Mix de Marketing in Cadrul SC Concas SA

CONCLUZII............................................ .................................................................. ............................................ ............................................. .............................. ....... 48 BIBLIOGRAFIE ANEXE

2

CONCLUZII............................................ .................................................................. ............................................ ............................................. .............................. ....... 48 BIBLIOGRAFIE ANEXE

2

INTRODUCERE Evoluţia marketingului a cunoscut o evoluţie destul de rapidă în ultimele decenii, dar în acelaşi timp mult prea rapidă pentru a se face înţeleasă  de toată lumea Pentru unii poate

„marketingul” nu înseamna nimic, dar pentru mul ţi înseamnă tot. Sfera de cuprindere a acestui cuvant este una destul de larga şi de aici apar posibilele neintelegeri în aprofundarea acestui concept. Începe marketingul înainte ca produsul sa fie creat? Să fie marketingul doar un cuvânt

mai „elegant” pentru a vinde? Să   fie marketingul arta de ai face pe oameni s ă se răzgândească? Sau să fie după cum spunea Philip Kotler î n cel mai simplu mod „ştiinţa şi arta de a convinge clien ţii să cumpere“?

Pentru a putea răspunde la toate aceste întreb ări şi pentru a înţelege cu adevărat dacă marketingul este o ştiinţă şi dacă merită  toată  atenţia acordată în ultimele decenii , toate acestea necesit ă o introducere î n sfera de cuprindere a marketingul, mai concret aprofundarea conceptului „mixul de marketing”. Eu personal consider că teoria celor 4P (produs, preţ , plasament, promovare) este o iniţiere rapidă ce acoperă majoritatea categoriilor   activităţii de marketing, acesta fiind totodată şi motivul alegerii acestei teme.

Consider că tema „Mixului de marketing” este perfectă  pentru o iniţiere în ştiinţa marketingul, astfel putând înţelege: Ce se vinde? L a ce preţ se vinde? C um este posibil ă aceast ă tranzacţie? Cum este promovat acest produs/serviciu? De aceea în capitolul I am ales să  vorbesc despre apari ţia acestui concept şi despre modul în care acţionează  la nivelul societ ăţii actuale, despre renumi ţii 4P, mai concret

şi promovare şi politicile politicile de marketing specifice specifice fiecăreia. despre produs, preţ, distribuţie şi În cea de a doua parte a lucr ării, am ales să  prezint compania S.C Concas S.A.

Buzău, o companie prestatoare de servicii de construc ţii, o companie care într-o continu ă recesiune, şi pe o piaţă arhi plină, continuă să fie lider la nivel zonal , şi care a acordat atenţia necesar  p activităţilor de marketing. În capitolul III am ales să pun în practică conceptele mixului de marketing, în cadrul

companiei S.C Concas S.A. Buză u. Am prezentat oferta de servicii, preţ urile practicate în urma licitaţiilor, realizarea distribuţiei, dar şi atenţia acordată activităţilor de promovare. În

continuare am sugerat strategii de îmbunătăţire a performanţei companiei, am realizat strategii de dezvoltare pe termen mediu şi lung, am venit cu idei de îmbunătăţire a politicii 3

de mediu şi am sugerat implementarea sistemului de management al securităţii ocupaţionale. Poate cel mai important lucru realizat de aceast ă companie, este faptul c ă în cei 25 de ani de experien ţă, au concluzionat faptul c ă un client dezamă git valorează la fel de mult ca zece clienţi mutumiţi.

4

CAPITOLUL I - MIXUL DE MARKETING – ABORDĂRI CONCEPTUALE Mixul de marketing reprezintă un concept esen ţial al teoriei marketingului modern, fiind cunoscut şi sub denumirea de cei „4 P” : produs, preţ, plasare (distribuţie) şi  promovare. Cei “4P” constituie variabilele cheie prin care organizaţia poate acţiona în

vederea obţinerii impactului maxim asupra pieţii şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizaţia pentru obţinerea efectelor scontate. 1.1. Apariţie, concept Conceptul de mix de marketing a fost introdus ca termen în anii ‘50 și i -a fost sugerat

autorului său, Neil Borden, de un articol de marketing, ce aparţinea lui James Cullinton,  în care se arăta că specialistul în marketing trebuies să fie un „artist”, un „mixer de ingrediente”, care uneori folosește concepţii  utilizate de alții, alteori concepe singur ideile, uneori le adaptează în funcție de variabilele disponibile, iar alteori experimentează sau

inventează ceva nou. Mixul de marketing sugerează deci ideea antrenării resurselor de marketing în combinații diferite, pentru a obține un răspuns maxim din partea pieței țintă. 1 Mixul de marketing reprezintă „ ansamblul de instrumente tactice de marketing

controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia dorită.” 2 În viziunea lui Philip Kotler elementele mixului de marketing sunt: produs, preţ,

 promovare, distribuţia (plasament). Acest set de variabile controlabile de către organizaţie, cunoscut şi sub numele de cei “4P” are rolul de a detalia strategiile de marketing şi de a influenţa piaţa în vederea asigurării eficienţei maxime. Componentele mixului de marketing, constituie variabilele cheie prin care o companie, poate obţine un impact maxim asupra pieţii şi a consumatorului şi reflectă modul în care sunt puse in ac ţiune diferite componente ale resurselor pentru obţinerea efectelor vizate.

Această colectivitate de variabile este mai complexă dacǎ ţinem cont de faptul cǎ modificarea fiecărui element se reflectǎ asupra celorlalte componente ca efect propagat.

1 http://ro.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix 2 Kotler,

Philip, Principiile marketingului, Editura Teora, 2008, p. 134-135

5

1.2. Componentele mixului de marketing Fiecare organizaţie în parte, doreşte sǎ realizeze o combinaţ ie cât mai avantajoasă a celor 4P, aceasta fiind o problemă de maximă importanţă, deoarece efectul generat şi anume profitabilitatea trebuie sǎ fie cat mai favorabilă.

1.2.1. Produsul „În accepţiunea marketingului, noţiunea de  produs semnifică orice ansamblu de elemente care poate declanşa cerere pe o piaţǎ.  Produsul poate fi un obiect fizic tangibil, dar şi un serviciu intangibil” 3. Componenta esenţială a mixului de marketing este produsul (serviciul), celelalte trei elemente clasice fiind total determinate de el. Pentru a satisface nevoile consumatorilor

mereu în schimbare, şi automat pentru a obţine un profit cât mai mare , produsul (serviciul) este acela ce trebuie mereu modificat.

În practică, în procesul de comercializare , produsul (serviciul) este ceea ce  producǎtorul oferǎ, iar consumatorul nu îl achizi ţioneazǎ pentru conţinutul fizic , ci pentru funcţiile pe care acesta le îndeplineşte şi necesitǎţ ile pe care le satisface. Din punct de vedere al cumpǎrǎtorului , produsul (serviciul) este caracterizat printr-o serie de atribute specifice care determină modul cuminfluenţează preferinţele sale.

Orice produs (serviciu) îndeplineşte o  funcţie de bazǎ  , care reprezintǎ şi   motivul cumpărării de cǎtre consumator , funcţie ce oferă un avantaj în raport cu concurenţa. Produsul total se referă la un sistem ce include atât elemente materiale, cât şi elemente acorporale care aconferă ambianţă specifică fiecărui produs. Specialiştii evidenţiază trei niveluri ai produsului total:4 

 produs de bază – alcătuit din serviciile sau avantajele principale pe care le caută

consumatorii; 

 produs efectiv  –  se consideră că are cinci trăsături: calitate, caracteristici, stil,

marcă, am balaj; 

 produs îmbunătăţit – cuprinde oferirea de servicii şi avantaje suplimentare.

Delimitând conceptul de produs  –  serviciu, se remarcă faptul cǎ s erviciile sunt acele

activitǎţi cu avantaje şi satisfacţii oferite spre vânzare, care în esenţă au caracter intangibil şi nu au drept rezultat transferul proprietăţii asupra vreunui lucru. Serviciile se caracterizează prin : 3Luca, 4

Gabriel-Petru; Verzea, Ion,  Managementul marketingului , Editura Tehnopress, 2005, p. 49 Jugănaru, Mariana, Marketing , EdituraExpert, 2000, p. 98

6



Intangibilitate –  imposibilitatea de a le determina cu cele cinci sim ţuri ale omulu;



Inseparabilitatea – serviciile fiind fabricate şi consumate în acelaşi timp ;



Perisabilitate - serviciile nu pot fi depozitate , inventariate şi acumulate ;



Variabilitatea  –  este determinatǎ de faptul cǎ producţia şi consumul sunt

simultane; 

Lipsa proprietăţii –  nu se poate utiliza serviciul decât un timp limitat.5

Politica de produs „Politica de produs

reprezintă conduita pe care o adoptă firma referitor la

dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul propriei activităţi, atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă, la tendinţele manifestate de ceilalţi concurenţi.”6 Conţinutul politicii de produs Conţinutul acestei politici pleacǎ de la premisa cǎ aceasta lanseazǎ cererea exprimatǎ de consumator pe piaţǎ. „ Extinderea coordonatelor produsului dincolo de utilitatea  perceputǎ de consumator, în zona procesului de creere şi livrare a serviciului şi a tuturor elementelor care contribuie la desfǎşurarea acestuia, devine ob ligatorie. Abordarea serviciilor ca sistem, reclamǎ o viziune corespunzǎtoare asupra produsului care îşi gǎseşte reflectarea în conceptele de produs global şi produse unitare.” 7 Specialiştii români de marketing consideră politica de produs în domeniul se rviciilor ca fiind „ansamblul obiectivelor, strategiiloe şi tacticilor care vizează deopotriva produsul în ansamblu, alcătuind politica produsului global şi diferitele sale componente, constituind  politica produselor parţiale”.8 Produsul global, numit uneori metaprodus, reprezintă totalitatea caracteristicilor pe care

fabricantul le oferă produsului generic pentru a se diferenţia. Astfel, un producător oferă clientului pe lângă  produsul de bază, servicii de întreţinere (educaţie, asistenţă, consulting). Este vorba mai curând de soluţii decât de un produs global. Politica produsului global are în vedere: obiectivele strategice şi anume: calitatea

serviciilor, creşterea productivitǎţii, diferenţiera serviciilor şi echilibrarea acţiunilor

5

Olteanu, Valerică, Marketingul serviciilor  – o abordare managerială , Editura Ecomar , 2005 , p.14 Florescu, Constantin în Jugănaru, Mariana, op.cit., p.95 7 Olteanu, Valerică, op cit ., p. 167-168 8 Olteanu, Valerică, op.cit., p.170-171 6

7

orientate spre client cu cele orientate spre produs, dar şi strategiile produsului global: orientarea spre produs şi orientarea spre piaţǎ. La acestea se adaugǎ şi instrumentele politicii de produs globale   care constau în: standardizarea şi personalizarea serviciilor, dimensionarea ofertei, ordonarea cererii, dar şi înnoirea serviciilor.9 Elementele politicii de produse parţiale   apar ca derivate în raport cu politica  produsului global, acestea fiind create şi utilizate în mod independent, dar corelate între ele

şi anume: elementele tangibile, personalul şi clientul participant. Elementele tangibile conferă anumite caracteristici unui serviciu, care pot fi

exterioare (peisaj, firmă luminoasă, arhitectură exterioarp etc.) sau interioare (design, dispunerea echipamentelor, temperatura etc.). Utilizarea personalului este important deoarece ajută la îmbunǎtǎţirea calitǎţii,

creşterea productivitǎţii şi diferenţierea serviciilor. În cadrul activităţii unei firme de servicii,  participarea clientului are o importanţă majoră deoarece este o resursă productivă (contribuind la procesul prestaţiei), are o contribuţie proprie la creşterea calităţii, valorii şi satisfacţiei şi are un rol de concurent  pentru firmă.10 Gama de produse Gama de produse (oferta de servicii) reprezintǎ totalitatea produselor /serviciilor

realizate/prestate de cǎtre o întreprindere înrudite prin destinaţia lor în comunǎ şi prin caracteristicile similare.

Mărimea şi gradul de omogenitate ale gamei de produse sunt influenţate de o multitudine de factori care vizează profilul activităţii desfăşurate, resursele (umane, materiale şi financiare) disponibile şi modul lor de combinare în procesul de producţie, natura şi specificul pieţelor cărora se adresează firma prin oferta sa de produse. 11

Dimensiunile gamei se concretizeazǎ asupra urmǎtoarelor elemente: 

Lǎrgimea gamei (numǎrul de linii de produse/servicii care o compun) ;



Profunzimea gamei (variabilitatea produselor/serviciilor oferite de companie);



Lungimea gamei (însumarea efectivelor tuturor liniilor de produse/servicii);

9

Olteanu, Valerică, op.cit., p. 133-140 Muhcină, Silvia, note curs –  Marketingul serviciilor  11 Florescu, Constantin în Jugănaru, Mariana, op.cit ., p.107 10

8



Omogenitatea mixului (gradul de asociere a diferitelor linii de produse în

consumul final).

