la demanda de cada uno de los productos que ofrecemos. Es importante tener en cuenta que dos productos de diferente marca pueden tener diferentes niveles de demanda. 2. 3 AN ALI S I S DE OFE RT A La empresa debe evidenciar cual es su capacidad de oferta. Un informe global de estadísticas de venta a la fecha, comparando contra proyecciones y presupuestos, puede ser una herramienta útil en este proceso. Un informe vigente de los últimos 12 meses mostrará las tendencias altas y bajas. Decomponer las cifras totales de venta por producto/línea de productos, mercado, territorio de ventas o área de responsabilidad y por canal de distribución, permitirá detectar con mayor rapidez los puntos críticos (problemas y las oportunidades.
También un informe que muestre las tendencias de ventas en un periodo de 3 – 5 años es a menudo, muy útil. 2. 4 AN ALI S I S DE C AP AC I D AD D E RES P UES T A En cuanto a este punto, es necesario identificar los situaciones o factores en el ambiente del negocio que parecen estar terminando lugar. Aspectos que pueden estar convirtiéndose en tendencia y que pueden influir en los esfuerzos de mercadeo de una o de otra forma. Puede tratarse de productos materiales, aplicaciones, innovaciones, competencia, políticas, reglamentaciones gubernamentales, ganancias, productividad, economía, cambios de distribución, actitudes, personas. Usualmente las políticas económicas y sociales determinan tendencias que afectan el merado especifico que se aborda. La escasez de materiales está forzando el aumento de proceso y motivando a los productores a buscar substitutos. Esto reducirá el costo al consumidor, pero también contará la vida útil del producto. Si en estas condiciones no se investiga los materiales substitutos, se puede estar en una posición de desventajas, si los competidores desarrollan estos materiales con una confiabilidad adecuada y aceptación del consumidor. 2. 5 AN ALI S I S DE L A C OM PE TE NC I A Así mismo es necesario identificar a todos los competidores que tengan laguna influencia en el mercado; el segmento en el que se han colocado y la dirección que parecen haber tomado. Identificar también cada uno de los puntos débiles y fuertes de los competidores mas importantes en cuento a producto, mercado, gente financiera, capacidades de producción, distribución y actitud de los clientes. Es extremadamente importante recopilar la mayor cantidad posible de información sobre las ventas, la participación en
el mercado; las tendencias altas y bajas, la crecimiento, los planes futuros y la política competidor.
rasa de de cada
2. 6 AN ALI S S DE P OSI CI ON AM IEN TO Es fundamental establecer como estan siendo percibidas las marcas y la gama de productos que ofrece la empresa. En este punto pueden considerarse si las actividades de los clientes hacia la compañía y productos son favorables o desfavorables. • • • • • • •
¿Estan ayudando o perjudicando las actitudes? ¿Son indiferentes? ¿Qué parece gestarle mas de los productos a los clientes? ¿Qué no les gusta? ¿Consideran los clientes que han recibido lo máximo por el dinero pagado? Esta el producto o servicio satisfaciendo la necesidad que motivó la compra? ¿Lo compraría de nuevo?
Es importante evaluar en forma objetiva los denotaciones o significados del producto, publicidad y actividad de relaciones públicas. • • • • •
¿Esta actualizando y es exacto si catalogo? ¿Son fáciles de leer las listas de precios? ¿Estan los clientes expuestos a un flujo de publicad y de información de los productos eficaz y significativa? ¿Se manejan en forma satisfactoria las quejas por productos defectuosos? ¿Reciben una pronta atención las cartas de los clientes?
2. 7 AN ALI S I S DE PR OBL EM AS Y D E
OPORTUNIDADES
Se deben enumerar todos los problemas importantes, aun aquellos que parecen imposibles de resolver.
En esta forma se facilita el análisis de cada uno para determinar si realmente tienen solución. Esta táctica por lo menos revelará los problemas y permitirá identificar formas de manejarlos de un amanera mas eficaz. De hecho, muy a menudo cuando existe un problema también hay una oportunidad. Por lo menos la oportunidad para retirar el obstáculo causado por el problema. Pero las oportunidades surgen de una aguda percepción de las tendencias del mercado, de las debilidades de competidor o de sus propias fortalezas que estan listos para ser explotadas para el logro de una rentabilidad significativa. Un problema es algo que necesita corrección. oportunidad es la ocasión de lograr algo favorable.
Una
¿Cómo identificar los problemas? -
• • • • • • • •
con
Una penetración del mercado Menos clientes (o una base) disminuida de clientes Descenso en la participación del mercado Menos solicitudes Mezcla de inventarios desfavorable Mercado reducido Perdida de distribuidores o consecionarios Venta o rentabilidad mas baja -
• • • • • • •
Buscar cualquier tipo de desviación en relación resultados planeado, como por ejemplo:
Identificar cualquier hecho que estorbe el normal funcionamiento de la actividad comercial, tal como:
Falta de personal Información inadecuada Escasez de cubrimiento de ventas Esfuerzo de ventas fragmentado Distribuidor dispareja Reglamentación gubernamental desfavorable Publicidad insuficiente
• • • • •
Políticas de la compañía Practicas de la compañía Practicas industriales Ineficiencias en el procesamiento de pedidos. Instalaciones de servicio inadecuado -
• • • • • • • • • •
Buscar obstáculos para el logro planteados, como por ejemplo:
de
los
objetivos
Escasez de materiales Calidad del producto Limitaciones de producción Dominio del competidor Factores de precio Competencia extranjera Poca habilidad para alcanzar a quienes toman la decisiones. Baja conciencia del mercado Poca satisfacción del cliente Falta de definiciones clara de los beneficios o de las ventajas del producto (satisfacción del cliente). ¿Cómo se analizan los problemas?
Igualmente se puede partir del análisis de preguntas que ayudan a clasificar : -
¿Es realmente un problema?... o se trata sólo de un síntoma del problema?
Ejemplo El descenso en las ventas de un producto es posiblemente un síntoma de un problema, que podría ser: • • • •
El impacto de un esfuerzo comercial mayor por parte de la competencia. Problemas en la calidad o en la entrega del producto. Falta de esfuerzo en las ventas o en la publicidad Seguimiento inadecuado después de la venta
• •
•
Una innovación importante por parte de otro fabricante Brecha creciente de precios entre usted y otros proveedores (lo cual puede ser el síntoma de un problema aún mayor) La combinación de todos lo factores anteriores.
El punto mas importante es continuar indagando y analizando todos los factores hasta llegar al núcleo del problema real. Cuando se ha identificado el problema central se procede a hacer su descripción. -
¿Se trata de un problema compañía?
de la
industria o de
la
Si es un problema de la industria o del sector en el cual está ubicado nuestro negocio, es probable que la competencia este afrontando un problema similar (y en consecuencia, estará trabajando en la solución o en la manera de convivir con el). La solución de un problema de la industria puede resultar en una posición fuerte y dominante del mercado, abriendo oportunidades importantes. Si es un problema del negocio la competencia puede tenerlo o no tenerlo y como consecuencia, puede tener influencia en el mercado. La solución de un problema de la compañía puede lograr una ventaja sobre el competidor (y por lo tanto, realizar una oportunidad para aumentar la participación en el mercado) -
¿Se trata de un problema solucionable o sin solución?
Es necesario identificar y diferenciar cual de estas situaciones afecta la formulación del plan marketing: •
Si es un problema solucionable puede conducida que se destina nuevamente la oportunidad como un objetivo.
•
Si el problema no e solucionable, se requiere que sea teniendo en cuenta al desarrollar un programa y una estrategia. -
¿La solución del problema conduce a un significativo y favorable en su posición actual?
cambio
Esta pegunta permite estar seguro de que se esta concentrando en los problemas realmente importantes y evitar una acumulación de problemas pequeños que podrían, de echo, diluir los esfuerzos de solución de problemas orientados a aspectos mas significativos. -
¿Y los problemas que no están bajo
control?
Si se trata de un problema de pesos, debe considerarse plan.
en
Mencionar un problema (por ejemplo: limitaciones en producción). sobre el cual no se tiene control, evita que se ignore. No debe abreviarse la explicación de problemas problema detallado asegura que no habrá riesgo confusiones o de malas interpretaciones por parte quienes lean el plan.
un de de
¿Qué es una oportunidad de mercadeo? Una oportunidad es una situación explotable o una condición que se puede convertir en aumentote ventas, rentabilidad o en factor competitivo, por medio de alguna acción prevista en plan de marketing. ¿En donde se buscan las oportunidades? Inicialmente, en los problemas, su formulación, descripción y análisis de causas. También en el proceso de descripción de la situación actual. Algunas fuentes para encontrar oportunidades son: •
Las fortalezas especifica de su compañía
• • • • • • • • • •
Las ventajas del producto (que producen mayor satisfacción) Cambios de estilo de vida Ventajas de recurso disponibles Una organización de ventas o distribución mas sólida. Cambios en los necesidades de sus clientes Ventajas geográficas Descubrimiento de nuevas aplicaciones Solidez financiera Mejoramiento en las instalaciones de producción o servicios Vulnerabilidad costo/precio
2. 8 SE RV ICI O AL C LI E NTE : E N TRE G A, I NV EN TAR I O La información real en cuanto al nivel de servicio al cliente, proporciona una visión sobre condiciones que pueden mejorarse, para lograr la satisfacción del cliente y ampliar la cobertura del mercado. Se puede formular los siguientes interrogantes: ¿Mantiene la empresa o el negocio un inventario adecuado de la mezcla correcta de productos? ¿Qué tan rápido se procesan y envían los pedidos? ¿Estan satisfechos los clientes con su entregas? ¿Cómo se compara usted con la competencia? ¿en que áreas es susceptible de mejorar? También para hacer el diagnostico de marketing en relación con servicio al cliente se puede hacer un cuadro que permita analizar los actividades que actualmente se desarrollan, y la evolución interna que hace la empresa sobre los mismos. Es fundamental también confrontar esta evaluación, con la que haga la competencia. La lista de actividades de servicio al cliente puede ser tan detallada y especifica, como decida la persona que está haciendo el diagnostico de marketing. Lo importante es que esta precisión incida en la determinación de las estrategias que deberán ser modificados, incrementadas o suprimidas en el futuro plan de marketing.
2. 9 AN ALI S I S DE L A P OL I TI C A OF I C I AL El análisis de contexto: Conocer la situación tendencias económicas de nuestro país, nuestra región, nuestro departamento, incide en la orientación que hagamos de nuestras planeación comercial. Así mismo, cada nueva reglamentación del sistema bancario de impuestos, encajes, retensión, afecta directamente las posibilidades de demanda y oferta de mercado para nuestros negocios. Estos aspectos deben ser considerados en la planeación.
RESUMEN Se habla de planeación cuando se habla del proceso de anticipar hechos y determinar estrategias con el fin de alcanzar los objetivos de la organización en el futuro. La planeación de marketing es la base de las dediciones y estrategias de marketing. El precio, canales de distribución, comunicaciones de comercialización y líneas de productos forman parte del plan de marketing. El marketing se constituye como uno de los componentes mas complejos y costosos de un negocio y es una de las actividades mas importantes. Dentro de los elementos del plan de marketing está: declaración de la misión del negocio, objetivos, análisis situacional, estrategia de marketing, estrategia del mercado objetivo mezcla de marketing implementación, control. Cuando se va a definir la misión la primera pregunta que se formula es: ¿en que negocio estamos y a donde vamos? La definición de la misión del negocio afecta profundamente la distribución de recursos, así como la rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo plazo. Antes de desarrollar los detalles de un plan hay que establecer las metas y objetivos correspondientes, sin objetivos no hay bases para medir el éxito de las actividades del plan de marketing. Un objetivo de marketing es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades de marketing. En relación con las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender que guiar o canalizar el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los subalternos. Existen •
dos tipos de políticas:
Política de precio
•
Política de
canales de distribución
La estrategia de marketing se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o mas mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de marketing que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con estos. En la mezcla de marketing interviene: • • • •
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
de de de de
producto distribución distribución (plaza) promoción
El programa de acción es todo el paquete global de acciones y procedimientos específicos para operacionalizar el plan. Los programas
responden a las preguntas:
¿Quién apoyaran el logro de los objetivos? ¿Qué acciones son necesarias? ¿Cuando se desarrollaran? ¿Con que recursos? ¿En que tiempo? Los presupuestos son programas numéricos, perfeccionamiento de programas o agrupaciones de programas, se expresan en pesos o unidades, en horas/hombre, en horas/maquinas o en otra unidad de medida. La información real en cuenta la nivel de servicio al cliente, proporciona una visión sobre condiciones que pueden mejorarse para lograr la satisfacción del cliente y ampliar la cobertura del mercado.
ACTIVIDADES A. 1.
DE AUTOEV AL AUCIÓN
Escriba verdadero o falso:
La planeación es el proceso de anticipar hechos y determinar estrategias con el fin de alcanzar los objetivos de la organización en el futuro. ( )
2. Un buen sistema de información de marketing es decisivo para un análisis situacional amplio y preciso ( ) 3.
La base de cualquier plan de marketing radica en responder a la primera pregunta: “¿en que negocio estamos y a donde vamos? ( )
4.
La definición de la misión del negocio no afecta profundamente la distribución de recursos, así como la rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo plazo. ( )
5.
La políticas no son planteamientos generales o maneras de comprender que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los subalternos ( )
6. La estrategia de marketing se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o mas mercados meta, y desarrollar que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con estos ( ) 7. La promoción no incluye ventas personales promoción de ventas y relaciones publicas.
publicidad, ( )
B.
La empresa “Angelitos Blancos” se dedica a la producción y comercialización de ropa infantil, con los conocimientos adquiridos en la unidad uno, defina: la misión, objetivos, políticas.
C.
Complete:
es lo que un comprador da a 1. El cambio para obtener un producto.
2. Es todo el paquete global de acciones y procedimientos específicos para operacionalizar el plan. 3. Son programas numéricos, perfeccionamiento de programas o agrupaciones de programas, se expresan en pesos o en unidades, en horas /hombre, en horas/maquinas o en cualquier otra unidad de medida. 4. La se fundamenta en un análisis cuidadoso de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, así como en un análisis de las condiciones ambientales existentes y previstas. 5. Es una declaración se alanzará con las actividades de marketing.
de lo que
6. Es uno de los componentes mas complejos y costosos de un negocio, pero también se trata de una de las actividades mas importantes.
BIBLIOGRAFIA Namakforo osh Naghi:, Mohammad (1985). Social. Mexico D.F. Editorial Limusa. Cifuentes, Alvaro, Cifuentes, Rosa Comercial. Bogotá: Editorial UNAD.
M.
Mercadotecnia
(1999).
Plantación
Curso de Marketing. Mix mth Lamb Jr, Charles W . Hair Jr. Joseph. Mc Daniel, Carl (2002) Marketing. Mexico: Internacional Thomson Editores S.A.
CONSULTAS Zikmun, W illiam. Mercadotecnia CECSA. Salomón, Michael. Marketing. Prentice Hell Schoell, Administración de Mercadotecnia-Prentice Hall http//www.altavista.com.co http//www.monografias.com.co http//www.google.com.co
U NI D AD 2. M AR K E TIN G M IX D I AGNOS TI C O
UNIDADES DIDACTICAS CONTENIDO PROGR AM ATICO UNIDAD DOS: MARKE TING MIX DI AGNOS TICO CAPITULO 1: CONCEPCTO MARKETING MIX CAPITULO 2: DIAGNOSTICO DE LOS ELEMENTOS DE LA MEZCLA DE MERCADO 2.1 2.2 2.3
MIX DE MERCADOS MIX DE PRODUCTOS MIX DE DISTRIBUCION
CAPITULO 3. DIANGOSTICO DEL MIX DE PROMOCIÓN 3.1 LA PROMOCION DE VENTAS 3.1.1 Los objetivos de la promoción de ventas 3.1.2 Herramientas para la promoción de ventas de consumidores 3.1.3. Herramientas para la promoción de ventas al comercio 3.2 VENTAS PERSONALES 3.2.1 Ventas por relaciones 3.3 PASOS EN EL PORCESO DE VENTAS
FASES DE APRENDIZAJE •
Fase de Reconocimiento:
En esta unidad el estudiante realizará una exploración de conocimientos previos con las respectivas temáticas. Desarrollando de esta manera habilidades de pensamiento tales como: toma de decisiones. Esta actividad se conoce como: Aprendizaje individual. •
Fase de Profundización y transferencia:
Realiza la etapa donde el estudiante explora sus conocimientos previos. Los estudiantes de organizaran en pequeños grupos, se realiza un taller, se nombre un relator por cada pequeño grupo; luego se realizara un ensayo. Se llevara a cabo una plenaria donde cada pequeño grupo expondrá sus conocimientos ante sus compañeros de un gran grupo El tutor es esta retroalimentación.
sección
hará
la
respectiva
INTRODUCCION El marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepción de producto, el precio, la promoción teniendo en cuenta el intercambio para satisfacer objetivos individuales como organizacionales. En esta unidad se llevará a cabo un diagnostico de cada uno de los elementos que componen al mercadotecnia tales como: la distribución, la promoción de ventas, publicidad, etc. La importancia del mercadeo es indiscutible generalmente resulta imprescindible de el contexto empresarial dada su magnitud y complejidad.
CAPITULO 1. C ON C EP TO M AR K ETI N G M IX Se trata de elegir y coordinar a políticas de marketing mas adecuadas para lograr los objetivos. Es el conjunto armónico de tácticos o caminos a seguir para lograr los objetivos del plan marketing. El marketing mix da respuesta a la pregunta del marketing: ¿Qué ruta elegir? Las políticas a establecer las líneas de acción en cada tema y la coordinación entre todos para aprovechar al máximo los esfuerzos y conseguir el mejor y mayor beneficio en las sinergias así generadas. El objetivos de mix es conseguir los mejores resultados con el menor costo posible por medio de la combinación de recursos e ideas, utilizando el mínimo de políticas. Mejor que decidir si han de ser cuatro u ocho políticas, es agruparlos por temas afines o “mix de políticas”. ¿Qué es el marketing Mix? Es el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones. Debe ser considerado como un sistema de pensamiento, es tanto una filosófica como una técnica, y ambas deben ser empleadas para favorecer el intercambio entre dos partes de forma que ambas resulten beneficiadas. Por todo ello es un conjunto de ciencias, valores, opiniones y actitudes respecto al modo mas concreto de enfocar la actividad respecto al modo mas concreto al enfocar la actividad de intercambio entre una empresa y si entorno y un conjunto
de técnicas que permitan ejecutar las acciones que derivan de de este sistema de pensamiento. No solo implica publicidad y promoción de ventas, sino que también influye una determinados análisis de los productos, precios y canales de distribución adecuados para que se realice eficazmente el intercambio. El marketing pretende diseñar el producto, establecer los precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de comunicación mas adecuadas para presentar un producto de modo que los clientes realicen sus compras porque el producto les resulta satisfactorio. Si alguna de las partes resulta insatisfecho, evitar que se repita de nuevo este intercambio. En la definición se hace aludido cuatro complementarias de actuación de marketing: •
(4)
áreas
Producto. Todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo los productos hacen referencia a cualquier bien, servicio o idea que posea un valor para el consumidor o usuario, siendo el motivo del intercambio.
Un error muy cometido es el de centrarse en los productos y desatender el mercado y las necesidades de los clientes, por lo que, atendiendo al concepto de producto – servicio (Lambin) según el cual lo que el comprador busca no es el bien, sino el servicio que el bien es susceptible de prestar, la tarea del marketing es la de vender el beneficio o servicio inherente a cada producto y no tanto en describir sus características. •
Precio: Es fundamental su fijación puesto que es el único elemento de marketing que genera ingresos por ventas y, en función de el, se determina el nivel de demanda, la rentabilidad en la actividad el posicionamiento de marca… el precio vendrá determinado por el propio mercado, fundamentadose en e análisis económico de la empresa y siendo un factor muy importante en cuando a la percepción de los productos.
El precio dispuesto a pagar por el cliente vendrá determinado por el producto en si y por el servicio que va a prestar. •
Distribución: El intercambio debe realizarse en el lugar concreto y el objetivo de la distribución es facilitar el acceso del producto al cliente y la mayor economía de tiempo. Al igual que ocurre con el resto de variables de marketing, la empresa debe decidir en función no solo de sus intereses sino también de las necesidades e intereses de los clientes.
• Comunicación. Junto con la publicidad, para promocionar un producto, se emplea la venta personal, la promoción de ventas, las relaciones publicas…. Debiendo ser estos instrumentos elaborados en función del publico objetivo al que van dirigidos, en función de las características del receptor.
CAPITULO 2. DI ANGOS TICO DE LOS ELEM ENTOS DE LA MEZCLA DE MERCADO 2.1 MIX DE MERCADOS La ortodoxia nos señala que el verdadero marketing, el marketing “bien hecho”, busca primero un nicho de mercado con unas necesidades que podemos satisfacción con nuestros productos o servicios. Dentro de los limites del precio que ese mercado está dispuesto a pagar y teniendo la certeza de que ganaremos dinero con esta actividad. • Política del mercado real. El mercado real son nuestros clientes actuales y vigentes, las normas de conducta ante nuestros clientes será la política del mercado real. Por ejemplo: Si nuestra estrategia de mercado es “vender mas a cada cliente”, hemos de decidir si les venderemos mas de lo mismo que nos compran o si les venderemos otros productos nuevos o productos antiguos modificados. 2.2 MIX DE PRODUCTOS La política de productos estará siempre íntimamente ligada a otros temas como calidad, stocks, marcas, packaging, etc., por eso es razonable hablar de Mix de productos. 2.4
MIX DE DISTRIBUCION
• Política de exclusividad. También se conoce como política de canales propios, es la política de los muy pequeños de las grandes superficies y de las empresas franquiciadoras. Los canales tradicionales son:
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Mayorista Mayorista
Detallista Detallista
Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor
En este caso ha de entenderse fabricante o importador. • Políticas del producto. -
¿Qué producto deseamos comercializar? Características del producto Diseño del envase Marcas Etiquetas Target o mercado objetivo Calidades Presentaciones
• Políticas de precios -
Tarifas Condiciones de venta Descuentos Márgenes Punto de equilibrio
• Políticas de distribución. -
Distribución física de la mercancía Canales de distribución a emplear Organización de la red de ventas
• Política de publicidad y promoción -
Promociones Merchandising Plan de medios Desarrollo de la campaña publicitaria Análisis de la eficacia de los anuncios
• Tácticas a utilizar
La tácticas es una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos mas pequeños en periodos menores de tiempo. Tareas mas especificas y no tan globales como serian las estrategias. • Controles a emplear Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las acciones. Así como determinar que las tareas programadas se realizan de la forma, método y tiempo previsto. Existen tres tipos de control: -
Preventivos
Son aquellos que determinamos con antelación como posibles causas de error o retardo permiten tener una acción correcta establecida en el caso de producirse. -
Correctivos
Se realizan cuando el problema ha sucedido. -
Tardíos
Cuando ya es demasiado tarde para corregir por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones propuestas.
• Feed Back Retroalimentación. A medida que vamos implantando el plan de marketing puede darse la circunstancia de que algunas condiciones iniciales cambien, por ejemplo, alguna reacción de la competencia, entrada al mercado de nuevos productos, etc. • Planificación financiera
El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y presupuestos relacionados con el plan de marketing.
CAPITULO 3. DIAGNOSTICO DEL MIX DE PROMOCIÓN 3.1 LA PROMOCIÓN DE VENTAS Además de la publicidad, las relaciones públicas y las ventas personales, los gerentes de marketing cuentan con la promoción de ventas para incrementar la efectividad de sus esfuerzos al respecto. Las promociones de ventas son las actividades de comunicación de marketing, fuera de la publicidad, las ventas personales y las relaciones públicas, donde un incentivo a corto plazo, como un precio más bajo o un valor agregado, estimula a los consumidores o a los miembros del canal de distribución a comprar un bien o servicio inmediatamente. La publicidad ofrece al consumidor una razón para comprar; la promoción de ventas ofrece un incentivo para hacerlo. Ambas son importantes, pero la promoción de ventas suele ser más barata que la publicidad y más fácil de medir. Una gran campaña publicitaria nacional por televisión cuesta más de 2 millones de dólares por concepto de creación, producción y transmisión. En contraste, una campaña de cupones en los periódicos o un concurso promocional costaría quizás hasta menos de la mitad de eso. Es difícil determinar con exactitud cuántas personas compran un producto como resultado de ver el anuncio por televisión. Sin embargo, con la promoción de ventas, los mercadólogos saben el número preciso de cupones recibidos o el número de ingresos en un concurso. La promoción de ventas suele dirigirse a uno de dos mercados muy diferentes. La promoción de ventas al consumidor se centra en el mercado del consumidor final. La promoción de ventas al comercio se dirige a los miembros del canal de distribución, como mayoristas y detallistas. La promoción de ventas se ha convertido en un elemento importante en cualquier programa integral de comunicación de marketing Los gastos de promoción de ventas han aumentado sin cesar durante los últimos años
como resultado de una mayor competencia, el número cada vez más alto de opciones de medios de información disponibles y el hecho de que los consumidores y los detallistas exigen cada vez más concesiones de los fabricantes y la dependencia continua de estrategias de marketing explicables y medibles. Además, los vendedores de productos y servicios que tradicionalmente han ignorado las actividades de promoción de ventas, como las compañías de generación de electricidad y los restaurantes, han descubierto la fuerza que en la mezcla de marketing tiene la promoción de ventas. De hecho, PROMO Magazine calcula que los vendedores gastaron alrededor de 20 mil millones de dólares este año en publicidad en la que sus promociones de ventas eran la estrella o el coestelar. 3.1.1
Los objetivos de la promoción de ventas
Por lo general, la promoción de ventas funciona mejor influyendo en el comportamiento que en las actitudes. La compra inmediata es la meta de la promoción de ventas, sin importar su forma. Por lo tanto, parece más lógico dirigirse a los clientes de acuerdo con su comportamiento general cuando se planea una campaña de promoción de ventas. Por ejemplo, ¿el consumidor es leal a su producto o al de su competidor? ¿Cambia marcas con facilidad en busca del mejor trato? ¿Compra sólo el producto menos caro. sin considerar otros factores? ¿Compra, si es que lo hace, algunos productos en la categoría de los que usted ofrece? Los objetivos de una promoción dependen del comportamiento general de los consumidores meta (Véase figura 1). Por ejemplo, los mercadólogos que se dirigen a usuarios leales a su producto en realidad no desean cambiar el comportamiento. Más bien. necesitan reforzarlo o incrementar el uso del producto. Una herramienta efectiva para fortalecer la lealtad a la marca es el programa de comprador frecuente que premia a los consumidores por compras repetidas. Otros tipos de promociones son más efectivos con los clientes propensos a cambiar de marca o con los que son leales al producto de un competidor. El cupón que reduce centavos del precio, la muestra gratis o una exhibición atractiva en una tienda inducen a los compradores a probar una marca diferente. La distribución y
muestras gratis contribuye a incitar a los consumidores a probar el producto que no usan. Una vez que los mercadólogos entienden la dinámica que se da en la categoría C su producto y determinaron los consumidores y el comportamiento específicos sobre los que desean influir, entonces hay que concentrase en la selección de herramienta de promoción para alcanzar esas metas. Figura 1. Tipos de consumidores ventas Clientes legales Personas que compran el producto siempre o casi siempre
y metas de promoción de
Reforzar la conducta, • incrementar el consumo, cambiar el momento de las compras •
Clientes de la Interrumpir la lealtad, • competencia convencer de cambiar a Personas que compran la marca de usted un producto de la competencia siempre o • casi siempre Conmutadores de marcas Personas que compran varios productos de la categoría
Convencerlos de • comprar la marca de usted con mas frecuencias •
Compradores por precio Personas que siempre compran la marca menos cara
Llamar precios valor resta precio
la atención con • bajos o proveer agregado que importancia al
Programas de marketing de lealtad, como las tarjetas de comprador frecuente o los clubes de clientes frecuentes Paquete de beneficios que da un incentivo a los clientes leales para acumular o entregar premios a cambio de comprobantes de compras Muestras para introducir las cualidades superior del producto en con comparación con la otra marca. Loterías, concursos o premios que despiertan interés en el producto. Cualquier promoción que reduzca el precio del producto, como cupones, paquetes de descuento y paquetes de beneficios Pactos comerciales que hacen el producto mas asequible que los competidores Cupones, paquetes de descuentos, devoluciones o acuerdos comerciales que reduzcan el precio de la marca para que corresponda al de la marca que sería comprada.
