Modelos de congruencia de Nadler y Tushm Tushman. an. El Modelo de Congruencia del Comportamiento Organizacional (Figura 1), propone que la gestión para la innovación en la organización se hace m ediant e direc tric es c or po rativas y a travé s d e las personas (NADLER; TUSHMAN, 1980), donde la organizació organiza ción n se com pon e de cuatro dimension es:
Modelos de congruencia de Nadler y Tushman.
Establece que la organización es un sistema abierto en los cuales intervienen: 1. Insumos, los define como: ·Medio ambiente: directo e indirecto. ·Los recursos que disponen la empresa. Humano, Tecnológico, Financiero, Materiales (infraestructura), Información ·El historial de la organización. ·Las estrategias que se desarrollan y evolucionan a lo largo del tiempo.
2.Productos, presentan tres categorías claves. ·Funcionamiento del sistema. Evaluación general de los resultados de la empresa, resultados financieros (índices financieros ), respecto a la rentabilidad de la empresa, % de endeudamiento, % ventas ·Comportamiento del grupo y relaciones intergrupales. El Clima laboral depende el tipo de actividad que realizan los trabajadores y como están organizados. ·Comportamiento individual. Considerar aspectos como características de los trabajadores no tan solo características técnicas si no que el comportamiento ver di son acelerados o tranquilos si son relajos en sus tareas, responsables, creativos. Como se proyecta el trabajador.
3.Proceso de transformación, reconoce: min 16.08 ·Componente tarea. Tipo de Act. que se realiza en la empresa ·Componente individual. Tipo de conocimiento que maneja el trabajador (Conocimientos Técnicos) ·Organización informal. Asociaciones de amistad por afinidad (edad, gusto, preferencias)
4.Ajustes: adaptación al cambio de la organización.
Dificultades en la aplicación del DO
La mayor dificultad que se presenta en la aplicación del DO, es la resistencia al cambio. Se puede presentar en forma manifiesta, implícita, inmediata o diferida. La resistencia explícita e inmediata, es la más fácil de tratar ya que los trabajadores demuestran abiertamente su malestar;
Por ejemplo: quejas, retrasos en el trabajo, amenazas de huelga, etc. La resistencia implícita y deferida es más difícil de tratar, ya que se presenta con pérdidas de lealtad, pérdida de motivación, mayor números de errores y mayor ausentismo. Las acciones diferidas salen a la luz semanas, meses hasta años después, la reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en una respuesta que parece fuera de proporción.
Las fuentes de resistencia, pueden ser:
o
·Resistencia Individual: Hábito Seguridad Factores económicos Temor a lo desconocido ·Resistencia Organizacional: Inercia estructural Enfoque limitado al cambio Amenaza a la habilidad
Amenaza a las relaciones de poder Amenaza a las asignaciones de recursos Como vencer la resistencia al cambio: ·Educación y comunicación ·Participación ·Facilitación y apoyo ·Negociación (incentivos) ·Manipulación