Strategii ale politicii de produs Alegerea strategiei de produs presupune corelarea adecvată a resurselor disponibile

ale firmei cu obiectivele urmările, dar şi cu natura bunurilor ce constituie oferta acesteia. Există trei tipuri de strategii ale politicii de produs:12 

Strategia înnoirii sortmentale  – implică un efort însemnat, orientat spre realizarea

de noi linii de produse; 

Strategia diferenţierii calitative a produselor/serviciilor  –   are ca scop realizarea

unei oferte situate la cote diverse în ceea ce priveşte calitatea; 

Strategia bazată pe dimensiunile şi structura gamei de produs –  este de trei tipuri: - Strategia de diversificare  – contribuie la creşterea dimensiunilor gamei, având

ca scop adaptarea cât mai bună a produsului la nevoile consumatorilor; - Strategia de adaptare a structurii gamei  –  urmăreşte ca fima să răspundă

exigenţelor specifice ele unei pieţe sau categorii de cumpărători; - Strategia de selecţie în cadrul gamei –  se utilizează în situaţia când firma se

adresează unei pieţe segmentate şi se poate realiza prin eliminarea u nor produse. Fiecare variantă strategică are avantaje şi dezavantaje. Orice firmă va trebuie să -şi delimiteze opţiunea strategică cu foarte multă atenţie, astfel încât să corespundă cel mai  bine obiectivelor, potenţialului şi condiţiilor pieţei. 1.2.2. Preţul Pentru funcţionalitatea unei activitaţi economice, primii paşi pe care trebuie să îi facă un manager este să evalueze preţul de desfacere al produselor (serviciilor) sale.

„Preţul se constituie într -o noţiune cu multiple semnificaţii şi implicaţi i. El reprezintă, în acelasi timp, atât valoarea monetar ă  a unui produs (serviciu), cât şi echivalentul a ceea ce un cump ăr ător poate obţine prin convertirea lui în alte mă rfuri sau

servicii.” 13 Preţul este mecanismul de echilibare a cererii cu oferta de  bunuri, el este considerat un factor care influenţează alegerea cumpărătorului . În ceea ce priveşte importanţa şi rolul preţului, dintre cele patru variabile  ale mixului de marketing, preţul este singurul care aduce venituri, toate celelalte genereaz ă costuri şi 12

Jugănaru, Mariana, op.cit ., p.144-146 Petru-Gabriel, Verzea, Ion, op.cit. p 69

13 Luca,

9

totodatǎ este si cea mai flexibilǎ componentă, deoarece organizaţiile îsi pot ajusta preţurile foarte uşor. Preţul se deosebeşte de celelalte componente printr -o serie de paticularit ăţi şi anume: el nu este în total controlat de firmă, dar nu este un element asupra căreia firma să nu aibe nici un control. Preţul poate fi influenţat atât de factori interni   (strategia de marketing,

obiectivele de marketing, costurile, organizarea activităţii de stabilire a preţurilor ), cât şi de factori externi ( piaţa, cererea, concurenţa statul, starea economiei, inflaţia, rata dobânzii ). Cu toate că  există  si factori de altă  natur ă, care au o importanţă   din ce în ce mai apreciabilă, preţul continuă sa fie cea mai semnificativ ă variabilă strategică pe mai multe

 pieţe, fiind factorul hotǎrâtor al opţiunii clientului. Politica de preţ Politica de pret are un loc aparte în rândul politicilor de marketing, datoritǎ variabilei

 preţ care primeazǎ printr -un caracter deosebit de complex, dar totodată şi modest datǎ fiind flexibilitatea mai redusǎ a acestuia, astfel întreprinderea având posibilitǎţi mai reduse de a l manevra.

Preţul se stabileşte în funcţie de relaţiile cu produsul, distribuţia şi promovarea. „Conţinutul produsului este luat în considerare în formulararea politicii de preţ prin intermediul ofertei care stǎ la baza diferenţierii strategiilor corespunzǎtoare”. 14 Politica de preţ deţine o serie de trǎsǎturi datoritǎ caracteristicilor serviciilor, astfel  preţul este un element care poate „tangibiliza” produsul, oferind date despre calitate. Pentru a putea adopta o politicǎ de preţ trebuie sǎ se ţinǎ cont îndeosebi de: oferta de servicii, obiectivele şi strategiile de marketing, modul de organizare a firmei,piaţa, cererea, concurenţa, costurile, dar si percepţia preţului de cǎtre consumatori 15. Strategii de preţ Strategia de preţuri este o componentă a politicii globale de marketing şi se consideră a fi rezultatul combinăii factorilor mai sus menţionaţi. O abordare teoretică a strategiilor de preţ consideră că sunt trei criterii de diferenţiere a acestora: 16

14

Olteanu, Valerică, op cit . p.205 Muhcină, Silvia, op.cit. 16 Jugănaru, Mariana, op.cit. , p. 168-169 15

10



 Nivelul preţurilor –  influenţează accesibilitatea produsului. În această situaţie,

firma va stabili preţul în funcţie de cost, cerere sau concurenţă; 

Gradul de diversificare a preţurilor –  este influenţat de gradul de diversificare

sortimentală a produselor. Astfel avem două tipuri de strategii: strategii cu mai puţine niveluri de preţ şi strategii cu mai multe niveluri de preţ; 

Gradul de mo bilitate sau stabilitate a preţului –  presupune ca firmele să aleagă

între strategia unei modificări modice sau substanţiale a preţului şi strategia modificării  preţului într -un număr mai mic sau mai mare de etape. Philip Kotler propune o altă abordare a clasificării strategiile de preţ, şi anume 17: 

Strategii de stabilire a preţurilor noilor produse –  putem avea două situaţii:

strategia preţurilor pentru fructificarea avantajului de piaţă şi strategia preţurilor de  pătrundere pe piaţă. 

Strategii de stabilir e a preţurilor în cazu unui ansamblu de produse –  în acest caz

 preţurile se stabilesc în funcţie de o linie de produse, de produse opţionale, de produse captive, de produse derivate şi de oferte -pachet. 

Strategii de ajustare a preţurilor –   cuprind: acordar ea de rabaturi şi bonificaţoo,

strategia preţurilor diferenţiate, strategia preţurilor psihologice, strategia preţurilor  promoţionale, strategia preţurilor orientate spre valoare, strategia preţurilor stabilite pe criterii geografice şi strategia preţurilor internaţionale. 

Strategii de iniţiere şi răspuns la schimbările pieţei.

În stabilirea strategiei de preţ, o firmă poate alege una din aceste variante sau o combinaţie de variante, cu scopul de a corespunde obiectivelor firmei. 1.2.3. Promovare În aceast ă perioadă când complexitatea ofertelor, numărul producătorilor şi volumul necesit ăţilor cresc într -un ritm foarte alert, pentru producǎtor este vital să comunice  posibililor clienţi informaţiile necesare, pentru a creea astfel o viziune cu avantajele pe care  produsele (serviciile) sale le oferǎ în plus faţa de cele ale concurenţei.

Procesul de transmitere a unui mesaj de cǎtre o sursă  expeditoare -  persoană juridicǎ (organizaţie, asociaţie de persoane , firmă) sau persoan ă fizicǎ (promoter, vânzǎtor, lider de opinie) unui destinatar - potenţial cumpăr ător - poartă denumirea de comunicare .

17

Kotler, Philip în Jugănaru, Mariana, op.cit ., p. 170-173

11

Principala activitate de comunicare a firmei este mixul promoţional –   programul comunicaţiilor de marketing –  ea reprezintă o „combinaţie specifică a instrumentelor de  publicitate, vânzarea personală, promovare a vânzărilor şi relaţii publice, utilizate de aceasta pentru a- şi îndeplini obiectivele de marketing.” 18

În procesul de comunicare intervin mai multe elemente ce au roluri şi poziţii diferite. Astfel, Ph. Kotler apreciază că într -un model complex de comunicare apar 9 elemente 19: 

emiţătorul şi receptorul –  sunt componentele principale a le oricărei comunicări;



mesajul şi mijlocul de transmitere – sunt instrumente esenţiale ale comunicării.



codificarea, decodificarea, răspunsul şi reacţia inversă –  sunt funcţii primare ale

comunicării. 

 bruiajul –  este zgomotul din sistem.

Principala activitate a comunic ării este mixul promoţional  –  care constǎ în

combinaţia optimă a următoarelor elementelor: 

Publicitatea este folosită de firmă pentru a transmite mesaje despre activitatea şi

oferta de bunuri şi servicii cu scopul de a obţine un răspuns din partea publicului. Cu scopul de a- şi desfăşura activitatea de publicitate, o firmă poate să îşi înfiinţeze un

compartiment specializat sau poate să apeleze la o agenţie specializată. 

Promovarea vânzărilor este o metodă de creştere a vânzărilor pe termen scurt, însă

creşterea cotei de piaţă este nesemnificativă şi de scurtă durată. Ea oferă o serie de avantaje  producătorilor, dar mai ales consumatorilor. Producătorii pot să folosească nişte preţuri ridicate, iar consumatorii sunt încurajaţi să încerce produse noi. 

Relaţiile publice presupun stabilirea unor relaţii cu diferite organis me publice,

 prin obţinerea unei publicităţi favorabile din partea acestora, crearea unei imagini favorabile a firmei şi prevenirea sau combaterea informaţiilor nefavorabile. 

Vânzarea personală are ca scop oferirea unor motivaţii specifice, pe care alte

for me de promovare nu le poate oferi. Ea există atât în organizaţii cu scop lucrativ, cât şi în

cele cu scop nelucrativ. Cei care se ocupă de vânzari pot fi: agenţi de vânzari, reprezentanţi comerciali, responsabili pentru relaţia cu clienţii, consultanţi de vânzari etc. Aşadar , pentru a vinde , nu este îndeajuns ca produsul (serviciul) s ă fie bun, să fie la un preţ accesibil, şi să  fie accesibil din punct de vedere demografic, ci ca oferta s ă  fie însoţită de o serie de informaţii destinate clienţilor , pentru a-l face cunoscut şi favorabil în rândul preferinţelor. 18

Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John, Wong, Veronica în Jugănaru, Mariana, op.cit ., p. 199 Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997, p,816

19 Kotler,

12

Politica de promovare Politica de promovare este o componentǎ indispensabilǎ a mixului de marketing, deoarece aceasta este cu desǎvârşire esenţialǎ în constituirea, dar şi pǎstrarea unor conexiuni, de preferat, pe termen lung cu consumatorii.

Scopul acesteia fiind de încurajare a vânzǎrilor, realizându -se astfel o corelare între  produs, preţ , distribuţie şi consumatorii sǎi. Organizarea activitǎţii promoţionale Se cunoaşte faptul cǎ politica de promovare are 3 roluri şi anume: de informare, de convingere, şi de reamintire. Procesul de realizare a unei comunicaţii eficiente presupune  parcurgerea următoarelor etape20: 

Structurarea sistemului de comunicare (sursă -mesaj-canal de difuzare-destinatar)



Stabilirea bugetului promoţional



Stabilirea mixului promoţional



Recepţionarea feedback -ului

În literatura de specialitate se remarcă opinia potrivit căreia, în cadrul sistemului de comunicaţii, alături de mediile tradiţionale, se întâlnesc şi următoarele:21 a) Mijloacele de comunicaţie internǎ media: acestea vizeazǎ clienţii efectivi implicaţi în procesul de prestaţie, fiind reprezentate de suporturi materiale prin intermediul cǎrora se transmit informaţiile necesare (publicitate la locul vânzǎrii, indicatoare de informare, ghidul de utilizare şi ambianţa). b) Mijloacele de comunicaţie internǎ interpersonal: acestea surprind relaţiile cu clientul şi face referire la informaţiile oferite în timpul prestaţiei (personalul de contac t,  personalul comercial şi clienţii). c) Mijloacele de comunicaţie externǎ media se concretizeazǎ asupra suporturilor medii materiale clasice individualizându-se prin conţinutul mesajului şi modul acestuia de

transmitere (simbolurile, panourile de semnalizare, arhitectura exterioarǎ). d) Mijloacele de comunicaţie externǎ interpersonal folosesc ca suport, personalul firmei care vine în contact (relaţiile publice, forţele de vânzare şi comunicaţia prin viu grai).

