Modelo situacional Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es situacional, ya que depende depende de la adecuación adecuación del diseño del puesto a esas dos variables. En el modelo situacional, convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona que la desempeñará. En realidad, el diseño de puestos descansa no sólo en las suposiciones con respecto a la naturaleza de las personas, sino tambin en un con!unto de presunciones impl"citas al ambiente en el que operan los puestos. #anto el modelo clásico como el modelo $umanista establecen que el puesto se debe pro proyec yectar tar para para un ambie mbient nte e esta establ ble e y prev previs isiible: ble: los mto todos dos y los procedimientos están estandarizados y son repetitivos, porque se basan en la idea de que la tecnolog"a que se utiliza permanecerá constante durante un tiempo su%ciente para que se compense la inversión de tiempo y esfuerzo &ota interesante: Preparación Preparación para el cambio En el modelo situacional, las prescripciones respecto al diseño del puesto no se basan en la presunción de estabilidad y duración de los ob!etivos y de los procesos organizacionales, al contrario, son e'pl"citamente dinámicas y se basan en la continua ampliación del puesto por medio del enriqu enriqueci ecimie miento nto de las tareas tareas,, como como respo responsa nsabil bilida idad d básica básica en manos manos del gerente o de su equipo de traba!o. (e esta manera, el diseño situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea. En un mundo en el que todo cambia, los puestos no pueden ser estáticos ni permanentes. )demás, de la fuerte competencia que e'ige productividad y calidad.
Enfoque manipulador de las relaciones humanas.
El modelo situacional supone la utilización de las $abilidades de autodirección y de autocontrol de las personas y, sobre todo, la e'istencia de ob!etivos planeados con!untamente entre ocupante y gerente para $acer del puesto un verdadero factor motivacional. El gerente debe crear mecanismos con los cuales las contribuciones de las personas me!oren el desempeño departamental y no simplemente consultar a los subordinados para satisfacer sus necesidades de participación y de consideración. Esas necesidades se convierten de %nes en medios. *a satisfacción de esas necesidades se convierte en un subproducto deseable, pero no son el ob!etivo principal de las actividades gerenciales. )demás de la adopción de factores tecnológicos, se vio que tambin se deben tomar en cuenta factores psicológicos, con ob!eto de obtener: a+ Elevada motivación intr"nseca en el traba!o. b+ (esempeño de alta calidad en el traba!o. c+ Elevada satisfacción con el traba!o. d+ educción de las faltas -absentismo+ y de las separaciones espontáneas -rotación de personal+. *as posibilidades de obtener me!ores resultados del personal y del traba!o aumentan cuando en las personas que realizan el traba!o se presentan tres estados psicológicos cr"ticos: a+ uando la persona considera su traba!o como algo signi%cativo y valioso. b+ uando la persona se siente responsable de los resultados del traba!o. c+ uando la persona sabe los resultados que obtiene al $acer ese traba!o. )lgunos autores $an investigado y encontrado cinco dimensiones esenciales para un puesto, tambin $an comprobado que un puesto en cuanto más se acent/e la caracter"stica representada por cada una de estas dimensiones, tanto mayor será su potencial para crear los estados psicológicos antes citados. ) partir de esto, sur0ge el modelo situacional seg/n el cual cada puesto debe de ser diseñado con la intención de reunir las cinco dimensiones esenciales siguientes:
