Elena López García
Liderazgo Situacional
Aspectos positivos
El liderazgo situacional plantea el hecho de que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas las ocasiones ni para todas las personas. Algunos de sus seguidores tienen una mayor madurez organizacional, lo que permite que el líder establezca un tipo de relación diferente con ellos; mientras que los los que que an an pued pueden en ser ser cons consid ider erad ados os como como inma inmadu duro ross dema demand ndar ar!n !n un comportamiento diferente en su dirigente. "e aquí que se le denomine liderazgo situacional. "e acuerdo con esta teoría una de las m!s difundidas en nuestro país, el líder puede optar por dos tipos de conducta# una orientada a la tarea y otra hacia la relación. $a idea fundamental de esta teoría, es que la efectividad del liderazgo se consigue a trav trav%s %s del del a&us a&uste te del del esti estilo lo del del lide lidera razg zgo o con con el nive nivell de madu madure rezz o de preparación. En el modelo se indica que, a cada nivel de madurez, le corresponde m!s o menos una de las conductas del líder, y se predice mayor efectividad cuanto mayor sea el a&uste entre el nivel de madurez y el estilo mostrado. Este modelo, como reconocen 'u(l )*++- o oorhead y /riffin )*++0-, tiene un gran atractivo intuitivo y suele citarse en la literatura científica como un importante enfoque situacional respecto a la efectividad del liderazgo, adem!s de ser muy conocido entre los directivos. $a 1$2 es una teoría sobre el liderazgo y no sobre la dirección. El director es un individuo que ocupa una posición formal en una organización y es responsable del traba&o de al menos una persona y tiene autoridad formal sobre %sta )3eddin, *+45, citado por 6ersey 7 8lanchard, *+4+b-. 9or otra parte, el liderazgo es un concepto m!s amplio, dado que incluye tanto los contextos formales como los informales. :omo sealan 6ersey, 8lanchard y . 9ara que el liderazgo sea eficaz debe contemplar variables situacionales, adem!s de las características personales del líder y?o la forma en que %ste se comporta. 9ara 9aul 6ersey y @enneth 6. 8lanchard el $iderazgo 2ituacional )6ersey et al *++#*+- se basan en la interacción entre el nivel de preparación que muestren los seguidores al desempear cierta tarea, función u ob&etivo )nivel de madurez- y el grado de conducción, dirección y apoyo social o emocional que brinde a sus seguidores )estilo de liderazgo-. Este tipo de liderazgo pretende hacer m!s eficaz al líder en su actuar cotidiano cotidiano y le proporciona proporciona elementos para aplicar el estilo de
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liderazgo adecuado al nivel de preparación de los seguidores. Esto determina la eficacia de su liderazgo.
Aspectos negativos
/raeff )*+- sealó varios problemas en el modelo. Bno de ellos tiene que ver con un aspecto central de la teoría# la =curva prescriptiva>. Esta curva, con forma de campana, se plantea como un modo de representar la relación en que el comportamiento de tarea y el comportamiento de relación interactan con la madurez. Cicholls )*+0- manifestó que la curva no hace otra cosa que dar un falso aire de validez científica o matem!tica a la conexión arbitraria entre el nivel de desarrollo )o madurez- y los cuadrantes de la matriz en la secuencia que han encontrado conveniente para que se a&uste a los nombres elegidos )D- antes de que uno se d% cuenta, la curva con forma de campana se ha establecido a pesar de las inconsistencias que subyacen a su creación. tro de los problemas sealados por /raeff )*+- tiene relación con el concepto de madurez. "esde el artículo de 6ersey y 8lanchard )*+4+b-, la madurez se definió como el logro, la independencia relativa y la capacidad para asumir la responsabilidad. $o que genera confusión fue el paso Fno &ustificado por los autoresF de la consideración de la variable madurez como un constructo unidimensional en la edición de *+55, a dos componentes separados en la edición de *+G# madurez psicológica, o motivación, y madurez para el puesto, o capacidad. El problema no es sólo que no quede &ustificado un aspecto tan importante de la teoría. En la versión de *+55, fue imposible determinar el peso relativo de la motivación y la capacidad para explicar los niveles extremadamente ba&os de desempeo en los seguidores )se asume que son debidos a su ba&a madurez-. El problema es mayor en la presentación del modelo en *+G. "icotomizan )alto o ba&o- cada uno de los componentes de la madurez y sealan cómo se combinan para definir los cuatro niveles de madurez. $o que no queda claro es la definición de la madurez en los niveles intermedios. Cicholls )*+0- tambi%n constató arbitrariedad en la escala del nivel de madurez. :onsidera que no es un continuo suave, sino que es la con&unción separada de capacidad y motivación, lo que socava la validez de la curva prescriptiva. Cunca llegan a explicar por qu% la motivación aparece, desaparece y reaparece conforme aumenta el nivel de madurez. Adem!s, encontró problemas con los estilos de dirección# tampoco est! &ustificado por qu%, en el avance de 9ersuadir )alta tareaH alta relación- a 9articipar )ba&a tareaHalta relación-, en un caso el modelo prescribe
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que el líder debe emplear alta relación con personas motivadas )G- y en el otro debe emplear tambi%n alta relación con personas poco motivadas )-. A pesar del gran atractivo que presenta la 1$2, en los ltimos aos diferentes investigadores han puesto a prueba distintos supuestos del modelo teórico y, en general, se obtiene sólo un apoyo parcial. Investigaciones como %sta hacen cuestionar la validez de la 1eoría del $iderazgo 2ituacional. A pesar de sus limitaciones Jen las que traba&an no sólo sus autores, sino tambi%n otros investigadoresJ, hemos de reconocer que este modelo presenta una potencialidad que es conveniente ayudar a descubrir.
Bibliografía
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