20 21

Muhcină, Silvia, op.cit. Olteanu, Valerică, op.cit., p. 194-252

13

Obiectivele politicii de promovare Ţinând cont de multitudinea de roluri pe care politica de promovare trebuie sǎ le îndeplineascǎ, fiecare întreprindere trebuie să îşi îndeplinească obiective pe termen scurt şi lung, dar şi obiective generale şi specifice. Obiectivele generale ce au ca scop informarea , reamintirea şi convingerea clienţilor sǎ achiziţioneze serviciile prestate, dar în acelaşi timp şi repoziţionarea serviciilor faţǎ de concurenţi. Obiectivele specifice vizeazǎ în principal clientul în ansamblu (atragerea şi fidelizarea acestora), dar şi intermediarii şi concurenţii. Strategii de promovare Elaborarea strategiei de promovare reprezintă un proces complex. Pentru asigurarea reuşitei în elaborarea strategiei de promovare se vor avea în vedere elementele: cunoaşterea mediului economico-social, a mediului concurenţial, a pieţei şi a mecanismelor acesteia, a

comportamentului de consum al diferitelor segmente de piaţă. În funcţie de obiectivele globale ale activităţii de promovare distingem:22 

Strategia promovării imaginii globale a firmei;



Strategia promovării exclusive a produsului ;



Strategia de extindere a imaginii firmei.

După modul de desfăşurare în timp, există: 

Strategia activităţii promoţionale permanente;



Strategia activităţii promoţionale intermitente.

În mod practic, elaborarea strategiei promoţionale depinde de strategia de produs, strategia de preţ şi strategia de distribuţie practicate de companie. 1.2.4. Distribuţia În contextul actual, dac ă produsul (serviciul) unui întreprinzător, nu ajunge la cine trebuie, când trebuie, cum trebuie, şi în cantitatea stabilită   nu mai are absolut nici o valoare.

„Distr i buţia desemnează mai întâi conţinutul şi mecanismul acţiunilor economice care acoperă spaţiul şi timpul dintre producţie şi consum, adică traseele fluxurilor reale şi monetare, ansamblul operaţiunilor, lanţul proceselor operative şi aparatul tehnic pe care -l 22

Jugănaru, Mariana, op.cit ., p. 246

14

 presupune deplasarea mărfurilor, până ce ele ajung în sfera consumaţiei” 23 .  În cadrul acestui proces produc ătorul este interesat prin ce (câte) mâini trece produsul/serviciul

(canalele de distribuţie) şi cu ce mijloace este el deplasat (distribuţia fizicǎ) şi cei care intervin pe parcursul acestui itinerar (intermediarii).

Distribuţia îndeplineşte două funcţii din punct de vedere economic : 

Reducerea costurilor derivat ă din diminuarea num ărului de tranzacţii şi realizarea

de economii de scar ă prin eliminarea unei serii de separaţii dintre client şi producǎtor ; 

Crearea de utilităţi deoarece producătorii se ghideaz ă după sintagma „clientul

nostru, stăpânul nostru”.

Adesea numit canal de marketing, canalul de distribuţie este o componentă esenţială, gestionând astfel schimb ările prin care trece un produs/serviciu, de la p roducǎtor la consumatorul final. Există două mari categorii de canale de marketing: 

Canal de marketing direct, ce nu prezint ă  nivel intermediar , toată

responsabilitatea revenindu-i producătorului; 

Canal de marketing indirect, ce conţin mai multe niveluri intermediare. 24

Deciziile luate cu privire la numărul de intermediari depind de cât de mare este piaţa şi câţi membri sunt necesari. În funcţie de aceste elemente, există trei strategii: 25 

Distribuţie exclusivă –  acordarea dreptului de desfacere unui singur detailist



Distribuţia intensivă– reversul distribuţiei exclusive, punând produsul/serviciul la

dispoziţia consumatorului prin toate debuşeele posibile 

Distribuţia selectivă –  se situeaz ă între cele doua variante anterioare.

Astfel distribuţia se bazează  pe ideea de legatur ă, de corespondenţă  între producător şi consumatorul final. Politica de distribuţie Dacǎ ne gândim la locul, timpul şi modalitatea de livrarea a serviciilor, toate acestea se concretizeazǎ strict asupra complexului proces de distribuţie. Se cunoaşte cǎ între distribuţie şi servicii este o conexiune foarte puternicǎ, datorită influenţei pe care livrarea o are asupra clientului.

23

Dobrotă, Niţă în Gheorghe Dan,  Distribuţia şi logistica mărfurilor , 2011, p. 3 Petru-Gabriel, Verzea, Ion, op.cit., p. 90 25 Jugănaru, Mariana, op.cit.  p.187 24 Luca,

15

Conţinutul si rolul consumatorului în distribuţia serviciilor Rolul distribuţiei este acela de a asigura circuitul economic al serviciilor, locul unde se preconizeazǎ întâlnirea dintre client şi prestator, livrarea serviciului, dar şi recepţia acestuia. Acest circuit economic include şi relaţiile dintre cele douǎ pǎrţi (client şi  prestator), întâlnirea fiind urmatǎ şi însoţitǎ de fluxul negocierilor, fluxul tranzacţiilor,

fluxul informaţional etc.26 În cazul anumitor servicii, participarea consumatorului la procesul de distribuţie este inevitabilǎ. La fel de importantă este şi prezenţa angajaţilor, deoar ece un grad de implicare ridicat duce în mod direct la creşterea calitǎţii serviciului şi a propriei sale satisfacţii. Canalele de distribuţie Canalul de distribuţie se referă la traseul pe care îl parcurg produsele, de la locul  producţiei până la consumul efectiv. Un canal de distribuţie este caracterizat de: 

Lungime – numărul verigilor intermediare prin care se distribuie produsul;



Lăţime – numărul unităţilor prin care se distribuie un produs;



Adâncime –  gradul de apropiere a distributorului de consumator.

Tipuri de canale de distribuţie : 

Canal direct: fǎrǎ intermediari;



Canal indirect: - un intermediar (detailist) - doi intermediari (agrosist, detailist) - trei intermediari (între angrosist şi detailist se mai află un

intermediar de dimensiuni mici, care cumpără de la angrosist şi vinde produsele detailiştilor mici. Acest caz este unul rar întâlnit). Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie În cazul serviciilor, distribuţia are un rol important, deoarece, de cele mai multe ori,  prestaţia serviciului coincide cu distribuţia lui. Obiectivele distribuţiei se împart în27: 

obiective generale, şi anume: maximizarea profitului, sporirea veniturilor şi

reducerea costurilor;

26 27

Olteanu, Valerică, op.cit., p.175 Olteanu, Valerică, op.cit , p. 235

16



obiectivele specifice: armonizarea obiectivelor dintre participanţii la activitatea de

distribuţie, livrarea constantǎ şi uniforma a calitǎţii proiectate şi îmbunǎtǎţirea gradului de cooperare cu intermediarii.

Strategiile politicii de distribuţie se stabilesc în funcţie de reţeaua de distribuţie, canalele şi sistemul de livrare. Astfel avem următoarele tipuri de strategii 28: 1. Strategiile reţelei, structurate în funcţie de: 

gradul de dezvoltare a reţelei - dezvoltarea reţelei;



gradul de concentrare - aria de rǎspândire a c ererii;



tipul prestaţiei realizate – se vizeazǎ numai reţeaua de prestaţie;



gradul de diferenţiere a reţelei – reţea relativ uniformǎ sau diversificatǎ.

2. Canalele de distribuţie: directe, medii, lungi, mixte. 3. Sistemul de livrare  – vizează conduita firmei la locul de întâlnire prestator –  client,

conduită exprimată prin: 

formele de vânzare;



forme de plată.

În prezent, firmele de succes îşi coordonează strategiile de distribuţie, realizând

 puternice relaţii de parteneriat cu furnizorii şi clienţii, pentru a îmbunătăţi serviciiile oferite clienţilor şi a reduce cheltuielile legate de canalele de distribuţie. 1.3. Mixul de marketing în domeniul serviciilor În vederea atingerii obiective lor propuse, organizaţiile iau în considerare toate

variabilele clasice care intervin în contactul cu piaţa. Unele abordări adaugă acestei structuri clasice a mixului oamenii, personalul şi clientul, iar alte păreri includ ambianţa,  personalul în contact li clientul.29 Circumscris altor opinii, punctul de vedere al specialiştilor români accentuează ideea

că, în formularaa mixului, este necesar să se pornească de la modul particular de conce ptualizare a ceor trei componente ale conţinu tul marketingului serviciilor, dupa cum

urmează: 30 

Marketingul extern al firmei  – include componente care descriu şi tangibilizează

 produsul (nume, marcă, simboluri); 

Marketingul interactiv –  includ elemente care alcătuiesc submixul de produs;

28

Muhcină, Silvia, op.cit. Silvia, op.cit. 30 Olteanu, Valerică, Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, 2005, p.166 29 Muhcina,

17



Marketingul intern al firmei  – are ca element de referinţă abodarea mixului într -o

dublă ipostază, intern şi exten, numărul variabilelor fiind important n procesele de sincronizare.

18

CAPITOLUL II –   COMPANIA S.C. CONCAS S.A. 2.1. Piaţa de construcţii în România Piaţa construcţiilor din România este în continuare într-o faz ă  critică, iar  perspectivele de relansare în acest sector sunt rezervate, în condiţ iile în care s-a îngreunat accesul la împrumuturile în valută. Doi factori importanţi au afectat sectorul construc ţiilor în 2011, conform studiului realizat de Coface şi remis Ziare.com31. Aceştia sunt cererea redus ă din partea popula ţiei şi sprijinul fragil de finanţare din partea sectorului bancar. Perspectivele de îmbunătăţire în acest sector sunt rezervate, în condi ţiile în care se observă îngreunarea accesului la împrumuturile în valut ă. Astfel, conform noului regulament BNR care va intra în vigoare începând cu luna februarie 2012, se impune un avans de cel pu ţin 25% pentru creditele imobiliare în euro şi respectiv minim 40% pentru creditele în alte valute str ăine, rambursarea creditelor de consum în mai pu ţin de 5 ani şi garanţii aferente de cel puţ in 133% din suma împrumutată.

Criza financiară a cauzat modificări  semnificative în acest sector. Astfel, conform ultimelor date publicate de INSSE, numărul de companii active din sectorul construc ţiilor s-a redus cu 16% in 2010 comparativ cu 2008. În aceeaşi perioadă şi numă rul mediu de salariaţi s -a redus cu 29%, iar cifra de afaceri s-a redust cu 21%. În aceste condiţ ii, 2.528 de companii din sectorul construcţiilor au intrat î n insolvenţă î n primele 10 luni din 2011, în scădere cu doar 1,29% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului anterior.

Structura investiţiilor realizate în sectoarele economiei naţionale 4% 1% Servicii 30%

22%

Industrie Constructii Agricultura Alte ramuri

43%

Figura 2.1. Structura investiţiilor realizate în sectoarele economiile naţionale, în trimestrul I 2012 Sursa: INSSE - Comunicat de presă Nr. 128 din 6 iunie 2012

31

http://www.ziare.com/afaceri/constructii/sectorul-constructiilor-din-romania-in-continuare-intr-o-fazacritica-1147252

19

Dupǎ cum bine se poate observa din aceastǎ diagramǎ, în ţara noastrǎ construcţiilor li se acorda 22 % din totalul investiţiilor . Comparativ cu trimestrul I 2011, investiţiile nete

realizate în economia naţinală au crescut cu 20,8% la lucrări de construcţii noi. Sectorul construcţiilor este împărţit în trei sectoare32: 

Construcţii rezidenţiale –  în România fondul de locuinţe este foarte vechi, circa

60% din total fiind construite înainte de anul 1977. În condiţiile în care durata de viaţă normală a unui imobil este de 50 de ani, putem afirma că în anul 2010 în România ci rca 2,7 mil. locuinţe au durata de viaţă depăşită şi sunt expuse unor degradări accelerate. În condiţiile în care preţurile rămân încă mari populaţia se va orienta către renovările vechilor locuinţe sau construirea unei case, de obicei în regie proprie. 

Construcţii nerezidenţiale –  România este mult în urma altor ţări din regiune în

 privinţa stocului de clădiri ne-rezidenţiale (spaţii comerciale, logistice, industriale, hoteluri), deci există un potenţial mare de dezvoltare. Până acum s -au construit clădiri în locaţii fără perspectivă, fără a studia necesităţile pieţei şi puterea de cmpărare sustenabilă, motiv pentru care se vor re-gândi mai multe proiecte. Spaţiile industriale/logistice vor fi în

continuare la căutare pentru că, în primul rând, mai sunt facilităţi ce trebuie mutate din interiorul oraşelor. Lanţurile de magazine vor deschide în continuare noi locaţii, dar într -un ritm mai lent. 