Fuente: Tomado de Sales Promoción Essentais 2a ec., por Don E. Schultz, William A. y Lisa A. Petrison. Reimpreso con autorización de NTC Publishing Group, 4255 Touhy Ave, Licolnwood, IL 60048
3.1.2 • Herramientas para la promoción de ventas al consumidor. Los gerentes de marketing decidirán cuáles son los dispositivos de promoción de ventas al consumidor que van a utilizar en una campaña específica. Los métodos seleccionados se ajustarán a los objetivos a fin de asegurar el éxito del plan de promoción global. Las herramientas más populares para la promoción de ventas de consumo son cupones, premios, programas de marketing de lealtad, concursos y sorteos, muestras y exhibiciones en los puntos de venta. Las herramientas de promoción de ventas a los clientes se han transferido con facilidad a las versiones en línea para atraer a los navegantes de Internet a los sitios, para que compren productos o usen los servicios en la red. •
Cupones y reembolsos. Un cupón es un certificado que da derecho al consumidor a una reducción inmediata en el precio cuando compra el producto. Los cupones son una forma en especial buena para estimular la prueba y compra repetida del producto. También es factible que incrementen el monto de compra. La distribución de cupones ha disminuido constantemente en los últimos años a medida que los vendedores de bienes empacados tratan de que los consumidores abandonen el hábito de buscar cupones. Si bien cada año se reparten aproximadamente 250 mil millones de cupones, los clientes hacen efectivos sólo 2%, o unos 5 mil millones. Parte del problema es que los cupones se desperdician en consumidores que no están interesados en el producto, por ejemplo cupones de alimentos para animales dirigidos a consumidores sin mascotas o artículos femeninos para varones. Esto se debe principalmente a la distribución de los cupones que generalmente se insertan en los periódicos dominicales. Además, es más probable que los cupones estimulen una compra repetida de los usuarios regulares (clientes que hubieran comprado el producto de todos modos) que una prueba de quienes no compran el producto.
A causa de su costo elevado y de las tasas de cambio tan bajas, muchos vendedores vuelven a examinar el uso de cupones. Al recortar el tiempo de validez, algunos vendedores han aumentado las tasas de cambio, pues generan una sensación de urgencia por validar los cupones. Otros vendedores restan importancia al uso de cupones y optan por precios bajos cotidianos, en tanto que otros más distribuyen cupones únicos y generales que pueden cambiarse por varias marcas. Los cupones en tiendas se han hecho más populares pues tienen mayor probabilidad de influir en las decisiones de compra de los consumidores. Los cupones instantáneos en los empaques de productos, los cupones que se distribuyen mediante máquinas despachadoras y los cupones electrónicos emitidos en la caja adquieren tasas de cambio mucho más elevadas. Por ejemplo, el cambio de cupones instantáneos es de unas 17 veces el cambio de los tradicionales cupones impresos en los periódicos, lo que revela que los clientes toman más decisiones de compra en las tiendas. Los reembolsos son equivalentes a los cupones en cuanto que se ofrece al comprador una reducción en el precio; sin embargo, como es preciso expedir por correo una forma de reembolso y algún comprobante de compra, la recompensa no es inmediata. Los reembolsos han sido utilizados tradicionalmente por fabricantes de alimentos y cigarros pero hoy aparecen en todo tipo de productos, de computadoras y software, películas y asientos para bebés. Por ejemplo, los consumidores que compraron alimentos infantiles Earth’s Best recibieron un reembolso de dos dólares si también compraron un disco compacto con música infantil More Songs from Pooh Corner, del cantante Kenny Loggins. A cambio, Earth’s Best colocó sus propios cupones dentro del empaque del disco compacto de Sony. Los fabricantes prefieren los reembolsos por varias razones. Les permiten ofrecer reducciones de precios directamente a los consumidores. Tienen más control sobre las promociones de reembolso porque es posible iniciarlas v terminarlas rápidamente. Además, como los compradores deben llenar unas formas con su nombre, dirección y otros datos, los fabricantes aprovechan los programas de
reembolsos para generar bases de datos. Quizá la mejor razón para ofrecer reembolsos es que siendo particularmente buenos para estimular las compras, la mayoría de los consumidores nunca se molestan en hacerlos válidos. Las tasas de validación de reembolsos están entre 5 y 1O%. •
Premio. Un premio es un artículo adicional que se ofrece al consumidor, comúnmente a cambio de alguna prueba de que compró el producto que se promueve. Los premios refuerzan la decisión de compra del consumidor, aumentan el consumo y persuaden a los no usuarios a cambiar de marca. Cuando los consumidores compran cosméticos, revistas, o utilizan servicios bancarios, o rentan automóviles, etcétera, tienen a su disposición premios como teléfonos, maletas y sombrillas. Acaso el mejor ejemplo del uso de premios sea la Happy Meal (Cajita Feliz) de McDonald’s, que recompensa a los niños COn un juguete pequeño con cada comida. Los lucrativos convenios del vendedor de comida rápida con Ty Inc., vendedor de Beanie Babies, y Disney, han producido una alta demanda de Happ’y Meals entre los niños. Los premios de Teenie Beanie Babies y comidas combos con juguete están ligados a películas populares de Disney como Tarzán y Dinosaurios.
Los premios también incluyen más cantidad del producto por el precio regular como los paquetes o presentaciones de “dos por uno”. Por ejemplo, Kellogg’S tuvo gran éxito en su promoción de Pop Tarts, que agregaba dos pasteles más a los seis de un paquete normal sin aumentar el precio. Kellogg’s usó la promoción para mejorar su participación en el mercado, perdida ante marcas privadas de repostería y competidores nuevos. La promoción tuvo tanto éxito que la compañía decidió conservar el producto adicional dentro del empaque normal. •
Programas de marketing de lealtad. Los programas de marketing de lealtad o de compradores frecuentes premian a los consumidores leales que hacen muchas compras. Se popularizaron a mediados de la década de 1980 con los programas de viajero frecuente. Los
programas de marketing de lealtad permiten a las compañías invertir estratégicamente las sumas destinadas a la promoción de ventas en actividades para captar mayores ingresos de clientes que ya son leales al producto o la compañía. En un estudio se concluyó que si una compañía retiene 5% adicional de sus clientes cada año, los ingresos aumentan por lo menos 25%. Más aún, mejorar la retención de clientes en apenas 2% puede reducir los costos hasta 10%. Por ejemplo, el programa de lealtad a la marca de cigarros Doral de R.J. Reynolds Tobbaco Company ayudó a la empresa a impulsar la participación en el mercado de la marca más de 6% en una época en que las ventas de cigarros estaban estancadas. El objetivo de los programas de marketing de lealtad es entablar relaciones duraderas y de provecho mutuo entre una compañía y sus clientes principales. Los programas de tarjetas de consumidor frecuente que ofrecen muchos supermercados y otros detallistas se han hecho tan populares que hoy alrededor de 46% de todos los hogares estadounidenses poseen una y el promedio es de 3.2 tarjetas. Gracias a la membresía, los compradores reciben descuentos, recetas, avisos sobre productos nuevos y otras ofertas atractivas. A cambio, los vendedores pueden formar bases de datos de clientes que les ayuden a entender las preferencias de los clientes. •
Concursos y sorteos. Los concursos y sorteos por lo general se diseñan para crear interés en el bien o servicio, a menudo para estimular el cambio de marca. Los concursos consisten en promociones en las que los participantes utilizan alguna habilidad o destreza para competir por premios. Un concurso de consumidores suele exigir que los concursantes contesten preguntas, terminen oraciones o escriban un párrafo acerca del producto y presenten una comprobación de la compra. En cambio, ganar un sorteo depende de la suerte y la participación es gratuita. En los sorteos se registran alrededor de diez veces más participantes que en los concursos.
Si bien los concursos y sorteos llegan a atraer mucho interés y publicidad, en general no son herramientas tan eficaces para generar ventas a largo plazo. Para aumentar su eficacia, los gerentes de promoción de ventas deben asegurarse de que el premio llamará la atención del mercado meta. Por ejemplo, cada año el sorteo Regalo de la casa soñada de la Home & Garden Television Network premia a un afortunado telespectador con una casa totalmente amueblada y construida al gusto. La promoción es copatrocinada por Sears (que provee la casa con aparatos electrónicos Kenmore, un taller Craftsman, moda doméstica, equipo para césped y jardín y otros aparatos electrónicos) y General Motors Corporation (que llena la cochera con un auto deportivo nuevo). El sorteo anual reúne más de cuatro millones de participantes. Además, ofrecer varios premios pequeños a varios ganadores en lugar de un solo premio grande a una sola persona aumentará la eficacia de la promoción. Para que no todos se vayan con las manos vacías, los premios de tan exitoso juego de monopolio de McDonald’s entrega muchos premios: aparatos electrónicos, viajes, coches, dinero y miles de comidas gratuitas a muchas personas, en lugar de un solo premio grande. Los sorteos son cada vez más vigilados por los gobiernos desde que varias demandas de gran envergadura acusaron a la industria de prácticas promocionales inescrupulosas. Lea sobre el tema en el recuadro La ética en el marketing. Los editores de revistas confían desde hace mucho en los sorteos promociones a través de compañías como American Family Publishers Clearing House para captar nuevos suscriptores. Tradicionalmente, alrededor de 25% de las suscripciones a las 125 principales revistas proceden sorteos promocionales. Algunas revistas consiguen hasta la mitad de sus suscriptores en sorteos. Las compañías de sorteos de revistas dependen de artículos de venta segura para atraer a los participantes y aumentar las suscripciones. Por ejemplo, American Family Publishers repetía en los sobres de los sorteos el lema “Se reduce a una competencia de dos personas por 11 millones de dólares. Usted y alguien más”. En ocasiones, la
compañía empleaba documentos de aspecto oficial en sus ofertas y algunos consumidores las confundieron con notificaciones oficiales de que ganaron. El vendedor ubico Ed McMahon se convirtió en sinónimo de los sorteos de suscripción a la revistas y prestó su credibilidad para. atraer a miles de participantes. En suma, las tácticas de ventas y las promesas de premios de sumas millonarias estimularon a miles de consumidores a participar con la esperanza de que serían los próximos en ganar. Muchos de estos consumidores suponían que comprar las revistas aumentaba sus posibilidades de ganar. Pero todo esto cambió luego de que dos profesores de leyes de la Universidad de Georgetown demandaron a American Family Publishers en 1988, por sus prácticas de sorteos. Más tarde Florida fue el primer estado en entablar una demanda alegando que la Compañía recurrió a “tácticas inmorales, opresivas y falta de escrúpulos” para vender suscripciones a sus revistas. La demanda de Florida ocurrió después de que 20 participantes volaron a Tampa para reclamar una bolsa de 11 millones de dólares que creyeron equivocadamente que habían ganado. Otros individuos emprendieron demandas porque habían gastado cientos de dólares en revistas, creyendo que la compra aumentaría sus oportunidades de ganar. Otros pensaron que había que comprar una revista para participar. Como resultado, el Congreso estadounidense aprobó la Ley de Aplicación y Prevención del Correo Engañoso (Deceptive Mail Prevention & Enforcement Act) para proteger a los consumidores de intentos de venta y promesas equívocas en los sorteos promocionales. En la ley se encuentran las siguientes disposiciones: •
Revelación. Los envíos postales de los sorteos deben indicar tres veces que “no es necesario comprar nada para ganar” y que “la compra no mejora las probabilidades de ganar”: en la carta del sorteo, en la forma de orden y en el reglamento. Estas afirmaciones deben estar situadas en lugar prominente para que sean “claras y notorias”.
•
Enunciados equívocos. Se prohíben los enunciados que
impliquen que un individuo ha ganado o que podría ser descalificado para recibir nuevos correos por no hacer un pedido. •
Exclusión de las listas. Los promotores del sorteo deben anotar un número telefónico gratuito y una dirección para los consumidores que quieran salir de los listados de los sorteos y deben borrar a quien llame o escriba en el plazo de 35 días.
•
Aplicación. El servicio postal estadounidense tiene la autoridad para detener los envíos en todo el país y, en ciertas condiciones, puede desechar las piezas postales que infrinjan las normas. Los promotores serán multados hasta por dos millones de dólares por las infracciones.
Los observadores de la industria temen que la nueva legislación dañe gravemente las suscripciones a las revistas. Muchas revistas ya han visto declinar sus ventas como resultado de la publicidad negativa que rodea a los sorteos. Las tácticas de venta menos audaces y la norma de revelación disminuirán probablemente el número de participantes y los editores de las revistas deberán idear otros medios para aumentar las suscripciones. En cambio, Publishers Clearing House opina que la norma de revelación será positiva para la industria al aumentar la confianza de los consumidores en los sorteos a promocionales . ¿Ha entrado en un sorteo? ¿Cuáles fueron sus razones para hacerlo? ¿Tenía la impresión de que comprar el producto incrementaría sus posibilidades de ganar? a
Erin W hite, Sweepstakes Concern Seeks Creditor Shield, W alt Streer Journaf, lo de noviembre de 1999, p. B8, re Teinowitz, Congress Nears Accord on Sweepstakes Limits’, Adverosír1gAge, 9 de agosto de 1999, p 33, Ira Teinowttz, ‘Marketers Yeld to Sweepstakes Curbs”, ,4dvertisiflg Age, 24 de mayo de 2000, p 61: “Sweepstakes Legislation Now Law, Advertising Age, 5 de diciembre de 1999.
Distribución de muestras. En general, los consumidores perciben cierto riesgo al probar nuevos productos. Muchos temen probar algo que no les guste (como un alimento nuevo) o gastar demasiado dinero y recibir, poco. La distribución (o entrega) de muestras permite al cliente probar un producto libre de riesgos. Investigaciones recientes sobre la eficacia de la distribución de muestras indican que entre los consumidores que nunca habían comprado el producto, 71% señaló que la muestra gratuita los animaría a probar. Además, 67% dijo que había cambiado de marca porque se sintió satisfecho con una muestra gratuita. El trabajo de distribución de muestras puede realizarse mediante el envío de éstas por correo directo, la entrega de puerta en puerta, con demostraciones, dando el producto en una tienda al detalle o empacándolo junto con otro producto. Para ayudar a Dunkin’Donuts a posicionarse como más que una cadena de donas, la compañía regaló seis millones de donas un día para celebrar el retiro de su bien conocido vocero Fred the Baher (Fred el Panadero). La oferta atrapó clientes nuevos y otros que habían dejado de serlo, que quisieron ver cómo había evolucionado la cadena, que tiene más de 3300 locales en Estados Unidos, de sus raíces en las donas a un lugar en que se ofrecen bagels, pastas y especialidades de cafetería. La distribución de muestras en actos especiales es un método de distribución popular, efectivo y de alto perfil, el cual permite que los mercadólogos aprovechen las actividades de esparcimiento del consumidor, entre ellas juegos deportivos, fiestas universitarias, ferias y festivales, actos en la playa, reuniones para cocinar y otros semejantes. Para que Sprint PCS demostrara sus productos de telecomunicaciones a adultos jóvenes de Los Angeles, una de las zonas de comunicación inalámbrica más competidas de Estados Unidos, contrató miembros del equipo de carrera en pista de una preparatoria local para que corrieran con los competidores de la maratón de Los Ángeles. Los corredores podían usar un teléfono Sprint PCS para llamar gratuitamente a sus amigos y familiares en el kilómetro 30.5 del recorrido de 41.8 kilómetros. Sprint también dio a cinéfilos que hacían fila para entrar a las
salas de Los Ángeles teléfonos gratuitos para hacer una llamada. Distribuir muestras en localidades específicas donde habitualmente se reúnen consumidores para un objetivo o interés común, como clubes de salud, iglesias o consultorios médicos, es uno de los métodos más eficaces de esta técnica. Si alguien es asiduo de un club deportivo, es probable que sea buen candidato para un producto alimenticio sano o un complemento vitamínico. Del mismo modo, los pacientes de médicos especializados en manejo de diabetes son candidatos excelentes a recibir muestras de prueba de bocadillos sin azúcar, equipos de diagnóstico y otros productos relacionados con esa enfermedad. Además, la credibilidad de distribuirse en el club o el consultorio implica el respaldo de un tercero influyente. Promoción en el punto de compra Las promociones en el punto de compra comprenden cualquier exhibidor dispuesto en el lugar de venta al menudeo para acumular tráfico, anunciar el producto o inducir un impulso de compra. Las promociones de punto de compra incluyen “globos de diálogo” en los estantes (letreros), extensores de estantes (añadidos que amplían los estantes para que los productos destaquen), publicidad en los carritos y las bolsas de compras, exhibidores de piso y final de pasillo, monitores de televisión en las cajas de los supermercados, mensajes de audio en la tienda y despliegues audiovisuales. Una gran ventaja de las promociones en el punto de compra es que ofrece a los fabricantes un público cautivo en las tiendas al menudeo. Hasta 70% de todas las decisiones de compra se toman en las tiendas, de acuerdo con una investigación realizada por el Point-of-Purchase Advertising Institute, en la tienda se toman 88% de las decisiones de compra de comestibles. Por tanto, el punto de compra funciona mejor para los productos de impulso —aquellos que se compran sin que el consumidor lo haya decidido de antemano— que para las compras planeadas. Así, 52% de las ventas de refrescos y 31% de las ventas de papas y botanas son atribuibles a las promociones en los puntos de compra dentro de las tiendas.
Promociones de ventas en línea Las promociones de ventas en línea han florecido en los últimos años debido a la abrumadora popularidad de Internet. En 1999, los vendedores canalizaron alrededor de 926 millones de dólares a las promociones de ventas en línea y se esperaba que en 2000 fueran de cerca de 2000 millones. Las promociones de ventas en Internet han resultado eficaces y rentables, pues generan tasas de respuesta que son de tres a cinco veces superiores a las promociones fuera de línea. De acuerdo con una encuesta reciente a vendedores, las formas más eficaces de promoción en línea son la mercancía gratuita, sorteos, envío sin costo y cupones. Los detallistas de Internet, como están ansiosos de fomentar su tráfico, se afanan en conceder gratuitamente servicios o equipo, como computadoras personales, para atraer a los consumidores no sólo a su propio sitio sino a Internet en general. Por ejemplo, el vendedor de juguetes en línea RightStar.com no hace cargos por envío en los pedidos de más de cierta suma. W ine.com envía constantemente correos electrónicos en los que ofrece descuentos por la compra de vinos a los clientes de su lista de correo. Sega Enterprises regala consolas del videojuego Drearncast, cuyo precio de lista es de 199 dólares, a los clientes que se suscriben a su nuevo servicio Sega Web durante dos años a 21.95 dólares mensuales. La compañía apuesta a que su regalo fomentará las ventas de su software de juego y le permitirá aprovechar la comunidad en expansión de los jugadores de Internet. Sega también espera ganar clientes del líder del mercado, Sony Corportion, que vende PlayStation 2, y Nintendo. Después de varios años de mengua en la distribución de cupones debida a los costos elevados a la tasa de cambio baja, muchos vendedores comenzaron a experimentar con la distribución de cupones en línea. Por ejemplo, SuperMarkets Online opera una página en Internet donde los consumidores pueden imprimir en su impresora doméstica cupones por bienes de consumo. La compañía ha encontrado que los cupones en línea alcanzan tasas de cambio mayores que los cupones tradicionales.
Las versiones en línea de los programas de lealtad también prosperan. En la página en Internet de CBS SportsLine. los aficionados a los deportes son recompensados sólo por asomarse. Los navegantes obtienen puntos por cada página que ven luego pueden cambiarlos por mercancía deportiva, mensajes privados por correo electrónico de celebridades del deporte, boletos para conciertos y espectáculos y más. Los miembros del programa de lealtad, que hoy suman más de 200 000. ven dos veces más páginas en el sitio de SportsLine que quienes no son miembros. También se regalan muestras en Internet. en los sitios que permiten a los usuarios registrarse para recibir muestras gratis de productos a cambio de sus comentarios. 3.1.3 Herramientas comercio
para
la
promoción
de
ventas
al
Las promociones al consumidor jalan un producto a través del canal al crear su demanda, mientras que las promociones al comercio empujan el producto a lo largo del canal de distribución Al vender a integrantes del canal de distribución, los fabricantes usan muchas de las mismas herramientas de promoción de ventas utilizadas en las promociones al consumidor —como concursos de ventas, premios y exhibiciones en el punto de venta—. Sin embargo, hay varias herramientas únicas para los fabricantes e intermediarios: •
Rebajas al comercio: una rebaja al comercio es una reducción en el precio que los fabricantes ofrecen a los intermediarios, como mayoristas y detallistas. La reducción de precio o devolución se da a cambio de hacer alguna cosa específica. como la asignación de espacio para un producto nuevo o la compra de algo durante periodos especiales. Por ejemplo, un distribuidor local recibirá un descuento especial para desarrollar su propia promoción de teléfonos General Electric.
•
Dinero por empujar: los intermediarios reciben dinero como premio por impulsar la marca del fabricante a lo largo del canal de distribución. Con frecuencia, el dinero por empujar se dirige a los vendedores detallistas. A
través de su programa de incentivos Amos del Menudeo, la cigarrera Philip Morris recompensa a los detallistas participantes con pagos en efectivo de acuerdo con las ventas y exhibición de las marcas de cigarros de Philip Morris. Los detallistas ganan más si restringen los exhibidores de las marcas competidoras y regalan un cigarro Philip Morris a los fumadores de otras marcas para incitarlos a cambiar. •
Capacitación: en ocasiones, un fabricante capacitará al personal del intermediario si el producto muestra cierta complejidad, como ocurre mucho en la industria de la computación y las telecomunicaciones. Por ejemplo, si una gran tienda de departamentos compra un sistema de cajas registradoras computarizadas de NCR, esta proporciona capacitación gratuita para que los vendedores aprendan a utilizar el nuevo sistema.
•
Mercancía gratuita: a menudo un fabricante ofrece a los detallistas mercancía gratuita en lugar de descuentos por volumen. Por ejemplo, un fabricante de cereales para el desayuno dará una caja grande de cereal gratuita por cada 20 cajas grandes que haya ordenado el detallista. En ocasiones, la mercancía gratuita se usa como equivalente al pago de rebajas al comercio que se conceden en otras promociones de ventas. Por ejemplo, en lugar de otorgar a un detallista una reducción en precio por comprar cierta cantidad de mercancía, el fabricante le dará mercancía adicional “gratuita” (es decir, a un costo que equivaldría a la reducción en el precio).
•
Demostraciones en la tienda: los fabricantes también establecen acuerdos con los detallistas para llevar a cabo una demostración en la tienda. Por ejemplo, los fabricantes de alimentos en ocasiones envían representantes a las tiendas de comestibles supermercados para que los clientes saboreen un producto mientras están de compras. Las compañías de cosméticos también mandan a sus representantes a las tiendas de departamentos para promover sus productos
de belleza, y para ello llevan a cabo tratamientos faciales y maquillan a las clientes. •
Reuniones de negocios, convenciones y ferias industriales: las reuniones de las asociaciones industriales, conferencias y convenciones son un aspecto importante de la promoción de ventas y un mercado creciente de miles de millones de dólares. En estas ferias, fabricantes, distribuidores y otros vendedores tienen la oportunidad de exhibir sus artículos o describir sus servicios a los clientes y compradores potenciales. Se calcula que el costo por cliente potencial contactado en una feria es sólo de 25 a 35 por ciento del costo de una visita personal de ventas. Las ferias industriales han sido efectivas de manera especial en la introducción de productos nuevos; las ferias industriales son capaces de establecer productos en el mercado con mayor rapidez que a través de la publicidad, el marketing directo o las visitas de ventas. Las compañías participan en ferias industriales para atraer e identificar candidatos nuevos, servir a los clientes actuales, introducir productos nuevos, mejorar la imagen empresarial, hacer una prueba de la respuesta del mercado a los productos nuevos, elevar la moral empresarial y reunir información sobre productos competitivos.
Los fabricantes prefieren las promociones industriales por muchas razones. Las herramientas de promoción de ventas en la industria ayudan a obtener distribuidores nuevos para los productos, apoyo de mayoristas y detallistas para las promociones de ventas al consumidor, aumento o reducción de los inventarios de los distribuidores y mejoramiento de las relaciones de negocios. Por ejemplo, los fabricantes de autos anualmente patrocinan docenas de ferias automovilísticas para los consumidores. Muchas de las exhibiciones incluyen estaciones interactivas de computadoras donde los clientes potenciales señalan las especificaciones del vehículo y reciben hojas impresas de precios y nombre de los distribuidores locales. Por su parte, éstos obtienen nombres de buenos candidatos. Las ferias atraen a millones de consumidores, proporcionando a los
distribuidores una mayor afluencia en la tienda lo mismo que buenas pistas de venta. 3. 2 VE N T AS P ERS ON AL ES Las ventas personales son la comunicación directa entre un representante de ventas y uno o más compradores potenciales, en un intento de relacionarse unos a otros en una situación de compra. En cierto sentido, todas las personas dedicadas a los negocios son vendedores. Un individuo tal vez sea gerente de planta, químico, ingeniero o integrante de cualquier profesión y, de todas formas, tiene que vender. Durante la búsqueda de empleo, los solicitantes deben saber cómo “venderse” a sus posibles empleadores en una entrevista. Para llegar a la cima en la mayor parte de las empresas, los individuos necesitan vender ideas a sus semejantes, superiores y subordinados. Lo que representa la importancia máxima es que las personas tienen que venderse a sí mismas y a sus ideas con casi todos los que tienen una relación continua, así como con muchas otras personas que sólo ven una vez o dos. Resulta muy probable que los estudiantes que se especializan en negocios o marketing comiencen su vida profesional en ventas. Incluso los estudiantes de especialidades ajenas a los negocios llegan a desarrollar una carrera en ventas. Las ventas personales ofrecen otras formas de promoción:
varias
ventajas
sobre
las
•
Las ventas personales se prestan para llevar a cabo una explicación o demostración detallada del producto. Esta característica es especialmente necesaria cuando se tiata de bienes y servicios complejos o nuevos.
•
El mensaje de ventas se ajusta de acuerdo con las motivaciones e intereses de cada cliente potencial. Además, cuando el candidato tiene preguntas u objeciones, el vendedor está allí para darle las explicaciones pertinentes. En contraste, la publicidad y la promoción de ventas sólo responden a las objeciones que
el redactor clientes.
del
texto
considera
importantes
para
los
•
Es posible dirigir las ventas personales sólo a ‘candidatos calificados. Otras formas de promoción incluyen inevitablemente cierto desperdicio, ya que muchas personas en el público no son clientes potenciales.
•
Los costos de las ventas personales se controlan de modo que se ajuste el tamaño del personal de ventas (y los gastos resultantes) en incrementos de una persona por una. En cambio, la publicidad y la promoción de ventas muchas veces tienen que comprarse en cantidades muy grandes.
•
Posiblemente la ventaja más importante es que las ventas personales son mucho más efectivas que otras formas de promoción para obtener una venta y conseguir un cliente satisfecho.