a+ 1ariedad: es el n/mero y las diversas $abilidades que e'ige el puesto. eside en la gama de operaciones en el traba!o o en el empleo de una diversidad de equipos y procedimientos para $acer el traba!o menos repetitivo y monótono. *a variedad implica que intervengan diversas $abilidades y conocimientos del ocupante, que se utilicen diversos equipos y procedimientos, además de que se realicen diversas tareas. *os puestos con muc$a variedad eliminan la rutina y la monoton"a y resultan más desa%antes, debido a que las personas tienen que utilizar una gran cantidad de sus $abilidades y capacidades para $acer el traba!o con 'ito. b+ )utonom"a: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante para planear y realizar el traba!o. )simismo, se re%ere a la mayor autonom"a e independencia para programar su traba!o, seleccionar el equipo que empleará y decidir qu mtodos o procedimientos seguir. *a autonom"a se relaciona con el lapso en que el ocupante está ba!o la supervisión directa de su gerente. uanto mayor es la autonom"a, mayor es el periodo en que el ocupante no está ba!o la supervisión directa y es mayor la autoadministración del propio traba!o. c+ 2igni%cado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en otras personas. &o es nada más que la interdependencia del puesto con los del resto de la organización y la participación de su traba!o en la actividad general del departamento o de toda la organización. uanto mayor es el signi%cado de la tarea, tanto mayor es la responsabilidad que e'perimenta el ocupante. d+ 3denti%cación con la tarea: es el grado que el puesto requiere que la persona realice una unidad integral de traba!o. 2e re%ere a la posibilidad de que la persona realice una pieza de traba!o entera o global y de que pueda identi%car claramente el resultado de sus esfuerzos. El ocupante del puesto se identi%ca con la tarea en la medida en que la realiza cabal e "ntegramente como producto de su actividad. El ensamble completo de un producto, en lugar de la simple realización de una etapa de la operación introduce identidad. E'iste falta de identidad en las tareas e+ etroalimentación: es el grado en que el ocupante recibe información sobre su actuación con el ob!eto de evaluar la e%ciencia de sus esfuerzos en la producción de resultados. 2e re% ere a aquella información que la persona recibe mientras traba!a y que le indica cómo está realizando su actividad, la cual es proporcionada por el propio resultado de su traba!o. Estas cinco dimensiones esenciales o profundas crean las condiciones para que el ocupante del puesto encuentre satisfacción intr"nseca como resultado de la tarea que realiza. Estas condiciones permiten que el puesto est impregnado de los llamados factores motivacionales o de satisfacción. *a adopción de estas dimensiones permite que:
a+ *a persona utilice varias de sus $abilidades y competencias personales en la realización de las tareas. b+ *a persona tenga cierta autonom"a, independencia y autodirección en la realización de las tareas. c+ *a persona $aga algo que sea signi%cativo y que tenga sentido y razón de ser. d+ *a persona se sienta responsable del 'ito o fracaso de las tareas resultado de sus propios esfuerzos. e+ *a persona descubra y eval/e su propio desempeño al realizar el traba!o sin la intervención de terceros y de !efes. Las dimensiones esenciales del puesto
*as dimensiones esenciales afectan intr"nsecamente la calidad de los puestos, producen satisfacción personal y el involucramiento $umano y generan más productividad. El nuevo enfoque en el diseño de puestos se anticipa a los cambios y aprovec$a todos sus bene%cios ba!o circunstancias que e'igen 4e'ibilidad y adaptación creativa a nuevos problemas y ob!etivos, especialmente cuando el ambiente es dinámico y cambiante, y los cambios son constantes e intensos. *os cambios desnaturalizan rápidamente el contenido y la estructura de los puestos e imponen nuevas posturas y $abilidades a sus ocupantes. Enriquecimiento del puesto
*a manera más práctica y viable para adecuar permanentemente el puesto al crecimiento profesional de su ocupante es el enriquecimiento del puesto, denominado tambin ampliación del puesto. onsiste en aumentar deliberada y paulatinamente los ob!etivos, las responsabilidades y los desaf"os de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser $orizontal -mediante la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel+ o vertical -mediante la adición de nuevas responsabilidades de nivel paulatinamente más elevado+. 2i el puesto se e'pande con el ob!eto de que el ocupante simplemente $aga una mayor variedad de tareas o un mayor n/mero de operaciones, el puesto recibe un enriquecimiento $orizontal o lateral. 2i, en cambio, el ocupante se ve involucrado en la planeación, organización e supervisión, además de la realización de su traba!o, el puesto recibe un enriquecimiento vertical.