Construcţii inginereşti - Pentru a ajunge la nivelul mediu actual al UE, România ar

trebui să aibă circa 3.600 km de autostradă, adică cu 3.300 km mai mult faţă de prezent. Pe de altă parte, pentru a fi la nivelul mediu al UE în România ar trebui să se electrifice şi implicit să se modernizeze circa 1.600 km de cale ferată, dar densitatea de linii feroviare este optimă. În privinţa utilităţilor, până în anul 2018 în România ar trebuie să se construiască infrastructura de apă şi canalizare în conformitate cu directivele europene în domeniul apelor, necesarul de investi ţii fiind estimat la circa 19 mld. €.

32https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:xRGQAxQKUDYJ:www.interbizgroup.ro/Piata_Constructii

lor_Romania_2004-2020

20

Creştererea volumului lucrărilor de construcţii pe obiective de construcţii 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Creştererea volumului lucrărilor de construcţii pe obiective de construcţii

Constructii ingineresti

Constructii rezidentiale

Constructii nerezidentiale

Figura 2.2. Creştererea volumului lucrărilor de construcţii pe obiective de construcţii Sursa:  INSSE - Comunicat de presa nr 28 , din 8 februarie 2012

Sectorul de clădiri rezidenţ iale a înregistrat o creştere a numă rului de autorizaţii eliberate în patru regiuni ale ţării, în luna ianuarie 2011 comparativ cu aceea şi perioadă de acum un an, potrivit datelor transmise de Institutul Na ţional de Statistică. Astfel, în regiunea Nord-Est au fost emise cu 70 de autoriza ţii mai multe în prima luna din 2012 fa ţă de ianuarie 2011. Totodat ă, î n regiunea Sud-Est şi Sud-Muntenia au fost emise cu 32 mai

multe autorizaţii în fiecare regiune, iar în regiunea de Vest cre şterea a fost de 2 autorizaţ ii. Singurele semnale pozitive sunt cele observate comparativ cu restul ţă rilor din UE. Astfel, în noiembrie 2011, România a înregistrat cea mai mare cre ştere din UE a volumului

lucrărilor de construcţii, comparativ cu aceea şi lună a anului anterior. 2.2. Societatea S.C. CONCAS S.A. CONCAS reprezintǎ CALITATE OPERATIVITATE NOUTATE COMPETENŢǍ ABILITATE SUPERIORITATE Concas Buzǎu - instalatǎ de ani buni în Top 10 naţion al, pe domeniul construcţiilor a implementat programe europene de certificare a calitǎţii în sisteme de management 21

administrativ, de mediu, sǎnǎtate şi securitate ocupaţionalǎ. Experinţa cumulatǎ în condiţiile unei pieţe libere, în continuǎ transformare şi dezvoltare, a  permis societaţii sǎ extindǎ aria de activitate în afara judeţului, Concas SA Buzǎu organizând şantiere de lucru,  pentru obiective impunǎtoare şi complexe, pe tot teritoriul ţǎrii.  S.C. Concas SA Buzau s-a adaptat cerinţelor unei economii de piaţǎ operând trasformǎri continue pe linia dotǎrilor tehnice şi materiale, ceea ce a permis ca societatea sǎ poatǎ accede, într -o perioadǎ scurtǎ, la standardele cerute de Uniunea Europeanǎ. 2.2.1. Istoricul societăţii S.C. CONCAS S.A., cu sediul în str. Transilva niei, nr.163, localitatea Buzău s -a

înfiinţat iniţial în anul 1968 (ICMJ), structura actualǎ fiind din 1991, în temeiul Legii nr.15/1990 prin preluarea patrimoniului Întreprinderii Antrepriza de Contrucţii Montaj a  judeţului Buzǎu. Înainte de anul –   1989, societatea avea ca principal obiect de activitate contrucţia de locuinţe din judeţ, dar şi contruirea de şcoli, spitale, sǎli de sport, hoteluri, restaurante precum şi toatǎ gama de instalaţii aferente acestora (apa, canalizare, gaze, centrale termice, electrice, sanitare, drumuri, etc.). Obiect de activitate, pe domenii (în conformitate cu prevederile actului constitutiv): 

Extracţia şi livrarea agregatelor pentru balastierǎ –  cod CAEN 0812;



Fabricarea elementelor din beton pentru construcţii –  cod CAEN 2361 ;



Fabricare şi livrare betoane şi mortare –  cod CAEN 2363; 2364 ;



Execuţie construcţii metalice şi pǎrţi componente –  cod CAEN 2511, 2512 ;



Lucrǎri de organizare de şantier şi pregǎtire teren – cod CAEN 431;



Lucrǎri de construcţii a clǎdirilor rezidenţiale şi nerezidenţiale, reparaţii,

transformǎri şi consolidǎri  –   cod CAEN 4120; 

Construcţii hidrotehnice –  cod CAEN 429 ;



Lucrǎri de construcţii a drumurilor, podurilor şi tunelurilor - cod CAEN 4211,



Colectarea şi epurarea apelor uzate – cod CAEN 3700 .33

4213; Activitatea S.C. CONCAS S.A. de la înfiinţare şi până în prezent cât şi pentru viitor, are în vedere calitatea ş i eficienţa în tot ceea ce întreprinde, acestea fiind atuurile activit ăţii lor şi care au avut drept consecin ţă  realizarea unei cifre de afaceri medii în pre ţuri actualizate de peste 48,6 milioane RON, dar ş i la un nivel calitativ corespunzător. 33

http://www.concas.ro/fisiere/convocator-agea-07-01-2011.htm

22

2.2.2. Structura organizatorică S.C.CONCAS S.A. funcţioneazǎ cu urmatoarea structurǎ organizatoricǎ: a) Aparat central de conducere a activitǎţii cu compartimentele de specialitate;  b) Un şantier specializat pe lucrǎri de construcţii montaj şi producţie industrialǎ

 pentru lucrǎri de construcţii montaj; c) Un şantier specializat în lucrǎri de instalaţii şi producţie industrialǎ pentru lucrǎri

de instalaţii; d) Secţie de prestǎri servicii cu utilaje şi mijloace de transport în domeniul

construcţiilor; e) Atelier confecţii metalice.

Societatea, pe lânga multe alte dotǎri tehnice şi tehnologice dispune şi de : 

staţie de betoane cu o capacitate totalǎ de producţie de 72 mc/h;



staţie pentru producerea de mortare;



staţie de producere a agregatelor sortate de balastierǎ;



un depozit de materiale de construcţii şi un depozit de materiale de instalaţii

deservite de cǎi ferate uzinale; 

un laborator central pentru încercǎri distructive şi nedistructive;



380 de muncitori calificaţi în meseriile de dulgheri, mozaicari, parchetari, zugravi,

 betonişti, tâmplari, tinichigii, lǎcǎtusi, sudori, fierari betonişti,  instalatori (sanitare, încǎlzire, electrice, canalizare, gaze, etc.), izolatori, strungari, cond. -auto, tractorişti, automacaragii, mecanici conducǎtori şi reparaţii, din care 71 autorizaţi I.S.C.I.R., gaze, reţele electrice, etc; 

63 ingineri, economişti şi maiştri din care 16 autorizaţi de M.L.P.T.L., I.S.C.I.R.,

ROMGAZ, F.R.E., etc.

Structura acţionariatului este 100% privat. Un lucru obişnuit în cadrul întreprinderilor din România, este acela că departamentul

de marketing se plasează în cadrul departamentului comercial. Acest lucru se întamplǎ şi în cazul companie S.C.Concas S.A. Buzǎu , având departamentul de marketing în subordinea departamentului comercial. (Anexa 1)

Firma este atestată ISO 9001:2001; ISO 14001:2001; ISO OHSAS18001:2008.

23

2.2.3. Resurse umane Conştienţi fiind cǎ o organizaţie îsi gǎseşte raţiunea de a exista şi poate sǎ se dezvolte numai atunci când produsele şi serviciile sale satisfac nevoile clienţilor, principalul obiectiv al CONCAS este obţinerea satisfacţiei clienţilor sǎi în ceea ce priveşte calitatea,  preţul, termenele şi parametrii de livrare. Pentru a atinge acest nivel de competivitate şi eficienţǎ, SC Concas SA a iniţiat  proiectul „Dezvoltarea resurselor umane din SC CONCAS SA Buzău –  strategie eficientă  pentru creşterea competivităţii”. Proiectul a fost finanţat de către Uniunea Europeană în cadrul Programului Phare 2005 / Coeziune Economic ă ş i Socială / Dezvoltarea Resurselor Umane / Promovarea învăţării pe parcursul întregii vieţi pentru calificarea şi recalificarea for ţei de muncă. Scopul proiectului l-a construit creşterea competivităţii SC Concas SA pe

 piaţa construcţiilor prin creşterea performanţelor profesionale ale angajaţilor ei. Principalele activităţi ce s-au derulat în cadrul proiectului au fost: 

Autorizarea SC CONCAS SA ca furnizor de formare profesională a adulţilor

 pentru meserii. a. Activităţi de instruire şi calificare în diverse domenii prioritare pentru personalul angajat din SC CONCAS SA: - îmbunătăţirea abilităţilor manageriale a managerilor ş i personalului cu funcţii de

conducere, prin derularea urmă toarelor cursuri: Dezvoltarea abilit ăţilor manageriale; Marketing; Leadership şi Dezvoltare managerială; Managementul proiectelor; - instruirea  –   calificarea muncitorilor din cadrul SC CONCAS SA, în meseriile de:

lucrător în structuri pentru construc ţii, dulgheri, lucr ător finisor pentru construcţii, vopsitor industrial, fierar betonist, montator prefabricate; astfel încât s ă se asigure un nivel calitativ crescut al lucr ărilor de construcţii realizate de s ocietate, pentru a face faţă   mediului concuren ţial li cerinţelor pieţei europene. 

Realizarea unui st udiu privind evaluarea satisfacţiei angajaţilor care va reprezenta

o sursă importantă de informaţii pentru managerii SC CONCAS SA şi o bună modalitate de a implica angaja ţii prin cercetarea p ărerii acestora privind chestiunile care ii privesc şi modul în care societatea funcţionează.

2.3. Mediul de marketing În opinia specialiştilor catedrei de marketing din cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerii din cadrul Universităţii Babeş -Bolyai, mediul de 24

marketing reprezintă „ansamblu de factori şi forţe care scapă controlului imediat al firmei şi care influenţează menţinerea sau dezvoltarea relaţiei sale cu clienţii profitabili”. Cunoaşterea şi separarea influenţei fiecăruia dintre factorii importanţi ce activează pe  piaţa construcţiilor, permite luarea unor decizii de acţiune pentru ca firma SC Co ncas SA să se poată dezvolta pe această piaţă. 2.3.1.Furnizori Principalii furnizori ai companiei S.C. Concas S.A. sunt urmǎtorii: Ductil, Presto, Comercial Somet, Black Sea, Euris, Unver, Romstal, Logstore SRL Bucureşti, Trnslemn  Nehoiu, Holcim Bucureşti, Sipex Ploieşti, Lafarge Betoane agregate Bucureşti, Electro Instal. 

Logstore SRL Bucureşti –  leader mondial în materie de conducte preizolate.



Comercial Somet – furnizor de materiale de construcţ ii şi fitinguri.



Ductil - cel mai mare produc ător de electrozi de sudură



Presto Construct  – furnizor de materiale de construcţii (sisteme de gips carton şi

gips armat cu fibr ă de sticlă, ciment, cărbune, adezivi pentru gresie şi faianţă , tencuieli decorative, gleturi şi amorse, sisteme de termoizola ţie, şape autonivelante, adezivi  profesionali de pardoseli, sârme şi derivate de sârme etc.) 

Elsaco Botoşani –  oferă servicii de consultanţă, proiectare, execuţie lucrări şi

exploatare pentru instalaţii termoenergetice de orice tip, cu putere instalată până la 20MW . 

Piomar Development SRL  –  asigură următoarele game de activităţi: construcţii

civile şi industriale; depozite şi spaţii comerciale; consolidări, renovări, reabilitări şi restaurări clădiri; obiective social-administrative şi de agrement, săli sportive. 