Las ventas personales funcionan mejor que otras formas de promoción debido a ciertas características del consumidor y del producto. En general, las ventas personales se vuelven más importantes cuando disminuye el número de candidatos a clientes, se incrementa la complejidad del producto y aumenta el valor del producto (véase la Fig. 2). Cuando existen pocos clientes potenciales y el valor del bien o servicio es relativamente suficiente, se justifican el tiempo los gastos de viaje de visitas personales a cada candidato. Para los bienes muy complejos, como aviones jet de negocios o sistemas de comunicación privada, se necesita un vendedor que determine las necesidades del cliente potencial, explique las ventajas básicas del producto y proponga las características y accesorios exactos que satisfagan las necesidades del cliente. 3.2.1
Ventas por relaciones
Hasta hace poco, la teoría y la práctica del marketing de las ventas personales se centraban casi completamente en una presentación planeada a los posibles compradores, con el
único propósito de hacer la venta. A los vendedores les interesaba hacer una venta de una vez y luego pasaban al siguiente candidato. Ya sea que fuera frente a frente durante una visita de ventas personales o una venta por teléfono, los métodos tradicionales de ventas personales trataban de persuadir al comprador para que aceptara un punto de vista o convencerlo de que tomara alguna acción. Una vez que el cliente estaba algo convencido, el vendedor utilizaba diversas técnicas para obtener la decisión de compra. Con frecuencia, los objetivos del vendedor eran a costa del comprador, creando un resultado en que uno ganaba y el otro perdía.24 Aunque no ha desaparecido totalmente este tipo de enfoque de las ventas, los vendedores profesionales lo utilizan cada vez menos. En contraste, las opiniones modernas de las ventas personales destacan las relaciones que se establecen entre el vendedor y el comprador. La venta por relaciones o la venta por asesoría es un proceso de varias etapas en el que se resalta la personalización y la empatía como ingredientes fundamentales para identificar candidatos y convertirlos en clientes duraderos y satisfechos. El enfoque se dirige a crear una confianza mutua entre el comprador y el vendedor, con la entrega al primero de beneficios esperados, prolongados y de valor agregado. Por lo tanto, los vendedores por relaciones o con asesoría se convierten en consejeros, socios y personas que solucionan los problemas de los clientes. Luchan por construir relaciones a largo plazo con cuentas clave mediante el cultivo de la confianza del cliente a lo largo del tiempo. El enfoque cambia de la venta de una sola vez a la relación de largo plazo, en la que el vendedor trabaja con el cliente para crear soluciones y mejorar el resultado financiero final del cliente. De esta forma, las ventas de relaciones hacen hincapié en un resultado en que ambas partes ganan. El resultado final de la venta por relaciones tiende a ser clientes leales que compran a la compañía una vez tras otra. Una estrategia de venta por relaciones centrada en retener a los clientes cuesta a la compañía menos que si identificara y vendiera constantemente a nuevos clientes. Una empresa de asesoría calcula que si una compañía pequeña a mediana incrementara su tasa de retención de
clientes en apenas 5%, sus ganancias se duplicarían en aproximadamente 10 años. Más aún, la compañía promedio de las 500 de Fortune duplicaría instantáneamente el crecimiento de sus ingresos con el mismo aumento de 5% en la retención. La venta por relaciones es más característica de las situaciones en que se comercian bienes de tipo industrial, como maquinaria pesada o sistemas de computación, y servicios, como las líneas aéreas las aseguradoras, que en el caso de los bienes de consumo. Por ejemplo, Kinko’s trabó una relación comercial duradera con PeopleSoft.* Este fabricante de software entrega ahora buena parte de sus trabajos de impresión de materiales de capacitación y educación a Kinko’s, en un trato que suma cerca de cinco millones de dólares en ingresos. Gracias a la relación estrecha que Kinko’s ha trabado con la compañía, los representantes de aquélla son invitados incluso a participar en las juntas internas de planeación en el departamento de Recursos Humanos de PeopleSoft, en las oficinas centrales de la empresa. En la figura 3 se anotan las diferencias fundamentales entre la venta personal tradicional y la venta por relaciones o asesoría. Estas diferencias se harán más claras a medida que exploremos más adelante el proceso de venta personal. Las ventas personales son mas importantes si….. El producto tiene gran valor. Es un producto por pedido. Hay pocos compradores. Producto es técnicamente complejo Los clientes están concentrados.
La publicidad y la promoción de ventas son mas importantes si…. El producto tiene poco valor. Es un producto estandarizado. Hay muchos clientes. El producto es fácil de entender. Los clientes están geográficamente dispersos.
Ejemplo: Pólizas de seguros, ventanas a la medida, motores de avión Ejemplos: jabón, subscripciones de revistas, camisetas de algodón Figura 2. Comparación de las ventas promoción de ventas y publicidad.
personales
y
la
3.3 PASOS EN EL PROCESO DE VENTAS Aunque las ventas personales parezcan una tarea muy sencilla, completar una venta en realidad exige varios pasos. El proceso de ventas o ciclo de ventas no es más que una serie de pasos que un vendedor da para vender un producto o servicio específico. El proceso o ciclo de ventas tal vez sea único para cada producto o servicio, lo cual depende de las características del producto o servicio, del segmento de los clientes y los procesos internos que ya funcionan dentro de la empresa, como la forma en la que se obtienen prospectos. Figura 3. Diferencias fundamentales entre la venta tradicional y la venta por relaciones Venta personal tradicional Venta de productos (bienes y servicios) Se vende consejo, asistencia y asesoría Enfoque en cerrar ventas
Enfoque en mejorar el resultado último del cliente
Planeación de ventas limitada
La planeación de ventas se considera la mayor prioridad
Se dedica la mayor parte del tiempo a Se dedica la mayor parte del tiempo a hablar a los clientes del producto crear con el cliente un ambiente de solución de problemas Evaluación de necesidades específicas Descubrimiento en toda la gama de del producto” operaciones del cliente Método del “lobo estepario” para llevar Método de equipo para llevar la cuenta la cuenta Propuestas y presentaciones basadas Propuestas y presentaciones basadas en el precio y las características del en el impacto en los ingresos y los producto beneficios estratégicos para el cliente El seguimiento de la venta es de corta El seguimiento de la venta es duración y se centra en la entrega del prolongado, centrado en mejorar una producto relación a largo plazo
FUENTE: Robert M. Peterson, Patrick L. Schul y George H. Lucas, Jr.. ‘ Consultative Selling- Walking the WaIk in the New Selling Environment, National Conference on Sales Management, Proceedings. Marzo de 1996. Algunas ventas se realizan en sólo unos minutos; otras toman meses o años para una conclusión feliz, en especial cuando se venden bienes o servicios hechos al gusto del cliente. La venta común de la línea de Eastman Kodak de cámaras de análisis de movimiento de alta velocidad se cierra en un plazo de nueve a 18 meses. En el otro extremo, las ventas a los detallistas de sus cámaras más básicas son más bien rutinarias y se completan en pocos días. Sin considerar si un vendedor pasa unos cuantos minutos o años en una venta, éstos son los siete pasos básicos en el proceso de ventas personales: 1. Obtención de prospectos 2. Clasificación de los prospectos de venta 3. Acercamiento al cliente (actual o potencial) y sondeo de las necesidades 4. Planear proponer soluciones 5. Manejo de objeciones 6. Cierre de la venta 7. Seguimiento Al igual que otras formas de promoción, estos pasos de venta siguen el concepto AlDA. Una vez que un vendedor localiza un candidato con la autoridad para comprar, trata de atraer su atención. Una evaluación profunda de las necesidades, transformada en una propuesta y presentación efectiva de ventas, debe generar interés. Después de impulsar el deseo inicial del cliente (de preferencia durante la presentación de la propuesta de ventas), el vendedor busca la acción en el cierre tratando de obtener un compromiso de compra. El seguimiento después de la venta, que es el paso final del proceso, no sólo disminuye la disonancia cognoscitiva sino que también abre oportunidades para analizar ventas futuras. Un seguimiento efectivo también conducirá a negocios repetidos. en los que el proceso quizá comience de nuevo en el paso de evaluación de las necesidades. Las ventas tradicionales y las ventas de relaciones siguen estos mismos pasos básicos. La diferencia entre ambos
métodos es la importancia relativa que se da a los pasos clave en el proceso (véase la Fig. .4). Los esfuerzos tradicionales de ventas se orientan a la transacción y se centran en la generación de un número de prospectos, la cantidad de presentaciones y el cierre de tantas ventas como sea posible. Se da una importancia mínima a la formulación de preguntas para identificar las necesidades deseos del cliente o para acoplar éstos con los beneficios del producto o servicio. Al contrario, el vendedor que practica las ventas de relaciones tiene conciencia de que primero es preciso invertir tiempo y esfuerzo para descubrir las necesidades y deseos específicos de cada cliente y, lo más que sea posible, al producto o servicio que ofrece. Al realizar esta tarea, el vendedor crea las condiciones necesarias para un cierre más o menos directo. Veamos cada paso en el proceso de ventas de manera individual. La generación de prospectos El trabajo básico inicial antecederá a la comunicación entre el comprador potencial y el vendedor. La generación de prospectos, o prospección, es la identificación de aquellas compañías y personas que con mayor probabilidad comprarán las ofertas del vendedor. Estas empresas o personas se convierten en prospectos o “prospectos de ventas”. Los prospectos de venta se aseguran de varias maneras, principalmente a través de publicidad, exposiciones y convenciones o programas de correo directo o telemarketing. La publicidad favorable también ayuda a crear prospectos. Los registros en la compañía de las compras de los clientes son otra fuente excelente de prospectos. Muchos profesionales de las ventas también obtienen prospectos valiosos en la página en Internet de su empresa. Los gerentes de ventas señalan que en el futuro más de la mitad de todos los prospectos procederán de Internet.
Figura 4. Tiempo relativo dedicado fundamentales del proceso de ventas. Generar prospectos
Alto
Bajo
Calificar prospectos
Bajo
Bajo
Acercarse al cliente y sondear las necesidades
Bajo
Bajo
Crear y proponer soluciones
Bajo
Alto
Manejar las objeciones
Alto
Alto
Cerrar la venta
Alto
Alto
Seguimiento
Bajo
Alto
a
los
pasos
RESUMEN Marketing mix es el conjunto armónico de tácticas o caminos a seguir para lograr los objetivos del plan marketing. El objetivo del mix es conseguir los mejores resultados con el menor costo posible por medio de la combinación de recursos e ideas, utilizando el mínimo de políticas. También se puede definir como el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan, objetivos individuales, como de las organizaciones. En la definición se han aludido cuatro complementarias de actuación del marketing precio, distribución, comunicación.
(4) áreas productos,
El mercado real son nuestros clientes actuales y vigentes, las normas de conducta ante nuestros clientes será la política del merado real. Mix de productos, la política de productos estará siempre ligada a otros temas como calidad stocks, marcas, etc. El mix de distribución se conoce como política de los muy pequeños de las grandes superficies y de las empresas franquiadoras. El mix de promoción tiene que ver con la promoción de ventas y se define como las actividades de comunicación de marketing, fuera de la publicidad, las ventas personales y las relaciones publicas, donde un incentivo a corto plazo, como un precio mas bajo o un valor agregado, estimula a los consumidores del canal de distribución a comprar un bien o servicio inmediatamente. Los objetivos de una promoción dependen comportamiento general de los consumidores meta.
del
Dentro de las herramientas para la promoción de ventas al consumidor están: cupones y reembolsos, premio, programas de marketing de lealtad, concursos y sorteos, distribución de muestras, promoción en el punto de compra, promociones de ventas en línea. Dentro de las herramientas para la promoción de ventas al comercio están: rebajas al comercio, directo por empujar, capacitación, mercancía gratuita, demostraciones en la tienda, reuniones de negocio, convenios y ferias industriales. Las ventas personales se definen como la comunicación directa entra un representante de ventas y uno o mas compradores potenciales, en un intento de relacionarse unos con otros en una situación de compra. La venta por relaciones o la venta por asesoría es un proceso de varias etapas en el que se resulta la personalización y la empatía como ingredientes fundamentales para identificar candidatos y convertirlos en clientes duraderos y satisfechos. En el precio de ventas personales se dan siete (7) pasos básicos: obtención de prospectos, clasificación de los prospectos de venta, acercamiento al cliente y sondeo de las necesidades, planear y proponer soluciones, manejo de objeciones, cierre de la venta, seguimiento.
AC TI VI D AD
DE AUTOEV ALUCIÓN
A. Defina: 1. 2. 3. 4. 5.
Marketing mix Promoción de ventas Cupones Premio Rebajas al comercio
B. Complete 1. Las establecen las líneas de acción en cada tema y la coordinación entre todos para aprovechar al máximo los esfuerzos y conseguir el mejor y mayor beneficio en las sinergias así generadas. 2.
todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo, hacen referencia a cualquier bien o servicio que posea un valor para el consumidor o usuario, siendo el motivo del intercambio.
3.
También se conoce como política de canales propios, es la política de los muy pequeños, de las grandes superficies y de las empresas franquiciadoras.
4.
Son las actividades de comunicación de marketing, fuera de la publicidad, las vetas personales, y las relaciones publicas, donde un incentivo a corto plazo, como un precio mas bajo o un valor agregado estimula a los consumidores o a los miembros del canal de distribución a comprar un bien o servicio inmediatamente.
5.
Es un certificado que da derecho al consumidor a una reducción inmediata en el precio cuando compra el producto.
6.
Es un articulo adicional que se ofrece al consumidor, comúnmente a cambio de alguna prueba de que compró el producto que se promueve. C. Elabore 1. Un ensayo de 3 paginas correspondientes a la unidad. 2. Un mapa conceptual, correspondientes a la unidad.
con con
las las
temáticas temáticas
BIBLIOGRAFIA Curso de marketing Mix mth Lamb Jr., Charles W . haia Jr. Joseph F. Mc Daniel, Carl (2002) Marketing, Mexico: International Thomson Editores. S.A. CONSULTAS Zikmun, W illiam. Mercadotecnia CECSA. Salomón, Michael. Marketing. Prentice Hell Schoell, Administración de Mercadotecnia-Prentice Hall http//www.altavista.com.co http//www.monografias.com.co http//www.google.com.co
UNIDAD 3: PLAN DE M ARKE TING: ESTRATEGI AS, LANZAM IENTO DE CONTROL DE PLAN DE MERCADEO
P AS OS Y PRODUCTOS,
UNIDADES DIDACTICAS UNIDAD 3: PLAN DE MARKETING: PASOS Y ESTRATEGIAS, LANZAMIENTO DE PRODUCTOS, CONTROL DE PLAN DE MERCADEO CAPI TULO 1. ESTRATEGIAS
PLAN
DE
MARKETING,
PASOS
Y
1.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO 1.1.1 Decisiones con relación al tipo de producto 1.1.2 Decisiones sobre la composición del producto 1.1.3 Decisiones de marca 1.1.4 Decisiones de empaque 1.1.5 Decisiones de etiqueta 1.1.6 Dediciones de línea 1.1.7 Decisiones sobre servicio 1.1.8 Decisiones sobre posicionamiento 1.2 ESTRATEGIA DE PRECIO 1.2.1 Métodos de fijación de precios 1.2.2 Punto de equilibrio 1.2.3 Nivel actual de precio 1.2.4 Método del valor esperado 1.3 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN 1.4 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN 1.4.1 Planeación y diseño de estrategias promociónales 1.4.2 Planeación de la estrategia y diseño de estrategias de promoción de ventas 1.5 ESTRATEGIAS PARA LOS MERCADO META 1.5.1 Guías para solucionar el mercado mate 1.5.2 Pronostico de la demanda de mercado CAPITULO 2. ASIGANCIÓN DEL PRESUPUESTO 2.1 PROYECCIONES CAPITULO 3. LANZAMIENTO DE PRODUCTOS 3.1 SIGNIFICADO DE PRODUCTOS 3.1.1 Clasificación de productos 3.2 IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN PRODUCTOS 3.3 DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS
DE
LOS
3.3.1 Estrategia de productos nuevos 3.3.2 Etapas del proceso de desarrollo 3.3.3 Criterios del fabricante acerca de los productos nuevos 3.3.4 Criterios del intermedio acera de los nuevos productos 3.4 ADOPCIÓN Y DIFUCION DE NUEVOS PRODUCTOS 3.4.1 Etapas del proceso de adopción 3.5 ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACION DE PRODUCTOS CAPITULO 4. PROCEOS DE CONTROL 4.1 CONTROL DEL PLAN ANUAL DE MERCADEO 4.1.1 Control de ventas 4.1.2 Información complementación para analizar las ventas 4.1.3 Análisis de participación en el mercado 4.1.4 Análisis de gastos de marketing con relación al as ventas. 4.1.5 Análisis del cambio de actitud de los clientes. 4.2 CONTROL DE LA RENTABIIDAD DE MERCADEO 4.2.1 Indicadores de evaluación CAPITULO 5. LA AUDITORIA DE LA MERCADOTECNIA CAPITULO 6. CONTROL ESTRATEGICO DE MERCADEO 6.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 6.1.1 Característica de cada etapa 6.1.2 Duración del ciclo de vida de los productos 6.1.3 El ciclo de vida se relaciona con un mercado 6.1.4 Administración del ciclo de vida
FASES DE APRENDIZAJE •
Fase de Reconocimiento:
El estudiante realizara una exploración de cada una de las unidades, llevando a cabo una confrontación de conocimientos adquiridos, llevarán a cabo una lectura autorreguladora, elaborando ficha resumen. •
Fase de Profundización y Transferencia:
El alumno y el tutor en esta sección actividad de entrada un taller.
desarrollará la
Antes de iniciar las actividades de aprendizaje, es importante crear entre los participantes de una dinámica. El tutor puede utilizar una variedad de métodos para éste propósito. •
Orientación:
El tutor organiza cuatro o de participantes.
cinco grupos con igual número
Se le entrega a cada grupo un cuestionario con 15 preguntas relacionadas con las temáticas de la unidad. El tutor determina un tiempo de 30 minutos para realizar el ejercicio. Cada grupo presentará los valores agregados a través de un mapa conceptual. Se lleva a cabo una plenaria, cada grupo tiene 15 minutos para expresar su trabajo nombrando un relator por grupo se lleva a cabo la respectiva retroalimentación.
INTRODUCCION En el plan de marketing se siguen una pautas mucha importancia para su elaboración.
que son de
La estrategia combina decisiones relacionadas con diversas herramientas del marketing, involucrando: precio, línea de producto, promoción, publicidad, etc. El presupuesto que es donde se va a identificar los costos teniendo en cuenta las funciones de mercadeo y se debe incluir las proyecciones del volumen de ventas y de la rentabilidad. Es esta unidad vamos a conocer que es un producto, lanzamiento de productos, asignación del presupuesto, proyecciones, procesos de control, auditoria de la mercadotecnia y control estratégico de mercadeo. Con las temáticas desarrolladas en esta unidad los estudiantes estarán en capacidad de organizar y/o implementar un plan de mercadeo, en los diferentes tipos empresas.
CAPI TULO 1. PLAN DE M ARKE TING: PAS OS Y ESTRATEGIAS Mientras que los objetivos establecen resultados finales deseados, la estrategias describe el curso de las acciones especificas de mercadeo que se recomiendan, para lograr estos resultados. La mezcla de mercado considera la interacción de las diversas herramientas del mercado, la planeación de estrategias para cada elemento de la mezcla del marketing, permite concretar como se prevé el desarrollo de la mezcla de mercadeo y de la planeación comercial. La estrategia debe combinar las decisiones relacionadas con diversas herramientas del marketing; es decir; línea de productos y calidad, precio, preocupación, publicidad distribución, servicio al cliente, empaque, comercialización y actividades de ventas, lo cual determinar la efectividad de los programas de acción. Un plan de mercado sólido, sugiere estrategias alternativas y propone un programa secundario para lograr los objetivos en el caso en que el programa primario se empiece a alejar del blanco fijado. La estrategia orienta la parte de acción del plan las necesidades, deseos y actividades del cliente deben proporcionar el foco central para decidir y actuar. La forma para localizar, servir, motivar y satisfacer mejor al cliente, se convierte en la fuerza subyacente que guía los planes de acción. Las estrategias describen las actividades dentro del marco del trabajo: • • • •
Asignación de responsabilidades Fechas limites Prioridades Recursos
En otras palabras: • • • • •
Quien hace que Cuando Cuando Ñeque orden Utilizando cuales instrumentos de mercado
Un programa de acción es todo el paquete global de acción; estrategias son las actividades especificas dentro de este paquete. RECORDEMOS QUE La estrategia de mercadeo debe diseñarse para dos elementos básico: EL mercadeo “Blanco” o meta (TARGET) y la mezcla de mercadeo. El mercado “Blando” identifica a quien va dirigida la estrategia. Diseñada la estrategia, es necesario hacer su respectivo análisis y evaluación; antes de finalizar deben analizarse, evaluarse, en busca de conflictos posibles que pueden infringirles un auto-derrota. Los criterios para evaluar la estrategias de cualquier programa son: Compatibilidad interna Compatibilidad externa Disponibilidad de los recursos Tiempo Factor de riesgo
1.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO Para definir la estrategia de producto, es necesario establecer cuales son las decisiones que permitirán proyectar el producto en nuestro plan de mercadeo. Para diseñar la estrategia de producto, se sugiere considerar las diferentes decisiones que se deben tomarse, así: 1.1.1
Dediciones con relación al tipo de producto.
Un gerente de mercadeo debe tener en cuenta si el producto es comparado por la marca (en cuyo caso el precio no es lo más importante). O porque es el mas económico del mercado. •
Cuando el cliente conoce muy bien el producto, considera que su precio no es alto, lo compra y lo consume frecuentemente y lo encuentra fácilmente; debemos implementar una estrategia de “bienes de convivencia”.
•
Cuando le bien tiene una duración larga el cliente considera que su costo es alto y esta dispuesto a un proceso de selección de precio y calidad, por lo tanto debemos diseñar una estrategia de “producto de comparación”.
•
Cuando el cliente busca el bien por el status que proporciona, sin importar el precio, podemos implementar una estrategia de producto de especialidad.
En resumen podemos hablar productos d e consumo (según
de los siguientes tipos hábitos de compra):
de
• De convivencia • De comparación • De especialidad Conociendo los hábitos del comprador con respecto al producto, estaremos en capacidad de tomar unas decisiones
planeadas, que harán que la estrategia productos sea mas o menos adecuada. 1.1.2
o
mezcla
de
Decisiones sobre la composición del producto.
Estas decisiones incluyen aquellas que tienen relación son los elementos que componen el producto: sus atributos, tamaño, propiedades, textura, color, consistencia. Es decir, todos aquellos elementos que dan una materialización concreta al producto. Estos elementos son de vital importancia; lamentablemente, muchas personas que inician o tienen en marcha un negocio, proceden pensar que el producto se reduce a su composición física, y corren el riesgo de lanzar un producto alimenticio de latas propiedades nutritivas, pero cuya “imagen no se vende”, porque parece repugnante. Ello significa que cando se hace un proceso de planeación comercial, es fundamental además considerar no solamente los elementos físicos, sino también los elementos intangibles que lo conforman (en la mente del cliente). 1.1.3
Decisiones de M ARCA
La marca se ha hecho cada día más importante, en una sociedad que ha complejizado su proceso de desarrollo, de consumo y de Marketing. La decisión sobre la elección de la marca es por eso fundamental. Una primera decisión de marca puede ser la de colocarle o no marca a los productos de la compañía; (en el segundo caso se estaría trabajando un producto genérico). ¿Cuándo se justifica colocarle una marca a un producto? La respuesta es muy sencilla: 1. Cuando se está en capacidad de sostener un nivel estándar de calidad, que permita asociar esa marca a ese nivel dado de calidad.
2. Cuando se tienen promocionar la marca.
los
recursos
necesarios
para
3. Cuando se tiene la idea de permanecer con ese producto en el mercado. Con frecuencia, para pequeños empresarios en Colombia, el trabajar sin marca es una decisión con la que pueden obtener mayor rentabilidad hasta que la compañía tenga un nivel grande que les permita adoptar una marca, por ejemplo, algunos pequeños fabricantes de ponqué en Colombia prefieren vender sus productos sin marca en las primeras etapas del negocio. Ejemplo Si se piensa montar un negocio de distribución de computadores, una decisión importante es sobre la marca de los equipos que se va a distribuir. Sabemos que no es lo mismo en nuestro medio hablar de la marca IBM, la cual automáticamente tiene connotaciones de calidad y de precio alto (y por tanto un posicionamiento destinado a empresas muy grandes más que a compradores individuales) que no tienen otras que usualmente asociadas con ‘clones”(mayores riesgos, menor garantía, menor calidad, pero precios más al alcance del bolsillo (para quienes deseen “comprar precio”). Una segunda decisión de marca es la de adoptar una marca propia o una marca existente. Algunos pequeños empresarios colombianos deciden colocarle a sus productos su propia marca. Al evaluar la posibilidad de adoptar una marca para sus productos le sugerimos recordar que éstas deben ser: fáciles de pronunciar, de recordar, cortas, pegajosas, no deben estar registradas por otras empresas, deben denotar y connotar lo que el producto y la empresa quieren comunicar (Caloric no connota “frió” como marca de neveras) y deben permitir el crecimiento sin amenazar su seguridad personal (Es posible que al colocarle su nombre a una empresa usted pase a listas de delincuentes si su empresa crece con el tiempo).
Algunos distribuidores minoristas que desean aprovechar su posicionamiento, le colocan su marca a algunos de los productos genéricos que distribuyen (arroz Ley, fríjoles Carulla). Algunas compañías toman la decisión contraria, consistente en adoptar marcas existentes, por cuyo uso pagan regalías o concesiones (Coca Cola, Pepsi Cola). Esta decisión es útil cuando el good-will de la marca utilizada es alto. Una tercera decisión de marca es la de darle a todos los productos de una empresa (o a una línea de productos) una misma marca (familia de marcas),ola de de darle una marca diferente a cada uno de ellos (marcas individuales). Un caso típico de una empresa que le dé la misma marca a toda una línea de productos (familia de productos) lo encontramos en la marca Fruco, la cual le da su marca a una línea de productos alimenticios salsa de tomate, pasta de tomate, mayonesa, néctares, mermeladas, compotas, arvejas, vinagre. Esta Compañía lo ha vendido haciendo satisfactoriamente en el mercado Colombiano. Es posible que el éxito se deba a que se aprovecha un posicionamiento existente (alta calidad) para productos de una misma categoría (alimentos); no existe certeza de que ésta decisión se pueda generalizar a todas las situaciones (vale la pena analizar el caso de la ropa Postobón). Un ejemplo de una Empresa que le da una marca diferente a cada uno de sus productos (dependiendo del segmento al que desee llegar) es Bavaria: Costeñita, Aguila, Pony Malta, Clausen, Cola y Pola. RECUERDE QUE ... . 1. La marca de los productos debe denotar (significado literal, del nombre) y connotar (lo que implica el nombre o marca) lo que el fabricante desee comunicar usted no le colocaría la marca ADOLF a un Colegio Hebreo. 1.
La marca debe ser fácil de pronunciar y recordar.
3. La marca no debe ser exageradamente familiar, pues sería difícil al fabricante o al distribuidor diferenciar (comunicar que es diferente) el producto. 4. La marca debe ser compatible con la compañía y con los productos que vende. 5. considere su seguridad al colocarle su nombre a los productos también considere que en el futuro una compañía puede cambiar de propietarios. 1.1.4
Decisiones de EMPAQUE
Muchas veces el empaque vende más que la esencia (composición física) del producto. Si se quiere confirmar esta realidad, se puede ir de paseo por un supermercado, encontrando que con frecuencia muchas personas se sienten tentadas o atraídas por unos productos más que por otros, a pesar de no conocerlos. En la industria de los perfumes, antes de seleccionar una fragancia, se escogen la marca y el empaque. Hay dos tipos básicos de empaques: para el consumidor y para el distribuidor. * El empaque al consumidor es mucho más que un recipiente: debe hacer que el producto resalte y sobresalga de los demás en el punto de venta: debe hacer que la gente lo asocie con el tipo de producto; debe hacer que lo recuerden: debe anunciar lo que contiene; debe ser fácil de manipular” y de transportar y debe facilitar la utilización del producto. Cada vez más toma importancia la necesidad de desarrollar empaques al distribuidor (pacas, huecales, tambores, etc), los cuales con diseños adecuados, pueden lograr que el producto dure más, se dañe menos durante el transporte y genere mayor conocimiento por parte de las personas que estén en contacto con él y por ende, deseo de exhibirlo o venderlo.