Enriquecimiento vertical y $orizontal del puesto.
Pasos para el enriquecimiento de los puestos. ) pesar de todos sus aspectos positivos y motivacionales, el enriquecimiento de los puestos algunas veces puede tener algunas consecuencias indeseables. 2e debe a que las personas reaccionan de manera diferente a los cambios que ocurren en su conte'to, desde una sensación de ansiedad y de angustia $asta
la sensación de ser e'plotadas por la organización. #ambin el ambiente de traba!o in4uye poderosamente en las e'pectativas de las personas. conservadora en sus pol"ticas y procedimientos, es de esperarse que el esp"ritu de cambio e innovación est totalmente bloqueado y que las personas se sientan inseguras con cualquier novedad, porque no están preparadas para eso.
Efectos deseables e indeseables del enriquecimiento del puesto. *a adecuación del puesto al ocupante permite me!orar la relación básica entre las personas y su traba!o, da oportunidades de otros cambios en la organización y en la cultura organizacional, as" como de me!orar la calidad de vida en el traba!o. Enfoque motivacional del diseño de puestos
2i en un puesto están presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen tres estados psicológicos cr"ticos en sus ocupantes: 5. Percepción del signi%cado: es el grado en que el ocupante del puesto percibe su traba!o como importante, valioso y como contribuyendo a algo. 6. Percepción de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante se siente responsable y relacionado con los resultados del traba!o desempeñado. 7. onocimiento de los resultados: es la comprensión que tiene el ocupante sobre cómo desempeña efectivamente su traba!o.
aracter"sticas de la tarea para obtener motivación para el traba!o.
*os seis conceptos de implementación para unir las dimensiones esenciales y los estados psicológicos an$elados.
on base en las cinco dimensiones esen ciales y en los tres estados psicológicos se desarrolló una teor"a para su implementación con el aumento de cada una de las caracter"sticas representadas por las cinco dimensiones esenciales. *a idea básica era reunir, con los seis conceptos de implementación, a las cinco dimensiones esenciales y los tres estados psicológicos por medio del enriquecimiento de los puestos y de las recompensas individuales y grupales. *os seis conceptos de implementación de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados psicológicos son: a+ #areas combinadas: consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en una sola. Mientras que el diseño clásico de puestos se preocupaba por dividir y fragmentar el tr aba!o en tareas especializadas menores, a$ora la tendencia es reunir esas partes divididas en módulos mayores de traba!os integrados. b+ 8ormación de unidades naturales de traba!o: consiste en tomar distintas tareas a realizar, agruparlas en módulos signi%cativos y atribu"rselas a una sola persona. En una unidad natural de traba!o se re/nen ciertas partes funcionalmente especializadas de un proceso, lo que permite una noción integral del traba!o. c+ elación directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicación directa entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes e'ternos de su servicio, as" como con sus proveedores. *a idea de dar a cada puesto un cliente es el principal ob!etivo del enriquecimiento de los puestos. d+ arga vertical: consiste en una integración vertical que enriquece el puesto mediante la adición de tareas más elevadas o de actividades administrativas. En otras palabras, al enriquecimiento vertical del puesto. e+ )pertura de canales de retroalimentación: signi%ca proporcionar una tarea que permita información sobre cómo está realizando su traba!o la persona, en lugar de depender de la gerencia o de terceros. asi siempre la apertura de canales de retroalimentación se $ace asignándole al propio ocupante el control de su desempeño, creando una tarea total y completa, con pleno conocimiento de los resultados. f+ )pertura de canales de retroalimentación: signi%ca proporcionar una tarea que permita información sobre cómo está realizando su traba!o la persona, en lugar de depender de la gerencia o de terceros. asi siempre la apertura de canales de retroalimentación se $ace asignándole al propio ocupante el control de su desempeño, creando una tarea total y completa, con pleno conocimiento de los resultados.