Black Sea  –  comercializează produse şi echipamente pentru sisteme şi

echipamente de încălzire, alimentări ape, articole sanitare, aer condiţionat, instalaţii de gaz, materiale de construcţii şi amenajări. Pe lângă aceşti furnizori, SC Concas SA colaborează c u: Euris, Unver, Romstal, Translemn Nehoiu, Holcim Bucureşti, Sipex Ploieşti, Lafarge Betoane agregate Bucureşti, Electro Instal.

25

2.3.2. Concurenţi În anul 2011, cifrele de afaceri ale celor mai mari constructori din ţară au respectat

tendinţele pieţei, astfel că   au avut de câştigat multinaţionalele care au construit proiecte mari, în detrimentul companiilor locale ce contractau lucr ări cu statul. Strabag SRL a avut o cifr ă  de afaceri ce a dep ăşit 120 de milioane de euro. Principalul proiect, la care a lucrat anul trecut compania austriac ă, este noul sediu al OMV

Petrom, Petrom City din Străuleşti, pentru care Strabag a realizat ecologizarea terenului înainte de începerea construc ţiilor. Danya Cebus, constructor care face parte din grupul Africa Israel Investments a înregistrat anul trecut o cifr ă  de afaceri de peste 118 de milioane de euro. Firma este

implicată în construcţia mai multor proiecte imobiliare, printre care Evocasa Armonia, Evocasa Selecta, Evocasa Optima ş i Evocasa Viva ale dezvoltatorului imobiliar Adama. Danya Cebus a intrat pe piaţa locală în 2007 ş i a lucrat aproape doi ani pentru proiectul

mallului bucureştean AFI Palace Cotroceni. Compania românească, Real Design Trust, cu o cifră   de afaceri de aproape 56 de milioane de euro, construie şte platforma comercială Policolor Bucuresti, ce va include trei

centre comerciale, clădiri de birouri, galeriile comerciale Policolor Plaza, parc ări supraterane şi subterane. La nivel zonal, principalii concurenţi sunt: Integral SA, Comferic SRL, Concifor  SRL, Combrif SA.

2.4. Analiza economico-financiară Pe parcursul activităţii sale, SC Concas SA include în spectrul activităţii sale, următoarele activităţi de bază: 

Cumpărarea de bunuri necesare desfăşurării activităţii sale;



Vânzarea produselor şi  prestarea serviciilor;



Efectuarea diverselor plăţi.

Pentru analizarea activităţii firmei SC Concas SA am utilizat analiza urmărtorilor indicatori economico-financiari:

26

1) Cifra de afaceri  – reprezintă suma veniturilor realizate din vânzări de bunuri, vânzări de mărfuri, executarea de lucrări şi prestarea de serviciii, mai puţin rebuturile, remizele şi alte reduceri acordate clienţilor.34 Cifra de afaceri a companiei S.C. Concas S.A. se poate observa în figura de mai jos:

Cifra de afaceri (lei) 100000000 80000000 60000000 40000000 20000000 0 Anul 2011

Anul 2010

Anul 2009

Anul2008

Fig.3.3.Cifra de afaceri în lei Sursa: Surse interne ale companiei

Remarcăm o creştere a cifrei de afaceri din 2009 până în 2011, societatea înregistrând în 2011 cel mai ridicat nivel al vânzărilor, respectiv, 89.325.637lei. Scăderea de 5.001.709lei (de la 71994259 în 2008 la 66992550 lei în 2009 se datorează crizei

economice. Faţă de anul 2009, când societatea a avut cel mai scăzut nivel al cifrei de afaceri, compania SC Concas SA a înregistrat o creştere de circa 33% în 2011. 2) Profitul – reprezintă diferenţa dintre venituri/încasări şi cheltuieli. Profitul S.C. Concas S.A. se poate observa în figura de mai jos:

34

Spătariu, Cerasela-Elena, Noţiuni de analiză economico- financiară la nivel microeconomic, Editura ExPonto, 2007, p. 103

27

Profit (lei) 2000000 1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0

Profit lei

Anul 2011

Anul 2010

Anul 2009

Anul 2008

Fig 3.4.Profitul companiei pe ultimii 5 ani Sursa: Surse interne ale companiei

Se poate observa faptul cǎ anul de vârf, în care s -a înregistrat cel mai mare profit a fost anul 2011. În anul 2008, profitul a înregistrat o valoare scăzută datoritǎ crizei

economice, dar şi datoritǎ faptului cǎ în acel an compania S.C. Concas S.A. a construit una din cele mai mari realizǎri ale sale şi anume Complexul Rezidenţial Orizont Buzǎu, iar încasarile pe aceste construc ţii s-au realizat în anul 2009, unde se observǎ o creştere

considerabilǎ a profitului de aproximativ 400 .000 lei. 2.5. Analiza SWOT Puncte tari: 

Brand recunoscut pe piaţa contruc ţiilor;



Diversitatea serviciilor prestate de compania Concas;



Serviciile prestate prezintǎ o calitate ridicatǎ ;



Personalul din cadrul companiei este competent;



Compania deţine poziţia de lider pe piaţa de construcţii în Sud –Estul ţǎrii ;



Prezintǎ o vitezǎ de reacţie decizionalǎ la modificǎrile produse în mediul intern

sau extern; 

Compania Concas posedǎ abilitǎţi comerciale deosebite;



Resursele financiare disponibile ale companiei Concas sunt suficiente;



Respectarea termenelor de finalizare a lucrǎrilor este unul dintre obiectivele

 principale ale companiei.

28

Puncte slabe: 

Compania Concas prezintǎ lipsa unor abilitǎţi sau competenţe deosebite -

 posedarea unor brevete de invenţii de produse/tehnologie ; 

În cadrul competiţiei actuale este prezentǎ o vulnerabilitate la presiunile

concurenţei; 

Compania încǎ nu practicǎ o politicǎ de mediu în conformitate cu standardele;



Prezintǎ o deteriorarea continuǎ a poziţiei competitive ;



Lipsa de motivaţie a angajaţilor este prezentǎ .

Oportunitǎţi: 

Realizarea unei noi filiale a companiei S.C Concas S.A. Buzǎu, in Sud – Estul



Posibilitatea extinderii si pe pieţe din strǎinǎtate;



Colaborarea sau chiar fuzionarea cu o altǎ firmǎ de construcţii, cel putin,la fel de

ţǎrii;

 puternicǎ din punct de vedere economic; 

Existenţa cererii de noi servicii în cadrul pieţei unde companie S.C. Concas S.A.

Buzau activeazǎ. Ameninţǎri: 

Intrarea într-o perioadǎ de recesiune economicǎ la nivel naţ ional sau internaţional;



Schimbǎrile în permanenţǎ ale nevoilor, gusturilor sau preferinţ elor clienţilor;



Piaţa de construcţii prezintǎ o creştere mai lentǎ, stagnare sau chiar recesiune;



Apariaţia unor noi competitori pe piaţǎ;



Presiunea crescândǎ a concurenţ ei;



Puterea de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţ ilor este într-o permanentǎ

creştere; 

Ameninţarea reprezentatǎ de substituenţii potenţiali, produse ori servicii cu

functionalitate similar.

29

CAPITOLUL III –  POLITICA DE MARKETING ÎN CADRUL S.C. CONCAS S.A. Pentru îmbunǎtǎţirea continuǎ a performanţei, compania S.C. Concas S.A. trebuie sǎ îşi conştientizeze punctele slabe, sǎ practice anumite strategii de marketing şi sǎ adopte o  politcǎ de mediu şi de securitate ocupationalǎ. Scopul principal al companiei este să se facă cunoscută pe piaţa românească dar şi

internaţională ca fiind cel mai bun ofertant de servicii în domeniul construcţiilor. 3.1. Obiectivele companiei SC Concas SA Un program de marketing trebuie să fie precis, axat „pe obiectiv” în toate direcţiile de acţiune, pentru a obţine ca rezultat final îndeplinirea obiectivelor strategice ale întreprinderii, în condiţii de eficienţă. Stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă firma este o etapă deosebit de

importantă în cadrul activităţii de marketing a SC Concas SA. Se are în vedere alegerea scenariului cel mai realist, cel mai probabil, precum şi luarea în considerare a tuturor aspectelor ce ar putea influenţa în mod negativ sau pozitiv activitatea firmei pe piaţa ţintă stabilită. Obiectivul de bază   al companiei noastre este asigurarea de servicii corecte şi competente în vederea asigur ării conformităţii cu cerinţele clientului, cu cerin ţele şi reglementările legale precum şi de a creşte satisfacţia clientului.

Obiectivele strategice trebuie să fie formulate: 

sub as pect numeric, cantitativ (volum de contractări pe piaţa ţintă, volumul

 beneficiului, rata rentabilităţii, cotă de piaţă etc.); 

calitativ (nivelul rentabilităţii, imaginea întreprinderii pe piaţa vizată, notorietatea

 produsului etc.).

O altă problemă care se ridică în legătură cu această secţiune se referă la necesitatea de a se evita orice contradicţie între obiectivele din cadrul proiecţiei pe termen scurt (un trimestru, un semestru, cel mult un an) şi obiectivele pe termen lung ale întreprinderii. Principiile care au condus activitatea societăţii noastre de la î nfiinţarea ei până în  prezent constituie fundamentul pe care această  societate s-a construit şi s-a dezvoltat:

30



Încredere, confidenţ ialitate, respect şi loialitate, toate reprezentâ nd valori centrale

 pe care se consolidează  relaţiile noastre intersocietare precum ş i cele cu colaboratorii,

 partenerii, clienţii; 

Maximă operativitate în asigurarea tuturor serviciilor;



Flexibilitate în utilizarea metodelor de lucru şi a soluţiilor adoptate;



Comunicare constant ă şi eficientă cu clienţii;



Seriozitate şi corectitudine faţă de toţi cei cu care şi pentru care lucr ăm;



Evitarea conflictelor de interese;



Consecven ţa în profesionalism, dar şi inventivitate în găsirea soluţiilor adecvate

rezolvării diferitelor situaţii cu care suntem confruntaţi; 

Perseverenţa, ca soluţ ie împotriva plafonării profesionale;



Atitudine proactivă orientată spre interesul clienţ ilor societăţii.

Acţiunile noastre sunt îndreptate către: 

Asigurarea satisfacţiei clienţ ilor - înţelegerea particularităţilor problemelor

clientului trebuie să ducă  la oferirea de soluţii adecvate şi oportune. Încrederea, confidenţialitatea, respectul şi loialitatea reciprocă  sunt valori centrale pe care se

consolidează relaţiile noastre. Acţiunile şi iniţiativele noastre au la bază  dorinţa unor relaţii de durată, reciproc benefice. 

Asistenţa în implementarea soluţilor recomandate - Adaptarea structurii şi culturii

organizaţionale la cerinţele foarte dinamice ale raporturilor de pe piaţă reprezintă un proces complex. În condi ţiile unei economii în tranzi ţie, asigurarea unei flexibilit ăţi în acest sens, devine o urgenţă şi o şansă de supravieţuire. 

Organizarea de echipe flexibile şi multidisciplinare - Suntem convinşi c ă numai o

 puternică echipă de profesioni şti adecvaţi motivaţi, poate genera soluţ iile care să asigure clienţilor noştri avantaje competitive.

Pentru obţinerea performanţei dorite, secretul succesului este „amestecarea celor 4 ingrediente” (produs, preţ , promovare, distribuţie), în cantitǎţi diferite, deoarece acestea  pot avea un impact maxim asupra consumatorului şi pieţei. 3.2. Politica de produs Întrucât alegerea produselor reprezintă o problemă vitală pentru prosperitatea companiei SC Concas SA , conducerea acesteia, inclusiv specialiştii de marketing, trebuie

31

să coreleze deciziile referitoare la produse. Astfel, deciziile de promovare a vânzărilor şi vor fi evident legate de alegerea produselor si serviciilor.