El empaque se ha constituido últimamente en una estrategia de exhibición o de merchandising; así, parte de las vistosas cajas que vemos que se arruman en los supermercados, conformando islas que están en los pasillos de los mismos. Existen numerosas teorías sobre el diseño y utilización de empaques, con fines de exhibición. Lo anteriormente escrito nos indica que no se deben tomar gratuitamente decisiones sobre el empaque de los productos que estamos pensando en diseñar o mejorar, como parte de nuestro Plan de Marketing. 1.1.5 Decisiones de ETIQUETA Con alguna frecuencia, la primera impresión que se forma el comprador de un producto, además de la marca y del empaque, se deriva de la que le genera la etiqueta. Antes de sacar un producto al mercado, es importante verificar que la etiqueta comunique exactamente lo que se quiere decir al comprador. Las etiquetas cumplen varias funciones: 1. Identifican al producto: es decir, lo diferencian de otros en la mente (y en el bolsillo) del cliente. 2. Le indican al comprador el grado, la categoría o el nivel de calidad de productos que va a comprar (huevos clase A, huevos clase 8...) (W hisky Sello Negro, W hisky Sello Rojo...) 3. Promocionan los productos. Si usted analiza una etiqueta de crema de leche Nestlé, o de algunas gelatinas que existen en el mercado, encontrará que ellas sugieren nuevos usos del producto o usos con productos de la misma compañía. 2.
Informan al consumidor: con alguna frecuencia cumpliendo con reglamentaciones del gobierno, por ejemplo consúmase antes de..., antes de usarlo es necesario tener tales precauciones, etc.
1.1.6 Decisiones de LINEA La línea hace referencia al conjunto de productos con características similares de compra, consumo o distribución. Decida si es necesario adicionar o abolir nuevos productos a las líneas existentes en la empresa, y bajo qué línea se abolirán o se incluirán. Recuerde que una decisión puede ser la de mantener los productos actuales, sin alterarlos. Usualmente este concepto es abordado por compañías que están en crecimiento y que tienen una alta capacidad de capital de trabajo, de producción y de distribución. Los empresarios pueden empezar a desarrollar nuevas líneas, en la medida en que van encontrando nuevos usos y usuarios para sus productos. 1.1.7
Decisiones sobre SERVICIO
Antes de ofrecer un producto al mercado, se deben tomar decisiones relacionadas con el tipo de servicio al cliente que se podrá y estará en capacidad de prestar. La importancia de tener en cuenta este punto, consiste en no generar falsas expectativas en los clientes, las cuales pueden dañar la buena imagen inicial que ha causado el producto por sí mismo. El servicio que se ofrece y que no se puede prestar, lesiona las posibilidades posteriores de mercadeo, y la imagen. Y el ello debe ser necesariamente considerado, por quienes elaboran su Plan de Marketing. Ejemplo Cuando se va a ofrecer un producto o a prestar un servicio, es necesario hacerse preguntas tales como: ¿Se ofrece garantía al comprador? ¿Se le da mantenimiento? ¿Se darán facilidades de crédito? cuánto?
¿Se entregará el producto a domicilio? Este tipo de decisiones, que constituyen el producto ampliado, pueden convertirse más adelante en productos complementarios para la compañía, que generen ingresos. Ejemplo Doy mantenimiento gratis por 6 meses, y a séptimo mes ofrezco contrato de mantenimiento.
partir
del
Al hacer el Plan de Marketing es importante considerar que ofrecer decisiones de servicio no relevantes para el comprador, puede encarecerlo demasiado, y afectar seriamente su competitividad. 1.1.8
Decisiones sobre el POSICIONAMIENTO
Las decisiones sobre el posicionamiento del producto tienen una trascendencia fundamental en la elaboración del Plan de Markeling, pues ellas inciden sobre el manejo de Costos, y de otros elementos del Marketing Mix. Algunas decisiones sobre posicionamiento responden a las siguientes preguntas e ideas: ¿Qué se espera que los clientes piensen del producto o de la empresa? ¿Qué lugar ocupa nuestro producto en la mente del comprador, con respecto a Ja competencia? Existen diferentes tipos de posicionamiento: Posicionamiento de calidad: Garulla, Parker, Kilométrico. Nótese Parker tiene un posicionamiento para un nivel de calidad específica, mientras que Kilométrico lo tiene para otro tipo de calidad. El posicionamiento no necesariamente debe ser de “buena calidad” algunos productos están posicionados como de “mala calidad”. Posicionamiento de precio: algunas Cajas de Compensación Familiar en Colombia han logrado posicionarse como empresas de precios bajos; pero no siempre el precio bajo
es la mejor estrategia, puesto que a veces el precio alto es sin ánimo de calidad. Otros tipos de posicionamiento de precio pueden ser: caro, regalado Posicionamiento competitivo: en ocasiones algunas compañías que saben que no pueden competir abiertamente con el líder, deciden posicionarse con relación a él. Ejemplos caros, El Banco Popular cuando dice que no es el primero ni el segundo ni el tercero en tamaño, pero es el primero en servir al cliente; lo invita a utilizar sus servicios más por la calidad de éstos, que por el tamaño o respaldo financiero; Aces hace otro tanto cuando se posiciona con respecto al líder, Avianca por puntualidad, más que por oferta de rutas. 1.2 ESTRATEGIA DE PRECIO Se pueden definir en el Plan de Marketing las decisiones frente a este componente de la mezcla de mercadeo, a partir de identificar los objetivos de fijación, los sistemas y finalmente tas estrategias propiamente dichas. Es importante considerar las decisiones sobre los métodos de fijación de precios y finalmente, las estrategias de estos. Las decisiones en relación con la mezcla de precios pueden incluir; decisiones de fijación de precios, decisiones de establecimiento de objetivos para los precios, decisiones competitivas, decisiones promociónales. 1.2.1
Métodos de fijación de precios
1.2.1.1 Costo más utilidad Consiste en establecer la utilidad como un porcentaje (por lo general anual) esperado sobre la inversión. También se puede establecer la utilidad como un porcentaje relacionado con el costo de la mercancía comprada. Esta alternativa tiene dos variantes: Mark up: público.
se
establece
la
utilidad
a
partir
del
precio
al
Gross Margin: en este caso se establece la utilidad a partir del costo del producto. Ejemplo Si compro un producto en $800.oo y lo vendo en $1000.oo el Mark Up es: 1000.00 - 800.00 =20% 1000.00 Y el Gross Margin es: 1000.oo - 800.00 = 25% 1 000.00 Usted debe tener cuidado al establecer e/margen de utilidad de suplan de mercadeo, pues algunos proveedores inescrupulosos aprovechan la confusión. 1.2.1.2 Punto de equilibrio En este método se tija el precio que garantice un volumen de ventas tal que los ingresos superen (o por lo menos sean iguales) a los egresos del proyecto. Es un método en el que se hace un análisis de la elasticidad, comparando ventas con costos, y estableciendo como base el punto donde estos son iguales. 1.2.1.3 Nivel actual de precios Se denomina también nivel de precios del mercado o nivel de precios de la competencia. En este método la compañía estudia los precios que la competencia fija a sus productos, antes de lanzar sus productos al mercado. Algunas compañías participantes en ferias exposiciones en Colombia, sólo publican sus listas de precios el segundo día de feria ... luego de conocer los precios de la competencia! 1.2.1.4 Método del valor esperado Se le denomina también método del valor percibido; este es el verdadero aporte del mercadeo a la fijación de precios; parte del supuesto de que un comprador fija en su mente el
precio que “está dispuesto a pagar por un producto” independientemente de sus costos. A diferencia de los métodos anteriores, no relaciona el precio de venta al público con los costos, sino con el valor que el cliente espera pagar por éste. 1.3 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION Es importante hacer un diseño de estrategias adecuadas que aseguren que sus productos estén a disposición de los clientes, en el lugar y momento oportuno. Siendo estas las actividades de distribución, las preguntas que se relacionan con este tema son: ¿Cuáles son los canales de distribución más eficientes para los productos de la empresa? ¿Existe la necesidad de mayoristas y de minoristas? ¿Cuáles son los métodos más eficaces para transportar, manejar y almacenar mercancías, y cómo determinar sus costos? ¿Cómo se deben acomodar los productos en las estanterías de una tienda al menudeo (exhibición)? ¿Cuáles son las técnicas más eficaces para asegurarse de tener una existencia adecuada de bienes? Así mismo, las pensar sobre: * * * * * * * * *
decisiones
sobre
distribución
implican
Proveedores actuales versus potenciales Razones de compra Grados de lealtad del distribuidor y del consumidor Razones de lealtad Cantidades compradas Condiciones brindadas por la competencia Frecuencia de la visita Debilidades de la competencia Apoyos promociónales de la competencia.
1.4
ESTRATEGIA DE PROMOCION
A continuación se presentan algunos ejemplos sobre decisiones que se pueden tomar en relación con el Mix de Promoción: Ejemplos Se pueden establecer programas de publicidad, realizar demostraciones de equipos en los concesionarios; añadir o eliminar incentivos a los mayoristas..., ofrecer incentivos en mercancía al comprador final o descuentos especiales por pedidos tempranos antes de temporadas “altas”. Se puede empacar el producto en forma más conveniente o atractiva o lograr una mejor exhibición del producto en puntos de venta (merchandising). Adicionalmente se pueden ofrecer al distribuidor seminarios, clínicas de entrenamiento en técnicas de ventas o en conocimiento y manejo del producto, para incrementar sus ventas. A los vendedores del distribuidor les podemos organizar un concurso, cuyo premio sea un pasaje mensual a San Andrés Islas. Al consumidor le podemos ofrecer muestras gratis para acelerar el proceso de aceptación de( producto nuevo, disminuyendo así la tasa de deserción. 1.4.1 Planeación y diseño de estrategias promocionales En la medida que avanza la tecnología es mayor la posibilidad que tiene el empresario colombiano de tener acceso (según su creatividad) a la promoción. Hoy es posible que cualquier industrial -grande o pequeño- tome el teléfono y llame a sus clientes recordándoles la fecha de la última compra y la necesidad de hacerle mantenimiento a los productos comprados, o de comprar un nuevo producto ante la inminencia de agotamiento de los existentes. Cada vez es más fácil tener acceso a ferias, exposiciones, patrocinios, etc. Las compañías grandes hasta la presente han utilizado los medios tradicionales como la televisión, invirtiendo grandes sumas de dinero y acudiendo a agencias de publicidad. El
pequeño empresario tendrá cada día más acceso a este tipo de medios en la medida en que continuen surgiendo cadenas locales de televisión, periódicos, revistas y cadenas radiales especializadas. En algunas ocasiones, excelentes productos, con muy buenos precios no son exitosos, debido a una promoción deficiente o inexistente. En últimas, uno de los objetivos de la promoción es generar ventas, aunque no siempre ésto funciona así, puesto que la promoción de la competencia y otros eventos pueden incidir en el comportamiento del comprador. La promoción hace más efectivo el Plan de Marketing; para ello es indispensable definir los objetivos promocionales. Al elaborar el Plan de Promoción, algunas de las decisiones que debemos tener en cuenta, son: * * * * *
¿Debo invertir en promoción? ¿Si invierto.., cuál será la mejor estrategia? ¿Qué deseo lograr con la promoción? ¿Cuánto debo invertir? ¿En qué medios debo invertir?
Es difícil saber cómo funciona la promoción; puede ser que nos encontremos con un producto nuevo, el cual necesita ser dado a conocer (promoción informativa): pero cuando ya está dentro de un mercado competitivo, la idea es resaltar sus atributos con elfin de crear actitudes positivas hacia él, generando una acción que se traduzca en la compra. Sin embargo, la venta no es el único objetivo promocional. Por ello al hacer la planeación y diseño promocionales, vale la pena preguntarnos:
de
estrategias
¿ Por qué compra la gente ciertos productos? ¿ Por qué compra un producto de una marca? ¿... y no de otra? comprender la conducta del consumidor es la clave para determinar los objetivos de la promoción: por ello se debe
considerar el cliente (target) como un punto de referencia obligado, en relación con la promoción. En resumen, al elaborar el plan promocional, usted debe redactar sus objetivos. 1.4.1.1 Estrategias para El plan de medios Los medios son en publicidad los sistemas y vehículos, formas de las cuales se valen las agencias o los anunciantes para hacer llegar a un público determinado o al consumidor, el anuncio de una marca, un producto, un servicio, una persona. Deben ser planeados buscando adecuado para el mensaje.
seleccionar
el
vehículo
Cada medio publicitario tiene una imagen formada dentro del público: su escogencia, de acuerdo con la empresa, el producto, su posición en el mercado y el target (grupo objetivo) al que se dirige el mensaje, por ello necesitamos tomar decisiones adecuadas que garanticen una efectividad rentable. Los medios pueden afectar positiva o negativamente un anuncio en cuanto a su recuerdo y aceptación. Los productos mismos son un factor importante para elegir los diversos medios, los cuales tienen potencialidades diferentes para su exhibición, explicación, credibilidad, entre otros. Productos como las neveras que requieren de una demostración para su credibilidad: son mejor anunciados, por ejemplo, en la televisión: artículos como las prendas de vestir son mejor anunciados en las revistas, ya que el color juega un papel muy importante. Los medios se escogen de acuerdo con un plan establecido, dependiendo de los objetivos y productos deseados. Su fin es llegar al grupo objetivo (target group), para lo cual se requiere de una ESTRATEGIA DE MEDIOS que consiste en su mezcla óptima. Generalmente se dividen los medios en: principales, secundarios y de apoyo. En este orden se mezclan y se clasifican. Dentro de los medios publicitarios
se encuentran la televisión, la prensa, la radio, las revistas, la publicidad exterior. La plataforma o plan de medios implica la decisión sobre cuál será el medio principal o básico a utilizar, y los medios complementarios. Esta decisión depende del tipo de producto, del presupuesto, de la competencia y del posicionamiento que se tenga. Ejemplo En la campaña política de 1990 algunos candidatos utilizaron como medios básicos las Vallas. Otros políticos con menor presupuesto, se basaron en volantes, conferencias y entrevistas (publicidad gratuita), a través de la radio, la prensa y la televisión. Por esta razón, algunos directores de periódicos sugieren a “candidatoscolumnistas” suspender sus columnas durante la campaña electoral. La decisión sobre el presupuesto (Cuánto dinero invertir) en los medios, obedece a los objetivos de comunicación de las Compañías. Explicaremos a continuación algunos de los principales criterios que tienen en cuenta las empresas, para decidir cuánto invertir en publicidad. •
Algunas compañías invierten un porcentaje relacionado con la inversión de la competencia. Si desean crecer más que ella, invierten más de lo que ella invierte. Si desean ocupar una participación minoritaria, invierten proporcionalmente.
•
Otras compañías invierten en publicidad un porcentaje determinado de sus ventas. La respuesta está en “debe invertirse ese porcentaje con relación a las ventas actuales o a las ventas potenciales? Responder a esta pregunta indicará los medios a utilizar y la cuantía de la inversión.
•
Otras Compañías asignan a la publicidad una partida “fija” independientemente de las anteriores consideraciones.
1.4.1.2 Estrategias publicidad
de
evaluación
y
control
de
la
Una vez que se ha tomado la decisión de invertir en publicidad, es aconsejable decidir también cómo se va a controlar la inversión publicitaria. Por esta razón es importante tener en cuenta el diseño de estrategias de control y seguimiento; establecer cómo se va a medir a intervalos regulares para determinar hasta qué punto e público se ha movido del desconocimiento al conocimiento, o de la no compra a la compra. La planeación de estas mediciones se orienta en concordancia con la teoría de la comunicación que haya utilizado la campaña. Se ha puesto usted a pensar por qué Te atrae un comercial de televisión o un anuncio de una revista? Qué hizo que usted leyera el anuncio? 1.4.1.3 Planeación y diseño de Estrategias de promoción de ventas Según W illiam Stanton, el término promoción de ventas “es uno de los que se utiliza en forma más libre en el vocabulario del Marketing. Se lo define como aquellas actividades promociónales (diferentes de la publicidad, relaciones públicas y venta personal) que tienen la intención de estimular la demanda del consumidor y mejorar el desempeño del marketing de los vendedores (Stanton, Fundamentos del Marketing, 1992). El mismo Stanton afirma que la promoción de ventas se debe incluir en la planeación estratégica del marketing junto con la publicidad y la venta personal. Ello significa establecer objetivos de promoción de ventas, seleccionar estrategias y establecer un presupuesto.
1.4.2.1 Planeación de la estrategia de venta personal Recordemos que el elemento mas Promoción, es la venta personal.
importante del
Mix de
Así como es el elemento más importante, tiende a ser el más costoso en cuanto a número de clientes contactados (1 a la vez). Por ello es de vital importancia determinar el perfil y el nivel de vendedores requeridos por la empresa, como punto de partida. Unos parámetros que responden a la pregunta anterior son: - El target (Nivel de personas a las que deseamos llegar). - El producto (su grado de complejidad o simplicidad técnica). - El proceso vendedor (actividades a realizar). - Los vendedores de la competencia. - Objetivos de su fuerza de ventas. En últimas si pagamos pronto los perderemos.
menos
que
la
competencia,
muy
1.4.2.1.1 Tipo de cliente. La asignación del territorio de ventas se hace también sobre la base de clasificación de tipos de clientes; por ejemplo, a un vendedor se le asignan bancos, a otros almacenes y a otro expendios minoristas. Se ignoran en parte las líneas geográficas. 1.4.2.1.2 Número de clientes en perspectiva. Con respecto a ellos se puede decir que existen más clientes en un territorio de lo que el vendedor o el gerente piensa. Antes de determinar un territorio se debe hacer un análisis cuidadoso para saber cuántos clientes posibles pueden haber en el mismo. La mayoría de los vendedores quiere que se les asigne un territorio extenso y se ofenden cuando se ven forzados a aceptar uno pequeño. Pero la experiencia ha demostrado que se pueden realizar más ventas en un territorio pequeño que en uno extenso, ya que no se emplea tanto tiempo en tener que desplazarse de un cliente a otro. El ideal de las grandes empresas es lograr el cultivo intenso de un territorio.
Un serio problema de la administración de territorios de ventas surge del crecimiento natural de muchas empresas. El proceso se desarrolla más o menos así: la empresa joven con escasas ventas contrata algunos vendedores que deben cubrir grandes áreas, obligando así a cada vendedor a abarcar extensas zonas geográficas. A los representantes les agrada esta situación porque pueden realizar grandes ventas con un mínimo de esfuerzo atendiendo sólo a lo más selecto del mercado. El potencial es tan importante que no tienen necesidad de investigar mucho para vender. A medida que la empresa prospera, contrata más personal de ventas, pero a dónde van estos nuevos empleados? Algunos de los vendedores anteriores deben renunciar a parte de su territorio, lo que no es de su agrado; los representantes piensan que el territorio les pertenece a ellos y no a la empresa. Por ésto los gerentes de ventas tienden a dividir los territorios de ventas cuando se abren vacantes, si es posible dejan solo al vendedor. Pero no siempre es posible, en cuyo caso una promoción o transferencia puede presentar la oportunidad para dividir el territorio. En cualquier caso, cambiar de un territorio de ventas es un problema delicado, que requiere de mucho tacto por parte del gerente; se podrían evitar algunos de estos problemas si se tiene cuidado, en un principio, cando se determinan los territorios. Se debe reconocer que en un caso eventual el vendedor tendrá a su cargo diferentes territorios. Un gerente con esta capacidad de previsión, estableció los territorios como él quería que fuesen cuando la compañía alcanzara su madurez y los representantes cubrieran cada territorio con intensidad. El resultado fue 112 territorios; sin embargo, puesto que empezó con 10 vendedores, a cada uno se le asignó cerca de 11, y se les explicó lo que sucedería en el futuro. Existe gran ventaja en asignar territorios considerando el tipo de cliente, porque aumenta la eficacia del vendedor; es más fácil vender cuando se atiende un segmento definido y problemas específicos. 1.4.2.1.3 Índice de visitas
El número de visitas que se realizan en un día varía según el tipo de ventas. Usualmente una visita no dura más de 2 horas. Una cuidadosa planeación del día de trabajo permite mayor eficiencia en el manejo del tiempo, evitando largos desplazamientos y visitas poco productivas. Muchos gerentes determinan cuotas de visitas, sabiendo que sin este incentivo se harán pocas. Los esfuerzos administrativos se centran en entrenar al personal para que realice más visitas por días y sean productivas. Existe gran distorsión en este asunto de comunicar el número de visitas a realizar, muchas empresas, en un intento por lograr que el personal aumente la cantidad de visitas, determinan cuotas: Hay que hacer tantas en un día; en ésto, es necesario tener en cuenta la eficacia, logros y ventas que se hacen en cada contacto. Es necesario en cada visita hacer una presentación y proceso de venta completa, dándole tiempo suficiente; por ello debe ayudarse al vendedor para que use el tiempo que normalmente se desperdicia; alargar el día de trabajo. Hay clientes en perspectiva o potenciales que prefieren levantarse temprano y desayunar con el representante en vez de que se le interrumpa en sus horas laborales; otros prefieren recibirlo al final de la tarde. No todos regresan temprano a casa. Un buen contacto previo ayuda a identificar los clientes que se pueden contactar en horas irregulares. Otro aspecto es cómo enseñar al vendedor a reconocer el tiempo que debe emplear con cada cliente; se debe calcular la probabilidad del éxito de una presentación con el tiempo que requerirá lograr un pedido. Es conveniente elaborar algunas preguntas para el inicio de la presentación, que permitan determinar el potencial económico del cliente; tener cuidado de no hacer estimaciones erróneas.
1.4.2.1.4 Territorios de ventas en el plan comercial
La mayor parte de las empresas asignan un territorio definido a cada vendedor. Se cree que esta política ofrece un mayor incentivo para cultivar un territorio con vistas a un futuro mejor y es preferible a la política que permite varios representantes de la misma empresa competir dentro de un mismo territorio. Esto ocurre en organizaciones que venden un mismo producto; cuando la proposición es de venta única o no repetitiva, se puede permitir a los vendedores competir entre sí con base en que esa competencia los mantiene en la lid para vender el producto. Algunos ejemplos lo constituyen inmuebles, seguros y automóviles, Incluso aquí, la competencia por conseguir clientes en perspectiva es muy grande, y una vez que el cliente figura en la lista del representante, los demás colegas se retiran. Los factores principales que gobiernan el tamaño de territorio son el número de clientes y de clientes perspectiva, la frecuencia de visitas a viejos clientes y cantidad de visitas que el representante puede hacer en día.
un en la un
La asignación del territorio es un mecanismo básico de control administrativo mediante el cual la responsabilidad del trabajo en un territorio se establece sobre la persona. Lo que salga bien o mal será responsabilidad del vendedor; las cuotas de ventas y el potencial de cada territorio se asignan teniendo en cuenta los datos del mercado relativos a ese territorio. 1.4.2.1.5 Áreas comerciales Los gerentes de ventas modernos tratan de establecer territorios sobre la base de áreas económicas más que sobre zonas políticas. Tiene poco sentido hacer responsables a dos personas de 2 ciudades vecinas sólo porque están en dos diferentes sitios. Una buena distribución de territorios puede evitar que el vendedor pierda tiempo en desplazamientos y minimizar el tiempo que pasa fuera de su hogar. Históricamente, numerosas empresas no han sabido advertir todo el potencial de ventas existente al asignar extensos territorios a una sola persona con el fin de cubrir un área con el menor número posible de empleados.
1.4.2.1.6 Cuotas de ventas en la planeación comercial Al hacer la planeación de ventas es necesario determinar el número de visitas, volumen de ventas u otros factores aunque la más común es la que se establece para el volumen de ventas, expresado bien en cantidad (unidades de producto) o en dinero, con valores de lactados. A algunos vendedores no les agradan las cuotas, pero se ha comprobado que la mayoría venden más cuando se les asigna un objetivo “retador”. Las cuotas no siempre se determinan en forma equitativa; usualmente se establece una cuota que la persona pueda alcanzar con un esfuerzo razonable. A menudo el gerente de ventas consulta al vendedor sobre lo que considera razonable para su territorio. La cuota se puede determinar para todo un año o para un periodo más corto, lo cual puede ser más conveniente. Los vendedores tienen la tendencia a no esforzarse mucho durante la primera parte del año, esperando recuperarse en los últimos meses, al trabajar más duro; si la cuota es trimestral, no se puede postergar el trabajo para luego. 1.5 ESTR ATEGIAS PAR ALOS MERCADOS M ETA Supongamos que una compañía segmento ya el mercado total para su producto. Ahora los administradores se encuentran en posibilidades de escoger uno o más segmentos como mercados meta. La compañía puede adoptar una de tres estrategias: agregar los mercados. concentrarse en un solo segmento o seleccionar varios segmentos como mercado meta. Si quieren seleccionar una estrategia, los ejecutivos deberán determinar el potencial de mercado para cada uno de los segmentos que identificaron. Algunas guías útiles para realizar la evaluación se analizan en seguida. 1.5.1
Guías para seleccionar el mercado meta
Cuatro directrices rigen la manera de determinar cuáles segmentos constituirán el mercado meta. La primera es que
esos mercados deben ser compatibles con las metas e imagen de la organización. Durante años, muchos fabricantes se resistieron a distribuir sus productos a través de Kmart debido a la imagen de descuento que tenía la compañía. Sin embargo. al alcanzar Kmart un alto nivel de aceptación entre el público, las preocupaciones por la imagen aparentemente desaparecieron. Una segunda directriz, compatible con nuestra definición de planeación estratégica consiste en adecuar a los recursos de la organización la oportunidad de mercado representada por los segmentos identificados. Al examinar las oportunidades de nuevos productos 3M analizó muchas opciones y finalmente escogió el mercado de mejoramiento del hogar del tipo “hágalo usted mismo”, por las economías de marketing que podía conseguir. Su nombre ya era bien conocido entre el público, y los productos podían venderse muchas tiendas donde ya se expendían los productos 3M. Así pues, entrar en este mercado: fue mucho menos costoso que penetrar en un mercado donde la compañía carecía experiencia. En el largo plazo, una empresa necesita generar ganancias para sobrevivir. Esta afirmación tan evidente se traduce en la tercera directriz que rige la selección del mercado. Es decir, una organización debe buscar mercados que generen un volumen suficiente de aun costo lo bastante bajo para que reporte-utilidades. Es interesante señalar que las empresas muchas veces se olvidan de las ganancias en su búsqueda de mercados muy prometedores. Su error consiste en concentrarse en el volumen de ventas, no en un volumen rentable de ventas. Seventh Generation, Inc., es un fabricante de productos domésticos amigables con el ambiente. La empresa encontró un mercado entre el ala dura de los ambientalistas pero el segmento no fue lo suficientemente grande como para sustentar el negocio. Para alcanzar un segmento grande consciente del entorno, pero también en espera de precios competitivos y buena calidad, la empresa evaluó cuidadosamente su línea. El resultado es que la mitad de sus productos ha sido reemplazada con productos amigables con el ambiente y además menos caros o de mejor calidad que los de la competencia.
Cuarto, una compañía normalmente deberá buscar un mercado donde haya menos competencia. No podrá entrar en uno que ya está saturado con competidores. sal o en caso que tenga una demoledora ventaja diferencial que le permita arrebatarles clientes a las empresas ya establecidas. Nobel Education Dynamics y Challenger son compañías que operan cadenas de escuelas primarias de propiedad privada. Las escuelas están diseñadas para atraer a las familias que estaban insatisfechas con las escuelas públicas, pero no tenían la posibilidad de acceder a escuelas privadas caras. El objetivo es proporcionar una educación solida sin frivolidades. La ventaja diferencial de esas escuelas sobre las escuelas privadas tradicionales es su bajo precio, mientras que su estatus de escuela privada les da un control mayor sobre los estudiantes que el de una escuela pública. Estas son guías generales. Un vendedor aún debe decidir cuáles segmentos específicos persigue y qué estrategia seguir. Las tres estrategias alternas se analizan en seguida. 1.5.1.1 Estrategia de agregación. Al adoptar una estrategia de agregación del merado, llamada también estrategia de mercado indiferenciado masivo o estrategia de mercado indiferenciado un vendedor trata su mercado total como un solo segmento. A los miembros de un mercado agregado se les considera iguales respecto a la demanda del producto. Es decir, los clientes están esperando hacer menos compromisos en dimensiones menores para disfrutar los beneficios básicos que el producto ofrece. En esta situación, el mercado entero es la meta de la empresa. Por tanto, los administradores podrán diseñar una sola mezcla de marketing llegar con ella a la mayor parte de los integrantes del mercado. La compañía desarrolla solo producto para esta audiencia masiva; se establece una estructura de precios y sistema de distribución para el producto, y se destina un solo programa promocional a todo el mercado. A veces se describe esto como un enfoque de “escopetazo” (un Solo programa para alcanzar un mercado amplio). ¿Cuándo una organización tenderá a adoptar la estrategia de agregación del merado. En realidad, la noción de un
mercado agregado no es muy común. Incluso mercancías la gasolina se ofrece en diferentes niveles de octanaje. como sin etanol y con aditivos más. Para la mayoría de los productos, el mercado entero es demasiado variado (demasiado heterogéneo) para ser considerado una entidad sencilla y uniforme. Por ejemplo, hablar de un mercado para píldoras vitamínicas, es ignorar la existencia de submercados que difieren significativamente entre sí. Debido a esas diferencias, las vitaminas One-A-Day se ofrecen en una fórmula para adultos, otra especial para mujeres y otra para niños llamada Flintstones. Generalmente, una agregación del mercado se escogerá después de que la organización haya analizado el mercado en busca de segmentos y concluya que la mayor parte de los clientes del mercado total probablemente respondan de manera similar ante una misma mezcla de marketing. Esta estrategia será adecuada para empresas que venden productos básicos e indiferenciados como azúcar o sal. Ante los ojos de mucha gente, el azúcar es azúcar, sin importar la marca, y todas las marcas de sal de mesa se parecen mucho. La fuerza de una estrategia de este tipo radica en que ayuda a reducir al mínimo los costos. Permite a la compañía fabricar, distribuir y promover sus productos con una gran eficiencia. Fabricar y comercializar un producto destinado a un mercado entero significa tandas de producción más prolongadas con menores costos unitarios. Los costos de inventario se minimizan cuando no hay variedad (o ésta es muy pequeña) de colores y tamaños de productos. El almacenamiento y el transporte alcanzan su máxima eficiencia si un solo producto se destina a un mercado. Lo mismo sucede con la promoción cuando un mismo mensaje se transmite a todos los consumidores. La estrategia de agregación del mercado suele acompañarse por la de diferenciación de los productos en el programa de marketing. La diferenciación de productos ocurre cuando a los ojos del público una compañía distingue su producto de las marcas que la competencia ofrece al mismo mercado agregado. Por medio de la diferenciación, una empresa crea la percepción de que su producto es mejor que las otras
marcas, como cuando C&H Sugar anuncia su producto como “azúcar puro de caña de Hawaii”. Además de generar la preferencia por la marca entre los consumidores, una buena diferenciación del producto reduce la competencia de precios. Un vendedor diferencia su producto 1. al modificar alguna característica de su aspecto (el empaque o color, por ejemplo) o 2. utilizando un mensaje promocional que contiene una afirmación diferenciadora. Así, varias marcas de aspirina afirman ser las más eficaces para aliviar el dolor, aunque todas ellas contienen esencialmente los mismos ingredientes. 1.5.1.2 Estrategia de un solo segmento. La estrategia de un solo segmento (o estrategia de concentración) consiste en seleccionar como mercado meta un solo segmento del mercado total. Se diseña después una mezcla de marketing para llegar a él. Una compañía quizá desee concentrarse en un segmento individual en vez de luchar con muchos rivales en un mercado más amplio. Por ejemplo, Harley-Davidson se centra en el mercado de motocicletas de gran peso. No fabrica motocicletas pequeñas para andar en la calle ni para recorridos a campo traviesa. En cambio, Honda compite en todos los segmentos de este mercado. Tal estrategia emplea un enfoque de “rifle” (un estrecho programa dirigido a un objetivo muy preciso). Cuando los fabricantes extranjeros de automóviles entraron por primera vez en el mercado estadounidense, casi siempre se centraron en un solo segmento. El Volkswagen sedán fue diseñado para el mercado de automóviles pequeños de bajo precio y el Mercedes-Benz para personas de altos ingresos. Hoy, naturalmente, la mayor parte de ellos ha adoptado una estrategia de segmentos múltiples. Sólo unos cuantos, entre ellos Rolls-Royce y Ferrari, siguen trabajando exclusivamente en su segmento original sencillo. Una estrategia de un solo segmento permite al vendedor penetrar profundamente en un mercado y adquirir buena reputación como especialista o experto en él. Una compañía podrá emprender este tipo de estrategia aun disponiendo de pocos recursos. Y mientras el segmento no crezca, es muy
probable que los grandes competidores no penetren en el sin embargo, si da señales de empezar a crecer y convenirse en un gran mercado, entonces los “grandes” se apresurarán a ingresar en él. Eso fue exactamente lo que sucedió en el mercado del té de hierbas. Desde 1971 Celestial Seasonigs por entonces una pequeña firma de Colorado, se especializó en este segmento y prácticamente dominó el mercado por casi 10 años. Pero cuando el té de hierbas empezó a cobrar popularidad, este segmento del mercado atrajo a los grandes competidores como Lipto Tea Company. El riesgo y las limitaciones de la estrategia orientada a un solo segmento radican en que el vendedor tiene “todos los huevos en una sola canasta”. Si decrece el potencial de mercado de ese segmento, el vendedor saldrá terriblemente perjudicado. Además, un vendedor con un nombre y una reputación fuertes en un segmento, tal vez encuentre muy difícil ampliarse a otro. Sears Roebuck, con una imagen de tienda de la clase media, no tuvo mucho éxito cuando intentó penetrar en el mercado de pieles caras y de ropa de alta c. Gerber, considerada por el público como una compañía de alimentos para bebés, no consiguió vender entre los adultos raciones individuales de alimentos. 1.5.1.3 Estrategia de varios segmentos. Cuando se aplica una estrategia de varios segmentos, se identifican como mercados meta dos o más grupos diferentes de prospectos, Se prepara una mezcla de marketing especial para cada segmento. Por ejemplo. Sterling Winthrop, fabricante de la aspirina Bayer; decidió que no todos los usuarios quieren tratar el dolor de la misma manera; así que produjo la línea Bayer Select de cinco medicamentos que no contienen aspirina y que alivian el dolor ocasionado por determinados síntomas. En una estrategia de varios segmentos, un vendedor a veces crea una versión especial de un producto básico para cada segmento. Sin embargo, la segmentación de mercado también se logra sin que se introduzca cambio alguno en el producto, sino recurriendo a canales individuales de distribución o a mensajes promocionales diseñados especialmente para un segmento en particular. W rigley’s,
por ejemplo, se centra en los fumadores al promover el chicle como una alternativa en situaciones en que no se permite fumar. Y el agua embotellada da Evian ha ampliado su mercado: ahora ya no incluye sólo deportistas y personas que buscan el acondicionamiento físico, sino otros grupos entre los que cabe citar a las embarazadas y a los ecologistas. Casi siempre una estrategia de varios segmentos favorece un mayor volumen de ventas que la estrategia orientada a un solo segmento. También es útil para las compañías que tengan una demanda estacional. Debido ala baja ocupación de los dormitorios en el verano, muchas universidades rentan los espacios vacíos a los turistas, otro segmento del mercado. Una empresa con exceso de capacidad de producción posiblemente busque Otros segmentos del mercado para aprovechar esa capacidad. Los segmentos múltiples aportan beneficios a una organización, aunque la estrategia no está exenta de desventajas respecto a los costos y a la cobertura de mercado. En primer lugar, realizar el marketing en varios segmentos resulta caro tanto en lo que respecta a la producción como a la comercialización. Incluso con recientes adelantos en la tecnología de la producción, evidentemente resulta más barato producir cantidades masivas de un modelo y color que en muchos modelos, colores y tamaños. Y una estrategia de segmentos múltiples acrecienta los gastos de marketing en varias formas. Aumenta el inventario total, pues es preciso mantener inventarios de cada estilo, color y otras características especiales. También se elevan los costos de la publicidad, porque tal vez se requieran anuncios diferentes para cada segmento del mercado. Los costos de distribución tenderán a incrementarse al tratar de poner los productos al alcance de varios segmentos. Finalmente, los gastos administrativos crecen cuando los administradores deben planear y realizar varios programas de marketing. Una condición de la segmentación útil es que los segmentos resultantes sean suficientemente grandes para producir ganancias. El potencial de un segmento está determinado
por el pronóstico del nivel en que comprará. El proceso del pronóstico de la demanda se analiza en seguida. 1.5.2 Pronóstico de la demanda de mercado El pronóstico de la demanda es la estimación de las ventas de un producto durante determinado periodo futuro. El pronóstico de la demanda da origen a varias clases de predicciones. Por ejemplo, un pronóstico puede referirse a una industria entera (la ropa), a una línea de productos (la ropa casual de Levi) o bien a una marca individual (los pantalones de mezclilla 501 de Levi). Por tanto, para que un pronóstico se entienda y sea útil, es importante aclarar exactamente qué cosa describe.
CAPITULO 2. ASIGN ACION DEL PRESUPUESTO El costo de un plan de mercadeo es esencial para lograr una consideración seria por parte de la gerencia y su aprobación. Se deben identificar los costos de cada una de las diversas funciones de mercadeo. El plan debe incluir una justificación de la necesidad de cada ítem de costo, en la medida en que se relacione con las necesidades del producto y de la rentabilidad bruta que debe ser generada por las ventas. La elaboración del presupuesto no debe ser reemplazada por planeación; de lo contrario el objetivo primario cambiará de generar ganancias, a ahorrar dinero. La elaboración del presupuesto de mercadeo, se relaciona directamente con la actividad precedente de planeación: las estrategias. Por ello el presupuesto debe seguir a la formulación de los programas de acción. Las estrategias proponen un plan especifica cuánto costará tal plan.
y
el
presupuesto
Los costos totales de mercadeo en una compañía, están compuestos por todos los costos involucrados en el proceso de tomar el producto manufacturado y ponerlo en manos del cliente. Muchos de estos costos pueden ser debidos a funciones o actividades que no necesariamente forman parte del plan de mercadeo y/o no son del área de control y responsabilidad de quien elabora el presupuesto: es necesario prever y aclarar estas situaciones y ajustarse en la asignación total de recursos (fondos) disponibles para mercadeo.
Para identificar los costos de mercadeo y aislar su área de responsabilidad, es útil separar los costos en dos categorías amplias, a saber: •
Costos de obtención de pedidos promoción, incentivos, costos de comercialización, etc.)
(venta, crédito,
publicidad, empaques,
•
Costos de satisfacción de pedidos (carga, bodegaje, inventario, procesamiento de pedidos, facturación, etc.)
•
Todos estos costos se relacionan directamente con el proceso de ubicar el producto manufacturado en manos del cliente.
•
Cuando se elabora el presupuesto del plan de mercadeo, es importante establecer qué costos son necesarios para satisfacer un pedido; cuáles de ellos son fijos y cuáles menos controlables. Entre mayor sea la variación y el nivel de control de los costos de obtención del pedido, mayor será la responsabilidad de quien elabora el Plan de Mercadeo, para manejar dichos costos en forma eficiente. Esta responsabilidad permite generar mayor certidumbre frente a la rentabilidad.
•
Existen tres maneras de originar un presupuesto:
•
El método mecánico: El presupuesto como un costo histórico porcentual o un simple cómputo de lo que queda después de contabilizar todos los costos de producción, impuestos y ganancias proyectadas.
•
El método de tareas: El presupuesto va definiéndose de abajo hacia arriba a medida que los niveles de administración más bajos calculan lo que necesitarán para llevar a cabo sus tareas específicas.
•
Si bien el método mecánico es sencillo y fácil de manejar, ignora el potencial de la obtención del pedido y de contribución a la rentabilidad de una actividad de mercadeo bien planeada.
•
El método de tareas, por otra parte, es poco práctico ya que el nivel gerencial recibe muy poca información en cuanto a la forma en que se gastarán los fondos, lo cual hace difícil la relación de los gastos a la contribución de la rentabilidad.
•
El método cooperativo incluye tres etapas en las cuales:
•
La gerencia envía a los niveles interiores un cálculo basado en sus objetivos de corporación, como una guía de planeación para la asignación de fondos de mercadeo.
•
Los planificadores de mercadeo desarrollan sus estrategias dentro de los parámetros generales de la cifra de la gerencia, pero con la libertad para recomendar excepciones que están apoyadas con detalles completos que justifiquen todas las peticiones.
•
La gerencia revisa todos los planes de mercadeo que requieren presupuestos detallados y decide una cifra final aprobada.
Es necesario asignar las cifras presupuestadas a las estrategias y las actividades de mercadeo con las entradas contables disponibles, informes históricos, de contabilidad, agencia de publicidad, departamentos de compras y de personal. A medida que se asignan los fondos a las actividades de mercadeo, se enfrenta cada vez con mayor número decisiones que requieren de juicios entre las distintas alternativas. Así mismo es importante añadir un fondo para imprevistos que le permita cubrir costos inesperados. A medida que vaya finalizando cada cifra importante del presupuesto, debe explicarse la razón de cada asignación, en particular con base en las necesidades del producto, las actividades necesarias para satisfacerlas y el potencial de ganancias que conllevan.
El presupuesto de mercadeo requiere control constante, a fin de que su orientación responda con el objetivo, dado que es el mecanismo de control por medio del cual se recorre la vía trazada hacia el logro de los objetivos de mercadeo, silos gastos están superando sus cálculos. Preguntas como las siguientes, permiten realizar ese control del presupuesto en relación con los objetivos del plan: ¿Por qué cambiaron sus supuestos? ¿Se deben modificar sus objetivos? ¿Se seleccionaron las mejores estrategias? ¿Serán mejores las estrategias alternas? ¿Se logrará llegar a un equilibrio? ¿Se debe pensar en recortes presupuestales... y si es así, en dónde? ¿Existen influencias externas imprevistas que están causando esta variación? ¿Qué se debe hacer con respecto a esta variación de inmediato? (Se debe hacer algo?) ¿Si los gastos están por debajo de los cálculos, por qué? ¿Está llevándose a cabo la estrategia como se planeó? ¿Se están logrando las metas sin los gastos planeados? ¿Están las variaciones indicando nuevas o más amplias oportunidades que no estaban previstas? ¿Si la estrategia es más efectiva de lo que se anticipó, es necesario añadir fondos para acelerar las ganancias? El presupuesto debe organizarse adecuadamente categorías, preferiblemente en relación con responsabilidad de la función de mercadeo: * * * *
por la
Ventas Publicidad Investigación Servicio a los clientes, etc...
Cada segmento del presupuesto de mercadeo que pueda ser identificado con la responsabilidad de una persona, proporciona tanto los medios de acordar lo que debe hacerse, como la asignación de responsabilidad en cuanto al control de gastos.
Es necesario contar con la ayuda del departamento de contabilidad y de los programadores del computador. Al organizar el presupuesto en una forma compatible con el sistema de manejo de información de la compañía, se estará en capacidad de mantener un flujo constante de información exacta del presupuesto. Por ello es necesario insitir en recibir la información que se necesita cuando se lo requiera y en la forma que le sea más útil, siendo realista, sin pedir informes ni listados que no se van a utilizar o que son tan voluminosos que hace difícil la extracción de la información. Cuando se presentan variaciones, ascendentes o descendentes en el presupuesto, es prudente revisar sus supuestos. Si alguno de ellos no se cumplió, se podrá señalar la causa de la variación presupuestal y ejecutar la acción correctiva de inmediato. El presupuesto debe ser lo suficientemente versátil como para ajustarse rápidamente a los cambios en las condiciones de operación o de mercadeo. (ganancias, flujo de caja, cambios en la economía, variación en ventas, oportunidades ampliadas, factores estacionales, situaciones competitivas, etc...) Así mismo, el presupuesto debe proporcionar el control que se necesita para supervisar y determinar el rendimiento de los programas (y de la gente) involucrados en el plan. De todo lo anterior se infiere la necesidad de revisar el presupuesto con regularidad, a fin de saber en cualquier momento en dónde se está y cómo en relación con los objetivos del Plan, y estar en posición de responder a las variaciones con decisión. Es de especial importancia planear una presupuesto por lo menos una vez al mes.
revisión
del
2.1
PROYECCIONES
Después de elaborar el presupuesto se deben incluir en este paso final del plan de mercadeo las proyecciones del volumen de ventas y de la rentabilidad anticipada. A partir de las proyecciones, la gerencia puede tener un cuadro completo y global de lo que, en forma realista, puede esperarse en términos de contribución financiera de un área de responsabilidad determinada. Así mismo deben revisarse habitualmente estas proyecciones, comparándolas con el rendimiento real, a fin de señalar problemas u oportunidades adicionales que puedan estar causando variaciones más o menos. En esta última sección del plan de mercadeo, se presenta la proyección completa de ventas, costos, ganancias brutas y ganancia previa a impuestos, lo cual proporciona a la gerencia un perfil financiero global de lo que puede esperarse del área de mercadeo, en términos de ingresos (ventas) y contribución de rentabilidad a los objetivos de la compañía. Las proyecciones de volumen de ventas deben discriminarse en unidades de control principales y secundarias. Las principales son las divisiones de la compañía y los productos o líneas de productos más importantes. Las secundarias son una o más agrupaciones dentro de una unidad de control; es decir: tipos específicos del producto, áreas geográficas, territorios de ventas, mercados, etc. En la mayoría de las compañías, las proyecciones de rentabilidad o de volumen de ventas se efectúan para todas las unidades de control principales y también para muchas de las secundarias. La proyección de las ganancias brutas implica la asignación necesaria de costos. Este detalle de planeación, proporciona la información completa sobre las fuentes de ingresos anticipadas. Simultáneamente, se está
estableciendo una hoja de verificación de rendimiento para señalar en dónde están ocurriendo variaciones. Ello permitirá lograr una mejor posición para adoptar la acción, correctiva en forma efectiva y con decisión. Con la proyección de las ventas y de las ganancias se completa la preparación del Plan de Mercadeo. Una vez aprobado por la gerencia, éste se convierte en una gráfica de la actividad de mercadeo para el año siguiente o por el tiempo que dure el plan.
CAPITULO 3. LANZAM IENTO DE PRODUCTOS 3.1 SIGNIFICADO DE PRODUCTO En un sentido riguroso, un producto es una serie de atributos conjuntados en forma identificable. Todo producto se designa con un nombre descriptivo (o genérico) que entiende la gente, como acero, seguro, raquetas de tenis o entretenimiento. Los atributos como nombre de marca y servicio posventa, que activan la motivación del consumidor o sus hábitos de compra no intervienen en absoluto en esta interpretación. De acuerdo con ella, una Apple o una Compaq serian el mismo bien: una computadora personal. Disney World y Six Flags serian un servicio idéntico: un parque dé diversiones. En el marketing necesitamos una definición más amplia del producto para indicar que el público en realidad no está comprando un conjunto de atributos, sino más bien beneficios que satisfacen sus necesidades. Así, los consumidores no quieren papel lija, sino obtener una superficie lisa. Con el fin de formular una definición lo bastante amplia, empezaremos utilizando producto como un término genérico que abarque bienes, servicios, lugares. Personas o ideas. Así pues, un producto que aporte beneficios puede ser algo más que un mero bien tangible. El producto de Red Rooof Inn es un servicio que da el beneficio de pasar cómodamente la noche pagando un precio razonable. El producto de Hawaii Visitors Bureau es un lugar que ofrece romance, sol y arena, relajamiento, experiencias interculturales y otros beneficios. En una campaña política, el producto del Partido Demócrata o del Partido Republicano es una persona (el candidato) que los partidos quieren vender a los votantes (vote por). La American Cancer Society vende una idea y los beneficios de la abstinencia de fumar.
Para ampliar más nuestra definición, consideraremos cada marca como un producto individual. En este sentido, las películas Kodacolor y Fujicolor son productos diferentes. Las aspirinas Squibb’s y Bayer también son productos individuales, a pesar de que la única diferencia física sea el nombre de marca en las tabletas. Pero la marca indica al consumidor una diferencia de producto, y esto introduce en la definición el concepto de satisfacción de sus necesidades. Yendo un poco más allá, recordemos que algunos prefieren una marca (Squibb’s) y otros otra (Bayer) de un producto semejante. Todo cambio de una característica (diseño, color, tamaño, empaque), por pequeño que sea, crea otro producto. Cada cambio ofrece al vendedor la oportunidad de emplear una nueva serie de atractivos para llegar a lo que puede ser un mercado esencialmente nuevo. Los analgésicos (Tylenol, Anacin) en la presentación de cápsulas son un producto diferente de la misma marca en presentación de tabletas, aunque el contenido químico y la cápsula de todos ellos sean idénticos. Algunos cambios aparentemente insignificantes pueden ser la clave del éxito (o la causa del fracaso) en el mercado internacional. Por ejemplo, con el fin de satisfacer a los consumidores japoneses, se diseñaron dos versiones modificadas de las galletas Oreo. Una tenía menos azúcar en la pasta base y la otra no tenía el relleno de crema. Podemos ampliar aún más esta interpretación. Un televisor Sony, que se compra con efectivo en una tienda de descuento, es un producto diferente a ese mismo modelo cuando se adquiere en una tienda de departamentos. En ésta, el cliente deberá pagar un precio más alto por él, pero lo comprará a crédito, se lo entregan en su domicilio sin costo adicional y le dan otros servicios. Nuestro concepto de producto incluye ahora los servicios que lo acompañan cuando se vende. Un ejemplo básico es la garantía, la cual asegura al comprador refacciones gratis o la reparación de un producto defectuoso durante un periodo específico de tiempo. Ahora podemos entender una definición de gran utilidad para los profesionales del marketing: Como se muestra en la
Figura -1, un producto es un conjunto de atributos tangibles e intangibles, que incluye entre otras cosas empaque, color, precio, calidad y marca, junto con los servicios y la reputación del vendedor. Un producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea. Así pues, en esencia, el público compra, mucho más que una simple serie de atributos físicos cuando adquiere un producto. Está comprando la satisfacción de sus necesidades en forma de los beneficios que espera recibir del producto. Figura 1. Un Producto es mucho más que un conjunto de atributos físicos. Calidad del Características producto Servicios al físicas de los vendedor productos Reputación del 1 vendedor
Precio
Marca
Color
Empaque
Garantía Diseño
3.1.1 Clasificación de productos Para diseñar programas de marketing efectivos, es preciso que las organizaciones sepan que clase de productos están ofreciendo a los consumidores potenciales. Por lo tanto, es conveniente clasificar los productos en categorías
homogéneas. Primero los dividiremos en dos categorías: productos de consumo y productos industriales, que corresponden a nuestra descripción del mercado. •
Productos de consumo y para las empresas
Los productos de consumo son aquellos que usan las unidades familiares Con fines no lucrativos. Los productos para las empresas industriales se destinan a la reventa y se utilizan en la elaboración de otros productos o bien para prestar servicios dentro de una organización. Así, los dos tipos de productos se distinguen según quien los use y como los use. La posición de un producto en el canal de distribución no influye en su Clasificación Las hojuelas de maíz de Kellog’s se clasifican como productos de consumo, aun cuando encuentren dentro de las bodegas de los fabricantes, en los camiones de los transportistas bien o en los estantes de las tiendas si finalmente las familias las consumirán en su forma actual. Sin embargo, las que se venden a los restaurantes y a otras instituciones caen dentro de la categoría de productos para las industrias, sin importar en qué parte del sistema de distribución se hallen. A menudo no es posible asignar un producto sólo a una u otra clase. Los asientos en un vuelo de United Airlines de Chicago a Phoenix pueden considerarse como un producto de consumo, si los compran los estudiantes o una familia que sale de vacaciones. Pero un asiento en ese mismo vuelo se clasificará como producto industrial, en caso de que lo compre un representante de ventas para usarlo en su trabajo. En una situación similar. United Airlines u otra compañía aérea reconoce que su producto cae en ambas categorías y, por tanto, prepara programas individuales de marketing para cada mercado. Las distinciones anteriores tal vez parezcan demasiado sutiles, pero son necesarias para la planeación estratégica de los programas de marketing. Las categorías importantes de productos pertenecen siempre a un tipo determinado de
mercado; de marketing.
ahí
que
requieran
métodos
distintos
de
3.2 IM PORTANCI A DE LA INNOVACI ÓN DE LOS PRODUCTOS La finalidad de una empresa es satisfacer a los consumidores y, al hacerlo, obtener una ganancia. Fundamentalmente cumple este doble propósito por medio de sus productos. La planeación y desarrollo de nuevos productos es vital para el éxito de una organización. Esto es particularmente cierto, dado que 1. los rápidos cambios tecnológicos hacen obsoletos algunos productos, y 2. la práctica de la mayoría de los competidores de copiar un producto exitoso, que puede neutralizar una ventaja de la innovación del producto. Así pues, como lo remarcó un alto ejecutivo de Pillsbury: “Al final gana la compañía con más productos nuevos”. Naturalmente, esos nuevos productos deben satisfacer a los clientes y proveer ganancias para la empresa. •
Necesidad de crecimiento
Una directriz para la administración es “renovarse o morir”. En el caso de muchas compañías, una parte considerable del volumen de ventas y la utilidad neta del año presente provendrá de productos que no existían hace 5 o 10 años. Por ejemplo, en años recinetes Rubbermaid y Johnson & Johnson generaron más de 25% de sus ventas con productos que habían sido introducidos durante los últimos 5 años. Los productos, como el ser humano, pasan por un ciclo de vida, de ahí la necesidad contar con nuevos productos para mantener los ingresos y las ganancias de la compañía. Las ventas de un producto crecen y luego, casi de manera inevitable, empiezan a declinar con el tiempo, se reemplaza la mayor parte de los productos. •
Los productos actuales de una empresa se vuelven obsoletos con el tiempo a medida que decrece su volumen de ventas y su participación en el mercado por los deseos cambiantes del público o por la aparición de productos
rivales de mejor calidad. Algunos productos exitosos que ya no existen o han sido relegados a las partes bajas de h. anaqueles en los supermercados, incluyen al papel higiénico White Cloud. las galleta Lorna Doone, el detergente Fab y el cereal Maypo. •
Al envejecer un producto, empiezan a disminuir las ganancias. Si se introduce un nuevo producto en el momento oportuno, se contribuye a no perder las ganancias de una compañía. De hecho, las empresas líderes en términos de utilidades y crecimiento de ventas, obtienen 49% de sus ingresos de productos introducidos durante los últimos 5 años. La cifra menor de las compañías exitosas es de 11%.