Măsurile şi deciziile întreprinderii SC Concas SA, privind alegerea produselor determină însuşi tipul operaţiunilor de marketing, strategia vânzărilor, precum şi atingerea obiectivelor şi prestarea serviciilor pe care le oferă in domeniul construcţiilor. Adăugarea noilor produse, modificarea sau abandonarea produselor existente şi intrarea pe o nouă

 piaţă cu produse noi sau deja stabilite sunt în consecinţă probleme permanente. Politica de produs reprezintă conduita pe care o firma trebuie să o adopte cu privire la demersurile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul activităţii

sale, conduită ce se raportează, în mod permanent, la cerinţele mediului de piaţă, la tendinţele manifestate de concurenţi. Printre obiectivele urmărite de respectiva politică se înscriu şi definirea corectă - specifică fiecărui domeniu de activitate - a noţiunii de produs,

modul concret de alocare a resurselor pentru dimensionarea corectă a mix -ului specific şi gestiunea acestuia, managementul gamei de produse cu problemele sale, precum ş i asigurarea unei implicări corespunzătoare a respectivei politici în diferenţierea şi  poziţionarea ofertei unei întreprinderi în cadrul pieţei pe care acţionează. Oferta de servicii pe anii 2008 -2011 Satisfacerea nevoilor consumatorilor se realizează pr in consumul unor servicii create şi livrate de prestator în cadrul unui proces deosebit de complex. Politica de produs în cadrul întreprinderii s- a orientat în sensul utilizării unor strategii

de produs cere să ducă la creşterea vânzărilor serviciilor, la sporirea gradului de răspândire  pe piaţă a serviciilor şi la diferenţierea acestora faţă de cele ale concurenţilor. Compania S.C. Concas S.A. este pe piaţǎ de aproximativ 20 de ani, prestând o oferta de servicii destul de variatǎ: 

Executarea lucrǎrilor de construcţii montaj la locuinţe, blocuri de locuinţe sociale,

construcţii industriale, agricole, cu instalaţiile aferente, construcţii reparaţii clǎdiri cu specific feroviar (inclusiv peroane), drumuri, alimentǎri cu apǎ, canalizǎri, gaze, amenajǎri hidrotehnice; 

Producţie industrialǎ pentru lucrǎrile din specificul activitǎţii (prefabricate din

 beton, betoane, mortare, confecţii metalice, fasonare şi asamblare de oţel beton, confecţii din lemn, tâmplǎrie, tinichigerie, produse de balastierǎ); 

Proiectarea şi întocmirea documentaţiilor de execuţie pentru lucrǎrile de

construcţie şi instalaţii enumerate mai sus; 32

Prestǎrii de servicii cu utilaje şi mijloace de transport în domeniul construcţiilor



 precum şi reparaţii capitale şi curente la toatǎ gama de utilaje şi mijloace de transport specifice construcţiilor; Activitǎti de laborator de încercǎri distructive şi nedistructive pentru materiale de



construcţii, prefabricate din beton, betoane, mortare, cimenturi. Cele mai importante realizări ale SC Concas SA din ultimii 15 ani se pot găsi la Anexa 2 Dintre cele mai importante şi recente se regăseşte Complexul Rezidenţial Orizont. Lucrările de construcţie a cartierului de vile Orizont, amplasat la ieşirea din Buzău  spre Mărăcineni, se află în faza de încheiere a etapei a doua, ce include 60 de vile (P+1E). Ansamblul, desfăşurat pe o arie de 22 ha, totalizează 365 de case (cu suprafeţe cuprinse între 138 mp şi 246 mp). Lucrările de construcţie au fost începute în anul 2006 şi se vor finaliza în anul 2012. Valoarea totală a investiţiei este de 40 milioane de euro. Complexul Rezidenţial Orizont este caracterizat de o serie de specificaţii clare: 

Fundaţii - sistemul de fundare adoptat este de tip grinzi-soclu din beton a rmat şi

tălpi continue din beton simplu. Pardoseala este din beton slab armat solidară cu grinzile soclu de fundaţii. 

Structura  – structura de rezistenţă este din cadre de beton armat. Pereţii exteriori

sunt din căramidă tip POROTHERM sau BCA. 

Planşeele –  planşeele peste parter sunt din beton armat.



Acoperişuri - - şarpanta va fi realizată din lemn, iar învelitoarea va fi realizată din

tablă tip ţiglă de tip LINDAB, diferite culori. 

Scara  –  va fi metalică şi va fi placată cu lemn sau, optional, cu alte mater iale

(piatră, gresie, etc.) 

Tâmplăria exterioară – va fi realizata cu profile PVC şi geam termopan. Opţional

se vor putea monta obloane, plase de ţânţari, etc. Glafurile exterioare şi interioare vor fi din marmură compozită sau din PVC. 

Uşile –   Usile inter ioare sunt de tip PINUM. Uşile vor fi echipate cu tocuri,

căptuşeli, pervazuri şi feronerie. Uşa principala de acces este metalică, termoizolantă de tip SETUM. 

Finisajele interioare sunt următoarele:

- debara, grup sanitar: pereţi placaţi cu faianţă, parţial acoperiţi cu vopsele semilavabile, plafoane vopsite; 33

- hol de intrare, camera de zi, locul de luat masa sau sufrageria, după caz: pereţi şi

 plafoane zugrăvite; - dormitoare: pereţi şi plafoane zugrăvite; 

Pardoselile sunt după cum urmează:

- hol de intrare, debara, grup sanitar: pardoseli din gresie sau piatră; - camera de zi, locul de luat masa sau sufrageria: pardoseli din parchet masiv (clasic)

sau mochetă; - dormitoare: pardoseli din parchet masiv (clasic) sau mochetă. 

Finisajele exterioare vor f i realizate în structură şi în gamă de textură şi de culori

tip BAUMIT. 

Amenajări exterioare –  Aleile pietonale şi carosabile de acces pe lot, vor fi

realizate din dale din beton prefabricate.

La limita dintre două loturi învecinate, după caz, va fi amplasată construcţia  prefabricată care va adăposti pubele de gunoi şi echipamente pentru instalaţiile de gaz metan. 

Dotări sanitare –   grupurile sanitare vor fi dotate cu obiecte sanitare la nivel de

calitate Ideal Standard. În camerele de baie vor fi: - lavoar oval încastrat în blat; - vas WC în consolă cu rezervor îngropat sau aplicat; - cadă de baie sau duş. În grupurile sanitare vor fi: - lavoar oval; - vas WC în consolă cu rezervor montat aparent la semiînălţime. 

Instalaţii termice –   Prepararea apei calde de încălzire se va face cu ajutorul unei

centrale murale în condensaţie, montată pe perete în bucătărie. Apa caldă menajeră se  prepară cu ajutorul unui preparator cu acumulare. Încălzirea camerelor se realizează cu ajutorul radiatoarelor din tabla de oţel amplasate sub ferestre sau pe pereţii în contact cu exteriorul şi cu radiatoare tip portprosop în băi. La parter s-au prevăzut casete de distribuţie, distribuţia agentului termic de la casete

către radiatoare realizându-se prin ţevi din polietilenă cu barieră de oxigen, montate în şapă în tuburi de protecţie. 

Instalaţii electrice –  Pentru executarea instalaţiilor electrice se vor utiliza numai

aparate şi materiale omologate, respectiv cu agrement tehnic. Aparatele electrice 34

individuale care se instalează (intrerupătoare, prize, corpuri de iluminat, etc.) vor fi î nsoţite de certificat de calitate şi după caz de garanţie. 

Instalaţii sanitare –  Conductele de alimentare cu apă potabilă şi apă caldă

menajeră vor fi din PEX sau PPR şi se vor izola cu izolaţie tip AR MAFLEX. Conductele de canalizare menajeră de la etaj vor fi din PVC -KG, montate sub radierul casei, iar de la etaj vor fi din polipropilenă ignifugă pentru canalizare. Canalizarea apelor pluviale de pe acoperişul caselor se va face gravitaţional prin  jgheaburi şi burlane. Toate conductele de canalizare vor avea ca punct comun un cămin de racord de canalizare, de unde vor pleca spre reţeaua de canalizare a cartierului. 

Instalaţii gaze –  Vor fi instalaţii interioare de gaze la bucătărie şi la centrala

termică.

Se va monta contor şi detectori de gaze. 

Utilităţi – Toate parcelele au acces direct la căile de acces publice şi toate clădirile

sunt racordate la utilităţi publice. În cazul locuinţelor cuplate sau izolate, este posibilă realizarea garajelor şi a unor locuri de parcare suplimentare, în zona dintre aliniamentul stradal şi clădire. 

Securitate – Siguranţa clienţilor este foarte importantă şi de aceea ansamblul va fi

delimitat de un gard pentru siguranţa şi liniştea locuitorilor. Vor exista un post de pază  permanent cât şi un sistem de supraveghere video. La intrarea în ansamblul de locuinţe vor fi bariere electrice. 

Observaţii - Mobilarea nu face parte din contract cu excepţia obiectelor sanitare.

Pentru solicitări suplimentare din partea clientului, ce modifică pachetul standard sub toate formele lui, se vor percepe sume suplimentare ce vor fi suportate de către client. Pentru a performa pe piaţa construcţiilor din România, firma SC Concas SA a decis să promoveze pe piaţa naţională un produs clasic, un  bloc de apartamente parter + 8 etaje, considerat a fi cea mai bună soluţie de a intra pe noi pieţe . Pentru a realiza acest lucru firma şi-a stabilit obiective calitative şi cantitative. Printre obiectivele cantitative se numără: 

lansarea pe piaţa construcţiilor a produsului bloc de apartamente P+8;



contractarea pe piaţa ţintă a unui număr cuprins între 2 şi 5 construcţii de acest tip,

într-un interval de un an;

35

extinderea ariei de distribuţie, prin lansarea respectivelor produse şi în alte zone



din ţară; 



 promovarea altor 2 – 4 tipuri de construcţii, în cel mult doi ani;

realizarea unor convenţii de parteneriat cu cel puţin 3 parteneri strategici (furnizori

importanţi de materiale, prestatori specializaţi etc.), pentru realizarea produselor ce fac obiectul programului;

creşterea cifrei de afaceri cu 8 - 10 %, prin lansarea produsului bloc de



apartamente P+8; 

realizarea unor beneficii de 21  – 23 % din valoarea totală a contractelor;



câştigarea unei cote de piaţă de 3 - 3,5 %.

În rândul obiectivelor calitative se regăsesc: 

creşterea notorietăţii produsului  bloc de apartamente P+8, printr-o campanie de

comunicare, care să implice atât resurse media cât şi organizarea unor manifestaţii  promoţionale specifice; 

crearea unui sistem de distribuţie eficient, care să asigure lansarea rapidă a

 produsului vizat pe piaţa naţională ; 

creşterea valorii profitului, prin eficientizarea procesului de distribuţie;



organizarea şi aplicarea unor programe de pregătire şi dezvoltare profesională a

 personalului direct productiv şi managerial, în special cel implicat în procesul de distribuţie

a construcţiilor; 

realizarea, cu ajutorul unei organizaţiei specializate, unei aplicaţii informatice care

să permită monitorizarea permanentă şi măsurarea eficienţei acţiunilor conţinute de  programul de marketing elaborat; 

 promovarea, mai ales în rândul familiilor tinere cu venituri peste medie, a

 produsului de construcţii, prin evidenţierea calităţilor funcţionale, design-ului specific,  preţului atractiv, calităţii lucrărilor şi respectarea termenelor de execuţie; 

câştigarea încrederii beneficiarilor, în produsul avut în vedere pentru promovare;



formarea imaginii şi câştigarea renumelui, precum şi consolidarea poziţiei pe piaţa

nationala, de către întreprinderea SC Concas SA., ca realizatoare a produsului bloc de apartamente P + 8.

36

Politica produsului global Obiectivele strategice utilizate pentru definirea politicii produsului global se referă la:

1. Îmbunătăţirea continuă a prestaţiilor. Pentru realizarea acestui obiectiv   este necesară cunoaşterea aşteptărilor clienţilor noştri, utilizarea unor standarde de calitate corespunzătoare nivelului aşteptărilor, concordanţa calităţii cu promisiunile. 2. Creşterea productivităţii muncii, în sensul oferirii de produse noi, fără ega l pe  piaţa concurentă. La realizarea acestui obiectiv participă personalul, clientul şi corelarea cererii cu oferta.

3. Diferenţierea produselor şi a serviciilor noastre reprezintă un mijloc de poziţionare a firmei şi ofertei ei pe piaţă. Este impusă de necesitatea asigurării unei reprezentări distincte a produselor şi serviciilor de pe piaţă în raport cu cele similare. 4. Echilibrarea acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs. Un astfel de obiectiv este urmărit prin utilizarea unor ins trumente specifice politicii de produs ca:  personalizarea, creşterea serviciilor, oferirea de facilităţi. Politica produsului global exprimă conduita întreprinderii în raport cu mediul în care

acţionează, conduită referitoare la dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de servicii ce fac obiectul propriei sale activităţi. 3.3. Politica de preţ Între componentele mixului , variabila „preţ” se particularizează printr -un caracter deosebit de complex, determinat de modul specific în care reflectă raportul cerere- ofertă, relaţiile cu produsul, rolul promoţional şi percepţia sa de către consummator. Principalele obiective ale politicii de preţ în cadrul SC Concas SA sunt : a. maximizarea profitului şi a vânzărilor serviciilor;  b. poziţionare mai bună faţă de concurenţi; c. recuperarea investiţiilor; d. sugerarea calităţii serviciilor prin preţuri; e. asigurarea unui nivel optim al raportului calitate  –  preţ.