•
M a yor sel ecti vi dad de los consumi dore s
En los últimos años, los consumidores se han vuelto más selectivos al elegir productos. La última recesión a principios de los noventa redujo de manera considerable el ingreso disponible y los recursos de muchas organizaciones (algunas se refieren a esto como adelgazamiento). Con un menor poder adquisitivo, estas personas, familias y organizaciones han empezado a ser muy cuidadosos en sus compras. Hasta las familias e individuos que escaparon a los efectos negativos de la recesión comienzan a ser selectivos en la realización de compras adicionales, pues ya cuentan con suficientes alimentos, ropa, poseen una casa, están bien equipados y han resuelto satisfactoriamente el problema de transporte. Otra causa de la mayor selectividad en las compras es que el público debe escoger entre una enorme oferta (podríamos decir un exceso) de productos semejantes. Muchos productos nuevos son una mera imitación de otros ya existentes y, por lo mismo, ofrecen pocos o nulos beneficios adicionales. ¿Cuántos de los aproximadamente 6000 nuevos juguetes o de la más de 1500 nuevas bebidas, desde café helado hasta refrescos de cola ultracafeina, que han sido introducidos anualmente son realmente nuevos? Este diluvio de productos nuevos puede ocasionar una “indigestión de productos” al público. La solución consiste en crear
productos verdaderamente nuevos, en innovar y no limitarse a imitar. •
Altos índices de fracaso
Durante muchos años, la regla práctica establecía que cerca de 80% de los productos nuevos fracasarían. Sin embargo, debido a definiciones distintas de producto nuevo y fracaso, estadísticas a menudo varían de un estudio a otro. Una compañía que sigue la introducción de un producto nuevo estableció un índice de fracaso mayor de 80%. De acuerdo con una encuesta anual de otra compañía, 72% de sus nuevos productos no alcanzaron sus principales objetivos financieros. Finalmente, un estudio de II 000 nuevos bienes y servicios descubrió que 56% aún continúan en el mercado después de cinco años de haber sido introducidos. Por supuesto, algunos de estos productos están al borde del fracaso, mientras que otros tienen un enorme éxito. ¿Por qué fracasan los productos nuevos? La mayor parte de ellos no tiene éxito porque no son diferentes de los que ya existen. Los consumidores se aburrieron de Pepsi A.M., la cual fue ideada para el desayuno, pero terminó siendo esencialmente lo mismo que la Pepsi normal. Un nuevo producto está destinado a fracasar si no cumple su propósito. El avión Beech Aircraf’s Starship fue creado para funcionar como un jet al precio de un avión de propulsión. Sin embargo, el producto final funcionó como un avión de propulsión (verdaderamente era un avión de turbinas) al precio de un jet. Adicionalmente, un producto está sujeto al fracaso si se percibe que el nuevo producto ofrece un bajo valor en relación con el precio. Los alimentos congelados General Foods Culinova, con un precio de entre 4 y 7 dólares la pieza, no pasaron la prueba de valor de los clientes. Otros factores que pueden minar a los nuevos productos son el deficiente posicionamiento y la falta de apoyo de marketing. Si recordamos que los productos nuevos contribuyen de manera decisiva al crecimiento de una organización, el gran número de estos lanzamientos y los elevados índices de fracaso, entonces merece mucha atención la innovación de
productos. Las empresas que descuidan sus productos nuevos pueden quedar arruinadas por el alto costo de los fracasos, que a menudo llegan a más de 10 millones de dólares en las grandes compañías. Las que saben administrar eficientemente la innovación podrán cosechar muchos beneficios: ventaja diferencial, incremento de las ventas y las ganancias, y una base sólida para el futuro. 3.3 DESORROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS A menudo se dice que no sucede nada hasta que alguien vende algo. Esa afirmación no es del todo verdadera. Primero ha de haber algo que vender: un bien, un servicio, una persona, un lugar o una idea. Y hay que desarrollar ese “algo” ¿Qué es un producto “nuevo”? ¿Exactamente qué es un producto “nuevo”? ¿Los nuevos modelos anuales de los fabricantes de automóviles? ¿El automóvil eléctrico propuesto por GM? ¿El ChevroletTahoe, cuyas medidas están entre la Blazer y la Suburban? O, en otras categorías, ¿qué tal las bebidas claras como Crystal Pepsi o la cerveza clara Zima? ¿La muñeca bailarina “voladora” creada por Lewis Galoob Toys?’3 ¿O bien el producto debe ser revolucionario y nunca antes visto para que podamos clasificarlo como nuevo? El grado de novedad del producto influye en la forma en que debería ser comercializado. Hay muchas connotaciones de esta designación, pero por ahora nos concentraremos en tres categorías distintas de productos nuevos: •
Productos que son verdaderamente innovadores, realmente originales. Un ejemplo reciente es un aparato de seguridad que compara electrónicamente la forma de la mano de una persona con la imagen de ésta mediante un código en una tarjeta de identificación. Otro ejemplo es un artificio inventado por Hewlett-Packard Co., que permite a los espectadores participar en programas “interactivos” de la televisión. Otros productos futuros que caerán dentro de esta categoría serían un remedio
contra el cáncer y la reparación fácil y barata de los automóviles. Cualquier producto de este tipo satisfará una necesidad real que no ha sido cubierta hasta ahora. •
Las versiones significativamente diferentes de los productos actuales en cuanto a la forma, la función y, lo más importante de todo, los beneficios. Los lentes de contacto Acuvue de Johnson & Johnson y la delgadísima televisión (apenas 3 pulgadas de profundidad) de Sharp Corp., que puede colgarse en la pared como un cuadro. empiezan sustituir a los modelos tradicionales. Volviendo al caso que abre este capítulo, el auto eléctrico descrito, se cuenta en esta categoría. La empresa Galoob espera que las niñas. perciban a su muñeca voladora significativamente diferente, y mejor, que las muñecas normales.
•
Los productos de imitación que son nuevos en una empresa, no así en el mercado Generalmente, los modelos anuales de automóviles y las nuevas versiones de cereales son asignados correctamente a esta categoría. En otros casos, una empresa querrá simplemente captar una parte de un mercado con un producto de imitación. Con el fin del aumentar al máximo las ventas en toda la compañía, los fabricantes de medica para el resfriado y la tos lanzan sistemáticamente al mercado productos imitativos algunos de los cuales compiten con un producto casi idéntico de la misma compañía. Es lo que sucede con Dristan Sinus y CoAdvil, medicamentos fabricados por American Home Products.
En última instancia, el hecho de que un producto sea nuevo o no, dependerá, naturalmente, de cómo lo perciba el mercado meta. Si los compradores consideran que se trata de productos muy distintos de los de la competencia en alguna característica importante (el aspecto o el desempeño, por ejemplo), se tratará efectivamente de un producto nuevo. Como en otros casos, ¡la percepción es la realidad!
COMPROMISO DE
S ATISFACCION DEL CONSUMIDOR
¿CÓMO ES QUE LOS PRODUCTOS “ECOLÓGICOS” GANAN TANTO CLIENTE S COM O RECONOCIMIENTOS? Más y más consumidores están preocupados por la calidad del medio. Muchos de ellos están interesados en comprar productos que no dañen a éste. Por lo tanto, para preservar el ambiente y/o satisfacer un creciente segmento de consumidores, las compañías están desarrollando e introduciendo más “productos ecológicos”. Algunos productos que no dañan el medio están ganando tanto reconocimientos como clientes. Cada año, la American Marketing Association otorga el premio Edison a los principales productos ecológicos. Examinemos a algunos de los recientes ganadores: •
•
•
Las baterías recargables de níquel-cadmio han sido clasificadas como de riesgo para la salud. Por este motivo, Rayovac desarrolló las recargables Renewal, las cuales no contienen mercurio ni cadmio. Además, son reciclables. La marca Renewal ha estimulado el crecimiento de las ventas en la categoría estancada de baterías recargables. El Departamento de Agricultura de Estados Unidos inventó los paneles de construcción Gridcore, hechos de materiales reciclables como cartón corrugado y plástico. Le han sido cedidos los derechos a Gridcore Systems International para fabricar y vender este producto para su uso en muebles, exhibidores y escenarios. Mediante el uso de materiales reciclable’. Gindcore salva árboles y mantiene limpios los campos. 3M creó una versión de fibras con jabón para limpieza del hogar que no dañan el ambiente, hechas de bese de plástico recicladas y con jabón para limpieza sin fósforo. Respaldadas con publicidad las fibras Scotch-Brite Never Rust de 3M, abarcaron inmediatamente 25% del mercado.
Obviamente, ofrecen beneficios consumidores, con respecto a las
funcionales a los características física.
mercado meta. Sin embargo, comparten similitudes términos de cómo han alcanzado el éxito en el mercado •
•
en
Ofrecen beneficios funcionales a los consumid0 con la presentación de beneficios al ambiente como otra razón para comprar el producto. Proporcionan valor.
Las compañías que luchan por productos que no dañen el ambiente deberían considerar estas estrategias. ¿Qué más podría hacer un fabricante para motivar más consumidores a comprar su línea de productos ecológicos? Fuentes: Jacquelyn Ottman, “Edison W inners Show Smart Environmental Marketing. Markering, News, 17 de Julio de 1995. p. E9. 3.3.1
Estrategia de productos nuevos
Sí quiere obtener ventas cuantiosas y buenas utilidades, el fabricante de bienes industriales o de bienes de consumo debe contar con una estrategia explícita respecto al desarrollo y evaluación de productos nuevos. Esa estrategia debería guiar todos los pasos del proceso necesario para desarrollarlos. Una estrategia de productos nuevos es un enunciado en que se indica la función que se espera que el producto desempeñe en la obtención de las metas corporativas y de marketing. Por ejemplo, tal vez se diseñe un nuevo producto para proteger la participación en el mercado, alcanzar la meta del rendimiento sobre la inversión o establecer una posición en un nuevo mercado. También podría mantener la reputación de la empresa como innovadora o de responsabilidad social. El último resultado pareció ser el objetivo principal de McDonald’s cuando introdujo al mercado la hamburguesa baja en calorías McLean Deluxe. Mientras la McLean pudo haber ayudado a McDonald’s a rebatir las críticas relacionadas con no ser consciente de la salud, fue un fracaso con respecto a alcanzar las ventas suficientes)
El papel de un nuevo producto también podría consistir en influir en el tipo del producto a ser desarrollado. Un ejemplo sería: Meta de la compañía Estrategia del producto Ejemplo recientes • Defender su • Introducir una adición • Pizzas “Big Foot” participación en el en una línea de “Stuffed Crust’ de Rut. mercado. productos o revisar el producto ya existente. • Consolidar una • Introducir un producto • Las computadoras reputación de realmente nuevo, no Palmtop que fueron innovador. una mera extensión lanzadas por Hewlett de otro ya existente. Packard. Sólo en años recientes algunas compañías han identificado conscientemente las estrategias relacionadas con los productos nuevos. El proceso con que se desarrollan esto se ha vuelto más eficiente y efectivo para las empresas con estrategias, porque tienen una mejor idea de lo que tratan de hacer.
3.3.2 Etapas del proceso de desarrollo. Bajo la guía de la estrategia de productos nuevos de una compañía, un nuevo producto s desarrolla en forma óptima a través de una serie de seis etapas, como se muestra en la Figura 1. En comparación con el desarrollo no estructurado, el desarrollo formal ofrece beneficios como mejora del equipo de trabajo, detección temprana de fracasos. tiempos menores de desarrollo y, lo más importante, más altos índices de éxito. En cada etapa, los gerentes deben decidir si pasan a la siguiente, si abandonan el producto o buscan más información. A continuación se da una breve descripción de lo que debería hacerse en las etapas del proceso de desarrollo de productos nuevos: •
Generación de ideas relacionadas con el nuevo producto. El desarrollo de un nuevo producto comienza con una idea. Debe diseñarse un sistema que estimule ideas originales dentro de la organización y la manera de reconocerlas y evaluarlas en poco tiempo. En un estudio, 80% de las compañías dijeron que sus clientes eran la mejor fuente para obtener ideas de productos nuevos. Un número creciente de fabricantes está alentando, en algunos casos exigiendo, proveedores que propongan innovaciones.
•
Selección de ideas. En esta etapa, se evalúan las ideas relativas a productos nuevos, para determinar cuáles merecen ser estudiadas ulteriormente. Por lo regular. un equipo de ejecutivos confía en su experiencia y juicio (mejor que en datos estadísticos) p3.1 analizar un grupo de ideas.
•
Análisis comercial. Una idea que logre superar la fase anterior se amplía y se convierte en una propuesta concreta de negocios. Durante la etapa de análisis comercial los directivos a) identifican las características del producto, b) estiman la demanda mercado, la competencia y la rentabilidad del producto, c) establecen
un programa para desarrollarlo y d) asignan la responsabilidad para proseguir el estudio de factibilidad •
Desarrollo de prototipos. Si los resultados del análisis comercial son favorables se elabora un prototipo (o modelo de prueba) del producto. En el caso de servicios diseñan y se prueban las instalaciones y procedimientos necesarios para elaborar y entregar un nuevo producto. Se trata, comparativamente, de un paso indispensable en la creación de un nuevo trayecto de la montaña rusa en un parque de diversiones.
En el caso de bienes, se fabrica una pequeña cantidad de un modelo de prueba con las especificaciones señaladas. Se aplican pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas para determinar si conviene crear el producto. Tal vez una compañía pueda construir un prototipo de un tipo original de teléfono celular; pero no puede fabricarlo en grandes cantidades o a un costo lo bastante bajo para estimular las ventas y generar una ganancia. Además, las pruebas de laboratorio se llevan a cabo para juzgar si el producto propuesto tolerará el uso normal o anormal. Apple Computer sometió todos sus nuevos modelos de su PowerBooks a varias pruebas de durabilidad que iban desde derramar refresco en la computadora, hasta someter la pantalla a más de 100 libras de presión. •
Pruebas de mercado. A diferencia de las pruebas internas realizadas durante el desarrollo de un prototipo, en las pruebas de mercado participan los usuarios reales. Se dará el producto a una muestra de personas para que lo usen en su casa (en el caso de un bien de consumo) o en su compañía (un bien industrial). Terminada la prueba. se les pide que evalúen el producto.
Esta etapa del desarrollo de nuevos productos a menudo requiere el marketing de pruebas, en que el producto se pone a la venta en una pequeña región geográfica. Estas pruebas se realizan durante periodos de varios meses, inclusive años. McDonalds comúnmente prueba sus productos potenciales por años.
Los resultados, que abarcan entre otras cosas las ventas y las repeticiones de la compra, son vigilados por la compañía que desarrolló el producto y tal vez también por los competidores. En esta etapa, el diseño y los planes de producción se ajustarán teniendo en cuenta los hallazgos de la prueba. Una vez concluidas las pruebas de mercado, los directivos habrán de tomar una decisión definitiva sobre la introducción del producto. •
Comercialización. En esta etapa, se planean y finalmente se ponen en práctica los programas de producción y marketing a gran escala. Hasta esta fase del desarrollo. los gerentes tienen prácticamente el control absoluto del producto. Una vez que el producto “nace” y entra en su ciclo de vida, el ambiente competitivo externo se convierte en el principal determinante de su destino.
Nótese que las dos primeras etapas (generación de ideas y selección) están estrechamente vinculadas con la estrategia global del nuevo producto. Dicha estrategia ofrece un punto de partida para generar otras ideas u un criterio para juzgarlas. En este proceso de seis etapas, las tres primeras son decisivas por ocuparse de ideas y, por lo menos, son las menos costosas. Lo más importante: muchos productos fracasan porque la idea o el momento no son adecuados, y la finalidad de las tres primeras etapas es precisamente identificar esas situaciones. Las etapas posteriores se toman más costosas en cuanto a la inversión y a los recursos humanos que se necesitan para llevar a cabo las tareas requeridas. Algunas compañías omiten algunas etapas del proceso de desarrollo, deseosas como están de introducir los productos en el mercado antes que la competencia. La quinta etapa, correspondiente a las pruebas de mercado, es la que se omite con mayor frecuencia. Pero si no se realiza, la compañía no conocerá las reacciones del público ante el producto propuesto.
Tradicionalmente se ha dado mayor atención al marketing de bienes que al de servicios. Por ello no debe sorprendemos que el proceso de desarrollo de productos nuevos no esté tan avanzado en la industria de servicios como en la de bienes. No obstante, el aspecto positivo consiste en que las empresas de servicios muestran mayor flexibilidad en el diseño de un proceso para el desarrollo de productos nuevos que se adaptan a sus circunstancias específicas.
FIGURA. 1. Principales etapas del proceso de desarrollo de productos nuevos.
Se identifican la función estratégica del nuevo producto y después …
1. Generación de ideas
2. Selección de ideas
3. Análisis de negocio
4. Desarrollo de un prototipo
5. Pruebas de mercado
6. Comercia lización
3.3.3 Criterios del fabricante acerca de los productos nuevos ¿Cuándo debería una compañía agregar un nuevo producto a su surtido actual? A continuación se dan algunas directrices que algunos fabricantes emplean al contestar esta interrogante: •
Debe haber suficiente demanda de mercado. Con demasiada frecuencia los gerentes empiezan haciéndose la pregunta equivocada, como: “Podemos utilizar nuestra actual fuerza de ventas?” o “Encajará el nuevo producto dentro de nuestro sistema de producción?” La primera pregunta insoslayable es: “¿Hay un número suficiente de personas que realmente quieran este producto?” Un producto está destinado a fracasar si satisface una necesidad que no existe o no es de interés para los consumidores.
•
El producto debe satisfacer ciertos criterios financieros básicos. Por lo menos se plantearán tres preguntas: “¿Se dispone de suficiente financiamiento?”“¿Con el nuevo producto se reducirán las fluctuaciones estaciónales y cíclicas de las ventas de la empresa?” Y, sobre todo: “¿Lograremos obtener suficientes ganancias con el producto?” El producto debe ser compatible con las normas ambientales. Entre las preguntas básicas figuran las siguientes: “¿No contaminan el aire ni el agua los procesos de producción?”“¿Seria benigno con el ambiente el producto terminado, incluido su empaque?” Y finalmente: “¿Después de usarlo, podemos reciclarlo?”
•
El producto debe encajar en la actual estructura de marketing de la compañía. A la empresa Bill Blass seguramente le será fácil incorporar sábanas y toallas finas a su línea de ropa, en tanto que a Sherwin W illiams posiblemente le resultaría muy difícil agregar estos productos a su línea de pinturas. Entre las preguntas concretas relacionada posibilidad de que un nuevo producto sea compatible con los conocimientos y experiencia de marketing de una empresa se encuentran las siguientes: “¿Puede Utilizarse la actual fuerza de
ventas?” “¿Pueden distribución?”.
emplearse
los
actuales
canales
de
Además de las cuatro interrogantes anteriores, un producto propuesto ha de cumplir con otros criterios. Por ejemplo, debe corresponder a los objetivos e imagen de la organización. También ha de ser compatible con sus capacidades de producción. Y además cumplir los requisitos legales pertinentes. 3.3.4 Criterios del intermediario acerca de los nuevos productos Los intermediarios, entre ellos los mayoristas y minoristas, que consideren si conviene comprar un nuevo producto para revenderlo deberían utilizar todos los criterios anteriores menos los relacionados con la producción. Además, han de aplicar las siguientes directrices. •
Deben tener una buena relación de trabajo con el fabricante. Cuando distribuye nuevo producto, es necesario que el intermediario saque partido de la reputación del fabricante, pueda obtener el derecho de ser el vendedor exclusivo en determinado territorio y reciba la ayuda promocional y financiera que da el fabricante.
•
El fabricante y el intermediario han de contar con políticas y prácticas compatibles & distribución. Habrá que hacer las siguientes preguntas: “¿Qué tipo de actividad de venta requiere el nuevo producto?”“¿Cómo encaja el producto propuesto en las política del intermediario referentes al servicio de reparación, modificaciones (en el caso de ropa), crédito y entrega?”
•
Como en el caso de los fabricantes, el producto tendrá que cumplir con algunos criterios financieros básicos. Habrá que plantear al menos dos preguntas: “Si la incorporación de un nuevo producto exige eliminar otro por el poco espacio de los estantes. ¿se obtendrá con ello una ganancia neta en las ventas?” Y, “¿podremos conseguir suficientes ganancias con el producto?”
3. 4 Ad o p ci ó n y d i f u sió n d e n u evo s p ro d u ct o s La probabilidad de alcanzar el éxito aumenta con un producto nuevo, sobre todo uno realmente innovador; si los gerentes conocen bien los procesos de adopción y difusión de él. Una vez más, subrayamos la necesidad de que las empresas sepan cómo se comportan los consumidores. El proceso de adopción es el conjunto de decisiones sucesivas que un individuo u organización toma antes de aceptar la innovación. La difusión de un nuevo producto es el proceso en virtud del cual una innovación se propaga dentro de un sistema social a lo largo del tiempo. Si entiende los dos procesos anteriores, una empresa podrá saber por qué un producto es o no aceptado por el público y cuáles grupos de consumidores tenderán a comprarlo en el momento de ser introducido, poco después o nunca. Este conocimiento del comportamiento del consumidor será de gran utilidad para diseñar un buen programa de marketing. 3.4.1
Etapas del proceso de adopción
Un prospecto pasa por seis etapas en el proceso adopción, o sea al decidir si compra algo nuevo:
de
Etapa Conocimiento
Actividad durante la etapa El individuo entra en contacto con la innovación; se convierte en prospecto.
Interés
El producto le interesa al prospecto lo bastante como para buscar información.
Evaluación
El prospecto juzga las ventajas y desventajas del producto. y lo compara con otras alternativas.
Prueba
El prospecto adopta la innovación por algún tiempo. Un consumidor compra una muestra del producto, si éste se presta a ello.
Adopción
El prospecto decide utilizar innovación en forma íntegra.
Confirmación
Luego de adoptar la innovación, el prospecto se convierte en usuario que inmediatamente busca la seguridad de que su decisión de adquirir el producto fue correcta.
la
Categorías de adoptadores Algunos adoptan una innovación poco después de ser lanzada al mercado. Otros tardan algún tiempo en aceptarlo y hay quienes nunca la adoptan. La investigación ha identificado cinco categorías de adoptadores de innovaciones, basándose para ello en el momento en que la gente adopta una innovación determinada. Los no adoptadores quedan excluidos de esta clasificación. En el Cuadro 2., se resumen las características de los adoptadores tempranos y tardíos. Debemos agregar que es poco probable que un individuo esté en la misma categoría (como adoptador temprano) para todos los productos. Es posible que una persona pueda caer en una categoría de un
producto específico (como equipo de audio), pero esté en otra por un producto totalmente diferente (como ropa). Cuadro 2. Características de los adoptadores tempranas y tardías de innovaciones Adoptadores temperaturas Características principales Arriesgados Respetados Reflexivos Escépticos Tradicionalistas Otras características: Edad Escolaridad Ingresos Relaciones sociales dentro de la comunidad o fuera de ella Estatus social Fuentes de información
•
Adoptadores tardíos
Innovadores Adoptadores tempranos Mayoría temprana Mayoría tardía Rezagados Más jóvenes Alta Más altos Innovadores: fuera Otros: dentro
Más viejos Baja Más bajos Totalmente locales
Más alto Más bajo Gran variedad; muchos Poca exposición a los medios medios; poca utilización de los medios externos; utilización de los grupos locales.
Innovadores. Los innovadores, que representan cerca de los 3% del mercado son consumidores a quienes les gusta correr riesgos y son los primeros en adoptar una novedad. A diferencia de los adoptadores tardíos, tienden a ser más jóvenes, a tener un estatus social más alto y a estar en una mejor situación económica. También suelen tener amplias relaciones sociales con diversos grupos en más de una comunidad. Por lo regular, recurren mas fuentes no personales de información (la publicidad, entre ellas) que a los vendedores o a otras fuentes personales.
•
Adoptadores tempranos. Los adoptadores tempranos, que representan aproximadamente 13% del mercado, compran un nuevo producto después que los innovadores, pero antes que el resto de los consumidores. A diferencia de los innovadores, que muestran una gran participación personal fuera de una comunidad local, tienden a participar socialmente dentro de ella. Además gozan de gran respeto en su sistema social; de hecho, aprecia sus opiniones y recibe la influencia de ella. Así pues, la categoría de los adoptadores tempranos contiene más líderes de opinión que cualquier otro tipo. Son también los que más se sirven de los vendedores como fuentes de información.
En el proceso de difusión, un agente de cambio es una persona que trata de acelerar la propagación de una innovación. En el comercio, el responsable de introducir un producto innovador puede ser un agente de cambio. Consideremos el aparato electrónico que combina un micrófono y un transmisor, el cual permite a los padres no perder de vista a los niños Los comerciantes de este aparato, con diferentes marcas como Child Guardian y Beeper Kid, deben ser agentes de cambio efectivos, para convencer a los consumidores de que sale la pena invertir 50 dólares o más en este tipo de dispositivo de segundad. Un agente de cambio centra sus esfuerzos iniciales de persuasión, notablemente apoyados por campañas de publicidad, en personas que cubren el perfil demográfico de adoptadores tempranos. Otros consumidores respetan las siempre solicitadas opiniones de los adoptadores tempranos y eventualmente estimularán sus comportamientos. Por lo tanto, si una compañía puede ganar adoptadores tempranos para adquirir su producto innovador y ellos están satisfechos con éste, podrán hacer buenos comentarios del nuevo ofrecimiento. A esto se le llama comunicación de boca en boca. En parte, el amplio mercado aceptará eventualmente el producto de este modo. Por supuesto, a diferencia de la publicidad, esto es controlado por la empresa; la comunicación de boca en boca puede ser influenciada a través de la publicidad pero es
extremadamente incontrolable. Algunas veces, se desfavorable y dañina, en lugar de útil y favorable.
torna
•
M a yor í a te mpr a na. La ma yo ría t em p ra n a, qu e re p re sen ta cerca de 34% del mercado, incluye a personas más reflexivas que aceptan una innovación poco antes que lo haga el adoptador “promedio” del sistema social. Es un grupo que se halla un poco por encima del promedio en las medidas sociales y económicas. Estos consumidores utilizan mucho los anuncios, los vendedores y el contacto con los adoptadores tempranos.
•
M a yor í a tar día. L a ma yo ría ta rd ía , o t ro 34 % d e l m e rcad o, es un grupo de consumidores escépticos que normalmente adoptan una innovación para ahorrar dinero o porque ceden a la presión social de sus colegas. Recurren a sus compañeros pertenecientes a la categoría de la mayoría temprana o tardía como fuentes de información. La publicidad y la venta personal son herramientas menos eficaces para este grupo que la comunica de boca en boca.
•
Rezagados. Los rezagados son consumidores que observan la tradición y que por lo mismo, son los últimos en adoptar una innovación. Representan aproximadamente 16º del mercado. Desconfían de las innovaciones y de los innovadores; se preguntan, por ejemplo, por qué motivo alguien estaría dispuesto a pagar mucho más por una nueva clase de aparato de seguridad. Cuando finalmente adoptan algo nuevo, posiblemente los innovadores ya lo hayan desechado por un concepto más novedoso. Los rezagados son personas de mayor edad y casi siempre se encuentran en el extremo inferior de las escalas sociales y económicas.
Aquí nos hemos referido tan sólo a los adoptadores de una innovación. En la generalidad de las innovaciones hay muchas personas que no quedan incluidas dentro de nuestros porcentajes. Son los no adoptadores, los que nunca adoptan una innovación,
•
Ca racterí sti cas de la i nno vaci ón que i nfl u yen e n l a tasa de adopción
Cinco características afectan la tasa de adopción de los nuevos productos, especialmente los productos realmente innovadores: •
Ventaja relativa: grado en que una innovación es superior a los productos de que se dispone actualmente. La ventaja relativa puede traducirse en un costo menor, mayor seguridad, un uso más fácil o algún otro beneficio. Safest Stripper, solvente de pintura y barniz introducido por 3M, sobresale en este aspecto. Es un producto que no contiene sustancias químicas nocivas, es inodoro y permite al usuario barnizar muebles en el interior sin tener que hacerlo al aire libre.
•
Compatibilidad: grado en que una innovación coincide con los valores y experiencias culturales de los posibles adoptadores. Puesto que muchas personas quieren ahorrar dinero y satisfacer sus deseos ahora mismo, las rosetas de maíz para hornos de microondas presentan esta característica.