Stabilirea preţurilor în urma licitaţiilor În ceea ce priveşte stabilirea preţurilor în cadrul companiei S.C. Concas S.A., este o activitate destul de complicatǎ şi complexǎ, preţurile fiind stabilite în urma licitaţiei. 37

Persoanele responsabile de departamentul de marketing urmǎresc licitaţiile propuse de site-ul SEAP, şi ţinând cont de posibilitǎţile companiei, dar şi de bugetul acesteia aleg o

licitaţie la care doresc sǎ participe. Pentru a putea participa la o licitaţie compania trebuie sǎ îndeplinească anumite cerinţe minime, care sunt înscrise în Fişa de Date , dintre care amintim: 

Certificat constatator eliberat de Ministerul Justiţiei



Adresa de la Curtea Districtuală / Instanţa Competentă / Agenţie Guvernamentală

unde îşi are sediul compania / sucursala sau echivalent din care să rezulte că operatorul economic nu este în insolvenţă/faliment/aranjament cu creditorii; 

Certificat de atestare fiscală eliberat de organul de administrare fiscală al

unităţii administrativ teritoriale de pe raza căreia societatea îşi are sediul social privind  plata obligaţiilor la bugetul de stat sau echivalent. Certificatul trebuie să fie valabil la data deschiderii ofertelor. 

Certificat privind plata impozitelor şi taxelor locale , valabil la data deschiderii

ofertelor. 

Certificat pentru plata CAS (pentru statele în care autorităţile f iscale nu

colectează şi CAS) valabil la data deschiderii ofertelor 

Cazier judiciar  pentru administrator(i) aşa cum sunt menţionaţi în Certificatul

Constatator 

Cazier judiciar al companiei (pentru statele unde e aplicabil).

Ulterior se stabilesc preţurile  pentru fiecare tip de material în parte, iar totalul acestora nu trebuie sa depǎseascǎ cifra de control (cifrǎ care este standard). Dacǎ depǎşeşte, se sunǎ furnizorii pentru a obţine un discount la materialele oferite şi se recalculeazǎ din nou. Dacǎ compania îndeplineşte toate aceste condiţii se trece la realizarea ofertei. Realizarea ofertei constǎ în întocmirea celor 3 plicuri: 

 Plic A - Documente de calificare şi alte documente;



 Plic B

- Propunerea tehnică: va fi elaborată astfel încât să rezulte că sunt

îndeplinite în totalitate cerinţele aferente Caietului de sarcini (prezintǎ totalitatea informaţiilor necesare despre lucrarea ce se va executa) :   propunere

cu grafic a programului de lucrări efective şi valorice, cu descrierea

activităţilor principale şi eşalonarea lor în timp, permanente şi temporare. Ofertantul va lua

38

în considerare condiţiile climatice şi termenele necesare pregătirii detaliilor de execuţie şi obţinerea tuturor avizelor necesare demarării lucră rii;   procedurile

de lucru, însoţite dacǎ este cazul de desene, prin care propune

realizarea lucrărilor. În particular, ofertantul trebuie sǎ prezinte numărul, tipul şi capacităţile echipamentelor şi forţei de muncǎ pe care îşi propune sǎ le folosească pen tru execuţia lucrărilor; 

un grafic de execuţie însoţit de eşalonarea resurselor alocate realizării lucrărilor.

În cazul unei asocieri, se va expune modul de implicare şi de alocare a resurselor tuturor partenerilor asocierii. 

 Plic C  -

Propunerea financiară trebuie să fie prezentată în Euro, cu menţionarea

TVA separate.

Dupǎ ce toate aceste formalitǎţi sunt îndeplinite, persoana responsabilǎ şi delegatǎ  pleacǎ la licitaţie. Ulterior sunt studiate ofertele tuturor participanţilor şi într-un interval de 30  –   60 de

zile, pe baza punctajului pe executie se desemneazǎ câştigǎtorul licitaţiei. Preţurile practicate de aceastǎ companie se pot considera a fi medii, adicǎ se claseazǎ undeva la jumǎtatea axei preţurilor practicate de restul concurenţilor. 3.4. Politica de distribuţie În domeniul construcţiilor, deşi la prima vedere se poate afirma că distribuţia, conform definiţiei clasice, nu există sau că este integrată producţiei –   având în vedere faptul că nu avem de -a face cu un interval de spaţiu şi timp care să separe finalizarea  produselor de intrarea acestora în consum  – aceasta îşi are locul său aparte, fiind de o mare

importanţă în cadrul activităţii întreprinderii SC Concas SA. Chiar dacă locul vânzării respectiv locul unde se ex ecută lucrările de construcţii –  este stabilit de către consumator,

compania trebuie să-şi stabilească modul de transfer al materialelor şi utilajelor necesare construcţiei la locul unde are loc activitatea şi să îşi organizeze în condiţii optime zona de lucru.

Prin activitatea de distribuţie, compania are posibilitatea să îşi atingă obiectivele: - satisfacerea cât mai deplină a consumatorilor; - minimizarea costurilor de distribuţie; - maximizarea profitului firmei. În ceea ce priveşte alegerea unei strategii de distribuţie este influenţată de obiectivele

firmei şi de mediul în care lucrează . Alegerea unei strategii de distribuţ ie cuprinde nu 39

numai alegerea unor canale de distribuţ ie dar şi luarea în considerare a ansamblului interacţiunilor dintre deciziile luate la acest nivel şi ansamblul deciziilor strategice ale firmei.

De remarcat este cǎ aceastǎ companie a realizat construcţii, nu numai la nivel zonal, ci pe toatǎ suprafaţa ţǎrii, dintre cele mai importante oraşe menţionez: Bucureşti, Craiova, Botoşani, Giurgiu, Ploieşti, Cǎlǎraşi, Harghita, Neamţ şi Arad. Tipul canalului de distribuţie utilizat de S.C.Concas S.A. este unul scurt ce include doar Producător –  Consumator (fǎrǎ intermediari). Trebuie menţionat faptul ca aceastǎ companie deţine un Parc Auto ce are în componenţa sa următoarele : Tabel nr. 3.1. Utilajele aflate în posesia SC Concas SRL  Nr. Crt.

Descriere

Putere/Capacitate

 Nr.

Bucaţi

Durata de

funcţionare (ani)

Origine

(Ţara)

1

Autobasculanta

16 T

4

5

ROMANIA

2

Autobasculanta

32T

2

3

ROMANIA

3

Tir

170/2200 KW

3

7

ROMANIA

4

Trailer

20T

3

10

ROMANIA

5

Autocamion

10T

4

8

ROMANIA

6

Manitou

230 KG

3

4

ROMANIA

Sursa: Surse interne ale companiei

În cadrul distribuţiei, în ceea ce priveşte depozitarea, compania deţine un depozit de materiale de construcţii şi un depozit de materiale de instalaţii deservite de cǎi ferate uzinale, dar şi o staţie de betoane cu o capacitate totalǎ de producţie de 72 mc/h, o staţie  pentru producerea de mortare, o staţie de producere a agregatelor sortate de balastierǎ si un laborator central pentru încercǎri distructive şi nedistructive. O listǎ mai detaliatǎ cu toate echipamentele pentru construcţii , vehiculele , camioanele şi alte echipamente aflate în dotarea companiei se aflǎ în Anexa 3. Încheierea contractelor de colaborare cu diferite unităţi specializate trebuie să fie condiţionată de potenţialul de care dispun organizaţiile respective, dacă au tehnologia şi dotările necesare, notorietatea şi credibilitatea în rândul clienţilor, precum şi nivelul de 40

 pregătire a personalului respectivelor unităţi; în alegerea transportatorilor se va avea în vedere capacitatea parcului auto al acestora, gradul de modernizare a mijloacelor de

transport, promptitudinea şi respectarea condiţiilor de transport, cunoaşterea traseelor şi, nu în ultimul rând, posibilităţile acestora de a asigura întocmirea tuturor documentelor legate de formalităţile de transport; alegerea punctelor de desfacere va ţine cont de specificul  produsului promovat.

3.5. Politica de promovare Societatea a colaborat cu firme de publicitate şi a tipărit obiecte de reclamă, precum: cataloage, agende, autocolante care sunt aplicate pe utilajele şi maşinile din dotare, pixuri, desfăcătoare, brichete, scrumiere cu sigla şi informaţiile necesa re pentru identificare. A  promova un produs pe piaţa construcţiilor înseamnă un act de mare răspundere deoarece aceste materiale determină siguranţa construcţiilor realizate. Nu poate fi promovat un  produs dacă îi lipsesc elementele calitative şi recomandările pe care le fac diferiţi  beneficiari.

Ţinând cont de cei 20 de ani de experienţǎ, compania S.C. Concas S.A. are deja o imagine formatǎ , un renume , şi de aceea bugetul de marketing nu este tocmai unul foarte extins. 

A apelat de asemena la realizarea unui banner , ce este situat în centrul oraşului.

Fig.3.2. Bannerul pubicat în centrul oraşului pentru promovarea complexului rezidenţial Orizont Sursa: Surse interne ale firmei



Compania a ales sǎ se promoveze prin realizarea unor flyere ce conţin totalitatea

tipurilor de case din cadrul complexului Rezidenţial Orizont

41

Fig. 3.1. Flyere utilizate pentru promovarea Complexului rezidenţial Orizont Sursa: Surse interne ale firmei



Compania a apelat de asemenea şi la presa scrisǎ, publicând un   anunţ  într-o

Revistǎ de Analizǎ şi Investiţ ii. 

A preferat sǎ se promoveze de asemenea prin intermediul unui spot publicitar, ce

este difuzat de 5 ori pe zi, pe programul local CAMPUS BUZǍU. Scopul mesajul promoţional este de a scoate în evidenţă faptul că produsul  oferit de

către SC Concas SA îmbină design-ul specific cu un confort deosebit, rezistenţă în timp (inclusiv seismică), o mare funcţionalitate şi o structură constructivă modernă. 3.6. Strategii de îmbunătăţire a performaţelor firmei SC Concas Pentru o mai bunǎ funcţionare, pentru o notorietate mai profundǎ, pentru maximizarea profitului compania, S.C. Concas S.A. Buzǎu ar trebui sǎ realizeze anumite modificǎri la strategiile de marketing utilizate. În ceea ce priveşte strategia de produs, eu consider cǎ ar fi eficientǎ strategia diferenţierii calitative a serviciilor. În cadrul acestei strategii este normal ca cerinţele consumatorilor sǎ creascǎ excesiv, dar direct proporţional creşte şi preţul construcţiei pe m². Spre exemplu, compania S.C. Concas S.A. Buzǎu ar  putea sǎ înfiinţeze o filialǎ nouǎ în Bucureşti care sǎ se ocupe în exclusivitate de prestarea serviciilor de construcţii de lux şi anume realizarea cartierelor rezidenţiale, a hotelurilor de lux etc. Referitor la strategia de preţ utilizatǎ de compania S.C. Concas S.A. Buzǎu,

momentan practicǎ o strategie de aliniere la preţurile firmelor concurente, dar ţinând cont de faptul cǎ am propus axarea activitǎţii pe construcţii de lux, eu personal consider cǎ mai 42

 profitabil şi eficient pentru companie ar fi sǎ practice o strategie a preţului peste nivelul concurenţei. O astfel de strategie se practicǎ şi este necesarǎ pentru produsele unicat şi serviciile de lux.

Pentru a practica o strategie de distribuţie profitabilǎ, consider cǎ este absolut necesarǎ analiza şi comportamentul de cumpǎrare al consumatorilor, astfel din punctul meu de vedere cea mai potrivitǎ strategia de distribuţie pentru S.C. Concas S.A. este identificarea cerinţelor clienţilor privind nivelul serviciilor de distribuţie. Atât timp cat o companie cunoaşte ce îşi doreşte clientul, unde, cât, în cât timp, este imposibil ca acesta sǎ nu fie mulţumit în final. Ţinând cont de faptul cǎ aceastǎ companie, S.C. Concas S.A. activeazǎ pe piaţǎ de peste 20 ani, timp în care şi -a creat o imagine, un profil în mintea consumatorilor, consider cǎ pentru îmbunǎtǎţirea eficienţei este util sǎ practice o strategie de extindere a imaginii. Realizarea promovării fiind posibilǎ cu forţe propii şi nu apelând la instituţii specializate.