•
Complejidad: grado de dificultad en la comprensión o uso de una innovación. Cuanto más compleja sea una innovación, más lenta será su adopción, si es que se adopta. La combinación de champú y acondicionadores ciertamente es fácil de emplear, por lo cual la complejidad no impide que se adopte. Pero muchos tipos de seguros y algunos productos electrónicos tienen problemas en este aspecto.
•
Posibilidad de prueba: grado en que una innovación puede mostrarse en forma limitada. Prescindiendo de otras características, a una mayor verificabilidad corresponde una tasa más rápida de adopción. Por ejemplo, un sistema central de aire acondicionado para el hogar tenderá a mostrar una tasa más lenta de adopción que una nueva semilla o fertilizante, los cuales pueden probarse en un terreno pequeño. En general, por estas características los productos caros se adoptarán más
lentamente que los baratos. De manera análoga, muchos servicios (los seguros, entre otros) son difíciles de usar a manera de prueba, por lo cual tienden a ser adoptados muy lentamente. •
Observabilidad: grado en que puede verse si una innovación es eficaz. En términos generales, cuanto mayor sea la observabibidad, más rápidamente se adoptará la innovación. Por ejemplo, un producto herbicida que da buenos resultados con la hierba mala del jardín seguramente será adoptado más rápidamente que un producto que impida que brote. ¿El motivo? Este último, aun si es más eficaz, no destruye la hierba mala a la vista de los compradores potenciales.
A una compañía le gustaría un producto innovador que reuniera las cinco características que acabamos de reseñar. Pero hay pocos que las reúnan. Las cámaras que se usan una sola vez casi lograron hacerlo. Son cámaras que se utilizan para un solo rollo de película, se venden con la película ya cargada (lo cual reduce la complejidad), cuestan sólo de 10 a 15 dólares (lo que facilita la verificabilidad), o frecen un buen valor (que representa una ventaja relativa). Se distribuyen en forma masiva, lo que mejora la compatibilidad con el deseo de los usuarios de una compra cómoda, sobre todo si olvidamos traer nuestra cámara regular en el viaje. Kodak y Fuji, los principales fabricantes de este tipo de cámara, lograron la observabilidad regalando muchas cámaras en promociones, a fin de que los usuarios pudieran fabricaran utilizarlas y ver los resultados sin tener que pagar el riesgo o el costo. 3.5 ORGANIZACIÓN PRODUCTOS
PARA
LA
INNOVACIÓN
DE
Para que los programas de nuevos productos sean exitosos, es preciso apoyarlos con un compromiso decidido y a largo plazo de la alta dirección. Este compromiso habrá de mantenerse aun cuando fracasen algunos de los productos. Para instrumentar este compromiso con la innovación de una manera eficaz, habrá que organizar rigurosamente Los programa
Tipos de organización No hay una estructura organizacional óptima para planear y desarrollar cualquier tipo d producto. Muchas compañías utilizan más de una estructura en la dirección de esas actividades. A continuación se reseñan algunas estructuras organizacionales de uso común n la planeación y desarrollo: •
Comité de planeación de productos. Pertenecen a él los jefes de los principales departamentos (marketing, producción, finanzas, ingeniería e investigación). En las empresas pequeñas. el presidente u otro ejecutivo de alto nivel siempre están incluidos en el comité.
•
Departamento de productos nuevos. Estas unidades son pequeñas y están formadas por cinco o menos personas. El jefe del departamento está bajo las órdenes del presidente. En una empresa grande, puede ser el gerente de una división.
•
Equipo de nuevos productos. Un grupo pequeño con representantes de los departamentos de ingeniería, producción, finanzas e investigación de mercados opera como una unidad independiente de negocios. Casi siempre el equipo está bajo las órdenes directas de la alta dirección.
•
Gerente de producto. Este individuo se encarga de planear los productos nuevos y también de administrar los ya establecidos en el mercado. Una compañía grande puede tener varios gerentes de producto, quienes reportan a los ejecutivos más altos.
La innovación de productos es una actividad demasiado importante para ser dirigida en una forma desorganizada y con indiferencia, pensando que el trabajo se hará de alguna manera. Lo más importante es asegurarse de que alguna persona o grupo tenga la responsabilidad del desarrollo de los nuevos productos y que la respalden los ejecutivos de alto nivel.
Cuando se termina el nuevo producto, la responsabilidad del marketing casi siempre pasa a un departamento ya existente o a un nuevo departamento establecido específicamente para él. En algunos casos, el equipo que lo creó puede asumir la función de núcleo administrativo de la nueva unidad. Sin embargo, el hecho de integrar los productos nuevos en departamentos encargados de comercializar productos ya establecidos en el mercado, entraña por lo menos dos riesgos. Primero, los ejecutivos que los administran tal vez tengan una perspectiva a corto plazo cuando resuelven los problemas cotidianos de los productos actuales. En consecuencia, posiblemente no reconozcan la importancia a largo plazo de los productos nuevos y, por lo mismo, quizá los descuiden. Segundo, los gerentes de productos exitosos a menudo se muestran renuentes a correr los riesgos del marketing de productos nuevos. •
Preparativos para el cambio
A principios de los años cincuenta, muchas compañías (entre ellas Procter & Gamble, Pillsbury, y General Foods) asignaron la responsabilidad de realizar la planeación de los nuevos productos, al igual que coordinar los esfuerzos de marketing para los productos ya establecidos a gerentes de producto. Esencialmente, un gerente de producto, algunas veces llamado gerente de marca, planea el programa completo de marketing para una marca o grupo de productos. Sus tareas específicas incluyen establecer las metas del marketing, elaborar los presupuestos, planes de publicidad y las actividades de la venta personal. A veces también forman parte de la descripción de su puesto el desarrollo de productos nuevos y el mejoramiento de los ya establecidos. El problema principal de esta estructura radica en que a menudo se les asigna una gran responsabilidad, pero sin que se les conceda autoridad suficiente. Por ejemplo, se supone que deben diseñar el plan que seguirá la fuerza de
ventas al vender el producto a los mayoristas y detallistas, pero no tienen verdadera autoridad sobre los vendedores. Su eficacia depende principalmente de la capacidad de influir en otros ejecutivos para que colaboren en la realización de sus planes. En la década de 1980, muchas industrias tuvieron un crecimiento lento en mercados maduros, aunado esto a una tendencia a la planeación estratégica que hacía hincapié en el control administrativo centralizado. Debido a estas fuerzas ambientales, la gerencia de producto fue modificada en varias compañías. Por ejemplo, Procter & Gamble agregó gerentes de categoría, quienes se encargan de supervisar las actividades de un grupo a fin de gerentes de producto. Ahora, muchas empresas confían en los esfuerzos del equipo (tales como el comité de planeación de productos o el equipo de nuevos productos mencionados anteriormente), para el desarrollo de nuevos productos. Comúnmente, éstos son equipos de funciones cruzadas, integrados por representantes no sólo de la investigación de mercado y marketing, sino también de diseño del producto, ingeniería y producción. Un estudio de la industria química concluyó que el desarrollo de nuevos productos tuvo más éxito realizado por un equipo de funciones cruzadas. Además, Chrysler utiliza equipos de funciones cruzadas para reducir 40% del tiempo necesario para diseñar y construir su línea de sedán LH.
CAPI TULO 4 PROCESO DE CONTROL koontz y O’Donnell, (1972, -614 p617) afirman que existen técnicas y sistemas de control para diferentes procedimientos administrativos, los cuales suponen planes y una estructura clara en la organización. El proceso básico de control implica tres pasos: Establecimiento de normas Medida del desempeño contra las normas Corrección de las desviaciones de las normas y los planes •
Establecimiento de las Normas
Las normas son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados; representan la expresión de las metas del plan en términos tales que el logro real puede medirse. Esta pueden ser físicas y representar cantidades de productos y dinero. Usualmente deben estipularse en forma medible. Las desviaciones sobre la norma deben establecerse tan pronto como sea posible; entre más pronto se descubra una desviación, más pronto pueden imponerse los correctivos. •
Medida del Desempeño
Las normas pueden ser enunciadas en términos cuantitativos o cualitativos; en ambos casos deben ser medibles. •
Corrección de las Desviaciones
Es necesario identificar fácilmente en qué lugar del plan es necesario hacer corrección; qué no está marchando bien. La corrección de desviaciones en el desempeño es el punto en el cual se incorpora a las otras funciones administrativas: el administrador puede corregir diseñando nuevamente sus
planes o modificando su meta. o ejerciendo su función de organización a través de la reasignación o clasificación de los deberes. Puede corregir también mediante staff o asesoría adicional, o por medio de mayor selección y entrenamiento o tomando otras medidas. 4.1 CONTROL DEL PLAN ANU AL DE MERCADEO 4.1.1 Control de ventas Es fácil equivocarse en el análisis y control de la información de ventas. Los errores pueden ocurrir por exceso (demasiado tiempo dedicado al análisis) sin considerar aspectos críticos, o por defecto (muy poco tiempo). Algunas empresas acuden solamente al análisis del movimiento bruto de las ventas; otras acuden a análisis d e t a l l a d o s de cuotas, territorios, insumos, costos, competencia. Usted debe cerciorarse que objetivo del control. Ello hará que no se pierda la óptica de ventas, sino adicionalmente las establecidas en el plan.
a empresa establezca el que el control sea eficaz y controlar no solamente las utilidades y las otras metas
4.1.1.1 Análisis de ventas Para hacer el análisis de ventas, conviene hacerse entre otras las siguientes preguntas: * ¿Se están cumpliendo los supuestos relacionados con la vigencia del producto, número de visitas, materia prima, inventarios, cuotas, crecimiento del mercado, las políticas de ventas y la competencia? * ¿Los vendedores están logrando las metas fijadas? Una información periódica y oportuna de ventas es el mejor indicador de la gestión de marketing. Para no equivocarse en el análisis de ventas, se le sugiere verificar que exista un sistema que proporcione sistemáticamente la información necesaria para retroalimentar el grado de cumplimiento del plan. Esta
verificación incluye el asegurarse de que la información sea “utilizada” sistemáticamente para establecer los correctivos necesarios. Para ello es útil definir el nivel y el tipo de análisis de ventas a utilizar. 4.1.1.2 Nivel Equivale al grado de profundidad de la información que se desea analizar. Hay compañías que solamente controlan las ventas totales para identificar “tendencias” generales del negocio, o el “grado de cumplimiento” de las metas de ventas. Otras empresas realizan análisis incluyen aspectos tales como:
más
detallados
que
* Ventas por vendedor por periodo de tiempo * Ventas, por zona o territorio por periodo de tiempo * Ventas por producto por tipo de canal de distribución * Grado de cumplimiento de cuota vendedor o por línea de producto
por
territorio,
o
por
* Participación en el mercado por tipo de producto * Participación en el mercado de una zona… 4.1.1.3 Tipo de análisis Existen diferentes estrategias para analizar las ventas de una empresa. Transacción fundamental de ¡as ventas A propósito de la profundidad del análisis, Philip Koller (1973 p. 671) realiza el análisis a partir del concepto “transacción”, afirmando que una “transacción de ventas” es:
“el pedido que hace: a) un cliente determinado, de b) una cantidad determinada, de c) un producto determinado de la empresa por conducto de d) un representante determinado de ventas, en e) una fecha determinada, f) bajo condiciones determinadas. Estos seis elementos caracterizan toda la transacción de ventas. El mismo autor plantea que un extremo en el proceso de control es examinar todas y cada una de las transacciones; ésto da una percepción total y continua de quién compra, qué compra y en qué cantidades y cuándo. Este sistema de control implica pasar mucho tiempo en el análisis de ventas, descubriendo pequeñas fallas. Es aconsejable evitar que por lo minucioso del sistema, en caso de no encontrar la continuidad, terminar aquí o que se pasen por alto las fallas grandes. Controlar las ventas implica utilizar la información que queda reunida en algún punto situado entre el nivel de las transacciones básicas de ventas y el nivel del gran total. Si se cuenta con una información completa de la transacción de ventas, se pueden caracterizar por: Clientes Vendedores Productos Cantidades Condiciones o fechas •
Clientes
Si la empresa vende a un segmento o target, es importante contar con información respecto a las compras, según tipo de clientes. Ello permite descubrir indicios sobre el comportamiento del cliente, su lealtad, aumento o disminución de ventas.
•
Representante de ventas
La información que especifica el comportamiento de representantes de ventas, puede ayudar a descubrir vendedores fuertes y débiles en la empresa. Esta información ventas, (zonas).
también
puede
considerar
regiones
de
Igualmente se puede hacer un control sobre las ventas, de acuerdo con los sistemas de promoción y publicidad utilizados. •
Productos
También es conveniente especificar los productos o dimensiones de los productos, modelos, marcas, que se han vendido. En ocasiones fácilmente una debilidad de un producto puede pasar desapercibida, a menos que la información de ventas venga relacionada periódicamente especificando los tipos de productos vendidos. •
Otros indicadores
La información de ventas también se puede analizar, considerando la cantidad, condiciones de ventas y fechas. Lo anterior permite observar los cambios en magnitud de pedidos, en las condiciones de ventas o la importancia de periodos pico (quincenas, mensualidades), en las ventas. Detallar los indicadores necesarios para analizar las ventas, permite establecer cuáles son las informaciones más importantes y las variables que afectan las ventas.
4.1.2
Información ventas
complementaria
para
analizar
las
Los movimientos de ventas deben compararse con otro tipo de información, como las cuotas de ventas, ventas de la competencia y costos. 4.1.2.1 Cuotas de ventas Kotler (1973, p. 674) afirma que las ventas reales no tienen gran significado, a menos que se les examine en relación con las ventas esperadas. Ejemplo Un aumento del 2O% en las ventas no es muy impresionante si las mismas debían haber aumentado en un 40%. Un vendedor que represente el 5% de! total de ventas de la empresa no es muy eficaz si su zona tuvo que haber dado el 10% de dicho total. Las ventas totales pasan a ser útiles solamente cuando se les examina conjuntamente con los niveles ó cuotas establecidos en la fase de planeación de operación de mercadotecnia. 4.1.2.2 Ventas de la competencia Las ventas de la competencia complementan el análisis de ventas por cuanto sugieren si los cambios que se han presentado en la empresa se deben a fuerzas exteriores incontrolables o a debilidades del plan de mercadeo. Si las ventas de una empresa caen, pero en el mercado siguen constantes, se puede inferir que toda la industria está afectada por fuerzas similares del medio ambiente. También comparar con la competencia frente a los mayores competidores.
permite
ubicarse
4.1.2.3 Análisis de costos Al controlar las ventas, y concentrarse sólo en el análisis del volumen de ventas es un error; el análisis de costos permite identificar oportunidades para dar mejores usos y rentabilidad a las ventas. También la información sobre costos permite tomar decisiones correctas en materia de precios. 4.1.3 Análisis de participación en el mercado Esta información muestra el desempeño de la compañía en relación con la competencia. 4.1.4 Análisis de gastos de marketing con relación a las ventas Esta información permite identificar si la empresa excediendo sus gastos para lograr sus metas.
está
4.1.5 Análisis del cambio de actitud de los clientes El cambio de actitud de los clientes puede ser monitoreado mediante sistemas de paneles, sugerencias de los clientes y encuestas. El análisis de desviaciones del plan anual indicará la necesidad o ausencia de necesidad, de acciones correctivas. 4.2 CONTROL DE LA RENTABILIDAD DE M ERCADO El análisis de la rentabilidad de marketing comienza con el análisis del estado de pérdidas y ganancias. Paso Paso Paso cada
1: identificar gastos funcionales 2: Asignar los gastos funcionales a los canales 3: Preparar un estado de pérdidas y ganancias para canal
4.2.1
Indicadores De E valuación Acti vidad, producti vidad, precio, crecimiento, endeudamiento, rentabilidad….. El método de cálculo de los indicadores permite detectar las posibilidades de éxito de una empresa o anticipar los riesgos de quiebra.
Aunque un indicador no siempre es muy significativo, su cálculo permite efectuar comparaciones entre varias empresas del mismo sector o de un año a otro para la misma empresa. De los diez indicadores que vamos a proponer, no todos se calculan con la misma frecuencia (por ejemplo, Total de ventas (TV), cada mes; Necesidad de Fondos de Circulación (NFC), cada trimestre; pero permiten establecer un verdadero cuadro de referencias.
4.2.1.1 La actividad TVn - TVn - 1 Evolución del TV en %=
x 1 TVn
El crecimiento del total de ventas, con relación al TVn-1 (año precedente), aun si ha dejado de ser un mito, sigue siendo un indicador con relación al mercado: su aumento en valor precisa la posición de la empresa frente a sus competidores. Al contrario, una regresión del Total de Ventas, sin reducción de un departamento, corre el riesgo de plantear el problema de la absorción de las cargas fijas. 4.2.1.2 La productividad valor agregado (en miles de pesos) Productividad global en % =
x 100 valor Producción (en miles de pesos)
El valor agregado es el valor de la producción menos el valor de los consumos provenientes de terceros. El valor de la producción corresponde a la suma del TV (producción despachada) y a la suma de la producción en inventario. El indicador de productividad señala indica el grado de integración de la empresa, entre más elevado sea, menos se compara al exterior. Un indicador casi constante en varios ejercicios indica que la empresa no ha cambiado de política para con el exterior y que mantiene sus posiciones para con sus clientes y proveedores. 4.2.1.3 El costo del trabajo Remuneración salarios brutos + cargas del factor = trabajo en % valor agregado
x 100
En la operación de creación de un valor agregado, la empresa consume dos recursos: el factor trabajo y el factor capital. El indicador 3 mide que parte del valor agregado se atribuye al factor trabajo. Se puede complementar con el indicador:
Rendimiento aparente del factor trabajo (en miles de pesos)
valor agregado en miles de pesos =
x 100 efectivo promedio anual
Este indicador TV/Efectivo, permite identificar rápidamente la categoría en la cual “juega” la empresa en cuanto al nivel profesional. Mientras más elevado sea, más se ha necesitado recurrir a personal caro, pero capaz de aportar “valor”. Cuando una empresa está “emproblemada” con un indicador débil, no le será fácil mejorarlo con rapidez, salvo si evoluciona hacia otras actividades y abandona algunas
tareas para acabar con el valor agregado “malo”, aquel que apenas permite remunerar el trabajo, teniendo en cuenta el costo salarial de la empresa. 4.2.1.4 El costo del tiquete de entrada valor agregado (en miles de pesos)
Rendimiento aparente de la herramienta de trabajo (en miles de pesos)
= Act. Fijos productivos brutos
La producción del valor agregado no se debe solamente al trabajo sino también a las herramientas de trabajo, a las máquinas, y por tanto al conjunto de los activos fijos productivos brutos (antes de la depreciación). Los indicadores TV/Efectivo y TV/Activos fijos productivos brutos, indican de alguna manera el costo del “tiquete de entrada” para penetrar en un sector o hacerse expulsar de él por falta de medios y de rentabilidad. 4.2.1.5 La capacidad de crecimiento Tasa de margen bruto de operación %
Excedente bruto de operación =
Xl 00 TV antes de impuestos
Un TV deja un Valor Agregado que, después del pago de los salarios y los impuestos, conduce al Superávit Bruto de Operación (SBO). Este indicador 5 indica cuánto SBO generan 100 pesos de TV para soportar el peso de las cargas financieras, endeudamiento y capitales propios y para financiar estrategia, inversiones, investigación y desarrollo, etc. Es el indicador objetivo de la capacidad de la empresa para separar los medios de sus ambiciones. Atención! No todas las empresas presentan idéntica su SBO en su informe anual: •
de
manera
O bien, lo presentan sin “investigación autofinanciada”; en este caso, como la I & D(Investigación y Desarrollo)
pasa directamente a las cargas, el SBO disminuye: la cifra anunciada no es representativa de la verdadera capacidad de la empresa para preparar su futuro. •
O bien, se presenta esfuerzos del l & D.
“bruto”,
es
decir,
incluyendo
los
En general, la lectura del informe del Consejo de Administración o del Anexo -incluyendo el cuadro de financiación- permite identificar el esfuerzo de investigación y, por tanto, hacer comparaciones. 4.2.1.6 El peso de las cargas financieras Peso de las cargas Gastos financieros financieras en % = X100 Superávit bruto de Operación Este indicador, muchas veces discriminatorio en el análisis del riesgo de quiebra a término de una empresa, mide el grado de confiscación por los bancos del SBO. Un peso excesivo de las cargas financieras revela, bien una insuficiencia de rentabilidad de las inversiones y por tanto, un bajo SBO, bien una dificultad para obtener un costo moderado de la financiación, o una política financiera inadecuada frente a los bancos y a los accionistas. 4.2.1.7 La rentabilidad comercial Rentabilidad comercial aparente en %
Ganancia Neta =
X100 Total de ventas
Teóricamente, este indicador muestra cuánta ganancia o cuánta pérdida dejan 100 pesos de ventas. Una variación brusca puede indicar que la empresa se ha centrado nuevamente en una actividad, o que ha habido una ganancia excepcional por una cesión de activos.
4.2.1.8 El endeudamiento De nada sirve que en un año, o incluso varios, parezcan rentables si la financiación de la actividad y del desarrollo chocan con la ortodoxia financiera. La rentabilidad debe ir acompañada de un atento cuidado a la solvencia del negocio y, por tanto, a las buenas relaciones con terceros, bancos, proveedores y clientes. De la calidad de la política financiera depende muchas veces la perennidad de la empresa. Nivel de los capitales propios
Capitales permanentes = Deudas financieras
(Capitales propios).
permanentes
=
deudas
financieras
+
capitales
Indirectamente, este indicador permite hacer un seguimiento de la importancia de los capitales propios en los modos de financiación. De acuerdo con el principio de “ayúdate que yo te ayudaré”, los capitales tomados en préstamo normalmente deben ser inferiores a los capitales propios. 4.2.1.9 El ciclo de operación La Necesidad de Fondos de Circulación (NFC), al realizar la síntesis de las necesidades de financiación originadas en el ciclo de operación (inventarios + clientes - proveedores), proporciona una medida global de los problemas relacionados con las necesidades “ocultas” de financiación de la empresa: Peso de las NFC de operación en %
NFC Operación =
X 100 TV antes de impuestos
En función de los sectores de actividad y para lograr un análisis más preciso de las condiciones de operación, veremos estos tres componentes de manera más detallada:
* Rotación de inventarios Plazo medio de rotación de inventarios y bienes en proceso en N de días de TV
(Inventarios + bienes en proceso) promedio = X 360dias TV El examen de este indicador revela la capacidad de la empresa para controlar sus influjos de aprovisionamiento y de producción. Es importante, entonces cotejar con el estado de los pedidos para apreciar en las producciones de ciclo largo si la empresa se adelanta o no a los pedidos de los clientes. * Presión de los clientes Plazo promedio de pago a los clientes en días de TV
Cliente + documentos de pago no vencidos = X 360 días TV incluidos impuestos
Con la condición de que el numerador y el denominador sean homogéneos, este indicador da una idea de la capacidad de la empresa para hacer pagar a sus clientes, o de sus hábitos en materia de negociación de los vencimientos. * Manejo de los proveedores Plazo promedio de pago de los proveedores en días
Proveedores =
X 360 días Compra de mercancías + materiales incluidos impuestos
Como el rubro proveedores incorpora a todos los proveedores de operación, sería lógico incorporar, en el denominador, todas las compras, incluyendo los servicios y los rubros de otras compras externas. Hay que tener cuidado con el rubro anticipos entregados a los proveedores. Un plazo medio de pago, anormalmente prolongado con relación a lo acostumbrado en la profesión, sería más bien
un signo de debilidad e incapacidad, crónica o no, para responder por sus obligaciones. 4.2.1.10 La rentabilidad de los capitales La rentabilidad de los capitales fijos (CF) se apoya en la rentabilidad comercial, pero es estimulada por la capacidad de la empresa para hacerlos ‘rotar”. SBO% CF
SBO x 100 = x TV antes de impuestos
TV antes de impuesto CF
Rentabilidad = margen (en %) X rotación Así, dos empresas A y B rentabilidad de los capitales diferentes.
pueden prever la misma invertidos, con estrategias
Para A: 12% = 1% X 12 Margen comercial escaso pero gran velocidad de rotación de los capitales. Para B: 12% = 12% X 1 Amplio margen capitales.
comercial,
pero
rotación
lenta
de
los
La última acción de gestión es la de determinar la mejor acción correctiva a seguir.
CAPITULO 5. AUDI TORI A DE LA MERCADOTE CNI A Una de las formas de control de la función de mercadeo en una empresa es la auditoria de la mercadotecnia. La expresión de auditoria se utiliza para designar una investigación independiente hecha por asesores externos, en relación con los problemas de la empresa; también se usa para ver si tiene que hacerse algún cambio en la fuerza de ventas. Más recientemente el término se ha utilizado para designar regularidad y procedimientos técnicos propios de la auditoria contable, con alcance más general. Otros usos del concepto auditoria en la mercadotecnia, son los relacionados con la verificación del cumplimiento de las metas con relación a los distribuidores (auditoria de bodegas) y los clientes (auditoria de despensas). La auditoria de la mercadotecnia permite identificar qué tan estratégico es el enfoque administrativo adaptado. La auditoria de la mercadotecnia es un estudio comprensivo sistemático, independiente y periódico de la compañía o de las unidades de negocio del ambiente de marketing, de sus objetivos, estrategias y actividades, con el fin de determinar áreas problemas y oportunidades para recomendar un plan de acción que permita mejorar el desempeño del marketing. La auditoria de la mercadotecnia permite asegurar que los objetivos establecidos en el plan de mercadeo, se adapten a las condiciones de la empresa y del medio. De acuerdo con los planteamientos de Kotler (1973, p. 687), “la auditoria hace referencia a un examen o revisión metódica formal u oficial de una cuenta”. La auditoria la llevan a cabo un grupo de personas ajenas a la empresa (contadores públicos) principalmente para la
protección de otras personas de fuera de la empresa (acreedores, accionistas y público). La auditoria contable se lleva a cabo de acuerdo con un calendario regular, que está ampliamente reconocida cual siendo un adjunto indispensable al control financiero, y que está compuesto por un conjunto altamente uniformado de procedimientos. Otros tipos de auditoria de los negocios comparten algunos de estos rasgos, aunque no todos: Auditoria de existencias: busca comprobar que la empresa tiene las mercancías. Se justifica por las posibilidades de error en llevar los libros, en robos o daños de mercancías en inventario. Auditoria de personal: busca determinar la calidad y suficiencia del personal de la empresa. Se hacen para ayudar a la planeación futura de mano de obra. En últimas, un buen modelo de auditoria de mercadotecnia debe examinar los aspectos administrativos de las funciones de mercadeo, puesto que los buenos resultados de estas están íntimamente asociados al éxito administrativo. Existen diferentes enfoques relacionados con los aspectos a evaluar. A manera de ilustración, retomamos a continuación el modelo de Kotler, el cual propone OCHO (8) áreas * Ambiente del Marketing * Misión del Marketing * Objetivos * Estrategia * Organización del Marketing * Sistema de administración del marketing * Rentabilidad del marketing * Función del marketing
CAPITULO 6. CONTROL ESTR ATEGICO DE MERCADO La estrategia de mercadotecnia o plan de juego para alcanzar los objetivos, es en términos de Kotler y Armstrong (1991, p. 60 y 61) “la lógica de mercadotecnia por medio de la cual una unidad de negocio específico espera alcanzar sus objetivos de ventas. Está formada por estrategias específicas para mercados meta, una mezcla de mercado debe especificar los segmentos de mercado en los que se va a centrar la compañía. Estos difieren en cuanto a sus necesidades y deseos, sus respuestas ante la mercadotecnia y su nivel de ganancias. A la compañía lo que le conviene es volcar sus esfuerzos y energía en los segmentos de mercado que puede atender mejor desde el punto de vista de la competencia. Debe desarrollar una estrategia de mercadotecnia para cada uno de sus segmentos meta.” Utiliza la auditoria de la mercadotecnia críticamente la efectividad del marketing.
para
revisar
6.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El ciclo de vida de un producto puede influir directamente la supervivencia de una compañía. El ciclo consta (le cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación. El concepto de vida del producto se aplica a una categoría genérica de productos (hornos de microondas y microprocesadores, por ejemplo) y no a determinadas marcas (Sharp o Intel, respectivamente). El ciclo de vida de un producto es la demanda agregada durante un largo periodo para todas las marcas que comprenden la categoría genérica de productos. El ciclo puede dibujarse graficando el volumen de ventas la categoría genérica a lo largo del tiempo, generalmente años. También se recomienda que la curva del volumen ventas se complemente con la curva correspondiente
de en de de
utilidades, como se aprecia en la Figura 1. Después de todo, queremos conocer la rentabilidad y no sólo las ventas. Las formas de estas dos curvas pueden variar según la categoría del producto. Pero, en casi todas las categorías, las formas básicas y la relación entre la curva de ventas y la de utilidades son las que se muestran en la Figura 1. En este ciclo de vida típico, la curva de las utilidades de la mayor parte de los productos nuevos es negativa (indica pérdida) durante un largo periodo de la etapa de introducción. En la parte final de la etapa de crecimiento, la curva empieza a tener un crecimiento menor y, en cambio, el volumen de ventas sigue aumentando. Las utilidades disminuyen porque las compañías de una industria casi siempre deben intensificar su publicidad y actividades de ventas o bien reducir los precios (o hacer ambas cosas), con tal de mantener el crecimiento de ventas ante la competencia cada vez más fuerte que se presenta durante la etapa de madurez. Con la introducción oportuna de un nuevo producto se contribuye a conservar el nivel deseado de ganancias. En sus esfuerzos por mantener su posición dominante en el mercado de los rastrillos, Gillette Company ha afrontado muchas veces ese reto. hace poco, una gran compañía francesa redujo la participación de Gillete en el mercado al introducir los exitosos rastrillos desechables Bic. Tras muchas investigaciones y un laborioso trabajo de desarrollo, Gillete contraatacó con el nuevo rastrillo Sensor, que contiene hojas suspendidas independientemente. La estrategia dio buenos resultados, pues muchos usuarios renunciaron a la comodidad de los rastrillos baratos desechables y prefirieron la mejor rasurada que ofrece Sensor. Recientemente, Gillette aumentó su línea de precios altos, introduciendo Sensor Excel con varias mejoras respecto al primer Sensor.