3.7. Realizarea unei strategii de dezvoltare pe termen mediu şi lung Societatea Concas SA Buzǎu este angajatǎ pe drumul ireversibil al dezvoltǎrii continue, având drept promotori concepte avansate de calitate, în ce priveşte execuţia

lucrǎrilor, dar şi profesionalism managerial, la nivel de decizii. Din punctul meu de vedere, compania S.C. Concas S.A. ar trebui sǎ realizeze o strategie de dezvoltare prin care sǎ se identifice elementele constitutive în baza cǎrora sǎ  poatǎ fi conturatǎ economia de piaţǎ astfel : 1. Ca element primordial pentru companie ar trebuii sǎ fie creşterea productivitǎţii muncii prin folosirea de noi tehnologii în special în domeniul utilitǎţilor şi policalificarea  personalului muncitor.

Sǎ se aibǎ în vedere: a) Creşterea gradului de prefabricare a construcţiilor;  b) Folosirea finisajelor uscate; c) Reducerea deplasǎrii forţei de muncǎ.

2. Ar trebuii sǎ se orienteze cǎtre soluţii alternative pentru asigurarea cu energie a clǎdirilor. Cr iza energeticǎ pe plan mondial va conduce la promovarea de cǎtre aceastǎ

societate a formelor de energie alternative disponibile pe termen mediu şi lung astfel încât sǎ se asigure suportul tehnic şi informatic necesar, pentru a avea oferte concrete în ace st sens. 43

3. Compania ar trebui să achiziţioneze utilajele multifuncţionale şi dispozitivele de micǎ mecanizare în sistem de leasing. 4. Consider cǎ S.C. Concas S.A. Buzǎu, trebuie sǎ îsi propunǎ ca obiectiv pe termen mediu sau lung, dezvoltarea societǎţii şi anume creşterea numǎrului de angajaţi şi a domeniului de activitate.

Aici poate fi inclusǎ şi motivarea puternicǎ a personalului, o motivare direct  proporţionalǎ cu creşterea productivitǎţii şi anume, posibilitatea câştigǎrii unui comision în funcţie de aportul şi interesul fiecǎrui angajat. Spre exemplu la fiecare licitaţie câstigatǎ,  personalul departamentului de marketing sǎ primeascǎ o primǎ. 5. Din punctul meu de vedere un lucru foarte util pentru aceastǎ companie ar fi asigurarea de parteneriate stabile cu societǎţi pe domenii complementare pentru a putea

face faţǎ unor solicitǎri complexe din punct de vedere tehnic şi a putea permite o ofertǎ avantajoasǎ în special pentru lucrǎrile pe termen lung. Asimilarea rapidǎ a noilor tehnologii şi materiale ce apar în domeniul construcţiilor şi instalaţiilor pentru a putea oferi clienţilor o paletǎ largǎ de soluţii pentru problemele acestora.

6. Un alt obiectiv pe termen lung pe care aceastǎ companie ar trebui sǎ -l aibǎ în vedere este permanentizarea clientelei.

7. Compania S.C.Concas S.A. ar trebui sǎ adopte o politicǎ de promovare agresivǎ. 3.8. Îmbunǎtǎţirea politicii de mediu S.C. CONCAS S.A. specializată în lucrǎri de construcţii, instalaţii si execuţie

materiale de construcţii, deţinând staţie de betoane şi agregate şi laborator de încercǎri, este conştientă de impactul generat de activităţile, produsele şi serviciile sale asupra mediului şi de faptul că prevenirea poluării mediului reprezintă o parte importantă din responsabilităţile ce– i r evin faţă de angajaţi, clienţi şi public. În momentul de faţǎ compania S.C.Concas S.A. are implementat un sistem de management de mediu în conformitate cu standardul SR EN ISO 14001:2005 (integrat cu

sistemul de management al calitǎţ ii) prin care se angaj eazǎ la prevenirea poluarii şi la îmbunatǎţirea performanţei de mediu, la respectarea cerinţelor legale, a reglementǎrilor de mediu şi la alte cerinţ e pe care organizaţia le-a adoptat. Consider cǎ acest lucru nu este suficient, conducerea companiei bazând u-se mai mult  pe partea teoreticǎ a acestei politici de mediu. În acest sens, consider cǎ tot personalul societǎţii ar trebuii sǎ acţioneze pentru atingerea obiectivelor referitoare la: 44

1) Desfǎşurarea activitǎţilor şi a operǎrii echipamentelor şi instalaţiil or, într-un mod care protejeazǎ mediul, şi eficient pentru reducerea emisiilor atmosferice şi îmbunǎtǎţirea folosirii resurselor naturale şi a energiei. Sǎ se înregistreze în mod continuu un progres mǎsurabil în implementarea acestui angajament în cadrul tuturor operaţiilor pe care compania le face.

2) Sǎ se îmbunǎtǎţeascǎ managementul deşeurilor  şi al planificǎrii proceselor astfel încât sǎ se reducǎ deşeurile, sǎ se recicleze pe cât de mult posibil şi sǎ fie depozitate/eliminate într-o manierǎ sigurǎ ori de câte ori ele nu pot fi refolosite.

3) Tot personalul companiei sǎ fie pregatit pentru situaţii de urgenţǎ şi pentru activitǎţi care sǎ sprijine comunitatea localǎ pentru a -şi îmbunǎtǎţi demersul ei în direcţia  pregǎtirii situaţiilor de urgenţǎ. 4) Sǎ se evite cât de mult posibil contaminarea solului şi a apei. 5) Selectarea cu grjǎ a clienţilor şi a furnizorilor  pentru a asigura un comportament adecvat cu politica de mediu a societǎţii noastre. Conducerea ar trebui sǎ monitorizeze, analizeze şi sǎ revizuiascǎ   periodic obiectivele pe linie de mediu. Prezenţa politicǎ va fi adusǎ la cunoştinţa personalului  propriu şi a celui care lucreazǎ în numele organizaţiei, precum şi a celorlalte pǎrţi interesate prin afişa re, postare pe site -ul www.concas.ro. Eu, personal consider cǎ administraţia societǎţii este responsabilǎ pentru educarea,

instruirea şi motivarea angajaţilor în sensul înţelegerii şi respectǎrii angajamentelor din cadrul politicii de mediu.

3.9. Implementarea sistemului de management al securitǎţii ocupaţionale Sǎnǎtatea şi securitatea lucrǎtorilor sunt considerate valori prioritare care aparţin culturii manageriale a oricǎrei companii. Consider cǎ orice accident uman poate fi  prevenit, dacǎ s-ar acorda mai mult interes acestui aspect. Datoritǎ unor surse interne am fost informatǎ cǎ, în urmǎ cu ceva timp în cadrul companiei s-a propus implementarea sistemului de management al securitǎţii opţionale, dar ulterior nimeni nu a mai adus acest subiect în discutie, alte lucruri, fiind considerate  prioritare.

Consider cǎ este absolut necesar ca acestui aspect,şi anume securitatea muncii, sǎ i se acorde atenţia cuvenitǎ .Obiectivele pe care eu le -aş propune pentru aceastǎ situaţie sunt: 45



Implicarea întregului personal în implementarea sistemului de management al

sǎnǎtǎţii şi securitǎţii muncii. 

Preocuparea pentru minimizarea riscurilor ce se rǎsfrâng asupra securitǎţii

lucrǎtorilor prin folosirea de produse şi tehnologii moderne, a celor mai bune practici disponibile, nepoluante şi cu riscuri reduse pentru lucrǎtori. 

Prevenirea accidentelor de muncǎ, a rǎnirilor şi a îmbolnǎvirilor profesionale.



Încurajarea angajaţilor de a susţine discuţii cu managerii firmei privitoare la

 problemele de securitatea muncii şi de a propune mǎsuri de îmbunǎtǎţire. Sunt ferm convins cǎ membrii firmei ar susţine aplicarea acestei politici cu scopul îmbunǎtǎţirii continue a vieţii. Am ţinut sǎ menţionez şi sǎ precizez şi acest aspect ce consider cǎ necesitǎ îmbunǎtǎţiri deoarece, din punctul meu de vedere, dacǎ compania se dedicǎ acestei misiuni, rezultatele nu vor fi numai siguranţa muncii, ci şi productivitatea va creşte ca urmare a diminuǎrii timpului pierdut din cauza accidentelor şi evenimentelor de muncǎ. 3.10.Concluzii Un rol destul de important îl are strategia de piaţǎ a unei companii , în jurul cǎreia

sunt în permanentǎ mişcare elementele mixului de marketing. O companie îşi poate îndeplini obiectivele, îşi poate maximize profitul, deci îşi poate asigura succesul pe piaţa  pe care activeazǎ, adoptând variantele strategice potrivite. Orice companie ce activeazǎ pe  piaţǎ şi într -o societate din orice colţ al lumii, trebuie sǎ fie conştientǎ de importanţa marketingului.

Dacǎ aceastǎ companie acordǎ suficientǎ atenţie activitǎţilor cuprinse în sfera de marketing (o promovare puternicǎ, atragerea clientelei, fidelizarea clientelei, formarea

unui brand , prestare de calitate)serviciul poate fi considerat ca şi vândut . Eu consider cǎ activitǎţile unui departament de marketing trebuie întotdeauna sǎ înceapǎ cu studierea pieţei pe care activeazǎ, deoarece aceasta reprezintǎ to talitatea clienţilor potenţiali, respectiv sǎ se apeleze la o cercetare de piaţǎ . Cel de al doilea lucru pe care o companie trebuie sǎ îl aibǎ în vedere este descoperirea clienţilor şi anume categoriile de clienţi, cât de des cumpǎrǎ, cât sunt obişnuiţi sǎ plǎteascǎ pentru un astfel de serviciu . Cel de al treilea lucru şi poate unul dintre cele mai importante   este satisfacerea clienţilor, un client mulţumit este echivalent cu 5 clienţi potenţiali noi şi 2 reali. Astfel de-a lungul anilor de activitate, compania S.C. Concas S.A. a acordat multǎ 46

atenţie schimbǎrilor pieţei, modelându -şi astfel activitatea dupǎ preferinţele consumatorilor, fiind o companie modernǎ, puternicǎ şi preocupatǎ în permanenţǎ, de  perfecţionare. Acordând importanţa necesarǎ marketingului, compania S.C.Concas S.A. se bucurǎ de un palmares impresionant de diplome, certificǎri si recunoaşteri profesionale, dar şi de un profit considerabil.

47

CONCLUZII În procesul elaborării politicii de marketing, un aspect foarte important îl reprezintă stabilitarea domeniului economic. Am încercat, pe parcursul acestei lucrări, să definesc şi

să delimitez noţiunea de mix de marketing în domeniul serviciilor, mai concret în cel al construcţiilor, să evidenţiez principalele sale caracteristici, să aduc în prim plan cele mai importante aspecte privind această ramură a marketingului. Este foarte important de reţinut că modul de desfăşurare a activităţii de piaţă a unităţilor de construcţii corespunde domeniului serviciilor, deoarece între producător şi  beneficiar se încheie un contract de prestare a unei activităţi ulterioare - construirea unui obiectiv sau executarea unui serviciu specific, iar o importantă cotă din activitatea în construcţii o deţin serviciile în acest domeniu (reparaţii, montaje, finisaje etc.) . În conceptul de marketing al serviciilor, poltica de produs are în vedere tot ceea ce

 poate fi oferit pe o piaţă, a fi remarcat, achiziţionat, utilizat sau consumat în vederea satisfacerii unei nevoi. Ea se referă la articolele ta ngibile - o clădire construită- cât şi o serie de aspecte intangibile - personalitate, localizare deosebită, organizaţii de prestigiu cu

care întreprinderea colaborează sau o idee. Toate aceste elemente pot da naştere un ui  produs/serviciu.

Politica de preţ deţine un rol important în cadrul mixului de marketing. Preţul este unul din elementele care tang ibilizează produsul/serviciul oferit.

În ceea ce priveşte politica de distribuţie, aceasta este importantă deoarece de ea depinde finalizarea cu succes şi în timp util a unei construcţii.

Particularităţile politicii de  promovare în construcţii se datorează unor elemente specifice ale activităţii din domeniu, cum ar fi cooperarea cu toţi factorii ce intervin în realizarea şi valorificarea construcţiei, conturarea conceptului publicitar, modul de includere în preţ a cheltuielilor d e comunicare, alcătuirea şi traducerea mesajelor  publicitare precum şi determinarea spaţiului publicitar .

Chiar dacă s -au depus foarte multe eforturi de îmbunătăţire a performanţelor firmei, de creştere a productivităţ ii, a eficienţei şi competivităţii, consider important, ca pe viitor, să se aibă în vedere şi următoarele aspecte : 

Menţinerea unui contact strâns cu clienţii pentru cunoaşterea modului în care

 produsele corespund aşteptărilor acestora;

48