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declinaron
Dólares
Volumen de ventas
0 Pérdidas
Ganancias
Tiempo en años
FIGURA 1. Ciclo típico de vida de una categoría de productos. Durante la etapa de introducción no es rentable una categoría d productos y, prácticamente, ninguna de las marcas pertenecientes a ella Las utilidades la categoría del producto son importantes en la etapa de crecimiento pero luego comienzan a declinar, mientras el volumen de ventas de un producto sigue aumentando. Si un nuevo producto resulta sumamente atractivo para el público y no tiene competencia, la empresa podrá cobrar precios altos y obtener buenas ganancias. Hasta ahora ésa ha sido la estrategia de Sensor, de modo que Gillete empezó a conseguir ya grandes utilidad en el mercado de los rastrillos. Intel Corp., busca una medida de control sobre los precios permaneciendo al frente de la competencia. Para lograr esto, desarrolla e introduce nuevas generaciones de microprocesadores sólo en periodos de dos o tres años. mientras la da continúa creciendo para su actual versión. Se ha criticado al concepto de ciclo de vida del producto, porque supuestamente no respaldado por pruebas empíricas y es demasiado general para ser útil en casos concreta y que admitirlo, el ciclo de vida no es perfecto y es necesario
adaptarlo para ajustar cada situación. No sencillo y poderoso. El éxito del marketing de depende mucho de su capacidad para adaptarse al ciclo de vida de cada una de las sus productos.
obstante, es una compañía determinar y categorías de
6.1.1 Características de cada etapa Los administradores deben ser capaces de determinar en qué parte del ciclo de vida se encuentra su producto en determinado momento. El ambiente de la competencia y las estrategias de marketing que deben utilizarse dependerán ordinariamente de cada etapa particular. El Cuadro 1 contiene una sinopsis de las cuatro etapas. A continuación las explicaremos:
Cuadro 1. Características e implementación de las diversas etapas del ciclo de visa del producto Etapa Introducción Crecimiento Madurez Declinación Características Clientes Innovadores Mercado masivo Mercado masivo Leales Competencia Poca o nula Creciente Intensa Decreciente Ventas Niveles bajos, que luego Creciente rápido Crecimiento Decreciente crecen Lento/no anual Nulas Importantes y Decrecen Pocas/nulas Utilidades luego alcanza el anualmente nivel máximo Implicaciones para el marketing Estrategia global Desarrollo del mercado Penetración en Posicionamiento Eficiencia o el mercado defensivo abandono Costos Altos por unidad Decrecientes Estables Bajos o crecimientos Estrategia de producto Productos indiferenciados Productos Diferenciados Depuración de línea Estrategia de precios Muy probablemente altos mejorados Muy bajos Crecientes Estrategia de distribución Difusa Mas bajos con el Intensiva Selectivas Lealtad a la marca Reforzamiento Estrategia de promoción Conocimiento de la tiempo categoría Intensiva Preferencia de marca
INTRODUCCIÓN. Durante la etapa de introducción, algunas veces llamada etapa pionera, un producto se lanza al mercado mediante un programa completo de marketing pasó por la fase de desarrollo que, entre otras cosas, comprende la selección de ideas, la creación del prototipo y las pruebas de mercado. Puede tratarse de un nuevo producto, digamos un sustituto de la grasa en alimentos preparados. Puede tratarse asimismo de un producto conocido pero que, por incluir una característica nueva, pertenece a la categoría de productos nuevos; el vehículo eléctrico es un ejemplo. Para los productos realmente nuevos, generalmente hay muy poca competencia directa. Sin embargo, si el producto es enormemente prometedor, numerosas compañías podrían ingresar a la industria rápidamente. Esto ha ocurrido en el campo del software multimedia, donde por lo menos l000 empresas están trabajando para combinar ‘ideo, audio y texto en discos CD-ROM, los cuales entretienen y/o educan a los consumidores. Debido a que la industria está comenzando, los costos de desarrollo del producto son altos (por lo regular más de 300000 dólares por programa), aunque la demanda sea poca. Según Bili Gates de Microsoft; ‘Hay más gente siguiendo esta oportunidad de la que puede ser sostenida.” Muchas compañías han fracasado, y según Gates, otras también lo harán. Debido a que los consumidores no están familiarizados con las ofertas o los productos innovadores, el programa promocional de una compañía pionera está diseñado para estimular la demanda de toda categoría y no sólo la marca del vendedor. La introducción es la etapa de más riesgo y costosa, ya que deben invertirse cantidades sustanciales de dólares no sólo para desarrollar el producto, sino también para buscar la aceptación del consumidor. Muchos, tal vez la mayoría de los productos nuevos, no son aceptados por un número suficiente de consumidores y fracasan en esta etapa. Crecimiento. En la etapa de crecimiento, llamada también etapa de aceptación de! mercado, crecen las ventas y las ganancias, a menudo con mucha rapidez. Los competidores entran en el mercado, frecuentemente en grandes
cantidades si las posibilidades de obtener fuertes ganancias son sumamente atractivas. Sobre todo a causa de la competencia, las utilidades empiezan a disminuir hacia el final de la etapa de crecimiento. Como parte de los esfuerzos de una empresa para establecer ventas y, en consecuencia, compartir el mercado, los precios bajan gradualmente durante esta etapa. En el campo de la alta tecnología, por ejemplo los microprocesadores, los precios tienden a caer rápidamente aunque la industria esté en crecimiento. De acuerdo con George Fisher, presidente de Eastman Kodak; “Lo único que importa es si el crecimiento exponencial de su mercado es más rápido que el declive exponencial de sus precios.”7 En el Cuadro -1 se resumen las estrategias de marketing apropiadas para esta fase y también para las tres restantes. Madurez. En la primera parte de la etapa de madurez, las ventas siguen incrementándose, pero con menor rapidez. Cuando las ventas se estancan, declinan las ganancias de fabricantes e intermediarios. La causa principal: una intensa competencia de precios. Con el propósito de diferenciarse, algunas empresas amplían sus líneas con nuevos modelos; otras proponen la versión “nueva y mejorada” de su principal marca. Durante esta etapa, la presión es mayor en aquellas marcas que siguen después de las posiciones número uno y la número dos. Durante la última parte de ésta, los fabricantes marginales, aquellos con costos elevados o sin ventaja diferencial, se ven obligados a abandonar el mercado. Y lo hacen porque no cuentan con suficientes clientes o no obtienen suficientes ganancias. Declinación. En la generalidad de los productos una etapa de declinación, estimada por el volumen de ventas de la categoría total, es inevitable por alguna de las siguientes razones: •
Aparece un producto mejor o más barato que cubre la misma necesidad. Gracias a los microprocesadores electrónicos ya es posible inventar muchos productos sustitutos, como las calculadoras manuales (que hicieron obsoletas a las reglas de cálculo) y los videojuegos (por
los cuales la categoría de juegos de mesa, como Monopoly y Clue, entraron en su etapa de declinación). •
Desaparece la necesidad del producto. siempre debido al desarrollo de otro producto. Por ejemplo, la amplia variedad de jugos de naranja congelados eliminó en general el mercado de los exprimidores mecánicos o eléctricos. (Sin embargo, debido a que resurgió el interés por los alimentos frescos, se han incrementado las ventas de exprimidores.) Asimismo, las tornamesas ya no son necesarias desde que los cassettes y los disco compactos suplieron a los discos de larga duración en la industria musical.
•
La gente simplemente se cansa de un producto (un estilo de ropa. por ejemplo), manera que éste desaparece del mercado.
Como la posibilidad de revitalizar las ventas o utilidades es poca, la mayor parte de los competidores abandonan el mercado durante esta etapa. Sin embargo, algunas compañías logran crearse un pequeño nicho en el mercado y conservan ganancias moderadas duran esta etapa. Algunos fabricantes de estufas que utilizan madera han podido hacer esto. 6.1.2
Duración del ciclo de vida de los productos
La duración total del ciclo, desde el inicio de la etapa de introducción hasta el final de la de declinación, varía según la categoría del producto. Abarca desde unas cuantas semanas o una breve temporada (en el caso de una moda de ropa) hasta muchas décadas (en el caso los automóviles o teléfonos). Y varía por la diferente duración de las etapas de las diversas categorías de un producto a otro. Más aún, aunque la Figura 1 indica que las cuatro etapa comprenden períodos casi iguales, las de un producto determinado suelen presentar una duración distinta. En la Figura ordinario:
2
se
incluyen
tres
variaciones
del
ciclo
•
En una, el producto logra la aceptación generalizada del público sólo tras un prolongado periodo de introducción
a
de la figura). El videoteléfono sigue es (véase la parte trayectoria, pues hace algunos años se introdujeron los primeros modelos pero atraje. ron pocos compradores. La categoría de sustitutos de la grasa. que sirven para preparar alimentos desde helados hasta aderezos para ensalada, parece haberse estancado en etapa de introducción de su ciclo de vida •
En otra variación, el ciclo entero de vida comienza y termina en un lapso relativamente breve (parte b de la figura). A esta categoría corresponde el ciclo de vida de una moda pasajera, producto o estilo que de la noche a la mañana adquiere gran aceptación entre el público y que luego, casi con la misma rapidez, pierde su favor. Los aros Hula y las mascotas de ornato son ejemplos de modas pasadas. Los zapatos de piel de borrego, llamados Uggs, y perforarse partes del cuerpo podrían considerarse modas pasajeras de la mitad de la década de los noventa.
5
En una tercera variación, la etapa de madurez se mantiene casi por tiempo indefinido (parte e de la figura). Un ejemplo de ella lo encontramos en los refrescos enlatados que se expenden en Estados Unidos y también en el motor de combustión interna a base de gasolina. Otras formas, entre ellas los automóviles eléctricos y los impulsados por energía solar, han sido propuestas, pero sigue manteniendo su dominio el automóvil tal como lo conocemos.
Prescindiendo de las modas, que constituyen un caso especial, el ciclo de vida de los productos está reduciéndose en términos generales. Si los competidores introducen rápidamente una versión “imitativa” de un producto muy conocido, ésta entrará pronto en la etapa de madurez. Por otra parte, los cambios de la tecnología pueden hacer obsoleto un producto en poco tiempo. ¿Podría suceder esto en la industria del audio, a medida que algunos empiezan a ver en las cintas digitales de audio un sustituto de los discos compactos?
Más aún, varias categorías de productos no duran las cuatro etapas del ciclo. Algunos fracasan en la etapa de introducción. En los años ochenta, eso ocurrió con un producto que reproducía videodiscos en vez de videocintas. Ahora ha vuelto al mercado, de modo que tal vez se encuentra en una prolongadísima etapa de introducción. El ciclo de vida se refiere a las categorías de productos más que a las marcas individuales; de ahí que no todas las marcas pasen por las cuatro etapas. Por ejemplo, algunas marcas fracasan en las primeras fases. En la categoría de automóviles, eso fue lo que ocurrió con marcas como Cord y LaSalle. Otras no se introducen hasta que el mercado se encuentra en la etapa de crecimiento o madurez. El Saturn es el ejemplo más exitoso en el campo automotriz. 6.1.3 El ciclo de vida se relaciona con un mercado Cuando decimos que un producto se halla en una etapa de su ciclo, implícitamente estamos refiriéndonos a un mercado en particular. A veces un producto goza de buena aceptación (etapa de crecimiento o madurez) en un mercado y todavía lucha por ser aceptado en otros. En el momento en que Ortho Pharmaceuticals lanzó su Retin-A para el tratamiento del acné, ya se utilizaban otros medicamentos para ese problema cutáneo. Por tanto, quizá la categoría de tratamiento del acné se encontraba en la etapa de madurez. Pero después se descubrió que Retin-A podía reducir las arrugas del rostro. (¡El lector seguramente las tendrá algún días!) Nació entonces una nueva categoría. Por tanto, Retin-A cae dentro de la categoría tratamiento del acné, que estaba en la etapa de madurez entre los adolescentes, y en la de eliminador de arrugas, que estaba en la etapa de introducción o tal vez en la de crecimiento inicial entre las personas de edad madura. En términos de los mercados geográficos, un producto puede hallarse en la etapa de madurez en un país y en la de introducción (y posiblemente hasta se desconozca) en otro. Por ejemplo, el café preparado en latas y botellas goza de gran aceptación en Japón, mercado de 4 mil milIones de dólares en ventas anuales. Pero prácticamente es desconocido en Estados Unidos (menos de 50 millones de
dólares). Sin embargo, se espera un crecimiento adicional en Estados Unidos, estimulado por una nueva alianza entre Pepsi-Cola y Starbucks Coifee para vender bebidas basadas en café preparado. No obstante, Maxwell Flouse y otras compañías han empezado a lanzar nuevos productos de café listo para servirse (casi siempre endulzado, con sabores y que se sirve frío). Las llantas radiales con cinturones de acero estaban en su etapa de madurez en Europa Occidental mucho antes de ser introducidas masivamente en el mercado estadounidense. En cambio. los alimentos rápidos pertenecen a la categoría de productos maduros en Estados Unidos, pero son mucho menos comunes en el resto del mundo.
Figura 2. Variables del ciclo de vida del producto 6.1.3
Administración del ciclo de vida
En cierto grado. las acciones colectivas de una empresa que ofrece productos competitivos en la misma categoría, afecta la forma de las curvas de ventas y ganancias en el curso del un ciclo de vida. Aun las compañías individuales pueden tener un impacto. Una empresa gigantesca podrá abreviar la etapa de introducción, al ampliar la distribución e intensificar esfuerzo promocional con que apoya el nuevo producto. No obstante, la mayor parte de las compañías no está en condiciones de influir & manera decisiva en las curvas de ventas y ganancias de una categoría. De ahí que su
principal sea averiguar cómo alcanzarán el máximo éxito con sus marcas a lo largo del. de vida de una categoría de productos. En el caso de una firma individual, una buena administración del ciclo de vida depende de 1. predecir la forma del ciclo del producto propuesto aún antes de introducirlo en el mercado y 2. adaptar exitosamente las estrategias de marketing en cada etapa. Estrategia de entrado en el mercado. Una compañía que entra en un nuevo mercado habrá de decidir si lo hace durante la etapa de introducción. Otra opción consistirá en esperar o ingresar durante la primera parte de la etapa de crecimiento, después que la compañías pioneras hayan demostrado que se trata de un mercado viable. La estrategia de entrar durante la etapa de introducción se debe al deseo de obtener cuanto antes una posición dominante en el mercado y, con ello, atenuar el interés de los competidores potenciales y la eficacia de los competidores actuales. Esta estrategia le dio buenos dividendos a Sony con su Walkman, y a Amana y Litton con los hornos de microondas. Existe un beneficio, llamado ventaja inicial, el cual se obtiene al ser el líder del mercado desde el principio con un tipo de producto nuevo. Los obstáculos quizá resulten infranqueables cuando se entra con un producto de “imitación” y se intenta recobrar la ventaja de los rivales. Algunas veces es preferible posponer el ingreso en el mercado hasta que se haya comprobado su viabilidad. Para hacer labor de pioneros se requiere una inversión cuantiosa los riesgos son muy grandes, como lo demuestra el alto índice de fracasos de los producta nuevos. Las grandes empresas con suficientes recursos de marketing para abrumar a pequeñas compañías innovadoras suelen tener éxito al aplicar una estrategia de posposición del ingreso. Así, Coca-Cola introdujo Tab y después Diet Coke. y PepsiCola introdujo Diet Pepsi. de ese modo ambas superaron a Diet Rite Cola de Royal Crown, uno de los pioneros de la industria. Administración en la etapa de crecimiento. Cuando las ventas crecen de manera considerable y las ganancias son
importantes en una categoría de productos, cabrá suponer que el director de ventas no hace más que calcular el bono que recibirá. Éste no el caso. Las decisiones que se toman en esta fase influyen en 1. cuántos competidores entran en el mercado y 2. el desempeño de una marca dentro de una categoría tanto en los siguientes como en un futuro lejano. Durante la etapa de crecimiento del ciclo de vida, una compañía debe diseñar las estrategias apropiadas para su marca o marcas que se encuentren en dicha categoría. Los mercados meta deberán ser confirmados o, si es necesario, ajustados. Deberán formularse las mejoras para el producto, fijar los precios y tal vez revisarlos, expandir la distribución y realizar la promoción. Los videojuegos aparecieron en el mercado durante los años setenta, pero la marca más atractiva (y quizá la que crea más adicción), Nintendo, creó realmente una nueva categoría en los años ochenta. Al comenzar la década de los noventa, este producto parecía estar en la etapa de crecimiento de su ciclo de vida. Sin embargo, a mediados de los noventa, las ventas del videojuego se estancaron. Nintendo desarrolló una estrategia de dos partes para impulsar las ventas: 1) utilizar tecnología de punta para agregar más gráficos, video y sonido a sus cartuchos de juegos, y 2) mantener los precios lo más bajos posible, cerca de 250 dólares por su juego Ultra 64. En contraste, Sega, un fuerte competidor, está concentrándose menos en los cartuchos y más en los discos CD-ROM. Administración durante la madurez. Las diversas estrategias para mantener o incrementar las ventas de un producto durante la etapa de madurez de su ciclo de vida incluyen no sólo la extensión de la línea, sino también la modificación del producto, el diseño de una nueva promoción, y el desarrollo de nuevos usos para el producto. Tales medidas favorecen el incremento de compras por parte de los usuarios actuales y/o puede atraer nuevos clientes. Para alcanzar un nuevo mercado, Time Inc., extendió su línea Sports lliustrated, introduciendo una nueva edición para niños. Al estancarse las ventas de la industria de los
cruceros en Estados Unidos, algunas compañías modificaron sus servicios incorporando programas de acondicionamiento fisico y ofreciendo cruceros especiales (algunas veces en sociedad con algún equipo deportivo profesional). The Du Pont Co., parece ser proclive a los productos sustancialmente maduros, tales como su cubierta protectora Teflón y su fibra Lycra. Lycra es una marca de spandex, una fibra que inventó Du Pont en 1959. Aun cuando la patente de la compañía expiró, la demanda de Lycra sigue creciendo. La principal estrategia de Du Pont para generar un interés continuo por Lycra, ha sido desarrollar versiones mejoradas de ésta. El producto ahora es utilizado en una gran variedad de ropa, desde ropa de alta costura hasta pantaloncillos para ciclismo. Du Pont debe apoyar estos esfuerzos porque Lycra está sobresaliendo entre las marcas más baratas de la competencia, tan bien como de los efectos tardíos de la recesión en Europa, un mercado que le ha proporcionado casi la mitad de las ventas de esta marca. Cómo sobrevivir en la etapa de declinación. Probablemente es en esta etapa cuando una compañía afronta los retos más grandes en la administración del ciclo de vida. Por ejemplo, el uso extendido de las minicámaras de video y el desarrollo de microchips avanzados, los cuales capturan imágenes sin utilizar película fotográfica, podrían sugerir la desaparición de ésta como categoría de producto. Eastman Kodak Co., trata de evitar que muera este producto, a la vez que no se rezaga de sus competidores pues estudia nuevos y revolucionarios productos. Con uno de ellos, al que llama Photo CD, los usuarios toman fotografías como lo han hecho tradicionalmente. La gran diferencia se da en el momento de procesar la película: las impresiones pueden guardarse en un disco compacto. Después uno puede proyectarlas en un televisor, a condición de que posea una reproductora de videodiscos. Cuando las ventas empiezan a de crecer disponen de las siguientes alternativas:
los
directivos
•
Asegurarse de que los programas de producción sean lo más eficientes posible.
marketing
y
•
Reducir los tamaños y modelos que hayan dejado de ser rentables. Con frecuencia esta táctica disminuirá las ventas, pero incrementará las ganancias.
•
“Depurar” el producto; es decir, reducir todos los costos al mínimo indispensable, con fin de maximizar la rentabilidad durante la vida tan limitada que le quede al producto.
•
Lo más adecuado (y también lo más difícil), mejorar el producto en sentido funcional o bien revitalizarlo de alguna manera. Las editoriales de diccionarios impresos posiblemente han hecho esto. Otros materiales de consulta, entre ellos los diccionarios cargados en computadoras personales, parecen haber orillado al diccionario tradicional a entrar en esta etapa o por lo menos los han empujado hacia ella. Sin embargo, algunas editoriales están haciendo todo lo posible por mantener el atractivo del diccionario. Por ejemplo, Houghton Mifflin incorporó 16000 términos nuevos en su última edición la apoyó con una promoción de 2 millones de dólares.
En caso de que ninguna de las opciones anteriores dé resultados satisfactorios, los directivos habrán de estudiar la conveniencia de abandonar el producto. El gasto de tener productos no rentables va mucho más allá de lo que se observa en los estados financieros. Por ejemplo, los ejecutivos dedican mucho tiempo y esfuerzo en la administración de productos condenados a su desaparición. Muchas veces no quieren eliminar un producto, en parte porque se han ido identificando con él a lo largo de los años. Saber cuándo y cómo abandonar el producto exitosamente, podría ser tan importante como saber cuándo y cómo introducir uno nuevo. Antes o después de abandonar un producto en declinación, una compañía debe refinar su misión para concentrarse en un proyecto más prometedor. Eso fue lo que Fluke
Manufacturing hizo cuando sus aparatos de pruebas y medición tradicionales comenzaron a ser obsoletos debido a la tecnología computarizada. Por lo tanto, no fue un fracaso que la compañía propusiera el siguiente enunciado como misión: Ser el líder de las herramientas electrónicas profesionales compactas de prueba.
RESUME Un plan de mercado solidó, sugiere estrategias alternativas y propone un programa secundario para lograr los objetivos en el caso en que el programa primario de empiece a alejar del blanco fijado. Para diseñar la estrategia de producto se sugiere considerar las diferentes decisiones que se deben tomar así: Decisiones con relación al tipo de producto, dediciones sobre la composición del producto, decisiones de marcas, decisiones de empaque, dediciones de etiqueta, etc. En relación a la estrategia de precio, se pueden definir en el plan de marketing las decisiones frente a este componente de la mezcla de mercadeo, a partir de identificar los objetivos de fijación, los sistemas y finalmente las estrategias propiamente dichas. Es de suma importancia hacer un diseño de estrategias adecuadas que aseguren que sus productos estén a disposición de los clientes, en el lugar y momento oportuno. Dentro de las estrategias unas guías las cuales son: •
para los mercados meta existen
Estrategias de agregación, estrategia de segmento, estrategia de vatios segmentos, etc.
un
solo
En la asignación del presupuesto de mercadeo los costos totales de mercadeo en una compañía, están compuestos por todos los costos involucrados en el proceso de tomar el producto manufacturado y ponerlo en manos del cliente. Después de elaborar el presupuesto, se deben incluir en este paso las proyecciones del volumen de ventas y de rentabilidad anticipada.
Cuando se quiere administrar los productos de manera eficiente los profesionales del marketing deben tener claro el significado de producto ya que pone de relieve el hecho de que los consumidores compran la satisfacción de sus necesidades. En todo proceso de control intervienen tres (3) pasos: establecimiento de normas, medida del desempeño contra las normas, corrección de las desviaciones de las normas y los planes. La auditoria de la mercadotecnia es un estudio comprensivo sistemático, independiente y periódico de la compañía o de las unidades de negocios del ambiente de marketing, de sus objetivos, estratégicas y actividades, con el fin de determinar áreas problemas y oportunidades para recomendar un plan de acción que permita mejorar el desempeño del marketing. Dentro de las etapas del ciclo de vida del producto estan: introducción, crecimiento, madurez, declinación.
ACTIVIDADES DE AUTOEVALCION A. Complete 1. Las
cumplen varias funciones: ,
y
hace referencia al 2. La conjunto de productos con características similares de compra, consumo o distribución. 3.
en éste método se fija el precio que garantice un volumen de ventas tal que los ingresos superen (o por lo menos sean iguales) a los egresos del proyecto.
4. La consiste en seleccionar como mercado meta un solo segmento del mercado total. 5. El de un
es la estimación de las ventas producto durante determinado periodo futuro.
6. Un conjuntados en forma
es una identificable.
serie
de
atributos
7. Una es una enunciado en que se indica la función que se espera que el producto desempeñe en la obtención de las metas corporativas y de marketing. 8. La de la es un estudio comprensivo sistemático, independiente y periódico de la compañía o de las unidades de negocio del ambiente de marketing, de sus objetivos, estrategias y actividades con el fin de determinar áreas problemas y oportunidades para recomendar un plan de acción que permita mejorar el desempeño del marketing.
B. Elabore: Teniendo en cuenta las temáticas de la unidad tres (3), construya: 1. Un mapa conceptual 2. Una ponencia
C. Escriba verdadero o falso según corresponda: 1.
El ciclo de vida de un producto puede influir directamente en la supervivencia de una compañía ( )
2. En la etapa de crecimiento, llamada también etapa de aceptación del mercado, crecen las ventas y las ganancias, a menudo con mucha rapidez. ( ) 3. El ciclo de vida de un producto es la demanda agregada durante un largo periodo para todas las marcas que comprenden la categoría genérica de productos ( ) 4.Durante la etapa de crecimiento del ciclo de vida, una compañía debe diseñar las estrategias apropiadas para su marca o marcas que se encuentren en dicha categoría ( ) 5. La auditoria de la mercadotecnia permite identificar que tan estratégico es el enfoque administrativo adaptado( )
BIBLIOGRAFIA CIFUENTES, Álvaro. CIFUENTES, Rosa Planeación comercial. Bogotá: Editorial Unad.
M.
STATON J. W illiam. Etzel Jr. Michael. W lker J, Fundamentos de Marketing. Mexico: Mc Graw – Hill CONSULTAS http//:www.altavista,com.co http//:www.monografias.com.co http//:www.geogle.com.co
(1999). Bruce.
